时间：2022-11-27 05:53:46
一、总则
为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。
二、考核目的
1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍。 并形成以考核为核心导向的人才管理机制。
2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。
3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。
4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。
三、考核原则
1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；
2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；
3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。
四、适用对象
本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计（分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核）。另有下列情况人员不在考核范围内：
1、 试用期内，尚未转正员工
2、 连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上
3、 兼职、特约人员
五、各类考核时间排定表
考核类别 考核时间 复核时间 考核终定时间
年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日
年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日
转正考核 按公司招聘调配制度执行
晋升考核 按公司内部晋升制度执行
注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间
2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁
3、 考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。
4、 年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。
六、考核体制
考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制（续致信网上一页内容）度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：
考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核
分公司副总级 总经理、相关职能总经理 人力资源部 主管副总裁
分公司总工 分公司总经理 人力资源部 主管副总裁
分公司总经理 人力资源部、企管部、财务部 人力资源部 主管副总裁、相关副总裁、公司总裁
职能副总级 职能总经理 人力资源部 主管副总裁
考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核
职能总经理 员工自评 人力资源部 主管副总裁
分公司副总经理以下人员的考核
部门经理级 主管副总经理 分公司人事 总经理、相关职能总经理
部门职员 直接主管评 分公司人事 间接主管核定
技术人员 技术主管评 分公司人事 间接主管核定
注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。
七、考核标准
人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。
公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：
各类员工考核权重比例图：
考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类
业绩考核 约占70％ 50％ 40％
能力考核 约占15％ 30％ 30％
态度考核 约占15％ 20％ 30％
员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分
八、考核表
1、 考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。
2、 年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。
九、考核评价
1、 考核结果的等级评定：
全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：
等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高
考核总分 95分以上 85D95分 70－84分 50－69分 50分以下
2、 考核等级比例控制：
为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一律按下面比例：
特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5％
优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％
中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％
有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％
急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5％
注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据
十、考核程序
考核的一般操作程序：
1、 员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估
2、 直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。
3、 间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。
补充建议：
当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大，甚至跨越档级时：
1、 直接主管应让员工本着客观的原则再次自评
2、 如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况
3、 当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时
1、 建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”
2、 如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。
十一、考核申诉
1、 考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。
2、 部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。
3、 考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。
十二、考核与奖惩
1、 公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：
①特优员工：原则上岗位津贴上调一级
②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理
③中等员工：岗位津贴不作调整。
④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。
⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。
2、年度考核为“有待提高类”员工的处理
① 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理
② 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。
③ 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。
3、年度考核为“急需提高类”员工的处理
① 该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。
② 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级
③ 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。
十三、附则
1、本制度的解释权归人力资源部。
1. 总则
1.1 目的
1.1.1 加强和提升员工的工作绩效和公司绩效，保证公司经营目标的实现。
1.1.2 检查员工对工作岗位的适应性和胜任性，公开评价工作效果及其价值，为改进工作和调整工作提供依据。
1.1.3 建立工作信息的反馈通道和与员工的沟通渠道。
1.1.4 为激励员工的工作绩效，发掘优秀人才，以此作为奖惩、提升的依据，
促进员工的升迁、赏罚的公平合理。。
1.2 原则
1.2.1 一致性——在一段连续时间之内，考核内容和标准不能有大的变化，
至少应保持一年内考核的方法具有一致性。
1.2.2 客观性——考核要客观地反映员工的实际情况。
1.3.3 公平性——对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。
1.2.4 公开性——员工应知道自己的详细考核结果。
2. 考核工作的实施
2.1 考核内容
2.1.1 考核内容分为三部分——工作态度、工作能力、工作表现。
工作态度包括思想素质、事业心、工作责任感、服务精神等；
工作能力包括业务知识水平、表达能力、分析能力、组织协调能力，
工作经验等；
工作表现包括工作数量、工作质量、工作效率、工作效益等。
2.1.2 考核内容的比例分配——汇总如下：
工作表现工作能力工作态度
比例50%25%25%
2.2 考核表
2.2.1 考核表的种类及适用对象——A表：适用于中、高层管理人员
B表：适用于一般管理人员
（建议：最好各部门根据考核内容建立有针对性的考核表）
2.3 考核关系和考核对象
2.3.1 考核关系与工作中的管理关系保持一致。具体为：
被考核者考核者调整者
一般员工中层管理人员高层管理人员
中层管理人员高层管理人员总经理
高层管理人员总经理
2.3.2 下列人员不参加考核：（1）试用期未满者；
（2）连续工作年限不满半年者；
（3）考核期间出勤天数小于缺勤天数；
（4）因特殊情况不能参加考核或无法进行考核。
2.3.3 除2.3.2条款外，所有员工均作为考核对象。
2.3.4 在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原部门，或调入新部门后考核期不满一个月，由原部门进行考核。
2.3.5 在考核期间，考核者如果因人事调动，而被调离现职务，则考核者担当的考核工作进行到被调离时止，由后任者担当考核者，把考核工作继续进行下去。
2.4 考核形式
2.4.1 考核时，要按部门、按职务、按职责分类进行考核，以达到良好的考核目的。
2.4.2 每位员工都要有一本工作日志，记录每天工作的主要事件及数量，并以此作为考核的依据，清晰明了地反映工作表现。
2.4.3 考核时，考核者与被考核者要进行面对面的沟通。面谈时，考核者要总结被考核者在考核期内的工作表现，被考核者要清楚他的总结与评价。面谈结束时，双方要制定改进的方法和发展规划等。
2.4.4 中层管理以下人员的考核，采取上级考核综合评定的方法，并以此为基础给出综合评定。
2.4.5 高层管理人员的考核，采取自我述职报告和上级考核综合评定的方法，并以此为基础给出综合评定。
3. 考核时间
3.1 考核每半年进行一次。
3.2 原则上在每年的六月、十二月上旬进行。
4. 考核要求
4.1 员工的考核应以其在被考核期间的工作为依据，考核者对所属员工的平时工作成绩应
随时记录和严密考核。
4.2 考核者要对被考核者的平时工作表现要有充分了解，明确被考核者的责任内容和标准，应收集各种数据、资料及相关部门的日常反映等，确保考核结果的准确性，使被考核者心服口服。
4.3 考核者要以公平．公正的立场进行考核。考核时要认真、细致、事实求是，不可只凭主观感觉或印象等方式来考核，确保考核结果的客观性和公平性。
4.4 考核面谈时考核双方都要注重坦诚交谈，立足于员工的长远进步及发展，弥补工作中的短处，发扬工作中的长处。
4.5 主张员工个人能力提高的速度和幅度的考核思想，充分调动员工的积极性，提高工作效率。
4.6 提倡设计“个性化考核指标”进行绩效考核。
4.7 不可过分重视在考核前刚完成的特别成绩。
4.8 考核成绩将直接影响到员工的待遇与职位，故考核时应力求公平与客观。考核评语要
注意措词及评价。
4.9 在考核时，不要对同一人就全部的考核评分同时加以评分，而必须就同一项目对全体
被考核人进行评分，于全体被考核人评分完之后再进行下一个项目的评分。同时，每一
项目的成绩分布情形，应考虑考绩正常分布比率，其比率相差太高时，请复核人员酌情加以调整。
5. 考核成绩评定
5.1 评分等级
5.1.1 考核评分以100分为满分，等级分为五等，即A、B、C、D、E共五等。
A等——表现杰出：能达到所有工作要求，工作成果优于大多数同职级的人员
B等——满意：能达到所有工作要求，并在几方面表现杰出
C等——尚达标准：能达到多数工作要求，整体而言是可胜任的
D等——尚需改进：属于及格边缘，整体的工作成果表现需要再改进
E等——不胜任：胜任能力与知识显然不足以胜任这项工作
5.1.2 评分等级分数及各等级所占百分比如下表：
考绩等级参考分数百分比（%）
特等96分以上不在百分比限内
A等90分——95分10%
B等80分——89分40%
C等70分——79分40%
D等60分——69分10%
E等未满60分不在百分比限内
注明：（1） 各考绩等级人数百分比比率不是一个明显的分界线，可酌情在此线上下调整。
（2） 考绩评为特等或五等者属特殊情形，其人数不为百分比比率所限制，但应由考核者列出优劣事实来核定。
5.2 考核成绩不能评为A等以上者
5.2.1 曾受过惩戒处分者；
5.2.2 迟到、早退达 次以上者；
5.2.3 请假、病假超过 天以上者；
5.3 考核成绩不能评为B等以上者
5.3.1 在考核期间受过记过处分仍未撤消者；
5.3.2 迟到、早退达 次以上者；
5.3.3 请假、病假超过 天以上者；
5.4 新近人员第一次考核成绩不得高于B等。
5.5 考核成绩的核定权限
5.5.1 第D等及一般员工由各部门经理核定，之后由人力资源部报呈董事长核定。
5.5.2 第C等及中层管理人员由总经理核定，报呈董事长核定
5.5.3 第B等及高层管理人员由董事长核定。
5.6 考核成绩与薪资待遇的挂钩
5.6.1 年度综合考核成绩为“A”等以上者，下一年将获得本等级100%级差的工资增长；（特等成绩的，可在给予一些奖励）
5.6.2 年度综合考核成绩为“B”者，下一年将获得本等级50%级差的工资增长；
5.6.3 年度综合考核成绩为“C”者，下一年薪资待遇不变；
5.6.4 年度综合考核成绩为“D”者，下一年将给予本等级50%级差的工资减少；
5.6.5 年度综合考核成绩为“E”者，相关部门及人力资源部将视情况给予降级、警告或辞退等处理。
5.7 考核成绩与年终奖励的挂钩
6. 保密
6.1 考核结果只对被考核者、考核者、人力资源部负责人、总经理公开。
6.2 考核结果及考核资料交由人力资源部存档。除董事长及部门负责人之外，其他人员不得查阅。
6.3 任何人不得将考核结果告诉无关人员。
7. 考核的组织工作
7.1 公司的绩效考核具体工作由人力资源部统一组织。
7.1.1 人力资源部要设计、改进和完善考绩管理实施方案。
7.1.2 督促、检查、帮助各部门执行既定的考绩管理实施方案。
7.1.3 收集反馈信息，包括存在的问题，难处．批评与建议，记录和积累有关资料,提出改进措施和方案。
7.2 根据考绩结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。
员工考核表（B表）
姓名部门岗位考核期
考勤统计迟到、早退（次数）事假
（天数）病假
（天数）旷工
（天数）
失误情况特记情况
考核项目内
容考核评分
工作态度是否能严格遵守规章制度5、 4、 3、 2、 1、
对工作是否始终如一负责5、 4、 3、 2、 1
是否积极主动发掘自己的工作5、 4、 3、 2、 1
是否能积极地服务5、 4、 3、 2、 1
工作能力是否具有完成工作所必需的业务能力5、 4、 3、 2、 1
是否具有解决问题的综合分析能力5、 4、 3、 2、 1
是否能协助他人工作5、 4、 3、 2、 1
口头文字等能力是否能表达准确5、 4、 3、 2、 1
工作表现是否能如期或提前完成交办的工作10、 8、 6、 4、 2、
交办的工作完成是否彻底全面10、 8、 6、 4、 2、
能否承担较多的工作10、 8、 6、 4、 2、
在处理事务中能否协调各种关系10、 8、 6、 4、 2、
10、 8、 6、 4、 2、
考核成绩总分等级薪级建议
考核评语
考核人
考核评分标 准5分或10分——总是、总能考核等级标 准A——90分以上
4分或8分——经常B——80—89分
3分或6分——可以C——70—79分
2分或4分——有时候D——60—69分
1分或2分——从不E——60分以下
员工考核表（A表）
姓名部门岗位考核期
考勤统计迟到、早退（次数）事假
（天数）病假
（天数）旷工
（天数）
失误情况特记情况
考核项目内
容考核评分
工作态度是否能严格遵守规章制度5、 4、 3、 2、 1
对工作是否始终如一负责，并对下属也如此严格要求5、 4、 3、 2、 1
是否积极主动发掘自己的工作5、 4、 3、 2、 1
能否创造条件积极地给予相关部门服务5、 4、 3、 2、 1
工作能力是否具有完成各项工作所必需的业务能力5、 4、 3、 2、 1
是否具有解决问题的判断、分析等综合能力5、 4、 3、 2、 1
是否能协调配合其它部门的工作5、 4、 3、 2、 1
各种书面报告是否整洁易懂5、 4、 3、 2、 1
工作表现是否充分、理解上级的工作及想法10、 8、 6、 4、 2
交办的工作完成是否圆满10、 8、 6、 4、 2
在处理事务中是否能协调各种关系10、 8、 6、 4、 2
能否充分地发表自己的意见和想法10、 8、 6、 4、 2
10、 8、 6、 4、 2
考核成绩总分等级薪级建议
考核评语
考核人
考核评分标 准5分或10分——总是、总能考核等级标 准A——90分以上
4分或8分——经常B——80—89分
3分或6分——可以C——70—79分
1考核与绩效管理概述
员工考核最主要的就是进行员工绩效考核，指的是企业在实际的发展过程中以自身经济目标为基础，所制定的相应的绩效评估标准，所评估的对象就是企业员工，而企业员工自身的表现直接决定着员工自身的绩效，同时也体现了其对于企业所创造出的价值。
绩效管理简单的说指的是企业在实际的运行过程中各个部门及员工为了实现对制定目标的完成所制定的相应评定标准，其主要的作用就是对平时工作完成情况进行评判。绩效管理主要可以分为四个环节，分别是绩效计划、绩效辅导、绩效考核及绩效反馈。企业在实际的发展过程中进行绩效管理具有非常大的作用，能够有效实现对企业员工绩效的提升。
现代社会，企业的发展所依据的就是对员工进行绩效考核和绩效管理，而两者之间还具有非常大的联系，两者具有相同点还具有不同点，相同点就是两者都是企业人力资源管理的重要组成部分，在此过程中，绩效管理是以绩效考核为基础进行的，绩效考核的有效实施能够保证绩效管理得到管理依据，进而实现企业员工与部门整体绩效管理水平的提高，为下一步企业自身战略目标的实现提供保障。
绩效考核与绩效管理的不同点同样非常明显，具体的说，绩效考核属于绩效管理的一个分支，两者是从属关系，绩效考核的主要对象就是对企业员工进行考核，主要指的是员工在定期内所能够完成的一定目标，而绩效管理的对象不仅包括企业员工，还包含有企业的各个部门，相比于绩效考核来说，绩效管理更为广泛，是以战略目标为前提的。
2新時期企业员工考核和绩效管理方案
2.1制定科学的绩效考核和绩效管理标准
绩效考核标准就是指员工在定期内所能够实现的工作业绩，根据工作业绩所进行的判定标准及参考依据，而绩效管理标准则是以绩效考核标准进行制定的。所以，在对绩效考核标准进行制定时，要以企业的生产运营战略目标为前提，以企业实际情况进行，与此同时，在进行工作目标的制定时，要保证所制定的目标具有一定的困难性，同时还要保证工作目标还具有一定的可行性，这样就能够保证员工具有工作的动力，不会因为目标过高而造成员工丧失工作积极性。在绩效管理标准中，需要具体的对相应的奖励政策进行明确，进而保证员工能够按照自身的实际情况制定自身的目标。
2.2减少外部因素对绩效考核的影响
企业在进行员工考核和绩效管理的过程中，会因为外界环境的影响而造成考核结果不够客观，会出现一定的误差，这样就会造成员工自身工作积极性的降低，所以，企业在进行绩效考核及绩效管理的过程中，就需要根据外界实际环境对绩效考核目标进行制定，保证绩效考核结果具有真实性及可靠性，进而实现绩效考核和绩效管理的顺利进行。与此同时，还需要保证对考核结果的及时反馈及员工沟通的加强，这样不仅能够保证企业对员工的充分了解，同时还能够及时消除员工内心的不满，保证了企业更加具有凝聚力、吸引力，进而实现企业未来的快速发展。
2.3 建立健全的绩效考核监督检查体系
企业在进行员工考核及绩效管理的过程中，因为会受到外界客观环境的影响，所以，就需要企业能够对绩效考核监督检查体系进行全面的建立，进而保证绩效考核具有真实性和有效性，同时，企业还需要对驾校管理的相关投诉制度进行建立，进而实现考核和绩效管理因为外界环境影响造成误差的进一步降低，要对员工所反映的问题进行及时有效的解决及回复，对进行反馈和检查，当发现有问题出现时，要能够充分认识到问题，并进行及时有效的解决及调整，进而实现对企业绩效管理有效性的真正提高。
3结束语
综上所述，对于企业绩效考核和绩效管理来说，其工作内容不仅复杂而且繁琐，是作为一项系统性的工程存在的，这就需要企业相关的管理人员要能够根据企业自身的实际情况进行绩效考核和绩效管理的制定，并在绩效考核和绩效管理过程中进行分析总结，对考核和管理制度进行改进，在以企业战略目标为前提的基础上实现对市场竞争力的提高，这样就能够保证企业的可持续发展。
参考文献：
[1]刘茜，潘继坪.浅析员工绩效和企业绩效的关系[J].中外企业家，2011（18）.
[2]苏中兴.转型期中国企业的高绩效人力资源管理系统：一个本土化的实证研究[J].南开管理评论，2010（24）.
[3]王杏芬，刘斌.企业绩效和员工薪酬： 社会和谐之源——来自中国上市公司的经验证据[J].重庆大学学报（社会科学版），2011（16）.
[4]郭骁，创业机会的创新性、员工心理授权与企业绩效的实证研究[J].上海管理科学，2011（22）.
关键词：思想政治工作;国有企业;绩效考核
中图分类号：D64 文献标志码：A 文章编号：1003-949X（2015）-08-0064-01
一、国有企业绩效考核中存在的问题
（一）对思想政治工作不够重视
当前，国有企业发展迅速，但是在工作中对思想政治工作的认识不足，没有将思想政治工作纳入到日常工作中的重要位置。
（二）思想沟通不足，绩效考核的方案制定不合理
国有企业制定绩效考核方案时，需要加强与各部门以及员工之间的沟通和交流，保证绩效考核方案的科学、合理。然而在实际的工作中，国有企业在制定绩效考核方案时，通常是由企业领导进行制定，绩效考核的方案只是满足领导者的经验，不能与企业员工进行必要的沟通，当绩效考核方案存在不公平的地方，员工无处反映，就只能被动接受，这种情况下的绩效考核方案得不到有效的实施。[1]
（三）绩效面谈不到位
绩效面谈是绩效考核中十分重要的组成部分，但是在实际的绩效面谈中，国有企业的管理者对绩效面谈工作不重视，在面谈过程中，不能尊重员工的主体地位，不愿意与基层员工交谈，也不能了解绩效考核的效果，无法有针对性的修改和完善绩效考核的方案。
二、思想政治工作在国有企业绩效考核中的作用
（一）加强国有企业员工对绩效考核的重视程度
国有企业应努力提高企业员工对绩效考核工作的重视程度，让员工重新认识和理解绩效考核的理念，明确绩效考核工作的主要内容，能够严格的要求自己，正确的评价自己。在绩效考核中，应充分尊重员工的权利和地位，保证绩效考核的公平、公正，能够积极与员工沟通交流，了解员工的意见和想法，制定出满足员工需要的绩效考核方案和内容。做好绩效考核结果的运用工作，激励员工更好的投入到日常工作中，提高他们的工作效率和积极性。完善的评价体系能够使每一位员工都认识到自己和其他人身上的不足，从而积极采取措施加强自身建设，提高工作效果。同时，良好的绩效考核和评价工作能够最大程度的挖掘人才，为国有企业的发展作出贡献。[2]
（二）加强思想政治工作与绩效考核工作的结合
大部分员工开展工作都是为了提高自己的绩效，实现自身的经济利益，如何让企业员工认识到集体利益的重要性，了解集体利益的受损也是自身利益受损，使思想认识达到统一的高度，这就需要加强思想政治工作与绩效考核工作的结合，切实加强思想政治工作的开展，不搞形式主义，追求工作的实际效果，提高绩效水平。做好绩效考核工作，提高员工的福利待遇，做好员工的晋升等工作，使员工增强责任感和主人翁意识，提高国有企业的凝聚力，促进企业员工积极的投入到工作中，提高自己的思想境界。同时，做好绩效面谈工作，提高国有企业管理者对绩效面谈工作的重视，尊重员工的主体地位，加强与基层员工交谈，了解绩效考核的效果，有针对性的修改和完善绩效考核的方案。
（三）认真解决绩效考核中的思想问题
绩效考核中的思想政治工作应着力解决考核中存在的问题，从员工的实际需要出发，达到考核的目的。绩效考核涉及的是员工的经济利益问题，在绩效考核的工作过程中不可避免会出现问题，管理人员应正确认识这些问题，仔细分析和研究这些问题，采取有针对性的措施加以解决，做好员工的思想政治工作，与员工讲道理，提高员工的思想认识。[3]由于绩效考核导致员工思想认识波动的情况，必须加强思想政治工作的开展，端正员工的思想认识，积极应对员工的思想问题，保证绩效考核工作以及思想政治工作的高效开展，使员工更好的为企业服务。
参考文献：
[1]黄剑雄.在绩效考核中如何发挥思想政治工作的作用[J].人力资源管理，2013.9（12）：94-95.
【关键词】360度绩效考核 绩效测评 企业绩效 满意度
一、引言
360度绩效考核系统目前应用广泛，已在绩效考核、诊断发展等领域应用越来越广泛，它是指通过收集与受评者有密切工作关系的来自不同层面的人员的评估信息，来全方位地评估反馈受评者的工作行为与表现的过程。A移动公司员工对于传统的绩效考核意见很大，认为无法真正体现员工的价值。如何才能使员工发挥能力，积极推进工作，从而改善公司整体绩效，成为了紧要的工作之一。因此，基于360测评基础上的考核系统在A移动公司建立并应用起来。
二、关于360度绩效考核方法
优点：同传统的绩效考核方法相比，具有更多的信息渠道。与只有上级介入的方法比较更有可能发现问题或员工的优点；在传统的绩效考核中，只有上级对下级进行考核，员工可能对得到的反馈信息持怀疑态度，因为他是来自于一个人的信息，而这个人很可能对某个员工存有偏见，而360度绩效考核法中，如果从上级、同事、下级和客户都得到的是同样的信息，那么这个信息是很难怀疑的；采用360度考核，可以表明团队对员工的考核非常重视；促进员工的个人发展。
缺点：360度绩效考核侧重于对被考核者各方面的综合考核，定性考核比重较大，定量的业绩考核较少，因此可以尝试与绩效考核指标结合起来，使考核更加全面；不同考核渠道，反馈信息不同时，很难分辨；360度绩效考核法收集和处理数据的成本较高；在实施360度绩效考核法时，如果培训和运用不当，可能会在组织中造成紧张气氛，影响组织士气。
由于360度考核法还存在一些缺陷，如果过分依赖，就会削弱绩效目标的意义。360度考核只有和其他改进绩效考核方法一起使用时，才能最大限度的发挥作用。
三、360度测评与年度考核相结合的考核方式实现
结合360度考核的优缺点，在A公司首次采取年度考核、季度平均分与360度测评成绩关联的方式完成绩效考核。想通过这种方式得出员工最真实、最满意的绩效考核结果。
（1）基础数据准备：针对于普通员工、三级经理、部门领导等制定不同的测评模板，在建立测评方案的时候直接选择，操作简单。测评类别维护，根据职务等特性区分出的不同群体，例如公司领导、其他部们经理、部门下属员工。导入测评关系，记录考核者和被考核者的关系，被考核者是员工或者部门，以模板形式导入。建立测评方案，定义各评价对象类型所占评分比重，如公司领导30%，其他部们经理30%，部门下属员工40%。测评方案与考核期间关联，本次以年度考核为例，故关联xx年年度考核。建立测评活动，定义测评活动名称，关联测评方案，并上传本次活动测评范围，即针对哪些员工发起测评。本文以“xx年度部门领导测评活动”为例。
（2）发起测评活动。绩效管理员针对“xx年度部门领导测评活动”发起测评活动，根据测评关系，各评价者按照测评指标规则依次对被评价者打分，当所有评价者均打完分数后，关闭测评活动，得出测评结果数据。
（3）测评结果查询。按照测评方案的比重算出A公司所有人员的360度绩效测评成绩，支持按照年份和组织查询、导出，作为年度考核的基础数据使用。
（4）发起年度绩效考核。 绩效管理员按照组织或者群组发起xx年度绩效考核，在发起时关联组织内人员所对应的测评活动，本文以“xx年度部门领导测评活动”为例。
考核规则：员工年度绩效得分=业绩绩效得分*70%+行为指标得分*30%-防范扣分。业绩绩效得分：员工业绩绩效得分=各季度考核平均分*70%+直接上级审核《员工年度绩效合同》给出总分*30%行为指标得分：各部门通过360度评价得出，防范扣分：员工直接上级填写，部门正职审核
四、研究结论
由本次考核结果可见，在中和了360度绩效测评、各季度考核平均分、绩效合同分以及其它加减分项后，得出的绩效结果满意度由原本的70%上升到90%。可见此方案在A公司很适用，并能较好的发挥其作用。为员工的薪资晋升、职位提升、员工管理等提供了真实有效的数据。
当然此方式也有一些缺点，由于年度考核必须在360度绩效测评结束后进行，较常规考核方式考核时间会相应变长。但在最终考评结果比较理想的情况下，A公司仍旧希望继续采用此方式进行考核。
参考文献：
[1]孙健.360度绩效考评[M].北京：企业管理出版社，2003.
[2]张彦，尉立新.A公司绩效考核中存在的问题及建议[J].人力资源管理案例，2005.
关键词:档案管理绩效考核作用
近年来，我国档案事业步入了新的发展时期，各级党政、事业、单位及机关档案管理部门，通过对各类档案、资料收集、整理、鉴定、保管、统计和现代化技术的运用，使档案在处理历史遗留问题、反映历史沿革等方面所起的作用越来越明显，社会各项事业对档案信息资源的需求日益增大，档案工作从传统的档案实体管理方式向全面的档案信息管理和档案信息服务方向转变，已成为一种必须的趋势。但作为企业，档案管理工作因无法直接给企业带来经济效益，而容易被忽略或不给予足够的重视，往往“直到用时方恨少”，感觉档案管理工作重要的时候才强调一下，领导不重视，部门和个人更不重视，企业档案管理部门处于在夹缝中生存的尴尬状态，不要说档案信息资源的开发利用，就连最基本的收集都成为一个难题，在档案资料的借阅上也经常出现“有借无还”的事情，而档案管理人员却因没有制约权而束手无策。随着档案资料在企业改革发展、经营、管理、安全及地区关系方面的利用效果愈加明显，使档案管理工作得到日益重视。本文试在档案工作实施绩效考核方面结合本单位情况，阐述个人的一些看法。
1档案工作实施绩效考核的意义
绩效考核是现代企业管理模式的主要方式，是企业根据自身特点采取的与之相适应的激励机制，实行科学的评价体系，对职工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，从而促进改善职工的工作行为，充分发挥职工的潜能和积极性，以求更好地达到工作目标。
科学规范的管理档案，是衡量一个企业业绩与管理水平的重要尺度。档案作为历史的真实记录，在企业管理各项活动中都发挥了很好的凭证、依据、借鉴、参考、史料的作用。将档案工作纳入绩效考核管理，可加大档案工作的督导落实力度，对提高档案资料的完整程度和工作管理水平发挥着重要作用。主要体现在五个方面:一管理作用。通过考核办法的制定和落实，可进一步明确档案工作的工作目标和工作标准，在工作过程中起到沟通、学习、改进等作用。二激励作用。通过绩效考核的奖优罚劣，改善调整档案及相关人员工作行为，促使档案及相关人员更加积极、主动、规范地去完成档案资料的收集整理、归档、借阅及利用工作。三导向作用。以档案工作规范化为绩效考核标准，以考核标准规范工作行为，确立档案工作方向。四监控作用。通过绩效考核，对档案工作过程、环节、质量及效率等方面进行监督、规定及考评，获得反馈信息，可有效促进调整和改进档案工作。五约束作用。将档案工作纳入绩效考核，与奖罚挂钩，可以对机关责任部门和人员起到较好的约束作用，促使其不得不干。同时，也是对档案工作人员的约束，借阅人员工作的好坏也可以提出，并可进行考核奖罚。
2建立完善档案管理的责任体系
以绩效考核为平台推进档案工作的责任化管理，目的在于“分解目标、落实责任”。也就是将文件资料的形成、积累、整理、立卷、利用工作，纳入科研、生产、基本建设等单位的工作计划，纳入领导工作议程，纳入有关人员的岗位责任制，将档案工作责任落实到档案室及各相关人员，可有效提高有关领导和人员的档案意识。通过实施目标及过程考核，达到实现档案工作科学化、规范化、制度化管理的目标。
在档案工作责任体系中，将档案工作纳入相关工作流程当中，起到相互监督与联系的作用。例如，在外购设备仪器或引进项目时，机关部门以书面通知档案管理人员参加验收，并由档案管理人员会同专业人员对文件材料进行验收，由设备采购人员负责收集整理，在设备开箱验收起或安装调试一个月内向档案部门归档。文件材料不齐全、验收单上无档案人员签字，财务部门不予办理款项支付手续。通过此种方式，可极力避免原始资料的丢失和遗漏，易于收集第一手资料，亦无形之中对机关管理部门和人员施加必须保证资料齐全和及时上交的压力，对档案管理工作的第一步—收集的完整性奠定了坚实的基础。综上所述，通过档案工作责任体系的建立，降低了档案室工作的被动性，促进达到档案工作各方面规定要求，减少催交档案资料等环节，提高了工作效率。
3做好档案工作的流动性管理
档案部门的主要任务是档案材料的整理、管理、投放、传递和周转，是一个流动性的管理过程。档案管理的根本目的在于档案利用，工作的最基本要求是保护好档案资料的完整性。要确保参考价值的文件保存完好以备利用，绩效管理就要有的放矢，把握好两个方面重点，一是文件资料归档，二是文件资料借阅，也就是一个“进”和一个“出”两个环节。
对档案资料的流动性管理上，通过绩效考核可切实起到约束和监督、利用和保护的作用，重点突出严格性、规范性、时限性，以及对档案人员和其他人员的双方管理，保障档案工作的顺利开展。例如，归档的文件材料的质量是档案质量的先天因素，如归档的文件材料应为原件、载体和本身应符合耐久性要求等，因此，在文件材料归档前，档案室人员要严格检查归档文件材料是否符合归档要求，对于未按照归档材料规定及未达到规定要求的，每条扣*分(本分值与该单位部门及人员的绩效工资挂钩)，并采取适当措施进行改正;对违反借阅制度，不按期归还档案或资料者，档案管理部门将下发档案、资料催还通知单，在规定期限内强行收回，每延误一天扣绩效**分，直至归还所借档案。总之，切实抓好档案资料的“进出口”，是保证档案资料的完好再利用的重点。
4促进档案工作发展
档案工作实施绩效考核，是为了适应企业发展形势需要，对档案工作作出适时和全面的评价，查找工作中的不足，发现与规范要求的差距，以寻求更为有效的服务新途径，提高档案利用的质量和水平，更好地发挥档案的作用，在企业创造效益的同时，促进档案事业的发展。
档案意识是制约档案事业发展得关键性问题。绩效考核工作的开展，可有效促使企业职工转变档案观念，更好地认识档案工作的重要性。在日常工作中，绩效考核作为管理手段，“提醒”资料积累者主动把材料上交档案室。档案室在规章制度的“指引”下，对档案进行科学系统管理，把“死”档案变成“活”档案，单位或人员需要时随时提供，充分发挥档案的使用价值。实践证明，绩效考核贯穿于档案管理工作各个环节，与经济利益挂钩，严格考核，可有效规范档案工作行为，引领单位部门或机关人员强化档案意识，提高档案工作的主动性和档案利用的质量及水平，为档案事业的各项工作发展打下坚实的基础。
参考文献:
[1]刘淑云.档案人员专业化趋势与绩效考核系统研究[J].档案学通讯.2007年01期.
【关键词】地铁企业 员工 绩效考核
一、绩效考核方案的实施保障
（1）宣传推广。一是培训宣传。主要做两个重要工作，一是要充分取得管理层的决策支持，只有领导的充分重视，才能将优化后考核体系向全公司推广和使用。其次，要做好员工的培训和宣传工作。员工是优化方案的实际使用者，只有他们深刻的理解了优化方案后，才能在操作上得到认可并使用。二是选择试点单位进行试点实施保障。地铁是个系统复杂、专业性、岗位跨度大的单位，任何一个新体系的实施，都必须进行全面考虑，选择业务有代表性、非紧急工期进行试点，是保证优化后系统能得到充分验证的前提。三是全面推广。选择最有利于促进安全生产、经营管理的系统进行全面推广。方案在试运行过程中，难免会暴露出设计上的不足与缺陷，发现问题应及时反馈给有关部门，以便及时修正，同时企业所有员工要正确对待考核结果。
（2）人员保障。地铁企业员工绩效考核方案实施的成功与否在很大程度上取决于参与考核的人员。员工绩效考核方案设计得冉完美，如果让一个不合格的人去进行考核，结果是可想而知的。因此为了确保员工绩效考核方案的顺利运行，就必须选择合适与合格的考核者，也就是员工绩效考核方案的顺利实施需要人员上的保障。一是要全员参与。参与考核的人员除了总经理、副总经理和各部门领导重视外，还要充分调动包含其他普通员工积极参与这项工作，要对能参与考核的非领导人员进行选拔，选出符合考核人员基本要求的员工来担任考核工作。二是必须对所有考核者进行培训，使他们懂得每项考核指标的含义是什么，如何去评分，以及如何去计算各项分数。他们只有充分地理解了考核方案，才能正确地执行考核方案。
二、绩效考核方案的实施步骤
（一）定计划目标}
在制定目标计划阶段，要消除过去指标设置不科学，定位不明确、随意性较大的误区，提取关键业绩指标时，要从组织战略出发，然后分解部门的目标，层级分解，最后明确个人的组织目标；再次，要结合个人工作岗位职责制订工作计划；经过目标的设定，最终达到员工个人绩效目标来源于组织和部门的整体目标的分解，而这是本阶段的关键步骤，即通过优化后的工作方法和工具，使目标具有针对性和可操作性，层层将目标分解到组织的各个单位、个人。在制定目标的环节，关键要做到上下级沟通和互相认可。为保证绩效目标设定的合理有效，还要做到：上级制订，下级参与，双方沟通确认。
（二）定标准和权重
设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。没有明确标准的目标不是真正意义上的绩效目标，而SMART原则是最常用的区分一个标准是否符合要求的工具。即，目标必须是具体的、可衡量的、可达到的、相关的、有时限的。这个原则反映了所确定的绩效考核目标必须是可衡量的或是可计算的。同时，还应注意标准的设定应分出层次，如，可以将标准分为优秀、良好、达标和不达标四个标准。而将达标作为绩效考核的基准水平，它的作用在于判断被考核者的绩效是否能够满足基本的要求。
（1）员工绩效考核注重对安全行车运营的考核。安全是基础，轨道运输企业只有保证了运营安全才能谈得上发展，没有安全就会失去了一切。安全一直是管理者和普通员工关注的焦点，如何在原来基础上百尺竿头更进一步，是永恒的主题。因此，在开展员工绩效考核的过程中，安全将占重要的比重。
（2）员工绩效考核注重让乘客满意的能力的考核。服务是根本，乘客的满意率一直是衡量地铁服务企业的重要指标，体现着地铁的管理水平和员工的素质，也可以说乘客的满意程度是地铁运营水平的综合反映。同时，乘客满意度也是实现地铁品牌提升的重要内容。
（3）员工绩效注重提高运输水平的能力。管理是手段，地铁是交通的"大动脉"，尽管经过十多年形成了一整套成熟的管理经验，为了提高运输能力，如今地铁公司也在进行多条线网改造工程，但目前的运输能力已经不能满足城市发展及客流增长迅猛的需要，更加注重对准点率、缩短最小间隔、提高维修率、信号质量的考核。扩大的地铁运营网络的管理，缩短地铁列车的最小间隔，持续有效的缓解客流，是对地铁管理水平的考验，地铁企业全体员工正为此而辛勤工作。
（三）绩效辅导和沟通
绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是在耗时最长、最关键的一个环节，这个过程的好坏直接影响绩效管理的成败。具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作就是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。沟通的目的有两个：一是员工汇报工作与进展情况，或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和的方法；另一个是主管人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时纠正。
（四）考核评价
在对地铁行业员工绩效考核时，首先要求员工对本人的绩效完成情况进行自评，员工自评后由直接上级对照事先共同设定的绩效目标和标准对员工进行评价。在考核时，直接上级应首先核实、检查该员工的参与考核的绩效数据是否准确、完备，如发现有不符的数据还应加以证实，或把通过另一种渠道收集的数据进行对比，以判断考核信息可信度。在确认数据充分且没有错误后，才可以依据这些数据对员工绩效完成情况进行评价。在考核评价时，评价人还要注重考核评价技巧，并能保证绩效面谈的准确性，为反馈面谈打下基础。
在对员工绩效考核落到实处的过程中，地铁企业还必须要有系统的眼光和思维，要敢于迈开歩伐，在实施的过程中适时推动公司的变革前进，以真正成为一个具有现代意识理念、行为模式以及能力结构的可持续发展企业。
参考文献：
目的探讨优质护理服务绩效考核方案在耐药结核病房的应用效果。方法我院2014年1月—12月在耐药结核病房应用优质护理服务绩效考核方案，观察考评方案实施前后耐药结核病房的整体工作质量和患者的满意度。结果在耐药结核病房实施优质护理服务绩效考核方案后，护理人员的工作积极性增强，护理事件极少发生，护患关系逐渐趋于和谐，护理工作质量明显提高，患者的满意度由实施前的79.16%上升到92.49%，对比差异具有统计学意义（P<0.05）。结论优质护理服务绩效考核方案能够有效提升耐药结核病房的工作质量，工作人员的工作积极性和护理满意度明显提高，值得应用和推广。
【关键词】
耐药结核病房；优质护理服务；绩效考核方案；应用效果
优质护理服务绩效考核是目前卫生部广泛开展的“优质护理服务示范工程”活动的一项重要组成部分，护理人员在护理工作中要能够严格按照护理工作流程进行护理工作[1]。护理工作多以年轻护士为主，内容繁杂，急诊危重患者较多，夜班的工作量比较大，对护理人员的要求比较高，这对护理人员是一项巨大的挑战。我院2014年1月—12月在耐药结核病房应用优质护理服务绩效考核方案，在实施过程中，经过不断的修改完善，取得了良好效果，能够充分调动护理人员的工作积极性和主动性，实现了护理工作安全、优质、高效的目标，提高了患者及医生的满意率。现将结果报告如下。
1资料与方法
1.1一般资料我院2014年1月—12月在耐药结核病房应用优质护理服务绩效考核方案，随机选取住院患者120例，和2013年1月—12月随机选取耐药结合病住院患者120例作为研究对象，在患者治疗康复出院时进行护理满意度调查。我院耐药结核病房，配备护理人员26名，其中主管护师2名，护师6名，护士18名，均为女性，年龄20岁~36岁，平均年龄（28.6±3.6）岁；护理人员学历均在大专以上，其中本科10名。设床位46张，将护理人员分为2组，每组13名（由1名主管护师，3名护师和9名护士组成），每组负责23张床位，护士负责打水和协助本组护师进行晚间护理工作。
1.2方法
1.2.1薪酬分配绩效考核成立绩效考核小组，护士长担任小组组长，经过护理人员共同讨论，根据优质护理服务耐药结核病房的护理人员人数、护理工作量以及护理工作的难易程度作为绩效考核方案的考核指标，制定绩效考核标准。并将护理人员的工作报酬计入考核标准，为了体现不同职称的护理人员上夜班的补助，一般主管护师上一个夜班补助50元，护师上一个夜班补助35元，护士每上一个夜班补助25元。同时实行护理人员的奖惩制度。
1.2.2护理工作量绩效考核将护理人员每日的工作进行量化，制定相应的量化指标和分值计算，例如，耐药结核病房护理班次分为3个等级，夜班护士风险系数和工作量最大定为120分，责任制次之工作量相对较小定为100分，治疗室护士和办公桌护士风险最小、工作量相对小，定为80分。夜班护士在工作的基础上，每收治1名住院患者加5分，同时对患者进行日常基础项目护理次数越多，加分项目就越多。
1.2.3护理质量的考核方法在护理科室成立护理质量检查小组，组员由护理人员组成，针对护理人员的工作质量进行检查，发现问题，根据问题的严重程度减1-10分，护士长每天进行不定期检查，发现问题，责任护士减5分。同时，对护理成功的护理人员加1~10分，将每次检查的结果进行记录，到月末进行统计整理。
1.2.4患者满意度考核方法患者的满意度由两部分组成，一部分是患者在日常护理中对护理人员的满意度，另一种部分是通过调查问卷形式进行考核。患者在日常护理中，口头表扬一次加2分，患者通过书面表扬一次加5分，患者直接到医院办公室表扬的加10分；同时患者投诉一次减5分，由于服务不周到引起医患纠纷的一次减20分，发生护理事故的一次减50分。在患者康复出院时，对患者进行护理人员满意度调查，调查结果量化分数计入护理人员的满意度考核总分。
1.3评价标准[2]按照我院耐药结核病房的实际情况和优质护理服务的绩效考核标准，在实施优质护理服务绩效考核方案前后对耐药结合病住院患者的护理满意度进行调查，各项调查指标进行分数量化，总分100分，85分~100分为非常满意，70分~85分为基本满意，70分以下为不满意。70分以上患者所占比例代表护理人员的满意度。
1.4统计学方法采用SPSS18.0统计学软件对数据进行处理，计数资料采用χ2检验，P<0.05为差异具有统计学意义。
2结果
在耐药结核病房实施优质护理服务绩效考核方案后，护理人员的工作积极性增强，护理事件极少发生，护患关系逐渐趋于和谐，护理工作质量明显提高，患者的满意度由实施前的79.16%上升到92.49%，对比差异具有统计学意义（P<0.05）。见表1。
3讨论
优质护理服务绩效考核方案能够调动护理人员工作的积极性，提升护理工作质量，能够使护理人员的工作细化，每一项工作都能够有严格的标准来进行评价，医院也能够有效利用人力资源，提高工作效率。在耐药结核病房中实施优质护理服务绩效考核方案，能够使患者得到优质的护理服务，由于耐药结核患者病症诊断的时间比较长，病症治疗困难，往往疗程比较长，一般在18个月~24个月，需要长期进行护理，这就给护理人员带来了极大的工作任务[3]，需要长期的进行夜班工作。对护理人员进行绩效考核，能够有效增强护理人员对工作的积极性，在工作中能够做到规范、严谨，使护理质量逐步提升，促进了护患关系的和谐发展，从而使患者对护理人员的满意度逐渐提高[4]。在耐药结核病房中实施优质护理服务绩效考核方案，护理人员在护理工作中积极性增强，极少发生护理事件，护患关系逐渐趋于和谐，护理工作质量明显提高，患者的满意度由实施前的79.16%上升到92.49%。护理人员在付出的同时也得到了一笔丰厚的报酬，医院在护理质量提升的同时，医院的知名度也明显提高，患者的就医率也有明显增加。综上所述，优质护理服务绩效考核方案能够有效提升耐药结核病房的护理工作的工作质量，护理人员的工作积极性增强；在护理过程中，患者对护理人员的护理满意度明显提高，因此，优质护理服务绩效考核方案值得应用和推广。
参考文献
[1]谢彩英，杜丽群，卢祥禅，等.耐药结核病合并AIDS/HIV感染病人的治疗的护理管理[J].护理研究（下旬刊），2014，28（4）：1482-1483.
[2]裴德翠，王金勇，王娅，等.耐多药结核病耐药状况分析[J].中国医药导报，2008，29（4）：79-80.
[3]鲁玉桂，赵燕，岳玲.优质护理服务在结核外科病房的实施与体会[J].卫生职业教育，2012，30（22）：125-126.
关键词:担烟工资制;绩效工资;绩效考核
引言
随着世界经济一体化的推进和我国市场经济的确立,我国企业将面临更为严峻的挑战,特别是加入WTO后, 烟草企业原有的专卖体制受到冲击, 迫使烟草企业尽快转换经营机制,建立现代企业制度,走入市场并广泛地参与市场竞争。工资管理,作为转换经营机制一个非常重要的方面,直接服务于企业的人事政策并最终有利于企业的生产经营发展战略。人才是第一发展战略,企业要发展,就必须树立“以人为本”的观念,摆脱传统工资制的束缚,坚持将职工工资收入与企业的经济效益和职工的实际劳动贡献挂钩,向劳动力市场价格靠拢,建立起工资分配的激励机制和约束机制,才能进一步适应市场竞争的客观要求。如果工资制度在各单元的相对比重设置不科学,顾此失彼,难以把全部工资标准同实际劳动量联系起来,一些工资单元往往成为与劳动无关的“死工资”,而造成同工不同酬,不同工同酬的现象。因此,烟叶线切块管理只有执行担烟绩效工资制才能解决这个问题。
一、绩效工资制的内涵及其作用
(一)内涵
绩效工资是以科学的绩效考核制度为基础来确定企业员工工资增长幅度的一种工资制度,即依据员工个人绩效而增发的奖励性工资制,同时也是对企业员工的工作业绩、工作态度、工作技能等全方面的综合考核。其制定是一个复杂的系统工程,关键在于使员工能在工作中得到满足感。如果所有员工都获得同样的加薪,便无法体会到成就感。如果加薪与绩效直接挂钩,员工便会尽全力发挥其潜能,不断努力进步。而只有员工获得了成就感和满足感,绩效工资为企业和员工所带来的经济效益和社会效益也才能够真正体现出来。
(二)作用
绩效工资在人力资源管理中起激励作用,而激励能够使企业员工充分发挥其潜能,高质、高效地完成工作。企业员工被激励的程度与其工作绩效密切相关,而绩效工资又与工作绩效密切相关。因此绩效工资,一方面可以通过物质形式刺激员工工作行为,使其改善工作态度,提高工作效率;另一方面,绩效工资的实施,改变了工作无法量化、员工心理压力大的传统方式,促使员工在工作中积极表现,发挥潜能。
而绩效工资制的实现依赖于科学的绩效考核体系的建立。绩效考核作为对企业各部门、管理人员和全体员工工作绩效评价的重要手段,其目的是通过持续动态的沟通,使企业中的考核对象在工作中发现自己的不足,通过改进,不断取得进步,实现目标,确保企业总体目标的顺利完成。为了调动企业员工工作积极性,有必要量化企业部门与员工的工作绩效。但是,如果考核的方法和手段不合理,考核的标准不统一,那么绩效工资制度不仅不能发挥其积极作用,反而会导致一些消极影响,如打击员工工作积极性,降低工作效率,破坏员工间的合作关系,削弱团队力量等。
二、“担烟工资制”的内涵及其实施步骤
(一)内涵
烟叶线切块管理“担烟工资制”是绩效工资制的一种创新模式。烟草公司将烟叶线的绩效工资划分出来进行切块管理,并依此进行绩效考核。烟叶线的工作人员除了参与日常考核之外,更主要的是将当年烟叶收购量(担数)作为绩效考核的标准,从而提高广大员工的工作积极性。
烟叶线切块管理“担烟工资制”不是担数越多绩效越高。虽然很大部分绩效工资是以最终的收购担数来定绩效,但并不代表担数越多绩效越高,还有其他很多因素影响,比如过程考核分数太低影响整个绩效,再之,每担烟的定额标准不一样,工作基础差、难度大、数量少的烟区每担烟的定额标准相对工作基础好、难度小、数量多的烟区要高,因此也有可能出现担数少的比担数多的绩效高。总之,要综合考虑多种因素,不能片面讲究担数。
烟叶线切块管理“担烟工资制”同样注重烟叶质量。任何一个产品,没有质量就不可能长久的生存下去。因此,其并不是只关注烟叶收购担数,而不注重烟叶质量。相反,它对烟叶质量提出了更具体的要求,要求烟叶线的工作人员严格按照生产技术要求、收购标准,抓好管理,提高质量,而对于质量不达标的烟叶一律不作为“担烟工资制”的考核范围,从而约束员工在关注担数的同时,更要注重烟叶质量。
烟叶线切块管理“担烟工资制”注重过程管理。没有过程何来结果,虽然很大部分绩效是以最终的收购担数来计发的,但还是有一部分绩效是过程考核,过程考核包括育苗、移栽、大田管理、采摘烘烤、分级扎把、收购等各个环节,每个环节都有考核的重点内容,考核结果同样与绩效工资挂沟,所以它不是简单的结果考核方式,而是以结果为主,结果与过程相接合的考核方式。
(二)实施步骤
1.成立机构
各单位成立烟叶线切块管理“担烟工资制”考核领导小组,负责整个考核工作的指挥、考核、协调等工作。市局烟叶生产经营部负责检查、督导等工作。
2.调查分析
任何一个项目的实施都要制定科学有效的实施方案,烟叶线切块管理“担烟工资制”也不例外,为了确保项目的有效实施,公司先采取调查分析的方法,广泛征求广大员工的意见,采取问卷、访谈等多种形式来进行调查分析。
3.制定草案
公司对调查分析的情况进行汇总,然后组织专人制定烟叶线切块管理“担烟工资制”实施草案。
4.征求意见
草案出台后,统一下发到每一位员工,要求员工认真学习,开展讨论,提出合理化建议,以求进一步完善方案。
5.制定方案
根据员工对草案提出的意见,公司再组织人员进行再次讨论研究,并对草案进行进一步修改完善,制定正式实施方案。
6.组织学习
为了让烟叶线切块管理“担烟工资制”实施方案更好地贯彻落实到位,公司首先是组织学习,要求广大员工吃透方案精神,理解方案内容,知道自己如何在新的考核体系中提高业绩。
7.严格考核
方案一旦出台,严格考核是关键。为了确保考核工作有序进行,公司成立了专门的考核小组,在公平、公正的情况下,从严、从细考核,绝不走过场、流于形式。
8.及时兑现
考核结果出来后,要及时公布,及时兑现绩效金额,该奖的要奖 ,该罚的要罚,绝不能因时间的推移而淡化考核的效果,更不能让考核落空。
三、“担烟工资制”的优缺点分析
(一)“担烟工资制”的优点
1.目标任务更加明确
目标任务明确是烟叶线切块管理“担烟工资制”的最大优点。它不像其他考核方式那样存在很多不确定性,可能一会儿这样考核,一会儿那样考核,使被考核者迷失了方向,不知道那些工作是重点,那些工作是非重点。而烟叶线切块管理“担烟工资制”考核一般是在年初或工作实施之前就制定了目标任务,被考核者对自己的目标任务很明确,工作重点很明确,能把握工作大局,从而推动整个目标的实现。
2.工作方式不断创新
正是因为烟叶线切块管理“担烟工资制”考核目标任务明确,被考核者为了追求最简单地完成目标任务,会采取各式各样的办法创新工作方式,提高工作效率,以减少自己的工作量。加之,此考核方式相对其他考核方式工作过程约束少,被考核者有较宽裕的时间和精力去创新工作,创新成果也很快在广大员工中推广运用,从而提高整体创新能力。
3.服务意识不断增强
烟叶线切块管理“担烟工资制”实施后,员工工作作风大有转变,服务意识不断增强,原因是此种考核办式打破了过去“吃大锅”的传统模式,实行多劳多得,被考核者要想在考核中拿到高分,只有通过自己的努力,提高为烟农服务的水平,满足烟农所需,才能取得理想绩效。
4.工作管理更加方便
烟叶线切块管理“担烟工资制”能够充分体现公平公正,奖优罚劣,员工工作积极性自然就提高了,员工不再是被动的工作,被动的考核,而是由“要我工作”转变为“我要工作”,由“要我考核”转变为“我要考核”的局面,因此给管理者减轻了很多负担,管理者无需投入太多的时间和精力去强加管理,这样会有更多的时间和精力去加强技术指导,提高生产水平。
5.考核过程更加简化
烟叶线切块管理“担烟工资制”相对其他考核方式简单,它主要是以烟叶的收购担数来定绩效的,待烟叶收购结束后,考核者只要从收购系统里调出数据加以计算即可,无需人为的主观判断,因此考核过程非常简化,很有利于考核人员操作。
6.充分体现按劳分配
烟叶线切块管理“担烟工资制”考核是以烟叶收购的担数来定绩效的,充分体现了多劳多得、奖优罚劣、奖勤罚懒的分配原则。在没有实施此考核方式之前,有很多员工工作不努力、无所事事,最后拿到的工资也不比其他员工少,甚至更多,这种分配方式有失公平,在一定程度上挫伤了工作努力、成绩突出的员工的工作积极性。
(二)“担烟工资制”的缺点
虽然“担烟工资制”有很多优点,但是,任何一种考核方式都会有它的薄弱之处。“担烟工资制”的不足之处主要表出在以下几个方面:一是个别员工为了追求结果,使得工作过程难以控制;二是因各地工作难易程度的不同,分配总任务和每担烟的定额标准难以确定;三是因自然灾害等原因造成减产,从而使得被考核者产生困惑。
四、结论
近年,在烟叶生产的一线人员中实施烟叶线切块管理“担烟工资制”考核改革,实行以担烟计酬工资制,把企业的效益与职工的利益紧密地结合在一起,有效地调动了员工的工作积极性和主观能动性。但是,应当对上述存在的问题,提出解决办法,从而做到结果与过程两不误,任务分配以及每担烟的定额标准更加科学合理,更能提高广大员工的工作积极性。尽管如此,随着烟草行业改革的不断深入,建立烟叶线切块管理“担烟工资制”考核必将成为烟草企业绩效考核的重要手段之一。
参考文献:
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[4]于桂兰、苗宏慧.人力资源管理[M].北京:北京清华大学出版社;北京交通大学出版社,2008.
公司简介
奥林公司上世纪末筹备成立，1997年在西安市高新区成立，公司主要从事移动、联动、电信等通信类软件的研发和服务工作，是目前我国相对比较大的软件信息服务公司之一。经过10几年的跳跃式发展，奥林公司由原来的几十人，年时收入1000万元的小企业发展为市场遍布全国，公司旗下有3000名技术人员的大型企业，年收入高达30多亿，成为行业的佼佼者。司薪酬管理经过几次调整有了一定的改进，本人就其薪酬管理保障措施进行相关研究
西安奥林公司研发人员薪酬管理保障措施
成立薪酬管理优化领导机构。新的薪酬方案在实施的过程中，对原理的制度产生重大的冲击，在新旧交替的过程中，势必会影响一些员工的既得利益，对新的方案有抵触甚至不满情绪可能。因此，新的薪酬方案要顺利展开，必须有企业高层领导的重视和支持，要自上而下地推行。在公司内部由公司总经理亲自成立薪酬改革委员会，研发部门的领导作为薪酬改革委员会的主要领导参与其中，薪酬改革委员会在初期要做好宣传工作，全面进行原有薪酬方案的论证，仔细讨论薪酬方案的具体事宜，改革是一件艰难的事情，从来不是一帆风顺的，因领导在薪酬改革中要有坚决的态度，降低改革的阻力。
施过程的培训。人力资源管理工作由企业的人事部门具体实施，但是需要高层管理者的全面支持，各个部门经理要精诚合作，员工要积极参与，尤其是研发员工很多比较内向，对管理不熟悉，也不善于参与，导致新的方案无法展开。公司要借助官网及公司例会等形式，对薪酬改革的具体方案分阶段行的公布，可以采取员工座谈的方式了解员工对新方案的意见和建议，积极推进全体成员参与薪酬改革，薪酬设计是一个复杂而专业的任务，需要各方面对理论了解，熟悉操作流程，因此又必须请专家对参与人员进行培训，使大家对薪酬设计的重要环节及大家不熟悉的环节重点讲解，更好地推进薪酬优化工作。薪酬改革委员会成立后，奥林公司人力资源管理部门领导对其成员进行培训。培训的重点是薪酬改革的目的、流程、新方案与旧方案对比、举例说明等。只有薪酬改革委员会的成员了解薪酬系统的整个改革内容重点及流程，才能保障方案顺利的开展。
建立全方位的沟通机制。薪酬体系要坚持公平原则，但是绝对公平的薪酬是不复存在的，设计满意薪酬方案是奥林公司追求的目标。本次薪酬方案的设计颠覆了以往的做法，发了较大的变化。由于变化较大，不及时的信息传递及误差导致员工不能很好的理解新的薪酬系统，担心目前的薪酬体系影响当下的收入，从而采取抵制行为。为了更好的保障沟通，笔者建议：
鼓励员工参与到薪酬体系的构建中，薪酬管理与公司的其他管理制度有别，涉及的面较广，每个员工的利息都与薪酬制度密切相关，由外部专家指挥，公司领导参与制定，较少员工参与，欲达到每个员工的满意，是非常困难的。员工亲自参与薪酬体系的设计，有问题能够及时地沟通、反馈，让员工真实的感受参与公司决策，主人翁精神由然而生，因此容易对薪酬方案的优化提供自己的意见和建议。只有自己亲自参与的薪酬才能充分理解。
多种渠道沟通是薪酬设计中必须采取的方式，除了员工定期例会，公司统一层面上的交流，还需要将非正式沟通引入到薪酬设计方案中，增加沟通交流的机会，首先薪酬管理委员会要定期地了解研发部门的具体信息，搜集员工对薪酬方案的观点，将此信息定期转达给企业的高层及分管薪酬的工作小组，在适当的时间及时的调整薪酬政策，最终使薪酬方案与公司发展的实际匹配。另外公司将新设计的方案及时地传达给员工，增加薪酬运行的公开和透明度，具体的形式可以灵活多样，可以使用现有的互联网平台，也可以采取公司上级下发草拟的文件等传统形式。
优化绩效考核管理。绩效考核是薪酬优化的前提条件，没有科学完善的绩效考核，薪酬方案的设计也是无法推行和实施，绩效考核的目的是工作岗位分析的基础上设计绩效目标，设置绩效标准，确定权重，为激励和薪酬做准备。绩效考核将员工的目标与企业的经营结合在一起，考核的结果与公司效益紧密挂钩，员工认为个人的薪酬依赖于组织目标的完成，因此会更努力地工作。员工自身绩效决定了其效益，每个员工的个人业绩提高，公司的整体效益也会随着增加。绩效考核结果也是员工晋升的关键因素，员工的未来薪酬与其考核结果紧密相连。绩效考核的最终目的自觉不自觉地增加员工原有的知识技能，为员工创造自身价值奠定基础，因此绩效考核是企业长期激励员工的策略。奥林公司为了激励员工，配合科学有效的绩效考核机制，具体有：
［关键词］知识型员工；绩效考核；流程分析
［中图分类号］F272.92［文献标识码］A［文章编号］1002-2880(2011)02-0140-02
知识经济时代，企业的竞争主要表现为知识的竞争，知识是企业提高资源利用效率、创新管理与技术的源泉。知识型员工作为知识的拥有者，是企业的核心竞争资源。管理好知识型员工，充分发挥他们的知识效应，对企业而言具有重大的战略意义。
一、知识型员工的定义、特点及分类
尽管目前学者们对于知识型员工缺乏统一的定义，但是知识型员工一般应具备以下三个基本条件：第一，具有从事生产、创造、扩展和应用知识的能力；第二，从事高级脑力劳动：第三，能为组织带来巨大的知识资本增值，为产品或服务带来很高的附加价值。知识型员工应具有以下特点：
1.知识型员工素质存在差异。虽然知识型员工大多都接受过良好教育，但由于个人的性格和经历等的不同，在知识储备、求知欲、学习能力等方面会存在一些差异。
2.知识型员工的工作具有一定的复杂性。具体体现在：(1)知识型员工的工作具有团队协作性，知识的创新不是一个知识型员工能够完成的，它需要很多知识型员工通过团队协作共同完成；(2)知识型员工的工作更需要沟通，因此，在管理知识型员工时需要采取灵活的互动交流方式；(3)知识型员工的工作成果的评价具有一定的局限性，它依赖于评价者的知识判断力。
知识型员工的分类有很多方式，不同行业之间知识型员工的构成结构存在着很大的差异，虽然每个行业的业务范围不同，但根据工作岗位的职责可以把知识型员工划分为三类：1.管理型知识员工，主要负责信息的收集和处理，为企业的决策提供依据，同时协调企业部门之间的关系，合理地分配企业的有限资源；2.技术型知识员工，主要为企业的产品研发和生产提供专业化的技术支持；3.营销型知识员工，主要负责企业市场信息的收集和处理、市场开发、市场维护和市场运营。
二、知识型员工的绩效考核原则
1.知识型员工绩效考核的公平原则。论资排辈为主导的对就职年限不同的员工进行的集体化管理已经无法满足员工对公平的期待。因此，企业的知识型人才管理模式应该从集体管理过渡到以员工个人能力和工作业绩进行区别考核的个别管理。
2.知识型员工绩效考核的双重原则。其绩效考核需要兼顾能力和业绩的考核，麦克利兰将能力素质(Competency)界定为：能明确区分在特定工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征，分五个层次：知识(Knowledge)、技能(Skill)、自我概念(Self-Concept)、特质(Traits)、动机(Motives)。业绩是一种工作成果的表现，它不是工作的过程而是工作的结果。
3.知识型员工绩效考核的过程原则。考评注重工作结果，虽然能客观地反映出员工的业绩水平，但对推广成功开展工作的做法影响有限，如帮助员工熟悉如何正确、迅速、低成本、愉快的完成工作等。知识型员工业绩的考核能够为员工的薪酬、奖金的发放等提供客观的依据，而对知识型员工绩效的过程考核却能够帮助员工认识到自己的不足，帮助员工提升胜任工作的能力和实现自我的发展。
4.知识型员工绩效考核的成本原则。对知识型员工的绩效考核需要花费人力和物力，考核本身需要占用企业的有限资源，而且考核的成本投入也存在效用递减现象，即考核初期的成本增加能很好地提升绩效，但当成本增加到一个点时，绩效的边际成本效用达到最大值，再增加对绩效考核成本的投入会出现绩效的边际成本效用递减，使得绩效考核的效率降低。
1.绩效计划。制定绩效计划是对知识型员工绩效考核的第一步，绩效计划的内容包括明确对谁执行绩效考核，由谁来开展绩效考核，绩效考核过程中需要注意的事项，绩效考核所用的方法和指标等。绩效计划有利于帮助知识型员工明确工作目标和工作职责。
2.建立绩效考核档案。绩效考核档案是绩效计划实施过程中对知识型员工工作情况的记录，它包括标准记录和特殊记录。标准记录是指对各类知识员工普遍适用的考核标准的完成情况的记录，它具有广泛的适用性。特殊记录是指记录了与个别知识型员工绩效有关的重要信息。建立绩效考核档案为企业与知识型员工的沟通提供了客观依据。
3.绩效诊断。绩效考核诊断是通过分析绩效考核档案，找出阻碍绩效提高的原因，并提出相应的绩效改进计划。
4.绩效评估会议。绩效评估会议是对一年中绩效计划、建立绩效考核档案、绩效诊断工作的一次回顾和总结。
5.双向沟通。双向沟通贯穿于企业对知识型员
工绩效考核的整个过程，绩效计划、建立绩效考核档案、绩效诊断、绩效评估会议都离不开决策者与知识型员工之间的信息沟通。决策者了解知识型员工的想法和知识型员工了解决策者的想法非常重要，是绩效得到改善和提高的催化剂。
6.考核反馈。考核反馈是通过总结一年之中的绩效考核的经验与不足，并将其反映到下一年的绩效计划中。
熊鑫莫玲娜:知识型员工绩效考核流程分析
四、结语
分析知识型员工绩效考核的流程，对管理知识型员工、技术型知识员工、营销型知识员工有一定的适用性。但是，事物总是在不断的发展变化，知识型员工绩效考核的流程也需要结合实际的情况进行调整，以期达到简明、实用的使用目的。
［参考文献］
［1］杨宁．知识型员工人力资本与职业生涯成功的关系研究［D］．大连：大连理工大学，2009．
关键词:社区卫生服务 绩效考核 对策 建议
一、绩效考核在我国社区卫生服务的实施背景
当前，社区卫生服务机构实施绩效改革主要体现在两个方面：一方面，政府相关部门对社区卫生服务机构进行绩效考核。地方政府以及财政、卫生等部门结合社区卫生服务的发展现状和发展目标，制定社区卫生服务的绩效考核管理办法，确定相关的考核项目，定期组织卫生部门的专家和行政人员等进行检查考核，考核结果作为来年政府以及相关部门对社区卫生服务经费拨付的依据之一。另一方面是社区卫生服务对其工作人员的考核。各社区卫生服务中心根据自身的服务功能和岗位需求等对工作内容进行设定，以工作人员的服务质量、服务数量以及居民满意度等作为绩效考核的标准，采用年终考核与日常考核相结合的办法，把考核结果作为人员续聘、解聘和薪酬分配的重要依据。
二、社区卫生服务绩效考核工作中遇到的问题
当前，很多地区已经意识到社区卫生服务实施绩效考核的重要性，纷纷开始实践，但是开展的时间还不是很长，在积累一定经验的同时，也出现了一些问题。社区卫生服务的绩效考核工作遇到的问题主要体现在以下几个方面：
(一)社区卫生服务的绩效考核定位不明确
首先，缺乏明确的目标，一般是单纯的为考核而考核，使得绩效考核流于形式。绩效考核的目的定位比较狭隘，例如，有的地区仅仅是把绩效考核当成政府补助的依据，并不是从促使社区卫生服务部门履行职能以及促进社区卫生服务发展的角度出发，导致社区卫生服务部门没有自发或者主动的完善自身的服务功能，对社区卫生服务部门的绩效考核在认识上产生了扭曲。其次，全体利益相关者参与绩效考核的工作局面还没有形成。虽然社区卫生服务的绩效考核工作需要很多部门的共同参与，而且很多地区也把考核主体多元化作为绩效考核工作实施的基本原则，但是社区卫生服务的绩效考核工作还是主要由卫生部门负责具体的落实执行，医保部门、财政部门以及社区居民等重要的利益相关者都没有参与到社区卫生服务的绩效考核工作中，即使有所参与，参与程度也不高。
(二)绩效考核的方法与工具不够完善，使得考核结果可能存在偏差
首先，针对基层卫生保健机构的绩效考核指标体系应该先确定基本的逻辑框架或理论框架，而不是从筛选具体的指标开始，在尚未理清社区卫生服务中心绩效考核应该遵循的准则和价值观念的情况下，仓促的设计出一套针对性不强的绩效考核指标，并没有明确最终要达到的目的，这样的指标往往很难被进一步的推广应用。其次，绩效考核缺乏规范的操作，绩效考核的实施存在随意性。
(三)过分依赖财政补助
社区服务中心是政府办政府管的事业单位，政府对社区卫生服务中心经费实行全额的拨款。有些社区卫生服务中心的管理人员一味强调补助，在做预算时往往主观夸大支出。给财政增加额外负担。为了评价社区卫生服务中心负责人的管理绩效，很多单位都用社区中心的自给率来参考，基本上要求自给率达到90%，如果低于85%，说明挥霍和浪费。
三、社区卫生服务中心完善绩效考核的对策建议
针对社区卫生服务中心在绩效考核工作中遇到的问题，建议从以下几个方面加以改进：
(一)明确社区卫生服务中心绩效考核的定位和目标
一方面，社区卫生服务中心的绩效考核，不仅是对单位的考核，还应该包括对中心个人的绩效考核，对个人的绩效考核是对中心工作人员业绩的认可与评定，具有一定的激励功能，能够提高工作人员的积极性。绩效考核也应该是社区卫生服务中心工作人员参加继续教育以及职务升降的重要依据。另一方面，应该建立具有针对性和导向性的薪酬分配和绩效考核方案，提高社区卫生服务中心工作人员提供服务的积极性，维护其效率和活力。把绩效考核与薪酬分配有机的结合起来，充分体现最低工资、岗位工资和绩效工资和业绩效益挂钩的结构，合理界定工资各个部分的所占比例。
(二)建立绩效考核指标库，提高绩效考核效率
建立绩效考核指标库是社区卫生服务中心进行绩效考核的依据，不仅能够提高社区卫生服务机构的管理效率，也能帮助社区卫生服务中心实现其功能，因此，无论针对工作人员还是卫生服务中心，都要确定核心指标以及被选指标，其中，核心指标是必须要考核的指标，被选指标是供参考的指标。相关部门对社区卫生服务中心的考核应该根据当地卫生服务中心的现状以及发展规划来选取适当的被选指标当作考核指标，社区卫生服务中心对职工的考核也可以根据自身的特点来选择被选指标。除此之外，绩效考核指标应该根据社区卫生服务中心的发展不断更新，以此适应外界环境的变化。
(三)按照服务内容确定社区服务中心的考核方案，将政府补助资金的使用情况纳入绩效考核工作中
一方面，在绩效考核方案的设计过程中，应该对考核对象之间的差异进行充分考虑，按照工作性质、工作岗位以及工作内容等制定不同的考核方案，例如：对社区卫生服务中心的全科医生进行绩效考核应该与基本医疗工作指标相结合，并在此基础上制定考核指标。另一方面，合理确定政府补助的规模和数额，对补助的资金还应该建立合理的监督控制体系，纳入绩效考核体系中，防止补助资金被滥用。
