时间：2022-08-08 21:15:02
关键词 经济 人力资源管理 制度
中国分类号：F272.9 文献标识码：A
1人力资源管理理念落后
由于人力资源观念落后，致使国有企业的人力资源管理水平不高，造成人才闲置、浪费的现象很严重，很多国有企业人才在企业内部不能得到充分的职业发展，薪酬福利也不能和个人能力挂钩。随着近些年我国对外开放深入和人们价值观越来越趋向多元化，人才的独立意识和自主观念越来越强，面对着市场上其他企业或者跨国公司优厚的待遇和企业环境，大部分高级人才会被民营企业、三资企业、跨国企业吸引走，造成很多国有企业的人才流失严重。而且国有企业这种人才流失现象不仅仅局限于某个企业，而是一种全面性的大面积的人才流失，一方面削弱了国有企业的人力资源优势，一方面也致使国有企业进行的一些人才投资无法收回成本，加重国有企业负担，制约国有企业发展。经过对我国国有企业的分析，造成国有企业忽视人力资源管理，人力资源管理理念落后的主要因素：
1.1体制原因
在国有企业内部，企业的经营利益一般和企业经营者关系不密切，企业经营者也缺乏把企业做好的动力，大部分国有企业经营者是由政府任命，缺乏企业管理的实践经验，在企业经营管理的理念上受到政府制约较大。传统的国有企业内部也没有人力资源管理思想的萌芽，企业内部人员关系复杂，企业机构臃肿，部门多，人员多，部门之间管理松散，各自为政，在企业内部信息传递慢，办事程序复杂，官僚习气非常重，阻碍了国有企业对现代人力资源管理的推广，久而久之，大家也就不重视现代人力资源管理。或者推广的人力资源管理不能够产生效益。
1.2企业行为政府化
在国有企业内部有较为浓厚的政治氛围，比如对企业管理层的考核往往都是考核政治上的表现，而不注重业务上的表现，注重企业领导层红而不专。在国有企业发展中，生产和市场脱节严重，技术创新不足，企业领导的行为主要是短期化，不注重企业发展，而更关注个人仕途，注重企业在短期取得的效益，而缺乏对企业长期发展的战略认识和考虑，也就导致了国有企业不重视人力资源管理。
2管理制度不健全不科学
现在随着信息的流通，国内外企业和跨国公司的竞争，国有企业内部人才面临的可选择性较大，考虑的因素也较多，不仅仅是考虑企业给予的薪酬，更多人才会考虑职业生涯的发展、未来发挥的空间等，国有企业如果缺乏这种认识，将管理职位固定化，在对人才的提拔中不是以能力和潜力作为标准，并且相应的薪酬管理体制不健全不科学，分配制度不科学，薪酬制度过于呆板，不能根据企业的发展而进行相应的调整，也由于管理制度不健全，往往缺乏科学有效的绩效考核、评价标准和方法，在管理上不能做到制度化、公开化，会很大程度挫伤员工的工作积极性和创造性。而国有企业人力资源管理制度不完善，主要体现在下面几点：
2.1人事法规不完善
人力资源管理制度的建立需要有相关法律法规的保障，只有在法律法规的保障下才能保证人力资源管理的有效性、合法性。但是由于我国在人力资源管理方面还没有健全的法律法规，也给人力资源管理制度的建立造成了很多外在性的困难，这往往导致在政府部门之间、政府和企业之间关于人力资源管理的法规不一致，对国有企业吸收人才造成了阻碍，也给国有企业带来隐形的损失。再比如不同地域之间的法规也不一致，随着国有企业跨地域招聘越来越多，法规不一致也会造成国有企业人力资源管理工作的障碍。
2.2是争、考核、监督制度不完善
在国有企业的领导者主要是通过政府任命，由于受到影响深刻，国有企业内部进行的考核、监督等工作也主要是由领导层、管理层进行，并且在考核上缺乏一套现代人力资源管理的科学考核办法，主要是考核员工的思想政治素质，而忽视员工职业素质的考核，加上没有完善考核制度，考核结果也不能够为国有企业人力资源管理提供好的促进，造成很大人力、物力、财力的浪费。
2.3缺乏完善的选拔机制
国有企业人力资源管理的另一个重要方面就是一个好的选拔机制，才能保证人才的升迁和发展。但是在目前国有企业人力资源管理制度不健全的情况下，同样也欠缺好的选拔机制，国有企业内部的升迁提拔主要是由领导和上级组织部门任命，而上级组织部门对升迁提拔的标准往往不同于市场需要的人才标准，也很大程度导致选拔的人不符合市场经济发展的需要，而国有企业内部人浮于事、企业没有创业活力和激情，只有通过逐渐完善健全选拔机制、管理制度来改变。
3员工素质有待加强，缺乏创新精神
国有企业员工素质不高也为国有企业实行现代人力资源管理造成了障碍。在国有企业人力资源素质结构较为单一，由于员工素质不高，也就缺乏对现代人力资源管理的深刻认识，不能分辨人力资源管理对个人、对企业的重要性，导致企业人力资源管理陷入困难。而企业进行的相关培训、再教育，由于员工自身认识不到位，不重视培训和再教育，也不能很好的去实行，去主动提升自己素质，即使有的员工参与了往往也不能收到很好的成效。由于素质的限制，也就限制了员工的创新精神，不能够为国有企业注入更多的活力和激情，让企业氛围呆板、沉闷。
参考文献
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随着社会经济的发展以及知识经济时代的到来，在企业运营管理与改革发展中，仅仅依靠过去传统的企业运营管理方式，已经逐渐不能满足企业发展与改革的需求，人力资源管理在企业管理与发展中的地位和作用日益突出，强化企业人力资源管理已经成为当前企业管理与发展所面临的重要形势。
一、我国国有企业人力资源管理现状与问题分析
首先，在我国当前的国有企业人力资源开发管理中，企业对于经营管理人员的选拨应用，仍是以传统的行政委派任命的形式进行管理，并且由于行政委派的大多数国有企业经营管理人员，在进行企业的运营管理中与企业利益之间的关联不密切，容易导致企业职业经营管理者理性认识缺乏以及人才配置错位等问题现象出现。其次，当前我国国有企业的人力资源管理，其重点多放在人事考勤、档案与合同等日常琐碎事务的管理上，缺乏比较系统的企业人力资源管理与开发的综合性管理。再次，在我国当前的国有企业人力资源管理中，企业的发展规划对于人力资源的发展规划等问题考虑不够周到，导致企业在人力资源管理中缺乏适应企业战略发展的人力资源管理战略规划。
二、我国国有企业人力资源管理问题
根据上述我国国有企业人力资源管理现状，对于国有企业人力资源管理现状中的问题概括起来主要有以下几个方面，即国有企业人力资源管理的体制以及方法手段、结构、策略等问题。
首先，我国国有企业人力资源管理体制中存在的问题，主要表现为由于我国国有企业的人力资源管理正处于一个从劳动人事管理体制向人力资源管理体制过渡转变的过程，使得在现有人力资源管理体制下，国有企业的人力资源管理还存在着很多的不足和问题。其次，在我国当前的国有企业人力资源管理中，还存在着比较严重的管理意识问题，国有企业的人力资源管理部门与企业经营战略之间合作关系的转变与形成上。再次，在我国国有企业的人力资源发展管理中，还存在着人力资源管理方法是否科学性、合理性、有效性及其可行性是否缺乏等问题，这些都是国有企业人力资源管理中存在的较为严重和突出的问题。
三、国有企业人力资源管理策略
结合上述我国国有企业人力资源管理的现状与问题，在进行国有企业人力资源管理中，应注意从以下几个方面加强对于国有企业的人力资源管理，提升人力资源管理水平。
首先，在开展与实施国有企业人力资源管理中，应注意创新国有企业人力资源管理理念。进行国有企业人力资源管理理念的创新，其一就是要树立从管理人向开发人的管理理念的转变。其二，进行国有企业人力资源管理意识的创新，就是要从传统的管理人意识向服务人意识转变，这就要求国有企业在人力资源管理实施过程中，要逐步实现由传统单一的人力资源管理模式向多元化以及多层次、全方位的服务性人力资源管理意识与模式上进行转变。其三，进行国有企业人力资源管理意识的创新，还要求国有企业在进行人力资源管理中，要由传统的对于企业员工的行为管理向进行企业员工心理管理的理念上进行转变。
其次，做好国有企业的人力资源管理，还需要进行与现代企业管理制度相适应的人力资源管理体制的建立和完善。在企业管理与发展中，制度是企业管理实施的重要依据和标准，对于企业管理水平的提升有着重要的作用和影响。比如，相对于企业中的高层经营管理人员可以实行年薪制的管理办法，注意根据管理人员的职责以及风险、经营业绩等进行薪酬、绩效水平的制定管理，合理拉开与一般员工之间的薪酬差距；还应注意建立“以人为本”的企业员工薪酬激励制度，通过建立以提高劳动生产率为标准的分配制度，注意将资本与技术等作为分配要素，并在企业战略性发展规划的前提下兼顾分配公平原则，实施对于企业员工的管理。
最后，通过进行科学、完善、客观、有效的员工绩效评估体系的建立，注意应用现代化的人力资源管理手段，建立相应的企业人力资源管理信息系统，以提升企业人力资源管理水平，促进企业的发展与进步。
四、结束语
【关键词】 人力资源管理 国有企业 现状 对策
国有企业控制着国有经济的命脉，是国有经济的重要的组成部分，其发展的好坏直接关系到全民的利益。而目前，由于人力资源的管理不到位，阻碍了国有企业发展的步伐，为此我们有必要分析国有企业人力资源管理中存在的问题，分析其原因，并致力于解决这些问题，帮助国有企业提高人力资源管理的效率。
一、人力资源管理内涵
1、人力资源管理的含义
对于人力资源的定义，目前学术界并没有一致的观点，一般认为，所谓人力资源是指人们可用于生产产品或提供各种服务的能力、技能和知识。从企业的视角来看，人力资源是指企业人力结构的生产力和顾客商誉的价值。而人力资源管理，顾名思义，就是对人力资源的现状和未来进行获取、保持、评价和发展的一系列管理活动，具体来讲主要有：人员选用、企业培训、薪酬分配、人员考评、企业文化、企业人际关系与沟通及战略计划与目标管理等。
2、人力资源的特点
人力资源是与人们本身分不开的，也可以说它是以人的身体为载体的，这也是人力资源区别于其他资源的最大最鲜明的特点，具有生物性，是有生命的“活”的资源。既然人力资源是以人体为载体的，那么如果人体消失了，它也会跟着消失，这个方面的情况体现了人力资源还具有时限性的特点，它的这个特点就要求我们在利用人力资源的时候就必须把握人力资源的使用时机，及时开发利用，讲求时效，使其在有限的时限内发挥最大的价值，这也是人力资源管理的最终目标。
3、加强人力资源管理对国有企业发展的意义
强化对国有企业人力资源的管理主要有以下两个方面的意义：一方面，现在的时代是知识经济的时代，而强化国有企业人力资源的管理正是顺应这一时代特点的需要。随着世界管理理论的发展，对人的管理是企业管理核心的论点已普遍地被接受，国有企业作为国有资源的一个重要组部分，只有科学合理的对作为社会生产中最具创造性的主体――人的管理，才能顺利地迎接时代的挑战，让自己发展壮大；另一个方面，人力资源的管理是企业管理中占据着重要位置的管理方面，也可以说，只有有一个好的人力资源的管理才可能有一个好的企业的管理；最后一个方面，强化人力资源的管理也是加强企业文化建设的必然要求。
二、国有企业人力资源管理现状分析
1、目前国有企业对于人力资源管理的观念落后
强化人力资源管理就要求企业必须要本着“以人为本”的观念，而目前国有企业普遍缺乏这种人力资源管理的观念，对人力资源的尊重和关心不够，对人力资源的激励和约束机制没有建立完善，使得人力资源的积极性和潜力没有充分地被挖掘。另外，人力资源的管理部门还处于次要的位置，仍采用传统落后的人力资源的管理模式，这就使得这个部门不能从长远的角度来管理人力资源，而其工作的侧重点也主要是从短期的目标出发，工作内容主要包括人员的招聘、选拔、委派、工资计算、档案保管、培训等,没有承担起人力资源管理的战略职能。
2、对于管理者的选拔机制还不健全
不论是私有企业还是国有企业，有一个好的管理者是企业健康发展的保证，企业必须注重管理者的选拔机制。目前，国有企业在管理制度等制度方面的建设还处于一个相对落后的阶段，这就更要求国有企业必须要一个素质高、能力强、懂市场、能带领企业不断发展壮大的管理者，从而尽可能地弥补制度上的不足，使企业能在现行尚不健全和完善的制度下有自己的生存和发展空间。现阶段，我国的《公司法》规定，企业高层管理者应由企业的董事会选择，但是现在很多国有企业的管理者还是运用计划经济时代的干部管理办法，由政府人事部门直接任命。这种任命机制缺乏公允性，其选拔的标准与市场经济中企业的用人方面存在着一定的差距，这种任命机制不符合市场经济发展的要求，市场经济是一个充分竞争的市场，政府任命明显有违这一特点。
3、尚不完善的激励机制和约束机制
一个好的人力资源管理制度一定有一个完善的激励机制和约束机制，而目前国有企业面临的一个很大的问题就是缺乏一个合理完善的激励制度。与私营企业相比，国有企业货币性的激励要低一些，福利应该奖励给谁，应该奖励多少，都没有一个完善的制度，这就使得目前的国有企业的激励流于形式，不能切实发挥其激励的效用，做好做坏都一个样，这就导致了一些严重的后果，比如说人才外流、企业的员工出勤不出力、企业效率低下等问题，困扰着国有企业的发展。与此同时，国有企业的约束机制也存在一些问题，普遍注重人才的招入环节，而疏忽招入后人才的管理。改革开放以来，很多优秀的人才，在大学毕业后先是在国企锻炼几年，而等有经验了，再跳槽到外企或私企。国有企业在中充当了大学生社会培训的一个角色，这种现象发生的最根本的原因，笔者认为是约束机制和激励机制不到位造成的，加强这两项制度的建设就能改变这一现象。
4、现阶段国有企业人才流失的现象严重
对于这个问题上面已有提及，现在社会不论是国内还是国外，企业人才流失的现象都很严重。发达国家知识型员工年流动率达15%―25%，在美国，平均每人一生要换4个以上的工作，硅谷的科技人员年流动率更高达30%。近年来，中国企业人才流失的现象也逐渐频繁，国有企业的人才流失尤为严重，而且在流失的人才中，高层的人才的比例最大，这不得不引起我们对国有企业人力资源管理的思考。
三、解决国有企业人力资源管理中存在问题的对策
1、顺应时代要求，树立以人为本的人力资源管理观念
针对于目前国有企业中对于人力资源管理的观念落后的现状，我们需要牢固树立以人为本的观念。企业的人力资源管理牢牢把握住，用情感留人、待遇留人、事业留人、发展留人、环境留人等多方措施，以以人为本为行动指南，必将提高企业的管理效率。与此同时，国有企业的管理者还需要认识到，人力资源管理是企业战略管理中不可或缺的一个重要的组成部分，将其纳入到企业的长期的发展战略，并且以企业总体战略的指导，以企业的总体目标为指南。除此之外，国有企业的人资源管理部门除了在完成人员的招入及招入后的绩效管理等等事务以外，还必须把国有企业的人力资源管理提高到一个战略的高度，积极地参与组织决策、组织战略性计划，组织的变革与发展，组织结构设计，组织文化建设，高效团队建设等职能，这样才能真正的提高人力资源的管理的效率，发挥人力资源管理应有的效用。
2、建立健全国有企业管理者的选拔管理机制
企业的管理者是企业的灵魂人物，其本身素质的高低直接决定着国有企业的发展的空间，针对于目前国有企业中遗留的计划经济时代的管理者选拔机制不健全的问题，建立一个合理完善的管理者的选拔机制已是迫在眉睫。现阶段我国国有企业的管理者沿用的是行政主管部门任命的制度，管理者都挂行政级别，其最大的问题就是在这个任命程序中缺少市场的因素，在市场经济中这是不完善的，并不能适应市场经济的发展。为此，管理者的上级行政部门可以在国有企业选拔管理者时，同时派遣几个候选人，政府部门负责候选人的政治素质的考核，而对于其本身的专业素质等交由国有企业的董事会进行评价，这样政治考核与工作能力考核结合起来，最终选出最适合的一个管理者。与此同时，企业作为市场的细胞，其管理者本身必须去除行政级别，从而可以使管理者减少束缚，更有利于其能力的发挥。
3、建立行之有效的激励与约束机制
国有企业需要根据自己的实际情况建立一套切实可行的激励机制，制定业绩考核的具体的细则，按照对企业发展做出贡献的大小，在工资、福利、学习与事业发展等方面得到不同的待遇，这样有差别的激励，使员工真正体会到归属感和成就感，并提高他们工作的积极性，以促进员工工作效率和质量的提高。这几年，我国对国有企业的管理者采用了EVA绩效评价的方法，就是一个很好的促进企业健康发展、战略发展的措施。除了激励机制的完善以外，国有企业还需要加强约束机制的完善，以减少人才的流失。具体可以从以下几个方面着手：一方面，劳动合同的约束，劳动合同是防止人才流失的最重要的手段，在每一项合同中明确列明各方的权利和义务，并详尽阐述各方的违约的责任；另一个方面，加强对员工的道德教育，在道德上给员工一定的约束，让员工认识到企业花大量的人力、物力、财力培养员工的能力，等员工具备了优秀的能力后，就把企业抛弃了，是一种并不道德的行为。
4、注重国有企业文化的建设，为人才成长提供肥沃的土壤
企业文化是企业从长期的发展经营中总结出来的，是企业相关人员的共同理想、价值观念和行为的准则，企业的员工或多或少的潜移默化的受到企业文化的熏陶，一个好的企业文化可以为企业员工的成长起到积极的促进的作用，也有利于提高企业人力资源管理的效率。具体来讲，企业可以从以下几个方面着手，建立企业的文化，促进人力资源的管理：一方面，将企业的理想与员工的理想紧密地联系起来，使企业的理想深入员工的大脑，真正地使员工认识到，只有企业发展了才能有个人的发展；另一方面，人力资源管理部门要建立完善的培训机制，分析员工缺少的能力、渴望得到培训的能力，并对培训结果进行后期的跟踪评价分析，培养员工终身学习的理念，营造一个好的学习氛围。
【参考文献】
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关键词：国有企业 战略性 人力资源管理
中图分类号：F240
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）06-210-02
一、相关概念界定
（一）人力资源管理
人力资源管理是从经济学的角度来指导和进行的人事管理活动，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。企业人力资源管理就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。
（二）战略性人力资源管理
一般认为，我国企业的人力资源管理经历了三个发展阶段：第一是人事管理阶段。人事管理更多地关注于事的管理，并不关注员工绩效，员工在企业不被看作可待开发的资源，而是简单地以人事档案的形式存在。第二是初级人力资源管理阶段。专门的人力资源部门在企业出现，能够提供诸如招聘、培训、考核等人力资源服务，并开始关注员工个人绩效的管理，是企业战略规划的忠实执行者。但在企业战略形成过程中，往往把人力资源的因素排除在外。这个阶段，企业虽然意识到人力也是一种资源，但并不认为是重要的战略性资源。第三是人力资源开发与经营阶段。这个阶段，人力资源作为企业重要的战略性资源，开始被企业高层充分考虑到企业的战略规划之中。企业不再只是对人力资源进行浅层次的管理，也不只是为其他部门提供例行，而是将人力视为一种可增值的资源进行深度地开发与经营，企业开始实施系统化、全面化的人力资源管理理念。
战略性人力资源管理一般具有以下特点：（1）注重人的因素，将其作为企业战略实施的重要一环；（2）注重人才的发掘、培养以及输出；（3）注重与企业文化的有效结合。
（三）国有企业人力资源管理
随着经济全球化，人力资源的开发和人才资源实力的拥有已经成为企业核心竞争力的重要标志。国有企业改革与发展的关键在于树立人才是最重要资源的理念，建立科学的人力资源管理新机制，最大限度地发挥人力资源的作用。
传统的国有企业人力资源管理，主要是依据国家分配计划或企业生产任务，履行人员录用、定岗、报酬、调动、退体等行政化的工作，而忽视对员工的积极性、创造性的开发和系统管理，其工作偏于简单、粗放，绩效评核往往流于形式。而战略性人力资源管理比传统人事管理更为深入、细致、全面、系统、丰富，工作重心偏向于员工积极性、创造性的开发及员工培训储备等具有价值的创造性活动，注重将人的管理融入到公司发展战略中来。
二、国有企业实施战略性人力资源管理的优劣势分析
（一）优势
1.改革开放30多年，特别是近几年来，国有企业在人事制度改革方面进行了一系列卓有成效的探索和尝试，并在长期的工作中积累了凝聚人才、培育人才、吸收人才的宝贵经验。人力资源的管理不仅形成包括招聘、工作分析、人力资源规划，一直到绩效评估、员工激励、员工培训等多个环节在内的一个较完善的人力资源管理系统，更为重要的是在人的认识上第一次变被动为主动，这为今后国有企业的人才资源管理建设奠定了厚实的基础。
2.多年来的国有企业改革已颇见成效，众多国有企业管理水平、整体实力、行业地位和抵御风险能力都有明显提高。国有企业经营管理水平和竞争能力逐步提升，成为吸引越来越多的优秀人才的主导因索，同时，企业盈利能力增强及利润增加，也为其加人对企业人力资源开发的投入提供了有力的经济保障。
3.随着国企用人制度和激励机制的不断改革，人才施展才能的空间、发展前景和薪酬福利等优势日益凸显，国有企业尤其是大型国企在与其他企业的人才争夺中占据了相对有利的位置，对优秀人才具备一定的吸引力。
（二）劣势
1.人力资源管理观念达不到战略管理的要求。国有企业受国有管理体制限制，长期以来对人力资源及人力资本的特性、作用、影响力缺乏深入细致的研究，对其本质认识不够科学，因而对人力资源的开发、管理采取了一系列粗放的、放任自流的方式。随着近年来企业人才竞争的不断加剧，要使本单位经济增长越来越多地依赖于人力资源的开发和利用。
2.人力资源配置机制与市场经济体制不适应。国有公司是国资委的国有控股公司，国资委对企业人、财、物负总责，这就使得该企业的经营管理者在思想意识上、在行为上只对上级负责，淡化了企业经营管理者的风险意识和责任意识，表现为用人机制不灵活，选人用人过多考虑裙带关系，造成对人力资源的吸引力相对缺乏，人才流失严重，尤其是中高层管理人才的流失成为企业人力资源危机的重要表现之一。企业管理者没有从开发人的能力的角度来制定培养符合企业未来发展需要的有潜质的人才机制。
3.培训机制不健全。国有企业人员培训方式较为单调，各类培训班通常遵循讲授、讨论加活动的模式运作，缺乏必要的实验、锻炼等其他科学的培训手段；培训过程中忽视素质锻炼和能力提高的教育环节，更不重视心理训练。由于培训形式枯燥单调，重理论不重实践，忽视国有企业人员的年龄、心理特征，造成培训低效。
4.缺乏长远的人才发展规划、培训规划、晋升规划、薪酬规划等。企业人力资源管理部门只是注重对员工的合同管理、考勤、薪金制度、调动培训等与企业内部员工有关的事项。很少参与到企业发展战略和发展目标的制定、实施等活动中；不能系统地、有效地对企业全部人力资源进行规划、管理和开发，而是被动地、按部就班地开展例行工作，还没有充分意识到人力资源管理部门是企业第一战略的高度。
三、国有企业实施战略性人力资源管理的具体对策
人力资本具有与一般物质资本不同的社会属性，它的每一点浪费都会造成社会问题。把自然资源转变为经济优势，把物质资源转变为社会财富，关键不在于自然资源和物质资源，而在于人力资源的开发，这是所有企业发展的宝贵经验。生产和传播知识的人力资本己取代物质资本成为最重要的战略性资本。人力资本这一生产要素中最为活跃、最具创造力、最有价值的要素，必将成为经济增长的核心资本。
（一）树立“以人为本”的理念，加强人才发展规划
由于我国人力资源管理观念的落后，长期以来不太重视人力资本及人力资源对企业业绩的影响作用，对于人力资源的管理与开发仅仅停留在“人事管理”，忽视了人力资源的特性。然而人力资源对于企业又是如此的重要，一个企业纵使有最先进的技术设备，最雄厚的资金基础，没有人这一重要要素也将只是一堆物品，只有具备了“人”这一重要的生产要素，资金、设备、技术等才能真正地投入生产，才能活起来，企业才能具有生命力。因此，应当转变管理理念，树立“以人为本”的人才发展理念，努力建设以人性化管理为基础，以实现企业价值观为目的，规范员工的思维方式与行为方式，纠正其不良习惯的企业文化。运用企业文化，从深层次影响、引导员工不断地与企业结成利益共同体，将企业上上下下凝聚在一起，共同朝着企业的最终目标前进。
（二）建立有效的激励和约束机制，完善薪酬福利制度
薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和。薪酬的实质是一种交换或者交易，作为交换或交易，它必须服从市场的交换或交易规律，否则这种关系不可能长久地持续下去；即使持续，双方也不可能满意。员工不满意，那么企业将失去这份人力资源。如果员工对薪酬表示满意，那么他们会倾力付出，会有良好的工作表现，这时，企业对人力资源的投入就获得了很好的回报，保证企业持续发展。因此，国有企业应该把薪酬作为一个重要的筹码，在企业的成本约束下最大限度地吸引、留住和激励人才，这就是企业薪酬管理的核心任务。同时要想使薪酬系统具有激励性，薪酬系统必须与员工绩效结合起来，绩效薪酬可以把国有企业与员工的利益统一起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为企业创造了价值，可以达到一种“双赢”的目的。绩效薪酬实施过程中要有科学的绩效评估体系为依据，否则会影响绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者，但是层次不要拉开太大，否则会影响薪酬的公平性。另外，在设计薪酬系统时，要注意薪酬中的固定部分，保持固定部分的比例，使员工有一定的安全感，激励薪酬措施才会有效。
（三）建立完善的培训体系，合理设计职业上升通道
1.要建立完善的培训体系。根据联合国教科文组织的研究结果，企业员工劳动生产率与其受教育程度呈指数曲线关系。由此可见，企业员工的教育培训是有效提高劳动生产率的重要途径，也是企业人力资本保值增值的有效途径。要使企业员工的培训能够达到预期的效果，应着重从明确培训目的、制定严格的考核制度、改进培训方法、营造良好的培训环境和提高员工培训自觉性等，进而不断提升企业员工的职业素质。
2.合理设计职业上升通道。由于个人的职业目标能否实现，离不开企业的需求和机遇，因而企业在为专业技术人员职业生涯发展提供条件、创造条件时，设置职业通道便有着举足轻重的意义。与管理性职业生涯路径相比，技术性职业生涯路径发展机会相当有限，为了给专业技术人员提供更多的职业发展机会，企业可以考虑设计双重或多重职业生涯路径，提供两条或多条平等的晋升阶梯。这一体系可以让他们自行决定其职业发展方向，或者继续沿着技术职业生涯路径发展，或者转而进入管理职业生涯路径。当晋升机会较少或当一些专业技术人员过早达到职业顶峰时候，企业可以考虑设计核心型职业发展路径，即企业通过工作扩展让专业技术人员在原工作岗位上承担更多的工作和职责，拥有更多的责、权、利，使其职务内容丰富化，并给子相应的待遇，使他们在“原地”成长，虽然在职位方而没有发生变化，但是表示了企业对个人价值的认可，而个人则有了更多的机会参与企业的各种决策活动，因此获得了成就感。
参考文献：
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关键词:国有企业;人力资源管理;新理念;机制;CIMS系统
中图分类号:F241文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)15-0124-03
随着中国政治经济体制改革的不断深入,国有企业传统的人事管理逐渐被现代人力资源管理所取代,以人为中心的管理已成为现代企业管理的发展趋势。然而在实际操作中,国有企业(以下简称国企)的人力资源管理状况并不乐观,所存在的问题制约了企业的进一步发展。因此,在 人力资源 已成为企业第一资源的背景下,探寻国企人力资源管理上存在的问题及对策,创建具有现代价值的人力资源管理在当前仍显得尤为重要和迫切。
一、目前国有企业人力资源管理存在的问题分析
(一)人力资源管理观念上存在误区
误区一:人力资源管理的主要职责属于行政管理范围。目前,大多数国企人力资源部门是从传统人事科、劳资科而改头换面组建而成;但日常基本工作职能仍然只是一个依照记录克扣和发放工资福利,管理人事档案,协调人事纠纷等;涉及企业长远发展的战略规划尚未进入工作的视野,认为与本职工作没多大关系而与国有企业发展脱节。实质上这仍局限于传统的人事管理,而不是现代的人力资源管理。
误区二:人力资源工作基本处于企业内部,对企业经营业绩没有直接贡献。人力资源管理部很少与外界打交道,与企业经营活动没有直接挂钩,看不到人力资源部门可以量化的业绩贡献,但不代表没有贡献,只是显示的方式不同而已。人力资源管理部门通过科学有效的岗位人员管理可节省人力、分流出富余人员、解雇庸才,降低了可变资本和生产成本,达到减员增效的效果;引进技术创新能力强的员工会给企业带来新的商机而增加盈利;人力资源管理得当可减少生产事故发生而减轻企业损失;这些贡献运用较复杂的同比或环比是可以量化的。不能因为贡献较为隐蔽而忽视人力资源管理的地位,将其置于一种上级不重视、下级不支持的尴尬境地。
误区三:人力资源管理只是人力资源部门的职责。在知识经济时代,如何为企业寻找合适的人才,留住人才,发展人才;为国企保持强劲的生命力和竞争力,提供有力的人力支持;是人力资源部门面临的重要课题。但这一重要课题仅凭人力资源部门是不够的,必须在深入了解公司发展规划的状况下,与各部门、单位保持紧密交叉联系,相互通力合作,各部门直线经理直接参与人力资源管理活动,做出短期规划和中长期规划方案来满足企业发展规划要求,而不是分块分区画地为牢。运用马克思主义哲学联系的普遍性理论可知,人力资源管理是国企生存和发展中的一个环节,而人力资源管理部门是国企中的一个部门,这一环节和部门不能脱离其他环节和部门而孤立存在。人力资源管理需要各部门领导的参与、配合。
以上观念误区的一个共同根源是忽视了人力资源管理贯穿企业各部门的系统性,对人力资源管理的引进,普遍地模仿抄搬西方经验,或只是简单地嫁接某些技术工具和工作程序,忽视或没有意识到与民族传统、民族文化、行业特征及企业具体情况的结合和正确地吃透新时代要求下民族文化的新内涵。
(二)人力资源管理机制上存在缺失
1.在人力资源管理战略上,人力资源管理有名无实,缺乏科学规划,忽视了员工素质的培训和潜能开发机制。在国企的人力资源管理战略上,没有中长期的人力资源规划,仅限于满足当下,仍停留在“一个萝卜一个坑”,少一个就新增一个疲于应付眼前需求的状态。在员工素质提高管理上没有引起足够的重视,缺乏一个系统、规范、长期的培训制度和培训计划,无论是专业技能还是管理才能抑或个人素质的提高都寄希望于员工自觉自愿。这种没有任何制度约束的员工自律行为最终导致的结果只能是企业和员工两者不作为。外界知识更新日新月异,每个员工仍然把持着自己的那点逐渐被淘汰的技能,即便某些求知心切的员工渴望,因条件不允许也只能望洋兴叹。知识的单一和陈腐不利于员工弹性调配和转岗调岗,企业在转型期将遭受灭顶之灾。在员工潜能开发方面,无法充分挖掘出他们的潜能使他们在相同时间内生产更多产品创造出更多社会财富;于是任由他们消极怠工浪费时间和耗费企业的有限金钱。最终国企无力与外企或民企竞争抗衡。
2.在人力资源管理体制上,用人制度僵化,缺乏竞争激励机制。在国企的改革过程中,虽然曾进行了大刀阔斧的下岗运动,但从总体来看僵化的用人制度没有根除,下岗运动一阵风似的过去,国企内部基本上又恢复到原来的老一套―― 一潭死水的稳定。这种达到僵化的稳定与我们国家求稳求和的民族文化和儒家思想有很大关联,加之制度的落后更加剧了这一形势的深度恶化。文化熏陶的改观不可能一蹴而就,唯有从制度上来加以牵制。再则,缺乏科学的竞争激励机制,上至公司高层领导,下到一线员工。用人制度僵化与竞争激励机制缺乏相结合,酿成了国企人员配置结构不合理。呆滞的“进管出”人力资源管理使国企跟不上时展要求,有效资源不能及时、充分地发挥出它们本身所应该和能够释放的功能。
3.在人力资源管理策略上,缺乏科学合理、有效可行的员工绩效评估体系。员工绩效评估体系是现代人力资源管理的核心部分。而在国企人力资源管理中重视员工的“过去”而轻其“未来”,过于强调绩效评估的判断性和威胁性,给员工带来很强的不安全感,以至造成很大的抵触情绪;却忽视了绩效管理的沟通性和推动性,没有达到向企业员工传达企业价值观、开发员工潜能使企业和员工共同发展的双赢目的。一些企业的绩效评估以区分出员工优劣而告一段落,忽视了对员工未来发展和提高的规划;同时忽视了过程控制,使绩效管理仅具有评价功能而失去了持续改进功能。其实通过绩效评估发现员工存在的不足并提供改进的方向,促进员工健康向上发展,同时分析企业管理漏洞并加以弥补才是考核的最终目的。
(三)人力资源管理手段上信息化水平较低
国企在人力资源信息化管理手段上,面临网络信息化挑战与企业信息化水平制约。中小型国企还停留在纸质表单的作业流程,计算机只是充当一个简单文字输入工具,没有实现真正意义上的系统化、数字化、控制化的人机一体办公模式。在部分中小型国企中,单个部门或单一区域内的运作实现了办公自动化,但从整体来看仍然是块块分割的“自动化孤岛”和“信息孤岛”单向管理模式,各部门之间不能构成一个资源充分共享和信息双向流通系统,为人力资源管理增加了人为的障碍和难度,致使效率低下。
二、国企人力资源管理的对策分析
新时代赋予社会发展新内容,国企人力资源管理不能仍停留在固有模式和误区中生产发展,我们必须针对不同问题寻找相应的解决对策而促进企业又好又快发展。故鉴于以上所诊断的问题提出了以下解决对策。
1.确立人力资源是第一资源的理念,重视引才借智和人与企业协调发展。目前,科学技术迅速发展并已成为最重要的无形资产,成为生产力发展的首因;而掌握科学技术的是人。国企必须更新用人观念,牢固确立“人力资源是第一资源”的理念 [1]。“用人不疑,疑人不用”的传统观念已不合时宜,“用人要疑,疑人也要用”的新理念给国企人力资源管理提出了新要求。国企应该注重人力资本优先投入,这种投入既包括薪资、奖金、社会福利保障等硬工资要与同行业同工种的水平相当,又包括国企提供安全舒适轻松的工作环境和员工学习、培训等软工资。在如今科学发展观的主旋律中,体现在国企人力资源管理中务必实现人与企业协调发展。在发展过程中,人和企业是两个利益相关联的主体,两者相互依存,互为条件,互相制约。如若两者不协调发展,最终的结果只能是两败俱伤分崩离析。在绝大多数外资企业重视人才开发、人才储备时,国企对在职员工的再开发、再培训显得尤为重要,更应该思考如何让英雄有用武之地,怎样让现有人才的“知本”较好较快地转化成“资本”。引才借智,借智生财的人力资源管理理念是现今企业的经营之道。总之,理念创新是个动态过程,是个永无止境的系统工程,我们不能满足于某一方面的创新而浅尝辄止,要不断推动理念创新,用新理念支配行动,促进人力资源实践创新。
2.根据企业发展战略实施人力资源规划,科学选择培训方法使企业成为一所大学。美国人力资源管理者正在由行政、总务、福利委员会角色转变成为组织学习、教育的推动者,高层主管的咨询顾问,战略业务伙伴,管理职能专家和变革的倡导者。人力资源从业者越来越多地参与企业战略、组织业务重组活动,领导企业变革,建立竞争力优势,传播职能技术并担当起员工宣传者和倡议者的角色,并对员工绩效和生产效率负责 [2]。在强化员工培训上,日资和台资企业也做得很好,在深圳流传“富士康是一所大学”之说。国企要强化培训,实行有计划的、长期的、全面的岗前培训、在岗培训、转岗培训和脱产培训等。学习的机会越多,员工对知识的渴求越强烈,在知识指导下工作更有情趣,员工会对自己的本职工作越重视更用心,员工的发展也就越全面;导致企业效益越好,社会物质文化财富创造越多。可见,这是一个有利于员工、企业和国家三者利益的宏图大计,不可荒废。为了保证企业提供的培训能有实质性的效果,人力资源管理部有必要制定一套完整的规章制度,根据员工等级不同设置一个宽学时制即硬性规定不同级别员工一年需修满多少学时。采用重视教与学、传授知识与能力培养相结合的教学模式。如果国企设备不全,讲师资源不够等可采用培训外包的形式,同样可以达到知识更新和技能提高的效果。
3.建立以竞争机制为主体的人才使用机制和以绩效考评为主的分配激励机制。美国哈佛大学教授詹姆斯通过对人的激励问题的专题研究结果表明:没有激励,一个人的能力仅发挥20%～30%;施之以激励,可发挥到80%～90% [3]。可见,激励发挥的作用非常显著。目前,中国国企激励管理主要应该从以下几个方面着手:(1)完善企业经营者选拔机制,制定经营者薪酬激励与约束机制如:公开招聘制度、经营责任制。具体实行工资风险制,股票期权,配股分红等制度来辅佐和实现经营责任制。(2)建立合理的企业用工制度,实行“360度”无记名全方位考核。国企应该有用人自,向社会公开招聘员工应该成为企业人力资源的主渠道。在利益分配上处理好贡献与满足的关系。结合个体贡献差异和整体公平的原则制定分配激励制度,以便满足在职员工生产和生活所需的工资、社会保险和心理需要。其中分配激励以绩效考评为主,其他方面作为续聘或转岗调岗的参考依据。(3)对核心科技人员实行新的分配机制,如派发奖金制、配股分红制、业绩提成制。力求实行公平公正分配激励机制。
4.引入员工提案计划机制,让每个员工为企业的发展出谋划策积极参与企业管理。利用精神奖励和物质奖励相结合来引导和鼓励员工为企业建设提出提案计划并追踪结案,能有效调动员工自觉地关心企业的成长与发展,积极参与到企业管理中来,设身处地为提高企业效益着想。托克维尔曾说:“让一个人忘掉自我去关心整个国家的命运是很难的,因为他不大能感受到国家的命运对他个人的具体影响。但是,当他参与讨论决定修筑一条通向他家的公路这样的小事时,无须再解释,他就能发现其个人利益与全体人的利益特别是公共利益之间的紧密联系了。因此,越是让人民多参与管理与其利益有关的小事,他们反而越会关心公益大事,并会自觉地为实现公益而互相协力。”[4] 托克维尔这段话的理念,在实行企业管理上也同样具有发人深思的意义。员工参与企业管理在一定程度上也是满足员工高层次的自我实现的需要,企业和员工两者受益。如今,许多欧美企业鼓励员工自我实现的竞争机制。企业鼓励通过个体自我实现的竞争机制来实现企业追求效益的目的,其经营管理以目标管理为中心的责任分工制得以实现。
5.建立和应用CIMS系统,提升人力资源管理信息化整体水平。CIMS系统是计算机集成制造系统的缩写,运用最新的现代计算机技术、现代管理技术、设计技术和制造技术等建成的一个以有效的信息资源共享和信息交互为依托的统一平台架构,使信息流、资金流、物流成为贯穿整个系统的神经中枢,是一个具有信息集成、总体优化特点的网络信息化企业管理系统。可根据各企业特点、经营目的以及财力状况量身定做。只需在CIMS信息系统设置好人力资源管理部门的权限后,人力资源管理部门就可以根据需要随时量化地掌握员工工作情况的第一手资料和各职位要求,以及各部门的工作职能和人力状况,消除“自动化孤岛”或“信息孤岛”等现象,为科学考核和人力资源的合理配置提供了更为便捷的渠道,最终实现信息完备的人力资源库。人力资源库的建立为发现高潜质经理人提供可靠的数据,为设置“快车道”职业发展机会创造条件。实际上,越来越多的美国企业已经把以网络技术为核心的信息技术广泛应用到企业人力资源管理的各个环节,利用网络技术实现人力资源管理的部分职能 [5]。总之,实施网络信息化系统管理,可以提高国企的经营管理和决策水平,增强了国企在国内外市场上的竞争能力和应变能力,使国企人力资源管理达到一个质的飞跃。
参考文献:
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[2]迈克尔・比尔.管理人力资本[M].北京:华夏出版社,1998:29.
[3]王新安.中国国有企业绩效管理中存在的问题及其对策选择[J].商场现代化:下旬刊,2008,(12).
关键词：现代国有企业；人力资源管理；现状；对策
一、中国国有企业人力资源管理的现状
随着人力资源管理理论的发展，国家在人才规划、人才开发、人才培养方面出台一系列战略决策，进一步提升了人力资源管理的战略定位，国有企业在人力资源开发与管理方面也取得了一定的成绩。但是，从总体来看，中国现有的人才总量、结构和素质还不能适应经济社会发展的需要，特别是现代化建设急需的高层次、高技能和复合型人才，市场配置人才资源的基础性作用发挥的还不够，人才流动的体制性障碍尚未完全消除，人尽其才的用人机制有待完善。
第一，国企现代人力资源管理概念意识相对淡薄。虽然企业内部进行了一些改革，但是传统体制影响下的陈旧做法依然存在，单一的劳动报酬制度与缺乏活力的用人机制很难适应现代企业制度的要求。企业内部的真正技术人才与管理骨干难以得到重用。
第二，人才短缺。人员短缺或者人才技能不足已成为国企管理者最为头痛的人力资源问题。新业务找不到合适的人选，缺乏敢于创新及变革的领军人物。追根溯源，大多数国企尚未建立基于业务战略的系统的人力资源战略规划，缺乏系统的人才培养发展机制。
第三，国企人事管理与企业发展战略脱节。一些成功的国际大财团，往往不惜重金进行人力资本投资与教育。在世界经济一体化的今天，许多优秀公司更是把人力资源规划与企业战略规划相匹配，从组织的目标与任务出发，对企业人力资源的质量、数量和结构以及相关的生产资料与生产技术条件作了详尽的规划。而国企在制定发展战略时，往往忽视了人力资源。
第四，整体人力资源管理能力较弱，人力资源部门业务繁琐。一些国企人力资源部日常忙于招聘、考核、薪酬福利发放等行政性事务，而人力资源战略规划、员工职业生涯发展规划、继任计划、员工能力发展与测评、骨干员工长期激励计划等策略性的人才管理工作缺失。同时，除人力资源部外，各级管理者对人力资源管理重视程度不够，缺乏必备的人力资源管理技能。
第五，缺乏市场化的人力资源管理机制。一些国企中还存在着“员工能进不能出”、“能上不能下”的现象，员工处于“超稳定”状态，流动性极低。这并不是由于企业建立了完善的人才保留机制，而是由于缺乏市场化的人力资源管理机制，未能形成企业人才的良性流动。如绩效管理流于形式，激励机制还停留在“大锅饭”水平、员工晋升靠“排资论辈”等，这些非市场化机制造成人力资源缺乏活力，员工发展动力不足。
第六，国企激励机制相对薄弱。长期以来，国有企业形成一套以大锅饭为主的平均分配法，尽管有些企业改革了许多，但执行力度较弱。这使员工感到竞争不公平，缺乏劳动热情。还有一些国企奖惩不分明或未能及时实施奖惩，不能实施多层次的激励，因而导致企业出现干多干少一个样，干好干坏一个样，员工的积极性低落。
二、国企人力资源管理中需要注意的问题
第一，培养员工主人翁责任感和归属感。在传统的粗放型劳动正加速向智力集约型劳动转变的今天，尊重员工，从内心深处来激发每位员工的内在潜力，往往是企业克敌制胜的法宝。加强国有企业的人力资源管理，需要培养广大员工的主人翁责任感和整体意识，营造团队合作的工作氛围，增强员工的组织归属感。
第二，梳理企业的人力资源管理状况。人力资源管理是一个配套的系统工程，需要各职能部分形成一个完整的循环链，并建立以人为中心的协调机制。目前，绝大多数国企都有招聘、培训、工资待遇、人员调配、合同管理等基本职能，但人力资源管理不仅仅局限于这些职能。因此，企业需借助专业结构进行人力资源诊断，明确“症结”，探索新的管理措施。
第三，营造尊重和爱护员工的组织文化。长期以来，国企管理者的国家干部身份使其有着一种优越感，无形中和员工产生一种距离，这种距离使管理和具体劳动形成截然分开的两极，造成员工凝聚力的涣散。在国企改革过程中，管理者要认真倾听员工呼声、关心员工，认真做好调查、研究、摸底工作，及时掌握员工生活、思想状况，从内心深处来激发员工的内在潜力。
第四，完善的体系建设是现代人力资源管理的核心内容。人力资源管理是一个系统工程，不是一个只承担hr管理职能的部门。它要实现的是从后台式、静态化、边缘式的模式向前台式、动态化、轴心式管理模式的转变：职能不再固定不变，而要随企业的发展变化随时调整。国企要根据企业外部环境的变化而调整自己的整体战略，不断完善自身的人力资源管理体系建设。
三、加强国企人力资源管理的基本对策
人力资源是现代企业中最宝贵、最重要的资源，是推动国民经济发展的第一要素。因此，探讨国企人力资源管理的新策略，进一步发挥人力资源管理在现代企业建设中的作用，这对于国企的可持续发展和核心竞争力建设具有重要的现实作用和指导意义。
第一，坚持以人为本，强化人本管理。实施“人本管理”是现代企业制度的内在要求。然而在市场经济条件下，国企以建立现代企业制度作为改革目标，势必要求社会化的管理，即人人参与管理。尽管现代企业管理理论学派各自研究的出发点不同，表述问题的角度不同，但它们的理论核心却是相同的：即强调以“人”为中心的管理。国企要全面提高企业的经济效益和社会效益，提高企业的市场竞争能力，必须调动各方面的积极因素，发掘每位员工的潜能。
第二，做好人力资源规划，加强对企业人力资源的整合。人力资源规划作为人力资源管理最为基础的一项活动，它具有的目的和功能不仅是达到人员供给的平衡，它还包括使企业的成员能够人尽其才。要做好人力资源规划，首先要进行人力资源需求预测，预测内容包括达到企业所需的人力资源数量和类别，分析内外部劳动力市场。通过预测和分析，企业可制定一连串相互整合的人力资源规划方案，以平衡人力资源供给与需求。需要说明的是，企业制定出人力资源管理战略和规划并不表示人力资源管理者可以高枕无忧。人力资源战略需要一系列活动来推行，人力资源规划需要一系列活动来实施。因此，需要建立起科学、有效、健全的人力资源管理机制。
第三，建立现代企业职业经理人制度，实行人才市场化配置。目前，经理人的市场化配置在中国才刚刚起步，还没有完全形成职业经理人这个阶层，职业经理人的市场评价还在探索，职业经理人市场规则还有待建立。然而，随着中国经济的迅猛发展，以及对职业经理人需求迅速增长的现实，要求我们必须强化职业经理人的培养、加快职业经理人队伍建设，促进国企经理人实现市场化配置。这样就需要做好以下方面：一是重视国企经营者聘用方式的科学性、合理性及程序的公正性、公开性，形成一个成熟的企业家市场，让市场决定企业家的价值；二是对国企经营者的薪酬激励规范化、制度化；三是加快形成国企经营者绩效考核的有效制度。只有建立一套科学、客观的绩效评价体系，才能真正建立起国企经营者的激励机制。
第四，建立完善国企人力资源开发制度，形成完整配套的培训体系。首先，注重培训的规划工作。要围绕企业的发展需要制订详细的短期、中期计划。根据科技进步和世界经济发展提出高层次的培训要求，提高各岗位员工的关键能力。其次，注重培训形式的多样化。国企培训要采用内部培训和购买培训服务相结合，组织培训和个人学习相结合的形式。国企人力资源部门在购买培训服务时，可以向开发培训机构招标，与开发培训机构建立培训契约关系，直接向开发培训机构提出培训内容、形式和质量的具体要求，使培训服务质量得到应有的保证。最后，注重培训评估体系的建立。培训是多层次的，目的也有很大的差异，因此有必要建立一个培训评估体系，对培训效果予以系统检测。这种体系不仅要观察学员的反映和检查学员的学习结果，而且要对培训前后的表现和企业经营业绩的变化做出评估。评估可采用问卷调查、访谈、笔试、考核、观察、业绩考核等等方法进行。
第五，建立健全科学的员工绩效考评体系，形成有效的员工激励机制。建立员工绩效考评体系，首先要制定切合企业实际的绩效考核制度、标准和流程。对人员分类考评，除制订通用的考核标准外，还应根据人员岗位、职责不同，分别按高层管理人员、中层管理人员、专业技术人员和技术工人制订考评细则，可实行自我评估、同事评估、下属评估和上司评估的360度考核方法。同时，指标要尽可能做到定量化。要建立反馈制度，减少评估误差，并根据实际情况的变化不断完善考评制度和方法，以保持其有效性；此外国企还要根据企业实际预先设计完整的绩效考核流程，使考核过程和结果公开、透明。其次要有灵活丰富的激励手段。包括：一是经济利益激励。除一般工资、福利外，企业对有突出贡献的员工，特别是对急需的高科技人才可实行股权、期权激励。二是事业激励。将企业的目标巧妙地同员工的个人发展联系在一起。三是精神激励。精神激励除给予各种荣誉之外，还应包括对员工的尊重、理解和支持，信任与宽容，关心与体贴。四是参与激励。大部分人都有参与管理的需求，管理者要学会让员工找到适合自己的事业，与组织一起发展。
第六，建立和培养优秀企业文化，创造良性的软环境。企业文化是指一个组织所具有的共同的价值判断准则、文化观念和历史传统、道德规范和生活信念等。企业文化将企业内部的多种力量，特别是人力资源的管理和使用，统一于共同的指导思想和经营哲学当中，汇聚一个共同的方向，进而激励员工共同努力去完成组织的共同目标。它与人力资源战略管理之间存在显著的联系。人力资源管理学者夏里逊提出，企业文化是进行人力资源战略是一个绝对不能忽略的因素，人力资源战略要有成效，一定要得到企业文化的支持，亦要同时支持企业文化的延续。她强调企业文化可以构成人力资源管理活动中一种能动的源头之一，在人力资源战略管理活动中，企业文化的影响是无所不在的。因此说建立和培养企业文化是人力资源战略管理的基本任务之一。
总之，国企人力资源管理是一套复杂的系统工程，其存在的诸多问题并非偶然形成，其完善的过程也不是一蹴而就的。它既要国家宏观政策和法律法规的引导和规范，更需要国企自身实施切实有效的内部变革，建立起现代科学的人力资源管理体系，从而使人力资源管理战略成为国企谋求发展的第一战略，不断提升国企的核心竞争力。
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关键词：国有企业；人力资源管理
中图分类号：F240 文献标识码：A
世界经济全球化趋势加强，科技发展日新月异，跨国企业竞争的实质正演变为人力资源尤其是具有核心竞争力的人才资源的竞争。在“十二五”这个新的发展时期，进一步做好我国国有企业人力资源管理工作，完善我国国有企业人力资源的管理制度，做大做强国有企业，是我们面临的艰巨任务。
一、我国国有企业人力资源管理的现状
随着经济改革开放的深入发展，我国国有企业对人力资源管理的重视程度日益提高，在人力资源改革方面取得了显著的进步，促进了经济的快速发展。但是与发达国家相比，我国国有企业人力资源管理水平还有很大差距。尤其是我国的国有企业由于本身固有的历史遗留弊端，人力资源的使用管理更是存在很多问题，无法充分适应现代企业发展的形势。
1、人力资源管理依然重在传统的人事管理
当前，国有企业人力资源管理部门实现了管理方式的现代化和岗位的职责明确化，人事制度、薪酬福利制度、培训考核制度也相对完善。但是，这些仍然属于人事事务性工作的范围。国有企业人力资源管理机构的部门职能并没有实质性的改变，人力资源管理工作过于细化，几乎没有涉及到人力资源的发展规划、员工发展、组织变革等战略性管理工作。总之，国有企业人力资源管理部门职能忽视了战略性的定位，缺乏对企业管理工作全局性的统筹规划和对组织的战略支持。
2、员工综合素质不高，创新力不足
在市场经济条件下，企业的核心竞争力来自于企业的创新力，而企业的创新力主要取决于员工的知识储备和综合素质。但是多数国有企业并没有认识到创新能力作为一种战略性资源的重要性，不重视员工的日常培训和继续教育，不重视员工的综合素质的提高。即使有些国有企业组织了培训，也往往是注重形式，收不到实效，表现在培训内容陈旧、形式单一，缺乏针对性，重视岗前培训，忽视员工职业发展培训、团队精神等素质培训，这就直接导致了员工素质普遍不高，缺乏创新精神，无法为国有企业的持续发展注入活力。
3、人才流失现象严重
目前，我国国有企业人力资源管理水平不高，人才闲置、浪费、流失现象比较严重，给企业经营和管理带来了较大的负面影响。特别近几年随着对外开放的深入和价值观念多元化趋势的加快，人们的独立意识和自主观念增强，很多国有企业优秀人才流向民营企业、外资企业，或者选择自主创业，人才流失已经不再局限于某个行业。这种流失不仅造成了国有企业人才投入成本无法收回，而且增加了人才重置的成本，使国有企业负担加重，严重制约了国有企业其他各项改革的进行。
二、国有企业人力资源管理问题的原因
目前国有企业人力资源管理存在诸多问题的原因是多方面的，主要有以下几点。
1、人力资源管理的意识落后
目前，我国大多数国有企业普遍存在进行企业经营战略规划时，忽略人力资源规划的倾向，"以人为本"的战略性管理理念只在口头上，落实不到实际行动当中。当前，很多国有企业的人力资源管理还处于人事管理阶段，只注重使用和控制人力资源，不注重投入，不注重企业文化的塑造。在用人的观念上，只强调组织的需要，忽略了员工的差异性、个性和创造性，扼杀了员工的创新热情。
2、人力资源管理制度不科学
企业要有活力，离不开人才的合理流动和人才不断的自我提高。我国国有企业的制度管理其实已经比较全面，但企业缺乏“能上能下”的竞争机制和“重奖重罚”人才激励机制。制度不能说是不健全，但可以称得上是不科学。由于管理不到位，导致很多政策和措施落实不到位，管理水平无法提高。在这种情况下，机构臃肿，优秀人才流失，员工素质低下，效率低下，积极性受到压抑，不能充分发挥创造性和积极性。在这种情况下，国有企业制定的一些吸引人才、留住人才的政策性文件在执行中大打折扣，甚至造成负面影响。
三、改进和加强国有企业人力资源管理的对策研究
对于现代化的竞争，我们国有企业要树立世界眼光，运用科学的管理手段，来解决当前面临的各种问题。我们必须在人力资源管理过程中务实高效、开拓创新，开创国有企业人力资源管理改革的新局面。
1.真正做到以人为本，做好人力资源规划
国有企业要生存要发展要壮大，就必须做到以人为本。 以人为本是把人作为管理工作的核心和动力，主要体现为：充分尊重知识、尊重人才，充分发挥员工的积极性和创造性；在工作中充分考虑到员工的成长和价值，满足使员工的利益。国有企业只有确立了这种人力资源管理理念，才谈得上运用科学的管理方法进行全面的人力资源管理与开发，企业才会有着不断发展的动力。
同时，国有企业要充分认识到人力资源战略管理的重要性。人力资源战略管理是企业战略管理的重要组成部分，对实现企业总体发展战略有着巨大的支持推动作用，这就要求国有企业应以企业整体战略为指导、以企业目标为方向来制定人力资源管理战略。
2、注重人力资源制度贯彻，落实人力资源战略
国有企业要根据自己的战略目标，盘点人力资源管理现状，制定人力资源管理方向及实现策略，设置灵活的组织结构、岗位编制、准确的人员配置，使人力资源管理战略得到落实。这样既可以为企业提供最佳人力资源配置，满足企业各发展时期对人力资源的需求，又可以降低人力成本，提高效率。经过科学规划的人力资源配置能够最大限度地挖掘人力资源的潜力，有效地调动员工的工作积极性，提高企业的管理水平。
3.创新培训机制，提高员工综合素质。作为企业的基本单元，员工的素质高低直接影响企业劳动生产率、企业经济效益、产品质量和服务。企业应根据长远发展的需要，把员工的教育培训作为一个系统工程，建立多层次、多渠道、多形式的职工教育培训网络。首先，企业要从战略高度认识员工培训的重大意义，员工培训是一项投资而非成本，并且是企业最重要的战略投资，能够为企业带来巨大的利益。第二，讲求切合实际的培训手段。国有企业对员工进行培训时，要充分采用现代培训方式，广泛使用实际案例，并与当前实际业务相结合。第三，注重员工素质培训。培养员工正确的价值观、良好的习惯以及较高的目标，只有这样才能更好地对员工进行引导和管理。
4.创新绩效考核和激励机制，充分调动员工积极性
人力资源管理策略中的一个重要体系就是激励体系。人力资源管理的目标、所追求的管理效能，就在于充分调动人的积极性、主动性和创造性。人的需要是多面、多层次的，但基本的是物质和精神的两个大的方面。国有企业坚持物质激励和精神激励的结合的原则，要打破平均主义，建立以市场为导向的薪酬管理机制，并适当注重长期激励方式的研究和员工保障机制的建立。同时，加强精神激励。企业通过各种形式的认定和宣传，使员工获得荣誉感、成就感和责任感，激励员工发挥榜样作用。
参考文献
论文摘要：知识经济时代人力资源在经济发展中的作用越来越重要，企业竞争更多地表现为人才的竞争。中国加入WTO后，外资企业大量涌入中国，私营企业也飞速发展，彻底改变了过去国有企业独占优质人力资源的现状，人才不断流失，大大削弱了国有企业的竞争能力。在这种情况下，国有企业要改变在人才争夺战中的弱势地位，提高生存能力，就必须改革传统的用人制度，引进新的人力资源管理方式，盘活现有人力资源，加强人才开发，提高人力资源的使用效率和对人才的吸引力。
一、我国国有企业人力资源管理现状及存在的不足
我国国有企业由于先天不足，对如何吸引、开发、使用人才，如何全面提高员工的积极性和工作效益，尚缺乏足够的认识和有效的措施。主要体现在以下几个方面：
（一）一定程度上还是延用传统的人事管理模式
随着我国对外开放程度的加大，大部分国有企业人力资源观念已经发生了相当大的变化，但依旧跟不上经济发展的要求。虽然许多国有企业己将原来的人事处、人事科更名为人力资源部，其中部分企业己经逐步认识到人力资源管理在企业经营活动中所创造的价值，但是相当一部分企业只是形式上的改动，换汤不换药，与原来无实质性的差异，从用工制度、人事制度、分配制度到企业经营者的任用制度基本沿用传统的方法。
第一，对人力资源的认识不够。大多数国有企业对人力资源管理重视不够，尚未把人力资源管理与企业发展战略相结合。人力资源管理还处于以事为中心，把人视为一种成本，只注重使用和控制，不注重投入。
第二，传统的用人模式依旧存在。在选人、用人上大部分国有企业一定程度上还存在着重文凭、资历的等现象，人才选拔论资排辈，不重视能力和贡献的问题严重。
（二）人力资源管理制度建设不完善
大多数国有企业根本没有设立专门的人力资源管理机构，而是把人力资源管理任务委托于企业长期以来设立的人事管理部门，即使设立人力资源管理机构，也没有赋予其相应的职责。绝大多数企业人力资源部门的绝大部分日常工作仍然在围绕诸如人事考勤、档案管理、薪酬福利管理、人员配置、绩效考评等事务性工作来开展，对人力资源发展规划、员工发展、政策制定完善、促进组织变革等方面的战略性工作很少顾及。另一方面由于人力资源管理制度不完善，各项政策和措施落实不到位，鼓励创新、鼓励探索的文化环境还未形成，在很大程度上抑制了员工积极性和创造性的发挥。
（三）企业员工培训、继续教育工作开展不到位
我国大部分国有企业并不重视员工的培训和继续教育工作，还没有把人才培养看成是知识经济时代最主要的基本建设，企业的人才培训还没有和员工的敬业爱岗、管理能力、创新精神以及自身价值等综合为一个整体去统筹考虑，还没有树立“日常管理是培训”、“终身接受培训”的观念。有的企业即使有一些培训，但培训内容的科技含量不高，也缺乏具体的要求，缺少具体的激励机制，使得教学形式单一，缺乏多样性，培训往往走过场，并不注重实效，有的企业培训甚至出现“报名挺踊跃，培训没人去，考核找”的现象，使员工渴望自身价值的理念难以实现。
（四）企业人力资源管理水平偏低，人才流失现象严重
国企人力资源管理水平明显偏低主要表现在：管理观念陈旧，缺乏科学的人力资源管理；吸引人才机制严重滞后，企业害怕人才流动，并设置种种障碍以尽可能减少人才流失；企业过分依赖人才管理，忽视制度管理，甚至连人事部门也缺乏制度化的规范管理；人才激励机制不健全，管理人员在实施激励机制的过程中不能有效地调动员工的积极性，对员工长期激励的措施不够，忽视了约束与激励相结合等等。
二、发展我国国有企业人力资源管理的对策
国有企业人力资源管理是一个系统化的工作，发展国有企业人力资源管理一方面要转变思想观念，树立“以人为本”的人力资源管理观念，另一方面要做好国企人力资源规划，建立完善的激励机制和绩效评估机制，做好员工培训。
（一）树立“以人为本”的人力资源管理观念
国企要生存要发展就必须树立人力资源是第一资源的思想。人本管理思想正是以人为中心的管理思想，主要体现为充分尊重知识，尊重人才；把人作为企业最重要的资源，在工作中充分考虑到员工的成长和价值。使员工的利益得以最充分的体现。企业有了这种方针，才能谈得上运用科学的管理方法，进行全面的人力资源管理与开发。
（二）加强国有企业人力资源战略管理
国有企业要实现自己的人力资源管理战略目标就必须对企业现今和未来各种人力资源的需求进行科学的预测和规划。企业人力资源规划是国有企业人力资源管理的一项重要内容，也是国有企业人力资源管理的一个重要前提条件。科学地规划企业人力资源、搞好人力资源管理工作是对企业管理的有效强化，能够有效地调动员工的工作积极性，提高企业的管理水平。为体现人力资源管理的价值导向，国有企业要根据自己的战略目标，盘点人力资源管理现状，制定人力资源管理方向及实现策略，设置灵活的组织结构、岗位编制、准确的人员配置，使人力资源管理策略得到落实。
（三）探索和建立完善的激励机制
人力资源管理策略中的一个重要体系就是激励体系。人力资源管理的目标、所追求的管理效能，就在于充分调动人的积极性、主动性和创造性。国有企想要留住人才、吸引人才就必须改变原来的工资分配制度，建立大致能体现人才市场价格变化趋势的工资体系，用各种有效的激励机制充分调动全体员工的积极性和创造性，激发出员工的无穷潜力，从而更好地促进企业目标和个人目标的实现。国有企业应根据实际情况，在公平、实事求是、物质激励与精神激励并重、激励与约束相结合等原则下，综合运用多种激励机制，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系。
（四）建立健全绩效评估体系
为了使绩效管理变得更加有效，国企必须改变以往凭个人印象来判断员工业绩、工作能力、工作态度的做法，并克服认知所带来的在绩效管理中的各种认知偏差，与员工保持及时、真诚的沟通；在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会；在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。
（五）建立完善的薪酬管理机制
国有企业应逐步建立完善的薪酬管理机智，首先应该建立以市场为导向的薪酬管理机制，其次建立以岗位工资为主的工资体系，在坚持效率优先分配原则的同时，兼顾职工的历史贡献。最后加大绩效考核力度，将员工的工资分配直接和个人工作业绩挂钩。
（六）加大职工培训力度
加大职工培训力度，国有企业首先要对人力资源工作者进行培训，促进企业人力资源管理的科学化；其次培训有全面的计划和系统的安排，将教育培训与员工的考核、提升、晋级有机地结合起来，以提高员工参与培训的积极性。对那些有发展潜力的员工，培训的目的就使为了让他们担负起更重要的工作；最后要把培训与业务考核、日常工作结合起来，把培训与工作需要和个人能力结合起来，有的放矢满足企业生产经营发展的需要。
参考文献
[1]杨蓉.人力资源经济学[M].北京：中国物资出版社，2001年版．
[关键词] 国有企业；发展；人力资源；管理
在当今竞争日益激烈的知识经济时代，仅靠劳动力、资本、原料和能源的经营管理，已经不能满足企业改革发展的需要，高级人才和员工的整体素质对企业的生存发展的决定性作用比以往任何时候都更加深刻地表现出来，人力资源管理在企业的经营发展中的主导地位日益凸显。目前，在大多数的国有企业中，都采用传统的人事管理模式。传统的人事管理最大的特点是稳定性极高，一个人一旦被安置在一个工作单位或岗位上工作，常常一干就是一辈子。随着市场经济的发展，这种静态管理远远满足不了企业生存和发展的需要。因此，确立先进的人力资源管理理念，建立新的人力资源管理制度，树立“以人为本”、“人才资本”、“人才层别”、“人才差别”、“人才开发”与“人才国际化”等新理念，建立健全适合本企业的长效动态的用人机制、留人机制、激励机制、培训机制、人才引进机制和流动机制，才能使企业吸纳、留住和用好人才，促进企业稳定、可持续性地又好又快发展。
一、国有企业人力资源管理现状
目前我国大部分企业，尤其是国有大中型企业的人力资源管理还处在“希望尝试却不知所措”的特殊境况。长期的计划经济体制带来的观念束缚，和其他种种文化、社会原因，使得国有企业人力资源方面存在很多突出的问题，这些问题很可能直接影响到了国有企业的竞争力，使国有企业在“人才核心”竞争中，丧失优势。
1.当前国有企业的经营管理人员仍是行政委派。大多数由行政任命的企业经营者与企业利益不紧密相关，缺乏把企业办好的最基本的利益冲动。缺乏职业经营者的理性，对改善企业经营的理念、措施被动接受，行动迟缓。人才错位现象严重，由于“官本位”的影响，一方面工人、技术人员被人看不起，另一方面将大量有技术专长而不具管理才能的人选拔到管理岗位，造成人才的倒挂。
2.当前国企的人事管理的精力主要在于考勤、档案、合同管理等，缺乏系统的人力资源管理与开发体系，属于服务性而不是开发性。
3.缺乏对人力资源的战略规划。企业发展规划基本不考虑人力资源的发展问题认为企业所需人力资源随时可以从人力资源市场获取，殊不知这种短视行为造成企业需用人时却无可用之人。
4.国有企业管理人员、员工待遇不和其贡献挂钩，国企内部工资待遇大多不能拉开差距，趋向平均化，与外资、合资、私营企业的人员相比明显感受到不公正。
5.国有企业只重视用人，缺乏培养、开发人才意识，人力资本投入幅度小。
6.缺乏有效的激励机制。不公平、不公开、不合理的物质分配严重挫伤了企业一线人才的积极性，使人才失去奋斗目标。
二、当前国有企业人力资源管理亟待解决的问题
(一)体制上的问题：从劳动人事管理体制到人力资源管理体制的转变
这几年来，尽管很多企业开始意识到，人是企业中最活跃、最具能动性、最可增值的要素，人力资源是最有潜力的资源。且在这一管理思想的指导下，众多的国有企业纷纷摘下“人事部”的牌子，易之以“人力资源部”。但事实上，我们通过以上分析，国有企业的人力资源管理状况并不乐观，新部门的职能同原来的人事部相比并没有什么改变。所谓的人力资源管理只不过是人事管理的一种时尚提法而已，人力资源管理并没有发挥其应有的作用，管理体制还没有彻底转变，实质上仍是行政管理体制，而不是经营体制，具体表现在：
1.用人制度僵化、缺乏竞争机制。现行国有企业用人制度缺乏竞争性、公开性、公平性。人员的聘用仍是通过主管提名、人事部门考察、组织讨论的方式决定。公开选拔、竞争上岗的方式还没有进一步推行。员工与企业签订劳动合同后，只要没有违反公司规章制度，都会按时享受相应待遇。同时人员配置机制不规范，因人设岗现象严重，因事配人还不能彻底落实，工作职位与个人能力上的能级对应原则没有充分体现。造成人才缺乏与人才浪费并存，人才闲置与用人不当并存。
2.分配制度缺乏新的突破，动力机制与约束机制没有完善。分配制度还没有真正成为经营管理的推动力，生产经营效益与分配水平没有取得良好的相互作用效果，分配制度创新难度大，分配制度改革滞后于经营内外环境变化。
(二)管理上的问题：人力资源部如何成为经营战略上的合作伙伴
1.人力资源管理部在经营战略实施中具有举足轻重的地位，应纳入经营决策层，但现实中却普遍充当执行、参谋的角色，只是着眼于当前的业务管理，仅是在企业“需要”时发挥作用，如补充人员、平时发放工资、培训职工、解决劳资纠纷等，没有上升到企业经营战略上的全局考虑。
2.缺乏可行的人力资源管理发展战略。经营战略中比较重视产品开发、质量保证、成本降低、市场占有等方面，但忽视人力资源方面的内容，如人力资源规划、开发培训、员工发展等。
3.人力资源管理与企业文化的合力没有自发形成。员工的个人价值体现在人力资源管理体系之中，而企业价值、经营理念则体现在企业文化，这两者如何相融合，共同形成企业发展的合力、推动力，是当前一个薄弱环节。因为人力资源管理体系中的各部分(如绩效评估、人员提拔、薪酬等)与个人价值更相关，只有当个人价值转化为企业价值，人力资源管理才能与企业文化形成合力发挥更明显更直接的导向作用、凝聚作用、激励作用，共同实现经营战略目标。
(三)策略上的问题：缺乏科学、合理、有效、可行的员工绩效评估体系。
习惯沿用传统的、经验判断为主体的绩效评估手段，评估因素单一，理论上成熟的评估体系在国有企业的实施时间不长，缺乏可借鉴的经验；在挖掘员工潜能、帮助员工发展方面体现不足，员工大多是被动地参与；评估结果与薪酬、晋升不直接挂钩，还有很多人为因素起作用。
(四)人力资源重组与结构调整上的问题：成员增效与机构人员重组优化。
这两项工作触及利益格局的调整，涉及面广、政策性强，其艰巨性、复杂性、敏感性十分突出。
(五)人力资源信息化管理手段上的问题：面临网络信息化的挑战与国有企业信息化水平的制约。
三、国有企业人力资源管理对策
(一)创新企业人力资源管理理念
一是要确立从管理人到开发人的理念。树立 “坚持以人为本，注重潜能开发，讲求投入产出，进入决策过程”的现代人力资源开发意识，积极倡导面向国内外的人才市场引才借智，强调以人为本、因人择事，始终坚持把对人的开发放在第一位，努力促进人与社会的协调发展，强调把开发员工的创造潜能作为现代人力资源开发的重点，使每一个人潜在的巨大能量都能得到充分地释放，使每一个人的创造才能得到尽情的施展。二是确立从管理人到服务人的理念，逐步实现由传统的单一管理向多元化、多层次、全方位的服务性转变。三是确立从行为管理到心理管理的理念，要善于运用心理学和行为科学的方法，研究员工的心理现象，了解员工的心理需求，把握员工的心理规律。四是确立从事本管理到人本管理的理念，强调以人为中心，促进两个发展相统一，即既要促进经济社会的健康持续发展，又要促进人自身的全面发展。五是确立坚持两元目标的理念，即提高人的智力和激发员工的活力。
(二)建立与现代企业制度相适应的人力资源管理体制
制度因素是影响人力资源管理方式和水平最为重要的因素，建立与现代企业制度相适应的人力资源管理体制，要做大量的实际工作，主要包括用人制度、分配制度两大方面，重点解决“管理人员能上能下，员工收入能多能少，人员能进能出”的问题。
1.对高层经营管理人员实行年薪制，根据职责、风险、经营业绩大小确定薪酬水平，合理拉开与一般员工的薪酬差距。彻底废除过去套用国家行政管理的有关制度，建立符合国有企业实际的招聘、使用、晋升、奖励、培训、分配制度。
2.建立动态的用人制度。对关键性管理、技术岗位和急需、短缺人才实行市场导向型的薪酬制度，薪酬标准与市场价位接轨，避免人才外流。一是对生产工人实行“三岗制”，干得好的可以成为优秀工人，干得不好可能转为试岗工人或待岗工人。二是对管理人员定期进行绩效评估，实行末位淘汰制。三是对技术人员实行“评聘分开、竞争上岗”制度，保持有一定比例有技术资格的人员落聘或低聘。
3.健全“以人为本”的薪酬激励制度，建立“效率优先、兼顾公平”的分配制度。对普通员工实行技能导向型和工作导向型的岗位工资制度，做到以岗定薪，岗变薪变。
4.实行资本、技术要素参与分配，探索管理者期股、员工持股、技术入股的新办法，以稳住优秀人才和技术骨干。
(三)强化人力资源管理部门在经营战略上的职能作用
1.把人力资源管理部门提升到经营战略的决策部门，而不仅仅是执行部门。高层管理者应当在职能范围适当授权、放权。
一、国有企业人力资源管理与开发的现状
随着改革的深化,国有企业人力资源管理、开发与使用有了很大的发展,企业在人事、用工和分配制度上较传统的劳动人事管理有明显改善,但与市场经济的要求仍有较大的差距。因此,我们有必要总结经验、吸收教训,寻求我国国有企业人力资源管理与开发的方式和途径。
(一)对人力资源的认识不足
真正的人力资源部门应是一种服务和部门,为企业的各个职能部门服务:提供人员信息、绩效评估标准、组织和实施培训等。但原有国有企业人事行政部门却是一种权力型部门,将企业员工看作一种管理对象,并不是把人力资源当作资源去开发利用。在新旧体制处于交替,并行的过渡时期,旧体制所执行的一些管理方法和机制尚未完全退出,新的用人制度和体制尚未建立或初步建立有待巩固和完善。
(二)人力资源强度低、投入不足
目前,我国国有企业人力资源投资与输入大幅度下降,甚至大多数亏损企业已基本停止了人力资源的投资。并且长期以来,忽视人力资源的开发和利用,根本谈不上建立有效的人力资源投资制度,人力资源的早期培训不足,中后期的追加投资基本放弃,亏损企业则更是谈不上人力资源投资。
(三)国有企业人力资源流失严重,特别是高级人才资源流失严重
由于人事制度和劳动工资制度的改革,使得国有企业在人才竞争市场上处于被动的困境。从人才来源来说,大、中专的流向多元化,国有企业不再是毕业生唯一的选择,甚至也不再是他们首选的去向。而目前,“三资”企业由于有各种优越工作环境和较高的工资待遇等原因,吸引了大量来自国有企业的高级技术、管理人员和技工。
(四)缺少一定数量的产业后备军和一个完备的人力资源市场
从动态的角度来理解人力资源的获得就是要有一个与产业结构调整、技术不断进步相适应的劳动后备军市场和企业家市场。我国目前存在相当数量的闲置劳动力,表面上看起来是许多人找不到工作,人力资源供大于求,而实际上这批劳动力当中的很大一部分人,他们的知识结构不合理,缺少技术进步和产业结构调整所需要是技能,这种劳动力供应和需求之间的结构失衡,从根本上制约着国有企业人力资源的获得,也使国有企业在产业扩张与收缩的动态调整中缺少应有的弹性。
(五)国有企业人力资源使用上存在“高”与“低消费”现象
“高消费”是指企业用人的标准超过工作分析的要求,例如招硕士生去做高中生能干的工作。“低消费”是指企业用人达不到工作岗位的要求。造成“高消费”的原因是企业用人盲目攀比,以高学历人才为荣或为了达到上级设定的人才比例结构,而不考虑企业的实际用人需求。造成“低消费”的原因是,有的企业一味追求低成本,待遇上留不住合适的人才。
二、对策与建议
由上可见,开发和利用人力资源已成为我国国有企业的一项迫切任务,国有企业人力资源与企业效益之间有直接关系,而目前我国国企正处于发展的暂时低谷,而国企人力资源管理与开发水平低,没有充分发挥出我国人力资源的优势,因而,从解决以上问题为出发点,综合笔者个人学习所得,本文提出以下建议:
(一)确立“以人为本”的经济管理观念
人力资源管理是企业管理的关键。任何一个企业的经济活动,都取决于人、财、物、信息等等。其中,人是第一要素,其他要素均受制于人,都由人操纵,只有通过人的运用才能创造价值,产生利润。所以,人力资源是企业之本,人力资源管理是企业管理的核心,是企业诸项管理中的关键。
(二)建立和健全一套人力资源的挑选、培训、业绩评价和资酬激励体系
严格来讲,我国国有企业中的绝大部分,至少在目前还不具备这样一套系统,也就谈不上真正意义上的人力资源管理。例如,企业最迫切需要什么样的人力资源?根据什么来进行资酬激励?所有这些问题都离不开这几个细分功能的发挥。又如,人们已经越来越多地认识到员工培训的重要意义(新产品、新工艺、新技术的不断增加使得培训成为竞争的一种基本武器;没有培训就不可能成功地获得新技术并加以运用;恰当的培训所增加的价值和缺少培训所导致的损失是如此之大,使人们不敢忽视培训的作用等等),但又担心劳动力的跨企业转移使得经过培训的员工很快地把他们获得的新技能用于为本企业的竞争对手服务,因此,不少企业在培训的投入上始终心存顾虑,畏首畏尾,这就要求有一个比较完备的培训规划和约束机制,来保证“谁从培训中获得利益就由谁来支付为此而产生的费用”。人力资源管理必须和企业的基本战略目标相一致,而建立和健全人力资源的挑选、评价和资酬体系,正是为了从系统的角度保证人力资源的功能发挥,来支持企业战略目标的实现。
(三)企业内部引入竞争机制和风险机制
在国有企业存在大量冗员、机构臃肿、效率不高的情况下,引入竞争机制和风险机制就显得尤为重要。所谓竞争机制,就是指企业内部的人力资源优化组合是通过竞争来完成和实现的。它包括了竞争上岗、竞争换岗、
关键词：企业 人力资源 管理 资本
人力资源管理是基于企业既定目标，运用计划、组织、领导、控制等职能，根据组织内、外部环境的变化，动态的、创造性的对已有资源进行重组、优化配置并合理利用的管理活动。
1 国有企业人力资源管理上目前存在的突出问题
我国是在计划经济向市场经济转变、粗放经济向集约经济转变尚未完成的情况下加入的世界贸易组织。入世以来的十多年间，在来自国内外市场的双重竞争压力下，国有企业的组织结构、生产管理等方面开始出现问题。尽管我国企业的组织管理模式在一定程度上借鉴了欧美的成功经验，并在此基础上进行了有益的探索，但仍带有经济转型和产业结构调整的阶段性特点，计划经济时代的印记依然清晰。
1.1 “关系”管理
在国有企业内部组织结构中，人与人之间的关系决定了人的权力范围。这是由于长期以来国有企业“关系”式的资产管理模式所致。长期以来，由于企业内部组织结构由复杂的关系网钩织而成，因此企业始终没有一套相对严谨的劳务评价标准和薪酬分配体系，每位成员的权力范畴决定其薪酬标准。久而久之，各组织成员所关注的焦点只有一个――权利的最大化，而非企业整体利益的最大化。在复杂的关系网中，最大程度的掌控信息就是各组织成员权利争夺的方式和手段。作为下级，在不清楚衡量标准的情况下根本无法判断哪些行为可以改变权力平衡，其创造性就会被压抑，无法采取行动为自己谋权；同样作为下级，若不清楚整体规划，只是在复杂的关系网中被动的接收信息，然后盲目地执行，其个人能力和创造性完全被压抑。管理上的信息不对称，致使管理效率低下。
1.2 决策程序不科学
现阶段，国有企业除了产权不清晰，制度也存在缺陷，无法基于长远利益为决策层准确决策提供一个相对稳定的预期与重复博弈的规则。在此情况下，决策者为企业赢得的利润与其本身的利益无法形成一个稳定、长效的链条，难免打击决策者工作的积极性。决策者的社会地位和工作性质比较特殊，他们通常由政府直接任免，完全摒弃市场规则，而且都采取“拍板式”权威决策，不容置疑。决策需要集思广益，并且要联系实际，这种强硬的“拍板式”权威决策势必会影响企业的未来发展。
1.3 产权残缺与国有资产流失
国有产权没有人格化的产权主体，行为主体权利与义务不对称，缺乏自我约束机制。由于职工不是产权主体，他们倾向于追求个人利益最大化。而一方面，政府拥有决策权却不承担责任，企业致力于完成任务而不对盈亏负责，总之，产权主体缺位使国有资产流失严重。
1.4 激励机制的不灵活或失效，挫伤了人力资本的积极性
激励机制存在缺陷是现阶段国有企业内部普遍存在的问题。国有企业在工资、薪金等货币性物质激励方面较私营企业仍有很大差距，薪酬分配不合理，且没有与员工绩效挂钩。激励不足、奖罚不分明，势必大大挫伤人员的积极性和主动性，影响工作效率。
1.5 竞争、考核、监督措施难落实
国有企业经营者由企业上级主管部门任命，自然其考核工作也主要由上级主管部门进行。这种考核制度，其考核的标准偏重于政治素质、忽视经营素质的要求，其考核的时间跨度长，往往起不到必要的及时的监督作用，绩效考核系统的欠缺，使考核本身缺乏科学依据，自然也不能为人才竞争与淘汰、激励等起到前提基础作用，当然也谈不上对人力资源的开发管理起到促进作用。
2 解决这些问题需要一套完善的人力资源制度
人力资源管理是基于人事管理发展起来的一种人性化管理模式，它体现出企业组织发展的客观要求，是由以工作为导向逐步转向以员工为导向的一种和谐的人本管理模式。
2.1 我国国企人力资源管理创新
当前国企的人力资源管理正面临诸多考验。企业一心关注生产经营而放宽了对人力资本的管理，致使企业内部冗员过多，而技术骨干和高级管理人员因不受重视而纷纷辞职，人才流失现象非常严重。造成人才流失的一大根源就是企业对人力资本的重要作用缺乏正确的认识，对人力资本保值增值认识不到位。为扭转人才大量流失的窘迫局面，国有企业必须针对人力资源管理特点进行改革：
①下放决策权，加强培训。当前市场经济条件下，企业之间的竞争形势越发严峻，而市场形式变幻莫测，许多企业迫于经营管理压力开始逐级下放决策权。权力下放有助于减轻生产管理的压力，但是对企业员工的要求更为严格。员工必须树立高度的责任意识，提高工作的能动性。在这方面应该效仿日本模式，强化职工培训，鼓励一线技工参与经营管理。惟有如此，才能充分发挥人力资源的巨大潜力，并加以综合运用，从而提高管理成效。
②改革企业的人事制度。现阶段，随着企业竞争形势愈演愈烈，企业招募人才的要求也逐步由以往的“专才”转为“一专多能”的复合型人才。国有企业要谋求长远发展，就必须打破陈规，取缔国企终身雇用制，引入市场机制，使所有员工公平的参与竞争，改革年功序列制，彻底转变以往“按部就班、内部提拔”的人才聘任机制，促进人才合理流动。
③建立一套完善的激励机制。按照国有企业以往的薪资分配规律，高级管理阶层每天的工资待遇远高于其实际完成的任务量，也就是所得比贡献的多，而中低阶层的员工每天的劳务所得低于其实际完成的任务量，换而言之就是贡献低于所得，通过这种分配方式来平衡收支。国有企业要发展，首先要着力改革传统的报酬体系，减少管理者与被管理者随时耗尽心志准备应对各种不确定因素而导致的效率损失，形成短期激励与长期激励、精神激励与物质激励相结合的激励机制。
④改善工作环境，增强员工的认同感、归属感。由于分配体系的特殊性，国有企业要留住人才，优厚的薪资待遇只是基本条件之一，特别是中国加入WTO后，国有企业的薪酬水平略低于外企，很难仅凭这一点来留住人才。因此，国有企业应主动学习外企人力资源管理方面的成功经验，努力发展经济，提高员工的薪资待遇，同时坚持优化内部资源配置，为员工提供一个良好的工作和生活环境，以增强员工对企业的归属感和忠诚度，树立高度的责任意识，从而提升工作效率，创造更大的经济效益。
⑤建立健全科学的绩效考核体系。人力资源管理的另一项核心职能是绩效考核。公平公正的绩效考核能够为企业做出科学的人事决策提供参考依据。惟有本着客观公正的工作态度综合评价员工的绩效水平，才能对员工的业务水平做出合理的评判，同时协助其改进工作方法，发挥其创造力和主观能动性，最大限度的发挥自身潜力，最终达成个人奋斗目标的同时，也实现企业的整体目标。而绩效考核体系则是为实现企业整体目标而将所采用的考评方式、标准和流程，考评的主体、对象以及考评要素等共同构成的一个有机的整体。一套优秀的绩效考核体系应该是集效度与信度于一体，并具备敏感性、可接受性和使用性。
⑥强化薪酬体系的公平与合理。薪酬是将员工的个人奋斗目标与企业的整体目标有机整合的必然选择。国有企业的薪酬分配应满足四点要求：a满足基本需要；b与外部劳动市场比较是公平的；c在组织内部是公平的；d照顾员工的个人需求。企业针对这四点要求，在决定薪酬体系构成时应把握四项基本准则：a充分体现基本生活需要；b基于员工的劳动数量及工作质量进行薪酬分配；c与生活劳动部分相对应的薪酬应占主要比重；d薪酬各组成部分与效率、质量等经济指标直接挂钩。客观公正的薪酬分配是国有企业留住人才的主要手段，它具有重要的现实意义。在一定程度上，薪酬能够影响员工的工作表现和绩效水平，能够提高员工的自主性。从某种程度上讲，人才大量流失的主要原因皆在于企业若缺乏一套相对公正、客观的薪酬分配体系。总而言之，客观公正的薪酬分配，不仅能为国有企业稳定人才队伍，同时有助于激励员工士气，提高其工作能力。
2.2 国企应该重视人力资本投资
人力资本是一种与物质资本相对应的资本形式，它表现为能为任何人带来永久性经济收入的能力和知识等。从价值的角度看，如果能给投入者带来超过投入的价值，并由其占有这部分价值而产生更大的投入积极性，那么这种投入所形成的价值便是人力资本。
由于缺乏人力资本的积累，我国企业人力资本的增值能力十分低下。国有企业的资本利税率与产值利税率，近年来只有10%左右。
①人力资本投资的净现值
NPV=■■
假设一个人从25岁到公司工作，60岁退休。则n=60，t=25，Et为该员工工作期间因对其投资而能获得的年收入，Ct为这段期间的成本，i为假定给定的年利息率。
如果NVP>0，那么进行人力资本投资是可行的；
如果NVP=0，那么没有十分的必要；
如果NVP
根据企业的现状，通过计算我们能够得出人力资源的投资是否必要。
②建立起良好的人力资本激励机制
人力资本作用的发挥需要其创造性劳动。而人力资本的产权却相当特别，它只属于个人，与其所有者不能分离，这就意味着人力资本所有者容易“偷懒”，非“激励”难以调度，因此对人力资本所有者，要将激励政策落到实处，从分配制度入手，按效率优先的原则，建立起按劳分配与按生产要素分配相结合的分配制度。一方面，允许人力资本作价入股，直接参与企业的投资、注册和经营。不应限定比例过低，也不要规定上限，而是按其价值、市场前景、风险程度等因素合理确定；另一方面，对优秀的企业家、经理也要根据其业绩使其合理参与企业的收益分配。加上年功工资制和股权授予制等等措施，取消对于人力资本也实行60岁退休的官本位制度，改变企业家能上不能下的现状，一定能充分发挥其积极性。
建立科技人才开发体系对于国有企业人力资源方面存在的问题，从国有企业的现状来看，整体人才结构不合理，企业经营者和科技人才相对匮乏。前文已对企业经营者选拔任免机制进行了深入探讨，因而这里重点探讨科技人才的选拔和聘任制度。科技人才的开发和管理维护，是企业长远发展的动力支持。作为具有导向作用的政府机构应该一视同仁，将企业科技人才的培养和聘任与企业经营者的管理工作摆在同等重要的位置。通过创新科技人才培养机制，充分激发科技人才的创造热情，发挥其主观能动性，同时采取相应的人才维护措施，着力将科技人才转化为实际生产力，以推动当地企业和地方经济稳步发展。只有建立和完善了科技人才的使用和激励机制，才能最大限度地调动科技人才进行科技开发和创新的主观能动性，才能形成与国有经济发展战略相适应的人才开发机制。
③加强和改进思想政治工作
调动劳动者的劳动积极性和创造性，不仅关系着人力资源开发利用效益的提高，而且也关系着企业的生产发展和国家的振兴。新形势新任务以及思想政治工作的现实状况要求我们必须大力加强和改进党的思想政治工作。这是保证党始终做到代表中国先进生产力的发展要求、中国先进文化的前进方向、中国最广大人民的根本利益的必然要求。加强和改进党的思想政治工作，必须全面贯彻落实科学发展观的要求，这是党团结和带领人民建设有中国特色社会主义的长期战略方针。对于企业而言，思想政治工作在现代企业人力资源管理中有着不可替代的作用。思想工作是现代企业人力资源管理的基础，两者互相补充，互相促进。思想政治工作是现代企业人力资源管理的源动力、导向力、约束力、向心力和创新力。
作为国有企业，除了为国家创造财富外，还要担负起引领各类企业和谐发展的重任。
劳动者积极性和创造性的激发，需要从两方面努力：一是从物质利益的合理分配上，真正实行按劳分配，关心群众生活，努力改善劳动者的生活和工作条件；二是加强和改进思想政治工作。精神变物质，这就是人力资源开发利用效益提高的具体体现。在一切因素中，人是最宝贵的。只有政工人员积极性得到充分发挥，政工工作才能取得实效。
一要解决待遇。对兼职政工干部的待遇问题，应制定一定的管理措施，从管理体制上予以解决，以充分体现社会主义按劳分配的原则，让他们超出他人的付出获得合理的回报。对兼职过多的人员实行一定的经济补偿，才能真正体现按劳分配的原则，促进广大兼职政工人员的工作热情，以便他们在完成原岗位工作的同时，也能更好的完成兼职的工作。
二要提高素质。对于企业的政工人员要采取“走出去、请进来”的办法，强化系统的理论和技能培训。一是组织优秀的政工人员到其他政工工作先进单位进行学习和考察，定期组织召开经验交流会。二是对于缺少理论功底及实际工作经验的基层政工干部要组织培训，请优秀的政工干部现身说法。三是利用远程教育手段加强政工干部定期培训和考核。四是利用一些成功的政工工作案例进行针对性的讲解选派优秀的政工干部外出脱产学习，使他们成为企业政工工作的骨干。五是引进受过系统教育的相关政工专业大学生到单位工作。
综合以上的观点，国有企业应该建立一套完善的人力资源管理制度，逐步完善发展，充实人力资本，国有企业必将发挥更大的积极作用。
参考文献：
[1]胡红卫.国有企业人力资源管理存在的问题及对策[J].中国行政管理，2006（02）.
关键词：国有煤炭；人力资源；方法
中图分类号：F27 文献标识码：A
原标题：国有煤炭企业人力资源管理中存在的问题
收录日期：2012年12月19日
一、国有煤炭企业人力资源管理中存在的问题
（一）对人力资源管理重视不够。煤炭企业作为开采煤炭的特殊行业，属于劳动密集型企业，职工整体文化素质和技术素质普遍较低。人力资源管理长期以来得不到煤炭企业领导的重视，虽然最近随着人力资源管理的推广，部分企业已经意识到人力资源管理的重要性，但是重视不足的问题仍然存在。毕业的大学生得到的待遇和技校毕业的学生是一样的，甚至还不如的现象时有发生。
（二）整体素质偏低。根据有关调查显示，国有煤炭企业职工中高中及以上文化程度人数仅占总人数的17.8%，大专以上文化程度人数仅占总人数的3.6%，国有煤炭企业职工文化素质远远低于全国职工文化素质的平均水平，这也是造成国有煤炭企业生产效率低下、职工管理困难的主要原因。加上传统的“红萝卜加大棒”的人事管理手段和职工薪资体系不均衡等原因造成了内部缺乏竞争、升迁按资排辈等现象，致使国有煤炭企业人员安于现状，不求有功但求无过情况严重。
（三）人才引入渠道狭窄造成的专业性人才短缺。国有煤炭企业管理者大多是技术工种起家，重技术、轻管理往往是他们的特点，他们认为经营管理人员不能直接创造经济效益，因此不予重视和培养。人才的引进局限于到煤炭院校招聘煤炭主体专业毕业生和照顾接收工亡、工残子女，人力资源管理类专业及其他生产急需专业的毕业生较少；从学历层次看，全日制本科以上学历的较少，专业技术、技能人才结构失衡，具有高等本科院校的技术生较少，中级及以下职称的较多。国有煤炭企业员工大多来源于集团技工学院，而技工学院的学生普遍学历低，动手能力差，文化素质较低，只能从事单一的劳动生产工作，这对大型国有煤炭企业来说是一个很大的弊端。企业需要更多的科技型人才，有利于企业更好、更长远的发展。
（四）技术人员短缺，员工流失严重。由于不满足煤炭企业的现状等原因而调离、辞职等现象严重，年轻技术人员的流失已经在部分企业中出现了人才断层的现象。一方面是煤炭企业流失人员逐年增加；另一方面煤炭行业很难吸引到专业对口的人才，近几年招聘需求专业的正规大学毕业生十分困难。
对于大型国有企业在人力资源管理中存在的弊端来说，最好的解决办法就是吸引和招聘到好的优秀人才，为公司及时注入新鲜血液，提高企业员工的整体素质。
二、解决对策
（一）真正树立“以人为本”的管理理念。人是管理工作的核心和动力，是企业在日趋激烈的竞争中立于不败之地的重要保证。人才是企业经营的重点，唯有企业或组织拥有优秀的人才，企业才有可能生机不断。国有大型煤炭企业要生存、要发展，就必须树立人力资源是第一资源的思想。在国有煤炭企业的日常管理工作中，充分尊重知识，尊重人才；把人作为企业最重要的资源，在工作中充分考虑到员工的成长价值。人才是企业最重要的资源，而且人才资源始终是企业的稀缺资源。既然是稀缺资源，那就应该有相应的价值体现。
（二）建立优秀员工培养计划。采用内部竞争上岗竞争机制，这样不但能提高员工工作的积极性，还能招聘到合适的人才，他们相比较于外部人员更熟悉企业的环境，可以在工作的岗位轮换过程中培养员工。虽然许多矿业企业都有人才培养机构，但其培养机制存在许多问题，如培养计划的不连续、培养计划不合理等。内部竞争不但能激发员工工作积极性，而且通过对员工完成工作过程中监控和跟踪指导，能帮助绩效不佳的员工有针对性地改进技能进而提高工作绩效。同时，也可以通过开展“学、练、比、推”活动、“师带徒”活动、技能创新等活动，鼓励职工学技能、强素质，进而推动企业员工队伍整体素质的提高，建立起优质人才培养机制。
（三）成立人力资源开发机构。拓宽人才培养渠道，采取走出去、请进来的培训办法激活现有的人力资源，构建校企合作新机制。也可以开展订单式人才培养，委托高校、高职院校、技校等机构，专门针对企业的人才需求进行系统的知识培训或技能培训，满足生产的需要。对于大型国有煤炭企业来说，可以挑选品学兼优的优秀职工直接委培到煤炭矿院继续深造，从而为企业培养更多具有专业知识的优秀人才。
（四）完善人才引进体制。建立完善的引进人才、留住人才、培养人才的管理体制是煤炭企业的当务之急和解决之道。俗话说：“栽下梧桐树，引得凤凰来”、“凤凰择良木而栖”。根据美国心理学家马斯洛的需求层次理论我们可以知道，对处于不同优势需求层次的人来说，只有给予不同的需求满足，才能激发员工的工作动机，才能提高其主观能动性。所以，对于人才的引进，只有从企业的实际需求出发并且根据员工的不同需求层次给予相应的满足，才能及时引进人才、留住人才。对于国有煤炭企业来说也是同样的道理。
国有煤炭企业只有真正地从思想上重视人力资源管理，牢固树立人力资源是企业第一生产力的思想，采取切实有效的措施将人力资源真正转化为人力资本，才能使国有煤炭企业在未来的国际市场竞争中立于不败之地。
主要参考文献：
[1]张玲.论国有煤炭企业人力资源管理[J].科技信息，2010.
[2]张生义.国有煤炭企业人力资源管理探讨[J].中国西部科技，2010.
[3]王静.国有煤炭企业人力资源存在的一些问题与对策[J].商场现代化，2010.
[4]栗杰.国有煤炭企业的绩效管理[J].中国新技术新产品，2010.
