时间：2023-09-27 16:31:33
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇项目工程成本管控，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、工程项目成本管控
结合国有管道施工企业的特点，工程项目成本管控应着重做好5个方面的工作。
1.加强宣贯，形成共识，营造项目成本管控的良好内部环境
首先，企业管理层应认真研究企业所处的内外部环境，清醒认识所面临的复杂严峻的经营形势，必须转变管理模式，通过管理创新，探求最适合本企业的成本控制模式。其次，要通过讲形势、讲责任，在全体员工中树立“企业是我家，成本管理人人都有责”的大局观念，切实增强全员成本控制责任意识，使每位员工都认识到项目成本管控与自己的切身利益息息相关，只有人人挖潜增效、提高项目效益，企业才能生存和发展，个人收入才有保障，个人价值才能体现。
2.做好项目投标前的成本测算
合理的价格是取得效益的前提。项目投标前，企业一定要组织经营、技术等有关人员仔细研究业主招标文件，掌握工程工期、工程质量要求、工程工艺技术等情况。组织人员进行工程现场踏勘，全面细致地掌握工程沿线地形地貌、各地段地面附着物、工程难点、道路交通等情况。依据了解到的项目信息，编制初步的人力、设备等施工资源计划，组织经营、技术、财务、设备、物资部门等有关人员进行项目成本估算，并结合竞争对手情况和公司的投标策略，集中研讨分析成本估算结果是否有下降的空间，最终确定商务报价。在当前的市场形势下，要坚决防止两类情况出现：一是为了工程中标而“饥不择食”，一味低价中标；二是“先低价中标，依赖理想化而不可靠的现场索赔来提高最终结算收入”的想法。随着业主方管理的日益规范和严格要求，项目索赔的难度将越来越大。
3.做好项目规划，尤其是做好施工资源配置计划工作
项目规划包括施工工期、人力资源、设备物资、分包工程等专项规划。对企业来说，规划的目的有两个：一是使项目运行效果最佳，达到业主要求的工期、质量要求；二是使项目运行、资源配置最科学、最经济，使工程项目成本最低，效益最佳。一个好的项目规划应具备两个特点：一是工期安排既紧凑又合理，使施工资源得到充分运用，避免因工期拖延而造成项目延误、工程成本加大。二是施工资源配置（包括人力、设备、分包事项）安排最经济、最合理，资源消耗最小，没有出现或者尽最大程度少出现施工资源闲置、窝工等情况。
4.实行项目目标成本管理，确定项目成本控制和效益目标
目标成本管理，是指在经营管理活动中，把成本目标从企业目标体系中抽取和突出出来，指导、规划和控制成本的发生和费用的支出，籍以达到降低成本耗费、提高资本增值效益的目的。在工程合同签订、项目部成立、项目规划编制完成并评审通过后，要立即组织项目部、企业总部机关的经营、财务、设备、物资等有关部门，根据已确定的项目规划，编制项目目标成本。目标成本的编制，可采取由项目部编制、企业总部各部门审定的的自下而上的方式，也可采取由企业总部直接编制下达的自上而下的方式。不论采取哪种方式，都需要由企业总部和项目部达成一致意见，以便于目标成本的可操作、可执行。目标成本经审定后，由企业负责人和项目经理签订责任书，明确项目的成本控制和经营效益目标。并根据企业的年度绩效考核方案，结合项目实际情况，确定项目的责、权、利，明确对项目部的绩效考核评价方式，使企业和项目部及施工机组对项目的成本控制目标、个人绩效考核兑现方式等一目了然。这样做有利于充分激发一线员工进行成本管控的主观能动性，使项目效益和个人收益达到最大化。
5.切实加强项目实施过程中的成本费用管控，确保实现项目成本控制目标
对项目实施过程中的成本管控，包括项目部层面的管控和企业总部层面的管控。在项目部层面主要应做好4个方面的工作。（1）工程进度控制。分析影响工程进度的因素，采取措施消除不利因素影响，确保工程进度按照项目规划实施。在保证工程质量、安全的情况下，通过加快施工进度、缩短工期，可有效降低工程消耗。（2）施工资源管控。结合施工实际，动态管理人力资源，使人员处于满负荷工作状态，提高人力资源的利用率。为使施工工序更加合理，减少窝工和重复用工，不断加强施工方案动态修订和比选工作。根据施工进展合理配置施工设备，降低机械使用费。整个项目“一盘棋”实行资源共享，优化施工工序，避免交叉作业对设备利用率的影响。项目操作层之间实施设备共享，减少设备的搬迁频率，节约设备搬迁成本。（3）材料成本控制。实行材料领用责任制、专料专用、包干控制的方法，加强现场管理。严控采购价格管理，坚持“质量择优而买、价格择廉而购、路途择近而运”的原则。严格控制材料进场时间及材料下料管理，杜绝材料浪费。充分利用场地，尽量减少中间运输环节，杜绝材料的二次倒运费用。剩余材料要及时回收，做好保管和登记工作。（4）分包工程成本控制。一是明确分包合同界面，避免合同履行中的争议。尽量采用清单工程量描述分包内容，做到不错项、不漏项。做好合同风险预测，避免工程施工过程中或竣工结算时发生合同争议及扯皮现象。二是及时、准确地做好工程量确认工作，严格把关。三是了解施工现场，掌握分包商施工资源投入情况。在分包方提出无理索赔的情况下，把握结算的主动权，防止信息量不足而被蒙蔽。在企业总部层面，主要是随时掌握项目进展信息，组织有关部门对项目部成本管控工作进行检查指导。检查项目规划的落实情况，施工资源是否按项目规划进行配置；对施工过程中发生的各种耗费进行监督，监督成本费用发生的合规性和合理性，与目标成本进行对比分析，及时发现偏差和管理薄弱环节，督促项目部采取应对措施，努力挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本的途径。
二、工程项目内部审计
内部审计是独立监督和评价本企业财务收支、经济活动是否真实、合法和效益的行为，以促进加强经济管理和实现经济目标。工程建设单位内部审计部门的审计重点应放在对工程项目的审计上，项目内部审计和前述项目成本管控有机结合起来，可以有效提高审计效率，更好地发挥审计对控制项目成本、提高项目经营效益方面的作用。
1.配备好审计力量
工程项目审计对审计人员素质要求较高，不仅需要有专业的审计知识，还需要有丰富的工作经验。审计组需要配备经营、财务、技术方面的业务水平高、责任心强的专业人员。
2.加强工作的沟通与协调
审计人员要全过程关注项目成本管控工作，与前述项目成本管控人员要保持紧密的工作沟通和联系，共享项目信息和工作成果，以便提高审计效率和审计效果。
3.实施全过程跟踪审计
实行项目中标直至项目最终结算关闭全过程跟踪审计。审计组要定期或不定期地到项目现场开展审计工作，审计范围覆盖目标成本审定、项目规划、项目制度建立执行、项目业务流程、管理控制、专业管理、财务核算、经济效益、绩效考核等项目的各个方面。通过项目跟踪审计，深入有效地查找管理问题，督导项目部加强管理，提高管理水平，进而提高整个企业的经营管理水平。
4.现场审计的重点
（1）项目规划的执行和落实情况。项目规划是项目管理的总纲，落实执行好项目规划是保证项目顺利进行、实现项目目标的必要条件。审计组要检查项目部是否制定了科学具体的运行计划，是否建立了确保规划实施的运行机制和保障措施（包括建立责权利保障体系），为业内工作人员创造必要的条件。
（2）施工资源的配置是否合理高效。审计组要通过检查施工资源运行记录、施工现场核查、访谈有关人员等方法审核项目部是否存在闲置资源、低效与无效资源等问题。
（3）项目绩效考核政策是否得到全面落实。检查企业总部制定的绩效考核方案及企业总部与项目经理签订的责任书是否得到了落实。比如，对施工人员的薪酬是否按照绩效考核方案及时进行了兑现，是否存在未按规定及时兑现员工薪酬而影响员工工作积极性的问题。
（4）检查项目成本入账的及时性和准确性。核对合同签订和执行进度，检查现场人工、材料、机械、分包等成本是否及时进行了成本归集，财务账面是否准确反映了当期实际工程成本。尤其是分包、材料、租赁等成本在未结算、发票未收到的情况下，是否进行了成本预提或暂估入账。只有工程实际成本在财务账面上得到及时和准确的反映，才能进行项目成本对比分析，否则分析结果会出现偏差甚至错误。
（5）人工、材料、机械成本费用的审计。对照合同、考勤记录、设备运转记录等原始资料，审核各项费用计算、结算是否准确无误。审核项目现场用工是否按照企业规定经过了审批，现场临时用工是否及时进行了清退。材料定价是否合理，材料质量是否符合要求，出入库手续是否齐全完整，是否存在材料浪费问题，现场剩余材料是否进行了及时退库并冲减工程成本，外租设备是否存在“大材小用”而造成资源浪费的问题，租赁时间是否准确，有无多结算租赁费的情况等。
一、目标成本管理
目标成本，指在正常生产条件下要达到的成本水平，即标准成本。施工项目成本是建筑施工企业的主要产品成本，以项目作为产品核算对象，而施工项目成本是要使施工项目达到质量优、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目标。
（一）目标成本的测算目标成本测算依据是项目合作价格、经验数据、项目实际情况，测定要正确处理好产值、工期、成本之间的关系。产值是工程项目的经济总值，不能忽略，但追求产值有工程质量、安全、成本等因素，这些因素都是不可忽略的。应统筹兼顾，做到既降成本，又全面完成其他各项经济指标。
（二）预算合同管理在工程项目的投标之前，要做好投标报价的编制工作。投标的编制要研究市场的各种有关信息、动态，搜集、掌握各个竞争对手的状况。在工程项目中标之后要做好分企工程的工程造价，仔细审视合同，以保证合同的严密性。分包工程要注重分包队伍的资质，规范合同管理，并做好评审工作的程序，建立合同查询系统，不断检查合同履行情况，还要注意有关合同的信息反馈。
（三）制定好成本控制标准
1、成本控制要分级控制、全员控制。成本是综合性指标，涉及到企业所有部门，人人都要有成本控制的意识。成本控制标准要按照定额、计划等来制定，不能留空。要确保合同的严密，形成一个成本控制网。
2、成本控制要注重工程项目的全过程。成本控制不仅仅是施工领域中的费用，而是贯穿于成本形成的全过程，包括施工方案、劳动组织、材料供应等各个方面。只有对全过程进行控制，才能促进各项成本的降低。工程项目的过程控制应是动态的，不能一定终了。因为目标成本是依据甲方要求和施工方案的内容确定的，其过程与工程竣工结算有可能有出入，到那时再纠正，已为时已晚矣。基于此，制定成本控制标准要考虑到工程项目的动态性。
二、资金管理
工程项目中资金管理是整个工程项目管理的重中之重，施工企业间的竞争现已成多方位，资金应是首要问题，有很多工程项目需要施工企业垫支施工；按期应结的工程款没能结；超预算的意外资金需求等，这些都需要企业有充足的资金实力。不过，再有资金实力的施工企业，如果管理不好，或者说管理水平不高，都不能使资金得到很好的运用，也就不能取得很好的经济效益。
（一）以人为本的工作思路人是企业管理的第一要素，也是工作的中心。资金管理绝不能眼睛只盯着几个掌握钱的领导和财务人员，而是要把管理视野放宽，工程项目的每个层次、每个环节，所有的施工人员。只有人人有了成本意识和资金管理意识，才能达到资金科学管理的效果。具体来说，应培养职工的资金管理意识，外请专家，内请行家，讲授资金管理对工程项目的重要性，工程项目经济利益是主要由资金管理产生等理论与实践，让职工懂得资金管理的重要意义与怎样实现高水平的资金管理。另外，要加强有关资金管理制度的检查、监督与考核，使制度落在实处。
（二）抓好成本的预测和计划资金管理绝非单纯算好账、把好关，而是一门科学。资金管理对成本控制有着至关重要的意义，因此，财务预测和计划非常重要。工程项目立项后，要强化事前控制和合同管理，要在项目开发前做好编制施工预算、成本计划工作，测算出工程总实际成本和分成本。在各中合同的签订与资金的使用，要特别注重项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等内容。预测和计划能很好地筹划资金的总盘子，做到有计划、有步骤、科学合理地使用资金。
（三）加强物资管理物资在工程项目中占比最多，因此，管好物资也就管好了资金。首先，编制施工预算作为物资需求量计划的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报物资部门，由物资部门根据项目编制的采购计划和企业的资金情况采购物资，提高物资计划的严格性。其次，建立企业自身的价格信息网络，保持市场信息渠道的通畅，及时、准确地把握不同地区、不同规格的材料、半成平的价格信息，保证有关人员随时随地调用，适当调整材料、设备价格，做到资源共享。中铁十六局集团二公司十分注重物资管理，从源头抓起，控制现场物资的数量、质量。公司要求各项目部加强材料周转监督管理，使周转材料的管理纳入正常轨道。
伴随着我国逐步建立的社会主义市场经济，企业越来越认识到成本管理在路桥工程中的重要作用。这在交通行业，特别是对于路桥施工企业是风险和机遇并存。路桥工程施工阶段的成本控制，其基本原理是将计划当成控制项目的目标值，定期比较项目工程进展中的目标值与实际支出额，分析并找到投资控制目标值和实际支出间的偏差，找出产生偏差的原因，并采用改进措施对其进行控制，从而使得目标能够顺利实施。
1路桥工程项目成本控制遭遇的难题
要想管控路桥项目成本，就应当找到当前路桥项目成本管控中呈现的不足。剖析探究这些问题可以让我们找到成本管控中依旧存在的问题，这样才可以有的放矢，提出有侧重性的改进举措。
1.1成本管控认知力度不够
伴随国内工程管理的发展，路桥项目的成本管控也获得了较大程度的发展，可是对于路桥项目的成本管控还处于初始时期。大多数路桥项目成本管控关注的依旧是项目建设真正的开支，并非整体项目所有要素的成本。当前国内对路桥项目的成本管控缺少一定的认知，即使采用改进举措也是不科学的举措，对于项目成本管控的改善并未发挥本质上的作用。
1.2很难明确的项目实际开支
定额编制机制是目前大多数路桥项目成本管控的方式，此机制在路桥项目实施预算过程中需要常常换算，诸多换算的实施便会让其出现误差，无法客观地体现市场的价格。快速发展的当代社会让建造路桥项目的多种工艺与原料的更替也愈来愈频繁，以前所使用的定额编制机制来明确成本的方式也产生了比较显著的不足。其滞后的方式不仅效率不高，并且误差可能会让路桥项目产生很大的损失。
1.3经常变更的项目提高了建设成本
路桥项目是一项比较巨大的工程，诸多要素均能够对其成本产生影响，可是在项目建设的过程中任一要素均有可能产生变动，如果某个要素的变动不在可控范围，那么整个工程所需的费用便会产生变化。在真正的作业过程中，通常会出现建设企业与施工企业为了谋求自我利益而忽视整个项目效益的问题，这样就导致路桥项目常常产生变化。过于频繁的变化会让成本大幅度增高，让最初的项目预算和现实状况产生很大的差异，让项目无法正常施工。
1.4施工单位竞争意识薄弱
招投标是国内目前路桥项目建设企业使用的重要方式，此种方式让公司间构成了一定程度的竞争。可是目前在制定标底时，因为对本身状况的认知不到位，所以招标标底往往无法科学的确定。在对公司本身的财务情况预算不到位的状况下确定的项目招标标底让施工企业间缺乏一定程度的竞争。竞争的缺乏会让进步空间变窄，竞争才是公司成长与前进的原动力。唯有深层次剖析路桥项目的真实状况，进而确定标底才有较强的竞争力，这样才可以找到更恰当的施工企业，才可以更顺畅的建造路桥项目。
2改进路桥项目成本管控的举措
中国目前在路桥工程成本管控方面和之前比较有了长足的发展，但是，部分妨碍成本管控实行的问题依旧存在，为了补充目前项目成本方式的缺陷，现提出下述措施，以期提供借鉴。
2.1增强重视项目成本的控制，深化认知
近些年伴随国内增强对项目成本的管控，建筑行业也增强了对路桥项目成本管控的重视，可是其重视程度依旧较低。管控路桥项目的成本不仅仅体现在管控整个建造过程中的开始，本质意义上的管控成本是考虑如何管理与分摊项目开支。需要剖析且找到可以对成本产生影响的多种要素，比如项目建设的前后顺序、建造时间与项目品质等，这样才可以让收益达到最好水平。改变以前对成本管控的认知与措施及单方面对成本的管控，让总体收益可以最大化。重视路桥项目成本的管控，了解成本管控的本质含义，这样才可以从根本上增强项目成本的控制。
2.2合理的责任考评机制的构建
路桥项目机制比较巨大，其中包括诸多层面，当然管控项目成本也必定较为繁杂。要想高效地实施此项工作，就需要构建合理的考评机制。工程经理是项目成本管控的中心，要将所有工作，所有时期具体到个人身上。所有工作均可以找到具体的管理者，这样产生问题的时候才可以第一时间补救。细化项目的管控开支、建设开支和收益，让每名员工均负责具体的工作，明确所有员工的权责，全面激发管理者的主动性。考评机制具体到个人，改变以前一摊子全收的格局，提升办事的成效，更为有助于管控项目成本。
2.3施工前增强成本管理
项目建造的准备是项目建造之前着重实施的工作，项目的主要工作尽管并不是该项工作，可是其优劣也会对于整个项目的建造管理产生很大的影响。因此，应该仔细抓好前期的成本管控准备工作。路桥项目建设的前期工作有项目招标、项目技术交底、项目设计、签署协议四个环节，在这四个环节中均应该抓好成本管控工作。
2.3.1控制设计阶段的成本进行整个工程的规划便是工程设计阶段，工程设计的规划能够直接对工程的成本和质量造成影响，要从整体上把握整个工程，建立有效的竞争机制。动力是通过竞争产生的，这样才能够找出最好的设计方案。在对工程设计方案进行选择时应当认真考虑工程的成本和质量，让其达成一定的平衡。还有就是避免频繁变更工程的设计方案，工程建设中各个因素的变化都可能增加工程成本。
2.3.2控制招标中的成本工程招标便是找施工企业，一定要将路桥工程的实际状况结合起来去设置招标标底，在施工企业间形成一定的竞争。在对招标标底进行设置时考虑的不仅仅是工程项目所需要的设备和投资的费用，还应当考虑公共关系费用、管理费用等各种投入。只有设置出正确的标底才能够找到理想的施工企业，才能够降低项目的成本。
2.3.3控制合同签订阶段的成本控制签订合同时的成本主要体现在合同的内容方面。合同本身就是转移工程建设的权利，这种转移肯定存在风险，一定要对其慎重考虑。合同内容中的条款一定要对工期和工程质量等因素进行认真考虑，这是控制成本所必须的。
2.3.4控制技术交底阶段的成本工程技术交底便是对工程项目中图纸设计和各项技术进行审核交流的阶段。合理分析制定各项技术准确的施工标准，尽量避免技术失误，如此才能够在此阶段对其成本进行控制。
2.4控制施工现场的成本
控制施工现场的成本便是加强控制在路桥工程施工进程中的成本，这也是成本控制链中较为重要的一环。在每一天进行工程施工时都应当记录当天的施工成本，并且对比之前的工程预算，及时了解施工成本的动向。若差距过大，那么很可能便是某个环节出现了严重的失误，要仔细分析这种现象，找出其中出现失误的原因，并对其进行及时的补救，避免超出成本预算。
3结束语
关键词：建筑工程；成本管理；造价控制
Abstract: The construction project cost management and cost control has been appearing in the construction industry of the construction works. This article combine with years of practice experience, discussed strengthening cost management and control in the construction industry for reference. Key words: construction; cost management; cost control
中图分类号：F406.72文献标识码： A 文章编号：2095-2104（2012）05-0020-02
随着建筑工程行业的迅猛发展，如何更有效的提高建筑企业的市场竞争力，进一步扩大建筑企业的经营利润空间，已经成为了建筑行业内一项最为引人关注的研究课题。而其解决的最有效途径便是加强对建筑工程的成本管理和资金投入，以高效的工程造价控制达到降低工程投资风险的目的。但是应注意到，对建筑工程成本的管控是受到多方面因素影响的，因根据实际情况进行全方位的综合考虑。以下，本文就建筑行业工程建设的项目成本管理进行分析，同时提出相应具体的管控措施及方法。
一、建筑工程项目的成本管控原则
(一)坚决执行目标管理原则
建筑工程项目的成本管理，必须制定一合理、科学的管理目标，围绕该目标采取各项管控措施，企业首先需要设定、分解成本目标，将其落实到各个责任主体中并严格执行，在实施成本管理的过程中检查目标成果，适当进行调整、改动，从而形成有计划、有目标的成本管控程序。
(二)最大限度缩减项目成本
建筑工程建设项目的成本管控，其主要是针对项目的整个运作过程，通过采取各种管控手段及措施，减少损失、缩减成本消耗、把控成本支出，以此来满足企业成本管理的目标要求。
(三)全过程的成本控制
建筑工程建设项目属一次性产品，项目成本的管控应侧重于建筑的施工过程，有针对性的采取事前的预测控制、事中的动态管控、事后的管理，全过程的动态管理是项目成本控制的关键。
(四)全方位的成本管控
对于建筑工程项目，企业实施全方位的成本管理与控制，需要针对项目实施的各个生产环节采取管理，综合考虑项目的质量、进度、成本、安全，分阶段、有目标、有计划的实施管控，全面成本控制、提高管控效率。
(五)责权结合原则
在建筑工程项目的实施过程中，项目经理部、设计部门、生产小组、监理机构等，不仅需要肩负起项目成本控制的责任，同时还需要充分行使其成本管控的权利，而项目经理部等主管部门及上级领导，应对项目实施过程的成本管控情况进行监督、检查并开展绩效考核、考评，实施奖惩措施。
二、建筑工程项目成本管理与控制的重要因素
(一)技术水平
建筑工程项目是一项复杂而又系统的工程，其设计水平、 技术条件、生产工艺、专项方案的专业性强弱对于项目的质量、进度、成本、安全有着直接影响。建筑工程项目的技术性， 是成本管控工作的主要目标、核心内容。
(二)管控素质
建筑工程项目的成本管理与控制，管控人员不仅需要熟练掌握管理专业、财会专业的知识与技巧，同时还需要对项目各个成产环节中的工艺、程序有所了解，而作为成本管控工作的最高领导，项目经理管理意识的高低、综合素质的优劣、业务能力的强弱对于整个项目的成本管控工作有着决定性的影响。良好的管理素质，是项目成本管控活动效率、质量的保障。
(三)项目资金
在建筑行业市场中，企业的经营业务主要是的工程项目的成产运作。建筑工程项目的整个实施过程，其人力、物力消耗必然需要大量的资金投入，而若是实际的投资过于庞大则势必会造成浪费，投资不足又将影响到正常的生产运作，以至于延缓施工进度、降低工程质量。
三、建筑工程项目实施前的成本管控
(一)建筑工程项目的招投标管理
在建筑工程项目的招投标阶段，各个企业间的业务竞争尤为激烈，而项目标价的高低对于企业的经济效益有着直接影响。企业在项目招投标的过程中，应综合考虑自身的运作情况、生产能力以及发展目标，结合项目的特点与需要，进行深入的分析、研究，若确定有足够把握获得项目，则需要采取合理、科学的方法及手段进行操作，严禁为获得项目而盲目的缩减开支。
(二)项目成本的分析、预测
建筑企业若要有效降低成本，就必须事先对其项目项成本的各种影响因素进行分析、研究，制定相应的防范、管控措施。在此基础上，企业应结合自身的运营情况、发展目标、生产能力、技术水平，运营一定的科学方法，对项目实施的某一阶段或某一环节的成本情况及目标进行分析、预测。建筑工程项目的成本预测，是一个科学、系统、完整的决策过程，不仅能够指导企业找出项目成本管理与控制的方法、方向，同时还能为各项计划、方案的筛选提供可靠的依据。
(三)项目合同的管控
中标后，公司应对项目部进行合同交底 ，让项目管理班组成员了解投标时采取了哪些策略，看哪些分项工程价格较高，有利可图或可盈利，哪些分项工程价格较低，无利可图或是亏损。
根据合同交底内容编制项目策划书，预计二次经营突破口，便于在工程进展过程中能够有的放矢。同时，应做好中标单价分解工作，编制内部预算，确定成本目标，再根据施性施工组织设计和降低成本措施，对该单项工程逐一测算出实际需要各项成本费用和成本降低额。
四、建筑工程项目实施过程中的成本管理与控制
(一)加强施工材料与机械的管控
在进行施工材料的采购前，应事先对材料市场的行情展开调查、分析，在充分了解、掌握材料的动态价位并确定质量合格后，通过招投标的方式择优选择供货厂家，第一时间签订协议、合同，以避免施工材料市场价格的浮动而引起资金成本的浪费、追加。值得注意的是，施工材料与设备的运输应移交至供应方，尽可能的避免成本支出。在建筑工程施工的过程中，应依据施工组织设计、施工进度计划等方案与材料，结合实际施工各生产岗位的需求，确定材料的消耗量与机械设备的使用时间。对于施工材料的消耗，应实行限额领料制度，防止不必要浪费的产生，而材料与机械设备的使用应尽可能的采用与之相符、相配的生产工艺与技术，最大限度的发挥其应有作用。
(二)项目施工的质量成本管控
质量成本是指为保证和提供建筑产品质量而进行的质量管理活动所花费的费用，或者说与质量管理职能管理有关的成本。项目部一次性完成合格的建筑产品也是降低成本的重要环节， 应把工程质量管理当作成本管理的重要内容来抓，在施工生产中严把质量关，从施工前的测量放样、施工中材料投入以及施工后工程质量养护等，都必须严格按工程质量要求作业，避免不必要的返工损失。
(三)项目施工的工期成本管控
建筑工程项目的工期成本，其主要是为实现预期的施工进度与合同工期，采取各种管控措施而生成的成本支出。在实际的施工过程中，设计变更、工程事故、施工材料的短缺等情况均将直接影响到项目实施的计划进度，以至于施工设备的闲置、生产作业的停滞，从而引起成本变化。此外，盲目的追赶施工进度反而会增加项目成本。项目的施工，应严格按照施工组织计划与进度计划进行，依据合同工期，以科学、合理的方式在保证项目质量安全的前提下缩减施工进度，才能真正降低项目成本，提高经济效益。
五、结束语
综上所述，作为我国经济的支柱型产业，建筑行业的市场竞争将越发激烈，现代企业必须明确发展目标，结合自身的特点与能力，对项目的实施采取成本管理与控制，综合考虑项目的进度、成本、质量、安全，提高经济效益，创建高效、优质的产品，提高市场竞争力，实现企业的可持续发展。
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钢结构企业特有的成本管理，是依循拟定好的总目标，在后续时段的实施中，有序管控耗费掉的物资成本，予以跟踪查验。对于搜集得来的数值，审慎予以解析，预设适宜的查验及考核。这样做，能强化平日之内的经营，提升原有的核算水准，有序限缩耗费成本，创设最大范畴的经营成效。工程项目配有的成本管控，是促动效益层级提升的必备路径。
二、钢结构企业工程项目物资成本管理与控制的概述
(一)工程项目物资成本管理与控制的重要性
钢结构企业惯常的建设中，慎重辨识成本状态，是企业拓展依托的侧重点。物资购进这一时段中，创设节支增收特有的新路径，是成本管控中的侧重环节。现今时段中，钢结构特有的某些企业，没能注重细节范畴的成本查验，造成潜藏着的机制弊病，没能提升原有的规制水准。成本耗费偏大，对应着的物资效能，却没能随同提升。钢结构特有的焊接流程、桥体特有的上下结构设定、钢结构的制备、关联的施工步骤，都会耗费采购进来的钢材。如何精准计算这样的耗费成本，采纳可行措施，以便缩减耗材，是钢结构企业采纳成本管控的考量重点。这种情形之下，强调平日以内的成本管控，有着凸显价值。
(二)工程项目物资成本管理与控制的意义
钢结构特性的多重企业，在拟定好的项目管控之中，物资成本关涉的管控及运作，占到了凸显比值。物资成本特有的平常管控，能够协同企业，在剧烈态势下的市场之中，不断予以提升。强化成本管控特有的认知，让企业范畴以内的一切成员，都确认明晰的成本意识。只有这样，才能适宜变更着的市场走向，缩减预设的物资耗费，拓展经济效益。
(三)工程项目物资成本管理与控制的要点
钢结构企业特有的成本影响，包含耗费掉的人工费、钢材采购占到的经费、钢结构建造特有的机械运用经费、无形特性的质量成本等。钢结构企业，应当建构完备框架之中的管控机制，有序规制奖惩。抓好本源的项目组织，注重拟定出来的侧重环节。针对潜藏着的疑难，随时予以辨识及化解。设定全程架构下的管控，限缩平日以内的物资支出。这样做，能在最大范畴内，促动经济成效的层级提升。
三、钢结构企业工程项目物资成本管理的现状
(一)物资成本管理计划不完善
计划特有的提报流程，凸显了随意的倾向。报送过来的数值，仍旧不够精准，添加了额外范畴的购进成本。计划报送以后，在偏短时段中，就会着手用料。设定出来的周期偏短，添加额外经费。钢结构范畴以内的某些项目，拟定了明晰的定尺规格。选购进来的钢板，应当依循制备好的订货单。然而，钢厂没能拟定明晰的计划，供货商没能依循期限去递交。这就耗费掉了等待时间，延误了预设工期，添加总体成本。
(二)物资成本管理意识淡薄
现场特有的物资管理，人员还是偏少。管理认知不够，平日以内的工作，没能深入实质。施工项目递增的态势下，物资管理关涉的多重主体，忙于化解惯常见到的琐碎事宜，无暇考量成本管控。
(三)物资成本管理工作过于形式化
物资管理特有的平常工作，通常没能深化，停留在偏浅层级的形式之中。企业细分出来的项目部，预设了细化架构下的工程部、成本查验的部门、对应着的物资部。然而，关涉的这些部门，很难审慎查验核算。解析得来的物资成本，也没能折射出本源的盈亏成因。管理者及特有的班组成员，漠视平日以内的成本管控，没能接纳成本意识。
四、加强钢结构企业工程项目物资成本管理与控制的措施
(一)建立健全和完善的工程项目物资成本管理体系
应当依循市场状态，随时添加适宜内涵。拟定职责机制，把企业范畴以内的项目经理部，当成管控的责任主体。工程建造特有的钢材耗费，占到总体耗费之中的60%。设定特定期限，统计板材特有的利用率。平日生产之中，按照拟定好的组织架构，优化惯用的下料方式。与此同时，还要适宜运用废弃了的材料。建构完备的管控体系，预设多层级架构下的管控制度。关涉物资成本特有的机制，潜藏着偏多漏洞。
(二)加大物资成本管理培训力度和增强意识
对于企业预设的项目经理、其他范畴的人员，强化关涉成本管控这一范畴的教育。在衔接着的多重环节以内，都要拟定培训。例如：初始时段的物资规划、物资购进及接续的供应、物资耗费及查验，都应侧重把关。培育出最优的成本认知，经由常规化特性的培训，让职员明晰物资成本凸显出来的侧重影响。
(三)加强对物资成本管理工作和成本核算控制措施
物资成本特有的查验重点，应被设定成物资发放。建构动态特性的管理，随时发觉疑难。花费最少金额，购进适宜物资，以此便利接续的项目建造。钢构件固有的体积偏大，厂内范畴的倒运艰难。规格偏大的这种构件，还要配有某规格的吊装设备。为此，还应着力去优化平日的物流，缩减必备倒运次数，缩减耗费掉的倒运时间。强化成本核验，依循限额发料特有的机制，随时予以核算。严格管控各流程以内的物资成本。
五、结束语
关键词：企业；成本核算；管控
自改革开放以来，我国的市政工程建设取得了较大的进步。它具有投入资金大、工期长、质量要求高的特点，其中成本核算与管控是一大难点，成为了人们关注的热点。要想保障市政工程建设的顺利进行，就必须采取有效的措施对工程成本进行监管。这样既可以保证工程的质量，还可以实现工程的经济效益和社会效益。
一、镇政府所属国有企业成本核算与管控的薄弱环节
（一）成本管控存在偏颇
目前，镇政府所属国有企业成本核算与管控将会面临两个问题，第一就是会讲企业盈利视为成本核算与管控的目标，这不仅仅是市政工程成本管理的误区，广泛的存在于其他类型的企业中。这些企业往往一味的去追求高额利润，却忽视了成本管理的科学性与合理性。第二就是依据中标的价格对企业进行成本核算与管控。正是因为上述两个问题，容易给企业成本核算与管控带来不稳定的因素，导致执行力度不足，长期下去，工作将无从谈起。
（二）没有协调成本与质量的关系
成本的内涵多种多样，其中质量成本也是成本的一种形式，它是市政基础设施工程的必要性支出，质量和成本呈现出正相关关系。在市政工程建设中，企业往往会为了提高工程的质量去增加成本的投入。市政基础设施工程与人们的生活息息相关，有些企业为了保证工程顺利完期和保证工程的高质量，投入大量的成本，却忽视了经济效益。还有的企业为了较少成本开支，在施工过程中偷工减料，换取低成本。这二者皆不可取。主要的原因，还是市政工程企业没有分清成本与质量之间的关系。
（三）成本核算与管控存在误区
现阶段，许多市政企业在成本核算与管控上存在明显的误区。它们认为成本管控只是财务部门的责任，忽视了成本管控必须全员参与才能将成本管控到最佳的状态。其实在人、材料、设备机械方面都存在成本管控的因素，并不是只有财务部门缩减预算就可以减少成本的支出。其实成本的管控贯穿在企业的各个方面，或者说是企业的全过程，即从招投标开始到工程竣工这个阶段。
（四）成本管控无法排除外部因素的影响
随着市场经济的发展，市政工程物料的价格也在一直的变化。在市政基础设施建设中，物料的价格在全部费用中占据的比重较大，有可能达到二分之一，甚至以上。所以说，物料价格的高低直接影响了成本的管控，企业必须根据市场内外不断变动的价格和通货膨胀指数等变量去调整成本管控的方法。但是目前镇政府所属的国有企业对市政基础设施成本核算的过程中，尚无法排除外部因素的影响，时常会受到通货膨胀因素的影响，去不断的调整成本管控的策略，无法形成有效的管控对策，面临着很多无法预知的挑战。
（五）政府融资成本较高
市政基础设施建设是政府融资涉及到的一个重要领域。它建设周期长，所需要的资金量大，是一个庞大的系统工程。政府必须通过投融资平台去获得融资。但是现阶段地方各级政府的投融资平台的管理模式和建设还存在很大的漏洞，在运营方面缺乏制度保障和信息不对称等问题，导致了模式过于简单化。除此之外，投融资平台所筹措的资金大多都用于市政工程和公共设施方面，限制了平台的盈利能力，增加了政府的债务负担，使融资的成本变得较高。
（六）项目成本核算困难
成本核算困难主要是成本的变动因素比较多，主要是因为市政基础设施在施工过程中不确定因素非常多，比如原材料的价格上涨、人工的价格、设备租赁的价格、施工条件的变化、设计变更、法律法规等政策变化等等，造成了成本核算困难。其次就是项目财务管理的混乱，施工企业没有完整的财务管理制度，在建工程结算也只是一味的完成利润指标，结算不及时或者不准确，长期不进行经济活动的对比分析和总结，经营和管理脱节，部门之间缺乏有效的沟通，各自为政，使得成本核算工作流于表面形式。
（七）成本核算与管控受到本级和上级政府干涉较大
镇属国有企业原则意义上不是真正意义上的独立企业，它的运行受到本级和上级政府制约。所以在成本核算与管控上也就不能做到真正意义上的自，或多或少受到本级和上级政府的干涉。
二、镇政府所属国有企业成本核算与管控的发展建议
（一）技术管控
要想实现成本最优的目的，就必须制定切实合理的施工方案，达到降低成本，提高工程质量的目的。在市政基础设施建设过程中，要充分的调动工作人员的积极性，深入分析技术方案，查缺补漏，对于危险的工程要组织专家论证，对其合理性和经济性进行仔细的分析和探讨。在施工过程中，要大胆的采用新材料、新技术，改变传统的工作流程，降低不必要的消耗。严把技术关，杜绝返工的现象。如果发现某一工序没有按照要求进行施工，就要采取措施及时的解决，将安全隐患消除在萌芽之中。
（二）费用管控
对于费用管控，主要的方法就是要对各阶段的成本进行管控，比如事前管控、事中管控、事后管控等等，这样才能有效的实现成本管理的目标；加强对人工费、材料费、机械费的严格管控，比如要对施工材料的用量和价格方面进行合理的管控，对价格要有准确的定位。对于机械设备来说，要尽量使用施工单位已有的设备，或者租赁他人的设备，必要的时候在进行购买。施工企业要安排造价员进入现场，了解施工情况和用料情况，获得第一手资源。如果在施工的过程中，出现了变更条令，就要对设计的更改进行严格的管控，并与监理单位进行沟通。
（三）质量管控
首先要严格管控材料和设备的质量。材料和设备在市政基础设施建设中具有非常重要的作用，选择符合标准的材料和高质量的设备才可以更好的保证工程的质量。其次就是引进高质量的管理人。为了市政基础设施的质量管理，施工企业应该引入高质量的管理人才，加大对人才的资金投入力度，对他们进行定期的管理培训，培训工作技能和业务知识，提高他们的专业技术水平，以确保他们在实际的工作中可以展现出负责任、专业的工作态度。
（四）决算管控
在市政项目施工过程中，经常会因为外在因素和不可控因素去进行项目的变更。在工程开始前要进行成本因素分析、质量因素分析、安全因素分析等等，尽管全部因素都分析到位，也很难避免工程中出现的突况。在工程发生变更时，企业要做好测量记录，包括更变发生的时间、工程量的大小、施工进度等等，在监理工程师那里进行备案。在进行工程决算时，要保护自身的合法权益，提供完整的工程变量清单，保证决算数据的准确性。
（五）责任管控
主要的方法就是建立项目成本管控责任制。健全成本管理体系，提高工作人员成本意识。在施工的过程中，要对每个施工环节进行质量监督，建立明确的质量规定，明确各单位、人员的工作职责，建立项目领导班子和项目经理责任制，采取责任连带制度，还要建立工作人员责任制度，比如合同预算员的成本管控责任、工程技术人员的成本管控责任、材料人员成本管控责任、机械管理人员的成本管控责任等等。
三、结束语
总而言之，国有企业在进行市政基础设施建设时，一定要注重对成本的核算与管控，建立项目成本管理责任制度，强化成本管理的理念，将责任落实到每一个人身上，加强材料和设备、人员的成本管控，不断的革新成本管控的方法，提高企业成本管控的水平，从而有效的降低工程成本而不降低工程质量，实现经济效益和社会效益双丰收。
参考文献：
[1]李立华.建筑装饰企业成本控制措施[J].科技风，2010（06）.
[2]马春芳.论市政工程企业的成本控制[J].中国市场，2010（41）.
引言 房地产项目成本构成中，土地成本和工程成本所占比重较大，可达80%-90%。土地通过招拍挂摘得后，其价格相对固定，而工程成本因涉及设计、招投标及施工等复杂因素使得其压缩空间较大。因此工程成本是房地产项目成本控制的关键所在。
本文就工程的目标成本编制、动态成本管控及项目开发各个阶段的成本管控措施进行探讨研究。
⒈ 目标成本的编制
目标成本是企业基于市场状况，并结合企业的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定，且通过努力所要实现的目标。它是成本执行过程中检查、预警、以及考核的主要依据。目标成本编制可分解为可行性研究阶段、概念方案设计阶段、方案阶段和扩初阶段。伴随图纸设计的深入和完善，整个成本编制是一个由粗到细的过程。
1.1目标成本编制需多部门协同完成。
目标成本编制工作由成本管理部牵头组织，财务、工程、设计、营销等专业部门及外聘的咨询公司共同参与完成。目标成本需要通过企业的成本专业委员会评审后，才能定稿执行。
1.2 目标成本编制的要点：
完整性：应充分考虑到各种因素，落实各项费用，决不能出现漏项。明确编制依据和标准，建立目标成本的标准格式。
准确性：聚焦价量原则，关注系数和综合造价。一是参考经验数据。二是参考市场价格因素。特别是人工费和主材费的价格，并对物价变化进行评估。三是建立完善的造价指标库，加强市场调研，提高准确性。
前置性：成本控制的关键是设计阶段，目标成本编制时间越靠前越有利于成本的控制。
⒉ 动态成本管控
如何管理落实目标成本，保障在成本执行过程中目标成本不被突破，我们就需通过动态成本与目标成本的实时对比来实现。从而预知实际成本与目标成本的偏差，以便在管理过程中进行纠偏，达到成本控制目标。
2.1 管控重心―待发生成本
动态成本包含已发生成本和待发生成本两部分。对于已发生成本（包含已签合同和已确认变更），后期变化小；而对应待发生成本，由于包含预估变更和待发生合约，所以不可预估的变化多、未知多。管理的重心往往就是管异常和风险，因此，动态成本管控的重心就在于对待发生成本的管控。即待发生合同和预估变更的管理。关键节点一是项目定位变化。项目定位变化涉及的成本变化较大，需要重点关注。二是施工阶段。这个阶段主要是严格把控设计变更和现场签证，大额的变更及签证必须一单一估，一单一清，当月有效。三是主材价格和人工单价的剧烈波动。
2.2 管控手段―过程预警和强控
在动态成本管控过程中，企业首先要设定不同的控制目标，从实践来看，一般会选择总额控制和单项控制两种控制模式。企业只要事先设置了控制目标，并设置了预警线和强控线，就可以在过程中通过“预警”和“强控”两种管控手段，对项目动态成本的执行进行预先防范和提醒，从而做好对动态成本的事前控制。预警是指目标成本超标达到了企业所设定的“预警线”，就会自动进行预警报告，形成目标成本过程管控中的第一道防线。如果一旦成本继续超额，到达设定的“强控线”，那么就会“跳闸”，强制停止付款，项目必须就成本超支问题进行总结，说明原因，并进行纠偏。
2.3 监控方式--定期报表暴露成本异常
成本月报是用以总结和分析成本发展情况的有效载体，一般包含下述几方面的内容：编制说明、项目成本整体信息、成本明细、招投标、合同付款、签证变更、合同结算情况等。通过明确动态成本构成、进行动态成本回顾和固化动态成本月报等手段，可以准确、及时地掌握动态成本的变化趋势。
⒊ 项目开发各阶段的成本控制
3.1设计阶段
在项目作出投资决策后，控制项目投资的关键就在于设计。聘请适合项目特点的高水平设计是工程建设的必然选择。
⑴ 通过建筑设计方案征集，选择设计单位。
邀请不少于五家设计理念先进，经验丰富的适合项目特点的设计单位参加方案征集。各单位至少出三种设计方案参加征集。聘请专家库专家担任评委。评委从技术先进、功能全面、结构合理、安全适用、满足节能及环境要求等方面对征集作品进行评审，根据评委的评审结果选定设计单位。被选定的设计单位需吸纳方案征集中各单位的设计亮点、精华及评委的建议进一步对方案优化和完善。
专业工程的优化设计
建设工程的设计涉及许多不同的专业领域，需要专业工程施工单位进行优化设计，达到节省造价降低成本的目的。优化设计需要经建筑设计进行确认后，方能进行施工。
⑶ 利用图纸会审对图纸技术上的合理性、施工上的可行性、工程造价的经济性进行审核，避免因设计不周或失误而造成施工中的拖延和经济损失。
招标阶段
招标阶段就是通过投标单位的投标报价进行比价，以合理低价的中标原则选择施工单位。项目总承包单位确定后，对专业分包工程进行二次招标。特别是商业地产项目，分包工程多，专业性较强，二次招标是成本控制的重要途径。
⑴ 资格预审，把好入口关。
一是达标原则，即所有入围单位的各项条件必须符合招标文件的要求，且必须是同等级资质单位进行比较和竞争。招标入围单位不能低于五家，且来自不同的推荐渠道，规避串标和围标，确保招标过程的良性竞争。二是对入围单位近三年的类似工程进行实地考察。三是要求入围单位提供近三年，经审计的财务报表，了解企业的经济运行状况。
⑵ 确定中标原则。
确定合理低价为中标原则。投标文件由资格、资信部分（10分），技术部分（30分），商务部分（60分）组成。投标报价最低者商务标得分最高为60分。商务标各名次之间有5分的差距。商务标得分最高者基本上就能中标。让投标单位结合企业自身的管理、技术水平，资金实力等因素进行投标报价，避免投标单位围绕拦标控制价做文章，招不到真正的低价。
⑶ 测算成本价
因中标原则是合理低价，为避免恶意低价的投标发生，要测算成本价。若投标单位的报价低于测算成本价幅度过大，评委和咨询公司就对其质询。投标单位解释合理的就接受其投标，否则视为废标。
⑷ 选定主要材料、设备的品牌
对工程建设中的主要设备和材料，在招标文件中选定2-3家品牌。投标单位在投标时必须使用选定的品牌。品牌选定的依据是符合设计图纸的技术要求，质量和价格处于同一档次，市场认可，性价比高。这样在投标阶段就可以控制主要材料、设备的质量和价格，使得投标报价具有可比性。
3.3 施工阶段成本管理与控制
施工阶段的成本管控涉及到项目工期成本、工程质量成本、工程变更成本及施工材料的成本。在项目实施过程中，必须做到按图施工。坚持样板引路。严格贯彻有关的质量体系，按工序、工艺流程施工。及时请设计人员到现场检查指导，对施工中的偏差进行纠正。充分发挥工程监理的作用，对每道工序都要认真监督管理，严格把控工程变更和签证。合理周密安排各专业分包进场穿插施工，避免工期拖延。
合理探究人工费预算同现实人工费存在的差别之处，并应用有效的数据分析管理模型，快速进行修正，明确科学的成本管理控制目标。另外，应依据不同地区劳动力市场环境以及具体的用工价格，在签订合同之中申请有关人工经费补贴，令该项补贴金额中的一部分应用在定额以外的人工经费支出以及重要的工序建设奖励上。这样一来，会有效地预防人工经费超支问题，同时还会形成一定的资源空间。通信工程项目材料费涵盖施工建设阶段中耗费的建设工程项目实体的各类原材料，例如电缆线以及光缆线等，还有重要的设备工具，例如程控系统、数据信息交换设施等。另外还包括所需的辅助材料以及周转应用材料的具体摊销。通信工程项目成本经费中，设备材料费用占据较大比例，为此应将其作为重要内容进行预测分析。实施设备材料经费预测阶段中，应针对主要材料、辅助应用材料以及他类材料实施逐项层次分析，并再次核查材料采购供应信息、采购价格、具体运输模式与装卸经费等。应研究定额管理中要求的具体材料型号规格同现实采购的应用材料规格差异之处。做好预测分析的基础上，应主要强化设备材料购置合同资料的管控，创建并逐步优化设备应用材料购置的内部管控体制，完善反腐倡廉、自律管理、风险防控、纠偏公正的约束管理制度。
2通信工程项目成本控制科学途径策略
2.1做好材料经费管控，完善监管费用预测
通信工程项目涉及的材料费管控主要为主材经费以及辅材经费，该环节对于提升成本控制效能尤为重要。因此工作人员应创建严格管控审批以及校验管理体制，保证材料的领用科学到位，预防不良浪费丢失问题。施工建设阶段中，应依据施工图预算管控材料经费支出，参照设计预算额度进行材料支出按照规定百分比的科学管控。具体方式为通过每个月上报进度表，履行限额领料管理制度，良好管控材料经费成本开支。针对各类非关键应用材料，则可就近采购，进而节省仓储以及材料运输投入经费，并可令资金占用总量全面下降，确保材料经费的科学、价值化应用。通信项目工程中监管费用主要为同项目对象相关联的各类经费。具体涵盖工程管理经费、征地经费、项目可行性评估费用、监理经费、各类支付税费等。该项经费预测管理过程中，可选择的方式手段较为单一，因此操作起来难度不高。实践工作中，可不断总结经验，注重汇总收集有用资料，进而在此基础上应用科学、高性价比手段，明确合理科学的目标值，提升费用管控实效性。
2.2完善机械应用费用管控，提升效益水平
机械应用费用主要为通信工程项目总量同定额台班的单价乘积。伴随科技创新步伐的持续深入，各类机械设施研发技术全面更新，换代频率日益加快。通信工程建设传统预算定额管理办法中，设置的施工建设机械原有价值以及折旧率呈现出一定滞后性。同时，基于通信项目工程施工建设相对来讲较为复杂特殊，实际应用机械效率无法符合预算定额规定的水平，令施工图分析预算应用机械费用通常较实际形成的费用低，进而存在应用机械经费超支的问题。为此，可基于具体通信项目工程同建设方进行交流协商，并制定出相应的机械经费补贴，通过预算经费同额外增加应用机械经费补贴，做好机械费用支付的良好管控。
2.3优化成本管控策略，提升通信工程整体质量水平
通信工程项目实施成本管控阶段中，应采用成本以及进度一同跟踪管控的方式。这是由于成本以及进度包含必然联系性，呈现出同步关系，通信项目工程施工建设进展到何类阶段，便会形成何种成本经费。倘若两环节存在不匹配问题，便应积极快速地探究成因，通过对症下药，跟踪管理，确保问题的合理解决。另外应由技术层面做好成本管控。积极引入新兴技术手段，可显著提升劳动生产效率，节约工程项目投入成本，强化企业核心竞争力。为此，通信项目工程应积极吸纳高新技术人才，扩充新技术投入，树立创新发展意识，方能与时俱进，契合时代特色，跟上技术更新形势，实现稳步提升。实践工作中，还应把握通信项目整体质量水平，打造优质信誉单位，提升满意度，创建精品工程，尽到责任与义务。再者，应强化财务管理核算，该项工作可对通信项目工程做好成本管控提供更为专业的意见，并实现有效的监督管理。为此，应严格履行财务管理制度，针对各项成本经费的支付实施有效的限定与全面监控，预防不良浪费问题，实现可持续发展。
3结语
1.1成本管控模式无效
不管是何种意义的管理工作，都应该形成一个责任以及权力等有机融合的管控模式，只有这样才可以获取应有的意义，包含成本管控工作亦是如此。在该模式里项目经理起主导作用，在成本管理及项目效益方面对施工单位总经理负责，别的机构的负责人和工作者等都要具备合理的权责划分来进行约束。然而在目前的工作中，并未按照有效模式进行，各项元素间没有有效融合。一些管控单位并未创建有效的管控模式。
1.2不重视项目品质成本的相关管控活动
我们这里提及的品质成本具体的讲，是说为确保项目的品质符合规定而产生的所有的相关的资金，和没有符合品质规定而承担的资金问题。该项成本分成几种，自身问题费用，外在问题费用等等几种。确保品质会带来费用的改变，不过不应该将品质和成本相反看待。我们国家的建设单位一直都没有很好的认识到品质和费用间的内在关联，其过分的看中项目的品质，不关注项目的资金，导致从品质上看有了很好的改善，但是往往使得资金方面受到影响，资金累计受到影响。项目经理机构过分的看中经济性特征，不重视品质，从单一的项目上来看，利润性虽然变多了，但是由于品质无效，会出现另外的一些品质费用，不但使得总体资金增多，同时还对单位的信誉带来非常不利的影响。
1.3不重视时间费用的管控
时间费用是说为了获取设定的目的或者是合约中规定的时间而进行的各项活动而出现的各种资金。项目建设时间的管控是整体工程的关键管控内容，其关乎到建设单位是否能够在规定的时间中获取价值。项目都会设置专门的的时间规定。许多建设方并不对其有很好的关注，尤其是经理机构虽对其有认真地关注，很多时候单纯的追赶时间，导致费用变多。
1.4管控工作者不具备有效的经济思想
现在，我国的建设项目中面对一项非常常见的问题，也就是在项目中，关注技术的人只是单纯的看中技术以及品质，而进行项目建设的只是关注建设和进展的时间等。从外表上看，有着非常清晰的分工，不过费用管控工作是由整体去负责的，其功效是依靠整体来获取的。假如进行技术的工作者，只是关注品质，使用品质有效但是花费资金过多的设计的话，肯定会对资金有影响。
二、成本管控中要关注的理念和思想
2.1资金使用最少
建设工程资金管控的意义是要由成本管控的相关措施来获取的。在开展核算工作的时候，首先要明确的是目标信息，不过在进行资金最低理念的时候，要确保资金的可能性等要素合乎规定，不应该单纯的重视费用少而忽视其他的要素。
2.2项目全面成本控制原则
全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。亦称“三全管理。“三全”一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
2.3项目动态控制原则
施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制，在施工过程中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。
三、成本管控的关键方法探索
3.1建立规范的、统一的、标准的责权利
相结合的成本管理模式责权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门海个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责;需要有一定的物质奖励去刺激。要在层层抓落实逐级负责的基础上.形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策。
3.2通过品质成本管控来获取意义
对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系:应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施下质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少而经济效益低下的被动局面。
3.3通过时间成本管控来获取意义
如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面:一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用;另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。
3.4形成正确的经济意识
建设方要积极地开展宣传工作，要形成综合思想。第一，要将意识提升到一定的高度之上，不论是管理者亦或是普通的建设者，都应该积极地开展经济意识培养工作，确保他们在工作中切实的按照经济重要的意识来进行。对于建设组织，除了开展综合教育，还应该积极地开展宣讲工作。
3.5确保合约内容完整有效
关键词：工程造价控制；动态管理；经济体制；材料价差
中图分类号：TU72 文献标识码：A
1概述
成本管控活动是目前的管控活动的关键内容。结合当前的经济体系之下的等价交换的思想，在明确好成本构造的前提下，明确价格以及价值之间的关联。变革成本的计价信息，而且集合相关的法规体和颁布的成本数值，开展动态的管控活动，进而形成一种在总的调控背景之下的以市场为前提的价格模式。建立起政府宏观控制，业主对建设项目投资全过程负责.强化建筑企业经营管理和成本管理；其是目前落实成本管控的关键点。文章分析了项目落实时期的动态管控的思想和具体的措施等，以此来为了提升项目的成本管控能力，提升利润。
2 项目成本动态管控的具体状态
所谓的成本，在不一样的场地之中其内涵也是不一样的，文章分析了怎样对其开展综合化的管控。项目的成本是说开展好一个项目要使用的全部的资金。其涵盖业主和设计机构等等的一些资金。通过国家目前的该项资金的构成要素得知，其涵盖项目资金，安装资金和装置等的一些资金。所以的动态的管控，就是对成本动态要素开展的管控活动。针对基建项目来说，其能够划分为三个类型，首先是量变要素，其次是价变要素，进而是定额取费的变动因素。项目成本的管控活动，即是对成本开展的综合化的管控和预估管控措施。
可以这样说，最近几年对该项成本开展的管控活动，获取了很多的成就。在重视过去的定额体系的前提下，确保其经由法定性不断的朝着指引性发展。获取了一项非常优秀的计价措施，其非常的合乎市场发展规定。不过，有意义经济体系高度的发展，目前的成本管控体系还有非常多要完善的要素。
3 项目成本动态管控中的方法
3.1 对价差的应对
为提升价差的管控，调节好价差，切实的结合各个项目的具体特征，以及市场价格的状态，使用合理的调节价差的措施，也就是说关键的材料，像是钢材以及木头等材料结合定额差来设置。对于砖瓦等别的材料就是用结合测定综合材差系数进行调整价差，各类工程主要材料范围、信息价格、地方材料综合价差系数，由当地定额站每月或按季公布，作为工程计价的基础，也可以由承发包双方在合同中商定价格结算的办法，对工期短（如六个月内）的工程，或承发包双方同意，在工程招投标或工程中标（含议标）后的合同价格，可增列材料价格风险系数。造价一次包死，决算时不再调整，风险系数可参考公布的价格预测系数、由双方协商确定、或投标报价自行确定。凡不考虑增列风险系数的工程，在确定标价时，都必须填列“材料价格明细表”（包括招标和投标价格）。作为工程结算调整价差的依据，并应在合同中明确规定条款，单项主要材料结算价格超过（或低于）签订合同所列材料价格时，可对超出（或低于）部分进行调整。单项主要材料结算价格，目前根据采购时的发票价格按实结算。这种按实结算的办法不利于促进企业加强经营管理提高经济效益，且发票价格存在着种种弊端。亟待改进，单项主要材料结算价格的确定，应该以施工期内公布各期信息价格总和除以期数之值，而期数则按合同工期的80%确定，并以合同规定计算工期日（开工日期）为期数的始点。
3.2 人工费差额调整
当前建筑产品价格改革正在逐步展开。我们对人工费的组成和计算办法暂不宜作改变，采用以基本工资和各项工资性质的津贴补足到预算工资单价中的形式作过渡性调整，以解决当前人工费远远脱离实际，减少建筑产品价格与价值偏离幅度。制止施工企业经济效益下降的局面，随着建筑产品价格改革的深入，加快工程造价管理的改革步伐，积极稳妥地出台人工费改革方案，实行综合人工费的计价办法。
3.3 物价变化与工程造价挂钩
物价改革进一步深化，物价放开，实行随行就市，物价将随着市场供求关系和社会经济情况变化而变化，物价的变动。必然影响生活费用总指数的上下浮动。施工企业的人工费或工资收人及生活支出，也将随之变化。为解决这个问题，采取物价变化与工程遣价挂钩的办法来处理，即根据当地政府定期公布的物价或生活费用总指数，测算出人工费补贴系敷，定期公布调整，作为工程计价的依据。同时，材料价差系数作为直接费，应该收取相应管理费，与社会市场物价相适应。
3.4 缩减时间增加措施资金，设置提前完工奖
当今的经济建设速度非常快，此时建设方也要从利润层次来考虑。规定使用较短的时间来开展完活动此时就出现了比设定的时间要提前完工的现象了，其是合理的，而且是社会的进步所认可的。不过，提倡科学的，合理的时间。并非是没有目的的，没有实际意义的时间。但凡是比项目的设定时间要少百分之十之上的项目，在标价之中要设置抢工资金，该项资金由单位自行来明确。积极地参加到竞争之中，而且要设置提前完工的奖励，要结合设定的时间等来开展考核活动，那些完工很快的项目，要结合总费用的千分之零点二来开展奖励。对于那些时间提前十分之三的，要按照千分之零点四来开展奖励，将这些资金发给相关的工作者。以此来带动建设速率提升。为了保证建设速率非常快，保证建设合约能够落实好，应该在合约中订立奖惩体系，认真的落实。
3.5 结合奖惩体系来开展活动
在关注建设速率的时候，要要重视生产优质的物质，项目的品质级别分成达标和优良。在招标资料中，或者是合约中，由建设方提出一些规定达到项目的级别。凡要求达到优良等级标准并经质监站验收评定达到优良等级的工程，结合相关的体系对其进行鼓励，对于那些测试不达标的就要严格的处罚。此类要素都要在合约中认真的论述，而且要接受相关机构的审查，不应该存在不均衡的状态。对于奖罚的额度，也要由两方一同来落实，通常在总的成本中占据的比例为百分之三。
结语
总的来讲，建设项目的投资范围非常的宽，其干扰要素也很繁琐，必须要非常成体系的，综合化的思想来分析这些干扰要素，对于那些影响要素开展全方位的管控活动，才可以实现投资管控的具体意义，也就是说要切实的结合市场体系的规定来开展活动。结合市场的发展状态，使用科学的管控措施和优秀的管控方法，明确成本，进而合理的掌控，以此来提升利润，提升安装的效益，降低耗损现象，提升利润。
参考文献
关键词：道路 桥梁工程 成本控制
中图分类号：U448.14 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）06（b）-0154-01
市场经济的飞速发展，改革开放进程的持续深入，令我国交通事业迅猛推进，道路桥梁工程则实现了前所未有的扩充。然而，工程建设规模的逐步庞大，总量的日益众多，令其施工建设成本投入不断增长。如何做好效益管控，节约成本投入，实现既定工期目标，提升工程建设施工水平，则成为当前我们应主力探讨的重要问题。
1 道路桥梁工程成本控制科学原则
道路桥梁项目工程实施阶段中，做好成本控制尤为重要。相关人员应对工程全面熟悉，制定科学有效的控制策略，方能节约经费投入，实现增收节支目标。成本管控核心目标在于借助科学方式降低投入，同时应保证施工质量与建设进度。应树立全员成本管控理念，施工方、建设方、材料供应、预结算机构应提升管控成本意识，进而实现人尽其责的管理。应确保各环节有序开展，整体工程均应确保置于成本科学管控状态。道路桥梁工程建设施工工序复杂、任务繁重，项目体现了唯一性、功能性特征，因此应创建完善健全管理系统，做好动态监督调节，方能实现责任、成本以及权能的科学集成，实现成本管控科学目标。
2 创建健全道路桥梁项目成本管控系统
道路桥梁项目成本管控，应做好预结算员工的管理制约以及良好牵制影响，完善组织结构系统，健全管控方式手段，明确优质监督方案，保证成本控制效益。应基于道路桥梁工作人员业务权责明确规章体制，清晰各方员工责任以及业务管理分工。针对事务处理应强化审核，核心事务应履行签认管理。选择员工应考量其核心素质，纳入流程性、规范性管理工作进程中。应基于预结算管理，将工作进度、核心目标、应用资金状况有效的传达至主管部门与财务领导。同时应组建审计机构，承建领导应实施直接管控。审计团队应进行综合项目审计、管理监督，完善成本核计。通过经济业务的科学防范、有效堵漏、全面核查、管理监督，有效的发觉问题、科学防范、化解矛盾风险，提升风险预警管理效能。
3 道路桥梁工程施工组织设计核心作用
道路桥梁工程建设施工前期，应完善组织设计，做好成本管控。由施工视角入手，参照施工现场条件实施细化研究，并编制科学方案做好组织规划，明确工序与应用技术，完善施工人员综合配置。优质的施工组织设计对工程直接经费作用显著，现场施工环节中，应注重操作面的科学布设，完善空间描述。对于主体原材料、运输路线、设施应用供电、现场供水、库房管理、预制搅拌场，应做好科学安排，动态布置管理，进而对机械应用、材料购置、人员配备形成经济影响。工期安排应遵循实际，科学明确，不应过于重视加快施工进度、提升生产效率，同时应在适度的基础上做出较快适宜的工期安排。施工质量、工程经费与建设进度互相影响制约，因此应有效地进行平衡，做出计划进度的科学规划，优化施工组织设计。
4 道路桥梁工程成本控制科学策略
4.1 道路桥梁工程优化人工费管控
道路桥梁工程应优化人工费管控，不应随意的应用并超越标准预算。实施阶段中，应引入现代化手段技术、科学管理方式，进行人工费的有效组织管控。应将管控划分为事前管理、事中以及事后控制。前期应做好科学安排计划，参照工程总量、现实状况实施综合考量，进行施工取费员工总量、技术员工费用、施工工期人工经费的科学分析计算。事中管控应对道路桥梁施工建设进程中形成的人工费进行评估审核。由于中期阶段会由于施工变更令人工经费增加，因此应确保审核管理精细求实。事后管控为工程结算时期做好人工经费的管控。应对责任成本人员经费标准的落实状况实施研究核查，全面激发管控效用，提升劳动生产效率，节约人工经费投入。同时应激励员工工作积极性，通过有效的思想教育、责任管理、分配协调、激励管控，科学的理顺各方关系，真正实现由管理创设效益的综合目标。
4.2 道路桥梁工程完善材料成本管控
桥梁工程施工建设环节，原材料成本经费占到工程经费总量的70%，比例显著。因此施工环节应做好原材料应用、采购管理控制。应用阶段应依据项目设计完善运输管控、供应采购管理，做好全面检验审核与科学保管。选购原材料应发挥内审管理监察效用，将原材料市场价格、运输管理、储存应用、检验经费、质量标准均囊括于预算之中。应借助强化施工管控节约原材料应用，避免不良浪费以及资源丢失状况。同时应完善原材料管理结算，快速高效的节约原材料成本，创设显著的经济效益。应深入市场全面调研，并应把握市场波动影响、突发状况因素，做好防控管理，预防危机影响。
4.3 道路桥梁工程项目做好机械成本管控
道路桥梁工程，做好机械成本管控为核心关键要素。施工阶段中应科学配备、有效应用机械设施，进而提升生产效率，节约人工经费。选择应用施工机械，应依据工程项目特征作出合理优选，预防对施工进度、整体质量形成不良影响。应激发机械设施综合应用价值，通过合理经济的选择应用、工序的有效对接、工种的合理组织搭配，最大化提升机械应用效能。再者，应强化机械设施的平衡管理调度，注重机械设施保养维护，提升综合应用效率。机械设施的调拨应有序协调，紧凑合理，适应生产建设需求，进行有计划的组织安排，预防环节配合不紧凑导致机械设备资源的不良浪费。另外，为确保各类重要机械的持续健康运行服务，应注重日常保养管理，促进该项工作的常态化、定期化、规范化，确保机械设施始终处于健康优良的工作状态，通过正确规范的运转，保障道路桥梁工程的顺利开展。工程外租设施机械，应规范签署租赁合同，并应对设施的完好状况进行明确约定。自有项目机械设施应履行专人管理、承担日常应用保养维护任务，提升机械设施整体完好水平。另外，应强化道路桥梁工程应用机械设施的现场管控，通过合理调度、严格监督管控，完善人力、物力、物资机械设施的科学投入，预防不必要的经费浪费，有效节约成本投入。
5 结语
总之，道路桥梁工程的优质、顺利、持续、高效开展，需要制定切实可行的成本管控策略，遵循成本管理工作科学原则、健全项目成本管控体系建设、发挥道路桥梁工程施工组织设计核心作用、优化人工费管控、材料成本管理、机械设施成本管控，方能提升道路桥梁工程施工建设质量水平，推进交通运输事业的健全完善发展，创设显著的经济效益与社会效益。
参考文献
随着我国经济建设的高速发展和城市发展进程的加快，城市燃气企业得以飞速发展，其多年来的垄断经营模式开始受到市场竞争的冲击，部分民营企业利用境外上市融资等方式，迅速发展壮大，不断开拓新的市场，外资企业开始纷纷抢滩和分割国内燃气市场，上游企业也开始向城市燃气供应市场延伸。面对日趋激烈的竞争环境，研究如何加强成本管理与控制，对城市燃气企业提升市场竞争力、提高经济效益、实现可持续健康发展具有非常重要的意义。
一、城市燃气企业成本管控存在的问题分析
我国城市燃气企业在成本管控方面存在的问题主要表现为以下方面：
1.未树立科学的成本管控观念
成本管控作为企业的一项系统工程，涉及到企业生产经营活动的方方面面，与企业的每个员工都息息相关。然而很多城市燃气企业却并未建立“全员、全过程和全方位的全面成本管控”理念，导致员工成本管控意识不足，成本管理工作粗放。成本管控主体往往只涉及财务人员，管控重点主要停留在可控费用控制上，对工程项目立项、设计、施工到竣工验收等具体生产经营环节的成本管控不足，而工程技术人员往往不重视成本管控，在工程设计、现场施工、收方检尺等环节，较少考虑自身工作对公司成本会带来的影响。
2.未建立完善的成本管理控制体系
未设置专门的成本管理部门，成本管理职责未明确分工和界定，导致成本管理工作责任主体不清。缺乏健全的成本管理制度、细则和流程，成本管控工作缺乏应有的准绳和尺度，导致企业成本管控难以有效落实。成本管控方法落后，仍停留于传统的成本核算和简单的成本分析上，而缺少对先进、科学方法的实践和运用，不能依据内外部经营环境和市场变化的情况进行科学的成本预测、分析和决策，难以适应市场经济和现代企业管理的需要。
3.未建立精细化的成本核算和分析体系
一般而言，直接成本核算和分析时能够实现产品、项目成本的直接关联和对应，而间接成本却未按照业务活动或服务对象进行精细化分摊，导致最终产品、项目成本信息核算不够准确、分析不够全面，无法为管理决策提供有效的数据支持；核算和分析维度设置细度不够，无法从产品、客户、渠道和项目等多维度提供满足精细化管理需求的成本信息；缺乏对业务流程各环节的成本核算和分析，无法为流程持续优化提供有力的信息支持。
4.缺乏合理的成本管控目标和有效的激励约束机制
缺乏对成本控制目标、定额和标准成本的合理设定和管理，缺乏有效的手段去合理开展成员企业之间的成本比较，加之成本管理考核制度不完善、考核办法不明确，导致未能形成有效的绩效考核和激励约束机制，未能做到奖罚分明，无法调动员工成本管控的积极性。
二、加强城市燃气企业成本管理与控制的对策建议
1.强化员工成本管控意识，树立全面成本管控理念
加强成本管控宣传教育工作，强化员工成本管控意识，宣导全面成本管理思想和理念；建立“资源节约型”、“低成本运营”的良好企业文化，让员工从被动执行成本管控制度向主动参与成本管控转变；开展成本管控业务专项培训，着力帮助企业员工熟悉了解相关业务环节成本管控的关键点和工作标准，提升员工对具体成本管控工作的认知；提倡员工在工作中的无边界学习，促进业务、财务相互融合，提升员工成本管控能力。
2.科学设置成本管理机构，建立健全成本管理制度
根据统一规划、集中领导、分级管理原则，科学设置成本管理机构，形成由财务部牵头，市场部、工程部、采购部、生产运行部等多部门参与的专门的成本管理机构，引进、培养专业素质高的成本管理人员，协调企业内部各部门和各业务环节中的成本控制与管理工作，明确管理机构和人员工作职责与分工。成本管理机构负责统筹监督材料管理制度、固定资产管理制度、生产成本管理制度、费用管理制度以及成本核算办法、成本分析办法、成本考核办法等制度和办法的建立、健全和落实情况；负责企业年度成本预算目标的确定、企业成本控制目标的分解等工作，通过将成本控制工作分解落实到具体部门，形成有效的分层管理系统，提高成本管控整体效率。
3.完善成本管控措施，控制关键业务成本
（1）加强燃气经销运营管理，有效控制进销差成本
加强对计量仪表使用的监控和管理，提高计量仪表精度与适用性，并完善计量仪表校验、安装及更换等管理制度，有效控制计量仪表引起的输差。加强对站场和城市管网的巡检查漏工作，坚决杜绝“跑、冒、滴、漏”情况。加强对偷盗用气行为的查处和惩罚力度，同时加大宣传力度，降低因用户偷漏气造成的输差。加强抄收管理，提高进户率、抄表率和销售气量的统计率，加快资金回收；建立抄表稽查和考核制度，检查考核抄表的准确率，查处漏抄、少抄和错抄现象。
（2）建立工程项目全过程成本管控体系，有效控制工程建设成本
城市燃气企业涉及大量的燃气管网基础设施建设项目和用户燃气安装工程，建立贯穿工程立项、设计、施工到竣工结算的工程项目全过程成本管控体系，是实现工程项目有效成本管控的重要方法和举措，具体包括以下内容：科学规划投资，加强投资可行性分析，提高投资决策水平；优化设计方案，降低工程造价，控制管网投资成本；加强工程材料采购及领退料管理，控制工程材料成本；科学组织施工，加强结算管理，控制施工成本；开展财务决算审计，确保成本真实准确。
（3）加强资金收支管理，提高资金使用效率，实现资源优化配置
城市燃气企业集团，可以建立资金结算中心，推行资金集中管理，实行“收支两条线”，加强对集团所属企业资金的宏观调控，盘活存量资金，调剂资金余缺，加速资金周转，降低财务成本，促进资源的优化配置。此外，持续完善用户缴费体系和结算方式。加强与银行、第三方支付平台关于代收气费的业务合作，对工商业采用IC卡表预付费结算方式，对用量较大的工业户采取周结算方式，加速资金回笼，提高资金使用效率。
4.细化成本核算体系，促进成本分析、预测和决策
持续加强财务基础工作，建立以提质增效为目标、以财务管理为核心的成本核算体系。根据战略管理方向划分业务板块，从业务流程出发，梳理成本的工作流向，细化成本核算维度，搭建清晰的成本结构，理顺企业内部业务核算体系，完善各级经济责任制，切实抓好内部各级成本核算，提高成本核算的准确性，为成本分析、预测和决策提供可靠依据，为成本管理责任制的贯彻和落实提供保障。
5.加强成本管控信息化建设，建立业财一体化信息系统和平台
成本信息收集、获取、分析和传递的及时性和准确性，直接决定着成本管控的成效。所以在网络信息技术迅猛发展和大数据时代来临的当下，对于城市燃气企业而言，加强成本管控信息化建设，搭建业财一体化的成本管控信息系统和平台，对于促进财务部门与其他业务部门的成本信息共享、沟通和交流具有特殊的意义。通过这种信息化系统和平台的建立可以大幅提升各部门之间的信息交流速度，有效避免成本管控信息孤岛的产生，让财务部门能够及时获悉其他部门的成本管控工作进展与情况，从而及时跟踪、及时调整，确保成本管控能够始终符合公司运营的具体实际。
6.推行全面成本预算管理，实施有效激励约束机制
