时间：2022-05-17 23:17:38
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇人力资源部负责人，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
员工姓名 所在部门 探亲起止时间 年 月 日 —— 年 月 日
（其中往返路途时间 天） 探亲起止地点 部门负责人意见 部门主管领导审批 人力资源部意见 人力资源主管领导审批 总经理审批 续假天数 天 起止日期 月 日—— 月 日 部门负责人意见 部门主管领导审批 总经理审批 人事专员备案 注 意 事 项 1、请假流程：本人申请→部门负责人审批→主管领导审批→人力资源部审核→人力资源分管领导审批→总经理审批→人力资源部备案。
2、销假流程：人力资源部销假→人力资源部审核→财务部办理路费报销手续。
3、如因事不能如期返回，可以申请事假，返回后按续假审批程序办理批准手续，否则按旷工论处。
一、考评的目的和用途
1、考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。
2、考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。
二、考评的原则
1、一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性；
2、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差；
3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；
4、公开性：员工要知道自己的详细考评结果。
三、考评的内容和分值
1、考核的内容分以下三部分：
（1）、重要任务：本季度内完成的重要工作，考评的工作不超过3个，由任务布置者进行考评；
（2）、岗位工作：岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考评；
（3）、工作态度：指本职工作内的协作精神、积极态度等。由部门内部同事或被服务者进行考评。
2、分值计算
原则上，总分满分180分，重要任务满分90分，岗位工作、工作态度分别为45分。对于没有“重要任务”项的岗位，原则上其他两项的分数乘以200%为总分。
四、考评的一般程序
1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序；
2、员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评，自评不计入总分；
3、直接上级一般为该员工的考评负责人；
4、考评结束时，考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通；
5、具体考评步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。
五、保密
1、考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、（副）总经理公开；
2、考评结果及考评文件交由人力资源部存档；
3、任何人不得将考评结果告诉无关人员。
六、其他事项
1、公司的绩效考评工作由人力资源部统一负责；
2、考评每季度进行一次，原则上在3月、6月、9月、12月下旬进行；
3、考评负责人在第一次开展考评工作前要参加考评培训（由人力资源部组织）；
4、各岗位的考评实施细则在本制度基础上由人力资源部、考评负责人及被考评人共同制定。
申
请
职
位
职位名称
所属部门
直接负责人
联系电话
更改原 因
更 改
项 目
部门负责人：
签字：
年 月 日
人力资源部经理：
签字：
年 月 日
备
注
1. 补员更改由需求部门经理签署意见生效；
2. 增员更改由人力资源部签署意见生效。
【关键词】劳动定员 测算 应用
建设“一强三优”现代公司，要求供电公司必须全面提高人力资源集约化管理水平，为建设智能电网和现代公司提供坚强的组织和人力保障。要深化人力资源集约化管理，科学评价人力资源管理工作中的效率、效益和效果，必须突出评价的全面性和科学性。评价从实施方案、工作过程和实施效果三个方面进行，从方案、流程、制度、绩效、亮点及综合角度，全面评价人力资源管理对转变公司发展方式、创新体制机制和有效配置资源等方面的成效。做到理论与实践相结合，突出评价的先进性和指导性，细化评价指标，突出评价的有效性和可操作性。
1.定员管理工作目标及范围
1.1管理目标
执行网省公司分解的定员，合理配置人力资源，实现按定员定额组织生产。按照《国家电网公司供电企业劳动定员工作评价办法（试行）》要求，定期组织开展劳动定员测算与核定工作，为供电企业配置人力资源提供科学依据，通过统筹优化用工配置，建立和完善科学有效的劳动定员管理工作机制，结合公司实际，细化管理要求，加强劳动定员工作的组织实施，推进劳动定员管理规范化。
1.2管理范围
供电企业劳动定员人员。
2.县供电企业定员管理的主要做法
2.1完成工作的组织机构
为加强定员测算工作的管理及应用，保证测算数据的真实性和准确性，明确职责分工，落实管理职责，公司专门成立了定员管理领导小组和工作小组，领导小组由公司总经理和党委书记任组长，其他班子成员任副组长，成员为各相关科室的部门负责人，工作小组由人力资源部主任任组长，成员由人力资源部、发展建设部、电力调度控制中心、安全运检部（检修（建设）工区）、客户服务中心等相关部门的专工组成。
2.2岗位设置、岗位职责及岗位人员能力说明
人力资源部设劳动人事管理岗位。相关部室在定员及评价工作中由相应专业领域的专工负责，发展建设部设计划统计管理岗位，电力调度控制中心设绩效与综合事务岗位，客户服务中心设供电所管理、绩效与综合事务岗位，安全运检部设输电运检管理、变电运检管理、配电运检与带电作业岗位。
2.3流程过程控制方法说明及节点工作的做法描述
（1）劳动定员测算工作
劳动定员测算工作由定员领导小组负责组织领导，具体设备台帐的统计工作由人力资源部负责牵头，根据台帐内容和设备管理权限将任务划分到各部门负责人，由部门负责人落实到具体专工，各专工按填报要求统计并经部门负责人审核签字后上报，最后由人力资源部对各上报数据进行汇总整理。设备统计中产权归属及统计期间根据上级部门的通知要求确定。
（2）劳动定员贯标评价工作
劳动定员贯标评价工作由人力资源部劳动管理专工根据公司设备及人员状况进行数据分析，并形成分析报告，定员贯标评价报告以人事部主任审核后，组织工作小组成员对报告内容进行论证，认证通过后报领导小组审批。工作小组成员负责分析报告所列整改项目的组织落实，人力资源部负责对落实情况进行检查考核。
3.特色亮点
3.1发展建设部依据农电统计系统相关数据对安全运检部、电力调度控制中心、客户服务中心等专业部室上报数据进行审核，各专业部门将台站数据分别报市公司对口部门进行审核。这两个节点的设置是将所有数据分为生产和营销两大部分，由发展建设部和市公司共同负责对数据进行第二把关，结合农电统计住处系统的相关数据，对提高数据质量有非常大的帮助，弥补了人事部劳动管理专工在装备管理中的不足。
3.2由于工作小组成员是公司管理部室的负责人，有能力对劳动定员评价报告中提出的整改措施的有效性和可操作性进行论证。组织工作小组成员对定员贯标评价报告从不同角度进行论证、审核，并提出修订的合理化建议，这一过程是对劳动定员贯标评价报告工作内容的再认识、再协调的过程，需要协调的工作在论证会就可以得到解决，为下一步的组织落实打下了良好的基础。
3.3领导小组成员对劳动定员贯标评价报告的内容已经非常了解，所以人事部只负责将审批后的评价报告下发到领导小组成员范围内，领导小组成员根据报告精神组织落实。这样做一方面满足了劳动定员贯标评价报告的保密性，一方面为各部室负责人合理安排工作、采取相应措施达到目的、发现问题及时汇报处理，防止事态扩大都有很大好处。按照《国家电网公司供电企业劳动定员工作评价办法（试行）》要求，在应用效果评价时应着手从控制用工总量、调整用工结构、完善激励约束机制三个方面开展。首先，控制用工总量方面。可针对测算的不同结果对人员总量进行相应的控制，可采取限制人数的增长、限制使用劳务派遣和业务外包等市场化用工、劳动优化组合，将超出的人员充实到生产一线等行之有效的措施来解决。其次，调整用工结构方面。对于县供电企业生产一线存在结构性缺员的现象，可采取企业内部合理的统筹调配机制和主营业务专业毕业生的数量增加的方式解决。同时加强对员工的业务技能培训，特别是超员部门需要转岗的人员，认真分析员工业务素质和技能水平与岗位要求的差距，制定针对性的培训措施和计划，不断提高员工能力素质水平，努力实现人岗匹配。同时努力培养复合型人才，鼓励员工“一专多能”，以适应生产组织方式变革和业务拓展对人员素质的要求，促进企业内部人力资源均衡配置。
4.应用效果
本次招聘计划人数为______名，其中销售代表______名，要求本科以上学历，35岁以下；
软件工程师______名，要求本科以上学历，30岁以下；
行政管理人员______名，要求大专以上学历，女性，30岁以下；
业务主管______名，要求硕士研究生学历，具有5年以上管理经历，45岁以下。
(可以用表格形式，列名拟招聘的人员情况。比如—————————————————————————————————
职务名称 人员数量基本要求 备注
—————————————————————————————————
销售代表 要求本科以上学历，35岁以下
—————————————————————————————————
软件工程师要求本科以上学历，30岁以下
—————————————————————————————————
行管人员 大专以上学历，女性，30岁以下
—————————————————————————————————
业务主管 要求硕士研究生学历，具有5年以
上管理经历，45岁以下
—————————————————————————————————
表中备注可以写明每个职位应聘者要注意的问题)
二、招聘小组
组长：______，公司人力资源部部长
副组长：______，公司综合部部长
成员：______，销售部副部长
______，生产部副部长
______，行政管理科科长
三、信息渠道
1?______日报；
2?______晚报；
3?本公司网站，网址：____________
四、招聘工作方案及时间安排
1?销售代表
负责人：______销售部副部长
资料筛选：______月______日
初试(笔试)：______月______日
复试(面试)：______月______日
2?软件工程师
负责人：______生产部副部长
资料筛选：____月____日
初试(笔试)：____月____日
复试(面试)：____月____日
3?行政管理人员
负责人：______，行政管理科科长
资料筛选：____月____日
初试(笔试)：____月____日
复试(面试)：____月____日
4?业务主管
负责人：______，公司人力资源部部长
资料筛选：____月____日
初试(笔试)：____月____日
复试(面试)：____月____日
五、费用预算
本次招聘需经费____元，其中广告费用____元；
招聘人员补助费____元；
会议费用____元。
六、时间安排
____月____日撰写招聘广告
____月____日联系刊登广告
____月____日接待应聘者
____月____日通知应聘者参加笔试
____月____日笔试日
____月____日通知应聘面试
____月____日面试日
____月____日发放录用通知
____月____日新员工持通知书报到
____月____日正式上班
(时间安排亦可用表格列明)
其上一年度收入状况见下表(单位：元)
收入种类 人民币(大写) 人民币(小写)
税后年收入
税后月收入
特此证明。
本证明仅用于证明我公司员工在我单位的工作及收入，不作为对我公司员工的任何形式的担保文件。
单位公章:
年 月 日
个人职业及收入证明(二)
兹证明xx先生,身份证号码为xx，系我单位工作人员，自xxxx年xx月至今一直在我单位工作，在我单位已工作xx年。目前从事xx工作，担任xx职务。
近一年度该员工税后月均收入人民币15000(一万五千)元(含税后的工资，奖金，津贴，住房，公积金)，股份分红及其他收入)。
特此证明。
本单位保证上述证明真实、有效。
单位公章(或人力资源部门章)
年 月 日
1、单位全称：
2、单位法定地址：
3、联系电话：
4、人力资源部门联系人：
个人职业及收入证明(三)
兹证明xx先生/女士，身份证明资料为 身份证/军官证/护照，号码为__________，系我单位工作人员，自___年___月至今一直在我单位工作，在我单位已工作___年。
目前从事___工作，担任___职务。
近一年内该员工在我单位平均月收入(税后)为___________元，(大写：____万____仟____佰____拾____元整)。
该员工身体状况____(良好、差)。
特此证明。
本单位对上述证明内容的真实性承担相应的法律责任。
单位公章(或人力资源部门章)
单位负责人
(或授权人)
年 月 日
1、单位全称：
2、单位法定地址：
编者按：本文主要从目的通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成；适用范围适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理；职责和权限；绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则，对企业部门绩效考评制度进行讲述。其中，主要包括：部门内员工思想统一，工作热情高列举事实，具体材料请详见：
1.目的通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。
2.适用范围适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。
3.职责和权限3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。
4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则4.1绩效考评、考核管理程序4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。4.1.3部门负责人每月27日向考核小组交个人工作总结和部门工作总结（两项总结可以合写，也可以分开写），作为对部门负责人和部门工作的考核依据。4.1.4公司考核小组根据部门负责人个人工作总结和部门工作总结、工作表Q/BW·G0802-04现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(部门负责人和部门两种，分别见附录2、附录3)，打分并作出评估，由总经理办公室将考核结果交公司主管领导审批，并将审批后的考核结果于每月30日前交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。4.1.5人力资源部将收到的各类考核结果根据规定计算部门、部门负责人和员工的绩效工资，并与员工薪酬兑现。4.1.6负责考核的负责人应及时将考核结果与被考核部门负责人或员工见面沟通，出现异议时被考核部门负责人或员工可直接向人力资源部申请裁决，由人力资源部调查落实，确属必要时可对考核结果进行适当小的调整。4.1.7人力资源部每季度末根据各类考核结果和部门及其负责人、部门员工的工作成果，进行一次综合评价，按规定对员工进行奖励或处罚。4.2考评、考核管理办法4.2.1考评、考核的组织：考核小组组织对公司部门和部门负责人的考评和考核，部门负责人组织对本部门员工的考评和考核。4.2.2考评、考核的原则：重点考核原则——以工作目标和工作任务完成结果为主要依据，按照岗位职能职责标准对员工进行考核；分别考核原则——按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核；主体对应原则——由各自的直接上级进行考核，并对考核结果及时沟通；部门联动原则——部门经理和一般员工的最终绩效均受部门整体考核结果的影响；目标考核和专项考核相结合的原则：对各部门负责人的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。4.2.3考评、考核的方式：考核以月度为单位进行考核，考评以季度为单位进行考评，年终进行一次总考评。4.2.3.1采用通用评价和岗位职能职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法对部门进行考核。4.2.3.2部门考核以部门月度业务计划和部门职能职责执行结果为主要考核、考评依据，按考评、考核实施细则和考评、考核程序进行。4.2.3.3员工考核以岗位职能职责和工作任务执行结果为主要考核、考评依据，按考评、考核实施细则和考评、考核程序进行。4.2.4考评、考核结果的处理4.2.4.1按月度考核结果确定绩效系数：部门绩效系数和员工个人绩效系数为考核结果分值的百分数，部门负责人个人绩效系数为工作目标考核结果与Q/BW·G0802-04各类专项考核结果分值的百分数的连乘积。4.2.4.2按绩效系数与工资挂钩计算发放薪酬：部门员工工资总额＝基本工资总额+年功工资总额+全勤奖总额+(岗位技能工资总额+绩效工资总额)×部门绩效系数＝∑部门员工工资部门负责人工资＝基本工资+年功工资+全勤奖+(岗位技能工资+绩效工资)×负责人个人绩效系数员工工资＝基本工资+年功工资+全勤奖+∑部门（岗位技能工资+绩效工资）×部门绩效系数×[（个人岗、效工资和×个人绩效系数）÷∑部门（个人岗、效工资和×个人绩效系数）(“个人岗、效工资和”=岗位技能工资+绩效工资)4.2.4.3按考核、考评分值调整薪级。4.2.4.3.1连续三个月考核低于65分的的员工或部门负责人解除聘用或解除劳动合同。4.2.4.3.2年度综合考核经考评为75分以下的员工或部门负责人，75～70分的，下调一级，70～65分的，下调二级，低于65分的淘汰。连续两年考核经考评低于75分的淘汰。4.2.4.3.3年度综合考核经考评为90分以上且无月度考核不合格记录的员工或部门负责人，90～95分的，上调一级，95分以上的，上调2级。76～89分的不调整薪级。4.2.4.4按考核、考评分值调整薪等。4.2.4.4.1连续2年考核经考评95分以上的上调1个薪等。4.2.4.4.2年度考核经考评100分以上的上调1个薪等。4.2.4.4.3连续2年考核经考评低于80分的下调1个薪等。4.2.5无特殊原因，不能在规定时间内上交考核、考评结果的，视为考核者工作失误，按每延误一天，减发考核负责人10%的绩效工资，直至减完为止。4.2.6考核负责人应采取公正、公开、公平的态度对被考核部门和员工进行考核和准确的考评，若在考核、考评的过程中发现弄虚作假、蓄意打击报复等恶，一经查处，减发考核负责人20%的当月绩效工资，并提出书面警告一次；若一年内考核者出现三次考核、考评失误，导致人力资源部裁决的，视同失职处理，对考核负责人将考虑降级、降等或转岗直至解除聘用或解除劳动合同的处理。Q/BW·G0802-044.3考评、考核实施细则4.3.1员工奖励条件：凡有下列情形之一的，由部门负责人或考核小组上报人力资源部酌情签报，公司主管领导审批报总经理批准后予以奖励。4.3.1.1对公司业务有特殊功绩或贡献，有利改进计划经采纳施行，观察六个月以上有效的；4.3.1.2对于舞弊或有危害本公司权益之事，能事先发现或防止，而使公司减少或免受损失的；4.3.1.3遇到非常，能临机应变，措施得当，奋勇救护保全公司财物或人身安全的；4.3.1.4研究改进设备、工艺、材料，提高公司产品生产能力、降低各种消耗有显著成效，观察六个月以上有效的；4.3.1.5才能卓著、业绩优异、品德优秀，可为公司楷模，有益于公司及员工树立良好风气的；4.3.1.6领导有方，服务勤劳，受到各部门赞誉的。4.3.2员工奖励种类和标准4.3.2.1能衡量创造价值的，按年所创造的价值评定（公司可指定专家评定小组评审）：10000元以下的一次奖励100元，记嘉奖一次；超过10000元至100万元的按5%提取奖金，20万元以下记小功一次，20万元以上记大功一次，50万元以上上调一个薪级；超过100万元以上的，一次性奖励10万元，上调二个薪级。4.3.2.2不能直接衡量所创造价值的，参照4.3.2.1条进行嘉奖、记小功、记大功、加薪等奖励，奖励金额一次最高不能超过1000元。4.3.2.3嘉奖三次算记小功一次，记小功三次算记大功一次，记大功两次上调一个薪级，不跨年度计算。4.3.3员工处罚条件:凡有下列情形之一的，由部门负责人或考核小组上报人力资源部酌情签报予以处罚，出现记过以上处罚的须经主管领导审批报总经理批准后予以处罚。4.3.3.1有渎职、失职、对问题失察、违规行为，给公司财物和工作造成损失的；4.3.3.2泄露公司机密、向主管人员或有关人员隐瞒或谎报事实的；4.3.3.3故意浪费、损害公司财物的；Q/BW·G0802-044.3.3.4遇有突发事件故意逃避，知情不报的；4.3.3.5未经公司最高管理者允许而为其它公司、机构或私人工作的；4.3.3.6工作时间干私活、窜岗、睡觉、怠工或擅离职守的；4.3.3.7工作不服从分配、扰乱秩序、侮辱同事、妨碍他人工作的；4.3.3.8品行不端、行为粗暴屡教不改的；4.3.3.9拒绝接受主管人员或上级正常的工作检查的；4.3.3.10任何时候有从事与公司利益冲突的任何行为的。4.3.4员工处罚种类和标准4.3.4.1能衡量经济损失大小的，如属非故意行为，按所造成的经济损失的大小处罚（公司可指定专家评定小组评议）：1000元以下口头警告一次；1000元至5000元以下的一次处罚50～500元，记书面警告一次；超过5000元至1万元的处罚500元～1000元，记小过一次；超过1万元至5万元的按5%提取罚金，记大过一次；超过5万元的按损失大小处罚金1000～5000元，并免职或解除合同。4.3.4.2不能直接衡量经济损失大小的，如属非故意行为，经济损失参照4.3.4.1条进行，其它按工作损失天数处罚：工作损失1个工作日以下的，记书面警告一次；工作损失3个工作日以下的，记小过一次；工作损失5个工作日以下的，记大过一次；工作损失5个工作日以上的，免职或解除合同。4.3.4.3经济损失或工作损失如属故意行为，按一般故意、轻度故意、重度故意、严重故意处罚如下：经济损失1000元以下或工作损失1个工作日以下的，属一般故意，按非故意损失加倍处罚，给予记小过一次；经济损失1000元至1万元的或工作损失3个工作日以下的，属轻度故意，按非故意损失加倍处罚，给予记大过一次；经济损失1万元至5万元的或工作损失5个工作日以下的，属重度故意，按非故意损失加两倍处罚，并免职或解除合同。经济损失5万元以上或工作损失5个工作日以上的，属严重故意，按损失金额全额赔偿，免职或解除合同，直至追究刑事责任。4.3.4.4一年内书面警告二次算记小过一次，记小过二次算记大过一次，下调一个薪级，记大过两次免职或解除合同。4.3.5月度考核按公司《绩效考核表》中部门、部门负责人、员工三种情况分别考核，其中关于奖惩情况的考核如出现上述考评、考核细则规定的事项时，在《绩效考核表》中规定的考核仍要进行。Q/BW·G0802-044.3.6生产人员的考评、考核可参照本制度有关条款进行，不再另行规定。4.3.7各类专项考核按公司有关规定进行。5.相关文件Q/BW·G0205-04质量管理工作考核办法Q/BW·G0305-04安全生产奖惩条例Q/BW·G0306-04环境保护奖惩条例Q/BW·G0702-04成本管理工作实施细则Q/BW·G0801-04员工聘用管理规程Q/BW·G0803-04员工薪酬方案Q/BW·G0805-04考勤管理制度6.记录文件GJ0802/01绩效考核表（员工）GJ0802/02绩效考核表（部门负责人）GJ0802/03绩效考核表（部门）附加说明本制度由人力资源部编制本制度由人力资源部负责解释本标准主要起草人：本标准主要审定人：日期：04年5月30日版本号：G-A受控（编号/章）：Q/BW·G0802-04附录1、绩效考核表（员工）编号：GJ0802/01-（样表）年月日姓名：部门：职务：考核时间考核人：考核人职务：考核项目考核内容加减分标准该项扣分考核得分厂纪厂规1、迟到、早退-1分/次2、中途外出（未经请假）-1分/次3、串岗、脱岗-1分/次4、其它违纪被公司扣罚或通报批评-3分/次5、会议迟到、早退、旷会-0.5分/次工作主动性1、不服从安排（包括临时性抽调）-3分/次2、遇到困难不想办法、不协调、不反映或反映不及时-2分/次3、服务态度差、有投诉-4分/次4、与其它部门缺少沟通，不能很好协调-2分/次专业水平1、进、销、存信息反映不完全-2分/次2、储存信息和实物不相合-4分/次3、保证24小时手机畅通，发现联系不上-4分/次4、错发、不按计划收货-5分/次5、帐、卡、物记录不完全、不完整-3分/次6、专业水平欠佳，其它部门有抱怨(技术状态)-2分/次7、不按工作程序办事-2分/次8、每月大件盘存表不按时交纳-2分/天9、每月积压不合格明细表不按时交纳-2分/天10、货物摆放不整齐-2分/次职业素养1、思想不端正，有投诉（查情况属实）-10分/次扣分合计奖励情况1、为改进部门工作提供合理化建议并被采纳+3分/次2、为公司工作提供建设性建议并采纳+5分/次3、公司级奖励+5分/次4、经评议服务态度好+3分/次5、在公司《博盈园地》上发表文章+4分/次加分合计最后得分（≤120）说明：100分制，95分以上为优秀，80分及以上为合格，70分及以上为基本合格，60分及以上为合格，60分以下为不合格。综合评价结果：分级总结部分：根据员工各自的工作能力，从实际出发，表扬先进以鞭策每一位员工在自己的岗位上努力工作，使本部门的绩效工作上一个新的台阶。考核人评估：考核人签名：Q/BW·G0802-04附录2、绩效考核表（部门负责人）编号：GJ0802/02-（样表）年月日姓名：部门：总经理办职务：考核时间：考核人：考核人职务：考核项目考核内容评分标准总分得分部门考核不重新考核，按专项考核结果≤120关键指标计划的可行性，计划实施的监控非调整每更改1次扣2分100（注：此三项指标根据部门职能由人力资源部制定，指标可以不同）规章制度的纠察，部门关系的协调缺项扣5分；投诉属实每次扣1分公司级会议的组织安排投诉属实每次扣2分质量考核不重新考核，按专项考核结果≤120安全考核不重新考核，按专项考核结果≤120成本考核不重新考核，按专项考核结果≤120小计考勤情况1、事假每次扣1分2、病假每次扣0.5分3、旷工每次扣5分4、迟到、早退每次扣2分奖惩情况1、为改进部门工作提供建设性建议并被采纳每次加2分2、为领导决策提供建设性建议并被采纳每项加5分2、公司奖励1次加5分3、书面警告1次扣2分4、通报批评1次扣5分合计得分说明：优秀（95分及以上）合格（80-94）基本合格（70-79）不合格（70分以下）综合评价结果：分级考核人评语：考核人签名：Q/BW·G0802-04附录3、绩效考核表（部门）编号：GJ0802/03-（样表）年月日被考核部门：考核时间：考核小组成员：考核项目考核内容评分标准总分得分部门目标完成情况（90分）1、按时、保质完成总经理办公会布置的任务未完成每项扣5分，单项扣完为止302、按时、保质完成部门周、月计划303、按时、保质完成部门日常工作204、按时、保质完成公司交办的其他任务未完成每项扣2分10协作情况（10分）1、部门内员工思想统一，工作热情高列举事实，1分/件52、部门间协作顺畅，无不配合或配合不力现象列举事实，1分/件5小计100奖惩情况1、部门受奖励每次加5分2、部门受表彰每次加2分3、员工受表彰每次加0.5分4、部门受罚每次扣5分5、员工受罚、书面警告、通报批评每次扣0.5分6、部门被投诉且有事实依据每次扣2分7、员工被投诉且有事实依据每次扣0.5分8、为改进部门工作提供合理化建议并被采纳每次加0.5分9、对公司工作提供建设性建议并被采纳每次加2分10、宣传稿件2篇每篇加1分，缺篇扣1分小计合计得分≤120说明：优秀（95分及以上）合格（80-94）基本合格（70-79）不合格（70分以下）综合评价结果：分级总结部分：请说明该部门需要采取何种行动或接受何种培训来改善其工作，并根据以上各方面情况总结该部门的总体工作绩效水平。
为了给公司快速发展做好人才储备，总结人才培养经验，实现人才可持续发展，让公司各部门成为培养人才的窗口，并满足各部门用人需求，制定本方案。
第二条 适用范围
公司统一招聘的应届大学毕业生 第三条 培养方向
集团公司、各子公司各部门需求岗位 第四条 培养周期
大学生培养分为（第一阶段）见习培养、（第二阶段）定岗培养；
第一阶段周期和第二阶段周期各为6个月。 第五条 招聘选拔
1、 招聘途径：校园招聘、网络招聘
2、 招聘流程
（1）校园及网络招聘平台简历初步筛选
（2）笔试量化考评
（3）开放式提问，综合评定
3、 招聘条件
（1） 大学本科及以上学历、学习成绩优异者；
（2）为人勤奋、认真务实、积极进取、德才兼备者；
（3）扎实的专业理论基础、沟通能力强、学生干部优先；
（4）踏实稳重，能从基层做起，学习及适应能力强；
（5）认同鑫都企业文化，能与公司共同长期发展 第六条 第一阶段：见习培养（6个月）
1、 见习生培训由人力资源部负责组织，与用人部门共同执行，原则上入职两周内完成集中培训。
2、 培训内容
（1）员工手册、组织管理手册、企业规章制度（包括但不限于行政、人事、财务管理制度）、企业文化、员工职业生涯规划等方面由人力资源部组织培训；
（2）岗位职责、工作规范、注意事项、技能技巧、专业知识、在岗训练、工作安全等方面由相关用人部门进行培训；
（3）财务制度及借款与报销规范由财务资产部负责培训；
（4）行政制度及行政办公规范由公司办公室负责培训。 3、 参加完公司统一的入职培训后，根据所学专业及既定安排分配至所属部门，用人部门指定一名老师培养，与见习生签订《师带徒培养协议》，负责见习生见习期期间的辅导与培养，老师原则上为部门负责人或业务骨干。
4、 见习期考核
（1）见习期结束后，人力资源部通过对员工的面谈、书面考核以及相关责任人的问卷调查，来综合评估培训效果；
（2）考核成绩80分以上且用人部门分管领导无异议的，进入第二阶段，定岗培养期（即试用期）。
（3）见习期考核不合格者，由人力资源部和用人部门共同评议，是否延长见习期或辞退。
5、 见习期结束后，培养记录及考核记录交人力资源部归档。 第七条 第二阶段：定岗培养（6个月）
1、 根据见习期表现及擅长、部门实际需求，进入定岗培养试用，试用期考核方式按照公司现有制度执行。
2、 试用合格后，予以转正；不合格者，予以辞退或转岗。
3、 定岗培养期结束，培养记录及考核记录交人力资源部归档。
第八条 薪酬标准
1、 见习期（见习培养期）薪酬 ？？
2、 试用期（定岗培养期）薪酬 ？？
第九条 附则
1.1 目的
为配合公司的发展目标，提升人力绩效，提升员工素质，增强员工对本职工作的能力与对企业文化的了解，并有计划地充实其知识技能，发挥其潜在能力，建立良好的人际关系，进而发扬本公司的企业精神，特制定《员工培训管理制度》(以下简称本制度)，作为各级人员培训实施与管理的依据。
1.2 适用范围
公司各层级员工以及各职能部门开展的各类培训及相关活动均适用于本制度，员工参加或组织相关培训的情况，将纳入部门和个人的绩效考核范畴，作为个人薪资及岗位(含职级)调整的依据之一。另人力资源部为本制度实施的协调、监督及管理部门。
第二章培训需求与实施管理
2.1 培训需求的确定
2.1.1 公司整体培训需求的确定
人力资源部根据公司整体经营战略，经较为充分的培训需求调研后，拟定公司年度培训需求分析报告，或将相关内容在年度工作计划中予以体现，报公司审核确认。
2.1.2 部门培训需求的确定
各职能部门在制定年度工作计划中，应根据本部门现状和未来1～2年内的工作及岗位需求，提出本部门的培训需求。另对于阶段性或临时性培训需求，应及时向人力资源部反馈或上报主管部门负责人。
2.2 拟定培训方案或计划
2.2.1 年度培训计划的拟定
每年1月30日前，人力资源部根据公司整体经营战略，并结合各职能部门的年度工作计划，拟定公司年度培训计划，计划中应包括全年拟计划实施的培训项目、培训形式、预计开展时间、培训经费等相关细则。
2.2.2 季度培训计划实施方案的拟定
人力资源部根据年度培训计划，结合当期各部门工作实际情况，拟定季度培训计划实施方案，在方案中，应体现出本季度拟开展的培训项目、参训对象、项目责任人、开展时间、费用预算、培训目的等相关内容。
2.2.3 月度培训计划的实施
人力资源部不单独拟定公司月度培训培训计划，但在人力资源部经理的月度工作计划中，应对本月开展和实施的培训项目进行阐述，并在工作中对相关细节予以落实。
2.3 培训方案或计划的审批
2.3.1 年度培训计划的审批
人力资源部拟定的年度培训计划，须报公司年度经营计划会议审议通过，公司总经理签字确认后执行。期间如实际情况发生变化，需要对计划内容进行调整，则在季度培训计划实施方案中予以体现。
2.3.2 季度培训计划实施方案的审批
人力资源部拟定的季度培训计划实施方案，须报上级主管领导和总经理批准后予以实施，如实施过程中需要对有关内容或项目进行调整，须经上级主管领导同意;如涉及费用超过5000元的调整，须报公司总经理同意后方可执行。
2.4 培训方案的实施
2.4.1 人力资源部负责的培训的实施
对于按季度培训计划开展、以人力资源部为实施主体的各类培训，由人力资源部培训主管填写《培训项目审批表》(附件1)，人力资源部经理和行政人事总监审核确认，其中培训费用在5000元以上，或参训人员为部门经理及以上层级人员，须报总经理审核确认后方可实施。
2.4.2 其他部门负责的培训的实施
对于公司各部门自行组织业务学习或相关培训活动，由各部门自行安排。如涉及其他部门人员(含兼职讲师)，则须报公司人力资源部审核备案;
对于各部门因工作需要，派本部门人员外出参加相关商业培训，或邀请外部专家到公司开展相关商业培训，须到人力资源部领取《培训项目审批表》，按表格要求填写后提交至人力资源部，按2.4.1规定的程序办理。
2.5 培训时间的安排及管理
由公司组织安排的各类专业技能培训，在时间安排上，尽可能安排在正常工作时间内，并兼顾培训对日常工作的影响降低到最低的程度;对于有公司驻外人员参加的集中式培训，尽可能与公司有关会议相结合，以节省时间和费用。另如因综合因素，需利用非工作时间开展的培训，对于参训人员，则不计为加班。
第三章培训方式及内容管理
3.1 关于培训方式
3.1.1 企业内训
由公司人力资源部负责组织安排的公司内部培训，由公司的内部兼职讲师主持或授课，培训对象也均为公司内部各层级员工。在有相关培训需求时，此类培训为第一选择，如因各方面因素限制，公司不具备开展的条件，则可选择其他方式的培训。
3.1.2 外聘培训师或培训机构开展的企业内训
对于需要外聘培训师或管理咨询机构到公司开展实施培训项目或活动，一般情况由公司人力资源部负责联系和组织。对于专业性较强的培训，则相关业务部门可向公司人力资源部推荐培训师或培训机构。人力资源部根据公司培训需求及与对方联系情况，填写《培训项目审批表》，按2.4.1规定的程序办理。
3.1.3 外派人员参加相关培训
对于因公须外派人员参加相关专业培训，则派出人员到人力资源部领取《培训项目审批表》，按要求填写，注明培训时间、内容、费用等，由部门经理签字确认后，报总经理审核后，至人力资源部备案，并按3.5.3相关要求，与公司签订培训协议后参加相关培训。
3.2 关于培训的分类
3.2.1 新员工入职培训
3.2.2 员工在职培训
公司员工在职期间，每年须接受一定时间的培训和学习。其中原则上要求普通职员每年接受公司提供培训的时间不小于40学时，部门主管接受公司提供培训的时间不小于50学时，部门经理接受公司提供培训的时间不小于60学时。
员工在职培训的内容应包括专业技能(含市场营销、生产技术等)、通用管理技能、职业发展与心态等方面的内容。采用外训和内训相结合的方式开展进行。
3.2.3 关于员工外训
对于因工作需要，公司派出员工参加相关培训机构组织的商业培训，属于员工外训(时间不超过30天)。外训费用超过2019元/人，脱产时间超过5天以上的，须报公司总经理批准方可执行。其他情况须经总监层级以上管理人员确认后执行。
参加外训的人员受训完毕返回公司后，须向公司人力资源部提交受训总结和培训教材备案，方可到财务部门核销相关费用(培训费、差率费等)。
公司人力资源部根据培训所涉及的费用及培训内容，在员工派出参训前确定是否与员工签订《培训协议》(附件2)，明确相关责任。
3.2.4 关于委托培养
因公司发展需要，对于部分关键岗位所需的经营管理或技术性人才，可以采用委托相关培训机构或院校培样的方式进行培训(培训时间超过30天)。委托培养的人选须公司董事会认可同意，并与公司签订培训协议，明确委培人员须在公司服务的年限、委培费用的承担等相关事宜，具体情况参见公司《培训协议》(附件2)相关条款。
第四章内部培训讲师的管理
4.1 内训讲师的选聘与培养
4.1.1 内训讲师选聘流程 (部门推荐，人力资源部门审核，总经理确认)
内训讲师的工作性质为兼职，即在公司内部开展培训活动，以不影响其自身的正常工作为原则，或尽量将影响降低到最低程度。
人力资源部根据当年培训工作开展计划，确定当年内部讲师的数量、专业方向，并在年度培训计划中予以体现，报请公司核准后，向公司相关部门内训讲师推荐信息。相关部门负责人推荐适合人选至人力资源部审核后，提交公司总经理确认，发放内训讲师聘书。
4.1.2 内训讲师的选聘标准
内训讲师须具有大专以上文化程度，同时在相关岗位上具有三年以上的工作经验，工作技能位于中等以上，无重大违规违纪历史，具有较强的语言及文字表达能力，善于沟通。
4.2 内训讲师的级别评定
公司对内训讲师施行等级管理的办法，每年将根据内训讲师的工作能力以及当年培训工作开展情况，进行级别评定，分为初级、中级、高级。
内训讲师须具备一定的课程开发能力，并全年保持一定的课时总量。如全年经人力资源部认可的授课时间不得低于30课时，或全年开发的课程数量不得小于3门，否则不具备次年晋级资格。
4.3 内训讲师课酬管理
公司将根据内训讲师当月经人力资源部认可并备案的授课时间，计发课酬。其中初级讲师60元/课时，中级讲师80元/课时，高级讲师100元/课时。
另对于内部讲师在部门内部开展的属于本职工作范畴的正常培训活动(如自营督导到办事处开展进行工作辅导或培训)不计发课酬。
第五章培训档案及记录管理
5.1 关于培训档案
5.1.1 培训档案的建立
公司开展的新员工入职培训、各类员工在职培训、员工外训、委托培训等活动结束后，人力资源部应建立相应培训档案备查。
5.1.2 培训档案的内容
培训档案的内容包括《培训项目审批表》、《培训项目实施情况记录表》(附件3)、参训人员名单及出勤记录、培训教案(或教材)等相关内容，另对于部分培训项目，应附有《培训效果评估调查表》。
5.1.3 培训档案的用途
建立培训档案，是规范公司培训管理的重要措施，让各类培训均有相对完整详细的记录，避免重复培训，造成不必要的资源浪费。同时，培训档案也是公司对于人力资源部组织和开展的各类培训活动进行评价和考核的重要依据，保证培训效果及质量的重要手段。
5.2 关于个人培训记录
5.2.1 个人培训记录的建立
对于公司主管及以上层级的人员、部分专业技术人员，人力资源部将根据其参加培训的情况，建立个人培训记录。
5.2.2 个人培训记录的内容
个人培训记录应包括《个人年度培训情况登记表》(附件4)、《培训协议》、结业考试试卷及成绩单、结业证书(复印件)等相关个人培训资料。个人培训记录与员工档案一并保管备查。
公司请假条模板最新一受理请假的人或主管部门(称谓，如王经理或人力资源部，注意顶格)
我因(请假原因：事因、病因等原因，简单陈述即可)，于____年____月____日至____年____月____日(请假起止时间)，请假____天(请假具体时间)，请批准(请假辞)。
请假人：XXX(请假人签名)
____年____月____日(请假日期)
公司请假条模板最新二______部长：
我是_________，由于_____的原因不能来参加___周的____会议，望主席和大家谅解。
请假人：_________
____年____月____日
公司请假条模板最新三姓名 部门 职务 请假类别：公假(产假、婚假、丧假、护理假)
事假 病假(一天以上需医师证明)
探亲假 其他(请说明) 请假事由说明： 签字：
年 月 日 请假时间：自( 年 月 日 )至( 年 月 日 )总共请假 天 休假期间联系方式： 休假期间应急工作委托人： 部门主管(经理)意见： 负责人：
年 月 日 人力资源部(行政办)意见： 负责人：
年 月 日 总经理意见： 总经理签字：
年 月 日 说明 1、返回公司报到时间为销假时间;
2、所有员工3天及以上请假需总经理批准;
3、本表存人力资源部(行政办)备案
公司请假条模板最新四尊敬的_______________：
您好!
我是xxx公司的员工_________，因为_______________________，需请______。请假(时间)从_______到_______，去往地点__________________，请假期间有效联系方式：_________________。恳请批准，谢谢
此致
敬礼!
简历设计巧显个性
广州恒大集团人力资源部副经理伍立群说，在相同学历条件下，一定要在简历中体现自己的优势来。
比如说，有的同学把自己“英语二、四级”、“计算机二级”、获得过什么资格证都标在了简历的封面上，这样招聘者看简历一目了然，一下就把这份简历挑出来了。相反的，有的同学用了一两页A4纸定自荐信，用了诸如“吃苦耐劳工作勤奋”之类的字眼形容自己，根本体现不出自己的特点，因为这些评价适用于每个求职者。
另一位招聘负责人建议，写自荐信可将主要特长、简历的段落词句用加黑、加粗的字体显示，便于浏览。
开门见山介绍自己
在某报业集团人力资源部，记者看到了一位双学士的求职简历；在长达十页的简历中，第一页是封面，第二页是一整页的自荐信，第三页是一整页的学校介绍，第四页是一整页的专业介绍，第五页才介绍个人基本情况。
“翻到第五页才找我们想看的东西。”招聘负责人表示，直接把个人情况表格放到最前面去，才是最简洁的做法。
这位负责人还说，有的新闻专业的学生复印了大量的实习作品放在简历里，其实没有必要。因为报社在招聘时，看重的是见报文章的质量而非数量，比如文章是否有一定的独到见解、是否为独立署名，这样才更能体现出一个新闻专业学生的专业素质。他还表示，成绩单、各种证书的复印件要备齐，这样比空泛地写自己有多少优点要有力得多。
不应聘外企无需通篇英文
一国有单位的人力资源部招聘负责人刘女士指出，有的学生简历里，简历里，英文材料比中文材料要多。刘女士表示，其实只有外企才会比较注重应聘者用外语表达；应聘国企则无需通篇英文。
简历应对应聘单位有一定的针对性。比如单位到厦门大学的应聘学生就在简历里附了一首诗，内容大概是：欢迎贵单位来欣赏厦大的美丽风光，同时厦大学生也从贵单位的招聘感受到了贵单位务实的作风。
一、经典而普遍的案例：
A公司是广东沿海一个大型的电子产品企业，集研发、生产和销售于一体，其产品无论是在产量、质量、技术含量以及市场占有率方面，都在同行业中处于领先水平。这家公司有着中国众多制造企业的通病：企业以产品制造、技术研发为核心部门，其余部门均被明确定位为配合生产一线的“服务部门”。人力资源部也无可厚非地成为一个名副其实的“服务部门”。作为人力资源部的招聘主管，王斌对于人力资源部在企业中所处的地位感到非常无奈和尴尬。
王斌在担任招聘主管的一年时间里，A公司人力资源部的招聘工作得到了极大的改善，最明显的体现便是在公司员工招聘到位的情况下，不再被各部门投诉。然而，存在其他部门的问题很严重，实际的情形是：公司的各部门几乎没有自己的用人计划；各部门主管尤其是生产线的主管，没有人员的需求计划，往往是在员工离职后再向人力资源部提出增员需求；公司扩展新业务时，在确定业务如何开展的经理联席会议上，听不到也看不到公司拟开展的新业务中有对人员的需求计划，而人力资源部经理也没有就此提出要求，往往是到了新业务确定前两周甚至一周才通知人力资源部要招聘人员，这样就给王斌的招聘工作带来极大的压力（但王斌提出的关于增加招聘部门员工编制的报告从来没有得到批准）。在王斌使尽浑身解数将所需员工招聘到位后却发现，用人部门在部门员工的留用上极其的不慎重：任何一个员工，只要部门主管觉得不适合便立即将其辞退，造成人员断链。王斌在不断地处理这些异常过程中积极地与各部门主管沟通，逐渐将这些不良现象予以纠正。
王斌的工作业绩得到了各部门的认可，为此，部门内部准备提升王斌。这时候正赶上王斌的直接主管要外出培训三个月，临走前征求王斌意见，是否向同事宣布由王斌暂代其履行职责，王斌断然拒绝了这一提议。王斌考虑到同事中他是最没有资历的一个，为了稳定，王斌建议由各位同事自主管理，直接跟直接主管沟通，王斌只是在同事们有需要帮助时再出面处理。
尽管王斌如此慎重，但他还是发现，以前关系很好的几个同事，现在已经逐渐生疏，和王斌的工作配合也不再像以前那样默契。对此，王斌心里充满困惑：如何才能使生产制造型企业重视人力资源工作？如何推动自己的主管更主动地参与到公司人力资源管理工作中去？如何才能更好地协调部门内同事间的关系？
二、案例分析：
王斌在A公司担任招聘主管的岗位后遇到的各种问题，其实在目前很多企业中都常常遇到，比较普遍。
要解决好王斌的问题与困惑，首先应明确真正的问题所在，也就是明确王斌遇到问题背后的真正原因，然后分析哪些问题是王斌可以解决的，哪些问题是王斌“谋事在人，成事在天”的，然后对症下药，才能事半功倍。
笔者认为A企业人力资源管理问题在以下三个方面比较严重。
问题一：企业所处外在环境的快速变化，导致企业招聘需求随时变化与企业内部原先预测的招聘计划与资源配给之间的矛盾问题，也就是需求变化与原先拟定计划之间的平衡问题没有解决。问题二：管理层职业化管理规范要求与各部门管理人员实际职业化水平之间的矛盾问题，也就是管理者如何系统提升管理理念与管理技能的问题。问题三：人力资源部内部是否建立了一个相互协作的企业文化与人事融合的机制问题。
对于王斌所在的企业来讲，企业要想生存与持续发展，并获得稳定的收益，就必须适应市场的快速变化和客户的个性化需求。如前所述，导致该企业内部各个环节“因时而生，因事而变”，也因此使得原先拟定的招聘计划总是一变再变的问题，我想不仅仅是会在人力资源部门出现，也一定会在企业物资采购、生产计划等各个环节中都存在。所以，企业要想生存发展就必须提高内部管理运作效率和应变机制，依据笔者对成功企业的研究，优秀的企业不一定是计划安排得好，而是有一套随环境变化的应变程序与方法，所以招聘计划的变化是正常的，如何有效地提高招聘效率与效果并降低招聘成本，才是人力资源部适应外部环境变化的核心与关键。
要解决以上的矛盾，需要从两个环节入手。第一环节：分析以往数据，经过测算，提高招聘计划的准确性。王斌所在的企业是大型电子生产销售企业，生产、销售是主要经营活动，同时它也有一定的季节订单和季节需求人员的特点，人力资源部需要宏观、微观分析在历史各年度中生产情况与人数的变化，提出一个有效的招聘配置计划（对比人员上岗的时间安排，推算出什么时候需要招聘人），经过与相关用人部门的主要负责人沟通达成共识后，再执行起来就能够协调各项利益，做到招聘工作适应环境变化，做到“谋而后动”。第二个环节，公司建立统一的信息化平台，实现信息流的互动。当外在环境变化的时候，信息及时能够传递到需要的各个环节点，包括人力资源部。比如，销售部门已经预测将要有一笔大订单，因此导引采购部门提前做好准备和库存，人力资源部提前进行人员储备和培训等等，否则就会出现王斌遇到的问题，所有的信息总是姗姗来迟，大伙总是疲于奔命。
站在用人部门视角考虑人力资源配给问题，才能真正起到支持用人部门工作的目的，才能够获得企业用人部门对人力资源部更多的支持与帮助，进而实现企业的持续发展的目标。企业需要制定一系列预警流程与方法。
企业要完成好上述任务，需从以下三项工作入手：
第一，通过大量沟通，制订出有效的阶段招聘计划与规划，并与用人部门大量的信息沟通与确认。真正站在用人部门的视角开展招聘工作，才能够真正得到用人部门的工作支持，才能够避免招聘工作因依照僵化的计划招聘而导致脱离实际的情况发生。
第二，通过建立公司级别的分层分类的预警机制，实现良性信息流互动，并将预警的准确与效率落实在用人部门的负责人身上，用绩效考核作为管理运作的牵引手段实现信息流的互动，目的是实现信息的分享和用人部门负责人内在牵引，以实现企业内部运营效率与适应市场能力的提升。实现信息效率最大化，增加沟通与支持机制。
第三，通过有效的沟通方法与程序规范，规范招聘程序与标准程序，建立不同紧急情况下的招聘程序与方法，通过招聘程序的方法规范逐渐降低招聘成本，实现人员有效工作规划与利用。
对于如何让自己的主管参与到人力资源工作中去，以及如何让人力资源部人员对王斌的工作理解和支持，这两个问题，笔者认为，其实这是一个人力资源部团队文化建设与鼓励个人创新文化是否匹配的问题。在本案例中我们看到王斌似乎总是单枪匹马地工作，得到上级领导的支持不多，同事也理解不够，这也是他的困惑之一。解决这样的问题首先要看王斌与上级领导和同事们的沟通是否充分和有效。笔者在实践中发现，沟通依然是解决上下级信息闭塞的最有效的方法，也是唯一的方法。很多人都免开尊口，做事一点都不关注其他同事，结果往往不能相通相融，为工作交往设立障碍。原因就是如此，因此王斌要得到上级的更多的支持与同事的理解，一方面需要加强沟通的效果，另一方面需要经常让上级领导与他共同完成某些招聘任务，因为实践中笔者还发现，人们对自己参与的工作感兴趣，因此，王斌要经常采用与上级领导共同工作的方式，经常与上级共同分解和承担招聘的指标，相信利益共同体一旦形成，招聘工作自然有上级的关注与同事地理解了。
对于处理与同事之间关系来讲，实质上是王斌的工作文化与多数同事的工作文化之间矛盾的融合过程问题，作为上级领导来讲，是树立王斌的工作文化还是强调团队业绩，是首先需要明确的。王斌需要结合自身情况考虑，团队是希望出现能人还是希望出现团队共同业绩，这个问题的准确回答，有利于王斌的下一步调整其工作习惯和工作风格，以适应这样环境而产生高绩效。
当然，无论什么样的管理制度与方法，最终还是要依靠人来完善和提高，因此改变人的观念与方法才是解决企业管理运作的根本之道。在实践中笔者发现，解决问题的方法不是最重要的，更重要依然是人，是人的观念。能有效地影响和改变人不是一天两天完成的，因此笔者在这里用两句话与中国所有的人力资源管理者共勉：“人力资源变革犹如马拉松，不是一天两天就能够到位的”。改变的方法不外乎两条：“持续的培训与沟通”。
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