时间：2022-03-07 05:02:23
2021年7月，对于我来说是一段足以铭记一生的时间节点，在这个时间经历了从管理人员到领导班子的蜕变，这既是公司、项目领导对我入职四年以来从事商务管理工作的高度认可，也是见证我一步一个脚印走出的人生之路。虽然任职商务经理助理只有短短半年，资历有限，但是在公司的关怀和指导下，在全体成员的工作配合下，我认真履行岗位职责，搞好部门协调，切实抓好分管工作，以收入成本控制为基础，抓好过程管理控制。现将任职以来的管理工作情况简要汇报如下：
一、2021年半年度工作完成情况
1、项目筹备工作
本项目于2021年3月中旬中标承建，中标后因业主特殊任务要求，需提前进场工作，前期临建施工工期要求比较紧。在充分考虑项目筹备阶段的不可避免性，如何克服在有策划的基础下进行有组织、规划的进场管理施工成为了第一个面临的考题。
根据现场施工环境、作业面及工期的实际情况，项目部成员结合工期紧、短时间内须投入大量的劳动力、各分部的施工组织方案、现场设备材料资源的供应计划及分部分项工程专业性质的情况，策划确定本工程需要*个分包单位。并根据初步需求编制专项商务策划确定招标采购的计划时间；
同时该阶段与公司领导一起参与了建设合同的商务谈判、拟定及内部沟通签订事宜。
2、分包采购工作
项目开工至今已组织完成*个分包包件采购任务，截止10月在申报采购申请流程*个。为促进分包模块按商务策划内容有效执行，项目部从以下几个方面着手开展实施：
①实施准备工作：商务专项策划结束后，合约部门立即对项目各部门及领导班子进行分包策划及组织模式交底工作，按照拟定的分包界面，确定各分包界面施工范围、内容及工程量。项目合约部作为牵头部门，联合各部门针对分包模块进行相关资料的测算编制。
工程部相关人员合理分配任务，分阶段定期完成对分包模块工程量进行量的分类计算及核算并编制施工方案，合约部按照策划内容协助复核，最终划分工程量和方案经技术部门负责人、总工签字确认后移交合约部；合约部与物质部统一甲供物资内容，物资部门联合工程部按不同规格型号有规范的编制物资清单并经经办人、总工签字确认后移交合约部；
②采购交易工作：合约部严格按照局分包采购交易管理实施细则编制交易准备资料，确定分包采购方式等信息，规范分包合同、招标文件内容及格式，并及时上报资料分公司商务部领导审核。按照分包采购流程进行分包申请与审批、招议标等工作，期间做好分包招标信息的及文件发售，后续按要求开展招议标评审。
③分包实施工作：根据招议标评审结果及中标通知书，合约部及时要求中标单位提供履约保函或保证金、签订分包合同，后续分包过程严格按照合同条款约定管控，分包实施前由合约部牵头对各分包单元施工内容、合同条款等进一步向项目部成员交底，严格要求施工内容朝着商务策划的大方向执行，各部门严格按照合同约定有关人员、设备及物资等相关要求，对分包商进场条件进行审核，分包实施过程中规范办理计量支付、分包变更、结算等审批工作。
3、计量支付工作
截止10月底，建设合同计量共申报批复*期，累计申报完成产值*万元，累计批复计量*万元，累计收款*万元，计量产值比*%，计量支付比*%。劳务及专业分包已产生债务的有*个分包包件，共计办理分包中间计量*期，其它类技术服务分包类合同办理*个包件有关的债务确认工作。在支付分包工程款过程中积极落实公司宣贯的支付产品业务，配合财务办理了公司第一家支付产品支付业务，后续也不断推进该业务的进展，总体计量支付工作皆按时按规定流程办理。
4、成本测算工作
按照公司要求每季度形成一次季度收入与成本、经济活动分析正式书面测算资料，同时根据情况增加每月成本分析例会。目前本项目从*月份开工共计完成*次收入与成本测算分析，*次经济活动分析并召开分析会议。经综合分析成本皆在目标成本控制范围以内。
5、待改进的工作
在工作过程中，从事本项目的管理工作经验略有不足，在初步策划阶段分析不够深入导致后续施工过程中变化较多，过程管控不到位，现场工作未严格按照策划内容进行实施；需进一步加强水工码头领域相关知识的学习，夯实专业本领。
二、2022年工作安排
[关键词]：建筑工程；施工项目；质量管理
[引言]：
我国众多的建筑企业在长期发展过程中，对工程质量并没有当做企业管理的重点核心来对待，因此在建筑工程项目的执行和完善环节，开始暴露出一系列的问题。例如，建筑材料的质量不达标，管理人员配备不合理、不到位，管理人员的职业素质较差，专业知识不强等。造成我国建筑项目质量远远落后于国外发达国家的另一原因是建筑行业内部对影响工程质量的因素并没有达成统一的认识，也没有建立健全工程质量评价体系，没有完善建筑质量监督管理制度。坦白而言，国外的部分建筑工程历时甚至可以长达几十年上百年，而在国内，这样的工程屈指可数。
1、建筑施工企业项目管理中质量问题成因分析
1.1参与工程质量管理的核心人物项目经理综合素质较低
这是旧的项目经理资质管理体制的产物。 项目经理的准入门槛相对较低，因为项目经理资质管理中没有个人学历的限制，不管什么样的文化程度只要经过全国统一项目经理培训一个月甚至一星期后，整理参与施工过的几个代表工程相关资料， 就可取得项目经理资质证书。
1.2企业允许挂靠和工程层层转包现象严重影响工程质量
现在是市场经济，谁的关系广、谁的腰包鼓、谁能垫得起的市场环境下，谁有经济实力谁就可以挂靠一个项目经理证承包工程，同时企业也可以得到一部分挂靠管理费。在这个建筑市场环境下，个别“包工头”只有小学文化程度，又没有经过全国项目经理统一培训取得资质证书， 就挂靠某个施工企业并使用该企业某个项目经理的资质证书，有项目经理资质证书的人员只是挂帅不出征， 这样综合素质较低的“包工头” 在施工现场就将承包的工程项目部分转包给另一个 “包工头”，提取一定的好处费，另一个“包工头”又将承接的工程肢解成各工种后再转包给小 “包工头”。
1.3施工人员专业水平低
目前，随着农村剩余劳动力的增多，农民工进城务工的趋势越来越大，而恰恰建筑业是劳动力密集型行业，为广大农民工创造了许多就业机会。然而目前建筑业不规范的大气候下，私人“包工头”在包清工的时候，为了降低成本易于选择没有资质、价格降得低的、垫得起资的劳务队伍。然而包清工的队伍为了自己的利益不得不利用零散的农民工，没有经过任何培训和考核，昨天在干农活，今天就是瓦工、砼工、钢筋工，明天甚至就成了技术员。“一工多能”的现象相当普遍。我们可以思考一下，这样的劳务队伍能打造什么样的优良工程，真是可想而知了。随着近两年建筑业开始整顿，建设主管部门执法力度的加大，二、三级名不符实的建筑企业，开始组建劳务分包的劳务资质企业，为建筑业的进一步优化迈进了一步，使零散的农民工成为熟练有素的专业技术工人，为建筑企业质量的保证创造了前提。
2、一般建筑施工企业搞好工程质量的通行做法
2.1依据本企业质量手册，建立健全质量保证体系
质保体系是为实现质量目标所需的组织结构、程序、过程和资源的纲目[3]。首先，企业管理层必须选好项目经理，配好项目班子。项目经理是企业在项目上的委托人，是项目质量的第一责任人和质量形成过程的总指挥。项目班子由技术和管理人员组成，是执行质量计划实行全过程控制的实际工作者，这些人员应懂生产、懂技术、懂法律、会管理、善经营，项目经理部领导层中应有负责质量体系健全和运行的人员。其次，进行质量策划，编制质量计划。所谓质量策划就是确定质量以及质量体系要素的目标和要求，在质量策划的基础上要编制项目施工质量实施计划，以规定专门的质量措施，资源和活动顺序。最后，根据质量计划的结果配备资源，建立健全项目质量保证体系并使之有效运行。
2.2落实质量计划，强化过程控制
工程质量是在施工过程中形成的，要保证工程施工质量就必须对影响施工质量的每一个过程实施控制，过程控制应在施工准备阶段、施工阶段、竣工验收三个阶段进行质量控制，重点做好以下几个方面的工作。第一、图纸会审和设计变更，要审查设计图纸与合同是否相符；各类设计图纸之间的接口是否有矛盾，图纸各部位的尺寸是否表达清晰，正确；设计所采用的四新技术和技术复杂的特殊工程在技术上有否实现的可能性。第二、编制与工程实际情况相符合的切实可行的施工组织设计，并认真执行，只搞编制不搞贯彻执行是盲目施工、毫无意义。第三、对技术复杂难度较大的和危险性较大的分项工程应编制专项施工方案，经监理批准后，再进行方案交底，认真执行。第四、严格材质关，没有厂家生产许可证和材料出厂合格证的材料不准进场，进场的材料没有复验报告合格证不准使用。
3、一般建筑施工企业工程质量管理容易出现的问题
3.1 没有把项目经理作为市场竞争主体和第一责任人加以培育
有的建筑企业在具体的项目施工管理中，既派项目经理在施工现场指挥，又派企业副经理驻现场直接进行施工管理。 使项目管理层不知道该听项目经理的指令还是企业副经理的指令。 主管的副经理该按程序管理的不按程序去管，当出现质量问题和安全事故时就是项目经理的责任了。 不该副经理管的内容他反而插手过长，较严重者直接管理到项目部管理人员，甚至管到分包施工队长的层次，使项目经理第一责任人的权限得不到有效发挥，项目经理行同虚设，项目部的质量保证体系不能正常有效运行。
3.2 项目经理挂帅不出征，名不符实
部分施工企业用某个较优秀的项目经理的证书投标，中标后实际上并没有让该项目经理到现场去施工，而是让另外一名水平较低的项目经理去现场管理，更为严重的是让没有项目经理资质证书的“包工头”去承包，施工企业只收入部分管理费，让这样素质较低的人去进行施工管理，不能满足招标文件的要求。不能胜任与工程管理相适应的管理水平，工程质量如何保证。
[参考文献]：
[1]中华人民共和国建筑法[C]，北京，中国城市出版社附录 1998.
项目管理人员责任书范文(一)
为了贯彻落实国家法律、法规和标准，加强安全生产管理、减少和杜绝生产安全事故，保障生命和财产安全，明确工程项目管理人员的安全生产责任制和目标，保障工程项目安全生产管理体系的有序进行。特签发中国西部信息中心工程安全生产管理责任状。
安全生产责任
1、是施工现场工程技术、质量管理工作的组织和指挥者;主管项目技术部和质量总监;
2、组织设计协调和工程洽商工作;负责与业主、监理、设计等各方相关人员间的密切联系与沟通;
3、组织编制项目质量、环境、职业安全与健康体系管理计划，领导整合体系的运营管理工作;
4、组织编制项目总进度控制计划、年度和阶段计划;审核月、周计划; 5、组织编制项目施工组织设计、施工技术方案、专业施工技术方案和工序设计，选择或编制工法、工艺标准;负责授权范围内各类施工技术方案的审核与审批;
6、组织做好施工详图设计和机电安装综合布线图设计工作;
7、领导技术交底工作;组织施工规范、标准、规程和企业标准的培训;
8、领导项目计量设备管理及试验工作;
9、领导材料计划编制工作，负责工程材料、设备的选型、报批工作及材质的控制;
10、参与编制部分分承包方和分供方招标技术条件;
11、牵头负责科技示范创优工作;制订四新应用计划，负责引进有实用价值的新技术、新产品、新材料、新工艺;
12、牵头负责质量创优工作;
13、参与重大质量事故与安全事故的调查、分析和处理;
14、牵头组织项目人防、环保、结构验收与竣工验收工作及工程竣工备案工作;
15、参与项目制造成本实施计划的编制与分析工作;
16、负责组织作好各项施工技术总结工作;
17、对施工资料的管理负有领导责任。
安全生产目标
1、杜绝工亡和重伤事故，负伤频率控制在千分之三以内;
2、不发生重大机械事故;
3、不发生火灾事故;
4、不发生急性中毒事故;
5、不发生重大交通事故。
6、及时消除重大事故隐患，重大隐患整改率达到100%
7、达到 省安全质量标化工地示范标准。
奖罚
按《安全生产考核标准》每月检查评价一次，评价结果为合格的，全额发放安全奖金，评价结果为不合格的免予发放安全奖金，发生生产安全事故的按国家相关法律法规处理。
考核
考核期为工程开工之日至工程竣工之时，安全奖金工程竣工兑现。
未尽事宜按分公司和上级有关规定执行。
项目经理(签字)： 责任人(签字)：
年 月 日 年 月 日
项目管理人员责任书范文(二)
项目经理责任人：受公司法人代表委托，代表公司履行工程总承包合同，完成公司下达的各项任务和指标，全面负责项目的各项管理工作。
主要工作责任内容包括：
1、贯彻实施公司质量方针和质量目标，对所负责的工程项目施工过程中的工程质量负全面领导责任。履行工程承包合同，根据公司有关规定组织进行有关经济合同和协议的签定及招投标工作。
2、与公司领导协商组建项目经理部，设计项目组织形式，制定项目经理部管理职责，对项目的人员、资金及各项资产进行监督管理。
3、负责主持对工程进行质量策划，制定工程项目质量目标责任制，对工程进度、工程质量状况及质量体系文件的执行情况进行监督检查，组织做好纠正和预防措施的实施工作。
4、负责分供方、分包商的选择工作，代表公司签定物资采购合同、工程分包合同和劳务分包合同。
5、负责加强内外协调，保证工程施工中的资源供给，合理组织施工力量，保证工程质量和工期，满足合同要求，处理好合同变更。
6、制定战略性实施计划，确保项目关键目标，对完成公司下达的生产任务、创优计划、利润指标和安全指标负责。
7、完善内部基础管理，指导下级工作，分配合理，奖优罚劣。 8、主持项目工作会议，审定签发对内、外各类文件。
结合现代农业的特点，依据设施农业技术专业岗位群对人才专业技能与综合技能的需求，从根本上打破了传统的学科本位教学模式，根据园区规划设计、预算、施工、植物生产、养护、果蔬贮加的工作过程，充分利用生长季园艺植物的生长发育规律，最大限度地实施实践实训课程计划，工学交替，创新形成充分体现校企合作特征的设施农业技术专业人才培养模式。
1创新人才培养模式
设施农业技术专业毕业生主要面向园区规划设计、预算、施工、园艺植物的种苗、园艺产品的生产、植物的病虫害防治、园艺产品的采收与采后处理、都市农业观光等行业。新的人才培养模式的主要特点是教学活动与园区规划设计、预算、施工以及园艺植物的生长周期同步进行，结合设计、预算、施工等主要工作过程以及园艺植物生长周期中的苗期、营养生长期、开花座果期、成熟期、休眠期等主要物侯期，基于园区规划设计、预算、施工、园艺岗位育苗、土肥水管理、植株调整、病虫害防治、花果管理、园艺产品采后处理与加工技术等典型工作任务，培养学生与之相对应的设计识图、预算、施工、种子处理、整形修剪、花期控制、采收、病虫害防治等关键技能和综合管理能力。该模式从根本上改变了教学和生产脱节的现象，学生直接参与园林、园区规划设计、施工、园艺植物生产和养护，能够边学边做，边做边学，学习过程体现了在实践中学习，在学习中实践，学生的学习内容与工作实际紧密结合。
2构建基于典型工作任务的课程体系
以育苗、植株调整、花果调控等典型工作任务为导向，以种子处理、苗木繁育、管理、整形修剪、病虫害防治、人工授粉、花期控制、施肥、灌水、园区设计、识图、施工养护等关键技能为主线，结合国内外现有的职业资格标准，在学习《英语》《计算机》等素质教育课程的基础上，与企业共同开发建成由专业基础课程、专业核心课程、专业拓展课程构成的新型课程体系。专业基础课程由《植物识别与应用》、《园艺植物生长与环境》、《园艺植物肥水管理》、《园艺设施与机械》组成，使学生能够奠定专业基础，树立专业思想；专业核心课程由《园艺植物育苗技术》、《园艺植物花果管理技术》、《园艺植物植株调整技术》、《植物病虫害防治技术》、《园区规划设计》、《园林植物施工与养护技术》组成，培养学生的专项技能与综合技能；专业拓展课程由《园艺产品贮藏与加工》、《植物组织培养》、《园艺产品市场营销》、《园艺植物造型艺术》组成，满足行业对学生拓展能力的需求。在教学方法手段上，教、学、做一体，在教学评价方面，建立突出职业能力的课程标准，规范课程教学的基本要求，校内成绩考核与企业实践考核相结合，突出能力考核，强化形成性考核。
3加强实训基地建设
高职设施农业技术专业的培养目标是为农业产业培养生产、服务和管理第一线的高层次实用人才，强调学生实践能力培养，而学生的实践过程主要在实训基地中完成,因此校内外实训条件建设，既是学生综合技能培养的载体，也是课程体系建设的依托和“双师素质”队伍建设的重要渠道。设施农业技术专业人才培养模式，不仅增加了实践教学比例，还要求在生产性实训基地进行同步现场教学，同时要求变革传统的教学方式和教学内容，进一步增强教师队伍的双师素质，因此，根据新的教学过程需要，在校内实训基地建设方面，把原有校内实训室和基地进行整合为生产、科研、培训、推广、技术服务、职业技能鉴定一体化的四大中心,即园区和新农村规划设计中心、植物组织培养实训中心、现代园艺产品生产中心、园艺作物育种实训中心。对校内实训基地管理实施“教师指导，学生管理”的开放式管理模式，以科研项目和学生课外科研活动兴趣小组为载体，搭建师生互动平台。在校外实训基地建设方面,充分利用周边农业园区，与校外基地建立了“企业为主、学校参与、共建双赢”的管理运行机制，成立了由校企双方共同参加的基地运行管理小组，共同协商基地接纳学生的实践与规模，如：包头市万科农业科技有限公司、包头市共青农业科技示范园区、包头市园林研究所、包头市农业科学研究所、包头市果树研究所，这些校外基地可以批量的接收学生实训实习，基本满足学生的实践教学，保证了人才培养质量。
4专业教学团队建设
采用企业挂职、企业科研合作、科技服务，参加省级和国家大赛等多种途径提高专业教师的教学水平和职业教育能力，聘用行业企业一线技术人员作为兼职教师，使“双师素质”教师达到75%以上，专兼职教师比例达到1:1，形成“双素质、双结构”专业教学团队。
5教学质量保障
突出产学结合，强化实践教学，树立全新的设施农业技术专业高职教学过程质量观。在监控评价上，从注重理论教学的评价转向对理论与实践相结合的监控评价，充分体现设施农业技术专业以培养高素质技能型专门型人才为目标的职业教育特色。
关键词： 工程总承包设计 设计管理思路
中图分类号：S611文献标识码： A
一、前言
工程总承包（EPC）即工程总承包企业受业主委托按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。总承包企业最后向业主方提交符合合同约定，满足使用功能，具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程。因此，EPC总承包模式也被称为“交钥匙”模式。工程总承包主要包括设计采购施工(EPC)/交钥匙模式、设计-施工总承包（DB）模式，国际上往往用“设计加施工模式”作为它们的统称。我国工程总承包项目通常采用EPC总承包模式。
EPC工程总承包代表了当前项目管理的主流趋势，是市场专业化分工的必然趋势和业主规避风险的客观要求，在国家有关政策上的支持和鼓励下，获得了长足的发展，特别是石油、电力、化工等大型工程项目方面，在民建工程领域也获得了较大的发展。
二、设计/设计管理的重要性
设计是决定工程总承包（EPC）项目成败的最关键因素，建立在设计基础上的设计管理也是工程总承包项目管理的最关键部分。总承包企业牵头组织实施建设项目，防止设计与施工之间的责任推诿，解决了设计和施工分别由不同单位承担造成的设计与施工分离的问题，有效克服以往设计、采购、施工三方分离造成的相互制约和脱节，有利于控制工程建设造价，有利于提高项目整体管理水平，有利于从设计开始打造全过程精品工程。
国外资料统计标明建筑工程事故原因，设计原因所占比重高达40%。 根据工程项目全生命周期理论（BLM），通常把工程项目分为决策阶段、实施阶段和使用阶段。随着项目的开展各阶段工作对造价（成本）影响程度逐步下降，详见图1。
设计在工程总承包（EPC）项目中占主导地位，设计文件是材料、设备采购，施工与验收的前提和依据；设计是影响工程费用的主要因素（设计图纸和技术要求一旦确定，材料设备的采购费用和施工费用基本确定）；设计质量是工程质量的决定性因素，体现了项目的功能、规模、标准、组成、构造等特征。
图1 工程项目全生命周期各阶段对投资(成本) 的影响
三、设计管理概念
设计是指把一种计划、设想、问题解决方法传达出来的活动过程。在工程建设领域，狭义的设计是指从参加设计竞赛或委托方案或概念设计开始，到施工图设计结束为止的设计过程，广义的设计是指贯穿于建设项目工程建设的全过程，从项目建议、可行性研究、立项决策，到设计准备、方案设计、初步设计、施工图设计、招投标以及施工，一直延伸到项目的竣工验收、投入使用以及回访总结。
而管理则是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能、要素组成的活动，包括决策、领导、协调等几个方面。本文所讨论的设计阶段的管理都是从建设项目管理角度出发广义的设计管理，文中简称为设计管理。
对工程总承包企业来说，要将设计管理提升为企业发展战略的一部分，对内突出设计部门的地位和作用，同时强调施工、采购等部门的协同工作。无论是单个项目的设计管理还是多个项目的设计管理，目标都是控制进度、质量、成本及满足相关利益方要求，设计管理的思路都是相同的。
四、设计管理思路
建立在设计基础上的设计管理，不仅仅是设计与管理的简单相加，设计管理的核心并不是对设计工作进行旁站监督，也不是取代设计，而是通过建立一套沟通、交流与协作的体系化的管理制度，解决设计过程有关的组织、沟通和协作问题，实现工程项目技术、经济和社会效益的最佳平衡，整体利益最优化。
欲充分发挥设计的龙头作用，须先解决好设计管理思路问题。在设计为龙头的工程总承包模式下，设计管理要建立全系统管理、全过程管理、全局管理、动态管理的思路，如下图2所示。其中全系统管理是把设计看做一个系统，外部做好设计输入和输出的问题，内部各个专业设计是一个有机的整体，要有力、有序的统筹安排、协调，是一个横向的过程；全过程管理是指随项目全生命周期各阶段对设计的需求不同，设计管理的侧重点不同，是一个纵向过程；全局管理是指设计要兼顾采购、施工的需要，满足总承包项目的整理利益，可以看做内部有纵有横的一方棋局；动态管理是指是一个动态的过程，实现项目整体利益考虑，建立PDCA循环，根据项目情况的变化在设计管理过程中不断的执行、检查、反馈、纠偏。
图2 以设计为龙头的工程总承包设计管理思路
备注：
横向线——设计管理全系统性;纵向线——设计管理全过程性;方形——设计管理全局性;圆形——设计管理动态性
1、建立全系统管理的思路
设计是一个复杂的系统工程，包括多专业的合作和协调，许多设计内容存在着交叉及相互关联。设计管理也是一个系统性的设计管理，应当保证设计过程中多专业合作的内部协调与配合，设计内部的协调与配合是基础，从系统外部保证设计输入和输出的及时、准确和通畅。
在设计管理中需要考虑各专业的良好协调与配合，考虑施工、采购的可行性、合理性，既不过多的干预设计本身系统的运行，又要控制设计有序、合理展开，确保设计成果的质量，对设计管理的控制最重要的就是体现在设计成果的控制。
2、建立全过程的思路
从项目生命周期全过程来看，总承包（EPC）的设计管理包括项目的全过程，从项目前期决策，到设计招投标以及施工，一直延伸到项目的竣工验收、试运行、投入使用以回访总结为止。项目设计执行过程中，应对设计进行全过程管理和控制，有效地划分项目具体的技术界面和管理界面，针对不同的界面特征，确定具体的界面协调人员和管理制度，从全过程管理角度，不同阶段的设计管理关注点不同，进行有针对性的管控，从而对项目实施的全过程进行设计管理。
3、建立全局管理的思路
以设计为主导，建立全局的观念和意识，与其它板块如施工、采购，商务、成本等强调协同工作，克服了传统模式中各版块分离的不利影响，以全局的眼光通盘考虑，在工程总承包企业中，采用并行工程（IPD）的方法，使设计部门、施工部门、采购部门协同工作[7 ]。
设计与采购关系，二者工作形成合力交叉，密切配合，既保证设计成品质量和采购设备、材料的质量，又因提前订货缩短了施工周期。
设计与施工关系，二者密切配合，深度交叉，甚至可以边设计边施工，大大节约工期。
设计为施工提供技术交底和设计变更，满足施工方的合理要求，在设计中主动与施工方进行必要的沟通，进行设计优化，提高设计深度，满足现场施工需要。根据施工需要派遣设计代表到施工现场，按计划组织设计人员到现场，解决施工中遇到的有关设计问题。
当前很多的设计人员长期站在业主的角度，缺乏经济观念，缺少成本意识，往往造成工程费用增加。建立限额限量设计，在设计过程中对于方案的比较要进行综合比较。在设计沟通的时候，尤其是项目前期阶段，技术问题的沟通常常涉及到成本问题，用成本的眼光看待技术问题，商务的方法解决技术问题。
工程总承包项目（EPC）是一个以设计为主导的系统工程，设计、采购、施工、调试和验收合理交叉，能够为保证工程质量，缩短建设周期，降低工程造价。设计管理全局性的思路，就是对设计管理工作对各版块的工作进行有效的链接、协调、统筹，发挥整体优势，使整个项目顺利向前推进。
4、建立动态管理的思路
设计管理是一个动态的管理过程，依据各类设计管理程序文件和作业指导书对设计进行监控，对设计进度和设计质量及时纠偏。设计管理重要的内容就是要解决出现的各种与设计有关的问题，问题的出现有一定的积累过程和潜伏周期，动态的设计管理就要建立问题解决的几重机制，事前及早预防，事中紧密控制，事后及时处理。
动态化的管理包括制定、执行、检查和改进（PDCA循环）。要加强常规检查、阶段性报告复查以及不定期抽查工作。每到一定阶段或节点应进行检查，建立一种类似预警的机制，增强设计管理中各参与方的沟通效果，减少因信息不畅所发生的错误和纠纷，强化设计环节的流程和质量控制。
五、结束语
良好的设计管理会为企业带来有形的利润和无形的核心竞争力。公司领导层面要高度重视设计管理，为建立整套的设计管理体系打下坚实的基础，创造有利的条件。
设计管理的基木内容是设计服务的采购管理，应该以合同为依据对设计咨询服务的采购树立全系统、全过程、全局和动态的管理思路。进而明确设计管理思路的基础上完善设计管理各项规章制度，包括激励考核制度如设计单位积极配合，通过优化产生了效益，应当给予适当的奖励；对设计人员配合审批和施工所做的赶工，应当给予适当的补偿；对于常出现的设计失误，采取一定的措施尽量避免。
在工程总承包逐渐成为项目承包主流模式的市场背景下，工程总承包企业应注重在工程实践中积累经验和提炼总结，不断提升设计管理能力，设计管理中采用计划评审技术（PERT）、关键路径法（CPM），赢得值原理，价值工程等现代管理方法和手段，实现设计与采购、施工等各项工作紧密融合，从而保证工程质量、缩短建设周期和降低工程造价，确保项目整体利益的最终实现。
参考文献：
[1] EPC项目的定义.
[2]Jean-Francois Boujut. A Co-operation framework for product-process integration in engineering design . Design Studies 2002 (23).
[3]徐艳, 吴峥嵘： 《强调设计阶段的风险管理》，《建筑设计管理》，2005年01期
[4]邓莉莉：《建筑设计项目风险管理分析》，《西南交通大学》，2007
[5]张淼：《浅谈EPC模式下项目的质量控制》，《新疆化工》，2011年04期
[6]王勇：《浅论推行EPC总承包存在的问题与对策》，《建筑经济》，2009年03期
[7]徐立，蔚云武：《EPC项目中的设计管理》，《建筑设计管理》，2010年01期
[8]李颂东：《EPC总承包模式设计管理研究》，《建筑经济》，2012年07期
[9]史炳峰，张苏娟：《总承包项目中的设计管理》，《国际经济合作》，2012年10期
一、实施进度资源的综合控制,实现项目为利润源头,是加强管理,开拓市场的需要项目管理整体目标的实现,必须在严肃科学的计划控制与合理有效的资源投入下,通过各项施工管理的有机、综合的适时过程控制才能达到。
在项目实施工期、成本、质量、安全四大控制过程中,就成本角度来讲,做为成本中心的各项目部,以实施卓有成效的成本控制为基础,才有可能形成源源不断的利润源头,才有可能使企业得以生存和继续发展。
项目发生的总成本过程,主要集中于组织、管理正式工程的施工阶段,而这一阶段所投入大量人力、物力的直接目的是为了达到业主认可的各阶段进度目标,并取得过程业务收入以弥补过程投入,最终实现总工期目标和总项目收益值。施工进度目标是通过分阶段、分层次进度计划的执行和控制,各类人、财、物等资源围绕进度计划实施同步投入、配合与支持,并在综合控制下实现的。
由此,计划系统应进一步予以充实、完善和提高,尤其是项目施工进度管理工作更需加强,以适应内抓管理,外拓市场的要求,使施工进度计划管理手段同其它资源计划有机结合起来,达到综合控制的最佳效果。与企业外部开拓市场紧密结合,更多地承揽施工任务、更好地干好现有工程。在面对有限的建筑市场和众多的竞争对手的严峻形势下,企业在适应市场、开拓市场、抓住市场机遇的同时,唯有各项工作在组织得当、协作配合、科学有序、扎实有效的基础上,才能信息灵敏、决策正确、执行得力、不误战机,才能更好地把握市场,占尽先机而有所发展。
二、全局性的项目总体计划管理,是施工管理的主线和重点就一个工程项目来讲,要有一个全盘总体控制计划,以指导、协调和安排人、财、物等各类资源。
要达到项目工期目标、质量目标、效益目标及其综合体现出的企业信誉和社会效益,在项目管理上需要确定一条从准备谋划、执行反馈、调整修改、再执行及执行结果评价的主线,一切工作应围绕这条主线展开。基本建设程序表明了一个工程项目产生、演变、发展、形成的规律过程,在施工阶段亦有其自身的规律性。施工阶段之前各阶段所产生的工作成果,以及明确的最终交工时间要求,是项目施工总体计划、资源安排的基础。
在合同工期的目标下,编制合理的总体计划,以安排各阶段、各专业主要工作,进行人、财、物等资源调配,并指导进一步的进度计划细化工作和各类详细资源安排的初步确定提供依据,形成各时间层、各专业层次、各组织层次的进度计划体系,是计划资源总体控制期望目标实现的关键。
项目部直接管理下的具体工程项目,计管理是贯穿项目施工始终的各阶段、各层次、各业务职能管理的第一步和首要的工作。一切工作由计划开始,一切工作按既定目标印计划步骤展开,有条不紊、适时调整,才会避免工程施工组织中的大起大落、非均衡性施工,从而有效利用和节约资源,实现最佳产出。
三、充分运用计划管理手段达到控制目标,就必须将各类资源有机地融入计划管理的全过程中项目施工进度计划是编制者依据基建程序中施工阶段之前的各阶段工作成果,考虑工程、工艺特点和施工特点,以合同工期为工期目标,结合自身实际情况,规定的总进度目标和效益目标,形成分层次、分阶段、分专业的,包括各资源投入量平衡计划在内的一整套计划组合,并由项目管理的决策层批准实施的纲领性文件。
就单独施工进度计划来讲,它不是孤立的,而是整个项目千头万绪业务管理计划工作的龙头,是财务资金计划、劳动力组织安排计划、机具调遣计划、技术准备及现场组织等各专业计划的主线。这些资源计划依据施工进度计划编制而又相对独立执行各自的职能计划管理。从工程最初,施工进度就与各类资源紧密结合在一起,各类资源的投入,也要道施工进度进行数量、结构、时间、范围等进度管理,并以计划的形式与施工进度计划配合,支持和保证施工进度目标的完成。
四、具体计划管理中,要全面考虑各种影响因素,定性和定量地,主要是定量地进行单页和综合分析,使进度目标与资源投入协调一致,使计划的执行建立在正确谋划的基础上。
项目总体计划编制需考虑的主要因素如下:
1.项目建设进度计划施工周期或合同开竣工日期。
2.《初步设计》及投资概算等资料。
3.施工设计图纸计划交付日期及相关说明。
4.主要工艺设备、材料计划供货日期。
5.水文、地质及气象因素。
6.本企业现有可能调配于本项目上的人员机具。
7.充分考虑各专业管理和成本核算的要求,科学适当地划分工程结构编码(WBS)和组织结构编码(OBS)。
8.外部协作关系等其它因素。
在充分考虑以上因素后,通过定性分析和定量计算,使编制出的计划符合以下要求和确定以下几方面内容。
1.符合合同规定完成工作内容的最终交工日期,明确反映出为实现工期目标的各阶段、各主要施工工序及各专业主要控制点的合理安排与交叉。
2.总体计划中作业项目加载初步确定的劳动力资源计划投入总量及其结构性安排。
3.将已确定或初步估算的工程实物量在计划中体现,以确定施工劳动强度,便于定期监控时的资源分析。
4.按概算资料进行总价经营分析,初步测算分解出总成本中的人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接成本费用,并加载于计划作业中。
5.进行施工机具详细计划投入量的预安排及使用的时间长度,并与计划进度相协调。
基于上述总体计划的要求和包涵的内容,主要期望达到以下目的:
1.实施项目施工的宏观控制,随施工进展,在其动态适时调整过程中,实现工期目标。
2.基于一个工程项目内外协作关系的复杂性,诸多影响因素多变而不确定性,必须在总体控制下实行分阶段、分专业、分区域的分级进度控制,使总体进度控制计划成为分级控制的基准和指导规范。
3.项目的整个施工阶段,与业主或总承包商或分承包商或设计和供应商,建立一致的进度目标,并起到履行、监督和警示某一阶段各方共同遵守的责任与义务,以期望共同目标的实现。
4.取得预定的成本控制目标。
5.协调处理好进度、质量、成本三者之间的相互关系,使项目总体控制目标在三者的互动、综合作用下,达到各自的控制目标。
五、调动一切积极因素,实施分阶段、分层次的计划进度及资源管理,逐一实现分级目标项目的全过程、全面计划进度管理,首先应使每一位参与者在既定方针、目标下,统一思想认识,明确各自职责,制定和贯彻程序化的规范性文件,认识到过程控制与最终目标的实现不是某一部门、某人的事,它直接关系到项目部各单位及每位员工的切身利益,以充分调动其积极性,广泛发动群众,开展以作业层参与、管理层操作、决策层领导的“三层合力”的综合进度管理。
项目总体计划执行之后,只是项目进度管理的起步,以此为基准的逐级分解进度计划及各业务控制管理将随之展开。要将项目总体规划和总体进度目标变为实际行动的具体步骤,必需进行行之有效的逐级管理和切实可行的分级控制,客观上就要求对总体进度管理进行分层次、分结构的纵向与横向的具体计划、组织、协调、控制工作。
根据实际需要和可操作性要求,按详略和粗细程度分为项目总体控制计划即一级总体统筹控制计划,二级进度控制计划,三级详细执行计划,四级具体作业计划。
二级计划是对一级总体统筹计划的进一步展开和确认,同时又是对三级详细计划的指导。三级计划是准备执行的近期计划安排,是执行、检查进度完成情况的重点。各作业项目已准备就绪,并即将开始,相应的资源支持和保障计划随时处于待投入状态,是各阶段目标实现的短期性安排,是管理层重点管理阶段。四级计划将三级计划具体为作业层可操作的进度安排,是与劳动作业任务单下达内容相一致的立即执行计划,确保三级计划的实现。按时间段划分,对应与前述四级计划分为合同期总体控制计划、年度实施计划明度执行计划、周作业计划。
工期进度目标的完成是参与施工作业的各类资源综合作用,相互支持、配合的组织成果。科学合理的工序交叉与工期时段的确定,也是在合理加载资源,分析、调整、平衡后得出的,离开资源的有力支持,工期目标只是空谈而无法实现。通过进度完成数据的采集、汇总,对照既定计划工期和控制点,对比分析工期差异程度和原因,分析计算对后续作业与相关工作的影响,以确定出新的应对进度计划,结合资源支持计划进行权衡,以更新此级计划,确保工期目标的实现。
按科学、合理、切合实际的各层次计划进行组织实施,不论哪一级计划,一经贯彻执行,各单位、部门及每位管理者、执行者,均应维护其严肃性,及时收集实际进度数据,认真分析、研究与计划对比的差距,实事求是地剖析产生问题的原因,制定相应对策与补救措施,重新调整资源分配与投人强度,合理进行作业交叉与局部调整,再执行后对效果再评价,以扭转局部不利因素对总体时度的影响,使其按既定总进度安排继续实施。同时,应注意一成不变的计划不是适当、正确的计划,随着进度的延续,总体进度计划总是处于动态的、需要及时更新、调整的状态下,每一级计划都是为保证上一级计划的实现而制定和实施的。当某级计划执行完后,其实际执行情况的数据就更新上一级计划,将不可避免出现的进度差异(包括工程量完成程度,人力、材料等资源及费用投入与计划间或超前或滞后的差异)时,以致影响了分级计划目标的完成,就需提前调整进度和平衡资源,完成预定计划目标。
六、各类资源计划为确保进度计划的实现给予有力支持的同时,也为本身在随进度的进展中进行过程核算控制确定了目标基准各类资源计划包括:
财务计划、劳动工资计划、物资供应计划、机具计划、质量计划、技术准备计划等。
一、实施进度资源的综合控制，实现项目为利润源头，是加强管理，开拓市场的需要项目管理整体目标的实现，必须在严肃科学的计划控制与合理有效的资源投入下，通过各项施工管理的有机、综合的适时过程控制才能达到。
在项目实施工期、成本、质量、安全四大控制过程中，就成本角度来讲，做为成本中心的各项目部，以实施卓有成效的成本控制为基础，才有可能形成源源不断的利润源头，才有可能使企业得以生存和继续发展。
项目发生的总成本过程，主要集中于组织、管理正式工程的施工阶段，而这一阶段所投入大量人力、物力的直接目的是为了达到业主认可的各阶段进度目标，并取得过程业务收入以弥补过程投入，最终实现总工期目标和总项目收益值。施工进度目标是通过分阶段、分层次进度计划的执行和控制，各类人、财、物等资源围绕进度计划实施同步投入、配合与支持，并在综合控制下实现的。
由此，计划系统应进一步予以充实、完善和提高，尤其是项目施工进度管理工作更需加强，以适应内抓管理，外拓市场的要求，使施工进度计划管理手段同其它资源计划有机结合起来，达到综合控制的最佳效果。与企业外部开拓市场紧密结合，更多地承揽施工任务、更好地干好现有工程。在面对有限的建筑市场和众多的竞争对手的严峻形势下，企业在适应市场、开拓市场、抓住市场机遇的同时，唯有各项工作在组织得当、协作配合、科学有序、扎实有效的基础上，才能信息灵敏、决策正确、执行得力、不误战机，才能更好地把握市场，占尽先机而有所发展。
二、全局性的项目总体计划管理，是施工管理的主线和重点就一个工程项目来讲，要有一个全盘总体控制计划，以指导、协调和安排人、财、物等各类资源。
要达到项目工期目标、质量目标、效益目标及其综合体现出的企业信誉和社会效益，在项目管理上需要确定一条从准备谋划、执行反馈、调整修改、再执行及执行结果评价的主线，一切工作应围绕这条主线展开。基本建设程序表明了一个工程项目产生、演变、发展、形成的规律过程，在施工阶段亦有其自身的规律性。施工阶段之前各阶段所产生的工作成果，以及明确的最终交工时间要求，是项目施工总体计划、资源安排的基础。
在合同工期的目标下，编制合理的总体计划，以安排各阶段、各专业主要工作，进行人、财、物等资源调配，并指导进一步的进度计划细化工作和各类详细资源安排的初步确定提供依据，形成各时间层、各专业层次、各组织层次的进度计划体系，是计划资源总体控制期望目标实现的关键。
项目部直接管理下的具体工程项目，计管理是贯穿项目施工始终的各阶段、各层次、各业务职能管理的第一步和首要的工作。一切工作由计划开始，一切工作按既定目标印计划步骤展开，有条不紊、适时调整，才会避免工程施工组织中的大起大落、非均衡性施工，从而有效利用和节约资源，实现最佳产出。
三、充分运用计划管理手段达到控制目标，就必须将各类资源有机地融入计划管理的全过程中项目施工进度计划是编制者依据基建程序中施工阶段之前的各阶段工作成果，考虑工程、工艺特点和施工特点，以合同工期为工期目标，结合自身实际情况，规定的总进度目标和效益目标，形成分层次、分阶段、分专业的，包括各资源投入量平衡计划在内的一整套计划组合，并由项目管理的决策层批准实施的纲领性文件。
就单独施工进度计划来讲，它不是孤立的，而是整个项目千头万绪业务管理计划工作的龙头，是财务资金计划、劳动力组织安排计划、机具调遣计划、技术准备及现场组织等各专业计划的主线。这些资源计划依据施工进度计划编制而又相对独立执行各自的职能计划管理。从工程最初，施工进度就与各类资源紧密结合在一起，各类资源的投入，也要道施工进度进行数量、结构、时间、范围等进度管理，并以计划的形式与施工进度计划配合，支持和保证施工进度目标的完成。
四、具体计划管理中，要全面考虑各种影响因素，定性和定量地，主要是定量地进行单页和综合分析，使进度目标与资源投入协调一致，使计划的执行建立在正确谋划的基础上。
项目总体计划编制需考虑的主要因素如下：
1.项目建设进度计划施工周期或合同开竣工日期。
2.《初步设计》及投资概算等资料。
3.施工设计图纸计划交付日期及相关说明。
4.主要工艺设备、材料计划供货日期。
5.水文、地质及气象因素。
6.本企业现有可能调配于本项目上的人员机具。
7.充分考虑各专业管理和成本核算的要求，科学适当地划分工程结构编码（WBS）和组织结构编码（OBS）。
8.外部协作关系等其它因素。
在充分考虑以上因素后，通过定性分析和定量计算，使编制出的计划符合以下要求和确定以下几方面内容。
1.符合合同规定完成工作内容的最终交工日期，明确反映出为实现工期目标的各阶段、各主要施工工序及各专业主要控制点的合理安排与交叉。
2.总体计划中作业项目加载初步确定的劳动力资源计划投入总量及其结构性安排。
3.将已确定或初步估算的工程实物量在计划中体现，以确定施工劳动强度，便于定期监控时的资源分析。
4.按概算资料进行总价经营分析，初步测算分解出总成本中的人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接成本费用，并加载于计划作业中。
5.进行施工机具详细计划投入量的预安排及使用的时间长度，并与计划进度相协调。
基于上述总体计划的要求和包涵的内容，主要期望达到以下目的：
1.实施项目施工的宏观控制，随施工进展，在其动态适时调整过程中，实现工期目标。
2.基于一个工程项目内外协作关系的复杂性，诸多影响因素多变而不确定性，必须在总体控制下实行分阶段、分专业、分区域的分级进度控制，使总体进度控制计划成为分级控制的基准和指导规范。
3.项目的整个施工阶段，与业主或总承包商或分承包商或设计和供应商，建立一致的进度目标，并起到履行、监督和警示某一阶段各方共同遵守的责任与义务，以期望共同目标的实现。
4.取得预定的成本控制目标。
5.协调处理好进度、质量、成本三者之间的相互关系，使项目总体控制目标在三者的互动、综合作用下，达到各自的控制目标。
五、调动一切积极因素，实施分阶段、分层次的计划进度及资源管理，逐一实现分级目标项目的全过程、全面计划进度管理，首先应使每一位参与者在既定方针、目标下，统一思想认识，明确各自职责，制定和贯彻程序化的规范性文件，认识到过程控制与最终目标的实现不是某一部门、某人的事，它直接关系到项目部各单位及每位员工的切身利益，以充分调动其积极性，广泛发动群众，开展以作业层参与、管理层操作、决策层领导的“三层合力”的综合进度管理。
项目总体计划执行之后，只是项目进度管理的起步，以此为基准的逐级分解进度计划及各业务控制管理将随之展开。要将项目总体规划和总体进度目标变为实际行动的具体步骤，必需进行行之有效的逐级管理和切实可行的分级控制，客观上就要求对总体进度管理进行分层次、分结构的纵向与横向的具体计划、组织、协调、控制工作。
根据实际需要和可操作性要求，按详略和粗细程度分为项目总体控制计划即一级总体统筹控制计划，二级进度控制计划，三级详细执行计划，四级具体作业计划。
二级计划是对一级总体统筹计划的进一步展开和确认，同时又是对三级详细计划的指导。三级计划是准备执行的近期计划安排，是执行、检查进度完成情况的重点。各作业项目已准备就绪，并即将开始，相应的资源支持和保障计划随时处于待投入状态，是各阶段目标实现的短期性安排，是管理层重点管理阶段。四级计划将三级计划具体为作业层可操作的进度安排，是与劳动作业任务单下达内容相一致的立即执行计划，确保三级计划的实现。按时间段划分，对应与前述四级计划分为合同期总体控制计划、年度实施计划明度执行计划、周作业计划。
工期进度目标的完成是参与施工作业的各类资源综合作用，相互支持、配合的组织成果。科学合理的工序交叉与工期时段的确定，也是在合理加载资源，分析、调整、平衡后得出的，离开资源的有力支持，工期目标只是空谈而无法实现。通过进度完成数据的采集、汇总，对照既定计划工期和控制点，对比分析工期差异程度和原因，分析计算对后续作业与相关工作的影响，以确定出新的应对进度计划，结合资源支持计划进行权衡，以更新此级计划，确保工期目标的实现。
按科学、合理、切合实际的各层次计划进行组织实施，不论哪一级计划，一经贯彻执行，各单位、部门及每位管理者、执行者，均应维护其严肃性，及时收集实际进度数据，认真分析、研究与计划对比的差距，实事求是地剖析产生问题的原因，制定相应对策与补救措施，重新调整资源分配与投人强度，合理进行作业交叉与局部调整，再执行后对效果再评价，以扭转局部不利因素对总体时度的影响，使其按既定总进度安排继续实施。同时，应注意一成不变的计划不是适当、正确的计划，随着进度的延续，总体进度计划总是处于动态的、需要及时更新、调整的状态下，每一级计划都是为保证上一级计划的实现而制定和实施的。当某级计划执行完后，其实际执行情况的数据就更新上一级计划，将不可避免出现的进度差异（包括工程量完成程度，人力、材料等资源及费用投入与计划间或超前或滞后的差异）时，以致影响了分级计划目标的完成，就需提前调整进度和平衡资源，完成预定计划目标。
六、各类资源计划为确保进度计划的实现给予有力支持的同时，也为本身在随进度的进展中进行过程核算控制确定了目标基准各类资源计划包括：
财务计划、劳动工资计划、物资供应计划、机具计划、质量计划、技术准备计划等。
七、进行有效的计划进度资源控制、管理，必须辅之以强有力的保证措施和严格执行的管理制度包括：
关键词：城市规划区；承压水；黄河水；分质供水
包头市是内蒙古自治区最大的工业城市，总人口279.92万人。目前包头市绝大多数居民生活饮用水源是自来水，自来水的原水主要取自黄河水。自1991年以来，黄河水量日益减小，且含砂量相对增大，再加之轻微水污染，水质愈来愈差，导致自来水公司水处理成本不断增加。2000年，城区南部画匠营子一期供水工程建成通水之后，城市自来水无论水量、水压还是水质都比过去有了很大的改善，满足了高层建筑及工业用水的要求。随着包头城市建设蓬勃发展，人民群众生活水平的日益提高，对生活饮用水源水质的要求更高了，希望达到纯净水或矿泉水的标准，能够直接饮用。包头市承压水水质优良，改变长期形成的优质承压水用于工业和农业，城市居民饮用黄河水的不合理格局，实施分质供水、优质优用的条件已趋成熟。
1. 包头市城市规划区供水现状
包头市供水现状，存在较大问题与不合理现象，即：将优质承压水用于工业和农业，而将水质较差（相对于承压水）的黄河水净化用于居民生活饮用。居民对生活饮用水的质量在不断提高，诸如包头市居民大量购买桶装（19升）的矿泉水、纯净水、离子水就是对更高质量的饮用水需要的表现，据初步调查，我市经济条件较好的小区大约有80%以上的家庭使用桶装水作为饮用水。由此可见，目前我市的饮用水供水格局已不能满足广大居民的生活需要。此次“分质供水”可行性探讨，将使包头市供水和水资源管理出现一个新的局面。
1.1 地表水供水现状
包头市地表水分为两大水系：（1）黄河水系，包括包头段黄河干流及其支流，黄河干流是过境河流，国家对黄河水资源开发利用实行计划分配的原则；（2）内陆水系，有艾不盖河、塔不河、乌苏图勒河等。包头市地表水资源量多年平均为1.67×108m3，其中城区为0.46×108m3。城区供水70%来自黄河水。黄河在包头段共建有3处城市供水取水工程：分别是包钢水源地、画匠营子水源地和磴口水源地。其综合污染指数0.54～0.925之间，属轻、中度污染，含砂量大，致使城市自来水处理成本较高，且水质、口感、味觉等与欧共体饮用水水质标准有一定的差距。昆都仑水库水质优良，综合污染指数0.24～0.33之间，符合饮用水标准，然而取水能力小，为5.0×104m3/d。
1.2 地下水开采现状
包头市大量开采地下水始于六十年代，1960年为2689.22×104m3，1970年为4104.6×104m3。改革开放以来，地下水开采量有所增加，九十年代初城市工业与生活地下水年开采量达5100×104m3～5300×104m3。其中：承压水3320×104m3，潜水1980×104m3。2000年自来水系统年开采地下水量只有1800×104m3，占总供水量的20%。2015年地下水总开采量约15674×104m3，承压水开采量约为8477.44×104m3。城镇生活用水量约为1963×104m3，约占地下水总开采量的12.52%；工业用水约1668×104m3，约占地下水总开采量的10.64%；农业用水量约为8623×104m3，约占地下水总开采量的55.02%。另外自备井系统开采地下水量亦较大，将优质地下水用于工业生产，在城郊结合带地下水被用于农业生产。长期以来形成了优质地下水用于工业和农业，城市居民仍饮用黄河水的不合理格局。
2. 合理开发利用地下水资源、分质供水优质优用
包头市城区无论是东河区还是青、昆两区，在供水初期明确指出，生活用水为承压水。包头市为发展中城市，经济和人口增长均较快，自来水公司供水能力的增长速度不能适应经济发展，导致城区自备井大量产生，并在城郊结合带出现与农民争水的现象，久而久之，形成了优质承压水用于工业和农业。
包头市经过建市初期地质勘查和60多年的地下水开采，查明了地下水赋存条件及含水层特征，承压水可作为城区供水水源之一。包头市承压水水质优良，承压水在昆区、青山区水力联系很好，承压水单井出水量50m3/h・m～80m3/h・m或更大。可将承压水含水层作为青、昆两区居民饮用水的目的层开采。将净化的黄河水用于工、农业生产。实施城市规划区承压水分质供水、优质优用。
3. 承压水资源量及保证程度简析
通过对规划城区承压水资源进行详细的计算和评价，是其合理开发和利用的依据。根据承压水的形成、分布规律及开发利用现状，将规划区承压水分为两个开采区和五个开采亚区。按照Q=α・F・X，V容=μ・F・H及V弹=μ・F・S利用最新资料，经计算规划区承压水补给资源为4655.9×104m3/a，开采资源为4720.1×104m3/a，储存资源为28.4063×108m3，其中弹性储存量为0.3273×108m3，容积储存量为28.079×108m3。昆都仑扇形地是规划区承压水的主要开采区，现在开采量为8477.44×104m3/a，为承压水分质供水、优质优用提供了可靠依据。
4. 供水措施
4.1 供水水源的可选方案
4.1.1 全部凿建新井，根据包头市住宅小区人口、分布及水资源条件，规划凿建20眼承压水井，即可满足用水需要。同时应封停昆都仑扇工业用承压水井。
4.1.2 将现有离居民区较近水质优良的承压水井，通过与企业协商统一收回，并予以补偿，在此基础上再凿建部分新井，作为居民饮用水水源。此方案可减少新建井的数量，避免重复投资的浪费。
4.2 供水方式
4.2.1 管道供水
管道供水最适于新建小区，管道供水方式其优点是可以直接通过独立的管道将优质承压水供应到户，一步到位，可直接生饮，缺点是投资较大，费用高。
4.2.2 非管道供水
非管道供水方式是将从承压水井提取的优质承压水，经过简单处理、消毒，通过铺设的输水管道，送至各供水点，供水点可以居委会为单位，也可是投资方或委托管理单位设立的供水点，由居民到供水点购水（桶装水）。其优点是投资少，水价低，易于被接受，缺点是不能一步到位，使用不方便，且易二次污染。
5. 结论及建议
（1）根据国家有关规定和包头市自身的发展要求，包头市将优质承压水作为城区居民生活饮用水水源，是改善和提高居民饮用水质量、有利身体健康、造福人民的好事。也是社会发展进步的客观需要，承压水用于居民饮用，黄河水用于工业、农灌，实施分质供水的条件已趋成熟，并会带来良好的社会、经济效益。
（2）采用改造原有承压水井和凿建承压水井供给城区居民，分质供水的方式经济上是合理的，技术上是可行的。
（3）在开始实施分质供水方案后，水价应做调整。
（4）对规划区内用于工、农业的自备井进行封停，以确保承压水水质、水量满足居民生活需求。
（5）加强承压水资源保护，建议对供水水源地建立防护带，并长期进行地下水水位、水质监测。
（6）包头市水务局对承压水供水企业实施资质和日常监督管理。以确保供水开发商实施饮用水供水系统的建立和开发，尽快实现承压水的优质优用。
参考文献：
[1] 包头市地下水资源管理处与内蒙古自治区地质环境监测院合作 项目《包头市城区地下水分质供水优质优用可行性研究报告》.
[2] 内蒙古自治区地质环境监测院包头分院年度报告（1995年-2015 年）.
关键词：园林绿化工程；项目成本；挣值法；控制
1 项目的概况和特点
1.1 项目的概况
唐山市陡河青龙河防洪排涝综合整治工程是将唐山城区现有的陡河、青龙河、李各庄河通过城区西北部新建的新开河，与南湖、东湖、西湖相连，形成长约57km的河河相连、河湖相通的水循环系统。治理陡河河道26km、青龙河河道0.3km、李各庄河河道0.3km，开挖新开河河道12.34km，新建陡河到南湖、陡河到东湖连接渠8.99km，新建蓄水面积达近12km2西湖；新建设水面景观、沿堤景观、生态走廊、植被布置、景观小品等，总绿化面积578.4万m2。其中弯道山码头景观改造工程位于陡河段龙富桥南，包含绿化、喷泉喷灌、散步路、各式景观建筑工程等，工程施工面积3.5万m2。
1.2 项目的特点
经项目部对施工图纸研读，现场勘察和成本情况分析，就弯道山码头景观改造工程项目而言，成本控制有以下几方面特点：
①材料档次高，材料费占项目成本的比重大。由于该项目在整个环城水系中定位较高，是主要景区之一，因此园林设计方面使用的材料相对也较贵。②连廊等部分构筑物线条复杂，施工难度大。在施工过程中，应加强这些构筑物的材料控制及人员安排，避免材料费和人工费的超支。③项目水景面积大，管网埋深较深，这些区域也是成本管理及施工管理的重点。④沿岸构筑物较多，合理地进行施工组织设计，将沿岸构筑物施工安排在枯水期，能够合理地节省围堰等措施费用。
2 园林绿化工程成本控制存在的问题
①企业未能形成自己的企业定额，主要参照地方定额进行实施成本预测，导致预测成本和实际成本偏差较大。②成本估算前未认真审核图纸和察看施工现场，未能结合施工现场实际情况及施工难度进行估算。弯道山码头景观改造工程中有一分项工程为连廊构筑物，施工要求精细。而公司在投标报价时没有考虑到该分项施工难度就进行成本估算，结果导致直接成本核算偏高，加上税金及管理费后，该分项工程实际已经亏本。③管理人员能力缺乏成本控制意识。④许多良好的管理方法和理念还没有系统的应用到工程项目管理中，例如把成本控制简单地理解为就是在施工过程中的对材料等生产要素使用的成本控制，未能采取先进的施工技术方案进行监察、分析和控制。⑤管理中缺乏完善的责权利相结合的激励机制，导致有关成本管理人员对成本都是被动管理，主动性不强，在公司及领导催促下才进行有关成本管理工作。⑥总体上成本管理粗放，很多施工企业管理水平总体不高。项目实施过程中，投资缺乏民主和科学的决策过程，随意性较强。不重视前期准备工作，导致工序的不合理引起项目成本异常增加。⑦成本管理内容存在片面性，未能做到全过程管理。普遍缺乏成本的事前、事中控制，仅仅在项目结束或进行到相当阶段才对已发生的成本进行核算，那时已为时过晚。⑧有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，既使有编制，也不重视施工组织设计中的降低成本措施。
上述种种情况，已经严重地影响了施工企业的管理水平和经济效益，削弱了其市场竞争力，制约了园林施工企业的发展。
3 项目成本控制的实施
3.1 项目成本预测
3.1.1 项目结构分解。项目工作分解结构在项目管理中是非常重要的工作，它在很大程度上决定了项目能否取得最终的成功。弯道山码头景观改造工程项目采用自上而下分解结构的方法，分为3层，然后再把3个项目分解成多个不同的分项工程，如图1。
3.1.2 项目成本构成。园林工程项目成本按照《建设工程工程量清单计价规范》的规定，一般有以下几方面的组成部分：①项目直接费：项目直接费包括了项目的直接工程费和措施费两项内容，而直接工程费又包括了项目的人工费、材料费、机械使用费等。措施费又包括了各种项目技术措施的费用，如安全措施费、环保措施费、临时措施费等。②项目间接费：项目间接费又分为项目规费和企业管理费，而项目规费包括项目的工程排污费用、社会保障费用、意外保险费用、住房公积金等国家法律规定应该上缴或发放的费用。企业管理费用包括办公费、差旅费、财务费用、工程和财务保险费用、水电费用、管理人员工资等方面的费用。③项目利润和税金：主要是项目分配给实施企业的收益和分配给国家的收益。
3.1.3 项目成本预测与成本目标。项目部根据公司以往项目的相应数据以及市场情况和弯道山码头景观改造工程项目特点对施工成本进行了预测，见表1。
根据项目成本预测结果，项目部在公司内部以1220万元与公司签订了“内部承包责任合同”，与企业确定的责任成本为1142万元，项目部最终确定的项目部成本控制目标为1082万元。
3.2 项目成本动态控制
3.2.1 项目成本计划。项目部从开始就采用挣值法对项目成本进行动态控制。弯道山码头景观改造工程项目合同总工期110天，为保证按时完工，施工总目标工期按90天进行控制，每10天为一个成本监控报告时点，从工程开工到竣工共9个报告时点。具体计划成本见表2。
3.2.2 项目成本核算。项目成本核算在项目成本管理中非常重要，因为一方面它是项目进行成本预测、制定成本计划和实行成本控制所需信息的重要来源；另一方面它又是工程项目进行成本分析和成本考核的基本依据。弯道山码头景观改造工程项目各分项工程的实际成本见表3。
4 项目成本控制的总体分析
根据各报告时点提供的数据，以及对整个项目的工作执行情况进行总体分析来看，项目在各阶段有超支，也有节约，但由于在各个时点均对成本进行分析控制，成本超支情况日益改善，最后项目完工实际成本为1081.66万元，低于计划成本1082万元，成本控制得到较好的实施。进度绩效方面时上时下，说明进度执行情况并不是在整个施工期内都那么良好，但经过各个时点进行控制，最终按计划工期完成工程。
关键词：EPC 采办 进度 成本 供应商
中图分类号:F282 文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2012）01-089-02
伴随着建设市场的不断开放，EPC总承包模式已经逐渐成为市场的主流模式之一。在EPC项目的合同模式下，总承包商或者承包联营体按照合同要求，承揽整个工程项目的设计、采购、施工安装、试运行等工作，并对项目的质量、安全、工期、造价进行全面负责。对于大部分EPC项目来说，物资设备采办费用约占EPC项目总合同额的50%以上。因此，采办管理作为EPC项目管理的重要组成部分，其采购进度控制、物资质量、采购成本控制等工作将对实现工程的顺利交付及整个项目的盈利具有着重要的意义。
一、EPC项目采办管理的特点及流程
EPC项目采办工作管理的各个环节贯穿整个项目始终，是一项全面的综合性管理工作。采办工作管理得好坏与否将直接关系到整个项目的工程质量及盈利：所采购设备材料的质量是项目工程质量的基础；设备材料的交货期和运输进度同工程进度紧密联系；设备材料的采购成本将直接影响项目盈利目标的实现。同时，EPC项目的采办工作，具有着采购程序复杂，所采购设备涉及面广、种类繁多、技术含量高、专业性强，采购物资的供应进度必须严格控制等特点，包含确定采购计划、采买、催交、检验、运输、设备现场安装调试的协调等各项具体工作环节。现将常规的EPC项目采办的主要流程及关键环节概述如下：
1.采办计划的制定。承包商结合项目总体计划，同时在做好同设计计划、施工计划的紧密衔接的基础上，制定项目采办计划，明确采购设备材料采购方式，制定各设备材料的询价、采买、监造、验收、运输的完成时间，同时对各项设备材料的采购费用制定控制目标等，并在之后的采办工作中按此计划执行。当项目总体计划或其他项目客观因素发生变更时，对采办计划进行适时的调整。
2.采买。采买工作是指从设备材料的询价到下订单之间发生的工作流程。首先，采办部按照设计所提供的设备材料清单、相关技术文件及该项目业主确定的“供应商名单”（VENDOR LIST）进行采买的预询工作。对于可自行选择供应商的设备材料，则在充分考虑项目成本的同时，积极寻找在产品质量、供货周期、技术水平等各方面状况良好的厂家进行询价。其次，确保同设计的通力合作，对技术标书的批复、技术澄清的答疑等进度严格控制。在确认了设计对厂家提交的技术标的最终批复之后，采办部对所询供应商的报价单、供货周期、相关资质等方面进行综合评审，并做好详细的询价、比价记录。最后，以公平公正高效的原则组织并进行设备材料的招投标工作，组织相关专家进行技术和商务方面的综合评审，并最终确定中标供应商及签署采购合同。
3.催交。设备材料的催交工作即为下发中标通知书或者签署采购合同后一直到设备材料生产完毕交货为止。主要关键环节如下：（1）采购合同签署后，严格把握各项生产环节，及时跟踪供货商的生产制造情况，对厂家的材料制造计划、交付计划等进行落实。必要时派相关人员进行不定期现场检查督促及驻厂监造等工作，对设备材料的关键性工厂测试进行目击或直接参与。（2）要求供货商严格按照合同及其他相关文件的要求及时提交阶段性文件（包括图纸、质量计划、质量控制程序等），同时严格控制设计对相关技术文件的批复进度。
4.检验。检验工作是采办工作的核心之一，以确保产品的质量符合合同及项目的要求。在EPC项目中，业主通常会指定关键的设备材料在出厂前必须经过权威检验机构的检测（即第三方检验），并出具相应的第三方检测报告。除此之外，承包商应配备专业的检验工程师，根据设备材料的情况，执行相应的检验工作，包括工序节点检验、最终检验、技术资料检验、性能检验等，并做好相应的检验记录，此类检验并不解除供应商对产品的质量所应付的责任。对于不符合合同要求的产品，承包商应按照合同规定要求供应商采取相应措施。
5.运输。在EPC项目下，业主对运输的要求各不相同，设备材料从生产完毕到运送至现场要经过多项运输关节，且设备材料的运输是属于最容易受客观环节及不可抗力等因素影响的环节，直接关系到项目的进度及成本控制。如果业主未指定专门的运输公司，承包商一般都应建立专门的物流部门，严格按照项目合同要求执行设备材料的运输工作，制定专门的运输计划（包括运输成本计划、运输进度计划等），做好设备材料的发运、确定船期、商检、报关、清关、提货、运输的各项事宜。例如：将货物的包装方式及相关要求作为承包商同供应商签署的采购合同中的合同条款，并在合同中选择合理的贸易术语；在发货前派人对设备材料的包装进行严密审查，包括包装方式、唛头粘贴方式、唛头内容正确与否等；协调并做好进出口口岸接货、进出口报关等工作，做好提单等发运文件的管理工作。及时了解货物的订舱、装船、船期、到港、清关等信息的交流工作。
二、对加强EPC采办管理提出的几点建议
EPC项目采办工作的程序复杂，每个环节都对项目起着关键性的决定作用。如何提供EPC项目的采办管理水平，以确保EPC项目工程的高质量，以及经济效益的最大化，笔者提出以下建议：
1.建立齐全的项目采办管理办法，制定完善的采办计划，为EPC项目的采办工作指引方向。EPC项目的采办工作程序复杂，因此，必须建立整套齐全有效的采办管理办法，对采买、催交、检验、运输、设备现场安装调试的协调等各项具体工作环节的操作流程、规章制度进行制定，让采办工作有章可循，从而高效有序地开展EPC项目的采办管理工作。
2.建立一支勇于拼搏、责任感强、业务精通的采办专业化人才队伍。要做好EPC项目的采办管理，必须要对采办部门的组织职位进行细化，应分别设置文件控制人员、采办工程师、催交工程师、验收工程师、物流工程师等。同时，要注意加强采办工作人员的文化素质和专业技能。
3.建立采购管理全流程概念，用最佳的评标策略选择最适合项目的优秀供应商。在EPC项目的采办工作中，优秀的供应商是采办工作顺利开展的保障。承包商有时为了控制项目成本，一味地坚持“低价”中标的原则，单一性地降低采购成本，将很有可能会对项目的整体管理和顺利完工埋下隐患。承包商必须要建立采购管理的全流程的概念，在降低成本的同时，应考虑其他相关方面的利益。尤其对于一些关键性的设备，除了考虑采购的成本，还应考虑产品后续的安装、维护等费用。因此，必须根据所采购设备材料的情况，制定相应的评标办法。
4.加强供应商管理理念和监控力度，完善供应商的评选体系及数据库，与优秀的供应商构建战略伙伴关系。同时，对于采购过的材料建立价格档案，为以后的项目采购工作建立良好的询价依据。
5.强化合同及文件控制工作，为项目采办管理提供支持。合同管理主要是指对合同的草拟、执行、关闭等过程进行的管理。对于合同的草拟，尤其是设备材料采购合同的草拟，必须保证其完整及严谨性，避免因对部分条款定义不清造成后期合同执行的麻烦。合同签署完成并生效后，承包商应严格按照合同条款执行相应权利和义务。尤其是对于支付条件，承包商务必按照合同规定的要求提前做好资金计划，避免因为付款工作不到位，导致发生供应商延迟交货等问题。同时对于合同中规定的各项供应商需要履行的义务，承包商应严格按照合同的规定对各环节进行控制，当发生与合同规定不符的情况时，应做好相应的文件记录，并及时通过正式函件告知供应商，为日后的索赔工作做好铺垫。
文件控制工作，则是对在承包商与业主、供应商及其他相关机构的联络工作中的文件往来进行有效的记录和管理工作。确保来往文件的完整性、有效性、追溯性，可以提高采办工作效率，有效跟踪关键节点，并对采办的不同工作阶段起到推进作用，以及日后的索赔等谈判工作提供强有力的依据，是采办高效工作的基础保障。
6.高度重视采办与设计、采办与施工的交流和协调工作。做好与设计、施工方面的信息交流和协调工作应是EPC项目采办工作的重中之重。设计是EPC项目的龙头，为了确保采办的工作质量和工作进度，首先要做好同设计方的协作和信息交流工作，确保同设计人员的密切配合，加强就技术问题，如技术澄清、设计变更等供应商和设计人员的协调和信息交流工作，并设置专门的文控岗位同设计配合，对设计的相关进展情况进行实时掌握，同时派专门的人员协调设计的技术资料的审批、澄清等相关进度；同时为了保证施工建设的正常建设，承包商应加强采办同施工部门的交流工作，建立临时采购、紧急采购流程，对现场施工临时追加急用料采取积极的应对措施，对采办的进度计划进行实时更新并做好同施工部的信息交流，以避免因信息不畅导致出现工期延误的情况。
三、结语
每一个EPC项目的执行情况各有不同，承包商应充分认识到采办工作对项目管理的价值，在实践的基础上加深对EPC项目管理、采办管理的研究，严格把握采办工作的各项环节，建立健全高效的EPC项目采办管理模式，从而进一步提高项目的管理水平，为承包商带来更大的盈利。
参考文献：
1.刘长胤,高峰,张浩.论EPC管理工程建设中的物资采办.石油规划设计，2010（5）
2.田政等.项目采办管理与定标策略解析.中国海上油气，2008（5）
3.杨洁等.从印度东气西输工程探析国际工程项目采办计划的编制和执行管理.项目管理技术，2008（2）
质量管理要求越来越高。本文主要谈论目前施工企业的质量状况，对此进行了分析，并提出相关的有效措施
【关键词】建筑施工；状况分析；质量管理；有效措施
中图分类号：TU7 文献标识码：A 文章编号：
1.建筑施工企业项目管理中质量问题成因分析
1．1 参与工程质量管理的核心人物项目经理综合素质较低
这是旧的项目经理资质管理体制的产物。项目经理的准入门槛相对较低，因为项目经理资质管理中没有个人学历的限制，不管什么样的文化程度只要经过全国统一项目经理培训一个月甚至一星期后，整理参与施工过的几个代表工程相关资料， 就可取得项目经理资质证书。 随着社会的进步，近期国家已经认识到了旧项目经理管理体制的弊病， 建设部要求 2003 年-2008 年之间将由建造师注册制度逐渐取代项目经理资质制度，到那时整个建筑业项目经理素质将有大幅度的提高，再加上建设行政主管部门的严格执法，建筑业的质量管理水平将有一个质的飞跃。
1．2 企业允许挂靠和工程层层转包现象严重影响工程质量 。
现在是市场经济，谁的关系广、谁的腰包鼓、谁能垫得起的市场环境下，谁有经济实力谁就可以挂靠一个项目经理证承包工程，同时企业也可以得到一部分挂靠管理费。在这个建筑市场环境下，个别“包工头”只有小学文化程度，又没有经过全国项目经理统一培训取得资质证书， 就挂靠某个施工企业并使用该企业某个项目经理的资质证书，有项目经理资质证书的人员只是挂帅不出征， 这样综合素质较低的“包工头” 在施工现场就将承包的工程项目部分转包给另一个 “包工头”，提取一定的好处费，另一个“包工头”又将承接的工程肢解成各工种后再转包给小 “包工头”。 这样施工企业的质量管理由于层层转分包，致使质量管理的各种指令及质量计划得不到落实。 质量管理上又从何谈起呢？
1．3 目前，随着农村剩余劳动力的增多，农民工进城务工的趋势越来越大，而恰恰建筑业是劳动力密集型行业，为广大农民工创造了许多就业机会。 然而目前建筑业不规范的大气候下，私人“包工头”在包清工的时候，为了降低成本易于选择没有资质、价格降得低的、垫得起资的劳务队伍。然而包清工的队伍为了自己的利益不得不利用零散的农民工，没有经过任何培训和考核，昨天在干农活，今天就是瓦工、砼工、钢筋工，明天甚至就成了技术员。 “一工多能”的现象相当普遍。 我们可以思考一下，这样的劳务队伍能打造什么样的优良工程，真是可想而知了。
1．4 施工企业质量管理部门质量意识差，措施不得力
有些施工企业质量部门管理人员负不起应该负的责任，到施工项目部检查时对达不到规范要求的分项工程认为返工重做的一下就行，质量意识提高不到一次性合格的高度。提高不到预控的标准或者是降低标准通过验收，将责任皮球踢给监理。 还有的管理人员到项目部只会下罚款单，对搞得较好的工程一概不提，并认为搞好工程质量是项目部必须做到，只处罚不表扬，做不到奖罚分明。
1．5 施工企业质量保证体系不健全影响着工程质量
有些企业有质量保证体系，但并不健全，没有把企业总的质量目标层层分解下去，使质量目标落实到具体部门或个人去，导致质量目标仅仅是一句高调一句空话。 还有建筑施工企业根本就没有切实可行的质量保证体系，只是有文字性没有可操作性的纸上谈兵。 更严重的是个别施工项目部连纸上谈兵的质量保证措施都没有，想到那干到那，随意性很大，进行漫无边际地去施工。
2.一般建筑施工企业搞好工程质量的通行做法
2．1 依据本企业质量手册，建立健全质量保证体系 ，质保体系是为实现质量目标所需的组织结构、程序、过程和资源的纲目。
首先，企业管理层必须选好项目经理，配好项目班子。项目经理是企业在项目上的委托人，是项目质量的第一责任人和质量形成过程的总指挥。 项目班子由技术和管理人员组成，是执行质量计划实行全过程控制的实际工作者，这些人员应懂生产、懂技术、懂法律、会管理、善经营，项目经理部领导层中应有负责质量体系健全和运行的人员。其次，进行质量策划，编制质量计划。所谓质量策划就是确定质量以及质量体系要素的目标和要求，在质量策划的基础上要编制项目施工质量实施计划，以规定专门的质量措施，资源和活动顺序。最后，根据质量计划的结果配备资源，建立健全项目质量保证体系并使之有效运行。
2.2 成立建筑施工企业直属项目理部 ， 杜绝没资质证书的 “包工头”挂靠和层层转包对工程质量的影响，使项目部成为真正的经营实体。
首先，强化和突出项目经理在项目管理中的核心地位，赋予与其核心地位相适应的责任、权利、义务和利益，赋予项目部所分配资金的使用权，施工队伍的选择权，所需物资的采购权。
其次是建立和形成规范的项目管理模式， 实现从工程信息的收集、信息跟踪、招投标、签定合同、组织施工、竣工结算，到工程款回收的全过程管理。最后要搞好机制创新，在项目部组建上引入竞争机制，做到双向选择，平等竞争，谁有能力谁上。 实行管理层和劳务层分开，其中劳务层必须是具备相应的资质方可以让其劳务分包，并限制其不得对分包的工程再分包。
2.3 强化质量管理制度，并狠抓制度落实
根据工程进展情况由企业质量管理部门组织进行定期检查和不定期抽查，并坚持每月进行一次在建工程质量大检查制度，每次抽查或检查的结果要排出名次，在“质量简报”上及时公布，对第一名进行经济奖励，对最后一名进行经济处罚。 并做为年终评优秀项目经理部的指标之一。 在企业内被评为优秀项目经理部的项目经理，企业对其经济奖励之外，还向市建委优先推荐省级优秀项目经理的申报工作。
3.一般建筑施工企业工程质量管理容易出现的问题
3.1 没有把项目经理作为市场竞争主体和第一责任人加以培育
有的建筑企业在具体的项目施工管理中，既派项目经理在施工现场指挥，又派企业副经理驻现场直接进行施工管理。 使项目管理层不知道该听项目经理的指令还是听企业副经理的指令。主管的副经理该按程序管理的不按程序去管，当出现质量问题和安全事故时就是项目经理的责任了。 不该副经理管的内容他反而插手过长，较严重者直接管理到项目部管理人员，甚至管到分包施工队长的层次，使项目经理第一责任人的权限得不到有效发挥，项目经理行同虚设，项目部的质量保证体系不能正常有效运行。
3.2项目管理人员配备不足，相关的管理人员无证上岗
部分施工现场本应按工程复杂程度配备相应管理人员，实际上远远不能达到项目施工的要求， 例如应配备七名管理人员的工程项目，实际上只配三名管理人员，技术员兼项目总工又兼质检员，施工员兼安全员又兼电工。更为严重的是这些管理人员并没有取得相应岗位资格证书，盲目施工，使质量保证体系无法正常运行，质量计划无法落实。
4.如何完善工程质量管理的几点建议
4.1在管理上，项目部要始终坚持 “工程施工 ，技术先进 ”的原则 ，要求各级施工人员，在收到图纸后认真审阅图纸，消化、吸收图纸设计中间的问题和设计意图，及时进行图纸自审，在单位、分部、分项工程开始施工前，根据施工需要及时会同有关施工、技术人员编制施工方案和作业指导书，在经过相关程序报批后下发到施工人员，用以指导施工生产。 在具体的施工中，严格按照“三不放过”的原则进行检查和处理，并制定出详细的纠正和预防措施。
4.2 强化农民工技能培训
目前参与工程施工的一线职工 80%以上来自农村的农民工，在这种状况下，只有抓好参与工程施工的农民工操作技能培训，提高农民工施工技术素质，才是保证工程质量的前提。 通过举办岗前施工技能培训班，并在施工中开展技术竞赛的方式，组织农民工认真学习各种施工规范和施工技术操作规程等形式，提高农民工施工技术水平和处理质量突发事故的能力。企业应组织围绕施工生产、技术、管理等方面存在的薄弱环节或问题，组织农民工开展技术攻关，推广应用创新成果，促进施工技术和管理水平的改进，以不断提高农民工的素质来保证工程质量。
4.3 保证工程质量，要坚持“四个并重”
首先是设计质量和施工质量并重。 设计是施工的灵魂，施工者必须洞悉设计者的意图，熟悉施工工艺，认真做好施工全过程的施工交底、设计变更，做到工程设计与施工质量的融会贯通，相得益彰。其次是工程的实物质量与使用功能质量、观感质量并重。 在工程原材料使用上，在各种构配件的选用上，在平面、空间的布局上，在细部节点的处理上，都要做到一丝不苟，为用户着想。第三是实物操作质量和管理工作质量并重。在强调操作技能技巧的同时，要重科学管理、文明施工，向管理要质量要效益。第四是项目经理部自身的质量保证体系和企业内部、外部质量管理部门的质量监督体系并重。在建立健全质量自检、互检、交接检等制度的同时，要自觉接受上级质检部门的检查与监督，虚心听取各级质量监督部门提出的意见和建议。 切实做到“服从设计、尊重监理、为用户优质服务”的宗旨。
4.4 加强文件资料管理
文件资料是项目部指导生产进行质量管理活动的依据和工具。从一定意义上说，文件资料控制的好坏，反映了一个企业的管理水平。因此，在施工前，应对全体管理人员进行资料管理教育、培训和观摩，努力适应行业部门管理的要求，同时还应该理清文件序列，选专职资料员进行施工技术资料和安全技术资料的管理工作。项目经理和项目总工负责协调相关部门，确保对资料的准确及时进行收集、整理、发送、归档成册，做到与工程同步、齐全有效、连贯交圈。
关键词:项目工程
Abstract: today, how well the project management for construction enterprise is very important. China's modernization expansion of the construction engineering, make the project unceasingly increasing, construction management is a construction project that the problem, the construction management effect quality of construction unit has the very big relations, involved.
Keywords: project engineering
中图分类号： TU71文献标识码： A 文章编号：
引言
目前，伴随着社会经济发展以及目前形势需要，土木工程施工项目管理在我国经济可持续健康发展中的作用尤为关键，然而我国建设工程项目管理的研究和实践起步的较晚，现代项目管理方法在我国产生仅十几年的时间，还达不到国际化竞争水准的要求。项目是施工企业利润的来源、信誉的窗口，施工项目管理的好坏决定着企业的市场份额，只有占领更多的市场份额,企业才能不断发展壮大。对土木工程项目施工企业而言，增强施工过程管理是不可缺少的工作，而管理主要是针对工程项目施行全过程、全方位、组织、控制、消费等活动，因而其管理计划常常都会跟着施工企业管理体制变革及招标制度的变化而改动。目前施工企业在项目管理方面仍存在着诸多的问题，具体表现在：工程项目计划欠合理与综合协调不完善；施工进度计划体系混乱；施工前的成本预测预控不力、成本管理意识不足；质量检查制度不完善；施工企业制度繁琐欠合理；施工风险等造成的负效益高。针对这些问题，文中提出了工程施工企业项目的一些管理方法。
一、提高技术管理，优化施工组织。
现在，施工过程中一定要充分重视起技术管理在施工管理的必然作用，施工过程中很多安全质量引发的事故，往往是技术方案的薄弱与不完善所导致。因此要以技术方案的优化完善为先导，进一步优化施工组织设计，科学编制施工组织方案，充分利用和发挥项目有效资源，做到施工组织落实到位、设计要求施工到位、施工工艺管理到位，努力实现施工方案最佳、资源组合合理、经济效益最大。要在各种方案的制定中，充分发扬求真务实、勇于创新的精神，确保技术方案的安全、合理、高效。要努力通过科研成果转化、设计及施工方案的优化、技术创新的细化提高工程质量，确保施工安全。要积极采用新工艺，新材料，新技术来提高质量，降低造价，节约成本，节省工期，同时也要适时加大安全设施投入，确保万无一失。项目实施前，集团公司重点工程施工方案由总工程师牵头，相关部门参加制定施工方案，专家委员会审定；子分公司重点工程由子分公司总工程师牵头、有关部门参加，总工程师审定。施工过程中加强技术管理，避免技术失误，要认识到项目实施过程中任何技术性的失误，都会成为施工管理中影响质量、进度和成本三大目标的不利因素。
二、工程项目计划管理与综合协调
大型工程项目管理工作千头万绪，千变万化，没有一套完整的工作计划和综合协调就无法将工程顺利进行，就会在工作中走很多弯路，甚至可能会使企业本身受到不可估量的损失。其具体内容包括：熟悉图纸、工程量、合同文件，了解地形地貌、工期、质量要求等各方面信息，制定汇总成一份完整可行的计划。计划与实际进度相结合，与自身的生产能力相结合，同时要考虑到气候条件的影响等因素。在实施过程中，根据客观情况的变化，及时调整计划，加强控制以确保计划目标的实现。
三、施工进度管理
进度管理即进度控制。进度控制的目的是要按照承包合同规定的进度和时间要求完成工程建设任务。进行进度控制首先要编制施工计划，施工项目实施阶段进度控制的标准是施工进度计划。进度计划中的工作阶段应精确到旬，分部精确到周，分项精确到日。为保证在合同工期内竣工，必要时须对进度计划进行调整和补充。在施工过程中要严格按计划施工，这样才能使计划不流于形式，使施工得到有效指导。
四、项目成本管理
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用。即通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学管理活动。它主要通过技术、经济和管理活动达到预定目标，实现盈利的目的。成本管理的内容很广泛,贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标、签约开始到施工准备、现场施工，直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作,就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
五、施工质量管理
施工质量管理是运用现代管理的思想和方法，按照国际质量管理标准建立质量管理体系并保持有效运行，覆盖所有工程项目和每个项目施工的全过程，保证工程质量水平不断提高。其内容包括：质量保证体系要覆盖工程施工的全过程；必须实行目标管理和质量预控；安排好交叉作业，注重细部处理和成品保护。
六、企业制度管理
制定管理制度必须成立专门的组织机构，负责制定工程的实施方案，指导、监督工程项目的实施,协调处理实施过程中存在的问题，负责工程项目的全过程管理、目标考核，掌握施工动态，保证工程项目按设计、按计划全面完成。
七、项目风险管理
风险管理是为了最大限度地降低风险事故发生的概率和减小损失幅度而采取的风险处置技术，以改变项目管理组织所承受的风险程度。它包括以下几个方面：工程中的风险回避；工程中的风险减轻；工程中的风险自留；工程中的风险分散；工程中的风险政府防范；工程建设项目风险的监督和控制。此外，还应有针对性地对实施项目的人员进行风险教育以增强其风险意识，还应制定严格的操作规程以控制因疏忽而造成不必要的损失。
八、结语
总结，对于科学发展、一定会要求施工管理理念以及管理模式不停的变革以及创新，相关人员必须将日趋完善的管理科学理论及时运用于工程土木建筑施工管理和企业管理当中，及时转化为生产力，不遗余力地提高企业土木建筑施工管理水平，以使企业保持持久的核心竞争力。
