时间：2023-01-12 09:40:22
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业创新论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、模型、变量与数据
(一)模型研究分为两个部分，第一部分的研究目的在于判定能够显著标志和区别企业出口概率的因素是否与能够显著标志和区别企业出口强度的因素存在差异。在每一种创新衡量标准分类下，进行两种模型的估计，一是企业出口概率的预测模型，采用Logit估计模型，其中因变量为(0，1)变量，有出口行为的企业赋值1，无出口行为的企业赋值0。在Wakelin的研究中，使用Porbit模型对企业的出口概率进行估计。本研究认为:由于自变量均为连续变量，且又因为Probit模型对分组实验数据的分析会更加有效，因此认为使用Logit模型估计企业的出口概率会更加合理;第二个模型仅以有出口行为的企业为样本，并采用相同自变量指标考察企业出口强度与企业特征之间的关系，其中因变量为企业出货值占产品销售收入比重，同时由于异方差出现的可能性，采用WLS估计。
(二)变量影响企业出口行为的自变量分为五个部分，第一部分为企业规模，采用平均职工人数指标，并加入平均职工人数的平方项，检验企业的出口概率与企业规模之间是否存在“U”型关系;第二部分反映企业的人才积累，采用人均主营业务工资指标，通常认为企业职工的工资水平越高，则该企业职工的技能水平也相应越高;第三部分为企业的盈利能力，采用营业利润指标，反映企业应对各种风险的基础能力;第四部分表示企业的成本状况，采用销售成本指标，反映企业出口对成本的敏感程度;第五部分为企业的创新行为，根据不同的创新类型划分办法，分别采用研发费用支出和新产品产出两个指标，用来反映企业的创新行为对出口的作用［3］。
(三)数据本研究所用数据来自国家统计局2009年规模以上工业企业调查数据库，该数据库包括全国160231家规模以上工业企业的详细数据，其中涉及到创新的指标只有研发费用支出与新产品产值。本研究采用两种方式衡量企业的创新类型，第一种是以企业是否具有新产品产值为衡量企业是否进行创新的标准，在这种衡量标准下，将企业分为创新企业和非创新企业，并就相同的自变量建模，其中反映创新行为的指标为研发费用支出;第二种是以企业是否具有研发费用的支出作为衡量创新行为的标准，据此将企业分为创新企业和非创新企业，其中反映创新行为的指标为新产品产出。
二、实证分析
(一)描述分析在创新属性和出口类型交叉分类下，我国小型工业企业表现出一些基本特征:非出口企业与出口企业数量上的差距较大，其中非出口企业几乎是出口企业数量的4倍，各种创新类型下出口企业与非出口企业各自的职工人数保持在一个相对稳定的范围，出口企业职工人数在100人左右，略高于非出口企业(75人左右);出口与非出口企业的平均工业总产值，以及人均主营业务工资相差非常小，这样看来小型企业中出口企业与非出口企业在规模经营方面并不存在显著的差异。从企业的创新行为看，小型企业中创新型企业与非创新型企业，以及各种创新类型企业内部出口企业与非出口企业之间差距却十分显著。新产品成为小型企业进入国际市场的重要工具，而研发费用投入并未成为促进企业出口的有效措施:在以新产品产出作为划分企业创新属性标准时，创新型企业中出口企业的研发投入大大少于非出口企业，而对于非创新型企业内部，出口企业与非出口企业在研发投入上的差距并不明显。整体来看，创新型企业在研发上的投入整体上优于非创新型企业，但是已经进入国际市场的小型企业却在研发投入上有所欠缺。在以研发投入作为判别企业创新属性标准下，创新型企业不仅在新产品产值总量上优于非创新企业，而且在两种创新类型企业内部，出口企业也拥有更多的新产品。
(二)模型分析从表1显示的模型拟合结果看，两种分类标准下Logit预测模型的准确率均较高(准确率均达到60%以上，最高达到80%强)，WLS模型的拟合优度也近乎达到了1。从模型拟合结果看出，在小型工业企业中，基本上影响企业出口概率的因素，也同时影响到了企业的出口强度，也即是说，进入国际市场前后企业发展所关注的因素变化不大。小型工业企业规模对出口概率和出口强度都表现出明显的倒“U”型关系，也即是说当企业规模扩张到一定程度后，企业人数的进一步扩张会降低企业的出口意愿和出口强度，而在这个转折点之前，企业规模的扩张对企业出口行为的优化大有益处。因此，对于小型工业企业来说，将企业的人员规模控制在一个合理的区间内，是实现企业资源有效使用的基础之一。人均主营业务工资的提升对两种分类标准下非创新型企业出口概率和出口强度都显示积极作用，对于缺少创新投入或是创新产出的小型工业企业来说，他们更加依靠的是高技术的人员，或是更多的熟练工人，因此人力资本的积累是它们出口扩大的重要基础。对于创新型企业而言，新产品分类标准下的创新型企业人均主营业务工资的提升降低其出口概率，但是出口概率的提升得益于营业利润的提升，这与其他类型企业的表现不同，即具有新产品的小型工业企业在面对国际市场的挑战时，更多的是依靠企业自身利润的增加，人才的积累对其进入国际市场并无优势，但是当企业进入到国际市场后高技术人才的积累会支持企业在国外市场中竞争，这也是中国小型工业企业与大型企业在国际市场进入策略上的最大不同之处。小型工业企业的出口概率对成本具有较高的敏感性，但是从拟合结果可以看出，不论企业是否进行了创新，企业的销售成本都对企业出口概率具有积极作用，且这种促进作用在创新型企业中表现更为明显。
小型工业企业研发费用的支出不论是对企业出口概率还是出口强度而言，都显示消极作用，而相对而言，新产品产值却刺激了企业出口预期。理论上，小型工业企业的出口行为和出口竞争力建设都要依靠创新能力的提升，但是由于其本身无法承担巨大的创新费用，因此创新费用支出作为增加成本的一项措施，对其出口行为反而会有抑制作用，这也说明对于处于弱势的小型工业企业来说，它们自主创新能力的提升必须依靠国家的扶持，当自身能力达到一定程度之后，才可通过自身的研发投入来加强创新能力，从而通过新产品的生产和组织上的优化来完善出口贸易行为［4］。
三、结论
研究发现，我国小型工业企业在金融危机中难以抵御风险的原因:我国规模以上小型工业企业对成本的敏感度很高，企业对研发资金的使用缺乏效率，使其效用得不到充分的发挥，企业的创新投入并不能显著提升企业进入国际市场的机会，同时对进入国际市场后企业的完善和发展也无益处［5］。与此相反，研发费用会增加小型工业企业的成本，从而降低其价格静态比较优势;我国小型工业企业虽然自主创新能力较差，但是在模仿等创新模式下获得的新产品对企业出口的促进作用显著，新产品的生产很大程度上增加了企业的动态比较优势，增强了我国小型工业企业在国外市场中的竞争力。
作者：王元福单位：郑州成功财经学院
（一）研发活动及产出状况科技活动是R&D活动向技术创新的桥梁，企业的技术创新与科技活动息息相关。这里我们进一步对湖北省科技活动及产出情况进行分析。2013年《中国科技统计年鉴2013》统计显示，湖北省的研究开发机构R&D人员占从业人员的比重低于全国平均水平1.4个百分比，同时与东部发达的广东省相差有6.2%。至于按资金来源R&D内部支出，可以看到政府资金的投入甚至要低于西部省份陕西省，但是略高于全国平均水平；与此同时湖北省的企业资金及国外资金来源状况也大致呈现出相似特点。在科技产出方面，但是专利转让收入较低，与江苏省差距很大，发表的论文数量排名也是靠后的，这些就从反映出湖北省的投入产出效率并不是很高，还存在改善和提升的空间。在规模以上工业企业办研发机构的情况来看，湖北省的数量很低，低于全国平均水平，与江苏省、广东省相比更是差距很大，需要加大企业办研发机构的力度，增强企业的智力支持。应该来讲，政府财税政策的最优结果就是通过政策的引导，最终形成企业自身的持续的激励技术创新机制。从湖北省的现状来看，湖北省的企业离自身激励机制还有很大的距离。
（二）新技术开发与引进状况工业企业进行技术创新，可通过技术开发，技术改造，设备以及先进工艺的技术引进来完成。所以对大中型工业企业的技术开发、技术改造和技术引进情况进行分析也可以反应企业技术创新的状况。此外，我们对比分析了各代表性省份规模以上工业企业技术开发与引进状况。结果显示，湖北省的规模以上工业企业新产品开发项目低于全国平均水平，同时也低于江苏省和广东省，但是高于同期的陕西省和江西省；湖北省引进技术经费支出稍高于全国平均水平，但是相比江苏和广东两省，却不及二者的三分之一，差距很大；技术改造情况低于全国平均水平，同样低于江苏、广东两省，甚至不及江苏省的七分之一。在购买国内技术经费支出方面，湖北省也呈现出与东部发达省份差距巨大的状况。综合来看，湖北省的技术开发、技术改造和技术引进都处于第二梯队水平，与国内发达省区相差很大，尤其在企业自主创新方面湖北省还要很大的进步，需要提高技术的自主创新能力，逐渐摆脱依靠引进的现状。技术创新本质还是企业的自主创新，引进外来技术和科技都是技术创新发展的漫长过程中的一个阶段，从无技术到引进技术，最后到摆脱对外依赖形成自身的独特的技术创新，这样的企业才会有持续的市场竞争力，才能在科技发展的经济社会显示出生命力，是企业技术创新的发展方向。湖北省企业现在自身的技术创新仍旧需要依靠外在的技术，自身的技术创新还需要得到支持和发展。
二、湖北省现行创新体系中存在的问题
在全面对比分析湖北省企业科技创新基础上，我们将进一步对湖北省现行创新体系中存在的问题进行剖析，这对于后续的改进优化具有重要意义。
（一）企业研发资金短缺资金是开展技术创新的前提，只有在资金上有了保障，企业才有可能去不断研究新技术和新工艺，假若资金无法保障，企业技术创新只会陷入经费瓶颈。根据学者对企业技术创新活动状况的抽样调查结果显示，不论是传统的大中小型企业、还是高科技企业，都把缺乏资金看成是影响技术创新活动顺利开展诸因素中的首要障碍因素，这说明资金短缺问题在企业技术创新中具有普遍性的问题。这从技术创新前提———R&D的经费支出占GDP的比重(即R&D投入强度)也可以得到证实。据2013年的数据统计，湖北省R&D活动经费支出额占GDP的比例为1.81%，比我国的南部广东、西部陕西、东部江苏省分别低了0.51、0.33和0.7个百分点。企业技术创新的资金筹集渠道主要可以分为三个：政府财政拨款、企业自筹和引进外资。由于企业技术创新具有高风险性（包括市场风险、技术风险、生产风险和资金风险）和不确定性，再加上现代化技术创新的不断推进，技术更新周期短，回报率不稳定和具有很大的不确定性以及产权制度不的不完善，企业主动进行技术创新的积极性不高，尤其对于中小型企业来说技术创新具有很大的难度。在企业技术创新的四个过程（设想的提出、研究与发展、工程化和商业化）中，第一阶段和第二阶段所需资金额度相对较小但是风险性大，工程化是技术创新的关键阶段，所需资金较多，筹集最困难，是技术创新商业化的一个大门槛，跃过这门槛，技术创新的商业化比较容易成功，反之则失败。因此，目前企业R&D经费支出需要靠政府大力推进来进行引导，在这方面湖北省的研发投入与其经济规模不相匹配，存在进一步加大投入的空间和财政能力。
（二）企业内人才缺乏，技术创新缺乏智力支持经济的发展核心是科技，关键在人才；企业要进行技术创新必然离不开人才和智力支持。企业要在科技发展的今天具有强劲的竞争力，必须要有强大的智力支持和人才作为基础。湖北省的劳动力资源具有一定的潜在优势，根据《中国统计年鉴》2013年的数据显示，湖北省的高校数为122所，高于全国平均水平的78.77所，比江西、陕西省的分别多出34所和31所，为湖北省提供高素质人才提供了有利的条件。但是，湖北省从事R&D活动的人员占全省企业从业人数的比重与全国平均水平相比只相差0.4%，在相邻的几个省份R&D比重是比较高的，但是与发达地区的省份相比还是存在着差距。同时根据《中国科技统计年鉴（2013）》各地区公有经济企事业单位专业技术人员来看，湖北省的专业技术人员与最多的省份相差很大，这也说明湖北省企业内部人才缺乏，技术创新缺乏智力支持。
（三）技术信息和市场信息不灵通现代经济社会同样也是信息化社会，掌握了信息的主动权和优先权，那么在市场竞争中就有优势。企业在市场经济的发展中拥有技术和市场信息就能较少技术创新的盲目性，可以以市场为导向，快速使技术研究成果实现商业化。根据《第二次湖北R&D资源清查主要数据公报》2009年全省高等院校共发表科技论文66517篇，出版著作2356种，全省高等院校共申请专利2401件，其中发明专利1511件，发明专利申请占全部专利申请的62.9%，全省高等院校获得专利授权1326件，其中发明专利731件，占55.1，全省高等院校开展R&D项目研究26932项。但是，工业企业完成新产品产值1839.47亿元，比广东省8483.48亿元相差很大；全年实现新产品销售收入1811.69亿元，是广东省的21.8%，由此看来，湖北省企业对于高等院校和科研机构的科技成果的信息掌握的很少，研究的科技成果信息并没有及时地传送给企业，高等院校和研究机构与企业之间的联系不是很紧，产学研有点脱节，给企业的技术创新带来了信息的闭塞；由于地理位置和历史原因以及地区经济发展的程度不一，部分企业缺乏市场竞争的意识，湖北省企业相对于东部和沿海省份市场信息是相对落后的，给企业的技术创新带来了阻碍。
（四）有关政策法规尚未完善，基础设施和软环境需改进企业的技术创新需要有法律法规提供法律性支持，同时离不开强有力的基础设施和软环境的推进。湖北省位于中部地区，全省经济社会发展水平并不是很高，仍旧处于中游水平，在现代科技和技术迅猛发展的今天，对于知识产权、技术创新的相关政策法律法规并不完善，加上经济基础的欠强劲支持，在基础设施和软环境上同样是欠缺的。以湖北省的省会城市—武汉市为例，空气污染指数在全国城市中是排名前列，而且武汉市的交通状况也不很乐观。尽管近年来武汉市地铁的开通和运营，但是交通拥挤依旧是一个头疼的问题。同时相关的研究机构的设备也不是很完善，典型的武汉市光谷东湖高新技术开发区尚未形成高新技术集群效应。各个创新性企业之间联系较少，阻碍了高新技术开发区的进一步发展，这就说明在基础设施和软环境方面是需要改进的。总的说来，由于湖北省企业技术创新在资金方面缺乏，相对应的财税政策也不完善，人才引进和培养的政策也存有缺陷，同时高等院校和科研机构的科研设施与东部发达地区还存在很大的差距，因此从相关的政策法规、技术创新的软环境以及硬件设施角度来说，湖北省企业技术创新还是需要政策的引导。
三、破解湖北企业创新难题的财税政策分析
根据国外发达国家的成功经验结合当前湖北省的经济社会实情，本文对促进湖北省企业技术创新提出以下建议：
（一）加大财政扶持力度，保证资金充足从国外的经验来看：法国为鼓励风险投资资金支持企业的技术创新，成立了专门的风险创投基金，其启动资金完全通过财政补贴的方式形成，且享有适当的税收优惠。新加坡主要采取财政直接投入、财政补贴等方式。新加坡对外国直接投资于当地的技术转移给予财政补贴，当然符合相应条件的本国企业也可享受财政补贴，这就吸进了外来的技术和广泛汲取本地企业的技术资源，形成更有力的后期技术创新。湖北省要加大对企业研发的财政支持力度，增加财政直接投入，提高R&D的投入强度，增加R&D活动经费，为企业的研究开发、科技活动以及成果的商业化提供资金的保障，不让企业的R&D苦于经费不足而半途而废。根据企业R&D经费的筹集来源可以看到政府需要在促进企业增加R&D经费中起引导性作用，利用财政的支持提高企业自筹和引进外资，从而从宏观整体提高企业的研究发展支出水平，为企业进行技术创新活动提供资金支持。在财政融投资方面，应该由传统的由政府部门从财政拨款或通过发行债券等形式投融资转变为政府政策性资金、引进外资和商业银行的贷款等多种方式并行，比如利用地方性的商业银行，针对于本省内的集资，为企业提供低息或者免息的贷款服务，增加财政的融投资，多样化、宽口径企业的技术创新的集资。建立研发基金、研发准备金制度，为企业初期的研发提供资金支持，保障企业技术研发的持续性。根据发达国家的普遍经验，对企业技术创新项目，政府除提供企业利息优惠的贷款，还建立了相应的技术研发基金，给予企业技术创新必要的资金扶持。对于湖北省而言，可建立省级和市级的研发基金，每年从预算中拨一部分经费维持基金的运营。此外，研发基金还能为企业融资提供担保，帮助其拓展融资渠道。还可允许研发设备加速折旧，进一步拓展加速折旧的设备范围，对风险大、创新型及国际国家前沿的研究与开发用固定资产给予加速折旧的优惠政策。
（二）培养专业人才，重视人才，完善知识产权保护，激活人才管理机制企业进行技术创新不仅要有理念的平台,更需要拥有以劳动力素质决定的科技优势。针对湖北省高校数量和学生数量众多但是企业从事R&D人员很少的情况，我们可以看到湖北省面临着高精尖人才的流失的困境。面对我省大量人才流失的现状，政府必须积极采取优化人才结构，在省内发展不同技术人才的高校，培养出适应市场需要的领导型和技术性人才。同时，建立和畅通政府与省内高校建立密切联系，面对市场培养人才，健全人才市场体系等措施。此外，改善科技人才的生活待遇和工作环境,使地区人力资源得到合理配置。提高人才培养投入、逐步加大财政性教育投入的比重；通过多种途径激励各类型的技术人才进行创造，提高群体收入水平，避免技术人才的大量外流，激活技术型人才的创新活力。完善知识产权保护的法律体系，确保科技创新主体的收益不受侵害，对企业创新主体、创新流程、成果转化、产权归属、风险保障等相关内容做出明确规定，为企业技术创新保驾护航。
（三）加强“产学研”结合，促进信息网络建设、加快信息的流通从新加坡的经验来看，政府会资助国内大学和国外研究机构建立合作研发关系，并资助科学家及工程师从研发机构进入企业任职，为企业技术创新不断输送人才。这实际上为湖北省的企业创新体系建设具有很好的借鉴意义。解决湖北省技术信息和市场信息交流与反馈渠道不畅的问题，就必须采取措施，加强全省“产学研”的联系。尝试以市场配置的手段，将部分相应的科研院所推向市场，通过市场运作，使科研院所以市场为导向进行科研或技术开发研究，尽量避免出现盲目研究的情况。政府应该鼓励企业通过资本运营，支持某些科研院所或者与高等院校进行长期合作，使其成为企业技术创新的基地，这样有利于企业迅速获得技术创新成果，也有利于全省科技体制改革,实现科技资源的优先配置。同时，政府各职能部门及科研机构、金融机构、中介服务机构要加速各类信息网络的建设，使企业利用现代通讯手段便捷地获取技术及市场信息。
（四）利用政府采购制度增加需求政府采购作为一项政府干预经济和拉动产品需求的政策工具，也应该在激励企业技术创新中发挥其特有作用。合理利用政府采购制度，可以增加企业的技术创新产品的有效需求量，从而引导企业更多研发创新性产品。采用政府采购制度，政府通过行政命令购买、直接市场购买和程序鼓励消费三个手段向技术创新企业进行公共采购，创造和增加企业技术创新产品的市场需求，鼓励企业的创新行为。这样可以使企业的创新产品在市场开拓期有比较稳定的市场保证，同时也使企业的创新活动过程与市场有观点的风险得到一定程度的降低。对于湖北省而言，通过建立政府采购法律体系和专属执行机构，建立多层次的采购监督体系，能够确保政府的采购费用在企业的技术创新产品上的高效使用。与此同时，通过完善政府的采购制度，直接采购省内企业的技术创新产品，助力实现企业技术产业化生产的完成。此外，政府应当密切关注创新性企业的最新成果，大力支持创新产品，增加企业的需求量。在此基础上，借助政府的信誉为创新产品打开市场，将创新产品最新推向市场；并通过政府推广，促进创新产品的市场消化，加快企业技术创新转换的速度。除了直接采购以外，政府还能对部分具有较好发展前景的创新产品实行公共技术采购，即通过财政投入，与企业签订一个未来交付的新技术订单，引导企业进行技术创新。
（五）实行税收优惠政策，提高企业的利润率在税收激励政策方面，法国及新加坡等国家为湖北省提供了一种非常成功的示范。具体而言，法国在企业所得税上，采取了诸如减免税、加速折旧、亏损弥补、税收抵免等一系列措施。新加坡则强调主要采取包括免税、低税、投资抵免、加速折旧及研发支出的加计扣除等方式，主要通过中长期的低税和免税政策、缩短折旧年限等途径促进企业进行技术研究、设备更新、成果产业化。政府可以实施不同的税收优惠政策，从企业创新的前期开发、科技活动到成果商业转化等不同的阶段激励企业。为了降低风险，湖北省政府的财税政策应对企业的创新研发予以支持。比如，可以考虑通过建立技术创新失败补偿机制，对于技术创新成果转化失败的企业，直接进行财政补贴。同时加大税收减免力度，对用自己研发的技术生产产品的企业，给予企业所得税优惠，如降低企业所得税税率、允许投入的成本加计扣除和缓缴税款等。同时对出让技术供其他合作方进行科技成果转化的情形，可以进一步提高减免税额度。此外，对于此阶段购进的与成果转化相关的产品、仪器等都应给予关税、流转税优惠。对于企业在成果转化阶段发生的广告费、业务宣传费等，建议给予全额扣除；而对于其他与技术成果转化相关的费用也可以采取当期全额扣除或者加计扣除的方式。在技术创新产品的销售环节，政府也可以给予企业一定的所得税减免，甚至可以分时段减免，让这些研发性企业在产品推出市场前期可以实施较大的减免，而等产品得到市场的认可之后逐渐撤销所得税的优惠。最后，政府也要鼓励企业创新产品的出口，并在出口政策方面对技术创新产品出口执行出口退税。总而言之，从企业的创新想法的提出到最后成果转化为市场上的产品，湖北省政府能够在不同的阶段针对高新技术研发类企业，给予不同类型和形式的税收优惠。
论文摘要：新经济时代的企业竞争是文化的竞争，是理念的竞争。煤炭企业作为传统型企业要想更好的取得竞争优势、战胜竞争对手，必须对其企业文化实施再造。论文将就这一问题展开分析和研究。
2l世纪人类经济形态已经进入了以知识、速度、创新、文化理念为根本特征的新经济模式。新经济条件下，企业文化成为一种重要的企业能力，是一种现代企业管理的重要途径，是一种为企业生成价值的重要来源。一个企业要打造具有自己独特优势的核心价值观和核心理念，就必须要从企业文化建设和管理着手，培养具有个性的企业文化。企业文化管理是新世纪重要的企业管理模式。煤炭行业作为能源基础性行业，其作用和地位不容质疑。不久前国家为了力促煤炭工业持续稳定健康发展，出台了《国务院关于促进煤炭工业健康发展的若干意见》，明确指出：煤炭是我国重要的基础能源和原料，在国民经济中具有重要的战略地位。由于历史和现时的一些因素积淀，煤炭企业发展遇到许多困难与挑战。煤炭企业正经过着历史性转化过程：即从“制度+控制”型转变成为“学习+激励”型。最近几年随着国民经济发展速度加快和国际原油等替代性能源价格上涨等因素的综合作用下，煤炭行业的形势开始出现好转。在这样的历史机遇下，煤炭企业必须牢牢抓住时机、适时掀起企业变革、塑造新型企业文化，推动整个煤炭行业和企业自身的可持续化发展。
一、企业文化理念的产生与实质
企业文化理念的产生源自美日两国不同管理模式的比较。20世纪60～80年代日本经济迅猛发展，一跃成为世界第二号经济强国，并在各个领域与世界经济第一的美国展开强有力的竞争。美国学界在惊呼“狼来了”的同时，分析思考认为日本的成功在于其“管理软件——文化因素”的成功。从1981年到1982年间美国管理学界连续推出了四部重要著作：《z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》、《战略家的头脑——日本企业管理艺术》、<企业文化》、《寻求优势——美国最成功公司的经验》。系统精辟的分析构成了企业文化这一新的理论系统，标志着企业文化理论的诞生。一般认为企业文化是指企业在其内外环境中长期形成的以价值观为核心的行为规范、制度规范和外部形象的总和，是激发企业员工积极性的唯一源动力。企业文化的核心是价值观，价值观为企业职工提供了一种共同意识，以及日常行为的指导方针。企业文化通过以价值观为核心的文化意识观念，说服、感染、诱导、约束企业成员，用一种共同的价值观把全体职工凝聚在一起，最大限度地调动职工的积极性和创造性，促进生产力的发展。
二、煤炭企业文化以往建设中存在的一些问题
2．1文化观念陈旧、思维模式定化
由于地理条件和作业环境限制等原因，煤炭企业矿区一般都远在与城市市区相隔较远的郊区或野外。因此煤炭企业难以接受到外部最新的信息，思维模式容易固化。而思想的僵化又往往就是企业文化再造最大的敌人：企业管理层和员工安于现状，害怕变革、不愿变革，使得企业的改革发展创新的尝试只是“换汤不换药”，难以从根本上起到引领企业发展思路转变，实现跨越式发展的需要。
2．2企业领导层不理解或企业文化意识淡薄
众所周知，目前煤炭企业占相对多数的是国有企业。而国有企业很多的领导并不是通过市场机制的选择产生，而是直接由上级安排任命。这其中虽然有很多有志于改变企业落后面貌的领导者，但苦于对企业文化理念的不理解和认识不足。造成企业文化建设的思路不开阔，企业文化建设停留于表面。更有甚者，一些领导者认为企业文化建设是只投入，不产出的“买卖”，搞不搞对企业效益都无所助益。
2．3企业文化建设政工化、部门化
在煤炭企业调研的时候经常发现在许多企业中，将企业文化建设与思想政治工作相等同或混淆两者之间的异同。实质上企业文化建设和思想政治工作是煤炭企业建设中两个既有联系又相互区别的范畴，通过两者有机的融合和协作，可以有效的帮助企业解决经营管理中所潜在和发生的一些问题；还有的煤炭企业将企业文化建设职能安加在工会、宣传部等部门，实际上企业文化建设是整个企业都必须共同承担的职能，而不是哪一个具体部门自己的事情，企业文化细化在企业运作流程的每一个阶段之中。
2．4企业文化建设表面化、口号化
以往煤炭企业文化建设中存在的另一个问题就是企业文化建设表面化、口号化。由于思想保守和员工素质参差不齐等因素，煤炭企业内部对企业建设的效用和重要性认识不足。经常是“热热闹闹开场，冷冷清清收场”，没有将企业文化建设真正的嵌入到企业的灵魂之中，企业文化留于表面。因此我们走进矿区经常发现是口号、标语很多；今天号召这个，明天要求哪个。没有一个有序、继承性的企业文化发展建设思路。
三、煤炭企业文化建设的方向与思路
3．1以“客户服务至上”为导向
由于多年来传统体制的影响，使不少煤矿至今还没有在思想上真正确立“服务至上”的思想，煤炭产品同其它产品相比虽然有自己的特性，但作为生产者为消费者提供优质服务上有共同之处，如认真履行合同、定期走访用户、提高质量、扩大产品品种满足不同用户的要求等。及时了解市场动态，预测客户可能会提出什么要求，提前准备，在第一时间提供给客户，从而大大提高服务效率和服务质量。为客户节省时间、为客户节省成本、为客户提供方便已经成为新经济时代企业成功的首要因素。
3．2以“以人为本”为核心
企业有价，人才无价。新经济时代中作为知识载体的人力资源，已经成为企业最具竞争力的核心生产力要素。企业文化的实质是以人为本，是在企业管理实践中，从过去只注重物转到重视人的基点上来，把尊重人、关心人、理解人、信任人、培养人、重视人的价值，不断提高人的素质，调动人的积极性，作为企业发展的基本动力。如何有效的引人、留人、用人、培育人已经成为煤炭企业文化管理中最为核心的问题之一。企业必须充分调动资源，做好企业人力资源开发这篇大文章。
3．3以构建、完善现代企业制度为支撑
煤炭企业文化重塑要以科学的现代企业制度作为支撑和保障。通过建立和完善以产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学为核心的现代企业制度、完善有序的法人治理结构，可以有效的促进煤炭企业文化建设科学化、制度化、明确化。为企业下一步将企业文化渗透到企业的各个角落中，打下坚实的基础。
3．4落实沟通培训和激励机制
由于煤炭企业内部传统势力强大，抗拒文化革新和消极对待文化革新的现象普遍，而且广大员工素质参差不齐、认识不一。要想在煤炭企业内部顺利开展企业文化理念革新，首先必须进行深入细致的有效沟通。解除员工对于企业文化再造的疑虑和不解，并通过具体培训的方式，使广大员工认识到企业文化再造的效用与意义所在。通过激励机制吸引和鼓励广大员工参与到企业文化再造的过程中来，实现由“企业要我做”到“我要做”的转变。
3．5以绩效考核机制为约束
有时候企业传统势力过于强大，企业文化变革在企业内部寸步难行。此时为破除阻力、引进新思路，就必须果断借助绩效考核机制等强制手段，引导员工个人行为向企业希望的方向转变；新文化的引入要想真正“生根”必须有一定的强化过程，通过绩效考核机制的作用，我们可以使得员工逐渐生成“习惯反射”，使得企业文化最终能够在企业内“生根发芽”。
3．6以企业与员工“双赢”为诉求
强制并不等于强迫。虽然要员工将个人目标与企业目标自觉做到相统一，但不能抹杀员工个人作为独立主体的需要。长久以来，煤炭企业以“牺牲、奉献”精神为感召，而忽视了员工作为个人有自身多元化、多层次需要的现实。21世纪是合作的世纪、是双赢的世纪，企业要想取得成功必须建立“双赢”的文化理念，只有企业和员工都成功才是真正的成功。
四、煤炭企业文化再造的具体内容
4．1继承传统，面向未来的新型企业精神
一个企业要有自己的灵魂，要有自己的追求和信仰。企业精神是企业文化建设的核心，中外企业无不把培育企业精神当作企业文化建设的核心和根本任务，把企业精神当作企业在激烈的市场竞争中制胜的法宝，视之为企业之魂。煤炭企业要精心提炼出最适合本行业发展、最有价值、最有特色的企业精神和核心价值观，并加以确立和塑造。将长期经营活动中培育的能反映企业精神风貌、激励职工奋发向上和规范企业行为的群体意识，能引导职工树立正确的价值观念、职业道德和敬业精神相融合，树立具有本企业特色的企业文化精神。树立企业精神要注重继承和创新相结合，同时要突出时代性和个性化。:
4．2加强煤炭企业安全文化建设
由于煤矿生产的特殊性、复杂性和多变性，煤矿事故时有发生，有的甚至造成重大人员伤亡和巨大经济损失，干扰正常的生产经营。事故高发及难以遏制的趋势，不单源自科技管理水平低下，更在于员工对安全的认识水平不高和企业整体安全文化理念不强。企业安全文化是企业文化的重要组成部分，加强企业安全文化建设，做到“安全第一，预防为先”，实现文明生产，才能保证企业的生产经营活动健康、稳定、高效发展。珍惜、爱护和尊重员工的生命，从安全的意识、思维、观点、行动、态度、方法上使员工形成深层次的安全文化素质，并付诸于完善和维护企业安全文明生产上，认真将安全文化细化到现场生产管理之中。
4．3重新塑造煤炭企业形象
企业形象是企业文化的外在表现，它是指企业在社会公众中的印象和评价。一个企业在社会公众的心目中是否有高度的信任感，关系到这个企业是否具有竞争力。一方面，传统上社会意识中煤炭企业的形象就是“苦、脏、累、险、黑、大、笨、粗”；另一方面由于只注重效益，缺乏环保意识。导致企业环境恶化：煤尘飞扬、地表塌陷、酸雨、温室效应、固体废弃物、光化学烟雾等敏感环境问题既危害了企业，更危害了社会。因此煤炭企业要建立新型企业文化，首先就要重新塑造自身企业形象。对内要提高环保意识，提升员工素质。大力实施“绿化、美化、净化、亮化”工程建设，建设成为一个生产生活秩序井然、环境整洁优美的现代新型矿区。对外要通过cI形象设计塑造个性鲜明、全面完整的企业形象。注重企业声誉，积极参与社区建设，帮助企业树立讲文明、负责任的光明形象。
4．4通过质量文化树立强势企业品牌
高质量的产品是企业生存的根基。它既反映了企业的工艺技术水平和管理水平的高低，也是企业吸引客户赖以生存的物质条件。降低成本、提高产品质量才能赢得更多的客户，也只有树立质量第一的文化理念，才能获得更大的生存空间。产品质量实际上是企业质量文化、伦理观念在实践层面的反映和体现。有什么样的质量文化，就有什么样的产品质量。良好的技术、设备固然是影响产品质量的重要因素，但非决定因素，要从根本上解决质量问题，还必须以人为本，从指导人们实践的观念形态着手寻求解决途径。从煤炭企业长远发展、从跨行业、跨所有制、跨地域经营的大视角出发，重视企业形象、商标形象、产品形象的策划、宣传、投入，把品牌意识和策略引入企业营销机制中，提高企业竞争力，最终塑造强势企业品牌才是煤炭企业在21世纪残酷的市场竞争中取得最终胜利的必由之路。
4．5科技文化兴煤，创新文化富煤
科技是第一生产力，这一战略性的指导方针在今天的煤炭企业改革中意义犹为重大。今后我国煤炭企业的改造目标重点是要应用高新技术：比如遥控与自动化技术、加快高产高效矿井建设、推进洁净技术的产业化。煤炭企业的发展正朝向科技化、数字化、网络化的方向迅猛发展。毫无疑问，科技文化将给煤炭企业的发展带来一场新的革命。能源有限、创新无限。煤炭企业不可能永远靠煤吃饭，大力推进企业创新文化理念的形成是企业可持续化发展的必然选择。要在企业内形成一种创新生产工艺、创新管理理念、创新发展思路为核心的创新文化体系，为煤炭企业不断飞跃，添砖加瓦。
1、理念创新策略
分类开展差异化绩效培训，进行理念渗透。改变对全员一概而论的绩效培训思路，分类开展差异化的绩效培训。对普通员工，培训重点是绩效管理对于企业业绩和个人发展的重要性、绩效管理基础理论，以及公司绩效管理制度，通过理念渗透提高其认可度；对管理者，培训重点是绩效经理人的工作职责和管理技巧，改善其履职水平和专业能力；对专兼职绩效员和绩效内训师，培训重点是绩效管理实务和典型案例，发挥其中坚力量的作用。建立以绩效为导向的企业文化，形成良好氛围。加强企业文化与绩效管理的一体化建设，使二者进一步整合，形成有绩效特点的文化特质。一方面，让企业文化从执行的层面上实现更深层次向员工思想渗透，把企业文化的核心理念与行为规范转化为绩效管理的一部分，通过绩效管理体系的运行，建立以绩效为导向的企业文化；另一方面，通过以绩效为导向的企业文化的传播和落地，在公司上下形成良好的绩效氛围。科学设立绩效目标，落实企业战略。绩效目标的设立必须源于企业战略的层层分解，确保企业战略的有效落实。部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时，要根据公司的年度经营目标，围绕本部门的业务重点，制订部门计划。然后，根据员工的岗位职责，将部门计划分解到具体责任人。只有这样自上而下地传递绩效压力以及分解工作任务，企业的战略目标才能真正落实。
2、模式创新策略
实施激励与约束并重的全员绩效管理模式。在“定员、定编、定岗”的基础上，编制清晰的岗位工作标准，梳理核心业务流程，形成企业、部门、岗位三级关键指标库体系，使绩效管理成为落实企业战略、提高组织绩效、强化岗位责任的战略性管理工具。拓展绩效结果运用的广度和深度，促进绩效管理与薪酬分配、员工配置、能力评价、人才选拔、教育培训等人力资源模块的有机结合。打造“五环节、六体系”的战略绩效管理模式。建立战略绩效管理模式，以企业战略为导向，把握“绩效计划与合约、绩效实施与辅导、绩效考核与评价、绩效沟通与反馈、绩效考评结果应用”五个环节，贯通战略绩效管理；着力建设“制度体系、组织体系、绩效指标体系、考核评价体系、过程监控体系、结果运用体系”六个体系，推进战略绩效管理落地。“五个环节管理”与“六个体系建设”紧密结合，使战略绩效管理模式变为现实，确保战略绩效管理落到实处。探索与公司业务深度融合的精益绩效管理模式。以“五位一体”（岗位、流程、标准、制度、绩效）协同机制建设为契机，探索与业务深度融合的精益绩效管理模式。融合优化公司全景级、区域级、流程级、环节级，监测类、考核类、对标类“四级三类”指标体系，构建基于业务流程的公司运营管控一体化指标池，确保指标与流程、岗位的紧密结合和无缝衔接，实现公司各项业务精益化管理，巩固“三集五大”建设成果。
3、流程创新策略
明确不同部门、不同层次人员在绩效管理中的角色定位。绩效管理需要各层级人员共同参与，人力资源部门的主要职责是组织和管理，是绩效管理的设计者和维护者，是绩效经理人和员工的业务指导和专业顾问；而具体的指标设计、目标制订、评价考核、结果运用等工作则应由各级绩效经理人和员工来完成，绩效经理人是绩效管理的主体，一般员工是实现绩效目标的具体执行者。只有明确了不同部门、不同层次人员在绩效管理中的角色定位，公司绩效管理流程才能正常高效运转。构建“三全四化”绩效管理智能平台。公司已自主研发“全员覆盖、全过程监控、全业务融合和指标体系集成化、绩效合约模板化、考核流程标准化、结果分析科学化”的绩效管理智能平台，建立公司统一绩效指标库，确保电子化绩效合约的规范性和可操作性，通过包含“计划与合约、监控与辅导、考核与评价、沟通与改善”的全流程业务构建，达到流程的规范统一。智能平台已上线运行1年，目前正在控股县级供电企业推广。
4、方法创新策略
创新KPI提炼方法。在传统财务方法的基础上，从战略的角度综合运用战略地图、任务分工矩阵、目标分解鱼骨图等方法。同时，尝试关键成功因素法、关键职能领域分析法等提炼KPI。这些创新方法，不仅可以确保企业战略的逐层分解到位，而且通过对KPI的过程监控，公司决策者可以掌握企业战略实施进程的全貌。建立涵盖企业、部门、岗位的三级指标库体系。依据战略目标、组织行为、员工绩效之间的价值创造关系、因素因果关系建立起涵盖企业、部门、岗位的三级指标库体系，具体应包含关键绩效指标库、重点工作任务库、执规奖惩管理库、态度能力素质库等，同时注意兼顾结果性指标、过程性指标和时效性指标，并相应做好提炼分类、动态维护和过程监控等管理环节的工作。
作者：祝捷单位：国网四川省电力公司
【关键词】科层制度；模块化；简约化；知识型管理；职业规划
从企业组织的管理形态演化看，企业经历过多种组织结构。在企业的发展早期，主要是企业家式的企业结构。资本家是企业的所有者，直接从事企业经营和管理，同时占有企业权利结构和权利结构的顶层。资本家式的企业，由于规模小，而缺乏基本的科层结构。20世纪初，以血缘关系为基础的组织在世界范围内仍然占据统治地位。企业规模的扩大对资金和管理两方面提出了更高的要求，出资方的无限责任逐渐演化为有限责任，管理只能彻底与其分离，出现职业经理人管理企业。随着技术的进步和市场规模的扩大，公司制企业迅速的发展，企业科层结构形成并逐渐复杂化。现在科层制已经成为大部分社会组织所采用的组织形式。
一、科层制度的定义
科层制度是通过层层委托—关系，遵照命令完成企业内部交易的组织形式。科层组织形式对市场组织形式的替代，是两种不同交易方式的替代，即用集中决策、人为设计、分层管理的科层组织取代分散决策、自发形成、自由竞争的市场体系。在企业中，科层组织从高层到低层构成一个权力序列，最高权力来自企业的资本所有权，以下权力逐渐由上级委托。科层的最终决策权，集中于权力的顶层。系统内的权力自上而下逐级递减，高层控制低层。科层组织的控制通过权力实现的，规则、指令、习俗和监督都是权力的来源，是推动系统运转的基本要素。
二、科层制度产生原因的分析
信息不对称。在信息完全的情况下，谈判和监督都不需要成本，这样信息不对称就很容易解决。但是在企业中，不断加强的专业化，意味着越来越看不到别人的观点，因而交易费用随着专业化程度的加强而直线上升。
生产专业化。生产过程越是专业化，则赋予其参与者的垄断力量也就是越大。一个必然的结果：在各种专业工作者之间协商各自和约的成本将会增加。这样专业化分工的团队生产就意味着某种程度的外部性。当专业化的团队生产为巨大的效率得益创造潜在的可能性时，他也给市场失灵创造了条件。
科层设置的主要任务是监督下级员工的生产活动，避免因员工的“道德风险”而导致企业效率的损失。这种监管使激励机制发生变化，其中更努力的人得到更多的奖励，而推卸责任的人将受到惩罚。简而言之。科层的目的在于重新改变激励机制，使得个人觉得在团队生产条件下，推卸责任不再符合他们的利益。
由以上分析，可以知道，理想的科层制度不仅解决了单个雇佣者的劳动效率，而且通过一整套的规章制度和一个完整的监督的等级系统来限制理性决策的分散，保证了企业中的每一个成员的行为必须与企业目标相吻合，换句话说，科层制度的各个特征的综合创造一个社会条件，强制的推动企业的每一个成员通过整体理性的追求去实现企业的目标，提高整个企业的运行效率。但在实际操作中，由于人的“有限理性”、存在“道德风险”，科层制度的缺陷也是十分明显的。
三、科层制度的缺陷
科层制度的缺陷主要包括科层的目标置换、科层的膨胀和科层的僵化三个方面：
（一）科层目标的置换。科层规则的设立是为了实现效率，但在科层的实际运行过程中，对规则的过分关注，往往导致科层制度本质目标的丧失，产生大批的“规则专家”。一系列强制的、详细的规章制度的实行，往往使受到奖励的员工并不必然的是努力工作的，相反可能是对企业规章制度理解深刻的员工。长期的结果就是，企业内充斥大量的“规则专家”。
（二）科层的膨胀。人的“有限理性”特性决定了不可能完全预测未来发生的事情，同时任何对现在体制的变革，必然会遭到即得利益者的根本性抵制。科层制度的主要功能是协调和控制。因为不可预测的问题会不断的产生，为了对付这些问题，新的组织不断的被创造出来。导致科层的膨胀。科层的增长使的科层的运作变的同科层试图解决的问题同样复杂，制度变迁带来是增长和复杂，而不是简化。
（三）科层的僵化。科层晋升的原则是：只有在原有职位上表现出色人才能得到提升，在原有职位上不胜任的人将永远得不到提升。假如时间足够长、科层组织里有足够多的阶层，每个员工最终晋升到自己不能胜任的阶层，并从此停滞不前。这种晋升原则导致的结果是，科层组织中的所有职位都被不胜任的员工占据，科层达到了低效率的顶峰。当然在现实中，很难找到一个所有员工都达到不胜任的组织。大部分是，科层组织的工作任务是由尚未达到不胜任的员工完成，因此科层组织仍然有它继续存在的理由。
科层制度是管理的强有力的工具，具有正反两方面的功能。科层制度通过专注于技术性的、可预期的行为实现了组织的效率，但是由于垄断信息、抗拒变迁、行为专断，导致组织的效率损失。因此,科层制度既有存在的必然理由，也进行必要改革，克服弊端、促进组织的整体效率。
四、克服科层制度弊端的方法与途径
（一）科斯关于科层规模与市场结构数学描述
1．假设企业有m个层级，上一层级中的每一个人，都管理下一层级的s人。假定所有中间层次的管理者都不直接参加生产活动，只有企业最低层的工人直接从事生产活动，即企业中只有m层sm-1个工人从事生产活动。
2．为失控参数，（）即每往下延伸一层，生产效率就会因为失控而下降，只有的生产效率才能保存下来。
3．设为工资层级系数（），反映工资水平随着层级的上升而上升。假设，最低层的工人的工资水平为，则上一层工资水平为，依次类推，企业最高层的工资水平为。
4．在企业生产成本中，除劳动工资成本外，设每单位产量的其他平均成本为γ。
根据上述基本假设，我们可以得到企业的生产函数：，其中是劳动生产率参数（≥0）。
企业的生产总成本：。
在竞争条件下，企业的利润函数为：，其中为产品的单价，
因此，可得企业利润为：
假设存在n家相同的企业，则总产量函数为：。
假设每个企业面对相同的价格函数：。
则市场需求函数为：
其中：，表示单位产品中包含的物质成本。
则企业i的利润为：
利用古诺模型里企业的反应函数为利润对产量的一阶倒数，在这里，企业I的决策变量是等级设计mi，所以求的是“等级反应”函数。
在对4式加上“对称性”条件，即令：mi=mj=m，就可以得到在n家寡头企业条件下定义均衡等级层次的公式：
式5显示了m对于的“反应”程式，说明了市场结构和企业结构之间的关系，当市场结构与企业等级制从经济系统来看内在的相互联系时，那么市场结构n与企业结构是反向的。市场越是趋向与竞争，市场结构就越是有效，则企业的层级越少；反之，市场竞争程度越低，企业内部的等级层次越多，因此我们可以推导出一个结论：企业规模与市场竞争程度反向运动，即企业科层是市场竞争的替代。
（二）科层制度创新途径
科层制度的出现是企业发展的必然产物，现代企业制度以及企业的运作模式说明了科层制度存在的理由，但是随着企业制度的发展、市场环境的变化，科层制度的一些弊端也逐渐的显现出来了，因此，我认为应该对现有的企业科层制度在具体运作方式进行必要的改变，以适应市场环境的变化，增强企业的竞争力，实现更好的经济效益。
1．组织结构——模块化
在公司管理框架中，除了必要的职能部门如：人力资源部、财务部、和管理执行部外，不在单设其他职能部门。其余员工根据所学的专业背景、工作背景划分为不同的专业模块；也可以根据公司的战略目标或即将从事的业务，从工作流程上划分各项目模块。平时，这些模块由人力资源部负责培训与管理，公司可以根据具体工作的要求，随时组织相关的模块，形成在总经理部直接领导下的团队，进行生产。生产结束后，团队自动解散，团队的所有人员重新回到人力资源部。人力资源部负责招聘和培训员工并提供合格的员工。管理执行部的主要职责是根据公司的规划和各个团队提供的工作计划，对相关团队进行监督。这样可以有效的解决科层体制的僵化，打破科层体制的晋升机制，调动员工的工作积极性。
2．考核制度——简约化
在模块化管理体制下，员工的考核有团队内部负责，团队负责人根据员工的工作完成情况，把员工分为合格与不合格两种，不合格人员由人力资源部继续培训或解聘。当然，这种员工的分类是以工作为中心，我认为，在这种体制下，团队负责人并不必然的通过对规则的理解来谋求即得利益的稳固，因而对团队的成员的考核必会以工作为中心，尽量体现公平的原则；团队成员，也会理性的把精力投放到工作中，因为对规则的理解并不能给他们带来原来科层制度下的利益。这样就可以避免“规则专家”的出现，使所有员工在公平的基础上施展才华，实现自己的真实价值。
3．管理理念——知识型管理
在知识管理理念下，传统的企业结构将被打破，企业以各个功能单位为节点，在内部和外部建立起纵横交错的信息通道，组织单元相互关联、交叉功能强、富有弹性、机动性高，同时知识组织的高度分散性，使得决策中心向知识存在的地方转移，有利于破除企业内部的“官本位”思想、有利于克服科层体制下晋升机制的弊端。有利于企业建立良性的竞争环境。
4．人才战略——职业规划
企业的经营绩效有赖于企业全体员工的共同努力，员工的努力程度对于企业经营的好坏具有直接、重要的影响。因此，企业对员工不仅是雇佣和利用，更要对之进行关心和关怀，并以工作为契机，根据员工的教育背景、工作经验以及所从事的工作内容，进行有效的短期和长期的职业规划帮助员工工作目标和未来的发展方向，实现两者的双赢。
【参考文献】
[1]赵巍．企业的不确定价值与不对称结构[M]．北京：经济科学出版社，2005．
[2]姚洋．制度与效率：与诺斯的对话[M]．成都：四川人民出版社，2002．
1坚持市场导向优化客户结构
在煤炭市场宽松情况下,以市场为导向,调整产品结构,优化客户布局,实施品质差异化经营理念,确保销售市场稳定,是提高企业经济效益的必由之路。
1.1深化洗选加工,提升产品价值
由于煤炭行业的特殊性,井下生产的原煤只是初级产品,真正的产品制造在选煤环节。因此,从某种意义上讲,煤炭企业的营销活动是从选煤环节开始的。冀中能源注重选煤煤质,坚持煤矿办到哪里,洗选设施就建到哪里的原则,邢台矿区的6座生产矿井中有5座建有选煤厂,而没有选煤厂的邢东矿原煤也全部调配到其他选煤厂入洗。多年来,冀中能源一直紧跟国内先进的选煤工艺技术,及时进行选煤厂改造,逐步扩大选煤厂入洗能力,提高原煤入洗率和精煤产量,提高产品质量和产品对市场的适应性。目前,邢台矿区原煤实现100%入洗,精煤售价远远高于原煤售价,提高了企业的竞争力。
1.2调整产品结构,生产适销商品
随着科学技术的不断发展,煤炭用户的日趋增多,对煤炭品种的需求更加多样化。企业只有不断新增煤炭品种,积极主动地进行市场调研,优化产品结构,才能提高企业自身的市场适应能力和竞争力。1997年以前,冀中能源的产品结构中,供给冶金、电力、焦化企业的工业用煤占比不足50%,有一大部分原煤销往民用燃料煤市场,淡旺季变化明显,价格波动大且用户零散。1998年冀中能源开始实施精煤战略,以市场为导向,持续进行产品细分,大力开拓工业用煤市场,公司产品从最初的冶炼精煤、原煤等简单几个品种发展到现在包括喷吹煤、末煤等在内30多种产品。此举不仅把大量的民用燃料煤转变成冶金、焦化和电力用煤,而且摆脱了淡旺季的波动,实现了市场需求稳定均衡,产品平均售价大幅提升,货款回收状况明显改善,企业经济效益明显提高。2.3优化客户结构,确保市场稳定稳定可靠的客户群可以减少资金占用,加速资金周转,创造最佳效益。冀中能源在进行产品结构调整的同时,不断优化市场结构,实施大客户战略。多年来,冀中能源煤炭销售始终坚持向企业发展前景好、企业信用好、运输便利、用量大的用户倾斜,与8家大型冶金、焦化、电力企业建立了中长期战略合作关系,稳定了企业的市场,保证了用户的需求,为双方营造了稳定的经营环境。
2提供优质服务创造双赢局面
服务意识是企业经营的灵魂,提升顾客满意度和忠诚度,赢得更多顾客,将决定企业在激烈的市场竞争中能够走多远。
2.1坚持用户至上,追求客户满意
在服务用户上,煤炭企业应始终坚持用户至上的原则。运销部门永远是用户在企业内的利益代言人,多年来,冀中能源运销部门坚持公平交往、诚信待客,多方面为用户需求考虑。一是公司煤炭运销部门注重对市场的调研,为用户提供现实和潜在的市场需求。二是把维护用户利益放在了首位,每年煤炭订货会与用户签订合同,达成供货意向后,运销部门将用户产量、质量需求信息及时反馈到矿井生产和煤质部门,并进一步修订生产计划,按用户需求组织生产和销售。三是营销部门业务人员对口定期走访,凡是双方确认的质量纠纷,及时进行处理以达到双方满意。四是依托与铁路部门良好的合作关系,在铁路发运上,保证按时发货,当用户有紧急需求时做到及时到货。
2.2推行集中销售,增强议价能力
营销集中管理是有效整合内部资源,全面提升煤炭企业的信誉度、话语权、市场地位,使企业的整体利益得到最优的需要。冀中能源积极发挥集中销售平台优势,加强内部沟通和信息共享,共同面对市场、面对客户,市场话语权进一步增强,尤其是在煤炭市场下行时,集中销售的优势进一步体现。对于外欠货款严重、经营状况较差的用户,严格控制发运量。同时,对于有接货能力、经营业绩优秀的用户,给予适当优惠政策,增加供货量,切实做到保市场、控风险、促回收。
2.3强化让渡意识,营造共赢局面
煤炭行业按波士顿咨询公司的划分属于僵化行业,不容易实现差异化经营。但通过多年探索,冀中能源在煤炭产品和服务方面形成了自身特色。在产品价值上,公开承诺花同样的钱您在这可以买到更好的产品,买同样的产品您在这可以花更少的钱在价格策略上,坚持慢涨一步,少涨一点。因为市场经济的周期性规律是客观存在的,不可避免,市场供求关系的变化和价格的涨跌也不可避免。当市场供求关系趋紧的时候,企业适当克制,少涨一点;当市场供求关系宽松的时候,用户也要有所克制,要求降价的呼声也温和一些;如此,双方义利(并举)双收、甘苦与共,则可避免大喜大悲的轮回。从长远来看,双方的利益都得到了保证,合作关系得到了巩固,又都获得稳定的经营环境。
该卷烟厂一直以“正直、宽容、远见、敬业”为企业的核心文化。面对改革，想当然、凭经验，穿旧鞋、走老路的思想已经不适应现代企业的发展模式。作为少数民族地区的工业，虽然有企业的核心文化作为支撑，但如何消化、塑造、感受这种核心文化是企业在成长和发展过程中面临的实际问题。如何深究、挖掘、提炼其背后的深刻内涵及“以文兴企、以文治企”是企业文化建设的当务之急。该厂企业文化建设过程中存在的问题主要表现在：一是企业高中层领导与基层职工沟通有障碍，往往会出现上下级互不理解，难以达成一致；二是企业几经改制、变革，员工对企业文化感到迷茫，配合程度较低，导致改革效果欠佳；三是“大锅饭”思想严重，“做与不做一个样，做好与否一个样”，导致员工积极性较差。
二、民族地区企业管理创新的改革对策
（一）基础管理建设
1．班组建设培育优秀的企业精神。俗话说得好：企业是树、文化是根，该厂借用“企业树”模型持之以恒地建设班组文化，整个“企业树”分四个部分组成，树根代表班组文化的理念层面，土壤代表班组文化的制度层面，树干代表班组文化的行为层面，树叶代表班组文化的形象层面。该厂把班组建设定型为“高质、高效、低耗”的企业基层组织，在实现企业安全生产标准化总体要求下，做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。主要从以下几个方面进行建设：建立健全班组生产管理体系；规范班组长管理；加强班组现场管理；加强教育培训工作，学习和借鉴先进班组文化；确立班组生产检查确认制度。2．喝茶约谈“喝茶约谈”指的是每天班后或下一班前，当日未完成生产任务的机台班组5名成员与当班的生产班长和相关维修技术人员一起被邀请喝茶。车间班组建设实行的是大班＋小班＋机台模式，各机台班组未完成当天安全、质量、产量、设备、现场、“6S”目标，但又没有上升为制度层面，为了更好的帮助机台班组查找问题源，本着以人为本的思想，通过“一饮、二喝、三品”，达到班组交流、相互学习、整合资源、分享共赢的目的。车间还推行了“喝茶旁听”，针对各机台班组、各机型出现共性的问题时，邀请兄弟机台班组参与问题机台的“喝茶约谈”，即车间领导主导、职工参与、专家指导、兄弟机台旁听“四结合”的工作机制。各机台班组查找问题源、总结归纳、持续改进，切实做到注重事前的预防、事中的改进、事后的总结与推广。借助“喝茶旁听”，充分发挥机台班组成员的主观能动性，总结工作中的得与失、技术上的经验与技巧，大力开展技术交流，以点带面进行辐射式宣传，以求重点突破、取得经验、总结推广。
（二）现场管理建设
1．现场“6S”管理“6S”管理已经从一种现场管理手段逐步演变成为了一种管理理念，使员工的思想、素质和创新理念不断升华。每天除由专职人员不定时对车间各部位进行“6S”巡查外，每周由车间分管的副主任带队进行例行检查，每月由车间主任带队，副主任、安全员、设备员等参与，对车间进行例行检查，对检查发现的隐患及时整改，当天能整改到位的必须当天完成，不做隐患登记，当天不能整改的必须登记，并上报相关科室，安全整改到位，整改率达到100％。2．看板管理看板管理是实现车间现场管理可视化、透明化、高效率的是一种现场管理的手段。看板管理具体表现为张贴与现场一线员工有关的制度和规范，展示安全信息，定时定点准确、及时的公布生产计划与生产进度，质量信息，以及张贴保养规范与点检表，将设备的预防性保养计划、保养规范、定期更换与、点检等内容的设备管理。3．精益生产“十二五”时期，湖北中烟提出“做精做强黄鹤楼，做大做优红金龙”的品牌发展战略布局。这就需要不断加强基层生产精细化管理，实施精益生产，在基层管理各个环节加强管理协调融合，使“条条管理”和“块块管理”有效结合，形成纵横交错的管理网络，达到“1＋1＞2”的管理效果，从而发挥各管理环节最大合力，实现安全文化上水平。精益生产一是落实工艺质量“三查”安全管理机制，即“机组质量自检自查、轮班过程控制巡查、车间工艺执行检查”自下至上的三级质量管理机制，保证产品质量。二是强化工艺质量问题和缺陷处理意识。
（三）采取积极有效的措施，提高员工的适应性
民族地区企业管理创新建设是一项综合性的系统工程，需要全员参与，全方位的合作。只有坚持以人为本，才能实现改革的有效性，进而提升项目的管理水平。企业文化建设是一个循序渐进的过程，为实现企业管理创新建设又好又快发展，该厂做了以下几个方面的尝试和探索：1．班前班后会班前班后会是车间管理工作的重要环节，也是该厂确保安全高效完成各项工作的重要前提和保障。（1）安排任务。就是班组长对当天安全、生产、质量等工作任务及相关要求同时布置，并与班组成员进行确认，提醒班组成员在生产中时刻注意安全、质量和现场管理。（2）小组总结。各班组按生产、消耗、安全、6S、质量6个方面认真填写《日清表》，当日临时事项、存在的问题、需要上级协调的事项以及协调事项处理情况等内容，实行日清、日结、日高。（3）大班总结。下班后实行“排队下班”制度，班组长在指定的地点召集班组全体成员进行队列训练并点名，报告出勤情况，并简要传达厂部、车间有关会议精神和必须告知职工的信息，重点通报前一天班组成员完成任务情况。2．“信息化”沟通（1）口头沟通：通过电话、面谈、视频等媒介进行交流，这是最简单、最直接、反馈最及时的方式。车间实行“喝茶约谈”模式，注重事前的预防、事中的改进、事后的总结与推广。（2）书面沟通：企业各项安全政策、操作程序等通过书面沟通传递到员工手中，员工则要按照操作规程记清、记全设备运行记录、保存，便于以后的查询。（3）视觉沟通：利用颜色、符号、图形等方式进行信息传递。如：安全标语、安全宣传画、安全色、安全警示牌、安全宣传视频等。（4）IT沟通：通过在线咨询、办公室留言箱、生产交流QQ群、信箱或者“书面提案”等设置强大的交流互动平台。3．绩效合约体系车间实施全员绩效合约激励，量化员工的质量、消耗、安全、6S、生产等指标，绩效合约主要是从员工个人及其班组两个维度来考虑对员工工作的评估，它更加明确员工岗位所需承担的责任与义务，以及完成任务所需达到的时间、质量、成本和数量，考核指标更加具体、操作性更强。（四）亲情管理，彰显人文关怀该厂通过组织职工运动会、建立职工小家、文化长廊、安全文化进家庭、增强了职工的集体归属感和凝聚力；通过开展形式多样、主题鲜明和内容丰富的班组活动，通过民主生活会、座谈会、合理化建议等形式，凝聚人心，培育团队合作精神。
三、结语
我国企业管理特征比较鲜明，不同地区的企业管理模式差别非常大，而且国家与企业在管理创新上发挥的作用也有差别，总体上讲，我国的企业管理创新在不同的行业、不同的地区之间存在很大的差异，创新过程也大相径庭，但是我国改革创新的方向始终是以市场经济作为主导方向。
（一）企业管理创新制度具有多元化特征
企业管理制度创新和改革应该服从市场经济目标，但是在不同地区、不同行业、不同所有制的企业中管理创新的形式应该向不同的方向发展，这种管理创新多元化会成为我国经济朝着多元化和多样化方向发展的体现。
（1）由于我国地大物博，在历史和自然环境等因素作用下，我国不同的经济地理区域会形成产业结构上的区别，这样的差异会带来生产工艺和资源组成的不同，面对不同产品带来的市场结构和环境，不同企业对产品组合和产品价格的制定也会有很大差别，导致企业管理的方法和目标不一样。比如，生产工艺繁琐的企业都重视技术层面的创新，市场竞争力大的企业会根据收益情况，在节约成本上进行创新。
（2）不同行业根据自身生产规模、技术层面和综合实力，在管理创新上也有很大差异。概括来讲，资本密集的企业把企业管理的中心放在财务管理上，通过提高收益率、降低投资风险实现企业管理制度的改革。劳动力密集的企业通常会以劳动雇佣和规范员工管理制度为核心，通过对员工的规范化和法制化的手段当作企业管理创新的出发点。技术密集的企业会把重点放在引进国内外先进技术来增加企业实力，与金融业类似但性质不一样，金融业是以引进先进现代化电子商务平台来降低投资风险和投资成本。因此，不同行业形成的管理创新的重点都取决于企业自身的成本结构。
（3）企业管理制度创新根据企业的所有制不同，创新方面也有所不同。大中型国企在创新制度过程中注重于处理经营者和所有者间的关系，增强所有者监督力量，以防出现产权虚置，作为国企创新目标，公有产权具有分散性，公有制的企业产权不可分，在这个背景下，产权容易发生虚置的问题，内部人逐步会控制整个企业，所以这个问题是当下创新制度必须要解决的问题。而民企通常都是依靠家族力量维护和运营，科学化建设不到位，存在权责不清的可能性，所以有限责任很难确立，导致许多民企形成效益低和管理乱的局面。所以，我国家族制企业的管理创新应该以适应我国社会结构、以市场为导向进行改革创新。
（二）企业管理创新具有渐发性特征
我国经济改革发展的重要特点之一就是渐进改革和创新。宏观上，我国从计划经济转变为社会主义市场经济的过程很漫长；微观上，企业管理创新必须存在这样的内在特质。随着经济社会的渐进性发展，我国企业管理创新随之稳步进行。我国企业管理制度曾经历过放权让利改革、承包责任制改革、税务改革和产权改革等各个阶段。在改革开放社会转型初期阶段，国家宏观提出计划经济的概念，承认企业是商品独立生产者，否定超前经济理论。随后，我国企业管理制度由计划经济管理模式逐渐转变为独立、自负盈亏的经济管理模式，企业的经营权力依然很小。随着人们思想认识的逐渐提高，认识到了市场因素的重要性，价格机制成为了经济转型的核心问题，怎样可以将国家统一产品价值转变为受供求影响配置产品价值成为当时经济改革的主要问题。紧接着，价格机制逐渐的改变了企业管理模式，内容主要是以收益机制为核心，以市场为主导方向，以企业利润最大化为目标的国有企业管理改革的新趋势。为了企业建立真正的市场经济模式，我国实行承包制和利改税务的措施，其目的是价格机制和成本收益机制可以对企业的决策产生一定影响，使企业有活力，可以带动地区进而带动整个经济体制的发展。现如今，我国的企业管理创新和转型工作仍然是以企业产权改革为主导，建立现代产权制度，其核心目标是以产权关系来进行资源配置。
（三）企业管理创新具有自发性的特性
我国的企业管理创新自发性特点比较明显，所谓的自发性是以个体需要为主体导向，行为上不完全迎合国家法律和政策的一种特性。企业管理模式的创新是我国单独的企业对国家法律和政策的突破，在改革开发道路上表现的比较突出，我国企业管理创新自发性最好的表述就是先改革，再探究改革方向。改革开放初期，我国的经济体制不完善，方向也不明确。而苏联和东欧国家在经济改革当中已经实现社会主义计划管理模式，并且逐步向市场经济模式转变。我国曾经在学术界也讨论过关于经济体制改革的问题，因我国企业总是遵循陈旧的教条，当时没有明确的改革方向，但是在改革发展不断探索的道路上，我国企业管理人员突破了陈旧的管理模式，进行大胆创新，逐步脱离国家直接进行行政控制，以利润和价格作为经营方向的杠杆。企业面临的最大挑战，是在没有把企业当作独立商品生产者的条件下，需要重视市场的价格、利润、供求规律，而不是直接等待上级指令，每次突破原有体制都会给改革增加一份动力。我国企业管理制度创新的内在特色就在于改革过程中管理人员首创主观上的能动性，在改革过程中不断的完善和修正，国家在认可的同时也在完善相关的政策。
二、国有企业管理动力机制
企业管理制度的创新首先应当考虑的因素是利润，因为企业就是将利润最大化作为目标来运营的经济组织。我国拥有从计划经济体制向市场经济体制转型的历史背景，导致国企管理创新具有相对复杂的动力机制。国企开展管理创新的动力与市场环境和体制环境息息相关，不同转型时期的体制环境、市场环境、国家政策影响了企业管理创新的动力机制。
（一）转型早期国企管理创新动力机制
国企管理创新系统在转型早期主要由国企改革因素、体制因素、市场调节因素以及国企自身因素等构成。这些构成要素之间的相互关系不但形成了国企管理创新动力机制生成机理的基本因素，而且决定了国企管理创新系统在这一时期的基本属性。这一时期，我国经济转型处于起步阶段，宏观经济体制主要是计划经济体制，这样的经济体制决定了国家与企业的分配关系和管理方式，发挥主导作用的还是国家行政力量。在这种体制和格局下，国企在管理创新上主要是典型的以服从和响应为主，从国企管理创新动力源考虑，虽然是计划经济体制内部改革，毕竟从体制上引入了商品经济，这在客观上确立了我国经济体制改革取向，明确了计划商品经济体制的目标。先后国企经历了两次带有市场化取向重大意义的改革：承包责任制和转换企业经营机制。这两个机制形成了国企管理创新机制的雏形，为企业管理创新的启动和发展奠定了体制基础。由此可见，这一时期的计划经济体制导致国企的基本属性是国家行政的附属物，国企内部的管理创新机制是次要的存在，只能从属和响应，而存在于国企之上的政府才是支配管理创新重要推动的力量。所以，国企管理创新动力机制的主导是政府的强力推动，这是转型早期企业管理创新的显著特征。
（二）转型中期国企管理创新动力机制的发展
由于这一时期宏观经济体制发生质的变化以及国企改革政策的逐渐成熟和深化，国企管理创新系统发生了巨大变化，将市场化管理作为国企管理创新的主要方向。国企管理创新系统在转型中期的变化主要体现在两个方面：创新系统构成要素和创新系统组成结构。这一时期的国企创新系统由创新环境和创新实施主体两个部分组成，其中，创新环境的改变主要是初期的计划经济体制改为市场经济体制，国企政策成熟，市场竞争力的出现等；创新实施主体指的是开展管理创新的国企，从创新动力机制上分析，可以细分为多个要素的组合体，这些要素包括开展创新国企的身份、数量、管理水平、经营状况、未来发展愿景等，与转型早期比较，企业管理创新系统构成的要素明显增加了。不仅如此，创新系统构成的性质和组成也产生了质的变化，先经历了十四大提出建立社会主义市场经济制度是我国经济改革的主要目标，随后经过金融、投资、计划、外贸和财税五项改革使得我国完善建立起社会主义市场经济体制，彻底的改变了国企的生存环境和地位，国企经营活动转变为以市场交换作为活动方式。经过这次质变的转型，非公有制经济迅猛的发展，打破了国企垄断的格局，出现外资、非公有制和国企三足鼎立的竞争局面，对国企改革的深化起到了促进和推动的作用，为了占据市场影响力在技术水平和管理水平都有重大突破。这一时期起，以政府推动和市场驱动双层导向为主题，是国企为利益越来越自觉的进行管理创新，这种成熟的创新动力机制使市场化管理彻底的进化，成为了现国企的基本范式。
（三）转型深化期国企管理创新动力机制的突破
加入国际贸易组织后，我国市场经济体制进入了完善和深化阶段。虽然国企创立创新环境要素和组成要素没有太大变化，但还是从内涵上改变了很多，从调查情况来看，新时期的国企管理创新动力机制是外部环境和国企自身相互结合产生的，其发展方向也是互相影响和作用的。首先，国企的创新方式和指导思想明确，并确立了科学发展观，将发展方式的转变和追求可持续发展作为创新主要任务。其次，政府极力推进的国企战略目标很强，管理思想先进，发展理念比较明确，在财力和行政的支撑援助下，为管理机制的创新建立雄厚的力量，促成了国企管理创新由自觉主动创新转变为自主深度创新。最后，国企在创新过程中，不断发现自身的矛盾和问题，追赶国际水平的同时展开攻守兼备的理念，尽早解决漏洞也是为了将来不会出现更严重的失误，为企业管理创新的稳步深入奠定基础，将国企管理创新的愿望演变成管理创新的深化活动。总而言之，国有企业通过管理创新带来的动力机制，不论是在管理运作特征上，还是组织结构上都有了很大的发展与变化，这些变化为国有企业的可持续发展提供了保障。
三、结束语
[关键词]知识经济传统产业集群创新型产业集群
一、产业集群的分类
知识经济是当今经济发展的一大趋势，当今的经济体最典型的特征就是知识从传统生产中剥离，并在同时并存的传统生产系统上覆盖了一层经济信息网。知识的存在方式分为显性知识和隐性知识两种。显性知识指有一定的存在形式和固定的载体，可以明确地表达或描述出来的事实知识和原理知识。这种知识可以在全球无成本的复制，加剧了经济全球化的发展。例如微软的操作系统，在完成了整个操作系统的创造之后，通过编码这种系统可以忽略成本在全球的复制。隐性知识指难以用文字明确表述的技能知识和人力知识，存在于个人、组织的特定关系或信息流程之中，如工作诀窍、经验、视点、价值体系等。这种知识的产生需要创造主题结合历史经验、对生产的了解、面对面的交流等等条件，与当地的经济社会特征紧密相连，体现着地方化，其表现形式是产业集群。同时隐性知识隐含着更多的创新思想，是集群创新最需要的，它不仅能促进集群知识的发展，更是提高集群竞争力的动力源泉。
在知识经济和全球化的背景下,我国形成了既有依托传统和当地力量发展起来的内生型产业集群,又有依托区域的地缘优势、政策优势、低成本优势等吸引外来企业直接投资的跨国公司。如下图:
这里将产业集群分为两种类型，一种是依赖于分享隐性知识的创新型产业集群，另一种是由于产业特征或资源转移的惰性而形成的传统产业集群。
二、产业集群创新体系——企业是核心
产业集群创新体系是指与创新全过程相关的组织、机构、创新机制和实现条件所组成的运行系统。创新体系的主要构成:创新的主体。主要由群内企业、科研院所大专院校、各种中介机构以及地方政府组成。创新计划。在知识信息通畅流动的环境中，在市场中介服务组织中介人和政府适当参与下，创新主体共同制定产业集群的创新计划。监督者。由市场中的消费者及专业技术部门组成的监督者。构成集群创新体系的三大模块分别是:参与者创新主体和监督者模块；创新机制。主要包括动力机制、互动学习机制、竞争合作机制、激励机制、自更新机制。创新全过程，也即主体之间的联系和运行创新计划模块；知识信息流动、法律法规政策组成的创新环境模块。
产业集群创新体系体现了主体、创新机制、环境三部分集成的网络体系相互依存和相互作用的内在规律性。以创新环境为依托，是一个开放性的系统，它能够以各组成部分为基础、以创新为起点，实现创新向更高一级的循环。其侧重点是调动创新主体能动性、发挥创新机制功能实施创新计划。
产业集群创新体系的主体包括企业、研发机构、大学、政府部门、中介机构、基础设施等，其中企业是核心。从发达国家国家集群的成功经验看，提高产业集群整体创新能力的有效途径是加强集群内外各主体间的合作和交流，为集群中企业创新提供资源，如大学及科研机构提供技术支持；金融机构、风险资本等提供资金支持；教育培训机构提供智力保障等。
可以看出，政府的导向政策通过影响研发机构、大学和中介机构，从而促进群内企业不断革新技术、经营模式改进，提高自身的竞争力。群内企业创新能力提升，最终导致集群的创新。同时，政府政策的导向，也能促进群内基础设施的不断完善，这对这对企业创新进而集群创新也不无裨益。
三、两种集群类型创新个例分析
产业集群由于地理上的临近和群内产业链上下游企业的专业化分工、竞合机制等，使得群内企业具有独特的竞争优势。然而，通过不同纬度比较传统产业集群和创新型产业集群，可以发现其创新战略存在着不少差异。传统的产业集群属于劳动密集型集群，其内部产品种类繁多，原料采购和产品销售通常依托集群共享网络。对处在这样产业集群内的企业而言，创新源于创立自主品牌和构建销售网络。创新型产业集群属于资本或技术密集型集群，由于技术变化快，导致产品更新速度也很快，群内企业动态协作生产比较常见。对于创新型产业集群内的企业而言，创新战略依赖于企业间的竞合“网络”进行技术创新，从而创造产品差异化，通过不断的创新使得产品生命周期缩短使产品生命周期曲线不断向上延伸；通过产业集群内供应商与企业的互补性创新使得整个产业一直处于提升状态。
1.传统产业集群创新案例：虎门制衣集群
虎门，这个当年以林则徐硝烟而闻名海内外的古镇，今天以远销欧美、年销售额逾百亿元的服装产业引起了世界的关注。在服装产业的带动下，虎门经济迅速发展，截止到2003，全镇服装销售额达120多亿元；全镇工业总产值111亿元；国内生产总值53.6亿元；财税收入24.24亿元；虎门农民人均纯收入达8980元。虎门制衣产业集群之所以取得如此大的成绩，是因为群内各企业扩展价值链获得了超额利润。如下图：
上图可以看到,普通的贴牌生产商只获得了价值链中生产部分的利润,而虎门制衣产业集群在设计开发上注意吸引国际最新流行元素和面料,紧跟当今国际流行时尚,形成别具特色的南派风格。同时,虎门制衣集群内各企业注重品牌经营。目前,虎门服装在国内外注册商标达4000多个,各镇名牌服装在全国设有专卖店、连锁店1万余家,仅“以纯”品牌的连锁店就有3000多间。密布全国的销售网络,不仅促进了虎门服装大批量的销售,扩大了虎门服装在全国市场的占有率,同时也广泛宣传和提升了虎门服装的知名度和影响力。
目前,虎门正为打造“四个名牌”(打造虎门服装企业的名牌产品、著名商标;打造“中国(虎门)国际服装交易会”名牌;构筑“虎门服装”品牌;打造“虎门制造”)而努力,这一举措将会进一步扩展虎门之一产业集群价值链,为虎门制衣集群带来更丰厚的利润。
2.创新型产业集群内企业创新案例：联想企业
创新型产业集群内企业的创新主要是基于产品的，而产品的创新又依赖于技术创新。为实现这一创新，企业需要通过“网络”进行契约化和非正式的交流，获得溢出效应，突破技术障碍，减少创新风险，规避高额的市场交易费用。2003年在全国高新技术百强企业中排名第一的联想企业，其创新动力就源于包括大学、科研机构、政府机构、企业在内的创新网络。具体分析如下表：
1云计算的基本概念
计算机与互联网出现不久，便被广泛地应用于各个领域。在早期“，云”一般是指较为大型的计算机网络。谷歌公司在2007年首次正式提出了“云计算”概念，同时他们还与IBM公司及多所大学进行了云计算方面的项目研究。从此以后“，云计算”便成了一个非常热门的网络词汇、技术词汇，并迅速发展与成熟，各个IT企业都开始相继推出了自己的云计算产品，不少大型企业也开始将云计算技术引进到自身的管理工作中。但是就云计算的准确定义来说，各界都还没有形成一个统一的观点。目前一个相对被广泛认可定义是：云计算是分布式计算、网格计算、并行计算等IT技术的融合发展和商业应用[1]。这个定义是比较全面的，它既认定了云计算的技术特征，同时又体现出了云计算的商业属性，总而言之就是用户能够通过云计算应用，获得更加全面、丰富、廉价的网络资源与网络服务。中小企业通过借助云计算服务，能够使自身的管理工作更加简洁、高效、低成本，这是中小企业提高自身管理工作信息化水平、现代化水平的关键途径。
2云计算技术环境下中小企业管理创新措施
2.1加强对企业IT部门管理的创新
在一个企业当中，IT部门的关键作用是为企业的运营提供IT服务，在传统的企业信息化管理模式下，IT部门主要任务包括IT战略制定、职能划分、运行维护等。但是在云计算技术环境下，IT部门的工作任务就将发生变化，因此需要加强对企业IT部门管理的创新。
首先，从IT战略方面来说，不论是中小企业还是大型企业，其IT战略都可以大致的划分为三个组成部分：跟踪学习战略、应用开发战略、系统维护战略。
(1)跟踪学习战略。主要是识别企业管理所需求的IT技术，关注IT技术的发展，在云计算技术被应用到企业管理之前，中小企业的跟踪学习战略一般都是跟随行业中领先企业的发展，也就是做得好的怎么做，自己就怎么做，即使这会导致操作性过低。在云计算技术出现后，软硬件限制被打破，中小企业应当改变以往的战略方法，要基于自身的实际情况，在自身战略目标的指引下，主动识别、选择真正符合自身所需的技术。
(2)应用开发战略。主要是实现IT技术在企业管理中的实际应用，是现代企业参与市场竞争的一个重要工具。传统的应用开发战略是实现企业管理“自动化”，以提高企业管理工作的效率，但是在云计算技术环境下，中小企业应当将“自动化”与“重规划”联系起来，既要实现企业管理的自动化，又要对企业的管理体系、运营流程进行科学详细的规划，利用云计算技术对业务进行全面的整合，全面提升企业的市场竞争力。
(3)系统维护战略。主要是对企业管理IT信息化系统进行维护，在传统的技术条件下，IT部门需要承担大量的工作内容，如管理软件的升级、系统的安全保护、病毒防护等。但是在云计算技术环境条件下，中小企业作为云计算系统的用户终端，不再需要承担这些工作，云计算供应商将会处理好相关的事务，IT部门主要应当做好的就是系统成本、风险与故障的分析评估[2]。
其次，再从IT人员结构方面来说，在将有关IT的应用转移到云计算服务后，企业只需为自己实际使用的服务付费，并不实际拥有IT基础设施，从IT的前期建设、使用到运行维护，将会大大减少企业的各项投入。IT交付模式到云计算模式的转变，大大减少了企业对IT专业技术人员的需求，IT部门将最大限度地实现瘦身。但中小企业的IT人员要了解云计算系统，帮助企业与云计算供应商沟通，为企业提供满足需求的服务。同时企业IT人员工作的重点将在于维护企业云计算终端的正常运行以及故障的解决，关于软件的升级维护、数据中心的安全、服务器购买等都将由云计算供应商负责。最后，企业的IT人员不仅要精通计算机技术，更要熟悉本企业业务。
2.2加强对云计算管理技术的创新与研发
诚然，借助云计算技术中小企业可以有效提高自身的管理水平，但前提是企业必须要加强对云计算管理技术的创新与研发。中小企业的领导层必须要转变思想认识，不要再以为“大力抓生产”就能够让企业在市场中占据一席之地。在当前这个信息化的时代下，企业必须要加强对科学技术的应用，注重对信息的整合，科学地规划自身发展战略，这样才能真正提升自己的市场竞争力。中小企业尤其要重视对企业云计算管理技术的创新与研发。在云计算技术环境下，运算器、存储器、信息系统等都是统一集中的配置，管理技术研发人员所需要的一切服务、一切资源，都可以通过网络获得。所以，企业要建立能够共享的资源平台，完善相关机制，采取网络组织等灵活的组织方式，加强组织外部和组织内部的交流和沟通，使企业的研发环境得到改善，研发效率得到提高。另外，企业还要保证流程的统一性和规范性，制定有效的政策和制度，并且设置专门机构，切实保证资源共享的实现。企业的研发部门要加强与其他各个部门的合作，提高技术研发效率；企业要与其他机构做好合作，加强与其他机构的沟通，推进企业与各个机构的开发工作[3]。
2.3加强企业人力资源管理创新
人力资源管理是企业管理工作的核心组成部分，在云计算技术环境条件下，企业的人力资源管理也应当做出相应的调整变革与创新。就中小企业而言，必须要借助云计算管理技术，将自身人力资源管理的灵活性特征与规范化相结合，优化业务流程与岗位设置，实现人力资源管理的信息化与规范化。同时，由于云计算技术具有跨时间、跨地域的优势，而且中小企业可以根据自身的实际需求，来选择管理模块，或是制定针对自身特殊业务的管理模块。所以企业在进行人力资源管理的过程当中，既可以不受空间限制，也可以进行更加动态与灵活性的管理，这可以使企业的人力资源结构随时贴合企业战略发展所需。另外，中小企业还应当借助信息化的云计算技术，加强自身的人力资源网站建设，为企业中的员工提供一个直接接触到云计算的途径，让他们也能够对云计算产生一种直观的认识，以“以人为本”的人力资源管理理念，促使企业全员都参与到云计算管理中来。
3结语
据调查，目前有多数煤炭企业基层工区还缺乏管理创新的动力机制，主要有两方面的原因：管理创新还未成为企业获得竞争优势的主要途径我国大多数煤炭企业没有发挥管理创新的主导作用，关键原因在于市场尚不健全、政策环境尚不完善，管理创新还没有完全成为企业生存和发展的内在需求。基层工区的管理创新能力也有待提高。从企业实践来看，到目前为止.最具有影响力的创新大都来自工区本身。但是工区管理创新能力不足制约了工区主体作用的发挥，导致煤炭企业基层工区管理创新水平与优秀企业班组管理水平差距较大。如目前，煤炭企业基层工区的高学历、高素质管理人员不足，管理人员学历水平普遍偏低，管理单纯依靠老区经验者居多；此外，工区管理创新没有得到企业的足够重视，可有可无，概念模糊。当前迫切需着大力提高基层工区管理创新能力，激励基层工区把创新作为一种常规行为，充分发挥基层工区在管理创新中的主体作用，完善以基层工区为主体的管理创新体系显得极其重要。
二、解决的对策
根据上述情况的分析，要在全行业着力营造“基层工区是管理创新的主体，自主创新是基层工区的市场选择”的氛围，建立基层工区管理创新的内生机制。在这当中，尤其要发挥好企业引导基层工区的作用，使基层工区管理创新行为成为一项“创效工程”，进而，以基层工区为试点，进而推动整个煤炭企业的管理创新。
1.创造有利于优秀管理人员成长的的企业环境，实行竞聘上岗，能者上、庸者下。
因为一名优秀的管理人员是推动基层工区管理创新的主要动力。基层工区的领导既是富有创新精神的管理人员，又是在某一领域具有一技之长的专业人才，在需求结构、管理结构不断变化的情况下，他们需要勇于创新，把管理创新看做企业生存的生命线，大胆向新管理领域挑战，并亲自参加管理创新活动，既是管理创新的领导者和组织者，又是管理创新的参与者。
2.不断建立并完善煤炭企业内部市场化管理机制，逼基层工区管理创新。
只有着力营造“不创新就落伍”的政策环境.基层工区才会把管理创新作为提高内部市场竞争力的主要途径，才会迸发管理创新的持久动力。比如，多劳多得、“干一分活挣一分钱”的政策有效落实，营造一个真正的市场竞争环境。再比如，制定严格管理标准、严格考核落实等，把基层工区逼上管理创新的道路。
3.加强对工区分管领导的考核管理，明确分工责任，主管领导发挥好主体领导作用，把握好大的发展方向，力争做到“无为而治”。
各分管领导必须各司其职，切实抓好自己所分管的工作，严格落实好上级领导交付任务的同时，积极实行创新改革，做大限度地提效降耗。
4.加强基层工区分管班组的考核管理。
班组长作为兵之头将之尾，对整个基层工区的管理水平的高低起着决定性的作用。班组长既是工区政策的执行者、拥护者，又是下面班组的指挥官，好政策的落实必须一丝不苟地贯彻执行到底，分配工作必须要统筹大局，做到事无巨细，既要事必躬亲又不必事事亲力亲为。班组长下面根据片区的划分，明确好包机责任者、片长，并对其进行严格考核管理。
5.制定一些资金层面的市场激励政策，发挥好舆论宣传作用。
大家知道，我国现行煤炭企业员工素质偏低，文化程度不高，理解能力不强，这就需要我们管理人员去宣传引导，力争在他们心中筑起一道坚固夯实的信心之墙，使他们不仅能够阻挡住社会中的一些个流言蜚语，动摇努力工作的信心，让他们时刻以所在工区为自豪，使他们的付出有些实在的收获，让他们可以看到自己的成功付出在我们这儿是有回报的。
三、结语
1.技术创新让企业拥有持久的竞争优势
国际市场的竞争日益激烈，企业在竞争环境中获得生存发展的机会，必须要建立独特的竞争优势，走可持续发展道路。企业通过技术创新，构建企业的核心竞争力，通过核心竞争力的保持，提高企业竞争力，帮助企业在市场中占据有力的地位，占据更多的市场资源，为企业创造巨额经济收益。从企业的长期发展来看，企业需要核心竞争力保持优势地位，而核心竞争力的源动力是技术创新。因此企业需要依靠技术创新带动企业向前发展，技术创新是企业长期生存与发展的源动力，这是企业可持续发展的根本途径。
2.技术创新是企业生存的关键因素
创新是企业获得竞争优势的决定因素，创新也是推动事物向前发展的根本条件。随着我国市场经济改革速度的加快，企业要遵循市场的发展规律与特征，科学合理调整自我发展战略。技术创新培育了企业核心竞争力，企业核心竞争力是企业长期发展过程中逐渐形成的，企业一旦丧失核心竞争力，就会面临巨大的损失，甚至有可能让企业倒闭。
3.技术创新使企业成本降低，收益放大
技术创新的最终目标是为了提升企业产品的质量与竞争力。通过技术创新让企业处于市场中的优势地位。技术创新是企业对现有的各种资源、生产条件、组织架构与经营管理进行重新整合的一个过程，其目的是建立高效的生产经营管理体系，从而实现企业利润最大化目标。技术创新需要投入一定的研究与开发成本，在产品的生产与经营过程中，技术创新是企业运用新技术实现规模经济性、增加经济收益的主要途径，技术创新的投入成本较低，常常会得到“事半功倍”的效果。
二、核心竞争力对企业技术创新发展的影响分析
1.企业战略实施的方向
企业通过对核心竞争力与市场形势的分析，进行专注与持续性的技术创新成本投入，集中一切资源培育企业核心竞争力。为了使企业可以保持长期的竞争优势，满足市场发展要求，需要不断加强技术创新成本投入，提高技术创新能力，提升企业内在实力。例如美国SPACE-X公司，前期以发展信息化技术为主，在发现新的市场商机后就投入全部精力与成本到民用航天租赁领域，经过5年多时间的科技攻关终于成功发射卫星升入太空，并取得了与美国宇航局NASA的价值20亿美金的太空卫星委托服务垄断权，随后的几年时间SPACE-X的总裁埃隆马斯克又将技术创新的拓展延伸至电动汽车领域，独创特斯拉品牌，开辟了全新的市场，占据了垄断地位，为企业带来了巨大的经济收益，这都归功于SPACE-X公司不断的技术创新，才培育了SPACE-X公司独特的核心竞争力，在市场中保持优势地位。
2.企业核心竞争力可以加强组织内部管理体系的协调性，稳定性
通过核心竞争力的提升，企业内部的各部门与工作人员之间的工作配合能力逐步加强，在解决问题的效率上变得更有效。组织管理体系建设的完善，帮助企业可以更好地开展技术创新工作，在技术创新中可以协同工作，形成整体优势，提升技术创新的成功概率，降低风险。企业要让每一个员工深刻认识核心竞争力的内容，要定期开展核心竞争力评价会，保持企业核心竞争力的均衡发展。
3.只有不断技术创新，才能保证企业核心竞争力的长期优势，企业技术创新可以帮助内部员工获得新的学习机会
