时间：2023-01-16 04:15:56
关键词：企业经营管理降低成本
一、问题的提出
企业是盈利组织，其出发点和归宿是获利，而在企业经营中，一切资源的取得和占用乃至耗费都会涉及到成本，虽然影响获利的因素是多方面的，但成本因素始终是最直接、最重要的。考虑到企业经营活动是一个长期的、持续发展变化的活动，因此如何有效地、持续地降低成本，必然成为企业经营管理的重要内容。
二、成本的概念及降低成本的重要意义
(一)概念
在企业经营管理中，成本是指企业进行生产经营活动必须耗费的或放弃的资源，而该资源是可以用货币衡量的。
(二)降低成本的重要意义
1.降低成本是直接服务于获利这一目标的。首先，无论什么情况下，降低成本都有助于获利这一目标的实现。在收入不变的情况下，降低成本可使得利润增加在收入增长的情况下，降低成本，可以使利润更快增长，在收入下降的情况下，降低成本可以抑制利润的下降。其次，降低成本是抵抗内外压力、求得生存的主要保障。在企业内部降低成本可以降低企业的产品价格，可以提高安全边际率和竞争能力，使企业在经济萎缩时继续生存下去。通常提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税负担，而降低成本可避免这类外部压力。
2.成本降低了，可以削减售价以扩大销售，销售扩大后经营基础稳固了，才有力量去提高质量、创新产品设计，寻求新的发展。许多企业陷入困境的重要原因之一，是在成本失去控制的情况下盲目地发展，如果在促销和开发新产品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就垮了。
由此可见，降低成本对一个企业获利、生存、发展起着举足轻重的作用。为了进一步对如何降低成本进行分析，必须对企业成本进行细致的划分。
三、成本的分类及对降低成本的进一步理解
(一)成本的分类
1.按发生的经济性质可分为生产成本(材料、人工、制造费用等)、营业成本(营销、运输、服务等)、管理成本(研发设计，行政管理等)、财务成本等。
2.按发生的原因可分为固定成本，变动成本等。
3.按管理及考核对象可分为材料成本、加工成本、质量成本、管理成本、资金成本、税赋成本、采购成本、营销成本、维护服务成本等。
(二)对降低成本的进一步理解
1.用集合的观点来分析以上分类，我们会发现，如果把成本定义为全集，按经济性质的划分把作为全集的成本划分成了几个相互之间交集全部为空集而其和为全集的子集——生产成本子集、营业成本子集、管理成本子集、财务成本子集、其他成本子集，如一项成本被认定为生产成本后必然不能同时被认定为营业成本，按发生的原因划分也是如此而按管理考核对象的划分则不相同，这种方法划分出来的子集间的交集不全为空集。当然，不同划分方法下的子集之间的交集也往往不是空集。
2.在降低成本过程中存在着效益背反效应——尤其是在上述各子集之间，例如，降低变动成本的同时往往会增加固定成本。所以成本就像在U型管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。单独降低某项成本，不顾及其他成本的反应，这种成本节约永远不会体现在利润之中。
四、降低成本的根本途径
鉴于上述分析降低成本的根本目标是指持续地降低作为全集的总成本，降低成本的根本途径(或称为降低成本的直接途径)必然是降低一个或几个子集的成本(同时也可能伴随其他子集的增加)来达成全集的总成本的降低。本文认为降低成本的根本途径在于降低固定成本和降低变动成本，虽然理论上固定成本和变动成本之间是没有重叠的，但现实情况是固定成本和变动成本的划分不是一成不变的，所以文中还将通过讨论如何降低质量成本来说明在降低成本过程中固定成本和变动成本之间的转化关系。
(一)降低固定成本
固定成本又可以分为约束性固定成本和酌量性固定成本两类。
1.约束性固定成本是指不受企业经营管理者短期决策行为影响的那部分成本，如厂房、机器设备的折旧费、不动产税、保险费、管理人员工资等。这类成本反映的是形成和维持企业最起码生产经营能力的成本，也是企业经营业务必须承担的最低成本。由于企业的经营能力一旦形成，在短期内就不应轻易削减，任何降低这类成本的企图都必须以缩减企业的生产能力为代价，意味着经营能力的破坏，可能影响企业长远目标的实现，降低盈利能力，因此这种成本有很大的约束性，除非要改变经营方向，否则不能轻易采取降低这部分成本总额的措施，只能从合理充分地利用其创造的生产经营能力的角度着手，提高产品质量，相对降低其单位成本。
2.酌量性固定成本是指受企业经营管理者短期决策行为的影响，可以在不同时期改变其数额的那部分固定成本，包括：根据企业的经营方针确定的，在一定预算期内安排开支的广告费、职工培训费、新产品开发费和经营租赁费等。这类成本在一定的预算执行期内固定不变，与当期的业务量无关，而在编制下期预算时又可由企业管理者根据未来的实际需要和财务负担能力进行调整。对于这部分固定成本可以从降低其绝对额的角度予以考虑，即在预算时要认真决策，精打细算，在执行中厉行节约，在保证不影响生产经营的前提下尽量减少他们的支出总额。
(二)降低变动成本
变动成本可根据其发生的原因进一步分为技术性变动成本和酌量性变动成本。
1.技术性变动成本是指在其单位成本受客观因素决定，消耗量由技术因素决定的那部分变动成本，例如，生产某型号汽车需要外购配套的轮胎等部件，在外购价格一定的条件下其成本就属于受技术设计影响的，与汽车产量成正比例关系的技术性变动成本再如某电厂的锅炉必须使用由某煤矿生产的燃烧值在一定千卡以上的精煤，在这种情况下，燃料成本就属于随发电量成正比例变动的技术性变动成本。要想降低这类成本，应当通过熟悉生产工艺规则，制定成本标准，开展价值工程，改进设计，改革工艺设计，进行技术革命和技术革新，提高材料综合利用率，劳动生产率和产出率以及避免浪费，降低单耗来实现。
2.酌量性变动成本是指在单耗受客观因素决定，其单位成本主要受企业管理部门决策影响的那部分变动成本。如在质量能够得以保证、单耗不变的前提下，企业可以在不同地区或不同供货单位采购到价格水平不同的某种原材料，其成本消耗就属于酌量性变动成本再如在分散作业的计件工资制下，由于计件单价受企业管理者决策的制约，其工资成本随完工产量成正比例变动，故它也是一种酌量性变动成本。要想降低这类变动成本，应当通过整合资源(如建立比价管理系统)，合理决策，降低材料采购成本，优化劳动组合，严格控制制造费用开支，改善成本—效益关系来实现。
(三)再降低成本过程中固定成本和变动成本之间的转化关系——以降低质量成本为例
质量成本包括三方面的内容：预防成本、检验成本和损失成本。所谓预防成本(一般体现为相对的固定成本)是指为保证产品质量达到一定水平而发生的各种费用。如检验、试验设备购置费的摊销，质量工作计划费用、新产品评审费用、质量审核费用、人员培训费用和质量奖励费用等。所谓检验成本(一般体现为变动成本)是指为评估和检查产品制造质量而发生的费用，如进货检验费用、供需检验费、产品检验费、破坏性试验的产品试验费用和检验设备维护、保养费用等。损失成本又可以分为内部质量损失费用和外部质量损失成本两部分。所谓内部质量损失成本是指生产过程中因质量问题而发生的损失成本，包括产品在生产过程中出现的各类费用支出，如报废损失，返修损失，附件费用，停工损失，事故分析处理费用和产品降级损失等。所谓外部质量损失成本是指产品销售后，因产品质量缺陷而引起的一切费用支出。如：支付用户的索赔费用，退货损失，保修费用和折价损失等。与质量有关的预防成本、检验成本和损失成本之间在决策有着这样的关系：当增加其中的某一项(或两项)时，结果可能带来另外两项(或一项)的减少，而达到最终总质量成本减少的目的固定成本的增加是不可逆的，而固定成本的增加不会导致变动成本的必然减少，所以降低质量成本的过程中，往往是通过改变固定成本和变动成本的关系而达到总质量成本降低这一目标的。
五、降低成本的方法(或称为降低成本的间接途径)
虽然降低成本的根本途径是要通过降低固定成本和变动成本，但在具体工作中，还需要采取一些可行的方法，而无论是采取何种方法都首先要从管理上下工夫。要建立健全科学的企业成本管理体系，并使这个管理体系不会随企业的政策、企业领导的改变而改变或停止，只有这样才能使降低企业成本的工作真正得以落实。降低成本的具体方法很多，现仅就最有代表性的建立责任中心和开展作业成本法作具体介绍。
(一)建立责任中心，尤其是建立成本中心是持续降低成本的有效方法之一
成本中心是对成本或费用负责的责任中心，成本中心是应用较为广泛的一种责任中心形式。上至工厂一级，下至车间、工段、班组，甚至个人都可以划分为成本中心，可以说，只要有费用支出的地方，就可以建立成本中心。由于成本中心的规模大小不一，因此，各成本中心的控制、考核的内容也不同。成本中心的特点包括：(1)成本中心只衡量成本费用，不衡量收益。只以货币形式衡量投入，而不以货币衡量产出，是成本中心的基本特点。(2)成本中心只对可控成本负责。可控成本是相对不可控成本而言的。对企业来说，几乎所有的成本都可以被视为可控成本，一般不存在不可控成本而对于企业内部的各个部门、车间、工段、班组乃至个人来说，则既有其各自的可控成本，又有其各自的不可控成本。一项对于较高层次的责任中心来说的可控成本，对其下属的较低层次的责任中心来说，可能就是不可控成本反过来，较低层次的责任中心的可控成本，则一定是其所属较高层次责任中心的可控成本。通过明确及定期修订各级成本中心的控制、激励指标往往是持续降低成本的捷径。
(二)开展作业成本计算、作业成本管理和作业管理也是持续降低成本的有效方法
1.作业成本法是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象?穴产品或服务?雪的一种成本计算方法。随着生产过程自动化程度提高，使直接人工成本大幅度下降人们需求的多样化带来了生产的多样化、费用和成本上升。产品成本结构的变动，使主要为人工成本计量和报告而设计的成本会计系统已不能精确反映产品的消耗，作业成本法不仅可以提供相对准确的成本信息，还可依据作业链和价值链的分析，进行作业管理，满足经营控制的需要，作业成本法已从单纯的成本会计系统发展为应用更广泛的成本管理系统。
2.作业成本计算，是把成本更精确地分配到成本对象(即产品、服务和顾客)的程序，其首要目的是提高盈利能力分析的科学性和有效性。作业成本管理，是利用作业成本信息使销售的产品和提供的服务合理化，认清改变作业与工序以提高生产力的机会在哪里。
3.作业成本法管理。作业是成本计算的核心和基本对象，作业的划分是从产品设计开始到物料供应，从生产工艺流程的各个环节、质量检验、总装到发运销售的全过程。通过对作业及作业成本的确认计量，最终计算出相对准确的产品成本同时，通过对所有与产品相关联作业的追踪分析，尽可能消除不增值作业，改进增值作业，优化作业链和价值链，增加企业价值的目的。成本动因是决定成本发生和资源耗费的真正原因，针对传统的以数量为基础的成本分配方法在制造费用上分摊不精确的情况，它采用多重动因二维成本模型摊方法来计算各种目标的成本，作业成为资源和产品的中介，作业链分析和价值链分析成为成本管理的基础，这有利于揭示企业各环节上的问题。
4.作业管理，是把作业成本计算、作业成本管理和非成本问题管理结合起来，包括生产周期、产品质量、交货及时性和顾客满意度等，以创造更多的价值。作业成本法产生的基础以及特点，如促进成本分配的精确化，提供有意义的非财务信息，拓展成本服务的范围，直接影响企业内部制度等特点。作业管理从成本发生的根源上展开分析，区分增值作业和非增值作业，建立最优的动态增值标准，从财务和经营两个方面对作业业绩进行评价，不断改进作业成本效益方式，从而能达到持续降低成本的目标。
在降低成本过程中，方法是多种多样的，也是不可能穷举的，所以有必要总结的是降低成本应遵循的原则，这些原则不但是对降低成本方法的归纳、总结，更是对探索降低成本新方法的指导。
六、降低成本应遵循的原则
(一)以顾客为中心的原则
必须统一规划产品的交付时间、质量和成本，同时做到更快、更好和更便宜。要在无损于产品质量的条件下降低成本。降低成本，并不意味着其结果将导致产品质量的下降。产品成本的降低绝不允许产品的粗制滥造。
(二)应因地制宜的原则
应因地制宜系统地分析产品成本发生的全过程，要注意推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少成本控制而失去的效益。
(三)合作互利、不以自我为中心的原则
降低成本不仅指降低企业本身的成本，还要考虑供应商的成本和客户的成本。如果企业自身的成本降低了，而客户或供应商的成本增加了，并不能给企业带来长远的利益。
(四)主要目标是降低单位成本、并且要持续地降低成本的原则
由于总成本的增减与生产能力利用率的升降有关，真正的降低成本是指降低产品的单位成本。降低成本不应是应付经济萧条的权宜之计，而是企业的根本方针，应持续不断地进行。“持续不断”是指成本降低没有止境，是无终点地旅行成本降低必须尽快进行，为了领先，必须跑得快成本降低不能停止，不进步就退步。
(五)应坚持领导重视与全员参加，要靠自身的力量降低降低成本的原则
成本动因（costdriver）是指引起产品成本发生的原因。这些原因构成了成本的决定性因素（determinant）。由于各个企业的经营状况不同，影响其成本的因素也会不同。到底什么是影响企业成本的最重要的因素呢？对于传统的管理会计而言，这是一个显而易见的问题，即产量就是唯一重要的成本动因。这是与传统的制造业下，直接材料与直接人工占制造成本较大比重的情况相联系的。随着新制造环境的出现，产品的成本性态发生了改变，使得传统成本计算方法对成本信息的扭曲越来越严重，导致了作业成本法的诞生。在作业成本法下，许多过去不被重视的各种作业计量尺度如材料移动次数、定单数量、准备次数等都被看作成本动因。但无论是产量，还是材料移动次数等都是作为客观的被动的成本动因用于成本分析，可以把它们称之为作业性成本动因。事实上，如果我们站在更高的高度以更宽广的视野来看待影响成本的因素的话就会发现，比作业性成本动因对成本影响更大的因素委实不少，这就是本文所要阐述的战略成本动因。
所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。与前述作业性成本动因相比，它具有如下特点：
（1）与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。
（2）它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。
（3）与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。
战略成本动因可以分为结构性成本动因（structuralcostdriver）与执行性成本动因（executionalcostdriver）。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑，因此常常被传统的成本管理所忽视。这样，成本动因就可以按其对成本影响的程度划分为战略成本动因和战术成本动因，两类成本动因分别从基础经济结构和作业程序两方面影响企业的成本姿势（costposition），并为企业改变其成本地位提供了能动的选择。对成本这样研究和划分，就能从经营战略的意义上作出成本决策，为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。
二、结构性成本动因与成本决策
结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间；而且一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前。因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：
（一）规模经济：所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。几乎每一主要价值活动都存在规模经济的情况，规模经济对企业价值活动成本的作用主要表现在：
（1）规模经济使企业可以不同的方式或更高的效率进行更大范围的活动。
（2）规模经济的更大销量增加了分摊无形成本如广告费用和科研费用的能力。
（3）规模经济使支持该活动所需要的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。不过，企业规模的扩大也可能产生负面影响，当这种负面影响超过规模扩大所带来的正面效益时，便会导致规模不经济。
规模经济在不同的价值活动和不同的产业中的影响是各不相同的。对于有的价值活动而言，世界性规模可以带来效率的提高或成本的降低，而对于其它一些价值活动来说，影响其成本的最显著的因素可能是全国规模、地区规模、工厂规模、项目规模、生产线规模甚或是每个定单的规模。对于不同的企业，对其最有利的规模类型是不同的。企业应该选择敏感性最强的规模类型充分发挥其规模优势。
（二）整合程度：上述规模经济与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。整合（integrate）是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。
企业的纵向整合程度会对成本产生影响。整合程度的提高可能带来效率的提高或成本的降低。主要表现在：
（1）它可避免使用市场所带来的额外成本如采购费用和销售费用。
（2）它能使企业获得更多的附加值。相当于把供应商或销售商的利润转移到企业内部。
（3）整合可使企业减少对供应商的依赖程度，是确保稳定供求的一种重要手段。（4）整合可以带来联合作业的经济性，就象钢材生产如果直接从炼铁工序运送到工艺加工中不需重新加热的道理一样。
（5）整合可能带来各种无形资源的积累。包括直接面向消费者的情报和售后各方面的情报来源的确保、支配力和影响力的确立和技术知识的积蓄等。
（6）建立专卖店及其送货政策，可减少假冒伪劣商品对企业的冲击。
加强整合能够带来竞争优势，然而，整合并非总是带来成本的降低，在许多情况下其结果可能正好相反，因为
（1）整合需要资金的大量投入；
（2）整合会造成企业组织弹性的降低，容易丧失灵活性；
（3）整合也许会带来成本的提高；
（4）整合程度过高可能形成企业与供应商或客户的关系冷淡乃至恶化的情况而不利于企业的发展。
资产重组与企业购并是我国企业界的热门话题，了解整合这一结构性成本动因正好可以使企业在购并决策过程中充分地考虑整合对于企业产品成本产生的长期影响。企业必须详细评估整合的优点和缺点，视实际情况决定各价值活动整合的程度。企业既可以选择整合的策略，也可以选择解除整合的竞争策略，而解除整合的策略往往被企业领导者所忽视。当整合的自制成本已高于外购成本，影响了企业灵活选择竞争策略时，可以考虑降低现在的整合程度或解除整合。
（三）学习（learning）与溢出：企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有：
（1）随着时间的推移，来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计，提高优质品率。
（2）通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。
（3）通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。
（4）通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。
学习的作用因时而异，因而企业的学习策略而不同。首先，处于不同的生命周期的企业其学习效应会有很大区别。学习的效应在企业刚建立时会表现突出，而在企业发展非常成熟的阶段可能不太明显。其次，对于价格敏感性较强的行业，学习的作用会更为显著。另外，学习还存一个溢出的问题。即学习的成果可能通过咨询顾问、新闻媒体、前雇员和供应商等渠道从一个企业流到另一个企业。
（四）地理位置：企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在：
（1）由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的工资成本和纳税支出。
（2）企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。
（3）企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的需求，而且影响了企业经营的观念和方式。
（4）地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。（5）地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。
由于地理位置对几乎所有价值活动成本均有影响，所以要求企业在进行厂址店址的选择、工业或商布局活动中慎重行事。企业也可以利用这一成本动因作为取得成本领先优势的策略。企业利用地址位置之一成本动因改善其成本地位的策略可以是重新设定各种活动的地点。
（五）技术：技术是影响企业成本的又一重要因素，任何企业都涉及到大量技术，技术包含于企业的每一价值活动中，它对成本的影响主要通过两个途径实现。一方面，它可以独立于其它成本动因作用于成本；另一方面，它还可通过改变或影响其它成本动因间接地影响成本。技术的采用可能降低也可能提高成本。只有那些企业能保持其成本领先地位的技术变革能为企业带来持久的成本优势。技术变革并非总能降低成本。首先，技术的开发或引用本身需支付较高的成本。其次，技术变革可能带来较大的风险。在技术革新迅速、产品日新月异的行业，技术的先行采用者可能因过早行动而面临所引用技术迅速被淘汰而又无力更新技术的窘境。
针对技术这一成本动因，企业的战略主要涉及两大问题：
（1）采用何技术？企业应选择能够带来最大持久性成本优势的技术，技术革新的成本必需与得到的利益相平衡。
（2）在所采用的技术中寻求领导地位，还是采取技术追随的战略？若此项技术竞争对手无法仿效或企业创新的速度能超过竞争对手模仿的速度，则技术领先能够持久，企业可以采取技术领导的战略。
三、执行性成本动因与成本决策
执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因，其它成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：
（一）生产能力运用模式：生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。
需要指出的是，生产能力利用率的提高并不总是意味着企业效率的改善。有的企业产量提高而销量不变会造成成本降低的假象。因为产量提高所引起的固定成本的分摊基础扩大造成了单位成本的下降，而这部分被分摊的固定成本实际上全部转入了库存。这是我国一些企业产品滞销而仍存在利润的原因之一。所以生产能力利用率的提高应以产销一致为前提。
（二）联系：所谓联系，是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类：一类是企业内部联系；另一类是企业与供应商（上游）、客户（下游）间的垂直联系。
1、企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如基本生产和维修活动的联系、生产作业和内部后勤的联系、广告和直接上门推销之间的联系、品质控制与售后服务之间的联系。针对相互联系的活动，企业可以采取协调（coordination）和最优化（optimum）两种策略来提高效率或降低成本。所谓协调，是指通过改善企业内部各车间、各部门相互之间的关系，使活动间配合融洽，信息充分沟通，从而整体的作业效率最高。例如，改善生产和采购协调可以降低库存。最优化则是通过工作流程的重整和工作品质的提高，使工作效率提高，进而降低成本。
2、垂直联系：垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和定单处理程序等。这些联系会影响企业的成本结构。
例如：
（1）供应商供料的频率和及时性会影响企业的库存。
（2）供应商原料的包装方式会影响企业的原料处理成本。
（3）供应商的生产技术应用会影响企业的技术开发成本。改善与上游供应商的联系常常会使对方都获得降低成本的良好机会，如供应商将大批的巧克力用液体形式而不是十磅重的的条块形式交货可以减少糖果商重新融化巧克力块的工艺成本，同时，供应商也避免了将巧克力制成条块式和包装的费用。但这种协调必须由上下游厂商通力合作才能实现。
同样的，企业与下游销售之间的联系也会影响其成本结构。例如：
（1）销售渠道仓库的位置会影响企业的运输费用。
（2）销售渠道的搬运技术和产品处理技术会影响企业的包装成本。
（3）销售渠道推销或促销活动可能降低企业的销售成本。正如与上游供应商的联系一样，与销售渠道的联系同样可以为企业和下游销售渠道提供同时降低成本的机会。但是，有时候为了降低企业的销售成本必须要求销售渠道提高某些成本。若降低的成本超过销售渠道提高的成本，企业可以采取给销售渠道支付补偿的作法。
（三）全面质量管理：与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制，企业的每一名员工都要承担质量责任。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。并且最低的质量成本可以在缺点为零时达到，因为对错误的纠正成本是递减的，所以总成本会保持下降的趋势，直至最后的差错被消除。故全面质量管理的改进总是能降低成本，对于质量成本较高的企业来说，全面质量管理会是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。
这项成本动因要求企业大力推行全面质量管理，树立强烈的质量意识，从企业的整个范围，设计、生产过程的各阶段着手来提高产品质量，降低产品成本，真正做到优质高效。
（四）员工对企业的向心力：企业的行动是众多具体个人行动的总和。企业各部门的每一名员工都与成本直接相关，只有依靠全体员工的互相配合，共同努力，企业才能将成本置于真正的控制中，才能实现成本管理目标。员工对企业的向心力对成本的影响具体中归结为两个方面。一方面是显性的成本，如物耗高，设备利用率低，废品率高。另一方面是隐性的成本，例如人员不团结，职工情绪低落，对企业漠不关心。
传统的成本管理会计可计量的、按照成本核算制度计算的成本为核心内容，以物治人，现代成本管理则要求重视人的因素，强调以人为本，以人治物，充分组织和动员员工的积极性和创造力，提高员工对企业投入的向心力，从而达到充分降低成本，取得竞争优势的目的。
[关键词]价值工程;施工成本;控制
一、问题的引出
某施工企业,通过投标,中标了一办公大楼的土建及装饰装修施工承包任务。签定施工承包合同后,企业技术部门对承包合同价,投标报价的组成,以及施工组织设计等内容进行了详细的分析、测算;为了节省施工成本,企业在项目目标责任书中要求项目经理部降低施工成本8%。
为了达到控制施工成本,降低施工成本的目的,项目经理部结合该办公大楼的设计结构及施工过程的特点,将该工程划分为挖土和基础工程、地下结构工程、主体结构工程、装饰装修工程四部分,即将施工成本降低的总目标值分解到该四部分。如何将总目标值分解到该四部分,即挖土与基础工程、地下结构工程、主体工程、装饰装修各部分的施工成本控制目标值是多少,亦即各部分降低施工成本的目标值是多少?项目经理部采用了价值工程的原理,对该四部分进行了功能评分,并得出了其预算成本。见表一。
二、价值工程的原理及方法
根据价值工程的公式V=F/C(V―价值,F―功能,C―成本),提高工程价值,降低成本的途径有5条。
①功能提高,成本不变;②功能不变,成本降低;③功能提高,成本降低;④降低辅助功能,大幅度降低成本;⑤功能大大提高,成本稍有提高。
其中②、③、④条途径也是降低成本的途径。我们应当选择价值系数低、降低成本潜力大的工程作为价值工程的对象,寻求成本的有效降低。故价值分析的对象应以下述内容为重点:选择数量大,应用面广的构配件;选择成本高的工程和构配件;选择结构复杂的工程和构配件;选择体积与重量大的工程和构配件;选择对产品功能提高起关键作用的构配件;选择在使用中维修费高、耗能量大或使用期的总费用较大的工程和构配件;选择畅销产品,以保持优势,提高竞争力;选择在施工(生产)中容易保证质量的工程和构配件;选择施工(生产)难度大、多花费材料和工时的工程和构配件;选择可利用新材料、新设备、新工艺、新结构及在科研上已有先进成果的工程和构配件。
三、用价值工程计算该办公大楼的施工成本降低总目标值及分解值
1.计算分部工程的评价系数,成本系数和价值系数:根据价值工程的原理及计算公式V=F/C;成本系数=预算成本/总预算额,价值系数=评价系数/成本系数,评价系数=功能评分/100,计算结果见表二。
2.用价值工程求出降低成本的工程对象和目标:计算结果见表二。
企业要求降低成本8%,价值为13 660×8%=1 092.8万元,即目标成本为125 667.2万元。按评价系数进行分配,见表二。第(4)列和第(7)列之差填入第(8)例。从第(8)例可见,降低成本潜力大的是装饰装修工程,降低成本目标是854.5万元,占降低成本总任务的78.2%;其次是主体结构工程、挖土和基础。地下结构工程的目标成本比预算成本高,故可不考虑降低成本。
四、注意事项
1.用价值工程进行工程施工成本控制时,一定要把握好该工程的分部工程的划分,以及各分部工程的功能评分,即在确定降低施工成本的总目标值与分部工程的分解值时,一定要合理地把握,否则会给成本控制带来极大的困难。
2.有了降低施工成本的总目标值及分部工程的分解值后,对成本目标的控制应采用动态控制原理,并从管理上采取组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。具体讲,成本目标控制应注意:(a)由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的,不变则是相对的;在项目进展过程中平衡是暂时的,不平衡则是永恒的,因此在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论。(b)项目目标动态控制的工作程序。第一步,项目目标动态控制的准备工作:将项目的目标进行分解,以确定用于目标控制的计划值。第二步,在项目实施过程中项目目标的动态控制:收集项目目标的实际值,如实际投资,实际进度等;定期(如每两周或每月)进行项目目标的计划值和实际值的比较;通过项目目标的计划值和实际值的比较,如有偏差,则采取纠偏措施进行纠偏。第三步,如有必要,则进行项目目标的调整,目标调整后再回复到第一步。(c)由于在项目目标动态控制时要进行大量数据的处理,当项目的规模比较大,数据处理的量就相当可观,采用计算机辅助的手段有助于项目目标控制的数据处理。
【关键词】分析结论；影响决策
当下许多企业都经历了从国有企业演化为集体经济、改制成私有经济的过程。科学的经营分析对不同性质企业的管理，均能发挥积极的作用。
一、经营分析的具体方法
通常有调查法、数量分析法、数学分析法等三类。
1.调查法。包括实地观察、座谈调查、书面函询、专题调查、网络交流等具体方法。主要用于搜集资料和情况，查清问题，了解和分析原因等方面。
2.数量分析法。包括比较法、比率分析法、因素分析法、平衡分析法等。主要用于找出差异，发现问题，衡量因素影响，分析原因，评价成果等方面。在分析工作中，数量分析法应用的比较经常和广泛。
3.数学分析法。包括量本利分析法，回归分析法，相关分析法，线性规划法，投入产出法等。主要用于因素分析、预测趋势和效益，评价选择方案等方面。
采用以上三法，配合图表法，能使分析更加直观、生动、浅显易懂。常用图表法有：条形图、折线图、饼形图等。以下是七例较为典型经营案例。
二、经营分析结论对企业管理科学决策的影响
1.利用量本利分析法原理及产品成本习性模型，分析企业各产品贡献毛益，促使企业调整了产品销售结构，提升了企业效益。根据经济学有关企业决策的理论，某产品是否有必要进行生产，判断的标准不是看其营业利润是否大于零，而是要看其贡献毛益是否大于零。当其贡献毛益大于零时，即使营业利润小于零，也应当继续生产。反之，则不应继续生产。如果继续生产，产品已经不能收回其变动成本（直接材料+直接人工+生产消耗能源动力），当然更谈不上带走固定成本，其结果必将加剧企业亏损。
表1
通过对各系列产品的赢利能力分析，导致公司利润亏损的主要原因是出国电机的销售。长期以来，由于国际市场竞争激烈，出口价格较低，亏损性营销。那么，出口产品究竟能不能继续生产销售？出国电机的销售收入已不够支付“直接用于产品制造的、与产量成正比的原材料、燃料及动力、外购半成品、生产工人的工资等”变动成本。与出国电机不同的是，中型电机、高压电机尽管利润亏损，但它们的贡献毛益大于零。
结论：出国电机若仍维持目前的价格和成本水平，则销售越多亏损越多。若要使出口能够继续进行，则应在降低成本的同时，适当提高售价，以减少亏损，否则应当停产停销。而中型电机、高压电机不应停产停销。据此结论，2009年企业高管决定停止外贸出口，遏制住了该产品亏损的被动局面。
2.双因素分析，促使企业剥离富余人员，达到员工队伍优化的效果。
表2 各类人员薪酬变化的因素分析表
通过人均工资、人员变动两大因素分析对工资总额的影响，得出结论：企业薪酬增加主要是由于多支付了内退、离岗人员（仍保留关系）工。警示企业管理者，应当尽快剥离与企业生产经营无关人员，以精干人员结构。随后企业通过一次性支付报酬，企业与内退、离岗人员解除了劳动关系，双方皆大欢喜。
3.利用多因素分析法，分析产品销售总量变化的原因，使企业制定经营目标有的放矢，增加决策的科学性。1～9月企业实现收入25104万元，同比增加了9424万元。影响销售收入增减的因素有三个：销售数量（千瓦数）增减、销售价格变动（指各系列每千瓦平均售价）、销售结构影响。经过分析，我们得出的结论是：由于销售数量增加促使收入增收8621万元，销售价格下降而减收1061万元，而销售结构影响增收1864万元。（1）销售数量的变动：同比增加76.2万千瓦。（2）销售价格的变动：一是各系列产品的每千瓦价格同比变动影响：中型电机低6元，
Z2系列低48元，Z4系列低10元，Y250以上（含Y250）交流电机价格低3元，高压电机价格略降，Y250以下交流电机低6元，出国电机升6元。二是全部产品价格系数变化影响：4、5、6连续三个月价格高于上年同期外，其余月份均低于上年同期水平。（3）产品销售结构优化：在总的销售量中，各系列产品比重与上年同期相比，中型电机降低1.5%，Z2系列降低2.8%，Z4系列降低0.6%，Y250以上降低1.9%，高压电机猛增15.2%，Y250以下电机降低4%，出国电机降低4.4%。
结论：虽然高压电机价格略降，但销售结构比例大幅上升，同时该产品利润率颇高，属于明星产品，应当提高市场相对占有率。于是企业从销售目标接单、生产年设备配置、产品研发投入方面给予重点扶持。经过10多年的发展，高压电机收入、利润占据企业半壁江山，企业跻身进入中小型电机行业前十强。
4.应用同类比较法，对企业绩效情况予以测评，寻找差异，明确改进方向。
表3
该表反映了企业在财务效益状况、资产运营状况、偿债能力状况、发展能力状况四大方面与全国工业企业的对比情况。表中所列的16个考核指标分成三个等级：良好值、平均值、较低值。公司的情况是：销售增长率、总资产周转率超过了工业企业的良好值；流动资产周转率、应收账款周转率超过了工业企业的平均值；总体看来，我企业绩效接近全国工业平均水平，这些指标提示企业，今后工作的重心应当转移到设法提高企业的经济效益上，适当放缓企业的销售发展速度，要做大更要做强，早日使公司的各项指标均衡地达到国家平均水平、并向良好乃至优秀值靠近。
5.利用平衡分析法，审核行业各企业财务数据。笔者曾兼职行业分析，利用“利润=销售收入—销售成本—税金及附加—期间费用+其他业务利润+投资收益+营业外收支净额±其他”公式，纠正了某些企业乱填乱报的情况，保证了行业数据质量，为行业决策提供了准确的信息。
6.用结构比率分析法，辅助以图表，分析回款构成，警示企业改善回款质量。
图1
回款结构与上年同期相比，现款比例降低4%，抵账降低
2%，承兑上升11%。内贸回款结构比例与上年同期相比，现款比例降低2%，抵账降低2%，承兑上升4%。虽然抵账比例下降，但是抵账总金额比上年增加了538万元。2009年，要适度降低抵账，进而降低公司的采购成本。外贸回款结构与上年同期相比，现款比例上升4%，抵账未变，承兑下降4%。结论：全公司回款现款比例（33.9%）低于银行承兑比例（52.6%），削弱企业现款支付能力，增加财务费用支出。据此，企业在考评销售业绩时，提高了现款奖励比例，压低了承兑奖励，严格限制了抵账回款，通过经济杠杆，调整回款质量，减少贴现费用，提高了企业效益。
三一重工股份有限公司成立于1994年，自成立以来，公司每年销售收入都达到50%以上的增长速度。三一重工以“品质改变世界”的经营理念为核心，注重科技发展，产品研发投入达到销售收入的5%-7%，公司主要从事工程机械的研发、制造与销售。2003年7月3日公司在上海证券交易所上市，股票代码：600031，股票简称：三一重工。多年来，三一重工人孜孜不倦，勇于拼搏，敢冒风险，在2007年至2010年三年间，先后兼并收购三一重机、湖南汽车等多家企业，极大的扩大公司产品线及产业链。同时三一重工不忘掘金海外，在德国、美国、印度等国建有多家工程机械研发中心，增强公司科研能力及促进科技成果产业化。
二、资产负债表分析
1.结构分析
为了对三一重工资产负债表进行分析，我们将近五年来资产负债表各项目占总资产比重列表分析。
从上表中看出，资产项目中的流动资产比非流动资产的比重高。说明三一重工流动资产占用过多，可能会造成企业获利能力下降。货币资金占比从2010年到2014年逐年下降，2010年为19.04%，2014年下降至9.6%，说明企业短期偿债能力降低。
如图所示，应收账款从2010年到2014年有明显上升的趋势，应收账款过多会给企业生产经营带来不利影响。同时公司整体的应收账款水平持续上升，会影响流动资金的使用，妨碍企业日常生产经营所需资金。公司重要流动资产存货不断减少，存货的下降会加快工程机械行业整体资金周转，扩大工程机械行业整体的资金盈利能力。预付款项逐渐减少，一定程度上说明企业在销售活动中所处地位发生变化，渐渐从卖方市场向买方市场转化，工程机械行业整体竞争程度加剧。
流动负债一般用于企业日常生产经营，非流动负债用于企业长期项目投资，在三一重工资产负债表中，流动负债比重从2010年55.95%下降到2014年33.09%，且总负债中非流动负债比例逐年上升，说明企业融资状况好转，减少用短期融资替代长期融资的可能，流动负债会增加企业的财务风险，此种情况下，如果政府出于宏观政策考虑上调利率，可能会使得上市公司面临资金链断裂风险及信用危机。流动负债占比减少降低企业资金缺口，降低了债务违约风险。同时作为工程机械行业，三一重工生产周期一般较长，对长期稳定的负债需求较大，非流动负债占比提升，反应出近年来公司生产经营所需资金状况好转。
2.横向比较
本文选取了中集集团和振华重工作为对比，将三家工程机械行业领头羊企业资产负债率进行对比，探究三一重工资产结构的合理性和有效性。
整体来看，我国工程机械行业资产负债率还是偏高。这会增加企业陷入财务困境的风险，导致入不敷出，资不抵债至倒闭的后果。其次，工程机械行业广泛盛行的按揭的销售方式，此种模式需要公司早期自有资金的垫付，企业不得不进行融资。而在我国现有资本市场发展情况下，举债融资是可行性最高且成本较低的玄子，因此，较多企业倾向于举债。在三家比较中，三一重工的资产负债率是最低的，成本控制好于行业平均水准。
造成三一重工资产负债率较高的原因有以下几点：
（1）宏观经济因素
三一重工属于工程机械行业，而工程机械行业的发展有周期性的特点，受到市场经济的运行状况影响。因此根据工程机械行业周期性的特点，当市场经济高速增长时，市场对这些基础建设行业的产品需求旺盛，这些行业所在公司的业绩改善就会非常明显，其股票就会受到公司投资者的热捧；当市场低迷时，企业对资产投资需求减少，公司销售收入会大幅下降。
（2）企业规模
企业规模会影响企业经营者对其公司中负债和所有者权益的比例。银行愿意将钱借给大公司。在他们看来：生产经营越大的公司，其盈利能力越强，还款的可能性越大。银行承担的债权风险较低。三一重工在行业中的霸主地位增强了公司资金实力和贷款能力，因此，公司也倾向于高负债的资产结构，增强公司资金来源，利于扩大生产经营。
三、结论
“十一五”期间大规模的铁路建设和滨津地区的港口建设，国家支持装备制造行业的政策背景，以及我国国内经济的快速发展，都为工程机械企业发展提供难得一遇的宝贵机会。两者共同作用之下，我国企业不断提升科技创新水平，产品升级速度加快，行业集中度不断提升，规模效益得以显现，企业竞争力显著提升被业界称为“工程机械全面发力十年黄金发展期”。
通过上文对2010年到2014年三一重工财报的分析，得出以下结论：
1.流动负债占总负债比重降低，三一重工融资状况好转，财务风险降低。
[关健词] 施工企业 审计重点 内容 方法
改革开放以来，我国的审计工作事业得到了较快的与进步，特别是经济效益审计，在我国化建设中起着越来越大的作用。由于施工企业经营性质不同，经营管理的方法与手段也不一样，所以施工企业经济效益审计有其特殊性，开展经济效益审计的重点与方法也不相同。
一、施工企业经济效益审计概念
（一）施工企业经济效益审计的含义
施工企业经济效益审计是指审计人员受财产所有者的委托，根据有关、法规和标准，对被审计单位或项目经济活动的真实合法性、管理制度的有效性以及经营战略的长远正确性进行综合系统的审查和，并评价其经济性、效率性和效果性，以促进提高经济效益，加强宏观控制的一种经济监督活动。
（二）施工企业经济效益审计的特点
1．审计评价重心的长久性。施工企业经济活动具有投入量大，消耗多，周期长，时间跨度大，经营效果缓慢的特点。施工企业经济效益的核心是要保证工程产品的全部优良，也就是说，进行施工企业经济效益审计首先要衡量劳动成果是否达到预期和设计的质量目标，其次再考核生产经营活动的劳动耗费和资源投入及占用情况。
2．审计内容的复杂性。对于施工企业，凡是有工程项目的地方就有经济活动，就存在经济效益，各类工程项目的经济活动构成了经济效益审计审查和评价的内容。在管理方式相同的情况下，同一个地区同一类工程报价相同，投入的资源不同产生的效益不同；同一类工程不同一个地区报价相同，投入的资源相同产生的效益也不一定相同；同一个地区同一类工程，报价相同投入相同管理方式不同，产生的效益也不同。施工企业经济效益就是在这些多种环境和形态下产生的，是极其复杂的投入与产出的对比关系。因此审计人员在进行经济效益审计时必须要综合考虑，全面衡量，防止出现顾此失彼的现象。
二、施工企业经济效益审计的原则
（一）系统性原则
施工企业经济效益审计的内容较为复杂，表现形态多种多样。所以在进行效益审计时，必须要考虑到纵向和横向的关系，纵向指工程项目的工期和阶段性效益，横向指企业已完工和在建项目效益的总和。既要注意各项目、各环节、各方面的微观效益，又要注意能综合反映企业经济运作的整体效益；既要重视能反映当前整体的效益，又可预见持续发展的长远效益。只有这样，施工企业经济效益审计才能得出正确的审计结果，才能提出合理的审计建议。
（二）综合性原则
施工企业具有财务分散，不便统一管理的特点。只有核算方式方法达到统一，规范管理，才能便于监督。财务会计资料失真、资金管理不规范是企业和国有资产流失的根源，同时违纪违规现象也将会孳生和漫延。会计资料真实性是基础，合法性是重点。如果经济效益审计没有建立在真实合法基础上，那么将审计出来的效益结果向领导层报告，将会使决策者决策失误，给企业造成重大损失。因此，经济效益审计要把财务合法与合规性同时纳入其中，发现被审计单位财务收支不真实，不合法的问题，在审计报告中应披露反映，引起企业管理者的关注。
（三）重要性原则
搞好施工企业经济效益审计，必须要从实际出发，立足于实际，积极稳妥、扎实有效地进行。近年来，施工企业承建bot、boo、bt方式投资施工的项目逐渐增多，实践证明，这些项目工程变更随意性强，资金保障性差，效益潜能小，审计风险高，对企业的经济效益审计有一定。因此在经济效益审计过程中必须要抓重点，集中审计优势，确保审计结果的质量。
三、施工企业经济效益审计的重点和内容
施工企业的经济效益来源于工程项目，工程项目的经济活动是复杂的。企业要获得更好的经济效益，其管理内容就要逾加过细，管理的手断就要逾加严谨，但不管是什么样的项目，什么样的经济活动，都存在以较少的资源消耗和占用，取得最大的经济效果，都存在提高经济效益问题。施工企业产生的经济效益是多种管理手段形成的，因此施工企业经济审计的内容也是繁杂的，除审计通常使用的考核评价指标外，我们还根据审计实践中的重点，制定了如下审计指标和内容：
（一）经营管理指标
1．工程中标率。该指标反映企业报告期内工程投标中标情况。主要考核评价工程投标发生的成本而影响的经济效益。
公式为：工程中标率=工程中标总数／参加投标总数×100%
或工程投标成本率=报告期内工程投标成本支出总额／报告期内工程中标总额×100%
2．职工上岗就业率。该指标反映企业内部职工上岗就业情况。
公式为：职工上岗就业率=上岗职工总人数／企业职工总人数×100%
3、息工待岗职工工资占有率。主要考核因职工息工待岗发生的工费成本而影响的效益。
公式为：息工待岗职工工资占有率=报告期息工待岗职工工资总额／报告期工程成本总额×100%
4．劳务分包收益率。该指标反映中标金额与内部队伍（或劳务队）工程分包金额的合理价差。在分包单价合理的情况下，降低率越高，收益越高，反之越低。主要评价工程分包的合理性和收益额。
公式为：劳务分包收益率=降低额∕中标总额×100%
降低额=中标价－对下分包价款
5．工程变更索赔收益率。该指标反映合同外的合理收入情况，如变更及索赔等。收益率百分点越高，说明收益越好；收益率百分点越低或越下，说明合同工程量和价款越减，收益越少，甚至出现亏损状况。
公式为：工程变更索赔收益率=报告期内收益额∕报告期内业主批准额×100%
报告期内收益额=报告期内业主批准额－报告期内该项工程发生的成本费用
6．物资采购招标收益率。指中标价与采购招标购入价价差节约收益。
公式为：物资采购招标收益率=物资采购招标的节约额∕工程预算所需物资总额×100%
物资采购节约额=（中标价－采购招标购入价）×用料数量
7．物资回收率。指对已摊销完毕且尚有使用价值的周转材料的回收值。主要考核因物资回收产生的收益。
公式为：物资回收率＝报告期物资回收总额／报告期物资消耗总额×100%
报告期物资回收总额=报告期物资回收数量重估价值
8．方案优化收益率。指根据科学的依据而改变原施工组织方案所产生的收益。主要考核评价变更收益情况。
公式为：方案优化收益率=报告期内净收益额∕该项工程预算总额×100%
报告期内净收益额=原施工组织设计方案预算总额－优化施工方案实际发生的总成本费用
9．工程质量优质品牌率。主要考核工程创优为企业信誉等级带来的效益
公式为：工程质量优质品牌率=报告期评定的优质单位工程个数／报告期鉴定的优质单位工程个数×100%
10．设备利用率。主要考核启用设备停机状态下的固定成本对效益的影响
公式为：设备利用率＝报告期设备实际投入使用台数／设备实有台数×100%
11．合同工期提前率。指在原设计施工工期不变的情况下，经过质量验收达到规定的标准而提前交付使用的时间。 主要考核评价工程项目因提前完工而按预算减少的不变费用和可变费用产生的收益。
公式为：合同工期提前率=实际提前完工天数∕合同工期天数×100%
实际提前完工天数=合同工期天数－实际完工天数
（二）财务指标
1．资金完成率。指计划货币资金回笼和上缴管理费总额与实际完成情况的比率，主要考核资金占用成本。
公式为：资金完成率=实际上缴总额／计划货币资金回笼和上缴管理费总额×100%
2．非生产性开支降低率。指年末降低额与年初计划支出总额的比率。主要考核非生产性开支节约收益。
公式为：非生产性开支降低率=年末降低额∕年初计划支出总额×100%
年末降低额＝年初计划支出总额－年末实际支出总额
3．货币资金当年净增加额。指年末与年初相比增加的差额。主要考核资金的回笼、债权清理的速度和资金存款的收益。
4．工程成本降低率。成本费用的高低直接与效益水平好坏成反向变化。该指标主要考核工程成本降低产生的效益
公式为：工程成本降低率＝报告期工程成本降低额／报告期工程预算成本×100%
报告期工程成本降低额=报告期工程预算成本－报告期实际发生工程成本
5．贷款净增加额。指年末与年初相比增加的差额。主要考核资金支付能力，减少工程投标及购置设备贷款利息成本的收益。
6．应收账款降低率。指与上年同期相比债权的催收比率。主要考核应收账款的变现速度为企业带来的收益。
公式为：应收账款降低率=应收账款降低额／上年同期应收账款总额×100%
应收账款降低额=报告期应收账款总额－上年同期应收账款总额
7．应付账款降低率。指与上年同期相比减少债务的比率。主要考核企业因经济效益良好而提高偿债能力水平，以此减少经济纠纷带来的讼诉成本的收益。
公式为：应付账款降低率=应付账款降额／上年同期应付账款总额×100%
应付账款降额=上年同期应付账款总额－报告期应付账款总额
四、施工企业经济效益审计的技术
经济效益审计是一个不断收集审计证据，并对证据进行、评价和得出审计结论的过程。施工企业经济效益审计方法除沿用一些传统的审计方法外，还主要了如下方法。
（一）审计证据的收集技术
1．调查沟通。调查沟通是经济效益审计中证据收集的方法之一，这种方法可以运用到每一个审计阶段。审计组在进驻被审计单位（项目）后，首先要召开进点会，随即根据审计计划开展调查沟通，调查的内容要完整，沟通的方式要得当。调查的事项和内容要做好记录和归集，便于对事件过程分析和了解，便于审计底稿的编制工作。采用调查沟通不但能掌握审计事项的真实完整情况，搞清有关事项来龙去脉，还能为审计报告提供可靠分析资料。
2．召开座谈会。笔者认为，在审计过程中至少要组织被审计单位的主管及相关业务人员包括技术干部召开三次会议，一次是进点交底会，通报审计内容和实施方案；二次是审计过程中召开沟通会，披露和分析审计发现的；其次是审计终结时召开通报会，将实施审计期间所收集的数据、证据、基本评价进行通报，核准审计过程内容的真实和完整。这三个会议不但是审计程序之一，同时也是一种技术和方法。审计座谈会也是获取审计证据的形式。通过沟通讨论，听取不同意见，得到一些有价值的建议，对全理地安排下一步工作，得出正确审计结论，形成审计建议都有较大的帮助。
3．查阅资料。查阅资料是一种重要的获取证据的最直接的方法，同时也是分析的过程。查阅的主要内容应包括：中标文件；工程变更及索赔批复文件；施工组织设计变更文件；国家、地方减免税及政策优惠性文件；项目管理目标责任书；劳务分包合同书；物资、设备采购招标合同及文件；信誉、安全、质量等级评价文件；企业内部控制文件及有关会议记录；以及到经济效益的相关资料和文件。
（二）归纳整理分析，确定效益审计结果
施工企业经济效益审计通常采用对比分析法和因素分析法得出需要的结果，根据其复杂性也可增加其他适用于实际工作的分析方法，如层次分析等。这里笔者只介绍施工企业常用的分析方法。
1．对比分析法。对比分析法应采用多种形式，一是将项目的实际情况与企业核定的指标进行对比。企业核定的指标内容必须是经经营管理部门测算的，单位（项目）负责人以此为依据与企业法人签定的项目管理责任书内容。这种对比实际就是一个效益考核过程，是最有说服力的。二是将实际情况与同类项目或同行业综合指标进行比较。这种比效方法论是测定项目综合管理水平、评价相对指标的一种方法。三是应用数值进行对比分析，如比例、比率等。另外还可采用纵向和横向分析法，纵向对比分析法是指对同一主体在不同时期或不同条件下完成的经济活动情况进行比较。横向比较分析法是指对不同主体在同时一时期或同一条件下完成经济活动进行比较。总之，不管采用任何比较分析法，其目的就是找出效益的源头，进行正确的判断和评价。
2．因素分析法。因素分析法就是对项目的经济现象因素关系的各个因素及其影响程度进行测定的一种分析法。它的工作方法是：把影响施工企业经济指标变动的几个因素按照一定的顺序和罗辑关系形成公式，前面笔者在施工企业经济效益审计的内容中已经讲到了考核评价指标的公式，实际上，就是把各个因素标准列第一算式，然后根据所列的顺序，逐次用每项因素实际数替换标准数，并分别计算出因该因素增减变动影响所得出的结果，将每次替换的结果与上次替换的结果比较，两者的差额就是这次替换的因素变动影响的结果。最后计算各个因素增减变动影响的果，即是各项指标实际与标准的差异数额。这种方法主要是确定审计重点目标，和评价被审计单位工作提供有效的分析性数量证据。
五、搞好施工企业经济效益审计应注意的问题
（一）审计法规依据的运用
今年6月1日起，我国实施了修定后的《审计法》，国资委先后颁布了《中央企业经济责任审计管理暂行办法》、《中央企业内部审计管理暂行办法》，内审计协会也制定实施了《内部审计基本准则》，虽然这些法律法规对经济效益审计没有具体明确规则，还不够全面和完善，但提出的“经营审计”、“绩效审计”实质上就是经济效益审计，在审计过程中要充分掌握和利用这些依据。要熟悉和掌握法规和准则，注重掌握审计时限与法律法规实施时间的相关性和平行性。
（二）会计核算资料对审计效果的影响
审计过程中，要注意发现财务舞弊、虚设账目、违法违纪等现象。要对会计事项进行认真审查核实，突出对工程结算和会计核算的真实性、完整性、合法性的审查，否则将会对审计成果产生重大影响。
（三）实事求是，坚持审计谨慎性原则
施工企业的经济效益除受管理者自身素质影响外，同时还受会计核算办法、环境（如气候、地里条件、不可抗力的因素等影响）、国家政策的变化、市场经济的调节以及其他影响企业效益的因素等。因此，审计只有实事求是，坚持审计谨慎性原则，对审计过程认真加以分析和评价对比，才能作出经济性、效率性和效果性的判断，才能达到预期的效果。
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[1]、赵保卿著：《企业内部审计》，中国方正出版社2001年7月出版，第268～303页。
[2]、刘明辉主编：《审计》，东北财经大学出版社2001年10月出版，全书。
降低成本是增加赢利的根本途径。降低成本可以增加利润，但并不是说一切成本降低都会增加利润。有效的成本降低过程才会增加利润，相反有时成本增加而带来收入的更大增加，也起到相对降低成本的作用。
一、实施降低成本的日常管理
（一）建立预算和考核目标责任制
预算是企业年度经营目标的细化和分解，可以按本年利润、收入目标确定企业的成本和费用目标，根据历史数据及本年任务确定各个成本及费用明细项目的预算目标，把预算和考核落实到部门和责任人。财务部门负责编制和分解预算单元，每月对预算执行情况进行分析，超支部分责成有关责任人员加强控制。基层单位必须严格执行分解的预算单元，月底考核，节奖超罚。同时，在公司的年度业绩评价考核工作中，成本指标可以作为一个层层考核的主要指标，通过考核进行奖惩兑现，最终目的是保证公司成本降低总目标的完成。
（二）抓住成本降低的重点，把降低成本的目标控制在标准成本之内
每个企业都有自己的成本结构，首先应找出成本的主要组成部分作为成本降低的重点。外购配套件和材料占公司产品成本的大头，所以是成本控制最重要的部分。采取的措施有：主要部件和材料的定点和定价权集中在总部，以便于发挥大规模、成批量采购的优势；成立专门的采购部门，专职负责采购价格的管理和采购成本降低的任务，承担降低采购成本的主要责任，把采购成本降低作为其主要考核指标，把完成情况与其报酬挂钩；在采购管理中严格执行比价采购或招标采购，通过货比三家选择质优价低的供应商。
（三）控制制造费用和人工费用
对于制造企业来说，制造费用中燃料动力费用也是成本控制的重点之一，是可控费用。财务部门和生产工艺部门应一起制定比较合理的消耗标准定额，并使绝大部分制造费用的发生控制在标准定额之内，实行从工厂到车间，再到班组和个人的层层考核，落实责任。通过动力费用的有效控制，达到降低成本的目的。由于制造费用变化受多种成本动因的作用，所以通过合理安排生产，减少生产中的等待环节，减少设备的空载时间，提高设备的利用率等手段
也可以起到降低制造费用的目的。
（四）控制期间费用总额，以预算促管理，严把审核关
一般的做法是将部门费用的发生严格控制在预算之内，由财务部门进行部门核算并严格监控，费用发生部门严格执行预算控制。为此，要建立严格的费用审核流程。先要提出申请并经过审核；费用发生后及时报账审核；费用报告填写规范的审核；超期不报账或超预算定额报账的处罚等。在管理费用控制中，根据单位情况确定控制对象，一般主要对招待费、修理费、差旅费、通讯费、办公用品费用等容易超支失控的项目制定专门的管理办法，最好按单位制定预算定额，一次包死，年内不调整。
（五）提高资金周转速度，降低占用成本
主要是加强对应收账款和存货的管理。应收账款管理应坚持预算管理、责任追究制度和信用政策相结合的原则，积极制定措施努力降低收账机会成本、坏账成本和机会成本。在不影响销售的前提下，应收账款的资金占用成本应逐步降低。存货管理应通过上下游渠道的价值链关系努力实现零存货管理，降低存货占用成本。现在很多单位采用网上采购和送货上门制度，既达到了促销的目的又减少了存货占用成本。
（六）重视成本管理的基础工作
应加强基层成本工作，包括成本制度的制定、成本信息的记录、定期召开成本工作例会等。因为内部基础工作是成本管理的必要组成部分，是基本的控制反馈过程，只有经过扎实的基础工作，才能够提供准确的信息，制定进一步的控制目标。
二、实施降低企业成本的战略管理
（一）必须明确战略性成本增减与企业的利害关系
战略性成本管理所追求的是不损害企业竞争地位前提下的成本降低途径，如果成本降低的同时削弱了企业的竞争地位，这种成本降低的策略就是失败的；另一方面，如果成本的增加有助于增强企业的核心竞争实力，则这种成本增加就是有利的。例如，市场中顾客需要某种产品具备一种新功能，则产品的设计者就必须为产品增设这种功能，虽然这种做法会增加制造成本，但如果不增加这种成本，则企业的竞争地位就会被削弱。因此，这种成本增加就具有战略意义，是可取的。在成本管理的实施中，企业管理者应该首先具备这种辩证思维方式。
（二）确定战略成本降低目标
通过降低成本途径的选择和控制方式的选择，确定成本降低的管理重点，然后将现行成本与市场允许的成本差额看作是成本降低的总目标，则成本降低的总目标与企业可实现的成本降低目标之间的差额确定为战略性成本降低目标。通过价值分析，确定的战略性成本降低目标不能过大，否则就使开发者丧失信心。若新产品的开发具有可行性，战略性成本降低目标又不能过小，否则会使可实现的成本降低目标过大，有可能使生产力过度浪费，并最终使得目标成本管理失效。因此企业应该在降低成本的过程中注意确定好成本降低的战略目标。
（三）正确运用价值链关系，实施成本压力的传递和设计
在新产品开发的整个生命周期中，市场层次的成本降低目标和产品层次的成本降低目标必须能够对供应商、产品设计者施加和传递压力。这种压力就给产品成本降低带来极大的好处，这种压力也就是价值链中各相关单位的动力所在。我国邯钢的成本管理倒推法就是很好的例子，从目标成本到车间班组个人，各环节之间都体现着压力的传递过程。通过压力的设计和传递的实施达到了成本降低的目的。战略性成本降低目标设计也是这样，该目标设计能给企业的供应商一种额外的压力，使其在下一代产品身上将这种潜在压力具体化。如果该企业在下一代产品身上不能做到这一点，则企业将会失去足够的竞争力。
（四）损失性费用降低的确定应恰当科学
2016年的中央经济工作会议提出，2017年要继续深化供给侧结构性改革，深入推进“三去一降一补”，降成本仍是五大任务之一。
其实，企业的成本构成有诸多方面，在降成本过程中，企业税费清理尤其重要。记者采访相关财税人士认为，相比于“税”，各种“费”加大了企业成本支出，国家未来或将进一步出台相关政策，加大降费改革力度。
降成本效果显现，
全年减税或超5000亿
2016年一年，降成本成效究竟如何？对此，国家统计局工业司何平博士给出了答案，他在解读2016年1―11月份工业企业利润数据时表示，企业去库存、去杠杆、降成本成效继续显现，具体表现便是单位成本有所降低。1―11月份，工业企业每百元主营业务收入中的成本为85.76元，同比下降0.14元。
降成本跟减税降费紧密相关。2016年全国两会期间，总理在作政府工作报告时提出，确保所有行业税负只减不增，2016年将比改革前减轻企业和个人负担5000多亿元。2016年以来，国务院已经就减税降费等降成本举措进行多次部署，各部门也出台多项政策。
在减税方面，2016年5月1日过后，营改增在全国范围推广，实施半年多来效果如何？2016年12月27日，财政部、国家税务总局联合召开营改增媒体吹风会。国家税务总局总会计师王陆进介绍称，2016年1―11月份营改增带来的整体减税已达到4699亿元。此前，财政部副部长史耀斌在12月2日举行的全面推开营改增试点运行情况政策吹风会上表示，预计2016年全年减税超过5000亿元。
具有说服力的不仅是5000亿元这个数字，国家税务总局公布的数据显示，我国全面实施营改增以来，减税和持平企业比例高达98.7%，增税企业仅为1.3%。
此外，还可以从一般公共预算收入中寻求减税成果。财政部公布的数据显示，2016年9月单月全国一般公共预算收入中的税收收入8243亿元，同比下降0.7%，这是该数据自2015年2月以来的首次下降。
而在降费方面，继2015年国务院降低社保五险中的三个险种费率后，2016年再次阶段性降低社会保险费率和住房公积金缴存比例。初步测算，这些措施每年可减轻企业负担1000多亿元。
2016年降税清费的举措还包括：从2月1日起，清理规范了一批政府性基金收费项目，预计每年可为企业减负约260亿元;从5月1日起，扩大18项行政事业性收费的免征范围;两次降低电价，合计可减轻工商企业电费支出负担470亿元左右等。
应该说无论是减税还是降费，一系列措施陆续出台之后，企业的负担应当是减轻了。但是，现实中的企业为何却发出负担高的感慨？
企业承担了90%以上各种税费
2016年末，曹德旺抛出中国制造业综合税负高的观点。曹德旺表示，“中国制造业的综合税负比美国高35%”，认为这是中国“现在制造业踟蹰不前”的原因之一。曹德旺的言论再次将中国企业税负问题推向风口浪尖，引发关于30%～40%“死亡税率”的讨论。
针对“死亡税率”的说法，国家税务总局官网12月21日刊发国家税务总局税收科学研究所李万甫的署名文章。文章称，“死亡税率”之说，严重误导了社会公众，并表示，“事实上，我国宏观税负近些年来一直稳中有降，特别是一系列减税降负措施的陆续出台，企业的税负大大减轻。”
一位国税系统人士告诉《中国经济周刊》记者，企业除了按照税法要求应缴纳的税以外，还要承担一些行政性收费，很多企业把应缴的税和一些其他收费都合并作为企业的“税负”来计算，造成了企业整体负担可能较重。“比如，过去地方上修路、举办一些活动等，都要让企业出一部分赞助费。这些都增加了企业的负担。现在政府强调给企业减负，已经减少了很多行政性收费。对制造业来说，主要就是增值税。”
据记者了解，目前，中国企业需要缴纳10多种税，其中企业所得税和增值税是主要构成。李万甫在文中就这两种税的税率进行了分析。我国企业所得税税率为25%，高新技术企业适用15%税率，世界上征收企业所得税的126个国家标准税率平均为23.7%;我国增值税标准税率为17%，还有13%、11%和6%的低档税率，实行增值税国家标准税率平均为15.7%。
除了税，费也不少。据不完全统计，目前涉及企业税费的种类超过10种，包括附加税费、维护建设费、教育附加费、保障费、防洪费和行政事业性收费等项目。
李万甫认为，从税负构成及承担者来看，我国企业承担了90%以上的各种税费，个人承担的各类税费占比不足10%。一方面是由目前我国以流转税为主体的税制结构所决定;另一方面也使企业对税（费）负敏感，尤其是经济下行压力加大、企业盈利能力变弱时，企业自然会感觉税费负担重。
前述国税系统人士向《中国经济周刊》记者表示，现在的税法使税收的收缴更加规范，过去可能存在一些偷税、漏税的情况，还有虚开增值税发票、使用假发票等违法和不规范的经营行为，现在依据税法规定，如果不按时缴税，每天需缴纳3‰的滞纳金。这些对企业来说都是不小的负担。此外，现在还加强了企业缴纳社保统筹基金的管理。严格管理之后，企业想要逃避税费就很难了。
成本下一步该怎么降？
我国是以流转税为主体的税制结构，增值税作为流转税里最主要的税种，也是占税收收入最大的一个税种。
事实上，对于进一步降税尤其是降低增值税率，企业界的呼声一直很强，甚至有观点认为，“增值税是最大负担，要让社会真正感受到减税，最好的办法是加快增值税改革步伐。”
中国社会科学院财政税收研究中心主任杨志勇在《中国经济周刊》上撰文称，要让社会真正感受到减税，最好的办法就是加快增值税改革步伐，简并税率并下调税率。他建议将增值税的两档基本税率17%和11%合并为一档，并确定为11%以下的水平，宜定为10%左右;两档低税率13%和6%合并为一档，并确定为低于6%的水平，宜定为5%左右。税率的大幅下调，可以让减税政策更加明显，让积极财政政策更加有力。
但也有一位小型制造业企业的负责人告诉《中国经济周刊》记者，他们企业一直缴纳的增值税确实是企业主要的税种。但是“对我们来说，增值税是价外税，单单一项增值税的调整对我们企业的税负影响不大。应该把不该企业承担的一些成本因素去掉，比如公共设施建设、公共服务等方面的费用应该由政府来承担。另外，应该把土地使用成本、能源成本、环保成本、由企业承担的社保费等降下来”。
1998年以来，面对国内外激烈的市场竞争和加入WTO后国内外氧化铝企业的严峻挑战，中州铝厂从加强内部管理入手，眼睛向内自加压力，挖掘潜力降低成本，全厂达成共识：只有以最小投入，得到最大回报，才能实现企业经济效益最大化，企业才能不断发展壮大。
一、先进经验，实行招标和比价采购制度，降低采购及工程成本
1999年，中州铝厂开始学习山东潍坊亚星经验，在大宗原燃物料等采购中实施招标采购和比价采购办法。当年采购成本就有明显降低。为此厂领导果断决定，从2000年开始，所有的进厂物资必须全部实行招标和比价采购，仅此一项使2000年的大宗原材料采购成本的降低额占制造成本降低额的16%。
但学习亚星经验并不是简单照搬，而是根据企业实际情况制定操作办法，运作更加简洁高效，手续更加简单可行，但又不失控制职能。在亚星机构设置的基础上，增设物价管理科和招标办公室，仅增8个人就把整个中州铝厂进厂材料、备品备件以及10万元以上的工程招标管理得规范有序。
中州铝厂还把这项机制引入到工程建设之中，不但对工程物资实行招标采购，而且还对工程建设采取招标的办法进行竞标。如中州铝厂4#窑磨工程首次采用招标办法。首先对投标单位进行资质审查，然后把整个工程分成材料、设备、土建和安装等几部分进行招标。4#窑磨工程中熟料窑窑体通过招标，投标单位以1014万元中标，与3#窑磨工程同比降低336万元，降低率为24.88%；原料磨以153万元中标，与3#原料磨同比降低47万元，降低率为23.5%，仅此两项就降低工程成本383万元。招标使4#窑磨与3#窑磨工程成本同比降低13%。同时仅用6个月就全部竣工，缩短工期半年以上，工程质量被评定为优良，创造了有色行业工期短，质量高，且工程造价最低的纪录。
措施运作正常必须要有严格的制度保证。通过三年多的摸索，中州铝厂的招标采购和比价采购日趋正规。为此，2000年厂部专门在企业管理处成立招投标办公室，在审计处成立物价管理科，同时出台了招投标管理办法和比价采购管理办法在全厂推广，使招标采购和比价采购制度化、规范化和标准化。
二、加强成本管理，实施兴厂，实现降本增效
1、完善成本核算和考核体系。氧化铝的生产工艺非常复杂，因此其成本核算既关键又困难。原来采用的平行结转法，既不便于考核，又算不出各种半成品的实际成本。针对这种弊端，中州铝厂在实践中摸索出“逐步结转成本法”，又叫“分步转移法”。在“逐步结转成本法”下，首先要核算每个车间发生的半成品成本，再根据前一车间结转的累计半成品成本加上本车间发生的半成品成本合计出向下一车间结转的累计半成品成本，依此结转，最终可求出氧化铝产成品的成本。这样不但可算出各生产环节半成品的成本，明确各个车间的责任，也完善了考核依据，增强了大家的成本意识。在此基础上，中州铝厂建立起以班组核算为基础、车间核算为桥梁、分厂核算为单位、总厂核算为指导的四级核算体系，并将成本、费用指标层层分解到分厂、车间、班组和个人，从而形成了全员参与、全过程控制的成本目标责保体系，实现成本核算与全员目标管理紧密结合。为了推动四级成本核算和全员成本目标责保体系的落实，中州铝厂还实行了全员目标考核。不但考核成本费用的完成情况，还考核指标成本、行为成本、事故成本等，增强全员成本费用控制意识。为保证这一套作法顺利实施，该厂还根据生产特点设置灵活多样的考核奖励形式，既有成本降低奖，又有单项奖，有效调动了生产人员的积极性和创造性，使成本费用呈逐年下降的趋势，近三年制造成本年均下降率达到11％。
2、加大科技和技改资金投入力度，实施科技创新和技术进步。近几年来，中州铝厂坚持科技兴厂，依靠科技进步和技术改造，不断加大科技和技改资金投入力度，推动技术创新。2000年中州铝厂科技开发及技改资金投入占到了产品销售收入的1.7%—1.9%，同时坚持走以我为主，厂院和厂校相结合的路子，初步形成了中州铝厂自有知识产权的技术创新体系。比如与中南大学联合开发了“强化烧结法生产氧化铝新技术”，仅此一项2000年就为中州铝厂增加6000万元以上的效益。目前中州铝厂已有三项科技成果通过部级鉴定，强化烧结法新工艺、新型回转窑密封装置、新型熟料窑电收尘技术和连续碳分技术等均处国内领先水平。多项技术的成功和推广，使中州铝厂产量大幅提高，经济技术指标不断优化，以碱耗为例，从1996年吨氧化铝180千克降低到2000年吨氧化铝75千克，降幅达58.33%。综合能耗明显下降，从1996年吨氧化铝2710千克标煤降低到2000年吨氧化铝1642千克标煤，降幅达39.41%。氧化铝吨制造成本由1996年的2140.68元降低到2000年的1391.45元，经济效益巨大。
3、加强可控费用的管理，降低可控费用支出。中州铝厂这几年把可控费用进行切块管理，并实行奖惩挂钩办法。年初核定费用指标，例如对办公用品按人核定；差旅费按照处室的性质和对外联系业务的多少进行核定；对各单位的小车规范管理，为节约费用封存了部分车辆等。在上述基础上，再将各项费用的控制与各单位的奖金挂钩考核，如果超支则否决该单位的奖金，从而有效地控制了可控费用的支出，使近三年来可控费用每年以5.2%的比例降低。
三、提高资金运作水平，降低资金使用成本
关键词：降低成本；体制；控制
中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-00-01
一、全面推行目标成本管理降低成本
目标成本管理模式是当前企业应用较为普通的一种类型，这种模式的优点是简便易懂、操作性强，注重成本的源头控制，坚持以市场的需求为向导，依靠成本指标的层层分解来达到控制的最终目的。以下是几种常用的目标成本管理方法：
1.成本企划；2.模拟市场，成本否决；3.双重成本否决法；4.极限成本管理。
二、积极贯彻作业成本管理模式控制成本
作业成本管理模式是利用作业成本计算法提供的动态信息，自始至终对所有作业进行分析、修正，并加以管理的过程或活动。中小企业通常不能像大企业那样通过规模经济、大批量生产来降低单位产品成本，获取规模效益。相反，中小企业生存的空间恰恰是存在于那些缺乏规模效益、适于分散经营的行业，或者是大企业不愿意涉足或需要中小企业与之配套的那些领域。
三、利用战略管理模式的分析方法来控制成本
战略成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化环境的目的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“小同战略选择卜如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。其精髓在于借助会计功能编制管理计划，使企业有效地适应外部环境。战略成本管理的核心是“成本优势”，这是区别子传统成本管理的单纯“降低成本”的关键。
总之，企业要取得战略成本优势，应从以下两个方面人手：
1.控制成本动因：企业只有控制其主要价值链活动的成本动因，才能真正控制成本。2.重新组合价值链活动：企业可研究、分析如何重新设计、组合其主要价值链活动，如产品设计、生产、营销、运输等等，以取得成本优势，提高竞争能力。
四、利用现代科学，加快技术改造降低成本
“科学技术是第一生产力”。降低成本同样离不开科学技术的进步。以最少的投入，产出更多更好的适应市场需要的产品，其关键在于是否采用国内外最新科学技术。利用现代科学技术，加快技术改造来达到降低成本的目的时，要注意以下几个因素：
1.要有胆识骏马，无畏护英才，破除求全责备的狭隘意识，树立用人勿求全的新观念。破除条条框框的限制，敢于面向社会，招贤纳士。
2.要在进行技术改造降低产品成本上，应当充分利用各类专业技术人员的渊博知识及现代科技手段，收集大量世界上最新技术、最新设备、最新管理方法，进行科学预测，有的放矢地制定出新的牛产工艺，采用新的设备及新材料、新的管理方法。
3.要加强全员职工岗位技术培训，鼓励自学成才，大力开展争当操作能手、全能技师等活动，努力提高企业全体员工的技术、技能素质。
4.要建立完整的、工作职责明确的，由总工程师或技术副总经理挂帅的，以降低产品成本为中心的技术改造工作机构或研究机构。
5.要与国内外知名大学的相对口专业建立长期协助关系，经常请进来走出去，加快技术改造的步伐。
6.要在资金安排使用上优先保障用于技术改造降低产品成本的经费开支。
五、运用现代质量成本管理来降低成本
在企业中进行质量成本管理，可通过事前的质量成本决策、事中的质量成本控制及事后的质量成本核算和分析，达到在改善产品质量的同时降低产品成本、提高企业经济效益的目的。
1.通过对质量成本的科学合理预测，做出质量成本决策。质量成本的预测是企业做出质量成本决策的依据，质量成本的预测工作应由企业的财务部门和质量管理部门共同来完成。
2.建立和完善质量成本管理体系，做好质量成本的事中控制。质量成本的事中控制是质量成本管理的关键。
3.加强对质量成本的核算和分析，保证质量成本管理的有效性。
六、实施人本管理，提高劳动生产率
劳动生产率反映工业产品生产过程中的劳动消耗和产品产量之问的比例关系。提高劳动生产率，就是要减少制造单位产品的劳动消耗量，增加单位时间内的产品数量，这是降低产品成本的重要因素。
1.健全制度，打牢基础。任何高楼大厦都是在牢固的基础上建立起来的。企业管理也不例外。建立与完善各种规章制度，使企业各项工作和职工的行为程序化，各项程序标准化，各项标准科学化，进而达到规范的作业。通过检查、评比、考核及补充修订手段，落实制度，使全企业职工的行为变成自觉的行动。
2.注重感情，教育先行。“滴水之恩，当以涌泉相报”，企业管理亦然。人是十分重感情的，严格的制度给人的感觉总是冷酷无情的，长期处于制度的高压下，既不可能充分调动职工的积极性，也不可能使职工心悦诚服，以厂为家。管理者对企业的主人，树立“厂兴我荣，厂衰我耻”，“我与企业共存亡的企业精神。而树立企业精神的关键，重在教育。教育的内容应以德为先，技术为本，以思想文化建设为最终目的。树立牢固的公德、厂德、人德，树立企业人形象，创造良好环境，增加教育投资，努力培养每一个企业职工的岗位技能和工作能力，使每一职工都深刻体会到企业是自己生存的摇篮，更是自己可以终身奋斗的希望之所在，使每个职工都感到企业是他生活中重要的不可缺的一部分，甚至是他生命的全部。同时，他也是企业运转、生存、兴旺和辉煌不可缺少的一名战士。
3.依靠制度管理，加强民主管理，发扬自主管理。建市与完善各种规章制度的同时，企业应该充分的依靠这些制度来管理企业的每位员工，而绝不应该把这些制度当做一种“摆设”，而失去其应有的作用；建立完善的民主管理机制，通过民主的力量来形成一种“互相监督，奖罚分明”的机制；每位员工都是真正主人，不只是做“该做”的事，还要做“该做”以外“应做”的事，管理人员和普通员工之间是一种合作分工关系。在工作秩序上不是由上到下的控制导向的传统管理模式，而是鼓励全体员工都对工作进行策略思考，形成上下双向交流的自主工作秩序。企业管理者的工作重点是在组织结构重整之后，搞好授权与激励，让每位员工都能享受权力、信息、知识和酬劳，从而使人人都有授权赋能的感受，来发扬员工的自主能力。
【关键词】成本总体目标 各环节成本 各性态成本
一、总体把控成本
有效的成本控制必须从整体上有宏观的把握，企业可以从如下几点做起：
1.扩大成本控制范围，实现全面管理
隐性成本在企业总成本中的比例不断增大，企业要取得产品成本优势，同时获得经济效益，就不能仅仅局限于制造成本的控制，还要扩大到整个产品寿命周期成本。如设计研发成本、设备运行维护成本、材料采购成本和存货仓储成本等。还有企业为组织管理生产经营活动而发生的各项期间费用。
2.制定和建立目标成本指标体系
目标成本指标需要经过多次测量，从目标利润中选出最佳方案。目标制定过程应以市场为导向，根据市场信息、行情、市场上各类产品的比价、需求趋势，本企业的资源状况，产品的使用价值及功能计量，测量出最具有竞争力的产品，然后通过产品销售市场调查，测算本期目标销售收入，最后计量出本企业产品成本指标。
3.采取过程控制
实施有效的成本控制，主要是加强事前、事中和事后全过程的控制。只有在事前、事中、事后都做好成本控制，才能及时发现问题所在，并提出解决办法。
二、各环节控制
对于制造业来说，主要的环节涉及到采购原材料、进行生产加工、销售给批发商或者零售商、物流配送等几个环节。我们分别从几个环节入手分析。
1.采购环节
采购管理作为企业管理中的重要环节，激烈竞争的环境迫使采购必须在调整自身角色的同时超越现有的价值水平。企业在控制采购成本时首先应该利用科学的决策分析方法，合理决定经济订货量或经济批量以及保险储备量、决定采购项目、选择供应商、决定采购时间。其次，尽量采用集中采购制，建立原材料、辅料、低值易耗品、办公用品、对外服务的统一采购平台，实现价格、供应商等资源共享。再者，探索建立采购奖罚制度，对本次采购预算小于目标预算的采购人员给予奖励，或直接与采购人员绩效挂钩。
2.生产环节
生产环节是企业运行的第二个环节，在此过程中降低产品成本尤为关键。 企业可以采取以下几种途径来进行在生产环节中的成本控制：第一，节约材料的消耗。应采取有效的措施，如制定各种消耗定额、实行限额领料制度、材料数量差异分批核算法等。第二，提高劳动生产率。要提高劳动生产率，可以通过采用新技术、新设备、对员工进行培训、改革生产工艺、改善劳动条件等。第三，尽量降低生产过程中的损失。在产品生产过程中，必然要发生一些损失，如废品损失、停工损失等。对于大部分损失，都是计入产品成本的，因而，不断地减少生产损失，也可以降低产品成本。
3.销售环节
销售是每个企业的最终环节。降低企业产品销售成本需要看准市场，把企业的产品销到最需要的领域。企业可以从两方面来降低销售成本：第一、实行“订单式”生产。对于生产规模小、营销能力有限、资金短缺的企业，可以根据需要实行“订单式”生产，在清楚自家生产能力后决定要接受多少订单，最大限度地降低库存，实现“零库存”管理。第二、利用网络技术降低企业多种成本。互联网作为一种全新、高效的交易方式，已经被人们逐步认识并接受，它可以帮助企业及时掌握市场动向，提高工作效率，降低经营成本。
4.物流环节
我们知道，物流是企业生存的第三大命脉，现代物流具有影响企业总体生存发展的战略意义，对企业的作用主要体现在成本、利润和服务三个方面，可以推动企业经营成本的大幅降低。企业需要合理的运用现代物流来达到物流成本最低。现代物流不仅能降低企业成本并且可以为顾客提供更好的服务，树立了企业和品牌的良好形象推动服务企业与服务对象结成长期、稳定、战略性的合作伙伴关系。
三、从成本性态分析
1.人工成本
要使成本控制真正发挥效益，还需要实行全员成本管理。对一个企业来说，重要的不是个别人、一部分人，而是全体人员，即每一个细胞都充满了活力才行。一个较为完整的成本管理体系应该包括企业的全体员工和生产的全过程，将成本指标分解到各个部门、每个员工，形成成本管理的网络。加强领导与员工的沟通，加强部门之间的协作，调动员工积极性、提高部门效率，最大程度降低工作效率。
2.制造费用
第一，企业应当减少办公用品浪费。实行办公用品申请预算和领用登记，强调使用的合理性。每月末根据现有的办公用品库存以及当时员工的需要制定预算，行政人员有针对性的进行购买。这样既避免了购买的办公用品不适用员工的工作需要，也避免了企业流动资金的占用。第二，尽量设备内部维修，设专门的部门――技术部。修理费的确不是一笔大的费用，但由于机故障而导致的停工和运输费却要花一大笔钱。第三，最大限度利用二手货。合理利用二手货可以为公司节约一笔很大的开支。例如公司重新装修、公司更新等都可以把以前的材料、旧料、残料重新整合加以运用。这样也不会造成资源的浪费。
3.资金成本
任何资金都是有成本的，无论是长短期借款、债券，还是股票、资本。因此，企业首先要推进资金集中管理，避免过于分散，规避风险;其次，职能部门要合理选择营运资金政策、合理制定商业信用政策、清楚短期借款条件，合理预算现金流量，把各个环节的资金占用降低最合理的水平。此外，加速资金周转也是降低产品成本的重要途径。企业应通过及时采购、及时生产、及时销售，来加速资金周转、降低产品成本。
四、结论
本文分别从企业整体成本控制视角、各环节成本视角以及不同性态成本视角来解析企业如何做好成本控制。首先，对企业整体成本控制来说，企业应当扩大控制范围，实现全面控制，制定合理的成本指标体系，并结合事前、事中、事后三个环节分别做好成本控制。其次，对于各个生产环节，企业应当分别从材料采购环节、生产环节、销售环节、物流环节进行控制，做到成本降低。最后，从成本的不同性态分类出发，提出如何降低企业人工成本、制造费用以及资金成本。
参考文献：
关键词：工业企业；生产成本；控制方法；研究
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-01
一、工业企业生产成本控制的意义
成本是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费。按照内容可以将工业企业的成本分为狭义和广义两方面。狭义的成本包括直接材料、直接工资、其他直接支出及制造费用等；而广义的成本除了包括狭义的成本内容之外还包括质量成本和延期交货成本两个额外的方面。
生产成本控制是进行生产企业经营管理的基础所在，如果能在生产成本的形成过程中，找出影响成本的各个因素并对其进行分析和控制，及时发现与目标成本之间的差异所在，采取纠正措施将实际成本严格控制在目标数值范围内，就可以使企业降低生产成本、提高经济效益有据可依。具体表现在：
⑴降低企业生产成本可以为企业提高经济效益创造更广阔的空间，也可以为国家税收做出更大的贡献。同时，降低生产成本还是大型生产企业进行成本管理的重要手段，成本控制不仅要保证企业既定成本目标的顺利实现，更要将成本控制渗透到企业成本预测、决策和计划当中，要着眼于成本形成的全过程。
⑵降低企业生产成本可以减少企业的资金占用，提高企业的资金利用率。同时有助于提高劳动生产率并改善优化企业经营管理，因为进行成本控制，需要建立起配套的控制制度和标准，还要加强各项管理，以保证成本控制有效进行。
⑶降低企业生产成本可以提高企业产品定价的灵活程度，从而提高市场竞争力。
二、工业企业生产成本控制方法
1.降低产品加工制造环节的总成本
工业企业产品加工制造环节的总成本由固定成本和变动成本两部分组成，即：总生产成本=固定成本+变动成本。所以要想节约总生产成本，必须从固定成本和变动成本两方面着手。
（1）降低固定成本的方法
固定成本（又称固定费用）是相对于变动成本而言的，是指成本总额在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量增减变动影响而能保持不变的成本。既包括为维持企业的生产经营能力而必须支出的成本，如厂房和机器设备等的折旧、财产税、房屋租金、管理人员的工资等；也包括新产品开发费、广告费、职工培训费等等。
如下例所示，假设某生产企业2013年3月份A产品产量与成本关系已知：
如例所示，由于单位固定成本随产量的增减变动成反比例变动，所以生产企业完全可以通过增加产量以降低固定成本。
（2）降低变动成本的方法
变动成本指的是企业生产过程中所耗用的直接材料部分，包括原料、燃料、动力、低值易耗品等。原料、燃料、动力等直接材料在大多数生产企业的成本中占有相当大的比重，大约占到总成本的70%左右，所以这些直接材料的节约程度和利用水平则直接决定着生产成本的高低。
变动成本是成本总额与产量总数成正比例增减变动关系的。如生产1件产品需要耗用原材料2公斤，生产10件产品需耗用20公斤，成本随产量的增加而增加，但就单位产品中的变动成本，则是不变的。所以要降低变动成本，必须从以下几点考虑：
⑴提高原料、燃料、动力等的利用率，以降低单位产品原材料消耗。不同行业所耗用的直接材料的性质大不相同，所以不同生产企业提高材料利用率也有不同的方法，但是不论企业性质如何，最根本的方法是提高劳动生产率，改进生产方式，降低变动成本。
⑵不断进行技术革新，降低废品率。通过不断的技术革新和创新，改进生产工艺和操作方法，改善工作环境和劳动工具等等，不断提高产品质量，降低废品率，减少废品损失。
2.提高劳动生产率
劳动生产率的高低是决定一个企业成本与利润高低的根本性因素。劳动生产率水平的高低可以用同一劳动在单位时间内生产的产品数量的多寡来表示，单位时间内生产的产品数量越多，劳动生产率就越高。也可以用生产单位产品所耗费的劳动时间的多少来表示，生产单位产品所需要的劳动时间越少，劳动生产率就越高。
生产企业可以通过对职工进行教育以提高劳动者的平均熟练程度、改进技术改善经营管理以加大科学技术在生产过程的应用程度、合理组织和管理生产过程以提高劳动者的分工协作等等途径，提高企业的劳动生产率。
3.降低延期交货成本
延期交货成本亦称缺货成本，是由于存货供应中断而造成的损失。企业的存货成本和缺货成本是反方向变动的。当出现存货不足即缺货时，如果客户选择延迟交货的话，就会产生延迟交货成本，该成本主要包括由于企业延迟交货所产生的额外成本和企业商誉损失这一无形成本。所以大型生产企业为了长远的发展目标，一定要权衡存货成本和缺货成本之间的比例关系，尽可能降低延期交货成本给生产企业造成的无谓损失。
三、结论
上述几点只是工业企业降低生产成本的几个主要途径，就不同的行业而言，应该根据自身经营的特点，采取有效可行的措施以尽可能多的降低生产成本，如加速资金周转降低单位资金占用率，提高单位资金的使用效率；合理利用机器设备以减少不必要的停工耗费；加强材料的保管力度以降低生产过程之外的无形损耗等等。总之，只要是有利于生产企业降低生产成本提高经济效益的做法，都应该受到重视并积极采用、发扬广大。
参考文献：
