时间：2022-11-09 05:57:08
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇集团财务总监履职报告，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：财务总监 选拔 管理
财务总监委派制度发源于二战后的西方国家，在我国试行已有20多年。实践证明，这是强化内部监督、保护投资者利益的有效手段。
一、财务总监委派制度在企业内部监督中的重要作用
现代企业中，由于所有权与经营权相分离，信息不对称，容易出现“内部人控制”的问题。财务总监委派制度的作用主要表现在：
（1）通过参与企业经营活动，掌握第一手实时信息，保证了监督工作的经常性、全面性和有效性。
（2）通过参加企业的有关会议，对重大事项行使表决权。
（3）通过联签制度，掌握监管的主动权，可以及时发现问题、纠正违规倾向、化解风险、规范运行。
二、目前财务总监制度存在的问题
（1）财务总监的职责定位不够明确。有些单位将财务总监与财务部门负责人混为一谈，职责不清。
（2）财务总监的工作业绩难以衡量和评价。如果与企业经济效益挂钩，可能会出现弄虚作假、会计信息失真。
（3）财务总监制度建设不完善。财务总监管理方面的法规条例还未出台，各地在具体操作与管理等方面还处于探索试行状态。
（4）财务总监队伍素质有待进一步提高。少部分财务总监专业素质、业务技能参差不齐，知识陈旧，对政策、法规研究不透，未能起到专业队伍带头人的作用。
三、掌握标准，认真做好财务总监的考察、选拔工作
好的制度能否有效贯彻执行，关键在于能否“选正确的人，做正确的事”。笔者认为，选拔财务总监应充分考虑以下条件：
（1）大专以上学历、会计师以上的专业技术职称。
（2）有较高的政治素养与政策水平、良好的职业操守、较强的事业心和责任心，品行端正，敢于负责。
（3）具有扎实的财务、会计、审计、税务、金融等方面的专业知识。
（4）熟悉公司治理、企业管理、并购重组等方而的法律法规，有较强的接受新知识的学习能力。
（5）熟悉所属行业基本业务，实际财务会计工作经验丰富；
（6）富有团队精神，有较强的组织与沟通协调能力；
（7）具有综合分析能力，善于发现问题、找出原因，提出解决问题的方案与建议。
四、赋予财务总监相应的职责、权限，明确其应承担的责任
（一）财务总监的职责主要包括
（1）参加被委派企业领导班子办公会议，了解重大事项的决策过程，对违反国家及企业内部管理制度规定的事项提出否决意见；
（2）监控企业的日常财务会计活动；
（3）对经批准的财务预算执行情况进行监督；
（4）审核并与总经理联签企业会计报表和财务报告；
（5）对企业的大额资金调拨、合同签订、材料采购、大型资产购置等涉及资金支付事项，以及投资、担保、贷款、发行债券、产权转让、资产重组等事项，在委派方授权范围内，与总经理执行联合签署，相互制衡。
（6）委派方授权的其他事项。
（二）财务总监在行使职权的同时，必须对下列事项承担相应责任
（1）企业会计报表和财务报告信息失真；
（2）参与拟订的企业重大投资决策失误造成经济损失；
（3）应发现而未能发现、或已经发现但未予制止、未报告被委派单位违反法律法规的行为。
五、切实加强对财务总监的管理
加强对财务总监队伍的管理，对监督者实施监督，用制度约束其行为，对完善内部监督体系，促使财务总监认真履行职责，防止越权违规、职权滥用，树立财务总监良好形象，纯洁队伍，都有着重要的作用。笔者认为，应从以下方面加强管理：
（1）经济独立。财务总监的工资、福利等应由委派单位支付，财务总监不得接受被委派企业的任何报酬、馈赠及福利待遇。
（2）适时报告。财务总监必须将企业的重大经营计划、重大投资项目、大额资金支付以及经营管理、财务状况等方面的信息报告集团总部。情况正常时，按照规定时间和要求，向总部作例行汇报；情况不正常、事项重大、处境危急时，应立即报告。对重大事项失察漏报，必须追究财务总监的失职责任。
（3）检查考核与奖惩。应建立动态管理机制，通过定期检查、不定期突击抽查、专项调查等方法，了解财务总监履职情况，并将此作为对财务总监任免、奖惩的重要依据。
（4）培训与教育。委派单位要根据实际需要，采取多种形式，对委派财务总监进行职业道德、专业技能的培训，提高政治素质和业务素质，不断更新知识结构，提升履职水平。
（5）离任审计与监督。财务总监任期届满或因需发生工作调整变动，应向委派单位报告被委派企业概况、财务管理状况、存在问题和处理建议，办理工作移交手续。委派单位应开展离任、离职审计，并将审计评价的结果作为以后对其是否任用、提拔的重要参考。
（6）激励与约束机制。对工作中坚持原则敢作为、表现突出业务精、廉洁奉公守纪律、协调公关化风险的优秀财务总监，可采取奖金、荣誉、期权、晋升职务、提拔重用等激励手段，促进其不断施展才智。
（7）人文关怀。通过座谈会等形式，听取工作汇报，研究解决其工作中遇到的问题。总部还应切实保障财务总监的政治待遇和经济待遇，提高其精神上的归属感。
（8）轮换与撤离。可借鉴“强制休假制度”，对财务总监实行“不定期”轮岗，为后任检查前任的错弊提供机会，如发现有重大过失或舞弊行为，应在短期内限制其所从事的财务总监工作，挽回损失。对不合格、不称职的财务总监，则应采取辞退、解聘等果断措施，以挽回影响。
参考文献：
“独立董事要赢得别人尊重的方式很多，核心是自己有独立人格。”北京工商大学教授、兼任多家公司独董的王斌对《董事会》记者表示，“做独董，要把独董当作一种事业来看待。马克思？韦伯写了《新教伦理与资本主义精神》，在书中严格区分职业、事业；即便是要饭的人也有人格问题，他（她）可以穿得很整洁去要饭。”如何把独董当事业？王斌强调这需要平等对待所有股东、正确看待履职风险。
首先做到人格平等
身为北京工商大学商学院教授，王斌的主要研究领域为集团治理与财务管理、管理会计与控制。2000年起，他先后兼任华润双鹤（原双鹤药业）、外运发展、伊利股份、铁汉生态、翠微股份、际华集团等上市公司独董，以及国有企业集团和个别上市公司（如华胜天成）的外部董事。
“董事长、董事、管理层要做到人格平等。如果做不到这个，你就不要当独董。这是根本，尽管很难做到。”王斌说，“所以，去不去做独董，第一要看人。我去做董事，肯定先做案头工作，包括研究公司的情况，以及和公司核心管理层聊天。关键看灵魂人物是不是很直、很正，通过一两次会面大体可以判断出来。如果感觉董事长、总经理等高高在上，那算了，我不是来你公司要碗饭吃的。千万不要被别人瞧不起。”
2015年9月，因为两届任期做满，王斌卸任了一家上市公司独董职务。“我和这家公司董事长的关系挺好，因为我们平等。”有意思的是，逢年过节，往往是董事长们先给王斌发短信，说些祝福的话，然后他回复。“我不会主动先发――当然不存在谁先谁后就‘怎么样’，但心里面我们确实是平等的。在企业，董事长有权威性是必要的，但并不意味着他在人格上比你高一等。互相的信任、尊重，是交往的前提。如果你在对方心目中就是一个花瓶，你赶紧辞职。而且，如果相信别人把你独董当花瓶对待，那是你不自信。”王斌说，“没有人天生比你聪明，也没有人天生比你笨。无论董事、高管都要抱着人格的平等独立，同时抱着相互学习的态度。”
一方面，独董是花瓶的质疑声很大；另一方面，近年来独董圈中出现了独董是弱势群体的声音。王斌认为，“不能把独董作为弱势群体来看待，否则意味着自我贬低、自废武功，贬低自身形象与人格。”
出于独立性的考虑，A股上市公司独董连任时间不得超过6年。王斌觉得，“独董资源有点浪费――两届、6年要退。独立性是个人格的概念，跟履职时间无关。H股公司独董就不存在这种时间问题。”
平等对待所有股东
中国证监会2001年《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》，要求独董认真履行职责，维护公司整体利益，尤其要关注中小股东的合法权益不受损害。实践中，一些人包括独董理解为独董的主要职责是保护中小股东利益。王斌直言：“我不太同意独董主要是保护中小股东利益的说法。公司治理的最高价值，是在创造公司价值的同时，平等对待所有股东，这也是经合组织（OECD）治理准则的要求。”
长期以来，中国的上市公司一股独大、“一言堂”文化普遍，特别是第一代企业家，不少是“草莽式”英雄，强势、合规意识薄弱。这种情况下，独董践行“平等对待所有股东”并不容易。王斌在其履职过程中曾遇到过一件大事。某上市公司核心管理层曾挪用一笔金额不小的资金，王斌在审查季报时发现，该笔资金未经董事会合理授权、资金用途及去向均不明，完全不符合股东利益。为此，全体独董向董事会递交报告，拟聘请独立的审计机构对该笔资金的来龙去脉进行专项审计。因公司核心管理层不同意这样做，王斌在年度股东大会上就此事向股东大会提交相关报告并同时发表辞职声明。其后，这件事一度影响了王斌的独董任职生涯。时隔多年，他对《董事会》记者强调：“辞职一事谈不上什么高大上，我们就是纯粹地尽责、平等对待所有股东，维护全体股东利益，没有犹豫、也不后悔。事后看，这个决定是明智的。”
发现公司有较大问题时，有的独董息事宁人，选择沉默，或辞职走人。王斌称，“这不对，往高里说是未尽你的社会责任。走人能对社会不良现象进行矫正吗？我为什么讲是社会责任，是对社会的矫正，因为你尽责了可能就有某种社会示范效应，这是一种正能量。就像一个老太太摔倒，你扶还是不扶？一个典型事件的披露，社会是有反响的。”
有事情就说出来，不藏着掖着，王斌自认在做事这点上是阳光的。在很多公司，他都得到类似的评价：王老师不错，在董事会上什么话都说出来，不藏着掖着，很透明。“老师这种职业，本身比较干净、不存在所谓公司政治的概念，既然做独董就要对公司负责。所以他们认为我在专业上比较好打交道。独董和公司高管没必要非得建立私人感情。人和人交往的最高境界是让别人觉得很舒服，适度保持一定的距离感就很舒服，就事论事，他不用防着你、你也不用防着他。”
当成事业而非职业
2001年，郑百文独董陆家豪被罚10万元，成为首个遭证监会罚款的独董。2013年，绿大地的3位独董各被罚30万元，远超独董津贴。迄今证监会处罚的独董超过200人，导致一些独董认为履职风险过大。曾有很多独董问王斌，怎么避免独董个人的履职风险？他的回答是：“风险有很多，如经营上的市场风险、个人修为上的道德风险等。作为独董，第一，要了解行业、企业的商业模式；第二，和公司财务总监有良好的沟通；第三，保持和审计师通畅的沟通。当然，知人知面不知心。对于个人修为上的道德风险，需要靠信息来弥补、靠时间去判断。”
关键词：内部审计；问责机制；职能
一、问责机制概念及发展现状
问责机制是企事业单位管理的有效手段，在行政学上，将问责机制的概念界定为：在某项活动中掌握权利，即需要担负对等的责任，在管理活动中根据责任度量来实现失责人的追究处罚，是一种保障权责对等的机制。在这一机制当中，权利主体与客体应当十分明确，能够通过各种评价手段实现问责客体的履职程度，从而实现权责一致。
在我国，问责机制的普遍推行应追溯到“非典”事件，后由于“三鹿”事件不断扩大，但是，就目前来看，我国各方面的问责机制并不具备完备的体系，群众参与度明显不足，出现监督不力，执行不严等问题。我国各类问责机制函待完善，问责机制发展尚处于初级阶段。
此外，近段时间我国制造业产品问题及事故频发，建立问责机制已经成为社会大众的呼吁，从审计方面出发，要实现审计问责机制，那就必须对内部审计与问责机制的关系进行透彻研究，才能真正找准切入点，构建科学的问责机制。
二、基于宏观视角的内部审计问责角色分析
根据世界银行关于公共服务问责框架分析，在公共服务中，参与主体一般包括三个方面，分别为提供者、消费者及政府三个方面，包含消费者与政府之间的信息沟通、消费者与提供者的权利关系、政府与提供者之间的协约及提供者的内部管理四项问责关系。这一理论也被称为“问责三角形”理论，在产品市场中，产品提供涉及主体包括生产者、销售者及消费者，通过借鉴问责三角形理论基础，我们可以得到企业产品市场中问责机制的类型。主要包括消费者对生产者、消费者对销售者、生产者对销售者相互问责及生产者与销售者内部问责。在经济规模不断壮大的情况下，企业的销售链将增长，会逐渐形成集产、供、销一体的高级销售链，这就会催生两种基本的问责机制，分别为消费者对企业问责及企业内部问责。消费者对企业问责，是一种异体问责机制，这种问责机制中，消费者无法对企业产生完全信任，这样的需求直接导致了企业内部审计的产生，要求具备相当独立性与权威性的内部审计机构为问责者提供直接有效的信息，进而推动了企业内部问责的发展，使得问责机制具备了良好的基础。
三、基于微观层面的内部审计问责角色分析
微观层面即企业内部层面，在这一层面之中，内部审计在问责机制中承担的角色主要包括以下几种：
第一，企业内部审计依附于问责需求。委托机制下，企业内部会产生一系列成本，由于权责不对称或是信息不对称，人很容易产生个人主义，对委托人的利益造成损害，为了避免这一状况，必须建立问责机制，这就需要内部审计评价信息作为支撑，因此，内部审计依附于问责需求。
第二，内部审计业务类型根据问责内容确定。内部审计是对企业的评价活动，这样的评价时多元的，是多种企业活动组织成的数据信息，内部审计依附于问责需求，其评价也应该满足相应需要。其主要内容包括财务问责需求引发的财务审计、管理问责需求引发的内部控制审计及绩效审计等。
第三，内部审计报告关系以问责对象为基础。企业内部委托关系主要包括原始委托与派生委托两种。分别指股东与管理层之间的关系、管理层与操作层间的关系。这两大关系将企业内部组织的联系搭建起来。在问责过程中，若管理层为问责对象，那么审计报告即为治理类型报告；若操作层为问责对象，那么审计报告即为管理动机报告，且两种报告上报主体不同，分别为董事会、财务总监或经理。
第四，企业内部审计为问责机制信息提供必要保障。问责机制不仅包括经济问责，也包括行政问责。经济问责是对企业内部资源的问责机制，行政问责是对企业内部权力的问责机制，在企业工作开展的过程中，内部审计对于问责机制的支持也是多元化的。例如，在经济信息方面，内部审计能够对责任主体信息真实性及准确性进行分析，将财务信息进行客观审计，上报问责主体。在行政信息方面，内部审计能够将企业内部运营信息收集起来，通过与监察机制的沟通分析，上报问责主体。问责主体可以通过这类信息实现良好的内部管理。
四、强化内部审计问责功能途径
与内部控制相似，内部审计在问责机制中扮演的功能也是监督及控制，因此，提高内部审计在问责机制中的效能，也可以从事前、事中、事后三个方面进行。
第一，问责的首要工作是要确认责任主体是否出现了渎职渎责现象，且权利主体的责任大多已经通过责任书、员工手册等界定下来，因此在事前问责过程中，审计部门无需提供信息，在发生问题之后，审计可以适当提出建议，作为制度优化型建议。
第二，事中工作是内部审计也是问责机制的核心工作，在这一阶段中，内部审计不仅要具备扎实的分析能力，还应从企业战略出发分析职责履行程度，这一阶段的工作应以信息报告为主，内部信息确认为辅。
第三，事后工作是问责结束后的工作，这一阶段的问题已经经过处理，因此，这一阶段的文章应该以激励约束为主，信息报告为辅。
参考文献：
[1]阮博莹. 内部审计在企业问责制中的运用研究[D].浙江工商大学，2014.
[2]郑石桥. 组织治理、机会主义和内部审计[J].中国内部审计，2012，01：24-31.
根据会议安排，下面，我就监事会年工作情况进行总结汇报：
一、年监事会主要工作回顾
年，市国有企业监事会在市国资委党委正确领导下，深入贯彻落实科学发展观和“以人为本、执政为民”的思想理念，坚持与时俱进、开拓创新，紧紧围绕国资监管中心工作，认真履行职责，充分发挥国有资产出资人监督作用，较好地完成了各项工作任务。
(一)进一步扩大监管范围，完善企业法人治理结构。一是加快外派监事会（监事）工作步伐，及时扩大监事会监督检查范围。根据市政府授权市国资委履行出资人职责的监管企业名单，向全部36家企业派出监事会。二是根据监管范围变化，及时对专职监事进行了重新分工，确保每一家监管企业有2名专职监事，并明确责任人，确保监督检查到位。三是按照《公司法》等有关法律规定，按照外派内设原则，督导已派出监事会、监事的企业履行相关法律手续，选举产生了企业监事会，完成了登记注册工作，健全了监事会工作机构。
（二）健全完善相关规章制度，重点抓好落实。一是为使监事会工作做到有章可循，更好地促进监事会各项工作有序开展，根据《企业国有资产法》和《国有企业监事会暂行条例》等法律法规，紧密结合我市监事会工作实际，研究制订了《市国有企业监事会监督检查工作细则(试行)》等六项规章制度，系统地规范了监事会机构设置、工作原则、工作职责、日常管理等一系列基本制度，并下发至各市出资企业及监事会贯彻落实，进一步完善了监事会工作的制度体系。二是为加强市出资企业对监事会依法开展监督检查工作的支持配合力度，使各市出资企业充分认识监事会监督工作的重要意义，树立自觉接受监督的意识，建立和健全支持配合工作机制和制度，确保监事会各项工作有效开展，起草制定了《市出资企业支持配合监事会依法开展监督工作规则（试行）的通知》，要求各市出资企业认真学习领会，严格贯彻落实，并对落实情况逐家进行了督促检查，为下步监事会的监督检查创造良好的工作环境。三是围绕监事会参会权、知情权、检查权等基本权利的落实，定期、不定期地开展监督检查，通报监督检查结果，保证了监事会各项法规制度的落实。
(三)强化监督检查，为出资人提供真实信息。坚持事前、事中、事后相结合，全面加强监督检查工作。一是监事会始终把维护国有资产运营安全、防范重大财务风险、促进企业改革发展作为工作的出发点和落脚点，参加企业重要会议，听取企业工作汇报，掌握有关情况。二是以企业“三重一大”事项为重点，使监督检查工作呈现出“宽、深、专、活”四个特点。“宽”，即监督检查工作的覆盖面拓宽，将企业财务监督决策行为、执行力、经营管理状况、维护职工合法权益状况、国有资本保值增值状况等整体纳入监督检查范围；“深”，即监督检查工作从集团（总）公司层面逐步延伸到企业各子、分公司等二级单位以及企业内部职能部门；“专”，即根据实际需要开展专项检查，严格按要求选聘专职中介机构，及时在市国资委及监事会网站上公开选聘信息，在综合考虑机构资质等情况后，最终从8家报名中介服务机构中选定了3家，为监督检查质量提供保证；“活”，即监督检查的方式方法更加灵活多样，监事会通过列席会议、查阅资料、现场调查、财务审计、跟踪重大投资项目、会同国资委相关科室检查企业领导班子成员年薪执行情况等多种途径开展监督检查。三是认真实施监督检查并撰写报告。各中介机构在2个监督检查小组配合下，重点对市一运集团、二运公司、省三建公司及龙门国家粮库4家企业2008年元月至2009年底经营效益、国有资产保值增值、资产运营及绩效等情况进行全面监督检查，提交监督检查报告4份；同时，完成了对新黄河水泥有限公司、市新型建筑材料厂2家企业财务状况的专项监督检查，提交专项报告2份；完成市水务集团公司存在重大潜在风险问题报告1份。这些监督检查报告客观真实地反映了企业情况，正确评价了企业负责人的经营业绩，准确揭示了企业经营管理和改革发展中存在的诸多问题，为上级领导正确决策提供了重要参考。
（四）注重成果运用，规范企业行为。各监事会对于监督检查中发现的问题，按照分类整改的要求，认真督促企业整改规范。对企业能够自行解决的一般性问题，通过多种形式与企业负责人交换意见，督促企业抓好整改;对企业在财务管理、项目建设等方面存在的较大问题，下达整改通知书，与企业一起研究制定整改措施，对整改落实情况进行督导;对企业存在的重大问题，进行专项检查，进一步调查核实。对于监督检查中反馈给企业的问题，各企业高度重视，积极采取措施进行整改。截至目前，要求整改的事项大部分已得到落实到位，确保监督检查成果得到较好运用。
(五)深入企业实际，监督服务并举。一是分层次开展调研活动，主动了解企业情况。监事会不定期深入企业进行督查调研，及时掌握企业生产经营动向、资产状况和重大投资等第一手资料，通过“听、看、查、询”等方式，熟悉、掌握企业各方面的真实情况，为开展监督检查工作，实施有效监管奠定基础。二是正确处理监督与被监督的关系。监事会力求做到寓服务于监督之中，在落实监查工作的同时，体现出对企业经营管理工作的剂、推动剂作用，在监督中体现服务，在服务中实施监督。在不干预企业经营决策和经营管理活动的前提下，积极主动为企业服务，与企业一起总结经验、寻找差距，理清发展思路，提升管理水平，使监事会与企业的关系更趋和谐，各项工作开展更加有效。
(六)加强交流培训，提高监事会工作人员业务能力。为提高我市监事会成员及国资监管队伍的整体水平，切实增强监管人员的责任意识和防范意识，年6月，组织监事会全体人员及各市出资企业监事、财务总监、财务、审计部门负责人等有关人员，进行了为期7天的专业培训。特别邀请了国务院国资委大型重点企业监事会正局级专职监事熊梦主任主讲监事会知识及操作实务，从理论到实践，全面、系统地介绍了监事会工作机制及开展工作的方式方法，具有很强的针对性及操作性，为监事会更好地开展监督检查工作打下良好基础。
在监事会全体人员的共同努力下，市国有企业监事会在监督企业行为、维护企业国有资产安全和促进企业改革发展方面取得了一定的成绩。但是，我们也应看到工作中还存在着一些不足：如监督检查报告的质量需进一步提高；部分监管企业对于监事会工作的认识和自觉接受监督检查的意识需进一步提高；监事会队伍建设需进一步加强等，对这些问题我们必须高度重视，在今年的工作中认真研究，努力克服。
二、年监事会主要工作安排
年是“十二五”规划开局之年，也是我国避免国际金融危机余波侵扰、降低国内通胀压力、稳定经济上升态势的关键之年，同时，年也必将成为市国有企业监事会围绕我市“环境创优年”的目标任务，深入领会2月9日市委书记毛万春同志在“环境创优年”动员大会上的讲话精神，牢固树立“作风硬、兴”的思想，继续深化作风建设，强化国资监管职责，监督服务并举，助推市国有企业实现科学化、和谐化、可持续化发展的拼搏之年、进取之年！
经研究，年市国有企业监事会工作的总体思路是：继续解放思想，深入落实科学发展观，围绕国有资产保值增值这一主线，以增强监督的有效性、及时性和前瞻性为目标，以企业“三重一大”事项的监督检查为重点，坚持监督与服务并举，不断改进和完善监事会工作制度，切实履行好《公司法》、《企业国有资产法》和《国有企业监事会暂行条例》等法律法规赋予的职责，努力开创市国有企业监事会工作新局面，实现监管企业又好又快发展。
围绕上述思路，重点做好以下6方面工作：
（一）积极探索，完善我市外派董事、监事管理制度。充分借鉴外地经验，积极研究探索国资委外派控（参）股公司董事、监事工作，形成一套董事、监事的产生、派出及管理的可行办法，建立健全企业监事会，完善法人治理结构，健全现代企业管理制度，对具备派出条件的企业力争实现董事、监事工作的全面覆盖，为切实加强市出资企业经营管理，规范企业行为，确保国有资产保值增值提供有力保障。
（二）加强制度建设，实现监事会工作系统化、科学化和规范化。通过实践和探索，我市已制定出台了一些监事会工作制度，形成了一套有效做法。但是随着监事会工作的不断深入，制度也需要进一步补充和完善。一是积极探索依法建立监事会与董事会、经营层之间的有效制衡机制。进一步明确董事会、监事会、经营层的职权，构建完整的责任体系。二是建立健全监事会依法履职的制度保障体系。三是研究制定监督检查基本规范，提高监督检查的质量。
（三）建立健全工作机制，增强监督检查工作的灵敏性。一是加强风险预警，重点是健全财务预警监测机制。要及时分析研究企业财务状况、资本结构、现金流量状况和重要经营活动情况。要向重要子公司延伸，着重检查资产比较集中的子公司的资产质量、改制情况、盈亏状况、制度建立和执行情况，对异常变动事项进行跟踪检查，做到动态监测，及时预警。二是建立适时动态监督机制。在采取多种方式获取有效信息基础上，实时动态了解、掌握和跟踪企业“三重一大”事项情况。加强动态监督，重点是监督财务管理、运行情况，董事会科学决策、民主决策的能力和程序，经营层的执行能力和执行结果。三是建立快速反应机制。有针对性地建立企业重大决策和重大事项及时报告制度，构筑信息快速通道，加强监事会信息专报工作。
（四）扎实做好监督检查工作，不断提高监督检查工作质量。进一步把监事会日常监督检查、专项监督检查和年度监督检查有机结合起来，实现事前、事中、事后监督相结合。一是强化日常监督检查。通过定期经济运行分析，密切关注企业生产经营活动及经营结果，抓好重点问题检查，对日常账务往来、审计披露的问题、职工反映强烈的“热点”、“难点”问题和影响企业发展与稳定的重大事项，进行调研和检查。二是深化监事会监督检查职能。今年计划选择4-6家市出资企业重点进行监督检查，以点带面，发挥典型示范和警示作用。
（五）监督、服务与促进企业改革发展并重，拓展监督检查成果运用。以促进企业改革发展壮大为出发点，不断拓展监督检查结果运用的范围和方式方法。一要积极与企业交换意见。监事会在日常监督、专项监督和年度监督中发现的可以让企业了解并需要由企业自行解决的问题，要通过多种有效方式及时与企业交换意见，使企业从监事会监督检查成果中受益。二要大力督促企业整改。要注重揭示问题与推动整改问题并重，加大整改落实力度，及时了解汇总企业整改进展情况。三要不断促进企业又好又快发展。根据企业的实际，帮助企业明确发展思路，提高防范生产经营风险意识和能力，建立健全企业内控机制，提高资产运营质量，推动企业可持续发展。四要积极寻求和配合国有企业监查优势力量，增强监查效能。对监督过程中发现的违法违纪问题，及时与市大中型国有企业经济环境治理领导小组办公室（以下简称大企办）进行交流沟通，充分发挥大企办的专业优势和案件查办优势，形成集体监查合力，有效防止国有资产流失，使监查工作的震慑作用、教育作用及惩办作用得以充分发挥。年，经监事会配合，大企办共排查有关违法违纪线索20余起，其中向市检察院、公安局等司法机关移送案件线索13起，由大企办自行办理5起，目前已结案10起，通过案件办理为企业挽回经济损失4000余万元，对11人进行刑事追究，其中判刑1人。
（六）加强自身建设，努力提高监事会人员履职能力。监事会人员要做到善于监督，提高工作能力、业务素质，改进工作作风、工作方法是必备条件。继续开展培训交流活动，进一步加强交流培训，坚持组织监事会人员外出进行考察学习；上半年，再组织开办一期培训班，重点对监管企业的主要领导进行一次国资监管的专业培训。通过考察学习和交流培训，进一步开拓国企领导和监事会人员的视野，掌握业务知识和工作技能，提高履职能力。
关键词：中小型高校出版社；公司治理；问题.建议
公司治理，也称公司治理结构或法人治理结构，是指公司的股东、董事会、监事会、经理层及其他利益相关者（如员工等）在组织管理架构上的利益和职权关系的制度安排。公司治理是现代企业制度的核心，是企业发展的核心竞争力之一。对于已完成转企改制任务、正在建立现代出版企业制度的高校出版社来讲，分析公司治理的现状和问题，探讨完善公司治理十分必要。
一、中小型高校出版社公司治理现状
高校出版社整体上看规模不大，发展不平衡，虽有一些大社、强社，但80%以上的高校出版社年销售收入不超过2亿元，属于中小型规模出版社。因此，笔者选取了10家中小型高校出版社作为分析样本。10家出版社按类别划分，专业出版社2家，师范类出版社2家，综合性出版社6家；按隶属关系划分，5家属于教育部直属高校出版社，5家属于地方高校出版社；从地域上看，北京2家，西部2家，中南部5家，东部1家，具有一定的代表性。从董事会、监事会、经营班子等方面，可看出抽样的10家出版社的公司治理情况。
1.董事会
董事会由学校（股东）组建任命，一般由5至7人组成，一般由学校有关职能部门（如资产经营公司、教务处、科研处、财务处、宣传部等）领导和出版社领导出任董事。有2所学校的校领导担任董事长，2所学校的资产经营公司领导担任董事长，6家出版社的社长担任董事长。
2.监事会
监事会由学校（股东）组建任命，一般由3至5人组成，一般由学校有关职能部门（如资产经营公司、财务处、审计处等）领导、出版社领导和出版社职工出任监事，监事会主席一般由学校有关职能部门领导或出版社领导担任。
3.出版社经营班子
出版社经营班子（含助理和财务总监）由5人左右组成，最多的有9人，最少的有3人。出版社经营班子成员（不含助理和财务总监）全部由学校任命的有7家；出版社经营班子成员中正职由学校任命，副职由社长提名、董事会聘任的有2家；出版社经营班子成员由学校提名、董事会聘任的有1家。出版社经营班子一般随学校中层领导换届而换届，任期一般为4年。
4.出版社与学校的管理关系
在行政管理上，9家出版社有主管校领导，1家没有主管校领导（学校通过资产经营公司管理），主管出版社的校领导在学校多分管资产或科研工作；7家出版社与学校资产经营公司是并行关系（同属学校处级单位），2家出版社隶属学校资产经营公司（1家仍是处级单位，1家已明确没有行政级别），1家出版社所在大学没有成立资产经营公司（见表1）。
在资产和财务管理上，学校是出版社的唯一股东，多数学校向出版社委派财务管理人员，9家出版社向学校上缴利润，比例多在20%～40%（有1家上缴比例超过50%），5家出版社上缴国有资本收益（见表2）。
二、中小型高校出版社公司治理问题分析
通过对10家中小型高校出版社公司治理的有关数据进行搜集和深度访谈，当前中小型高校出版社公司治理主要存在以下几个问题。
1.校社关系复杂，多头管理现象严重
转企改制后的高校出版社要同时承担为学校教学科研服务功能和国有资产保值增值功能，导致多数学校对出版社定位模糊，校社关系复杂，出版社面临多头管理：
一是在人事管理上，出版社经营班子多数仍采用与学校职能部门、院系相同的人事任免办法，由学校组织人事部门任免，保留行政级别，有任期限制，在同一岗位不超过2个任期，任期届满到校内其他岗位任职。多数出版社社长没有组阁权，仅有2家出版社，学校只任命社长（总编辑），副职由社长提名、董事会聘任。
二是在资产管理上，根据《教育部办公厅关于高校出版社转制工作有关规程的通知》（教社科厅函[2009]3号）的规定，“出版社的资产按照经营性资产管理办法进行管理与监督。学校资产经营公司是出版社的出资人；明确不成立资产经营公司并在教育部备案的学校，学校是出资人。”所以在10家出版社董事会中，6家有资产经营公司的代表，2所学校的资产经营公司领导还担任董事长，资产经营公司通过董事会参与出版社的管理。
三是在行政管理上，9家出版社有主管校领导，其中有5家出版社的主管校领导不分管资产管理工作，这5家出版社就要同时接受2名校领导的领导。
出版社在改制后本应提高管理效率，实际情况却是管人、管事、管资产不相统一，管理主体增加，管理链条加长，行政事业化管理色彩加重，导致管理效率低下，使出版社无所适从。
2.法人治理结构权责不明确，治理结构形同虚设
《公司法》明确规定了我国现代公司治理的“三权分立制衡”结构模式，即董事会、监事会和经营班子分别行使决策权、监督权和执行权。改制后的高校出版社虽然都成立了董事会、监事会和经营班子，但学校管理现代企业经验欠缺，对现代企业制度和法人治理结构认识不够，对董事会、监事会和经营班子的权责认识不足，从出版社的董事会、监事会的人员组成上，就能清晰地看出来。如有1家出版社董事会由6位董事组成，其中出版社占有4席，只要出版社经营班子的意见统一，就谈不上董事会有决策权；有1家出版社董事会的董事甚至全部是出版社经营班子成员，这种情况下决策权和执行权谈何分离？《公司法》明确规定公司“高级管理人员不得兼任监事”，但10家出版社中有5家出版社领导出任监事会监事，甚至担任监事会主席，何谈监事会的监督制衡之权？
出版社董事会、监事会成员多由学校有关职能部门代表、资产经营公司代表和出版社代表组成，但学校有关职能部门代表、资产经营公司代表的业绩考核、工资待遇与出版社基本没有关联，加之对出版业务不熟悉，往往导致这些董事、监事既无履行职责的积极性，又无履行职责的能力，致使董事会、监事会的决策和监督能力低下’董事会、监事会形同虚设。
3.学校对出版社的绩效评估办法不完善，对经营班子激励监督制约机制不健全
据对10家出版社的调研，多数学校的出版社董事会对改制后的高校出版社没有完善的绩效考核评估办法和完整的绩效考核评估指标体系，只是在年初确定出版社当年上缴学校利润数额或制定销售收入等经济指标的增长比例，只要在年末完成上缴利润的任务即可。仅有3家效益较好、规模较大的出版社，学校或资产经营公司以董事会名义对其经营进行了多指标考核，但仍以经济指标为主，社会效益指标在考核指标体系中权重极小。
多数学校对出版社经营班子没有完善的激励办法，出版社经营班子成员的薪酬往往由经营班子提出方案，董事会通过后执行。由于出版社身处大学的大环境中，加之事业身份，薪酬方案与社会出版社相比，明显激励不足，出版社效益好坏对其影响不大。多数出版社监事会对出版社经营没有建立可行有效的监督机制，多停留在听年终（中）工作报告和看年终（中）财务报表层面上，谈不上监督制约。在调研的过程中，恰有1家因存在严重的内部人控制问题，学校已将半数的经营班子成员调离出版社。
三、完善中小型高校出版社公司治理的建议
1.明确发展定位，理顺大学对出版社的管理体制机制
大学对高校出版社明确的发展定位、清晰的校社关系，在一定程度上决定了出版社的改革发展。实际上，《高等学校出版体制改革工作实施方案》（教社科[2007]5号）、《教育部、新闻出版总署关于进一步推进高校出版社改革与发展的意见》（教社科[2008]6号）和《教育部、国家新闻出版广电总局关于进一步加强和改进高校出版工作的意见》（教社科[2015]1号）已对高校出版社给出了明确的定位，一是功能定位，为人才培养、科学研究、社会服务和文化传承创新服务；二是体制定位，转制为现代企业；三是管理定位，学校资产经营公司是出版社的出资人（不成立资产经营公司并在教育部备案的学校，学校是出资人），资产经营公司代表学校按照经营性资产管理办法进行管理与监督；四是目标定位，中小型高校出版社成为“专、精、特、新”出版社。
在明确出版社定位的基础上，理顺管理体制机制核心是落实上述文件提出的“管人、管事、管资产、管导向相统一”的要求，把出版社重大事项的决策权、资产配置的控制权、出版方向的把关权、主要领导干部的任免权彻底交给出版社董事会，避免现在管人的（学校组织人事部门）不管事，管事管资产的（董事会）管不住人，管导向的（学校宣传、教学、科研等部门）没有进入董事会，把关权落实不到位的情况。
2.细化和落实法人治理结构权责，构建科学合理的决策、执行和监督体系
出版社在改制时，多数情况下是为了工商注册，制定了公司章程，在公司章程中对法人治理结构的权责只作出了原则规定，当前，应对董事会、监事会、经营班子的权责进一步细化和落实。
细化和落实董事会的决策权主要应包括，一是合理组成董事会，一般应有资产管理、宣传、教学、科研等部门及出版社代表，董事长应由资产管理代表担任，不应由出版社社长出任；二是董事会负责对出版社进行绩效考核评价，提出出版社社长人选，报经学校组织人事部门同意后，由董事会聘任，明确出版社和出版社经营班子成员没有行政级别（已有的给予保留）；三是明确须由董事会决策的重大事项（如重大项目投资、基本机构设置、绩效考核分配方案等），明确董事会决策的程序（如董事会的议事规则）等。细化和落实监事会的监督权主要应包括，一是组建有履职能力的监事会，一般应有学校资产管理、审计等部门代表及出版社职工代表，代表中应有具有专业财务能力的人员，出版社职工监事须由出版社全体职工选举产生；二是建立监事制度，如监事列席董事会制度、监事会议制度、监事报告制度等。细化和落实经营班子执行权主要应包括，一是赋予社长充分的用人权，经营班子其他成员由其提名，董事会考察后聘任（解聘），出版社一般人员由社长聘任；二是赋予经营班子在遵纪守法前提下的充分的资产经营权，学校和董事会不干涉出版社日常经营活动；三是赋予经营班子绩效考核分配方案的充分执行权等。
3.完善绩效评估体系，建立相关各方的激励和约束机制
出版社绩效评估包括出版社整体绩效评估和出版社内部部门及个人的绩效评估。由于出版社实行了较长时间的企业化管理，出版社内部部门及个人的绩效评估相对比较成熟，当前重点需要建立和完善的是学校对出版社的绩效评估体系。建立绩效评估体系，一要遵循社会效益和经济效益并重的原则，避免简单地以经济指标和上缴利润来评价出版社整体绩效；二要科学合理地分别设置可量化的社会效益和经济效益关键指标，规定各项指标的权重，能够形成量化的考核结果。
激励和约束机制应涵盖出版社相关各方，应包括出版社的经营班子、员工以及董事会、监事会的兼职人员，以调动相关各方的履职积极性，约束其不当行为。对经营班子建立与出版社经营风险共担、收益共享的激励约束机制，可尝试实行年薪制，年薪由基本年薪和效益年薪组成，根据出版社的规模、经营状况、行业平均水平和学校实际确定基本年薪，根据出版社经营绩效评估结果确定效益年薪。对出版社员工按照效益优先、兼顾公平的原则，制定不同岗位的绩效评价考核办法，建立合理的分配机制和有效的激励机制。对在董事会、监事会兼职工作的成员，可报经学校同意，由资产经营公司根据考核结果发放兼职工作津贴。
4.逐步推进产权多元化和股份制改造，真正实现出版社的有效公司治理
出版社转企改制的目的是建立现代企业制度，建立现代企业制度的核心是建立规范有效的法人治理结构，建立规范有效的法人治理结构的有效途径是推进出版社产权多元化和股份制改造。由于受到政策、制度和环境方面的制约，通过改制上市、出售转让、股权置换、管理层收购、员工持股等方式实现中小型高校出版社产权多元化的可行性较差，引进战略投资者是中小型高校出版社实现产权多元化和股份制改造的有效可行途径。
