时间：2022-01-29 15:28:45
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇营销总经理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
然而，与众多的千千万万的正在茁壮成长的中国企业相比，中国营销职业经理人则是明显跟不上企业的发展需求，真正优秀的职业经理人则更是供不应求。
石章强先生送来的由机械工业出版社出版的《冲上五重天——从业务员到营销总经理》，一口气读完后，让我看到了中国新生代营销人的力量，更让我看到了中国营销人的未来。
正如我在格兰仕所倡导的“格兰仕，要做百年品牌，首先得学会做苦行僧”一样，营销人，尤其是要做一个优秀的职业营销经理人，更是如此。
业务员到营销总经理的冲天蜕变，多少风雨？多少历炼？
业务员到营销总经理的真正成长，多少领悟？多少睿智？
《冲上五重天——从业务员到营销总经理》告诉我们：从业务员到营销总经理，必须经历业务经理、区域经理、大区经理、销售总监和营销总经理的冰火风雨的五重天。
该书以一个虚拟的优秀的最具代表性的营销人姚程功的营销实践、职业成长、生涯发展为主线，以情景类读物的形式，围绕发生我们每个营销人身边的真人真事为背景，融合了众多国内外著名企业的知名职业营销经理人的真实经历和营销实践，全面和透彻地演绎了一名普通的业务员到一家知名企业营销总经理的成长之路，为营销人的成长提供了非常有效的借鉴，并深刻地揭示了一个人应该如何做事，更应该如何做人！
业务员：鸵鸟式生存
对业务代表来说，应该做什么？不应该做什么呢？
业务代表，能什么？又不能做什么呢？
从某种意义上讲，业务代表就是前线上冲锋杀敌的士兵，就是用身体堵枪眼的工具，其生命的职责和要义就是认真、认真、再认真，服从、服从、再服从，执行、执行、再执行。
只有如此，业务代表也许才能真正算得上严格意义上的合格的优秀的业务代表；也只有此如此，业务代表才能不仅仅是业务代表；也只有如此，业务代表才能真正实现自我的超越、自我的提升、自我的成长，最终实现从士兵到将军的飞跃和兑变。
对于《冲上五重天——从业务员到营销总经理》一书中的主人公姚程功来说，在没有选择的时候，也许没有选择就是最好的选择。此时的姚程功，就像我们所有的业务代表一样，唯一的选择就是把最后的选择当作最好的选择， 并努力地认真地坚持做下去；同时，在面临一次又一次的拒绝和困难时，依然不放弃，依然努力地挺住，并做出卓有成效的成绩；与此同时，在做出成绩的同时，不断地归纳总结，形成自己的销售策略和方法；而且，在必要的时候，变换自己的角色，既当“马前卒”，又当“过河卒”……
这就是一个业务代表的工作要义，这就是一个业务代表的工作准则，这就是一个业务代表的图腾之路。
一个合作的优秀的业务代表，就是这样的炼成，也是这样成长的。
业务经理：牧羊犬还是领头羊
如果说业务代表是一个普通得不能再普通的士兵的话，那么业务经理则就是一个班长，或者排长，或者连长，至少已不是一个士兵。
《冲上五重天——从业务员到营销总经理》一书很深刻地指出，从业务角度来看，如果把业务代表比作一只只的普通的羊的话，那么，业务经理就是领头羊。领头羊，本身也是羊，和他所带领的羊是同种动物。羊群在领头羊之后，是充满信任地、甘心情愿地跟着它向前走。
从管理角度来看，如果把业务代表比做一只只普通的羊的话，那么，在这种意义上，业务经理就是牧羊犬。它本身是狗不是羊，羊群在它的驱赶下，以落伍为耻，争先恐后地往前涌。
领头羊发挥它的领导作用主要是靠道德信任和信用。它身先士卒，路上有陷阱，它会第一个吊销去，前面有岔路，它会凭经验做选择。牧羊犬发挥它的领导作用，主要是靠法律、法规和规矩：前面慢了，它赶到前面催，旁边散了，它追上去赶回来，方向错了，它拦在前面迫使羊群转向。
所以，作为领头羊的业务经理来说，首先他也是一个业务人员，也必须做好销售回款工作。其次，他是一个牧羊犬，必须做好业务人员的领导和管理工作。只有这样，他才是一个合格而优秀的业务经理。
领头羊是靠“拉动”来带动羊群往前走的，它只管往前，后面的羊是否掉队它是不管的。领头羊跑多快，羊群就跑得多快。牧羊犬是靠“推动”促使羊群往前走得，它不仅要管跑得快的，也要管跑得慢的，不能让一只羊掉队，否则无法向主人交代。羊群跑得多快，和牧羊犬有关系，但又不全有关系。
领头羊的诞生，是羊群自己优胜劣汰自我竞争脱颖而出的，因而具有天然的崇高威望。领头羊一定是其中体格健壮、跑得最快、听力最好、眼观六路、耳听八方的，是由羊群主人后来赋予的。如果主人不给它机会，它就没有了机会。因此，它一要忠诚，二要老实，三要听话，四要勤勉，五要对羊群凶。如此这般，方胜任领头羊。
作为业务经理来说，他是领头羊和牧羊犬的结合体。本身既要做好榜样，同时，还不能让其它的业务人员吊队。主人公姚程功，正是这样在从业务代表的位置上凭自己的能力做到这个位置上的合格而优秀的业务经理。
当然，对姚程功来说，作为一个业务方面的领导，就要深刻地了解自己何时担当领头羊、牧羊犬的角色，同时，也必须和企业的市场发展阶段及实际结合起来。
在市场的开发期，就要担当起完全的领头羊的作用，率先示范，身先士卒，要和大家融为一体，有群体的核心理念，要不顾一切地往前跑，先生存，后发展，早日达到目标就是成功。
与开发期不同的是，在市场的发展期，业务经理就要马上清醒地认识到角色的转换，以领头羊的作用为主，以牧羊犬的作用为辅。一方面，要保持市场开发初期的那种“革命干劲”，同时，要开始注意这种革命干劲和事业理念在羊群中的传播；另一方面，不仅自己在前面要跑得快，全力带，而且，要关注羊群团队的状况。但总体来说，更多的角色和作用依然是领头羊。
在市场的成熟期，领头羊和牧羊犬，一样都不能少。此时，既要有精神感召，榜样示范，又要有道德约束，制度监管。此时，作为业务经理，不仅要拉，也要推；不仅要带，也要催。
在市场的转型期，就变成了以领头羊为辅，以牧羊犬为主。对于业务经理来说，就要晓之以理在前，动之以律在后，拉不动，就多推；带不动，就多追；方向偏了，就是生拉硬拽往回。
如此，姚程功就不仅是其所负责的销售业务上的领头羊，还可以成为更多工作更高位置上的领头羊；不仅是销售业务上的牧羊犬，还可以成为更多工作更高位置上的牧羊犬了。
如此，这种变化的实现，就只是时间问题。
分公司经理：从诸候走向何方?
中国有6000万营销大军，能成为封疆大吏的不少，但是能成为诸候的并且知道从诸候走向何方的就微乎其微屈指可数了。
绝大部分营销人，要么就是几十年如一日地从事着业务代表的工作，赚点差旅费过日子，实在不行，就换个企业；要么就是长年累月地驻守着某一片江山，实在不行，就换个东家，山还是那座山，水还是那个水。
这就是中国大部分营销人的现状。
为什么会这样呢？
一方面是因为众多营销人缺乏对自己的明确的职业生涯规划，随波逐流，日复一日地重复着那些最基本的也最熟悉的营销工作；另一方面，是因为众多的做到一定位置的营销人小富即安，不思时取，安乐醉心于封疆大吏的一亩三分地而悠哉游哉。第三，是因为市场竞争的激烈，抓在手里的才是鱼的现实观念，导致不少原本可以做得更好的营销人员，而不敢去挑战更新更高的目标。
但是，是不是具备以上三条，就一定是一个合格而优秀的封疆大吏，就一定可以从诸候走向美好而亮丽的营销天堂呢？
兵无常势，水无常形，营销更是如此。
《冲上五重天——从业务员到营销总经理》一书很深刻地告诉我们：它需要是明确的目标、有效的规划、辛苦的努力，但同时，离不了坚实的成长、经验的沉淀、时间的积累，只有这样，才能真正实现从“诸候”到“王爷”甚至“天子”的飞跃。
这也就是为什么很多的有志于营销的年轻人，虽然也有明确的目标、有效的规划、辛苦的努力，但却一直真正做不了也做不上营销高管或高位的原因。
他们是有着明确的目标，也有着有效的规划，也付出非一般人所能忍爱的辛苦和努力，但是，他们不懂得舍，不懂得放弃，总想坐火箭上升到营销高管的位置上，刚刚坐上一个营销系统的某一个部门经理，或者刚刚坐上营销系统的某一个分公司的经理，这种速度本身就已很快了，此时，发现正好有一个销售总监或市场总监的位置在向他招手，于是就迫不及待地去了。这样的位置，也许，可能坐得上，但能否坐得了？能否坐得长？能否坐得好？……就这样，很多有志也有为的年轻人往往由于没有处理这种转折和飞跃，往往由此一蹶不振，或者就此徘徊，或者就此沉伦……
因此，对于封疆大吏来说，在诸候的位置上，永远的徘徊是不可取的，简单地重复也是不可为的，在内外分析后有效的转岗、谨慎的换行是可以去考虑的，但对于有志于在营销上有所作为的年轻人来说，最值得倡导的追求的是在全面认识自己、分析现实、把握机会、有所为有所不为的基础上的有效晋升和合适转型，这才是封疆大吏和诸候们的必然之路，也是必然的选择。
大区经理：从将兵之将到将将之将
作为大区经理，应该说是将将之将，而不是将兵之将，他要做的就是“将”好这些分公司经理之“将”，而不是“将”好那些业务经理、业务员之“兵”。
但是，在“将”“将”的问题上，作为大区经理来说，必须把握好“度”的问题，既不能对分公司经理们放之任之，也不能对分公司经理们束之缚之，正所谓过犹不及。放之任之的结果是，就是这些分公司经理们极易为祸一方；而束之缚之的结果，就是给那些分公司经理们感觉没有空间，感觉不信任。
那么，作为大区经理，应该怎么办呢？
《冲上五重天——从业务员到营销总经理》很精僻地告诉我们：最根本的就是实现由“将兵之将”到“将将之将”的转变和力行。
我认为，将兵之道与将将之道是不一样的，将兵之术与将将之术更是很难的。虽然大家都说，治大国如烹小鲜，但是烹小鲜与干大宴却是有着截然不同的差异，这种差异就像管理一个城池与治理一个大国的差异一样。
管理城池的对象是那些城民，只要让城民安居乐业即可；而治理一个大国则首要之义是要管理好那些城邦之主，其次是让那些城邦之主管理好那些城民。这也就是大区经理的“将将之将”与分公司经理的“将兵之将”的差异之处。
因此，作为大区经理来说，就是要通过自己的领导和管理艺术、人格和人性魅力、沟通和专业能力，选好那些分公司经理、用好那些分公司经理、管好那些分公司经理，从而最终实现对属下各个分公司及其辖区市场的有效管理和治理。
而对于分公司经理的管理，就是要让那些分公司经理在其手下干时，既能获得一定的物质待遇，又能获得较好的发展和成长空间，同时，又能够不断地提升自己的专业能力和职业水准，也就是说分公司经理的综合收益在其横向和纵向对比时，一定处于行业中上水平左右。
书中的主人公姚程功，可以说就是这样的一个大区经理：领导重于管理，艺术与科学并重，用“将将之道”来领导这些分公司经理，用“将兵之术”来管理这些分公司经理，用科学的策略来“推”，用艺术的手段来“拉”，不断地把属下的这些分公司推向前台，不断地给他们小恩小惠，不邀功，不杀戮，真正实现了对这些“将兵之将”的有效管理，为自己向销售总监的提升的职业生涯规划打下了坚实的基础。
“将将之道”，正如俗话所说，杀猪杀屁股，各有各的杀法，关键是要把猪杀死！
销售总监：先画靶子再打枪
如果说，分公司经理是“将兵之将”、大区经理就是“将将之将”的话，那么，销售总监则就是“将帅之将”。
从职责上讲，销售总监，就是协助总经理，参与销售经营与管理决策，领导销售业务工作，完成销售任务和目标。
从这个意义上讲，如果说，企业老板是游戏规则制定者，那么销售总监就是方向制定者，而大区经理们、分公司经理们、业务经理们则就是方法执行者。
但是，现实生活中，不少企业老板，包括销售总监本人，自觉不自觉地把自己当成是超级业务员，或者是超级救火员，更有甚者，把自己当成是超级替补。如此，销售总监一旦陷入了大区经理、分公司经理甚至是业务经理的具体工作中，不但体现不出自己的岗位价值，也体现不出自己的职业价值；而且，在与大区经理、分公司经理和业务经理的同台竞技中，不见得会有什么多大的优势。
因此，销售总监的职责要义，就是先画靶子再打枪。
企业老板制定了游戏规则后，销售总监就需要把目标和方向界定下来，同时，领导着和指导着力大区经理、分公司经理、业务经理通过一定的方法来实现目标。这就是销售总监。
那么，销售总监又该怎么样才能画好靶子？画对靶子呢？并指导属下瞄准靶打对枪呢？
这一方面来源于销售总监的专业功夫和内在功力，另一方面来源于对老板游戏规则的深刻领悟和体会，对下属的有效激励和帮控。只有这样，销售总监才能真正实现对老板的驾驭、对属下的领导、对自我的管理。
营销总经理：取势、明道、优术
一块石头，放在地上，它就是块石头。如果，这块石头，吊悬在百丈高崖，它就有了势。
势，按照现在的说法就是是内外因影响下而形成的一个环境。势又往往和时联系在一起，这就是时势。刘邦可以说是典型时势造英雄的产物，他先入咸阳，很多人要他自立为王，张良却劝他，势未到，不可轻易为王，后来刘邦出蜀后，与项羽立鸿沟之盟，张良在此时劝他应该借着时势灭了项羽。
作为企业的营销总经理，就应该像刘邦一样，在没有势时，不要硬去造势，或者借势，在内外环境均不成熟时，就要循势，像朱元璋一样“广积粮，缓称王”，一旦天时地利人和形成了势时，就要果断地取势，为我所用。
这就是企业里营销总经理最重要的驾驭力的修炼。一个合格而优秀的营销总经理，必定是一个很会循势而取势的人。
势，人不可逆也，更不可反之，但可循和遵也，进而取而用之。
在没有势时，用一块放在地上的百斤的石头去砸人，可能有人觉得好笑？这怎么可能呢？一般人，拿都拿不起来，更何谈举起来砸人呢？
是呀，在没有势时，用百斤的石头砸人，在道理上行不通的，也是无招的。
退一步讲，就算在道理上行得通，也能找出举起这样石头的人，但是最后举起来砸人的效果如何呢？
可想而知，结果是有可能是举起石头砸自己的脚。
但是，如果把这块石头置于百丈悬崖上，或放于三层高楼上，如果此时用它来砸人，效果会怎么样呢？
此时在道理是行得通的，在方法上也是可行的。
我们所能做的就是用什么样的策略（把想要砸的人叫到悬崖或楼房下）、用什么样的方法（找一个胆大心细执行力强的人来推这块石头），使最后的效果最完善最到位。
这就是企业里营销总经理的领导力和管理力的修炼。
《冲上五重天——从业务员到营销总经理》指出：一个合格而优秀的营销总经理，必定是一个善取势而明于道且优于术的人。仅仅会取势却不会明道和优术，充其量只是个投机的商人或政客，而绝不会是一个优秀的职业经理人。
2005年奥美与世纪华美合并成立奥美世纪公司，专注于数字营销，见证了互联网和数字营销的爆炸式增长。据王宏鹏介绍，奥美世纪2005年的营运收入为1.5亿元，2011年则已经达到了12亿元，仅搜索引擎营销一项目前就达到1亿多元。王宏鹏认为，搜索引擎是数字营销的基础和内核。
据美国Adobe公司8月的《亚太区移动搜索的动态性质》报告显示，在中国，百度占据了最大的移动访问量，达59%。此外，在PC端，82%的访问量来自百度。
搜索引擎的优势正从PC端向移动端复制，而百度是最大的赢家。王宏鹏说，美国奥美的搜索营销已经占到30%以上。这也是未来中国的数字营销方向。
搜索不仅是效果营销
奥美世纪60%的客户来自本土，他们在做营销时，非常关注性价比。拿王宏鹏的话说：“他们要把钱投到钓得到鱼的地方。”搜索引擎转化率可以达到2%至3%，这就是搜索引擎的优势。
而且，奥美世纪还发现了品牌电商化的大趋势，“做电商的传统品牌，比如我们的客户宝洁，在市场上都有一定的占有率和品牌知名度，就会自动形成一部分消费者会去主动搜索它们，然后再回溯到它们的电子商务。所以搜索引擎对这类品牌非常重要。”王宏鹏的这种分析，与年初宝洁加大对百度投入的结果，十分一致。
与社交营销相比，搜索引擎营销则显得更加完整。社交营销比较碎片化，好友之间谈论一款车但并不一定去购买，但如果消费者去搜索一款车的时候，他购买的可能性就很大。搜索，永远是消费者在已经有了比较明确的需求之后，再去做的事情。
据统计，98%的网民用搜索，微博、微信用户只占2亿至4亿。王宏鹏认为，“搜索不仅是效果营销，而且是智慧的源泉。”他的意思是，当我们测试某种关键词对某一类消费者有效之后，就可以借此形成一个坚硬的内核，复制到其他的社会化媒体，这个关键词依然对这类消费者有用。
此外，搜索引擎还在生态系统化。特别是百度的品牌专区，是以搜索引擎为核心的数字营销生态系统平台。王宏鹏说，以前很难做搜索引擎营销的快消品，现在也渐渐从品牌专区开始尝试搜索引擎营销。“现在我们的客户，都已经习惯性把搜索引擎从数字营销中拆离出来。它们要考虑数字营销，都会先谈搜索引擎花多少钱，剩下的钱再花到其他媒体，比如门户等。”
未来：人群匹配搜索营销
搜索营销虽高成长，但还没有到最高点。对搜索更高的要求是：不同的人在搜索同一个关键词时，搜索引擎能够匹配不同的内容。目前的搜索引擎还无法做到这一点。王宏鹏举了一个例子，“比如我要喝杯水，搜索能不能判断我要喝什么水？搜索引擎到底能充当什么作用？”这就是搜索未来的发展方向。
搜索引擎具有天然的大数据功能，只不过这个数据不够精准。百度正在建的平台，实际上给抓取更精准的用户行为数据提供了途径。比如贴吧，如果贴吧里在讨论李宇春，而品牌商又赞助了李宇春，品牌商就可以在贴吧做出广告。贴吧的功能就是把一批人汇聚在一起。百度的图片、视频、地图、百科也提供了更精准的用户行为数据，比如在百度地图上搜某一个餐厅时，搜索引擎便掌握了这个用户在某一时刻某一地点的需求。
只有掌握了精准的用户行为数据，才能针对用户推送更精准的内容，这就是Buy Audience，搜索最后就变成了购买用户的行为。值得庆幸的是，移动搜索为数据的精准性增加了更多筹码。因为移动搜索全部与地理位置有关。
案例：
李进原是C企业的市场部长，因为工作比较出色，被提拔总经理助理，但是过来了一段时间，他却乐不起来，原因，他一直找不到自己的定位，老板批评他没有履行好自己的职责，新来的市场部长又十分讨厌他，说他还贪恋市场部的权力，搞的他就像风箱里的老鼠，两边受气！
其次，因为总经理助理是个协助总经理处理相关事物，以及做好总经理的决策参谋的“闲职”，所以平时也没有多少实事干起来，这让当初李进做市场部长那个充实劲，刹不住车了。一下闲起来，李进心里都是慌的。李进认为营销职业人只有忙，才能为企业创造价值，才能为自己获取价值，这种心态也就造成了他老是抢市场部长的活干，因为这一块他毕竟是最熟最顺手，所以常此下去，造成了那种结局也就再所难免！
那么李进为什么会这样呢？症结在哪里呢？其实原因很简单，就是没有找准自己角色的定位，才酿成今天工作的被动。
演戏：市场部长
市场部长作为营销岗位中流砥柱，也是营销工作中的纽带，因为其的职责包含了战略规划、品牌规划、产品规划、产品推广、新闻传播、市场调研等等职责。而作为公司的市场部长，并且常期都处在一线演戏的角色，生旦净末丑，有时都要演到，所以做这个岗位，都会感觉或者放大自我的价值，并且会活得比较充实。
看戏：总经理助理
总经理助理作为公司的高层，除了任命中有分管项目，要不都是协助总经理处理一些相关事务，并为总经理做好决策参谋，而这个角色就是看戏角色。所以当你成看戏角色时，心态一定要转变，并且也要从一线退居二线，要创造平台给予别人展示，要学会听汇报，并在汇报中为总经理做好前期的参谋，提出自己合理的建议，这才是中层到高层角色转变的重大要素。
“演戏”到“看戏”的转变
综上所述，对两个岗位都进行了明确的定位，那么在以后的岗位上就不会乱了。
李进只要及时调整自己的角色，少参与市场部的实际事情中去，更要淡化市场部的管理，少跟原有市场部的老部下进行频繁接触，要有意腾出空间给予新任市场部长，而真正有事也只有找市场部长，交待新任市场部长处理，不要动不动就直接找原来的老部属。同时，李进要学会做高层领导，要尽快从心里转变过来，俗语说：“官不可无此味”，总经理助理作为公司高层，要学会慎独，并不是每天事情做的多，才能对于公司产生价值，其实有时能帮公司把好关，做好一个决策，其价值远远大于一件事。所以李进要尽快弥补从一线司令长官，转变成参谋总长的业务知识，这样才能做好总经理助理这个岗位，才能乐得其所！！！
会诊嘉宾：王高俊（河北某商业公司销售总监）
杨昌顺（上海海虹今辰药业市场总监）
[主诉]
“完美营销”不完美
张经理可谓临危受命，他从一家商业公司跳槽来到K药业，起初担任公司的营销副经理，原先的总经理忽然离去为他提供了晋升的机会，成为营销总经理。这让张经理又喜又悲，喜的是半年时间成为一家有一定知名度的药企营销经理，悲的是原经理给他留下了一个“烂摊子”，原来这位经理早有跳槽的想法，近两年有“欺上瞒下”的行为：赊销严重，很可能造成一部分死账；任人唯亲，自己人与合作者达成默契，从中渔利，造成一些账目不清；产品政策混乱，“一锅粥”现象严重。
张经理接任后首先分析产品结构，经过一段时间的梳理后，向高层提出了自己的想法：将营销部门一分为二，自己选择了6个产品重点操作，其余产品由新营销部门操作。原先的账目问题由新营销部门负责，他不想劳心劳神地折腾那么多说不清的历史问题。
K药业高层经过分析后认为，张经理对产品分析透彻，有自己独到的想法，加上他新上任不熟悉K药业的历史背景，不插手一些问题也好，重点操作的6个拳头产品也是K药业未来的希望，给予了张经理很大的支持。
“完美营销”风暴
张经理精简人员和产品后，果断打出了“完美营销”的旗帜，将6个产品一分为二，3个产品主攻高端市场(心脑血管类用药、风湿类药、皮肤类药)，3个产品主攻第三终端市场（感冒类药、消炎类药、腹泻类药）。事实上，K药业有近40多个产品，以同类产品居多，张经理选这6个产品的原因是：他认为高端市场应以新药为主，尽量不与其他产品冲突，这3个高端产品就符合这些要求，3个第三终端产品尽管与其他产品有冲突，但仍旧算是“上等药”，重点主攻卫生院和社区诊所。
同时，他开始加强“管理”：市场部、财务部、销售管理部人员必须全力以赴地支持销售人员，一切以市场为重心。所有规章制度逐渐完善，奖励措施等向销售人员倾斜。
配合以张经理比较深厚的营销功底和营销脉络，短短的半年时间内，独自营销的6个产品初见成效，较前几年相比销售额大幅度上升。营销也走了上正轨：采取现款制度，避免产生死账；产品政策公开化，避免营销人员截留客户的应得利益，加之奖惩严明，营销人员干劲十足，赢得了高层的认可。张经理也有些得意：完美营销风暴正在演绎，销售指标正在节节攀升。
“完美”之下有缺陷
然而，在这半年的时间内，一些问题也逐渐暴露出来：原来的财务账目并没有因为完美营销而消失，张经理的一些客户有老账未清，清欠人员插手干预导致刚合作的客户流失。一位副总提醒张经理：“某些客户欠账不还，你们却和他们打得火热，没有道理。”
张经理完美营销风暴的出发点完全为了销售，忽视了管理人员，无形中增加了销售人员的依赖情绪。有的销售人员没有时间观念，节假日也要求管理人员从家中赶到单位为其服务；有些销售人员甚至不清楚客户的发货地址，让管理人员落实。管理人员的积极性大受打击，他们认为自己“挣着卖白菜的钱，操着卖‘白粉’的心”，有点划不来，开始故意刁难销售人员，管理与销售矛盾渐出。
而且，张经理认为“完美营销”只是营销，忽视了“生产”。由于忽视与企业各部门、各环节的沟通，“断链”情况经常出现，一个月内有2个产品断货。对于K药业的生产、经营、调度等会议，张经理总找各种借口不参加，在他看来，他只负责销售，“生产”和自己无关，一旦出现问题，他便向总经理诉苦，导致各部门的关系越来越紧张。
不过，在张经理对“完美营销”的过度关注下，产品销量上升，高端产品和低端市场都有了一定的发展。而且张经理善于排斥内部“不利因素”，在他的干预下，一些部门考虑大局利益很多时候也为他放行。张经理的完美营销似乎越来越“完美”。
“孤独的大军”还在前行
2年后的一天，张经理接到通知，高端产品某心血管新药停产半年，原因是生产技术存在问题，不得不进行技术攻关；同时皮肤类新药停产。这让张经理倍感头疼，区区6个产品就去掉了2个，如何继续操作？K药业高层决定重点开发第三终端，重新对产品“洗牌”，划给张经理8个产品重点操作第三终端，其他仍由新营销部门负责。
张经理有一种被抛弃的感觉，因为第二次“重组”时，领导几乎没有采纳他的意见。而且在会议上，各相关部门针锋相对，言外之意是张经理不配合他们的工作。有位车间主任直接把矛头指向他：“有的产品脱销，我们得到的信息不真实，导致正常生产，影响了销售；而某感冒类产品却不按市场需求报计划，导致100多件产品接近效期，只能报废，损失谁来担？”
考虑再三，张经理决定继续留在K药业开发第三终端市场，仍旧提出了“完美营销风暴”的口号，希望在第三终端市场这片土地上创造“完美”。但是，他又接到了一项新的任务：原来的历史遗留问题由他承担一半，再次给他配备了相关人员，成立了清欠组，K药业给两个营销部门下达了清欠指标。张经理非常苦恼：到底是销售，还是清欠，这是个问题。
[诊断]
王高俊： 职业经理人太职业
本案在行业内比较典型，张经理独特的“完美营销”策略应该说是一种比较理想和先进的营销理念，但在实施过程中却发生了各种问题，这不由得让笔者想起了著名经济学家茅于轼老先生给职业经理人的定义：“职业经理人是一类彬彬有礼，懂得妥协，懂得怎么与合作者谋求利益，而内心仍有强烈的职业原则的管理专业人才。职业经理人是市场化的资源，职业经理人就是生产力。”从这个概念上讲，笔者认为，张经理应该重新认识自己，灵活处理问题。
职业经理人在进入公司之前，应该充分了解企业的实际经营情况，在和公司领导沟通时要多说办法少说理由，多讲方案少推责任。其实张经理完全可以把所有的问题罗列出来，然后分清历史责任，给总经理提供一份自己的操作方案，因为从总经理的角度来看，如果张经理能够帮他走出困境并持续解决企业遗留问题，那是最好的。所以，张经理一开始就犯了职业经理人经常犯的错误，即不敢承担责任或尽量少担责任，大不了拍拍屁股走人，有了成绩是自己的，事情做不好就说是历史原因，正是他的这种态度才给自己的“完美营销”设置了障碍，导致后期执行苍白，毕竟问题总是需要解决的。
杨昌顺： 不全是张经理的错
张经理苦恼的原因可以从三个角度来分析。
从张经理的角度来看，原因有二：
1.趋利避害。趋利避害是人的本能，是绝大部分人几乎一切行动的动因。张经理荣升后有选择地继承了前任营销总经理的工作，将棘手的清欠工作甩出去，一门心思在新的领域快乐发展，这就是趋利避害。寻求快乐的发展本无过错，关键是自己的快乐不能建立在人家的痛苦之上。张经理不趟混水，不理会客户问题继续合作，无条件牺牲管理人员的利益，不注重与其他部门的沟通，“自扫门前雪”等做法，都增加了相关人员的痛苦。当相关人员无法忍受的时候，痛苦的联盟就自然形成了，利益链重构成为必然，“独阳不长”，“完美”的快乐自然不能持续。
2.领导角色尚未转变。张经理有较强的专业能力，尚属于营销专业人才，进入企业6个月后被推上营销总经理的职位，但领导力还不足。张经理的领导力问题，主要来源于自我角色转变没有完成。从商业公司到生产企业，本身就有思维转变的问题；再从营销副总提升为营销总经理，所扮演的角色也不同。在自我认知不到位的情况下，就会出现我行我素的状况，只顾自己，只想着自己的“一亩三分地”，待周边环境渐变以致于突破临界点，自己又焉能保全。
从组织的角度来看，也有两点原因：
1.流程、制度不完善。原经理留下的“烂摊子”都是管理及监管的流程、制度不到位所致，完善制度，并切实落实，可以避免或减轻上述现象。张经理到位后，营销制度建设有所加强，其他配套制度并没有与之同步，“一切以市场为重心”的要求只是短期的，长期执行必须依赖流程改进和制度建设。之后出现的张经理不参加其他会议、一出现问题就找总经理诉苦等现象都是企业管理流程与制度的问题。
2.绩效管理机制未能跟上。“挣着卖白菜的钱，操着卖‘白粉’的心”就是典型的对激励机制不满的呐喊。呐喊无人理会，工作就会出问题。原经理把市场搞成一个“烂摊子”，恐怕也不一定仅仅是品质问题，“早有跳槽的想法”说明其对现有工作是不满的，与人合作渔利恐怕也是对激励不足的一种补偿方式。本案未提及张经理就位后，企业在绩效管理方面的举措，恐怕是没什么举措，因此，就算产品卖得再好，也会突然出现“技术”问题，也会没有理由地“停产”！
三是从总经理的角度来看（其实总经理的问题最大）。首先，总经理没有形成现代管理思路框架，管理手段较为原始；其次，内部沟通体系不完善，属于集权式管理；再次，决策草率，在营销总经理的人员选用、正常销售产品突然停产等问题上，负有领导责任。
[处方]
王高俊： 完美要有全局观
张经理在经过这些挫折之后，必须向总经理提供一份完全接盘企业营销工作的工作汇报，重新认真看待这些问题，并拿出具体的解决措施，让领导理解和认可后逐步解决。其实，总经理不一定要他完全解决这些问题，也可能只需要他把现状做一点点改进而已。
1.先“完善”再“完美”。任何营销策略的制定都必须结合企业的实际，在战略上争得主管领导或总经理的认可，在战术上需要各级营销人员的认可和配合，在实施中需要得到其他部门的支持和帮助，在考核上要做到公平、公正、公开，此外还要有持续的激励政策和合理的考核方案。
在此，笔者给张经理推荐一种考核方案，以有效化解销售策略执行的困难：把考核方案中的奖金分配分为三个部分，一是过程激励，二是利益均衡，三是额外惊喜。具体做法是，在设定年度考核方案时关注被考核人的过程表现，包括销售业绩、回款情况、团队配合、与其他部门的配合情况等，执行严格的考核细则和评分，根据公开评分决定奖惩情况，月度或季度兑现；拨出一部分奖金奖励后勤人员，就算是作为一种福利，也可以从心理的角度做到利益均衡，让大家团结一致；在绩效考核方案中再增加一项“突出贡献奖”，用于奖励销售系统和后勤系统有突出表现的个人，做到统筹兼顾，为“完美营销”战略的施行带来“人气”，可大大降低执行的难度。
2.用产品策略化解矛盾。营销的核心在于产品，张经理对产品的分类目的比较明显，只是因为操作上过多的人为因素导致完美营销流产。张经理可以在产品上多下功夫，毕竟目前工商合作的追求是利益，合作的保障是双赢。从目前行业内操作比较好的企业营销案例来看，如中美史克的渠道控制、东阿阿胶的控制营销等，最大可能地调动经销商的积极性并让客户获得持续的利润是解决一切问题（产品滞销、应收账款、呆账死账等）的法宝。只要经销商认为你的产品能挣钱，他就会优先给你付款，优先选择你作为优质合作伙伴，优先选择你的产品作为主打产品等，这样既可以保证营销策略的顺利实施，还可以帮助企业尽快解决遗留问题（如超期应收账款）。因此，张经理必须对自己的产品进行分类管理，找出几个主打产品，制定合理的利润空间，吸引客户的眼球，并采取逐级控制的方法和严格奖惩的措施，让客户享受到和你合作的甜头，其他产品作为补充，形成一个完美的产品线，并让客户持续认可，最终全盘接受“完美营销”观念，只要客户能接受这个观念，公司内外部矛盾就不难解决。
张经理必须以全面的态度和全局的意识来实现自己的“完美营销”，在观念上正确认识团队的力量和渠道的重要性，在定位上要制定合理的产品营销策略，在选择上要寻找最佳的产品通道，在激励上要重点刺激业务人员和各级经销商的积极性，在服务上要建立良好的售后服务体系，在收款上要注意各种收款技巧的运用，这样“完美营销”才会日趋完美。
杨昌顺： 凡我所见，皆为客户
既然张经理仍然打算坚韧地留在K药业发展，那么问题总是要解决的。
1.克服人性的弱点。坚定地扛起企业赋予的责任，不仅推动第三终端市场发展，还要解决其他市场问题，“清欠”工作两年前没做，一个轮回下来，现在要做那就做吧，没有什么好忧郁的。痛苦总是有的，不自己化解痛苦，快乐永远“完美”不起来。
尊敬的各位领导，股东们，各位亲爱的实超人们：
大家晚上好!
祝实训室欣欣向荣，最后。大家身体健康，并通过你传达，祝你家人健康、快乐、万事如意。
给了担任市场营销实训室副总经理这个机会。知道自己成为市场营销实训室副总经理之时，这里我非常感谢各位董事会成员、各位实超人对我这样的信任以及市场营销实训室对我培养。感到这不仅是上级领导和各位实超人对我信任，更是赋予了巨大的责任。今天我面对上级领导、面对股东们以及面对实训室的各位实超人，心情很激动，同时也很有信心带领市场营销实训室的管理团队，打造“学习型、创新型、和谐型”实训室品牌!建立“严格高效，善于思考，团结互助，沟通理解，积极主动，乐观向上”团队优良作风!达到提高素质，提升技能。实训我做主”宗旨!共同把实训室管理好、发展好。这里我向董事会成员，股东以及在座各位实超人郑重许诺：
将协助总经理在新的岗位上，担任副总经理期间。积极努力工作，认真履行副总经理的职责，认真学习专业知识让管理走上规范化的轨道，建立能有效按上级要求完成好工作和达成目标的团队，做好“用心服务，平价周到经营理念，以三米微笑服务服务广大师生.以上的这两句话是谨代表两位总经理对全体实超人的一点要求。
向股东们说，此。全球出现金融危机时，实训室的股值不贬反升，这是一个非常高的消息!!相信，合作与交流是共同进步的源泉，让我伸出合作的手，把我实训室的事业推上一个新的台阶。
谢谢大家!
根据日前中国汽车工业协会的数据显示，2012年第一季度中国汽车市场产销双双下降，但是这并没有打击到国内外车企对中国汽车市场的信心。在刚刚结束的北京国际车展上，不少车企公布了自己的年度销售目标。纵观这些数据，可以预见未来中国车市的竞争必将趋向白热化。
神龙汽车――25%
日前，神龙公司对外公布的年度计划。2012年，东风标致将挑战24.5万辆的产销目标，提升市场占有率至1.93%；东风雪铁龙的经营目标则为23.55万辆，市场占有率提升计划是达到1.85%。这意味着，神龙汽车的预计目标是同比增幅达到25%。而相关产品的引入也有了明确的时间，据悉，明后两年，东风标致将分别导入两款或三款全新车型，而东风雪铁龙也将会在明年把SUV产品引入到中国市场。
斯柯达汽车――50万辆
北京车展期间，斯柯达汽车董事会主席范安德表示，斯柯达计划将在中国市场的占有率提升到3%，产能扩充到50万辆。
雷诺汽车――4万辆
北京车展期间，雷诺表示将其销售目标减少1万辆下调至4万辆左右，而不再维持“翻番”的增长目标。去年，雷诺在华销量达到24275辆，实现了同比65%的增长。其中，科雷傲所占的比例由2010年的99%降至了87%。
本田汽车――120万辆
4月10日，本田汽车在北京高调了其在中国市场的中期战略规划，计划从2013年到2015年投放10款以上的新车型和全新改款车型。并使2015年的汽车销量较2011年翻一番。据了解，2011年全年，本田在华累计销量为62.4万辆。如欲达成2015年销量翻番即实现超过120辆新车销量的目标，其之后三年内的平均年销量增幅将至少达到18.9%。
福特汽车――120万辆
4月5日，长安福特马自达汽车宣布，将投资6亿美元（约合38亿元人民币）扩大其重庆生产基地产能；4月20日，长安福特马自达汽车再爆猛料，将在杭州投资7.6亿美元（约49亿元人民币）建设一个全新的整车厂。据悉，扩产后，长安福特马自达汽车重庆工厂年产能将提升至35万辆，杭州新厂产能将达25万辆，预计到2015年，福特在华年产能将有目前的60万辆翻番至120万辆，并将在2015年前在中国市场推出15款新车和20款新发动机及变速器。
丰田汽车――100万辆
3月1日，丰田汽车（中国）投资有限公司在北京举行丰田中国云动计划启动仪式。根据这一计划，丰田将围绕“环保技术、福祉车、商品、服务、事业、社会贡献活动”六个关键词加速在中国的事业步伐，其在“事业”方面的第一步计划则是丰田今年在华销量目标为100万辆。
人事
毛京波接管北奔市场和营销
据悉，目前任职于奔驰中国，担任副总裁职位的毛京波正在接管北京奔驰方面的市场和营销工作。该消息已得到奔驰中国内部人士的确认。毛京波于2007年加盟奔驰，担任奔驰中国区营销总监，2010年9月至今任中国区营销副总裁。自加盟奔驰开始，毛京波就带领团队进行奔驰的“品牌复位”工作。
孙玮转任华晨宝马副总裁
据悉，沃尔沃(中国)前市场总监孙玮近日将正式转投华晨宝马汽车公司，出任副总裁一职，主管市场营销及公共关系等事务。
孙玮在沃尔沃（中国）工作超过了10年。此前，她的职务是沃尔沃(中国)市场总监，主管市场营销、公共关系等工作，任职期内举办了沃尔沃高尔夫公开赛、帆船赛等高端赛事。
神龙组建新营销组织机构 公布人事任命
5月2日，神龙汽车有限公司披露了4月28日神龙公司商务领域大会上，对新的营销组织机构和人事任命。新的营销机构主要由东风雪铁龙品牌部（所在地为上海）、东风标致品牌部（所在地为北京）和三个营销公共部门（所在地为武汉）组成。东风雪铁龙品牌部和东风标致品牌部下分别设立市场部、销售部和服务部。三个营销公共部门为：服务与备件工程部、水平及大客户部、网络部。其主要职能是以满足两个品牌需求为导向，为东风雪铁龙和东风标致品牌部提供支持和服务。
于此同时，神龙汽车还公布了相关人事任命：神龙公司商务副总经理魏文清分管神龙公司营销工作，与即将到任的PSA派驻神龙公司的商务副总经理，共同统一协调管理东风雪铁龙品牌部、东风标致品牌部和营销公共部门，不再兼任东风雪铁龙品牌部总经理；潘家年任东风雪铁龙品牌部总经理，德拉莫特任东风雪铁龙品牌部副总经理；吕海涛任东风标致品牌部总经理，勒格维尔任东风标致品牌部副总经理；原神龙公司商务副总经理兼东风标致商务部总经理雷新调东风汽车公司总部任职。
现象一：某销售额不到1亿的白酒企业的区域经理在汇报工作时说：“本月我亲自走访了几家酒店终端，发现……”；
现象二：某年销售额5个亿的啤酒企业召开月度营销例会。在会上，总经理讲：“当前我们品牌在酒店没有开展任何促销，而竞争对手A品牌对酒店开始大量免费投放冰柜，我们是否也要进行一些形式的促销，是不是搞一些陈列奖”？而一位区域经理在汇报时却在说：“当前我们的品牌力不强，整体广告投入不足，我们企业在管理上的问题还很多……”；
现象三：某白酒上市公司召开月度营销会议。总经理说：“我们新产品本月能完成2000万元的销售额么？”。大区经理甲说：“我们当前的电视广告应该快速投放，广告再不投，没有客户和我们合作，我们就得喝西北风了”。市场部总监乙说：“我们要进一步规范流程，表格规范化管理，提升管理水平”。
……
在服务企客户的过程中，笔者经常会碰到上述现象。 这一现象的共同特征是营销基层人员没有履行自己的职责，或是在给自己找借口，而是将自己岗位的职责（岗位份内的事）推脱给了自己的上司。营销总经理为了组织的目标迫不得已干起了本该是基层人员的基础工作。于是营销管理就进入了怪圈，基层营销人员“关心”起了营销管理工作，营销总经理做起了基层销售的工作。
笔者将这种现象归结为营销管理中的“反授权”现象。现象一中的区域经理的汇报内容是“正常”的。一个小企业的区域经理，只负责一个县级市场，下属三个业务代表，却把自己放在了一个高级管理者的角色中来，动不动就说自己亲自去拜访了某经销商，走访了什么终端。而他们的常态是什么呢？基础营销工作下属干，遇着麻烦就请示上级----营销总经理，营销总经理成了“消防队长”和问题的实际解决者。营销总经理被搞得精疲力尽，天天处于无序的忙碌中。其本质是精明的区域经理将工作“反授权”给了营销总经理。总经理又不得要领，不知怎么对付。现象二中的总经理在谈具体的销售细节，而区域经理们却在谈企业的管理问题，根本就是驴头不对马嘴，各说各的。其根源在于区域经理没有履行自己的职责，做自己该做的具体销售工作，而是在越位谈公司的管理问题。其本质是区域经理在“忽悠”上司，上司为了营销目标的达成而被迫去考虑基层细节问题，总经理在围着区域经理跑，区域经理在对管理者们“反授权”。现象三中总经理在考虑当月的具体的销售目标，而其它下属们在关心着广告的投放、规范管理的问题。根源在于推托理由，寻找接口。其本质仍是在对总经理进行“反授权”，管理的程序被颠覆。
营销管理中“反授权”现象的普遍存在，反映了营销管理中的深刻问题。只有营销管理者通过管理思想和方法的调整，才能从根本上来解决营销管理中“反授权”问题，达到理顺组织秩序，各司其职、各尽其责，组织成员共同为组织目标而努力。笔者通过帮助企业建立一系列的管理原则和制度，确立团队价值和文化，有效解决了管理中的不正常现象，保障了营销目标的实现。
管理怪圈剖析
组织中所存在的一切问题都可以归结为管理者的问题。“反授权”同样也可以通过管理者的工作来解决。 “反授权”现象在具体的营销管理者中有几种表现：
第一是下级比较圆滑，不想承担责任。在遇到具体问题的时候，下级充当传话筒的功能。简单地将下级的问题向上级进行陈述，然后请示上级做出裁决。这时候如果上级偏又错以为下级主动向自己请示，以为尊重自己，便欣然表态。一旦事情有没有解决好的现象，便将责任推脱给上级。“这个事情是按您的意思办的”、“你交代这样办的”等等借口便会挂在嘴边。上级是有口难辩，替下级决定的结果是下级不作为。
第二是上级不向下级明确授权。或是授权的同时，将事情的责任也同时传递下去。营销管理者注定了是责任的最终承担者，这是铁律，无法改变。不论是谁做的决定，责任最终都要有管理者来承担，至少有一个管理责任。就像一些私营煤矿业的安全事故的责任是主管副市长被免职-----安全事故难道是副市长直接导致的么？肯定不是，但是主管副市长有管理责任！但一些管理者为了显示自己有最终的裁决权，或是为了玩弄权术，很少授权或是授权时含含糊糊，希望下级来揣摩自己。这种情况下，下级在不明确情况下，或是为了躲避责任，便将事情的裁决权的“皮球”踢给了上级。上级自己的玩火最终还要由自己买单。
上级之所以不向下级授权有几种思想，一是对下级没有信任，认为下级能力不够，不敢授权；二是玩弄权术，掌控下级；三是不知道授权的重要性，没有强调授权不授（全）责的原理。不管是什么思想，都会导致这样的结果。
第三是下级能力不够，上级在帮扶时缺乏合适的方法。在管理上造成了结果上的下级对上级的反授权。我们说管理者就是下级的“教练”，“授人以鱼”不如“授人以渔”，传授方法和道理最为关键。通过引导、循循善诱等方式，让下级通过自己的努力和决策来达成目标，让下级能体会到成功的快乐，感到成就感。中国自古以来有这样说法，“勤快母亲懒儿子”，上级包办下的下级是很难长大的。
第四是下级的责权利不统一和不匹配，或者是下级感觉到自己的责权利不匹配，或者是责权利不明确。管理环节中各岗位的责权利的统一是铁律。由于各岗位信息的不对称、理解不同、沟通不够、工作难度较大、组织不公正（可能是下级的理解）等原因，下级不愿意去为了所谓的权利（远景甚或使命）而去承担所谓的责任。在此种情况下，必然会去采取一些措施来规避责任，下级对上级的“反授权”就是之一。
第五是上级的领导力不够，或者是缺乏领导魅力。无情管理、有情领导就是体现领导魅力的经典方法。不讲管理是违反原则的，只讲管理原则是不理解管理真谛的。如果上级过于教条照搬西方管理的话，肯定在中国会造成“水土不服”，是不理解中国人的表现。
上述分析是对营销管理中的反授权现象的分析，凡此种种，都会导致营销管理中的下级对上级的“反授权”。
管理怪圈根本解决
首先作为管理者，要确立各个岗位的职责。并适当讲究策略。责权利的统一和匹配原则不是谁想改变就能改变的，而是管理铁律。从管理规范的角度而言，管理者必须确立各自岗位的责权利，并做到统一。但是按照规律办事并不是不讲究策略。就像管理者在向下级安排艰苦任务的时候，如果说上一句“你去干吧，出了责任我承担”的话，相信你的下级会全力以赴。因为你解放了下级的思想包袱。反过来而言，在这种情况下你强调的是“这是你的事（责任），你自己看着办” 的话，我相信下级也会接受，但是效果未必如上边的效果好。这是体现领导力的时候。但是如果管理者经常用这种方式来激励下属，也会造成下属没有责任感。
再者，要坚持有限授权和有限信任的原则。上级对下级完全放权的结果是失控——这是所有管理者都不能接受的。因此，除了管理结果以外，还要更多的管理过程本身。三国中的“关羽华容道放曹”、“失街亭”的领导责任就是诸葛亮一手犯下的错误，哥们义气、授权过度都会造成结果的失控。但是不授权又会导致下级无法作为，因此在授权的时候一定要坚持有限授权的原则，对人坚持有限信任的原则，在用人上做到用人要疑，疑人要用，做到管理过程和结果的统一、授权和“反授权”的统一、信任和不信任的统一。
第三，管理者要知人善任。在安排任务的时候，要将工作的难点、重点给下级讲清楚，在容易的或不关键的事情上充分授权，并针对下级的能力弱项在过程中给予特别帮扶，当然不要大包大揽。这样下级就能按照上级的安排完成任务，个人能动性就强，执行力就强。
第四，管理者要善于沟通，及时发现问题。只有充分的沟通，才能及时掌握信息和传递信息，掌握下属思想动态，提供技术和智慧支持，及时解决由于各岗位信息的不对称、理解不同、沟通不够、工作难度较大、组织不公正（可能是下级的理解）、不接受企业文化等原因造成的下级感觉到的责权利不统一问题。管理始于沟通，没有沟通就没有管理。
第五，管理要人性化和讲策略。人性化和讲策略是管理者体现领导魅力和管理灵活性的所在。某白酒上市公司总经理在招聘安排营销人员工作时，总是要问对方家住哪里、对哪个市场熟悉、想去哪里发展、有什么要求，我当时以为他是为了工作安排才这样问，后来在和他的接触中，他告诉我，他确实就是为了想关照下属，如果工作生活上都能兼顾，岂不更好？在我后来与其下属的接触中，多次听到的是，xx总人真好，如过不把工作做好，对不起人等评价，这就体现出了管理者的人性化。
五粮液集团五粮神营销中心总经理、执行总裁；四川大地酒业发展有限公司总经理、执行总裁；历任:中原希望公司总经理、希望集团副总裁；四川阿尔泰实业有限公司总经理；郎酒公司销售总经理；国内著名白酒营销及策划专家；国内白酒著名职业经理人；国内白酒企业管理家。
■梁宝星 滨州宝星建阙置业有限公司
自1983年曲阜师范大学毕业后，从事教育工作至1994年。自1994年创立滨州宝星装饰装修公司，主要从事室内外装饰装修工程的策划、设计和施工，至2003年底在8年的时间里，工程总量达到2.8亿元，利润达近7000万元，成为滨州市具有二级装饰装修资质四家中发展最快的一家。同时还参与过餐饮业及石油产品等方面的经营。这样业绩的取得得益于策划的先导作用。
■秦俊峰 中国软件与技术服务股份有限公司副总经理
中软冠群软件技术有限公司总裁
硕士，现任中国软件与技术服务股份有限公司副总经理，中软冠群软件技术有限公司总裁，国家科技部制造业信息化ERP认证培训办公室主任。NORDX/CDT认证银卡工程师。系北京市科委和美国SoftTech举办的第一届高级项目经理培训班成员，国家科技部企业信息化专家组成员。参加工作以来，一直从事企业信息化建设方面的研究工作。目前正在从事中国物流园区设施规划建设和物流管理咨询以及物流信息化领域等方面的研究工作。曾经获得中国物流与采购联合会颁发的科技进步三等奖。曾在国内刊物6篇，并且编著《物流运营与控制》、《供应链管理》两书，由国防工业出版社出版。
■邓淦群 庄吉集团有限公司总监
从事专业:生产管理、采购管理、ISO体系运行管理、全面质量管理运行、董事会秘书
他主持制订《庄吉集团“十五”发展计划纲要》，对庄吉集团的近期和远景的发展计划作了具体而翔实的战略规划。他注重企业的现代企业制度建设。重视企业各项管理体系建设，使庄吉集团在不到3年时间先后获得“中国驰名商标”、“中国名牌产品”、“国家免检产品”、“浙江省质量管理奖”、顺利通过IS09001-2000的转版认证、IS014001环境管理体系认证和中国环境标志产品认证等。他努力一改过去“以产品为中心”经营方式为“以客户为中心”营销策略，以信息技术为手段，对营销业务功能进行重新设计，并对工作流程进行重组。他倡导和规划了庄吉客户关系管理体系，为庄吉集团连续三届获得“全国用户满意企业”光荣称号立下了汗马功劳。他本人也荣获“全国用户满意工程先进个人”称号。他倡导采用现代信息网络技术改进传统产业的管理，在信息化建设规划过程中他大胆创意构建庄吉集团ERP价值链管理方案，并悉心指导实施。基本实现了企业信息化管理。他注意培育企业管理团队，引进并帮助大学生做好职业规划，使他们的知识和才能得到充分发挥。
■刘士泉 天狮集团云南省分公司经理
1963年8月-1968年12月在辽宁省锦西石油五厂子弟学校上小学，1969年10月-1972年元月在天津武清大刘庄上初中，1972年元月-1975年7月在武清扬村一中上高中，任文体委员。1975年8月-1976年6月在武清大刘庄下乡任副队长、队长。产量翻翻、产值翻翻，创当时全公社的最好收成。1979年7月-1997年4月在中建六局工作。工人、团支部书记、政工干事、组织委员、机关党支部书记，中建六局东营公司党委书记，兼经营经理等。多次被中建六局和大港区评为先进生产者和先进工作者，和天津市献血先进工作者。1997年5月至今在天狮公司，任云南省分公司经理、福建省分公司经理、河内分公司副经理、胡志明分公司经理、越南分公司总经理等职，多次被总公司评为优秀经理。
■詹国勇 北京世纪联合高尔夫管理有限公司董事长
北京万柳高尔夫俱乐部总经理
曾担任北京京南永乐高尔夫俱乐部董事、常务副总经理。京南永乐高尔夫球场由詹国勇先生亲自设计，詹总用心设计并经营的京南永乐在业界声名雀起，并取得良好的经营业绩。
1997年赴美国圣地亚哥高尔夫学校深造高尔夫管理。归国后，注册成立北京世纪联合高尔夫管理有限公司，出任董事长一职。他专注于中国高尔夫管理产业，现接管的北京万柳高尔夫俱乐部核心管理人员皆是世纪联合培养的骨干管理人才。
2001年至今出任北京万柳高尔夫俱乐部总经理，其间在球场设计、经营管理、高尔夫教育等方面做出了很多贡献。
2005年，詹总亲自设计了北京东方太阳城高尔夫球场。
■金伟 新天国际酒业营销总部总经理
1961年6月出生于上海，1979年进入华东师范大学心理学系，因连续评为市校三好学生获重点培养，1981年开始师从中国著名心理学家胡寄南先生攻读社会心理学硕士课程。
曾多年在华东师大教育管理学院任教和客座授课。发表过80余篇专业文章和学术论文，作为主要作者和主编参与写作20余本学术著作，在30余所大学开过心理学讲座，参与创办上海第一家心理咨询服务机构和中国高校第一家学校心理咨询机构。有关心理咨询中发展咨询的学术观点及论文在国际学术刊物发表并获杰出贡献奖。曾任2届心理学家国际委员会（ICP）中国区主席，上海市青年联合会委员。
目前担任上海市社会心理学会副会长、中山大学卢泰宏教授主持的中国营销研究中心客座教授。
2004年在第二届中国国际营销节被评为“中国营销风云人物”，在《南方都市报》等知名媒体联合评选2004年度中国十大营销事件和人物”中获“十大营销人物奖”。
■成长青 英国渣打银行中国企业部总经理、高级副总裁
现任英国渣打银行中国企业部总经理，高级副总裁。
就职渣打银行以来，成先生带领其团队不断开拓进取，团队盈利业绩实现了迅猛增长，业界知名度不断提高，团队成员亦由最初的数人发展的目前的数十人。
加入渣打银行前，成先生曾担任美国美一银行中国市场部总经理。另外，成先生先后在多家知名跨国公司担任高级管理职位：加拿大多伦多道明银行，美国亚历山大管理咨询公司，美国大都会保险公司，法国标志汽车总部及法国应用心理学研究中心。
成先生先后在亚、欧、北美等地工作，积累了十多年跨国公司管理经验，并多次就跨文化管理，城市数字化等主题在中国市长协会、清华大学EMBA、加拿大麦基尔大学等机构讲课，并为多家企业及机构担任顾问。成先生于2004年由于其杰出的领导业绩获选“中华十大英才”。
成先生1982年毕业于北京外国语大学，后获得巴黎大学心理学硕士，及巴黎高等商学院及加拿大麦基力；大学千商管理硕士学位，并流利掌握中、英、法三门语言。
■陈崇玉 北京新奥特集团任董事长、执行总裁
出生于1949年10月24日，湖北省仙桃市人，毕业于华中科技大学无线电系(大学本科)，1968年参加工作，1971年入党，1992年破格评聘为高级工程师。历任湖北省仙桃市电信局报务班班长，湖北电视台发射科科长，技术部副主任，龟山广播电视发射台副台长。1989-2000年任湖北电视台副台长，(同时在1994年兼任湖北有线广播电视台台长，1997-1998年任湖北华盛铝电有限责任公司董事长兼总经理)。2000年至今在北京新奥特集团任董事长、执行总裁，并获得高级经营师、特级经营大师的资格。
古井贡酒楼上的另一只靴子终于落地，还发出了很大的声响。在刘敏离职、总经理职位空缺一个多月之后，古井贡酒最终还是决定把帅印交给原古井贡酒副总经理、销售公司总经理梁金辉执掌。
4年前，刘敏受邀担起重振古井贡酒的重任，使一度陷入困境的老企业走出了持续近10年的低谷。4年后，梁金辉能否再接再厉，令古井贡酒重回中国白酒第一阵营？2011，能否成为古井贡酒新的开元之年？这些都尚未可知，不过上进心强、追求速度与效率的做事风格，让业内对这位新帅充满期待，“古井肯定要有新动作。”
新帅亮相
2月10日古井贡酒公告称，根据董事长余林提名，经过讨论，董事会同意聘任公司原副总经理、销售公司总经理梁金辉为公司总经理。这距离上次公告证实前任总经理刘敏已递交辞职信，已经过去了整整44天。
古井贡酒正在处于高速增长期，这时离职，刘敏的选择让业界有很多不解。刘敏接受媒体采访时表示，“这三年时间很辛苦，很累。”赴任古井贡酒时的思路和目标都已超额实现，他没有任何遗憾。
2007年古井集团爆发包括董事长王效金在内的原高层腐败案后，时任古井集团副总裁的曹杰临危受命，担起古井贡酒发展的重任。当年底，受曹杰力邀，刘敏担任古井贡酒总经理。曹刘二人的合作可谓相得益彰，通过强化管理、深化营销等一系列改革，古井贡酒这家荒颓的老酒企逐步走出连续10年的发展低谷，实现复苏。2009年11月，刘敏被聘为古井集团副总裁。去年4月，曹杰调任安徽新华集团总经理，具有浓厚政府背景的余林担任董事长。当时便有猜测，刘敏也将于短期内离开。
方德智业营销咨询公司总经理孟跃表示，“秦孝公欲图强，请外来的商鞅作为变法实施者，奠定强盛的根基。但变法触及旧贵族利益，孝公死后，商鞅受到秦贵族诬害排挤，最终车裂而死。”同样的道理，从企业内部架构、生产布局、市场布局到产品结构、客户结构以及营销费用等，刘敏对古井全方位的“铁血”整编，虽然成效显著，但是必然会触动一些“遗老”的利益，引发不少利益纠葛。曹杰调任，留下刘敏独自面对，压力更大。而模棱两可的“合同到期”、“个人原因”的离职说法，更是让外界猜想辞职是否是刘敏本意，是不是因与资方产生矛盾后的无奈之举？
此时的古井，迫切需要一位既能继续推进改制引领企业发展，又能梳理好内部各种错综复杂关系的人接掌帅印。毫无疑问，梁金辉是不二人选。
稳操胜券
现年46岁的梁金辉，可谓是古井的“三朝元老”，历任公司信息研究室秘书、《古井报社》主编、宣教科科长、市场发展部经理、市场研究与监管中心主任、公司第二、三届监事会监事等职。相对于空降而来的刘敏，一直躬耕于古井集团的梁金辉对企业有着更为透彻地了解，并且在公司内部及当地政府也有深厚的关系积淀。并且，从2008年开始，他一直主管古井贡酒的销售，成绩显著。因此，梁金辉的上位不仅获得古井贡酒内部人士的认同，也得到大部分机构的认可。
孟跃分析认为，古井贡酒在曹杰和刘敏的治理下已步入正轨，发展战略和方向都已确定，品牌基础和营销氛围等也已造就，“腾飞大势已成，任何人的上台都是锦上添花。只要不犯战略性错误，都会继续助推古井腾飞。”远景（中国）营销管理咨询公司董事长司圣国也表示，做白酒起家、一路跟随古井的梁金辉，对白酒行业、消费市场和企业自身都非常熟悉，相信他会给古井带来更好、更大、更快的发展，加速回归一线名酒行列。
刘敏离职后，曾对古井贡酒的继任者提了三条建议：一是坚持实施好的做法；二是要细化管理；三是做好调整。新帅梁金辉上任后，虽未公开做出任何表态，但是此前他曾多次表示，古井依旧坚守白酒主业，发力高端、上移品牌、下沉渠道。
发力营销
“新官上任三把火”，现在，梁金辉虽然未有任何举动，但是古井贡酒内外人士都认为近期古井将出现变动。
古井贡酒未来3年的销售目标为50亿元，并且力争3―5年回到中国白酒第一阵营。但目前来看，古井贡酒的收入增长速度在白酒行业上市公司中仅排在中游。与同行业主要竞争对手相比，其在销售网络建设以及品牌推广方面投入的资源相对较少。尽管首创原浆、年份、淡雅等概念，但是其市场营销依旧停留在产品层面，品牌诠释十分匮乏。
与梁金辉有过多次接触的司圣国评价他，“非常敬业，很有思想，也有一定的企图心，做事果断，雷厉风行。”公司内部员工也认为梁金辉富有激情，务实，做事讲究速度与效率。尤其是营销策划出身的他，深谙市场，对品牌传播、产品营销有着深刻的理解。
据了解，在曹杰和刘政时期，古井贡酒营销工作的实际操盘手是梁金辉。在他的带领下，古井营销团队开始加强市场调研，加大产品营销和市场开拓力度，销售业绩大幅提升。而在经销商那里，他也有很高的威望和影响力。业界观点一致认为，梁金辉的上台意味着古井贡酒将加大营销力度，加强品牌宣传，发力全国市场。
某农资公司刚刚经历了一个高速增长期，公司经营规模扩张得很快，员工也增加到近300多人，创业时期靠人来管理已经不适应了，公司聘请了管理咨询公司，帮助完善了一系列管理制度。可是制度刚刚开始执行，总经理就遇到了一个难题。制度规定每周三上午9点是公司总经理办公会时间，但已经到9点10分了，营销副总还没有到会。总经理让秘书打电话，营销副总才匆匆赶到。他说早上遇到一个重要客户投诉，马上组织人员讨论对策，就把总经理办公会的时间给忘了。根据新的制度规定，会议迟到要执行处罚，而营销副总则认为，解决眼下的问题比执行会议制度更重要。他们两人因此发生了冲突。
从以上案例表象来看：该公司在制定规章制度过程中，可能犯了一个错误，那就是该公司在制定管理制度时是管理咨询公司工作“大包”，或者是“一篮子全挎”。所以，会上形势一片大好，没人持“反对”态度，总经理看大家都没什么意见，觉得自己的“决策”也是对的，但在制度真正执行过程中，必然就会出现了案例中的“营销副总愤然离场”的现象。其实，出现这一现象也是在情理之中的，具体剖析如下。
首先，制定、修改或完善公司制度的流程出现错误。正确的做法是：第一步：提出。由公司有关部门和主管根据管理工作的需要，提出制度制定要求。经上级有关部门和人员同意后，进行充分的调查研究，提出制度草案。第二步：讨论和审查。制度草案提出后，要广泛征求相关各部门的看法和意见，在集思广益，充分讨论、研究的基础上，改正其中不切合实际之处，弥补疏漏，调整与其他制度矛盾、重复之处，使制度草案进一步完善化。修改后的制度草案，要报请上级管理部门审批。第三步：试行。制度草案经上级管理部门审批后，可以试行。试行的目的是在实践中进一步检验和完善，使之成熟化、合理化。对于新制定的制度规范，试行是必不可少的一个阶段。第四步：正式执行。制度经过一段时间试行、完善后，即可稳定下来，形成正式的、具有法律效力的制度文本，按照确定的范围和时间正式执行。
其次，管理干部“制度意识”淡薄，对制度的重要性认识不到位。制度作为一种规范人行为的方法，它本身具有一定的刚性、约束性和监督性，是每个人在一定范围内和特定时间里都要遵守的，是一个公司要完成各项工作任务的根本保证，也是一个组织中管理者进行有效管理的重要手段。就如案例中，制度规定每周三上午9点是公司总经理办公会时间，但已经到9点10分了，营销副总还没有到会，按照公司有关请假制度，他应该以部门联络单或电话提前沟通的形式向总经理请示批复，一是遵守公司规章制度，二是尊重组织伦理，三是给领导面子。恰恰这三点，他一条都没有做到。这本身说明这名营销副总“制度意识”淡薄，把制度视为儿戏，对公司制度的重要性认识不够到位。
第三，管理干部缺乏一定的管理能力和沟通技巧。营销副总则认为，解决眼下的问题比执行会议制度更重要。显然，这是在为自己不遵守公司的规章制度开脱，是不成立的。同时，也反映营销副总缺乏一定的管理能力和沟通技巧。一个有能力的管理者，既能参加总经理的制度执行会议，又能把客户的投诉问题解决好。解决眼下的问题重要，还是维护制度的严肃性重要？关键是看自己怎样去做。
结合案例反观之，在市场竞争日益加剧情况下，农资企业生存空间开始变得越来越小，压力也是越来越大，企业如果不强调各项制度的落实，则很难保证公司各项任务的完成。缘于此，企业必须落实以下六项措施：一是要规范制度的运行程序，每项工作的开展都坚持用制度来规范，做到工作有布置、有检查、有结果；二是加强领导带头作用，体现制度的公平性；三是加强宣传教育，促使大家自觉去遵守；四是要抓住违反制度的典型事例，用反面教材来进行教育；五是设立监督部门，发挥监督机制的作用，经常性地进行督促和检查；六是建立健全严格的奖惩追究制度，激励落实的人，使责、权、利相结合。？笏
2004年12月29日，一场关于少林产品营销之争的讨论会在北京上演，参与者主要包括中国航天科技集团北京东方红航天生物公司总经理邱斌、蜥蜴团队总裁何坊、婷美集团副总裁戴赛鹰、北京中普洋生物公司总经理崔普洋、北京福缘天普公司总经理在心、北京天年生物公司总经理赫九坤、北京奇正红景天公司总经理肖伟、北京康迈身心公司总经理王富贵、原北京基恩爱培训总监郭新明等。其中邱斌、何坊、戴赛鹰、崔普洋等人都是保健品领域著名“操盘手”：邱斌是“天曲”操作者，去年单品销售两亿元；何坊曾经操作“哈磁五行针”“V26”“等，每一产品在高峰时年销售均达数亿元；戴赛鹰曾经操作补肾产品“张大宁”；崔普洋是中国最早的会务营销人士之一。看来，少林产品冲锋市场已被不少保健领域操作人士所关注，而且怎样在不损害少林文化的前提下开发市场则成为他们关注的焦点。
会务营销，此路不通？
婷美集团副总裁戴赛鹰表示，婷美集团与少林合作，完全是看好了产品的质量。但究竟应当采用何种营销方式，婷美集团甚为慎重。他认为，2004年保健品传统营销方式越来越难做了，各路策划人想了无数招数，但灵验的却不多，大多数还是返回到最原始的“价格战”。就少林产品而言，如果走的是传统渠道，广告做大了，对少林的形象恐怕不利，损害少林形象。因此，婷美集团在少林产品已有一定知名度的前提下，拟在终端以会务营销方式进行产品推广销售。
北京福缘天普总经理在心向《医药经济报》解释，少林品牌的美誉度和知名度勿庸质疑，关键是提升产品消费者对产品的忠诚度，而欲达到这一目的，不能仅靠会议营销，因为它的传播力度有限，仍然需要一定的广告支持。“少林药局”品牌下现有“免疫调节”“改善睡眠”“调节肠胃”三个保健食品适合会议营销，均源自少林百年秘方。而2003年全国销售额达到10亿以上的保建品企业共有4个，其中有3个是由会议营销完成的，越是文低蕴浓厚的产品，越是适合会务营销。因此，少林产品适合会务营销推广。
但有人士对少林产品采取的会务营销表示不同意见。他认为，对采用会务营销推广的产品，许经销商都希望通过种种手段迅速上量，这样“掠夺市场”虽然取得短期效益，但是对于少林产品而言，很容易产生负面影响，因为产品销售噱头在于少林背景，而打动消费者的则是屡试不爽的功效承诺，如果有一点疏忽，就很容易产生不良影响。少林产品的婷美集团似乎仍是如往常一样只给经销商提品成品、报纸广告稿以及神兵广告公司拍的品牌GF，在招商市场日趋艰难的今天，这些手法已经很难奏效，少林应该走OTC和会议营销结合的方式。
北京东方红生物公司总经理邱斌表示，会议营销一定要同传统营销学习如何做品牌、传播，传统营销做的是广度，会议营销做的是深度，传统营销的广度是会议营销永远也达不到的，会务营销需要学习，如此才有更大发展。在推广少林产品必须脚踏实地，把品牌树立起来，不能有“心灵变魔鬼、金钱进腰胞”的想法。
北京中普洋生物公司总经理崔普洋则说，在中国做保健品需要掌握科学与传统的问题，少林神芝目前科学性挖掘不够，传统传承也不太好，需要克服。另外，品牌、资本、网络、服务、包装和市场运营模式等都需要慎重考虑，目前担忧的就是这其中的任何一个环节出现问题，都将是对少林品牌和婷美品牌的损害，会议营销成功操作必须有客户资源和内部资源作为支撑。
直效服务，乃为根本？
“直接面对顾客销售，将会成为一种时代潮流。而会议营销的核心竞争力源自服务，会议只是营销的表现形式，其发展方向将是“直效服务营销”，服务才是营销的根本”一位保健品资深营销人士如此表示。
北京奇正红景天总经理肖伟也认为，奇正集团的精髓中有很多藏传佛教文化，这种文化非常高深，不宜炒作。奇正的原则是先建队伍、打基础，然后带队伍，做好服务，“红景天”虽然进入会议营销仅一年多时间，但效果却不错。
“少林拥有不少传奇式产品，许多小说里的珍玉散、行军散、观音膏确实存在，并且少林网站都已经公布了部分配方。少林文化、少林产品、少林故事、少林工夫、少林人等，少林在人们心目中拥有了千年品牌，妇孺皆知，传播是不存在问题。少林产品的出生，就拥有了强大的历史、文化、品牌背景。但切入点应以恢弘的少林医学为依托，以推销一种严谨科学的养生学说为手段，以销售产品为目的。在神秘的少林与现代医学，修心养性与治疗疾患之间架起一座桥梁，哪些方可被各阶层消费者所接受。在产品系列化时，可以通过建立专卖店服务落地，文化牌子打好了，服务再跟上，从而实现长期的、持续的销售。”有人士表示：“操作这一项目，一定要有整体规划，哪怕是细节也要再三权衡，别莽撞的伤害了市场，伤害了少林招牌”。 “少林药局”出招
出招已入实质阶段
在去年少林寺公布武功秘笈和医宗秘方引起沸沸扬扬后不到半年时间，元月6日，国内某知名医药网站的“‘少林药局’服务（会议）营销全面启动，诚聘精英”的启事再度吸引记者的目光。这虽然只是少林合作方的一个广告，但迹象已经表明“少林药局”至少并不反对向市场靠拢。
记者通过这则启事联络到人——北京福缘天普颐养科技发展中心有限公司（下称福缘天普）总经理在心。在心告诉《医药经济报》，刚注册不久的福缘天普正是为推广“少林药局”系列健康品而诞生的，公司将致力于“少林药局”所有的保健品市场推广和销售工作，2005年前期将以少林神芝为切入点，然后根据公司的发展速度和经营状况逐步拓宽产品线，逐步推广“少林药局”的其它产品……
据了解，福缘天普是由北京世纪伟邦科技孵化公司（下称世纪伟邦）、蜥蜴团队以及一些自然人共同出资设立的民营企业，而世纪伟邦则是婷美集团的子公司。因此，可以这样说，“少林药局”系列健康品的市场推广已经联合以保健内衣起家、实力雄厚的婷美集团，携手以策划见长的蜥蜴团队。事实上，福缘天普的董事长正是由曾经成功操盘“张大宁”的婷美集团副总裁戴赛鹰担任，总经理则由现任蜥蜴团队直效营销副总经理在心担任。
创办于13世纪初的“少林药局”有“中国佛门医宗”之谓，主要服务寺内僧众跌打损伤及其他疾病治疗服务方圆百姓和信众，拥有药方成百上千。但1928年少林遭遇大劫难，药局事务从此中断76年之久，直到2004年6月才恢复。
三年称雄的计划
戴赛鹰告诉《医药经济报》，“少林”是个千年品牌，少林文化涵括武、禅、医等，双方合作的前提是保护、发扬少林品牌，开展市场推广活动绝不能破坏少林品牌。按原计划，婷美集团是希望与“少林药局”进行比较深层次的合作（比如共同设立实业机构），但经过双方两年时间的多次交流与沟通，目前的合作方式是由少林提供药方和“少林”品牌，婷美集团和蜥蜴团队出资并负责市场运作推广。婷美集团世纪伟邦公司和“少林药局” 于去年6月签署了少林系列产品全国市场长达10年的权，少林系列产品的全国的及和相关的权利由世纪伟邦公司所持有。
在心表示，虽然还仅仅是市场的起步阶段，但目前总体投入已经超过500万元，主要是用于产品推广前期的广告宣传和公关活动。福缘天普推广的第一个少林产品——“少林神芝”于2000年已澳大利亚市场上市，市场反应很好。因其有少林的品牌背景，且国家食品药品监督管理局批准的保健功能又是“调节免疫和抗突变”两项，对我国的银发市场有着很强的针对性，消费群体巨大。除了少林神芝，还有三个由世纪伟邦与“少林药局”联合申报的储备产品，其中两个已经获准生产，另外一个正在申报当中。记者查阅相关资料，看到了其中一个“少林牌静茶”产品的注册登记情况：批准文号为国食健字G20041055，保健功能是改善睡眠、增加免疫力，申报单位为北京世纪伟邦科技孵化公司和登封少林药局有限公司，于2004年9月14日获得国家食品药品监督管理局批准。
据了解，婷美集团世纪伟邦公司在与少林药局签约后，在产品上市前做了大量的工作，主要包括拍摄了30秒系列广告片和6分钟系列专题片，并邀请中国佛教协会为监制，设计了平面广告，谈妥了《医禅报》等一系列推广工具；在少林神芝的卖点策划、功效完善等方面进行了深度的研究分析，并在局部市场进行了一定的广告投放。
在心告诉《医药经济报》，福缘天普将少林这个著名的品牌通过以“少林神芝”系列产品为载体，前期计划运用服务营销的推广模式，低成本快速、强力启动市场。在具有一定的市场回报后，再结合广告推广、传统渠道展示销售来强化品牌。作为品牌的组成部分，“少林”的美誉度和知名度都已经相当高，下一步的重点工作是把忠诚度提高起来，最终塑造完美的少林健康产品品牌形象。公司计划用少林医禅馆（专卖店+服务点）来维护老客户的忠诚度，力求用三年左右时间建立一个新、全国范围内的保健品领军品牌。
记者在一份福缘天普的“少林神芝推广计划”中看到，该公司计划在三个月内建立一支100人的营销队伍，今年3月16日正式召开第一场销售活动；5月后开始全国市场运作，全年计划建立起一支500人的队伍，打开全国重点市场。
在服务大众中感受压力
少林方丈释永信在接受中央电视台采访时曾经表示，少林禅、武、医是少林寺最重要的功法的组成部分，过去禅、武这两方面对外影响比较大，作为医宗，世人知道的很少。少林公布几个药方以投石问路，看看社会有什么反响。希望通过少林寺的僧医、高僧们，临床印证、转换，使这些药方能够适合现代人使用。“所做的一切都是为了证明少林寺是有东西的，而且这些优秀的东西应该让更多的人知道并服务众生”。业界人士据此分析，让产品走出少林服务大众，的确是发扬少林文化的一种手段。
“两会”刚刚闭幕，简约而简短的“两会”新风吹进3月18日的河南郑州国际会展中心，在此举办的广东太阳神集团2012年度经销商年会简洁高效，议程主题鲜明。尽管两万余人的参会规模创下该公司历年年会之最，但这场盛会依旧成为3月直企年会当中为数不多的“简约派”。
谓“简约”？集团董事长、总经理怀汉新承诺集团一如既往大力支持直销业务，稳定人心、奠定开局；营销总部市场总监助理姜淑君讲述太阳神的十大优势，吸引关注、导入理念；星级商务董事接受表彰，呈现榜样、引起向往，五星商务董事欧圣君、张海艳、刘宝琦精彩分享，树立信心、推动参与；集团党委副书记、营销总部总经理张鸣先携营销总部五员大将科学规划2013，令人憧憬、坚定信心――四大部分接踵而至，出色、圆满完成了年会的最终目的。
张鸣先兴奋地讲到：“2013年是一个值得铭记的年份，太阳神集团25周岁了。25岁的太阳神经历过辉煌、挫折和再次腾飞，一个成熟、稳健的太阳神王者归来了。25岁的太阳神又站在了一个新的历史起点，将迎来新一轮的大发展。跟随这样一个有着长寿基因的企业，是我们太阳神直销团队的福气！”他们用坚忍不拔书写了太阳神的直销事业。
销总部副总经理杜正楠说“再不拼搏就老了”，因此在2013年，太阳神将成为第一家全面使用身份证自动录入和识别系统的公司，推行实名制和经销商属地管理工作；上市新品走高端化路线；服务店铺流程化，开展珍珠店远程视频产品培训，“向日葵计划”以及“爱与梦想”摄影比赛；市场发展节奏化，四季飞歌、25周年庆典等活动主导会议节奏；事业价值榜样化，迪拜、私人包机等尊崇待遇。“2013，拼了！”
营销总部品牌总监白学锋的汇报受到热烈反响：2013年，《人民日报海外版》全年9期整版报道太阳神，在央视、地方卫视投放新企业形象片，与湖南卫视、新浪微薄开展深度合作，推动“芒果V基金”，7月、9月、11月三场万里行游遍中华，因此，他有信心让大家期待2013年的精彩。
营销总部教育总监迟广军提出以“大型造势类会议”、“人才培养类会议”、“干部提升类会议”为主线，举办会议7000场，参会人数超过100万，为超过10万人次干部专项培训。
营销总部行政总监周湘健提出2013年将扩大直销区域，继续贯彻“环境投资理念”，快速引进人才，分支机构将达到25个。太阳神宽松、绿色的经营环境也指日可待。
营销总部物流总监韩宗平承诺“平均发货时效再提高24～48小时”，逐步建立现代化、科学化、专业化的呼叫中心平台以及高品质、高标准的客户服务体系。
么是成功的会议？让会员骄傲自豪，让会员热血沸腾，最终一同满怀豪情奋力拼搏。现场一片欢呼沸腾向我们证明，无疑，广东太阳神集团2012年度经销商年会是成功的。
