时间：2023-09-25 18:01:53
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇建筑类项目管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
文章首先研究了项目管理的相关理论及项目组合管理的优势与存在的缺陷，然后具体深入的分析了企业项目组合管理的四种模式，并且着重分析了每一种模式中资源的合理配置问题，最后总结了在项目管理四个模式的应用过程中需要考虑到的因素。
关键词：
多项目管理；组合管理；资源配置
一、引言
随着市场经济的迅速发展，项目公司一定时期内承接的项目种类和数量都越来越多，多个项目的同时承接，在一定程度上增加了项目公司管理上的难度，为了解决这种困难，就要采取一定的方法策略。目前我国的项目管理工作还处在一个初级阶段，在项目比较多的时候，每个项目之间不能形成一个有机的联系链，而且项目也不能与公司的整体战略目标相吻合，处在一种隔离的状态，这样既不能提高公司的整体利益，也不能保证每个项目可以顺利的完成。那么只有科学的把各个项目整合起来，才能保证各方面的利益，所以公司应该把关注点放在项目与公司的整体战略是否吻合、公司的资源应该更合理的分配到每个项目中，只有这样才能不断提升公司的竞争实力。本文在研究的过程中采取了理论与实践相结合的方法，在认真吸取了前人优秀经验的基础上，结合实际的案例进行了具体的分析，并且采取了定性与定量相结合的方式，重点分析了战略与项目的组合。
二、项目管理的基本理论研究
（一）项目管理的概念
目前针对项目管理没有一个统一的定义，但是国内外学者的理论大同小异，总结起来就是，项目管理并不是简单地把企业的每一个项目组合在一起，而是要分析这些项目之间的共性，寻找项目之间的连接点，并且要看项目是否符合企业的整体发展战略，也就是说项目管理与企业必须形成一个有机体，而且项目管理的最终目标是实现一定价值的商业利益。
（二）项目管理的特点
项目管理最显著的一个特点就是管理多种项目，企业根据这些项目的特点把他们重新排列组合，以便能更好的配置资源；其次项目管理工作不仅仅是单纯的管理项目，最主要的是选择项目，针对单个的项目，可能最大的特点就是用什么样的方式把项目完成好，那么多个项目的管理中，我们需要面对的问题就是如何使所有项目集合起来之后能创造出最大利益，所以下选择项目的时候通常需要注意以下几个问题：首先需要看被选择的项目是否有利于整个项目的发展，然后要分析怎样组合才能使项目发挥利益最大化优势等问题；除此之外项目管理工作还具有组织结构扁平化的特点及项目管理信息化的特点。
（三）项目组合管理的优势及缺陷
任何的事物都具有两面性特点，项目管理也不例外，首先分析项目管理的优势都体现在哪些方面：可以起到合理优化项目，提高组织战略目标水平的作用；可以严格有力的监管项目，从而提高了公司效益的可预算性；有效的保证各项资源的合理配置；降低公司风险。项目组合管理的缺陷：在进行新项目的选择时业界内没有一个明确的标准，所以很容易被一些拥有新技术或组织声望强大的项目所迷惑；对于资源的需求量估计不准确，导致的资源的浪费或者不够配置，无法更合理有效的进行资源配置；在组织结构方面，可能会出现责任界限不清晰或任务界限不明朗的问题；信息系统选择的不合理，极易导致无法满足项目管理时对信息的需求量等问题。
三、项目组合管理模式
上一部分内容中主要介绍了项目管理的相关理论及项目组合管理的优缺点，那么针对这些内容，本章节具体探索项目组合管理的几个模式，并且重点分析在每一种模式中适合如何配置资源才能使资源利用率得到最大化保证。这对企业进行多项目的管理工作是十分重要的。
（一）波士顿咨询集团产品服务矩阵
波士顿咨询集团产品服务矩阵是目前项目管理界经常用到的一个模式，它主要依据产品及服务的竞争力来将其分成四个部分，这四个部分分别是现金牛、垃圾狗、明星和问号。现金牛指的是发展相对完善成熟的产品服务，垃圾狗是指既没有竞争力也没有未来潜力的产品及服务，明星是指在市场中占据很好的位置，而且拥有巨大发展潜力的将来有可能成为现金牛的那一部分产品或服务，最后的问号代表的是这种模式的出发点。那么在这种模式中如何进行合理有效的资源配置就需要注意以下几个问题，很明确的是除了垃圾狗这个部分，在其他三个部分上面企业做出投资都是值得的，肯定会得到回报的。在不属于研发的行业，企业在现金牛上的投资比例会更大，而在研发类行业，企业的投资比例恰恰相反，企业会把投资主要精力放在明星与问号上面。
（二）项目分配矩阵
项目分配矩阵模式是一种十分简单明朗的模式，这种模式认定项目的管理就是各种项目的混合，项目管理人的技术能力以及企业对于获得并保持市场份额的要求将决定混合的方式与程度。项目分配矩阵可以与波士顿咨询集团产品服务矩阵相结合使用，更能确保每个项目的发展效率，在该模式中，我们要根据需要把其制定出一个合理的分类的规则。比如在新项目改良项目及维护项目中如表1所示，项目分配矩阵的分类规则是一种双向分类法。矩阵的纵列根据项目是新项目、改良项目还是起维护作用的项目而进行项目分类。所谓的新项目就是指为研发新产品、新的生产线及流程而专门成立的项目；改良的项目是指对现存的一些产品或生产的结构模式等进行改良的一些项目；维护项目指的是为了对现存的某个运作过程提供维护和输送而进行的项目。再例如在战略-战术-操作方面，这种是根据一个项目在企业中存在的角色进行划分的。战略型指的就是那些针对企业的战略性因素的项目，像建造一个从商界、社会和经济界收集数据,并将这些数据转化成企业政策文件的应用软件这样的行为,就是一个战略型项目；战术性项目是指那些关注现存的操作方法与步骤，并希望能通过改变或者替代这些操作方法与步骤,来改善系统的项目；操作层面的项目指的是那些针对现行操作过程,并且寻求改善效率或较少成本的方法的项目。那么在这种模式下如何的分配资源才能使资源得到合理应用，需要注意以下几个问题：首先企业要制定项目的分类规则，然后针对这些规则，在具体分析项目的基础上，在九大类项目组分别适合哪一类的资源，分配的工作完成之后，企业的各个部门需要根据分配的任务做好项目计划书，在建议书中会有说明具体需要什么样的项目。本模式的特征之一就是可以与熟练雇员的资源库结合起来。这九大类组和所需的技术是不一样的。在某种程度上,它可以说明每个组合该受到多少重视。企业需要使用可用的技术,所以每个组合的优先级可以为此提供帮助。
（三）增长及生存模式
增长及生存模式使目前四种项目分类方法中最简单最易操作的一种模式，在这种模式中我们的十分简单的理解为在一个企业中除了那些必须完成的项目属于生存模式之外，其他的都属于增长类项目。具体的来说生存来项目就是企业不得不完成的项目，这一类项目关乎到企业的生死存亡，一旦这些项目完成不了，会给企业带来极大的损失；而增长类项目就是指那些能够用于改善某些问题的项目。在资源的配置方面要根据企业的实际发展状况来决定，比如企业目前处于一个积极的扩张状态，可以把更多的资源运用到增长类项目上，如果企业目前处于一个紧张的收缩状态，那么把更多的资源投入到生存类项目，显然是更明智的选择。
（四）项目投资大类
项目投资大类模式能够决定企业投资项目时的大的类别，与企业的财务投资有很大的相关性，项目投资大类定义项目投资类型的办法与财务投资定义的项目类型的方法都很大相似性，在这种模式下，可以把项目分为以下几类：基础建设类项目、维护类项目、新产品类项目和研究类项目。所谓的基础类项目是指企业为了更好、更熟练地完成相关的业务而建立的一些硬件设施或者软件的系统开发类的项目；维护类项目指的是为了加快业务效率所以对现有的一些产品或服务进行定期的升级维护的项目；新产品类项目研发新产品及新服务的项目；研究类项目主要是指调查新产品、新服务或新系统以支持业务发展的项目。针对这些项目在资源配置方面应该注意的问题是，合理分析现有的产品及服务于新产品服务在整个企业结构中各站的比重。分配比例通常都与企业是发展型企业还是维持型企业直接相关的。而企业的类型是由它的投资战略决定的。
四、总结
综上所述，在企业的多项目管理中仅仅会应用这些模式使不够的，在模式的应用中一定要注意合理的资源配置，另外在选择适合自身模式的同时，还需要考虑到企业所处的层次及每个部门所处的层次进行合理的选择。只有这样才能将这些模式的优势充分发挥出来，为企业的发展做出巨大的贡献。
作者：汪晰俊 单位：湖北工业大学
参考文献：
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城市开发行为可分为公共开发和非公共开发。公共开发指由政府部门或准政府部门进行的开发活动，开发的空间和设施主要面向公共需要，在城市开发中起着主导作用;非公共开发通常指房地产公司等私人部门进行的开发活动，开发的空间和设施通常是非公共性的，是城市各项经济活动的重要载体。据此，参与城市开发建设的开发公司大致可以分为两类，一类是上文所指的城发公司及其他公共开发部门;另一类是常见的项目性开发公司，这类公司以土地二级开发为主，主要进行城市中局部具体项目开发，占市场的绝大多数，属于非公共开发部门。城发公司作为地方政府投融资平台下属的城市开发实施主体，与其他类型的开发公司相比，具有较突出的特征。
(1)公益性和准政府性。
城发公司一般以土地一级开发为主，开发的基础设施和公益性项目较多，更注重投资的长远价值和综合效益。城发公司作为国有企业，在一定程度上代表政府意图，接受政府指令，实现政府目标。在实际工作中与政府建设管理部门关系密切，甚至通过政策安排可代为行使部分政府职能。
(2)区域性。
地方政府投融资平台一般基于政府的划拨土地、股权、规费等资产进行融资，把资金运用于市政建设、公共事业等项目。在城市建设资金普遍缺乏的环境下，城发公司作为政府投融资平台的直属企业，主要负责辖区内的城市开发。这决定了城发公司往往长期致力于一定范围内的城市开发，具有明显的区域性特征。
(3)综合性和全局性。
为了提高建设效率和水平，地方政府往往会将一定区域范围内的道路、桥梁、水系、公园和其他公共设施一并纳入城发公司的开发内容。因此城发公司负责的项目类型比较综合，并且必须对区域开发建设的空间战略和投资计划进行全局性安排才能保证实现城市开发的目标，这决定了城发公司与其他专业性公共开发部门如水务投资公司等具有较大区别。
(4)规模性和主导性。
为克服市场的不确定性，作为政府在公共开发中的实施主体，城发公司必须具备一定的规模，主导区域内城市基础设施建设和重大项目建设，并在每一发展阶段发挥投资和建设的引领作用。以上特征决定了城发公司的设计管理工作在角色定位、管理方法、工作机制等方面具有一定的独特性。
2城市开发公司的设计管理
2.1角色定位
2.1.1从单纯的设计管理到综合多元的角色
对一般的项目性开发公司来说，设计管理主要是指对城市规划、建筑设计、景观设计的进度和成果质量的管理，同时协调各设计单位的技术问题和各主管部门的审查审批。而对于城发公司来说，除了上述内容，设计管理还将面临更加丰富的工作内容，更加多元的利益主体，必须转变角色才能适应更具挑战性的工作环境。具体而言，除延续一般设计管理者角色以外，城发公司还要努力扮演理想实现者、具体事务执行者、规则制定者等多种角色。
(1)理想实现者。
在城市开发中为了提升城市的知名度，常见的城市经营策略是打造精品建筑项目，树立区域形象品牌。而面对设计精品项目的建筑大师，城发公司应扮演共同理想实现者的角色:既要尊重设计，又要积极参与和影响设计;既要要求设计方案的品质，同时也要注重方案的可实施性和实用性。从区域总体城市形态的角度注意建筑群的协调性，避免使城市成为新奇建筑的实验室，使国有资产发挥最大的经济效益。
(2)具体事务执行者。
在推进具体的公共设施建设项目时，对于政府相关部门来说，城发公司是具体事务的执行者。这要求城发公司在设计管理工作中要及时处理政府往来公函，组织相关会议，从而发挥辅助决策的作用。
(3)规则制定者。
为确保区域发展愿景的落实，城发公司应积极配合政府规划、土地等主管部门，主动参与土地出让条件的制定。对于具体地块的二级开发商来说，城发公司是游戏规则的制定者。以上角色说明，城发公司面临不同项目所扮演角色的多元性，也要求城发公司应在设计管理策略上具有较大的灵活性，以满足不同角度的价值评判标准。
2.1.2从项目公司到城市开发和综合运营商
对于项目性开发公司来说，任何项目都有其确定的时间起点和终点。项目管理的组织形式和管理手段必须适应项目临时性的特点。而根据国内外的经验，在大规模城市建设结束之后，随着区域形态建设和功能发展的逐渐成熟，城发公司在完成基础设施建设使命之后一般将工作重点转向城市综合运营和管理，继续以各种形式长期、深度地参与城市的发展，这是城发公司与项目公司的本质区别。作为城发公司的设计管理部门，不能简单按照项目管理的思路应对各项工作，而应具有区域发展的长远眼光，为城市建设与发展不断积累各种优质资源。在形态建设方面，要注重城市设计与法定规划的延续性和实施性;在功能建设方面，打造宜人空间，完善配套各类公共设施，以吸引高端产业入驻和长期发展;在技术储备方面，注重区域层面GIS系统的运用，为将来大尺度的城市运营做好信息基础设施建设。积极引入建筑信息模型(BIM)参与重大项目建设，在提高建设效率的同时，为未来的数字化和精细化管理提供基础。
2.2管理方法
2.2.1从垂直化的设计管理到平行式的利协益调
传统的设计管理工作，主要是对各设计承包方和各专业团队进行垂直化的管理协调。而城发公司为了引领区域开发建设，同时掌握部分优质资产，往往会深度参与重大项目的地产开发，与不同开发主体在工程设计和实施方面频繁合作和互动。面对大型复杂项目，城发公司必须超越传统设计管理的工作方法，以工程设计为基础和工具，协调各开发单位的利益关系，把握设计坚持和妥协的限度与节奏。在操作细节上，由以命令式为主向以说服式为主转变，由“写说明文”为主向“写议论文”为主转变。通过各种手段，统一各方思想，致力于营造高品质的空间形态。
2.2.2从实现蓝图到归纳诉求
在城市重点或敏感区域的城市开发建设往往备受社会各界关注。在此类项目开发过程中出现的具体问题，其背后隐藏的本质往往超越了工程技术的范畴，有时更接近于社会问题。值得注意的是，开发过程中各利益相关者背后的利益指向最终都会以具体方案的形式进行表达。为了批判简单的工程师思维，哈耶克曾对理想“工程师”的角色进行过生动而深刻的描述:“首先，他的典型任务通常有着完全自足的特点:他只关心单一目标，对为此目标而做的所有努力进行控制……”当前，随着公众越来越深入地参与城市开发活动，城市开发面临的社会环境越来越复杂。为了避免以简单的工程师式的技术思路解决社会问题，城发公司必须透过现象看本质，透过设计技术问题看到背后的利益博弈，先期归纳和平衡各利益相关者的利益诉求，以推动下游技术性工作的顺利进展。
2.2.3从组织技术性工作组到搭建项目平台
项目性开发公司的建设投资主体相对单一，建设内容相对简单明确，各参与方的目标相对统一，面临的问题相对单纯，设计管理部门在工作中需组织各设计和施工单位成立技术性工作组来协同解决技术问题。而城发公司面临的开发投资主体多元，参与各方的利益要求和工作目标各不相同，规划管理面临着更大的挑战。因此城发公司必须努力搭建项目平台，引入相关主管部门、设计方、各地块开发商、大型施工单位等各利益相关者，合纵连横，努力寻找各方共同利益，统一建设目标，为区域开发建立设计管理的项目管理平台。
2.2.4从工程设计管理到全生命周期规划
为保持项目开发区域的持续活力，保证其产业发展的持续动力，城发公司必须对重大项目进行全生命周期的规划和策划。这也意味着设计管理工作的内容将从项目前期的策划、设计管理协调向更广阔的综合策划和运营管理拓展。相应的工作方法也从静态的落实设计蓝图向动态的规划跟踪管理转变。
2.3工作机制
城发公司面对的开发任务类型多样，必须根据项目特点大胆创新工作机制，针对不同情况灵活制定管理架构。
2.3.1灵活制定管理架构
(1)面对大型综合性开发项目搭建结构化团队。
大型综合性开发项目参与方较多，利益关系较为复杂，若不能理顺工作机制则容易对项目推进造成较大阻碍。对于此类项目，城发公司需从上游策划设计阶段即做好一系列安排，在空间上明确划分设计界面、施工界面以及项目建成后的所有权界面和管理界面，做到各司其职、界面明确、责任清晰，在规范化操作中保证项目品质。
(2)面对攻关性项目大胆引入智力资源。
对于体量较大、难度较高的复杂项目，除请优秀设计团队解决设计难题之外，城发公司还应敢于突破传统工作模式，引入专业的管理咨询公司作为项目管理顾问，增强管理团队力量，提高管理团队水平，保证项目质量和周期。一般管理咨询公司的介入形式可分为顾问型和实务型:顾问型项目管理单位一般对其他单位没有指令权，仅在委托范围内向委托方提供咨询意见;实务型项目管理单位一般在业主授权下可以对其管理范围内的其他单位指令。城发公司必要时可放权委托，从选择顾问型项目管理模式向实务型项目管理模式转变。区域性城发公司作为政府投融资平台下属企业，除了负责重大城建项目之外，还需完成政府下达的临时性指令工程。此类工程一般筹备时间紧、任务重和要求高。对此类项目应在管理上组建扁平化团队，利用各方面资源协同作战，保证项目的快速建设和顺利推进。为有序应对此类项目的工程设计，有必要在设计领域中寻找可靠的长期合作伙伴，以增强下游设计队伍的机动性。
2.3.2积极创造工作平台
作为代表政府进行城市开发的实施主体，城发公司在一定程度上扮演了“东道主”的角色，有义务也有必要为参与建设的各单位、团体、专家搭建共同的工作平台，推动和主导相关工作的开展。城发公司应切实发挥国有经济的主导作用，增强国有经济活力、控制力、影响力，牢牢掌握城市区域开发的主导权。
3结语
[关键词]施工企业；财务管理；区域化管理
[DOI]1013939/jcnkizgsc201704168
1施工企业战略转型的必要性
现在建筑施工企业存在不少突出问题，由于近年来我国加大了对基础设施建设的投资，建筑企业在竞争加剧的同时可供招投标的项目也越来越多，施工企业项目逐年增加，由于新增项目较多，许多项目的管理人员配置不全或者配置不合理，人员素质参差不齐，影响了团队的凝聚力和战斗力。企业利润率的不断下降和施工项目数量的不断增加使企业成本核算和控制更加困难，尤其是在2016年5月营改增之后建筑企业开始缴纳增值税，营改增税制的变革使建筑企业成本核算更加不可控，项目成本管理稍有疏忽可能就会带来成本的较大波动。现在很多施工企业项目管理人员大多是一线施工人员，管理观念比较淡薄，缺乏系统的理论学习，对项目的管理主要重点是进度、质量和安全，以完成工作量为第一目标，甚至出现不计成本以确保完成进度的情况，这种情况在国有施工企业较多，没有把全过程、全方位、全员参与控制成本支出提到日程，导致项目产值完成任务但利润很小。施工企业要解决以上各种问题必须进行战略转型，才能使企业适应新形势下的发展要求。
2施工企业转型过程中的财务管理问题
（1）在新型区域化经营和内部承包制度下，财务管理组织结构的设置，财务人员的配置以及财务人员定位将如何变化。
（2）区域化经营模式是对公司经营力度方面最直接的加强，项目部有时要做一些经营开发的工作，也会发生相关的经营开发费用，甚至有些地区和项目会利用项目人员的力量自行承揽小型工程，在项目承包制下，经营开发费用如何承担，如何评价区域事业部、项目部的市场开发业绩。
（3）实行区域化经营战略后，短平快类项目将可能越来越多，此类项目的人员、账务、资金及考核等问题如何安排。
（4）因项目管理人员频繁变更，从而导致核算数据不准确、债权债务不明晰、应收款项回收期长而损失资金时间价值甚至增加坏账风险等问题。
（5）施工企业项目资金的管理、使用方面的问题。各项目实行内部承包制度以后，项目部对资金的使用效率，以及公司垫资情况会对项目最终盈亏产生很大的影响。
（6）随着税制改革的推进，建筑业由营业税改为增值税，流转税核算方式的变化，区域化经营下的税务管理，项目经营过程中的税务规划等新型问题，以及其他税种原有问题（例如同一税种不同区域征管要求不同，各地方特有附加费的征收等）的处理，内部承包制下项目内部承包所得的个人所得税计算和缴纳等均对税务管理工作提出了新的要求。
（7）实行项目内部承包制度后，公司对项目的指标制定工作以及考核工作，都有了更新、更高的要求。
3企业转型过程中财务管理问题的解决方法
（1）施工企业财务部门要紧跟公司区域化经营战略的转变步伐，合理优化财务管理组织架构，参照公司的行政管理架构，逐步形成多层次的财务组织架构，并落实到具体工作中；继续推行财务人员委派制度，财务实行双重管理，提高财务管理水平，逐步使财务管理工作由核算型向管理型转变。
（2）企业要合理评价各区域事业部、项目部对各自区域新进市场的开发和已有市场的巩固方面所做出的贡献，是深化区域化改革，扩大全员经营范围，加大经营开发力度的重要保障。为了提高经营开发积极性，可以采取在客观、公正的前提下允许部分合理的经营支出抵交管理费；对于区域市场经营较好的事业部（项目部）可以在考核的时候考虑加分；对于事业部（项目部）自行承揽的工程可适度降低上交系数等方式。
（3）实行区域化经营后，有时会因为市场开发、工期安排等原因承接部分短平快的小项目，此类项目具有工期短、金额小、突击性强、回款快的特点，不适合单独设立账套。针对这些特点可以将此类项目分两种情况处理：第一种，由大项目团队在项目施工间隙承接的小项目，建议并入大项目账套核算，不单独设置账套，人员、设备也都沿用大项目配置；第二种，单独成立的在某一区域内专门承接各种维修加固、养护和市政工程的，要单独设置账套，区域内的此类项目统一在一个账套里核算，人员也要相对固定，考核时按年度对事业部（项目部）进行考核。财务人员应该合理使用科目辅助核算，并采用适当的方法对共同费用进行分摊，以确保可以比较客观地对各个小项目进行核算。
（4）在项目建设中全面建立书面工作交接制度，工作交接要求详细、认真，交接人对之前的未完工作在交接表中列明，尤其是在财务账上有未完事项的经办人，工作调动时需将未完财务工作交接完成后，方可调动。财务岗位交接须有上级领导监交，交接表签字齐全后单独归档保存。
（5）进一步加强应收款项清收工作，每年度下达应收款项控制指标，并将应收款项工作纳入年度和项目最终考核，应收款项未清理的项目不进行项目最终考核评价。
（6）完善应上交款项制度及项目借还款制度，加强项目资金的上交管理，保证款项的及时回收，对于不按时上交或还款的项目实行征收资金使用费的办法。
（7）鼓励财务人员通过各种专业考试、专业培训和工作交流会等方式提高专业技术水平，熟悉各项税收制度和征管办法。营改增以后，施工企业的税负水平将不再是固定比率，而是会和项目管理水平、财务人员对政策理解程度有着密切联系，因此各区域财务人员除了要对行业内税务政策有一个通盘的了解以外，还要对本区域的税收政策有一个全面、准确的认识，及时总结并上报公司，以便于公司对该区域的税收规划和投标成本分析作出调整。
（8）建筑业营改增后，公司应加强对进项发票的管理，所有业务都要有发票，增值税范围内的发票都要开具专用发票，只有这样才能最大化地抵销项税额，降低公司综合税负。这就要求我们要合理地规划固定资产采购计划，在营改增前夕的设备采购计划尽量延后到营改增之后统一采购；同时在消费型增值税前提下，范围内最大限度地购置固定资产是有利的；严格劳务队伍准入机制，由于营改增之后我们的税负水平主要是由进项税额决定的，这就要求我们最大限度地利用进项税额，个人劳务队伍除了在工程管理上难度较大，资质不全外，税务上他们一般是小规模纳税人，发票的可靠性较差，即使能开出增值税专用发票，他们的增值税税率仅为3%，可抵扣税额较小，因此必须严格劳务队伍准入，倒逼劳务队伍专业化、正规化。
（9）完善指标制定及考核制度，在合理制定项目各项指标基础上，将应收款回收工作也纳入考核范围，同时建议引入经营业绩相对数指标（例如项目净利率、毛利率等），对一个项目采用中期考核（如年度考核）和完工后整体考核相结合的办法。
4结论
施工企业在转型过程中遇到的各种财务管理问题必须得到有效的解决，建立行之有效的财务管理制度才能保障企业成功地由专业化管理向区域化管理过渡，使公司的发展不断壮大，为社会创造更高的价值。
参考文献：
加入WTO后，建筑市场总体规模、外商投资建筑公司市场占有率、建筑管理体制、建筑业组织结构及生产要素配置方式、建筑企业的核心竞争力等都会发生很大的变化，必然影响到我国的建筑市场运行机制。建筑作为最具社会性和技术性的造型艺术，反映社会变革的轨迹。人们追求建筑产品的理念和社会需求在不断更新，从而带来建筑产品内涵的改变，并促使建筑产品的实现方式、资源配置和项目组织方式发生变化，这一切将直接改变建筑投资者、建筑承包商、使用者的行为模式。
加入WTO后，业主项目管理模式的变化中国加入WTO使面向建筑产品的投资主体多元化，政府投资、国内投资以及国外直接投资与证券投资等多种投资方式并存：
1、政府预算内投资；投向城市基础设施和其他能源、水利、交通等；
2、跨国公司（如拜尔、巴斯夫、壳牌石油等）和中央大型工业企业（如中石化、中石油等）投资：投向石化、电子、药品；
3、上市公司和各类股份制企业及民营企业投资；投向制造业、房地产开发等；
4、金融性和资本型投资机构（如开发银行、地产基金）投资：投向能源、基础设施及房地产等。投资主体的变化将会促进项目管理和工程总承包的兴起。
一、电力、钢铁、水泥、化工等工业项目的项目管理模式
由于此类专业工程专业性强，且最终的建筑工程产品不是供人居住、办公，而是通过此类建筑工程产品生产出其他特定产品，其质量和生产能力都有明确的标准和目标，比如是否能一次试车成功等，并且设计方案的优劣，选用技术的先进与落后，考虑施工程序的深浅，运行维护的难易，都直接影响着工程的质量和造价。另外，此类工程项目庞大，投资额较高，工艺装置多而复杂，设备制造不仅需要服从设计部门设计，而且设计部门还需与设备供应商的规格数据集成，往往有较大的工程风险。而业主对这些工艺不熟悉，并很难有足够的项目管理经验和形成管理体系的团队。项目管理总承包模式既可利用承包商在设计、设备采购和项目管理的技术优势，又能使业主在设备采购和施工投标上拥有选择权，并且业主可要求总承包商完成包括设计、设备材料供应、工程施工及联动试车，投料试车和性能考核期间的技术服务工作，并对承包工程包安全、包工期、包质量、包合同总价、包形成生产能力，因此EPC总承包方式将逐步成为此类项目业主的首选。
项目管理的核心是风险控制。近年来，为了控制和降低项目实施的风险，国际上大部分大型项目的总承包方式已不是从项目前期评估开始直到考核、验收，而是将项目的实施分成定义阶段和执行阶段，业主委托一家工程公司在这两个阶段对项目进行全面管理，即PMC.例如在广东惠州由壳牌石油和中海石油合资筹建的南海石油项目（投资额约40亿美元，建设周期52.5个月）。业主委托美国的柏克德、中石化工程建设公司、德国的FW公司组成的联合体作为业主的延伸机构，为达到项目寿命期技术和经济指标最优化而对项目建设进行全面管理，其在定义阶段（即项目前期及初步设计阶段）的主要职责是完成审查专利商提供的工艺包设计文件，完成工程基础设计包和投资估算，取得政府部门审批许可，为业主融资提供支持。定义阶段实际上是业主控制风险的关键环节。
二、城市基础设施项目和能源项目的管理模式
据世界银行估计，中国在今后10年，基础设施建设所需资金将高达2700亿美元以上，仅靠政府筹资显然不够，必须引入市场机制，拓宽基础设施的投融资渠道。上海市积极推进投融资体制改革，上世纪80年代中期到90年代初，以建立举债机制为重点，扩大政府投资规模；90年代中期，以土地批租为重点，大规模挖掘资源性资金；90年代后期，以资本运作为重点，扩大社会融资，核心是将社会资金引入城市建设领域，并将市场机制运用到建设、运营、管理的各个环节，实现了投资主体由单一到多元、资金渠道由封闭到开放、投资管理由直接到间接的转变，初步形成了“政府引导、社会参与、市场运作”的投资格局。如上世纪90年代初上海建第一条地铁花了5年时间，而目前有4条线在同时建设，并正准备新开工3条线，到明年上海将有200公里、100多个车站同时建设。实际上这一改革也是政府管理模式按市场经济要求重构的过程。因此随着加入WTO后政府进一步转变职能，以特许权形式引入社会资本达到融资目的BOT运行方式，必将成为城市建设的重要途径之一。实际上自1985年以来，在深圳沙头角火力发电厂、广西来宾电厂、湖南长沙电厂、成都水厂、上海延安东路隧道复线工程等大型基础设施建设中都采用了BOT方式并取得了成功。BOT的投资者（业主）最关心的是项目建设的短工期、低投资，高质量和较低的项目运行成本。即从社会发展和投资者的角度来说，业主关心的是投入和产出，对于投入过程中的细节，包括前期设计、施工、调试、验收交接等环节的工程建设，不可能有太多的人力和精力去管，也没有必要管那么细。因此，在这些领域工程总承包必然逐步成为工程建设的主要模式。例如由中信公司投资建设的宁波大榭岛开发区的大榭大桥，国内外缺乏有关的规范可循，且桥墩所处海湾水深34米（一般长江上洪水位的水深不超过25米），设计和施工技术难度都很高。于是业主选择中信国华国际工程公司作为总承包商，采用工程总承包方式，业主只派出6位代表（除由管委会负责人牵头外，1人负责文档，2人负责财务和出纳，2人负责工程协调）；同样，由中信国华工程公司总承包，由海外上市公司中翔公司采用BOT方式投资运作的天津塘沽跨海大桥，业主代表更只有3人。
国际金融组织贷款的基础设施项目则通常由国际水平的咨询公司编制招标文件，工作范围明确，设计方案基本确定。承包商控制项目管理风险的关键是仔细理解招标文件和认真踏勘现场。如FIDIC合同系列中的《土木工程施工合同条件》则为求平衡业主和承包商的权益，谁最能控制风险，就由谁控制风险，试图公平的分配风险和责任，规定对业主提供的永久工程的设计和规范的质量问题，承包商不负责任。因此，此类项目的管理模式趋向于业主委托咨询设计公司完成基础设施，承包商从详细设计开始承包，以减少双方的风险，这是另一种方式的总承包。
三、公共建筑工程的项目管理模式
随着经济全球化、信息化，各类要素流动速度的加快，公共建筑工程设计方法往往立足于最大可能满足建筑的功能和保证在空间使用上的可变性，为各种易变的功能要求和日新月异的技术与设备提供一个容纳性极好的空间平台。公益性建筑工程项目本着对社会公众负责的出发点，日益成为标志性建筑的主要组成部分。市场成熟的地产项目更要以特色吸引消费者，建筑师不但要研究吸取新的信息，提出新的设计理念，建立自己的创作思想体系，还应发展对工程整个过程直至验收全面跟踪服务，这种延伸服务实际上是对建筑设计创意的发展，从而保证建筑作品的完整性和品牌性。建筑作品的品牌性已不仅体现在方案本身要富有创意，而且只有在施工阶段不断延伸和发展方案阶段的创意，方能完成完全体现建筑师意图或创意的作品。建筑师负责制必然成为此类项目业主选取服务的主流。如位于长安街畔的中国工商银行营业办公楼和国家电力调度中心项目，业主都采用建筑师负责制，取得了良好的效果。
四、政府预算内投资工程的项目管理模式
长期以来，我国各级政府预算内投资工程项目管理方式粗放，存在许多弊端。一是管理分散，建设与使用不分，大部分项目由使用单位自己组织建设；二是管理班子都是一次性、临时性的，只有一次教训，没有二次经验。政府没有专业化工程项目管理队伍，不利于项目管理水平的提高。因此，为了提高政府投资工程的投资效益和管理水平，一些地方已开始有益的探索。例如深圳市设立了工务局，专门负责政府投资的市政工程和其他重要的公共工程的建设管理，负责工程的组织协调和监督管理工作，对承建的政府投资工程一律实行“交钥匙”；上海市政府于2001年启动政府投资工程管理体制改革，实现政府投资职能与投资管理职能的分离、投资管理职能与工程管理职能的分离，重点是：
1、调整政府对公共项目投资的管理职能，将水务局、市政局、绿化局、环卫局、交通局、住宅局的有关投资管理职能移交政府性投资公司；投资公司也可再委托工程管理公司实施项目管理。
2、政府直接投资的社会公益性项目通过公开竞争的方式，选择社会的工程项目管理公司具体实施业主的项目管理；宁波市政府对经营性的政府预算内投资工程委托城市投资公司运作，建委委托社会上有资格的审计机构对造价进行核准，对社会公益性的建筑工程委托城市发展公司运作，并在建成后负责资产的管理运作。在招宝山大桥的项目管理中，由于设计、施工分开管理，出现质量事故后给查清责任主体工作增加了难度。因此，在新建的某大桥项目中业主就采取先选择设计，再由设计单位在全国范围内选择施工单位的项目承包实施方式。
投资主体不同的价值取向对建设工程质量内涵的影响
一、投资主体变化对工程质量内涵的影响
不同投资主体有不同的质量价值取向，普通的住宅工程用“内坚外美、粗粮细做”来表述还可以，公益性项目往往追求标志性效果，要求粗益求精，满足视觉效果；地产项目更注意降低成本；大型的工业项目除了工程本身达到规范标准要求外，项目设计是否先进，项目组织及资源配置是否合理和高效，项目的设备、系统运转状况、项目投产的产品质量、项目正常运营的环境影响及社会效益等也都是评价内容；而对于路桥等基础设施项目，工程质量就直接影响到合理使用寿命周期的长短，工程的坚固耐用意味着其使用寿命长、经营期长、运营成本低，从而提高工程投资收益。经济主体服务需求以及投资主体的变化，使我们必须对工程质量内涵的诠释和标准的判断做出相应调整，准确把握这一变化趋势，立足建筑业属于服务业的定位，进行生产要素资源配置和产品、服务提供模式的确定。工程质量对于投资者要体现利益最大化；对于最终用户要满足使用功能，做到物有所值；对于社会要体现建筑产品所带来的公众利益；对于建筑产品本身要体现质量价值与效能的合理与增值。如果目前对用户的需求主要是通过有效的管理、精湛的技艺创造出完美建筑物，以现行有效的规范、标准和工艺设计为依据，通过全员参与的管理方式，对工序全过程进行精心操作、严格控制和周密组织，进而最终达到优良的内在品质和精致的外观效果来实现的话，将来就应该通过规划设计过程、建造过程、运营全过程体现生态、人文、节能、环保等特征，并在其整个生命周期内满足使用需求，并能使投资者的利益最大化。
二、对项目质量管理模式的影响
跨国公司为了取得竞争优势，必然要在工业项目上采用若干新工艺、新设备、新材料，特别是符合专利工艺的企业标准或行业标准，并成为合约文件的重要组成部分。项目管理公司或工程总承包公司严格按照合约要求施工安装。而对于土木工程按照国际通用的FIDIC合同条款，对工程项目现场作业、施工方法、设计、放线、材料、工程设备、工艺质量等诸多方面作了明确规定，并对技术助理、工长的技能和经验也提出了要求，业主聘请独立于业主和承包商的“工程师”（不等同于项目管理公司）按合同要求对质量进行全面检验，同时“工程师”在质量方面的指示、要求和认定构成对承包商的强制性要求，从而形成由独立的第三方承担质量控制职责的模式。中国长江三峡工程开发总公司作为三峡工程的业主，根据已有的国家标准、部颁行业标准、三峡设计的部分特殊要求和三峡工程的施工特点，编制了《中国长江三峡工程标准》，英文简称TPGS.包括大坝水工建筑物的基础开挖、基础处理、帷幕及固结灌浆的标准；各类建筑材料的标准；建筑物的接缝灌浆标准；各类钢结构的制造 精确度、焊接标准，以及机电设备的制造安装标准等50多个质量控制标准。因此，业主对质量的要求已不是简单地满足国家强制性技术标准，也不是单一地依靠政府质量监督来把关，而是通过招标文件和合约条件，把对质量的要求明示，并通过合约的经济条款（包括履约担保等）对质量进行控制。技术规范已成为合约的重要组成部分，且这些技术标准最大限度地体现了业主的利益。
加入WTO后，我国建筑业企业服务模式的变化趋势面对业主项目管理方式和需求的变化，建筑业企业必须改变现有的服务模式，并着力培养提高我国建筑业的产业竞争力和建筑业企业的核心竞争力，实现传统产业与现代技术的结合，实现后发优势。
一、提升服务能力提高企业核心竞争力
核心竞争力就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿并能带来超额利润的独特能力。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓，核心技术是核心竞争力的核心。只有对服务模式不断创新，提升服务能力，才能使业主得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。当今国际市场上需求份额较大的是全过程工程咨询服务，加入WTO之后，也必将成为我国市场较大的一种潜在需求。因此，参与建筑活动的各类建筑业企业包括设计单位、施工单位、科研单位、监理单位应打破现在的格局，互相渗透，以便为业主提供更多的服务选择。
1、设计和施工一体化：如果只提供单一的设计服务，就容易造成考虑设计规程多，考虑施工、运行规范少；考虑技术安全可靠多，考虑工程造价和效益少；考虑设计方便多，考虑施工、维护困难少；考虑完成产值多，考虑合理优化少的结果。
2、设计和科研一体化：如由内蒙古电力勘察设计院总承包的呼和浩特电厂2200兆瓦机组储灰场以灰渣为筑坝材料，采用水力冲填工艺筑成新坝体，初期坝高10米，在国内比较少见，而且没有相关的施工规范可循，业主委托南京水科院进行模拟试验和科学论证，制定了现场施工冲填试验计划，得出了最佳冲填厚度和夯实次数，保证了工程质量。
3、设计和项目管理一体化：对于建筑工程，建筑师不但要在方案设计过程中起主导作用，还要对各专业起牵头和统筹作用，同时还要代表业主在项目上起一定的策划和决定作用，从而提高对业主的服务能力。对于住宅工程，建筑师还可以为发展商在市场定位方面发挥作用，即不但考虑建筑设计本身，还要考虑各类市场因素影响，从而形成施工服从设计、设计服从投资企划、投资企划服从市场的服务链。对于工业项目，通过总承包或项目管理，让设计人员更了解施工、设备制造、调试、生产运行的特点和要求，也促进了设计水平和服务质量不断提高，形成良性循环。
4、建造和运行管理一体化：目前，中国石化工程建设公司可提供从工艺包设计、基础工程设计、详细工程设计、采购/市场服务、承包/施工管理5个阶段不同组合的10种服务方式，而采用什么组合方式的项目管理模式则要由业主根据如何创造最大效益并最大限度降低风险原则而定。
二、优化企业价值链，提升服务能力
在建筑业企业围绕一个项目众多的“价值活动”中，那些起创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。企业在项目管理服务中的优势，主要体现为企业在价值链战略环节的优势。因此，战略环节要紧紧控制在企业内部，其它非主体战略环节则可以分散出去，利用市场降低成本，增加灵活性。对于企业在价值链上的战略环节，企业还必须作出战略决定以决定哪些应当安排在国内、哪些应当安排在国外，哪些该集中、哪些该分散。如上海环球金融中心由KPF负责方案设计，KPF又委托曾设计马来西亚“双塔”的TT公司负责结构设计，TT公司又委托加拿大一家公司进行工程技术咨询，形成此项目设计的价值链。
三、培育发展行业龙头企业，提升产业竞争力
在市场经济发达的国家和地区，经过长期的竞争，建筑业结构趋向于金字塔结构，为数不多的大型企业占据了很大比例的建筑市场。例如日本在进行公共工程招标时，将企业的级别设定为A-E5个档次，被划为A级的大型建筑公司在全日本只有10-20家。在日本、德国、美国，人数超过300人的建筑公司都只占全部公司的0.1%左右。国外位于金字塔类的大型工程公司并不是像通常人们理解的以母公司为核心、外延连接着若干子公司和关联公司的纵向联合企业集团，即管理层与操作层分离、项目管理层与专业分包层分离而形成的企业组织架构。随着专业市场和各类要素市场的快速发展，特别是进入网络信息时代，此类架构 企业集团既没有必要也不可能长期存在。目前，我国已有10万家施工企业初步形成了总承包、专业承包和劳务分包的行业组织结构形态，但归根结底还是对应于目前为某单个工程提供施工总承包服务模式下层次架构的结果，仍然缺乏为大型工程提供全方位服务的总承包企业。现有的集团公司虽然从统计结果上看资产、人员规模很大，但大多是以行政为联结纽带的若干子公司堆砌而成，没有相应的承包能力，工程承包的基本单位分散在最下级的公司（甚至是项目部），各子公司业务相同，甚至常常成为竞争对手，从而带来了资源及生产要素配置分散、技术创新体系无法有效建立的结果。虽然有的集团内拥有设计单位、施工单位、甚至物资采购单位等子公司，但这种把以设计、施工、物资供应为各自市场断面的实体简单机械叠加，难以形成在项目管理中以矩阵管理方式体现的设计、施工、采购一体化运行的总承包工作流程。因此，尽快打破建筑业结构条块分割的管理体制，扶持发展跨行业的具有真正总承包能力的国际工程公司，对于提高产业集中度，提高整修产业的国际竞争力已是刻不容缓。
四、利用信息技术改造提升建筑业，发挥后发优势
信息化时代的到来，标志着一种新的生产力的出现，其主要生产工具就是计算机系统，新生产力的出现必然导致新的生产关系，企业管理不再是对人、财、物的某一单方面的强化管理，而是发展到对人、财、物、信息等资源的全面综合管理。信息技术不止是一项技术，更是管理思想、组织形态和管理方式的变革。
由于网络技术的应用，项目管理服务链可在全球范围内配置资源。如南海石油的PMC（BSF联合体）分成两个小组，分别在北京和英国，在统一的信息管理系统平台上同时共同工作，系统服务器和数据库则设在新加坡。中石化SEI公司推行工程设计集成化系统，以惟一的工作模型（而非图纸）贯穿整个工程设计的全过程，并使之成为综合的信息载体。建立设计的标准工作流程，以保证设计过程与设计方法的系统化、规范化、标准化。多专业在同一项目模型下工作，可以相互参考模型，实现了专业间的协同设计，建立较完整的三维装置模型，实现了数据共享，减少了信息传递过程中或数据重复输入过程中的数据错误，通过加强设计过程中的信息和设计成品的管理，从而提高了设计的准确性。
信息技术同时用于复杂工程的质量控制。如中核23公司承建的岭澳核电设备安装工程，运用信息管理系统对核岛辅助管道、电器仪表安装施工的全过程进行跟踪和管理，包括支架的预制和安装、管道的预制和安装、水压试验以及进度控制，同时实现施工质量检验文件编制、打印和焊缝的智能型抽检等质量控制，为焊工技能状态和资格有效性的评定提供可靠的依据。
在石化、冶炼、电力等工业项目，还可利用可视化技术指导设计和施工。以PDS产生的三维模型为基础，充分利用其漫游功能，通过可视化的工具和平台，直观地进行设计校核，研究施工方案，察看未来施工装置状况。业主更可以利用可视化手段，研究并及早确定设计方案及工厂布置。便于快速评估工厂投资以及设计变更，另外为业主提供的可查询设备、管线及部件特性信息的三维软模型，可方便业主对工厂进行可视化操作和维护管理。
关键词：工程项目管理；建筑工程；施工管理
项目管理法是一种在建设工程中广泛应用的管理方法，项目管理法在建筑工程管理工作中的应用能够有效提高建筑工程管理水平，对整个建设工程的经济效益提升也有着明显的促进作用，是一种建筑工程管理的先进方法。
一、建筑工程的工程项目管理
（一）项目管理
项目管理法是一种高效的管理方法，目标是更高效的完成项目建设，是一种项目经理负责制的管理方法，在对项目建设的内在逻辑和客观特点的具体分析基础上，采用科学的方法进行项目计划组织、协调以及控制工作，使项目能够适应内外环境的变化，优化组合生产要素资源，合理配置，保证项目建设的均衡性，最终实现项目建设的目标，获得较好的综合效益。
（二）建筑工程项目管理的特征
项目管理的管理目标是使建筑工程在规定的工期和成本范围内达到合同要求的质量标准，项目管理就是为了实现这个项目建设的最终目标而采取的一系列全方位的施工计划、组织、协调和控制措施。
项目管理法的工作对象为建筑工程项目，由于项目建设是一次性且不可逆的，所以项目管理法采用系统工程理论和方法指导建筑工程的管理工作，将建筑工程项目的管理工作划分为进度、费用、质量管理三个方面。建筑工程项目中的生产要素有机械设备、材料、劳动力、技术和成本等多种，所以建筑工程的项目管理工作是多种生产要素之间的协调，形成了互相结合的多维立体关系，这也使得建筑工程的项目管理工作表现出系统管理的特征。
二、建筑工程的项目管理
主要从项目管理组织机构的设置和施工现场管理两方面入手阐述建筑工程施工项目管理工作的加强措施。高效的建筑项目管理离不开结构合理、精简、快捷的管理机构，而施工阶段的施工管理工作则需要兼顾进度控制、质量控制和安全管理工作，从而实现项目建设的综合目标。
（一）项目管理组织机构设置
1、明确项目负责人
采用项目管理法进行建筑工程管理，需要明确项目的责任人，对于采取项目经理制的企业，项目经理就是该建筑工程的项目责任人，要求该责任人要具备深入的法律知识，精通各类项目管理方法和技术，掌握管理相关基础知识，经营能力强。
2、项目管理运行机构组织
在项目管理法中，管理组织的建立、运行和组织调整是项目管理工作的一部分，组织系统的设计和建立，是在统一的筹划和设计基础上，建立能够组织开展各项管理任务的机构，制定必要的规章制度，在此基础上进一步细化，形成完善的责任分工系统和信息沟通机制，指导进行内部人员的规范化活动，以此来完成管理活动和信息沟通。
项目管理法管理机构主要负责组织设计、联系、运行、行为调整等工作，是整个项目部的关键部分，管理机构的合理性直接影响项目建设的最终结果，一般情况下，建筑工程的管理机构设置如下部门就可以实现项目管理的全部职能：
（二）施工阶段的项目管理
1、施工进度控制
对施工项目整个建设过程进行动态规划，确定施工项目总进度控制目标和分项目控制目标，制定合理的进度控制计划，在项目建设中，将实际工程进度和施工计划进度做对比，出现偏差时，在非关键施工环节采取必要的措施进行调整，同时积极协调各个施工进度控制相关单位、不同工序之间的相互关系，避免相互干扰。
2、施工质量控制
正式施工开始之前，做好施工准备工作，根据业户需求制定合理的工程质量控制目标，优化施工组织方案，开展图纸会审和充分的技术交底工作，组织人员学习施工方案和新技术、新工艺，了解工程建设要点和注意事项。施工阶段，要按照建筑工程质量标准以及作业指导书制定不同工序不同公众的质量保证措施，在质量检查员监督下进行施工。要做好质量交底工作，将质量技术直接下发到施工班组和施工人员手中，要求全部施工需用原材料、半成品都需要出示质量证明或检查报告，全部隐蔽工程都需要交由监理工程师确认签字之后才能开展后序施工。
3、安全管理
安全是生产的保障，安全和生产之间虽然感官上可能存在着矛盾，但是实际上，安全管理也是项目建设最终目标的一部分，安全和生产之间其实是高度统一的。建筑工程的安全管理工作主要是针对参与生产的人、环境因素状态的管理，是对人的不安全行为和物的不安全状态的有效控制，有效的安全管理工作能够有效避免安全事故，保护现场人员的生命安全。
建筑工程的安全管理工作要树立动态管理的理念，因为随着工程建设的不断进行，各种新的安全风险逐渐出现，因此安全管理工作要具备一定的突发应急能力，从开工到竣工交付使用整个过程都应该能够对各种安全隐患及时处理，有效应对施工过程中可能出现的突发性安全事故。
4、成本控制
建筑工程施工过程中，企业应该通过合理的施工组织，整合资源，充分发挥自身优势，提高资源利用效率，获得更好的经济效益，拓宽项目建设利润空间。施工阶段，管理人员需要根据施工组织计划，采取必要的管理措施协调资金投入、筹措、分配运作，提高投资的合理性。项目部相关部门需要对工程单价以及总成本有一个清晰的认识，便于灵活控制工程建设的现金流。
与此同时，还应该注意到，建筑工程的资金运作并非简单的循环周转，建筑施工中资金同时产生了价值形态和价值量的改变，总成品资金转变为货币。流动资金的形态转变导致了利润分离，使得工程的生产能力得到了强化，工程建设过程也是项目利润生长的过程。
结语：
项目管理法是一种管理学方法，在建筑建设工程中的应用有效提高了建筑工程项目管理水平，对保证建筑工程建设质量，缩短工期和保证施工安全都有着重要作用，是一种建筑工程优秀的管理方法，可以在建筑工程建设中广泛应用。
参考文献：
[1]梁宁辉.试论如何加强建筑工程施工中的安全管理[J].中华民居（下旬刊），2014（10）.
[2]王美娜.基于流程管理的建筑工程质量控制系统研究[D].哈尔滨工业大学，2014.
关键词：建筑工程；防线管理；措施
中图分类号：TU198文献标识码： A
引言
风险管理的目的并不是消灭风险，而是有准备地、理性地进行项目实施，减少风险的损失。而现代的建设项目大多具有规模大、周期长、技术新颖、影响因素多的特点，可以说在项目过程中危机四伏。因此，承包商必须提高自己的风险管理能力。
一、建筑工程项目风险管理模式
1、全过程风险管理模式
工程项目全过程风险管理方法就是要从工程项目的整体和四个阶段着手进行管理，四个大的阶段：勘测设计、实施准备、项目实施、项目收尾。在整体管理的基础上，按阶段对工程项目识别各种不确定性因素可能引起的风险，利用各种理论和方法，将其进行定性、定量分析，跟踪已识别风险，监督残余风险，识别新风险（或二次风险），监控执行情况，从而有效地管理风险。前期阶段的风险因素最不确定，因此要加强对前期阶段风险的管理和控制。每个阶段开始前，应该根据工程项目所处的内外环境的变动，及时调整工程项目风险管理计划，使风险管理计划更符合实际情况且发挥其最大作用。
强调对风险的实时控制是该管理模式的应对策略，也强调整体集成管理。整体的各个阶段联系起来，实时监控，可达到全面化的掌握，进行整体分析，为整体风险控制提供依据。这对小型工程项目而言，可以以建设单位自行组织管理为核心去实现目标。
2、变通风险管理模式
随着建筑施工中复杂的关系变化，建设一经营一转让简称BOT的风险管理模式慢慢出现在国际市场上，它是一种资金承包的方式，一般比较适应发展中国家，而且较多适用于大型的能源、交通基础设施建设。B0T方式是一种特别的承包方式，因为它会遇到如资金筹措困难、投资回收率低、汇率动、政策风险、各相关主体利益不统一等等不同寻常的风险。对于整个BOT项目来说，它的风险管理目标是让各利益方共担风险，同享利润。所以风险管理尤其重要项目，涉及众多利益主体，不确定因素多，由于该模式项目多为大型复杂。在BOT项目中，如果项目公司自组织进行风险管理，一般情况下可采用矩式风险管理组织结构。
3、委托风险管理模式
现代化的工程技术要求越来越高，大到一个企业的运行管理，小到一个项目的施工组织，建筑企业以不能全权负责各方面的运作。所以，便出现了一些委托公司。许多公司委托工程监理等社会专职管理机构对风险进行专业化管理。按情况来看，委托可分为全部委托和部分委托。业主、承包商及受委托单位的关系结构一般。
二、建筑工程项目施工中的风险管理存在的问题
1、缺乏规范的风险管理信息系统
绝大多数承包商未能建立起全面、完善的风险管理信息系统，缺乏对经验、数据的积累与分析，对于投标项目投标前的可行性分析不够，对潜在的投标对象估计不足。
2、风险管理机制不健全
大多数建筑施工企业对风险管理没有明确的定位，在企业和项目部的组织结构设置上未考虑风险管理部门的必要性和相应职能，缺乏专职部门和人员来履行风险管理职责。在企业运作流程上，没有对可能存在的各种风险进行识别，也没有制订相应的预防措施和应对措施，一旦遭遇风险，或束手无策，或胡乱处理、化解、抵御风险的能力差，增加了组织机构的运行风险。
3、建筑工程施工风险意识不强
大多数建筑工程施工项目中出现了比较严重的问题，经常是由政府出面并承担了主要风险，所以，就导致了建筑企业缺乏对建筑工程保险和工程担保重要性的认识。
4、建筑工程担保市场尚未形成，缺乏相应中介
现阶段，我国的部分银行虽然开展了一些相关的担保业务，但是并没有普及，建筑工程担保公司没有形成相应的竞争机制。国内的建筑工程保险公司对于建筑工程施工风险管理的实践操作和理论研究还没有深入，建筑工程保险公司普遍缺乏工程项目建设必须的管理人才和建设知识，影响了建筑工程保险的推广工作。同时，国内目前还没有相应的建筑工程保险和工程担保的建筑施工合同范本用于实践遵循或者借鉴。
三、加强建筑工程风险措施
1、风险控制方式
在建筑的工程建设当中，纵然那些不可确定性因素难以避免，然而工程项目所具有的风险类事件是能够实施人为性控制的，当我们的专业人员全部完成工程类项目的所有风险因素的评估以后，就能够对于评估当中所会出现的各种风险因素展开逐步的控制与遏制。建筑工程类项目施工的风险控制主要方式可以分为风险的回避、风险的转移、风险的自留以及损失的控制。风险的回避是风险的管理过程中最为普遍采用的一类方式，是借助回避风险类因素进而可能会出现的潜在的损失与不确定性。风险的转移是把可能会出现的各种风险转移给第三方来予以承担，在这种方法当中风险出现的可能性并不能够得以有效降低，只不过是所要承担风险的基本主体有所各异，经常采用的形式主要包括有合同专业以及工程保险。风险的自留也就是风险不能够避免亦或者是可以由于风险获得一定利益的时候，按照相关的法律法规，由自身来承当基本的风险，该类型方式主要包括有意识的风险自留以及无意识的风险自留这两种，所谓的无意识的风险自留指的是由于早期阶段不具备风险的意识，没有能够采取积极有效的风险防范具体措施从而致使自己被迫无奈只好自己承担风险所带来的相应后果；有意识的风险指的则是有计划地并且积极主动地借助某些规划把若干的风险留给自己，在建筑的工程实际施工过程中，混凝土搅拌的质量风险和分项工程的工期风险等等某些风险程度相对而言比较小、重复新高而且借助采取某种手段与措施能够实现规避的风险类型适合采取自留的方式。损失的控制主要可以包括防止损失的出现以及降低损失的严重程度这两个基本方面，前一种属于是风险防范的基本范畴，能够采用损失的预防手段，后一种类型是不确定性的各类风险出现最终导致了确定性的损失之后所采取的损失最小化的方案、损失挽救的方案等等及时性的处理，来把损失降低到了最小的程度。
2、风险控制措施
（1）树立风险意识
在建筑工程的项目实际施工管理过程中要能够全面提高风险的管理水平，就要求我们相关的主要负责人和管理者们应该能够牢固树立风险防范的基本意识，充分认识到进行风险管理的必要性和重要性，全面提高进行风险防范的基本能力。在工程的建设早期阶段就应该预先对于风险能够进行超前的准确分析，可以全面透彻地了解到可能会出现的各类风险，从而能够为风险的决策提供出比较准确而可靠的理论参考依据，在开展风险决策的时候，应该能够慎重地考虑到各方面将会出现的影响类因素，组织相关会议，征求各方面的意见，尽最大努力来有效保证决策的基本准确性。
（2）完善风险管理制度
制定出比较科学而合理的规章制度是充分保证管理能够有效的一个基础，在建筑工程类项目的实际施工风险管理过程中，一定要能够不断地完善好风险控制的相关制度，建立健全专门性质的组织相关机构，有着比较专业的风险类管理相关人员能够对于施工的全过程开展动态的监管，明确好各个责任主体以及相关的基本责任、权利与义务，有效保证各项风险类控制的基本制度能够有效落实到实处。
（3）加强风险评估及规避工作
在建筑工程类项目实际施工的风险管理过程中还应该不断强化风险评估的相关工作，能够成立风险评估的专门小组对于项目的施工过程可能会面临的种种潜在风险开展正确的评估、分析、控制与监督，并且按照相关的结果制定出风险规避的基本对策方案，从而能够为风险的有效管理提供出值得参考的理论依据。
结束语
在建筑工程类项目实际施工的过程当中，我们的施工企业一定要能够不断提高风险的意识，积极主动地采用某种类型手段对于风险进行全面预测，不断改善风险识别的能力以及风险控制的能力，进而尽最大的可能来降低风险发生的概率，从而降低损失，有效保证我们工程项目得以顺利实施。
参考文献
[1]宋正强.关于当前建筑工程项目风险管理的探析[J].企业导报，2013，（24）.
1.从微观上来看，工程项目管理软件推广应用的作用表现在：
（1）提升建筑企业（包括监理、咨询企业和施工企业）的核心竞争力，适应市场化竞争的要求。
（2）缩短建筑企业的服务时间，提高建筑企业的客户满意度，及时的获取客户需求，实现对市场变化的快速响应。
（3）可以有效提高企业的决策水平。
项目管理软件的应用使企业在获取、传递、利用信息资源方面更加灵活、快捷和开放，可以极大地增强决策者的信息处理能力和方案评价选择能力，拓展了决策者的思维空间，延伸了决策者的智力，最大限度地减少了决策过程中的不确定性、随意性和主观性，增强了决策的合理性、科学性及快速反应，提高了决策的效益和效率。
（4）有效降低企业成本
项目管理软件的应用可以直接影响建筑企业价值链任何一环的成本，改变和改善成本结构。
（5）有助于理顺建筑企业内部的各种信息，提高建筑企业的管理水平。
（6）加速知识在建筑企业中的传播，同时在企业内部营造出一个重视知识、重视人才的环境。
2.从宏观上看，工程项目管理软件的推广应用对于国家和整个行业的作用表现在：
（1）加速信息在建筑企业内部和工程项目建设的各个参与方之间的流动，实现信息的有效整合和利用，减少信息损耗。
（2）通过项目管理软件及其所代表的现代项目管理思想在项目管理中的应用，可以提高工程项目的管理水平，提高工程项目各个参与方的管理水平，提高工程项目的整体效益，从而最终增强国家的综合实力；
（3）有利于建筑相关行业迎接加入WTO后的挑战，适应国际化竞争。加入WTO以后，建筑相关行业将更直接地面对国际竞争的挑战，在全球知识经济和信息化高速发展的今天，作为项目管理工作中的重要的知识管理工具——项目管理软件的推广应用已经成为决定成败的关键因素，也是建筑企业实现跨地区、跨国经营的重要前提。
（二）工程项目管理软件的应用现状
项目管理软件在工程项目管理中的应用是工程管理现代化的主要标志之一。项目的管理是一个动态过程，在这一过程中有大量的数据和信息需要处理，需要各种图表，需要在施工前做好规划、编制好计划，需要在项目执行过程中反馈真实的记录，需要执行过程中对计划进行不断的调整；这些具体工作的实现过程，同时也是项目管理水平提高的过程，是项目管理软件的应用过程。没有计算机系统的应用，就谈不上高水平的项目管理，对于大型工程项目尤其如此。
目前，在项目管理软件的应用过程中，存在以下几种形式。
1.以业主为主导的统一的项目管理软件应用形式
采用这类形式的往往是大型或特大型工程项目。在这类项目的实施过程中，业主或者聘请专业的咨询单位或人员为工程项目提供涉及项目管理全过程的咨询，或者自行建立相应的部门专门从事这方面的工作，无论采用哪种方式，都需要做到事前针对项目的特点和业主自身的具体情况对项目管理软件（或项目管理信息系统）的应用进行详细地规划，包括应用范围、配套文档编制（招标文件、合同、系统输入输出表格、使用与审查细则等）、各类编码系统的编制、信息的标准化、工程项目管理网络系统的建立和相关培训工作；在应用的准备过程中，建立实施时数据和文档的申报、确认、审查、处理、存储、分发和回复程序，并在合同文件中用相应的条款对这些程序的执行进行约束。从使用的效果来看，由于在业主的组织下，将工程项目的各个参与方凝聚成一个有机的整体，实现了统一规划，统一步调、统一标准、协调程序，因此应用效果较好。
2.项目的某个参与方单独或各自单独应用项目管理软件的形式
这种项目管理软件的应用形式目前在工程项目管理中普遍存在。由于工程项目的各个参与方对项目管理软件应用的认识程度存在很大差距，只要业主没有对项目管理软件在项目管理中的应用进行统一布置，则往往是工程参与方中的先知先觉者会单独选用适用于己方的项目管理软件，例如，设计方采用CAD软件和概预算软件，监理单位采用监理专用的软件，承包商采用进度计划管理、费用管理和风险管理软件等；或工程项目的某个参与方自己拥有完善的面向企业管理和项目管理的信息系统，由于这些工具的使用，使得项目管理软件的使用方较其他参与方有更高的效率，能掌握更多的信息，能更早地预知风险，能对出现的问题做出快速响应，使其在各个参与方之间处于一种有利的地位。但从整体上看，应用效果不如前一种情况。
（三）我国工程管理软件应用推广中存在的问题
尽管工程项目管理软件在我国的应用已经取得了很大的进步，但从目前的应用效果上来看，还有很多不尽人意的地方。工程管理软件应用推广中存在的问题表现在以下两个方面。
1.意识上的问题
随着市场压力的逐渐增大，很多建筑企业都体会到信息的重要性，体会到项目管理软件应用的重要性，都认识到项目管理软件在企业和项目中的应用可以促进企业发展。但在实际操作上,各个企业有很大差别。大部分企业对此持积极态度，但也有些企业不愿在工程项目管理软件的应用上增加投入，认为软件价格过高，而且其应用不仅在短期内不会带来效益，还会增加负担。在这种指导思想下，企业很难把项目管理软件的应用变为企业的主动自觉的行为，即使在某些项目上使用了项目管理软件，也经常是在项目的甲方或上级领导的要求下使用的，根本保证不了使用效果。当然，对于大多数中小企业来说，资金和人才也是妨碍项目管理软件应用的一大障碍。
随着企业竞争环境的不断变化，会促使企业向信息化寻求出路，随着与项目管理软件相关的管理思想和信息技术的成熟及成本下降也会使企业在这方面的的积极性会进一步提高，可以说，意识上的问题将不成为问题。
2.使用深度和使用范围方面的问题
目前，很多企业都拥有了各种各样的项目管理软件，但由于存在认识水平、重视程度、管理基础、经济效益等方面的差异，这些软件在各个企业和各个项目上的应用水平和应用深度有很大的不同。水平高的企业或项目拥有一整套完整的项目管理软件应用规范和与之相配套的定性、定量相结合的规章制度和相关规定，在项目管理软件的应用上得心应手；而相当一部分项目和企业对项目管理软件的应用仅仅局限于一个比较浅的水平上，这里除了有硬件方面和人员方面的因素外，很大程度上还在于这些项目和企业的意识、管理基础和管理水平与项目管理软件应用的要求存在一定的差距。
[关键词]BIM 项目管理 后评价 数据系统
中图分类号：TU71；TU17 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）10-0042-01
正文
1 BIM技术综述及应用现状
BIM，即建筑信息模型（Building Information Modeling），以三维数字技术为基础，通过相应的标准，目前主要是IFC （Industry Foundation Class），集成建设项目各种相关信息的数据模型。BIM是一种全新的理念，它涉及到从规划设计到施工、维护技术的一系列创新和变革，是建筑业信息化的发展趋势。
目前，许多国家已将BIM技术应用于建筑工程的设计、招投标、施工以及运维阶段， BIM技术已成为设计和施工企业承接项目的必要能力。在美国，BIM技术已与IPD（项目集成交付）管理模式结合应用，将参建各方形成利益共同体，大大提高了项目集成交付能力。在我国，住房城乡建设部《2011-2015年建筑业信息化发展纲要》明确提出，将BIM作为设计和施工企业信息化发展的核心技术，要求施工企业将“在施工阶段开展BIM技术的研究与应用”作为首要的战略目标。
我国的BIM技术在政府的大力推动下，发展速度很快，已经在一些大型标杆性工程中得到了成功应用，如上海中心大厦、南京青奥会议中心等。与此同时，BIM技术在工程应用中也遇到了一些现实的问题：如市场上软件商之间存在的市场竞争和技术壁垒，数据孤岛和数据交换难的现象普遍存在；应用模式上，专项应用较多（如仅用于深化设计、工程投标领域），BIM的集成化、协同化应用，特别是与项目管理系y结合的应用较少等。
2 BIM技术在项目管理中的运用的探讨
随着工程总承包模式的不断推广和运用，项目的集成化管理成为必然趋势，建立以BIM为载体的项目信息系统，连接建设项目生命周期不同阶段的数据、过程和资源，可以为建设项目参与各方提供集成管理与协同工作的平台环境：在时间维度上，将项目的目标设计、可行性研究、决策、设计和计划、供应、实施控制、运行管理等综合起来，形成高效、集约的管理过程；在空间维度上，将项目管理的各项职能，如成本管理、进度管理、质量管理、合同管理、信息管理等综合起来，形成便捷、一目了然的有机整体。
2.1 BIM技术在项目管理准备阶段的运用
当代建筑业蓬勃发展，综合体、单体建筑形式精巧复杂，承包模式日趋多样，施工方项目管理人员已经从单纯的图纸会审、按图施工，更多的参与到二次深化设计、设计优化的阶段。从项目管理的角度，早期介入建设项目，前期准备的越充分，将有利于降低工程运营的风险因素。采用BIM技术，能够较好的做到这一点：
2.1.1 各专业协同设计、图纸优化
由于二维设计的离散行为不可预见性，设计人员可能疏漏掉一些结构与建筑、建筑与管线、管线与管线间位置等冲突的问题。二维图纸难以全面反映多专业构建的建筑空间系统全貌，利用BIM的可视化功能，可以全系统、多维度的布置、演示，进行各专业的冲突检测，为解决实际问题提供信息参考。
如复杂表面幕墙空间形态设计中，采用BIM技术加测量仪器进行测量建模，通过对关键点进行定位，建立出与现场符合的结构模型，通过BIM中的明细表功能，得到每一块幕墙的实际加工尺寸，从而起到模拟预拼装的作用，达到高效管理的目的。
2.1.2 实现施工部署的前瞻性
协调通风空调、消防、给排水、土建、装饰、电气等各专业施工、技术人员，利用BIM的可视化功能，进行多专业主、支管线在空间及时间维度上综合模拟铺装，进行节点冲突检查，及关键部位、部件标示，施工方案优化；考虑异形梁底标高、管线及其保温层等剖面尺寸、装饰构造层尺寸，优化标高设置等空间观感效果。
2.2 BIM技术在项目管理实施阶段的运用
2.2.1 控制成本，提升利润空间
传统施工过程中，经常遇到图纸更改、深化设计、现场变更等事项。利用BIM技术，可以在深化设计阶段，充分发掘施工中可能会遇到的不确定性问题，增加施工过程的可控性，减少施工中变更事项。作为建设单位，可以因此较好地控制投资；作为施工单位，能够增加成本的可控性，提升利润空间。
2.2.2 “视频”交底与HSE管理
传统交底模式，大多只有文字体现，对于基层劳务队工人，缺乏实质教育的保证。BIM技术的运用，可以将复杂的施工过程逐一分解、演示，生动形象、直观易懂，激发现场工人“观看”交底的热情与积极性，从而提升各类交底的实质意义。
2.2.3 基于BIM平台的项目质量管理
在项目质量管理中，应用BIM技术建立精确的信息化模型，将模型关键点座标与大地座标系统一，从而得到建筑物任意构件的精确座标，利用GPS和全站仪精确定位，从而能够提高放线、验线的精确度和效率，为项目质量管理提供保障。
目前，项目质量管理的最小单元为检验批，通过BIM建模系统，可以明确标示每一检验批所在位置、构造、材质等质量要求，无论施工单位、建设单位、监理单位，都可以通过BIM平台调用所需参数，快速检查核实，避免质量检查中的“蜻蜓点水”、“走马观花”等现象。
2.2.4 BIM技术与进度控制
传统的进度控制，例如应用Microsoft公司出品的Project软件，输入各专业、各工序的相关时间参数，可以自动生成施工进度横道图、网络图等进度计划表，通过优化关键路线等途径，优化工期设置；通过在时标进度网络图中，按周期标示比较前锋线等方法进行进度控制。
BIM技术的介入，模拟整个施工过程，更加直观的确定关键路线、划分施工段，统筹资源调度；并且通过BIM系统，实时监控、直观比较已完工程与拟完工程之间的时间差异，从而更加明确、有效的进行进度控制。
2.2.5 项目管理中的BIM沟通
在项目管理中，企业内部信息传递，企业外部与建设单位、监理单位以及政府监管部门、中介机构等沟通协调，是非常重要的工作，传统的沟通方式，更多的依赖于语言的表述能力以及各专业的图纸等手段。BIM技术的引入，通过视频短片等方式进行多方案演示，将为协调与沟通工作带来直观、生动、便捷的元素。
2.2.6 基于BIM的企业级基础数据平台，提升管理精细化
项目管理过程中，需要生成各类以年、月、周为周期的报表：如生产计划、采购计划、进度报表等等。基于BIM的企业级基础数据系统建设，会将多个目的海量基础数据结构化，通过云计算，实现企业级精细统计分析，从而将基础数据集成管理成为可能，达到集约化的采购、提升企业资金运营能力。
3 BIM技术在项目后评价中运用的探讨
项目后评价，是指对已经完成的项目的目标、执行过程、效益、作用和影响进行系统的、客观的分析和总结的一种技术经济活动。BIM技术，在3D立体建模基础上增加了时间维度，通过与实际施工部署及过程的比照，更加客观、真实的记录了施工偏差，及计划变更情况，从而回顾原因，分析评价，通过直观、便捷的手段，增加了施工各阶段的评价客观性。在这方面，还需要不断地实践与总结。
4.总结
以上，以时间的维度为脉络，综合项目管理的各个环节，探讨了以BIM为手段的项目集成管理。BIM技术的不断推广与改进，与项目管理各环节更好的融合，建筑项目的管理信息化实施有了实质性改变，工作效率、资源、成本等各方面有广阔的优化空间，进而推动着建筑工程项目管理水平的不断提高。
随着科学技术的飞速发展，BIM技术和建筑业发展相得益彰，更新着我们建筑人的理念和工作方法，着眼于更高效的项目管理，提升企业的竞争软实力。
参考文献
[1] 刘刚.BIM应用的今天与未来[N].中国建设报，2014-05-15.
[2] 丰亮，陆惠民.基于BIM的工程项目管理信息系统设计构想[J].建筑管理现代化，2009，（8）：363―364.
关键词：建筑工程管理 管理信息化 信息技术
中图分类号：TU7 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）04（c）-0164-01
建筑企业在信息技术快速发展的背景下，纷纷将信息化管理的概念引进来。内部局域网以及一些信息化管理系统被有些企业率先建立和开发等。工程项目管理对建筑企业的生存和发展有重大影响，项目管理中存在的一些问题，如粗放型的管理方式、安全风险增加等，解决这些问题的一个有效途径就是工程项目信息化。因此对于建筑工程管理信息化必须予以高度重视。
1 关于我国工程项目信息化的现状、需求以及前景的分析
1.1 工程项目信息化的现状
1.1.1 信息化水平每年都在不断地提高
激烈的市场竞争使得许多建筑企业向信息化进军，在一些规模或者水平还不错的企业，局域网首先得以被建立，为企业内部数据资源共享提供了便利渠道，与此同时，建筑企业也开始关注一些具有专业色彩的项目管理软件。
1.1.2 国产项目管理软件发展不成熟
与国外一些先进的管理软件相比，国内管理软件落后很多。国内外企业有着不同的组织结构，软件应用范围也大有不同，使得国外软件无法在国内企业得到有效应用，另外，国内一般企业很难承受国外软件的昂贵价格。
1.1.3 对信息化的理解不深刻
有些项目部仅仅将信息化管理停留在上网和接发邮件等形式上，没有充分认识到项目信息化的一些核心内容，例如规范工作流程以及识别项目风险等功能。目前大部分的企业都想要实现项目信息化，却又担心项目信息化会使工作量有所增加。
1.1.4 区域及行业信息化的不平衡发展
在经济发达地区和偏远地区的项目管理人员对信息化的认识和理解程度有深浅之分，另外，与市政工程项目中信息化的推广和应用程度相比，公路工程项目在信息化方面的基础就没那么强，符合整个行业实施信息化的整体程度。
当前阶段，大部分工程项目的管理方式都比较粗放，管理比较混乱，信息化程度不高。对于投资额较大以及复杂的投资情况等工程项目的管理，依旧沿袭以前的方式。从整体上来说，建筑企业的信息化程度仍处于较低水平。
1.2 项目管理信息化的需求以及前景
目前，CAD的技术改造在全国设计勘察单位基本得以完成，使得无图版设计得以实现。近年来，一些大型建筑施工企业的内部信息网得以建立，为办公自动化的实现提供了良好条件。但建筑企业施工项目的点多、面广以及劳动密集等因素在一定程度上对企业信息化的发展有制约作用。因此必须加大对施工企业信息化管理的力度。
项目管理可解决企业的一些问题，比如，建立信息传递机制并予以完善，加强沟通，使工作效率得以提高，从而使项目的动态控制得以实现。将网络计划技术运用进项目实践中，达到降低工程成本的目的。
目前，集团化运作的方式在我国建筑行业的大多数公司得以被采用，许多分公司、子公司的业务向多元化方向发展，对企业信息化建设的需求越来越大。建筑工程项目的信息化管理已成为必然趋势，并且具备一定基础。
2 我国工程项目实施信息化的建议
2.1 搭建多层次管理平台
业主、监理、地方政府以及上级管理机关等关系人，合同管理、现场施工管理以及概预算管理等环节都包含在建筑工程项目实施范围内。所以，工程项目信息化必须对不同参与方的需求进行充分考虑，使建成的软件系统和网络信息平台将施工现场管理、项目远程监控以及企业情报管理等都涵盖在内，使面向不同主体的数据得以自动生成，从而达到各种资源的信息化得以实现的目的。
2.2 对一体化信息系统予以构建
项目在立项和招标过程中，依据建筑行业工作流程，对大量的国家、地方和行业定额予以采用，庞杂的内容管理体系以及计算量大的数据等，这些内容都是建筑企业要遵守的。而计划进度、资金会计、物资设备以及变更设计等都在建筑企业的项目实施过程中有涉及到，项目管理必须将这些要素考虑在内。因此在研发和使用工程项目信息化系统的过程中，必须对上述内容的影响予以充分考虑，采用科学的态度和方式对各项内容进行有机结合，从而使各业务模块得以实现联合监控，对项目部和各相关方的工作关系予以协调。
2.3 创建的工作流程应当以数据为中心
在传统的管理模式下，信息的流动和传递都是采用书面通知、传真以及电话等形式，相关部门必须有效协作才能获得一个环节信息，使得信息的及时和有效传递受到很大影响，因此，对信息传递速度和信息传递质量必须予以提高，有效避免重复和交叉工作的出现。必须建立以数据为中心的工程项目信息化系统，依据数据管理来对项目参与者的工作职责和内容予以明确，在项目中每个人将自己的工作完成，系统会使业务的自动流动得以实现。
2.4 以项目管理为核心
天气变化、地质条件等对铁路工程、公路工程等建筑工程项目有很大影响，而城市允许施工的时间以及高要求的环境保护等对市政工程、房建工程项目有很大影响，影响着整个工程的进度、资源投入等，与此同时使得成本预测难度有所增加，成本分析的准确程度有所降低。所以，工程项目信息化系统应当让用户根据项目所处环境对相关参数进行设置，让系统运行能够与实际情况相符，让信息反馈更加准确；其次，系统应当对工程进度和成本控制的关系予以建立，依据完成的相关工作量对项目的计划成本、实际成本以及预算成本之间的实时对比情况予以及时提供，对成本发展趋势进行预测，并对成本的有效控制提出一些建议；再次，系统的界面设计应当朝简单、便捷的方向发展，使输入数据的工作量得以减少，对输入数据的各种操作提示予以增加，有效防止错误操作。
2.5 对企业项目管理数据库予以构建
将恶性竞争和占领市场需求等要素排除掉，一个企业能够承受的最高项目成本就是中标价格。对项目管理经验和同类项目实际成本的积累，对承包商的优胜劣汰进行考核以及企业信誉的树立等，都是在建项目应当承担的职责。所以，工程项目信息化系统应当对企业定额和各类合同的编制模板、材料总库以及承包商和供应商数据库等予以设置，用户依据现实需求对其进行删减和维护，为其它项目的调用和借鉴提供便利条件。
总之，工程项目信息化对于建筑工程的项目管理具有重要意义，对其工作的重点和难点必须予以认真对待和分析，做好每个环节的信息化管理，促进建筑工程信息化管理的快速健康发展。
参考文献
[1] 杜鹏飞.建筑工程管理信息化初探[J].中国高新技术企业，2009（8）.
[2] 石刚.论建筑工程管理信息化[J].城市建设理论研究：电子版：2012（5）.
[3] 李壮，扈德宇.浅议建筑工程管理信息化[J].轻工设计，2011（1）.
关键词：项目后评价 高校 公共建筑 研究
中图分类号：G7 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2017）02（b）-0143-02
在我国建筑行业快速发展的今天，高校的公共建筑设施也正在逐步完善。为了能够让公共建筑的体系日趋完备，高校基建管理从业人员需要采用多种不同的方式对校园公共建筑项目整体进行综合性的评估。那么，对高校公共建筑项目进行评价的过程中，必须结合高校的实际管理状况，对工程项目的投资效益进行整体性的分析、评估，以便有效地促使项目建设状态更为理想，也为后续进行同类项目建设提供可借鉴的经验。
1 项目后评价的内涵及意义
1.1 项目后评价的内涵
项目后评价就是指在一个项目完成后，对项目的各个方面做出一个比较科学、客观和系统的评价，对项目的成果进行核对[1]。主要是对项目目的、执行过程、效益、作用以及影响等进行分析。项目后评价属于一种技术经济活动，进行项目后评价主要就是为了更加全面地了解项目的完成情况以便在以后进行此类项目时，能够进行得比较顺利。同时，也能提升项目整体的完成水平，起到一个比较积极的推动作用。在进行项目后评价的过程中，也同样必须对项目中存在的风险以及公共建筑项目的实用性进行整体的评估。
1.2 项目后评价的意义
对一个工程项目进行项目后评价，不仅能够让工程项目的整体施工效率得到相应的提升，还能结合实际情况，对项目的整体施工体系进行完善。尤其是在公共建筑项目中，项目后评价能够使高校基本建设更加实用化，进一步实现公共建筑的设计、建设价值。而且，项目后评价还能提升高校的整体投资决策水平，使各个工程项目之间的协调性得到增强，最终提升高校公共建筑工程项目的建设水平。
2 高校公共建筑项目后评价的内容
2.1 立项决策阶段的后评价
关于高校公共建筑项目的立项决策阶段的后评价，主要内容是：根据高校在公共建筑项目方面的政策，结合高校自身的实际情况，对公共建筑的项目建议书、可行性研究报告和其他有关方面进行相关的检验，对这些方面做检验的目的就是看项目的实施结果是否符合预期。如果未达到预期的目标，就应该尽快找出问题并加以解决，使得项目在整体上更加完善[2]。在项目工程的整体评价过程中，还需要对其整体的决策体系进行优化，从而使公共建筑的建设效率得到相应的提升。
2.2 建设过程的后评价
对高校公共建筑项目实施过程，同样要做出相应的评价。评价的目的在于能够比较及时地做出一些相应的调整。除此之外，建设过程的后评价也能提高建设资金的使用效益，促使整个建筑项目尽快地投入运营使用。
（1）设计阶段的后评价。设计阶段的后评价主要就是对整个建筑项目在设计阶段的工作做出一个评价。具体而言，就是对高校公共建筑项目从以下4个方面进行考量：一是公共建筑的外观设计是否与学校整体建筑风格一致，是否与之相协调；二是公共建筑在空间上是否能满足学校组织各项基本活动的需要；三是公共建筑在空间设计上是否合理，是否做到了功能分区以及是否能够满足人流组织和疏散的工作；四是是否考虑到以后可能涉及的方面，比如预留线路或者空调、电梯等[3]。
（2）招投标阶段的后评价：招投标阶段的后评价主要就是对招投标文件的完备性、公正性以及有效性等方面进行评价，同时，还要将评价结论进行反馈，进一步帮助管理者完善招投工作流程。
2.3 施工阶段的后评价
施工阶段的后评价就是对施工阶段所要涉及到的方面进行检验或核对，如工程的质量、进度、物资采购以及相关合同等。在施工开始，要对施工技术以及施工的人力资源调配、施工方式进行系统的评估。在施工的过程中，要对工程项目中的各种风险进行综合性的评价，并对可能出现的施工质量进行预测。在施工的后期，则要对公共建筑的质量以及建筑的基础进行分析判断，并对工程项目的经济效益进行持续性的评价，从而使建筑项目使用、运行的效果更为良好。
2.4 使用效果的后评价
使用效果的后评价，主要就是对高校公共建筑工程项目进行效益评价、持续性评价以及影响因素评价等。对项目进行这些方面的评价，能够帮助管理者对这一项目的使用效果有一个比较全面、清晰的认识与判断，也对以后再进行同类或类似建设项目有一个比较好的借鉴作用。
3 浅析高校公共建筑项目后评价的方法
3.1 过程评价与效果评价相结合
过程评价与效果评价相结合就是指在对项目进行评价时，既要对建筑项目的建设过程进行后评价，又要对建筑项目的实际效果进行评价。在使用这一方法时，应该以过程评价为主。这样做主要是在一定程度上能够提高效率以及能够保证项目的质量[4]。在进行过程评价时，还需要与系统评价相互结合，进一步对高校公共建筑项目建设中的项目功能、投资、质量、进度以及经济效益进行相应的分析，并做好持续性的效果评价工作。
3.2 定量评价与定性评价相结合
定量评价与定性评价相结合主要针对建筑项目实施时，有些环节不能进行定量评价，就应该使用定性评价，反之，有些环节不能进行定性评价，就应该使用定量评价。以定量评价和定性评价相结合的方式进行项目后评价，不仅能使得评价更加全面，而且对以后的项目实施会帮助更大。与此同时，在进行整体评价的过程中，不仅需要对目标进行定量分析，并得出合理的定量评价报告，还要对各种数据进行定性分析，让项目组织管理结构更为清晰。这样的综合评价，使得项目的整体评价工作更加丰富、评价结果更具科学性。
3.3 分析评价与对比评价相结合
分析评价与对比评价相结合就是针对不同的项目管理方面，采取不一样的评价方法。主要是对高校公共建筑项目的管理程序、管理制度以及管理方法和措施等方面应该采用重点分析法，而对于高校公共建筑项目的功能、施工进度以及工程质量等方面应该采用对比的方法，所得出的评价结论会更符合客观实际、更具有代表性、更加科学合理。
3.4 h境评价与经济评价的结合
在对高校公共建筑进行评价时，要从经济效益的角度对工程项目进行整体的评价。在选择评价指标时，不仅要考虑到指标的全面性，还必须要考虑到后评价指标的可操作性和实用性，可以建立教学服务、科技服务、咨询服务和设施服务体系来增强其评价的客观性。在对高校公共建筑进行环境评价的过程中，不仅要结合高校的实际地理环境以及工程项目对周围环境造成的影响，还要从节能以及环保的理念对项目进行整体的评价。所以，环境评价与经济评价相结合，将使项目后评价的效率得到全面提升。
4 结语
项目后评价对高校公共建筑的研究十分关键，它能够提升项目的整体评价效率。在进行项目后评价的实施过程中，不仅要采用多种不同的方式进行客观、科学、规范的评价，而且还要对项目后评价的方法进行相应的创新，推动项目后评价在高校公共建筑项目管理中得到全方位的应用。
参考文献
[1] 蒋宏，刘宇涛，胡昊.高校新校区建设项目影响后评价指标体系的构建与应用[J].建筑经济，2010（1）：41-44.
[2] 刘姣.高校新校区建设项目社会经济评价指标体系的分析与构建[J].现代商业，2009（20）：88.
[关键词]：结算质量、成本、目标、措施
上海市城市建设发展的战略定位已明确为建设“四个中心”，目标是要形成国际经济、金融、贸易、航运中心基本功能，形成走在全国前列的高新技术产业体系。这个定位给上海城市发展和基础建设带来了新的机遇，但是，近几年的大量建设项目以及酒店、商场等配套设施投入建设使得城市可开发土地和在建项目减少。而装饰工程作为建筑工程的一个分项工程也面临着市场的压力，并已经逐渐体现出“僧多粥少”的竞争形势。装饰项目呈现体量小、工期短、人工成本高、材料损耗率高等特点，作为施工企业，提高装饰项目结算质量显得尤为重要。
装饰项目结算贯穿于整个工程的全过程，作为项目管理者及造价员等相关工作人员应该从投标阶段、前期准备、施工阶段和竣工阶段进行全程落实控制。
一、确定施工成本和结算目标价，作到“有的放矢”
装饰项目在投标阶段已经根据企业定额、企业自身的管理水平等综合因素进行了造价成本初步分析，但是，由于工程投标时间一般很紧张，投标项目多、现场情况不清、图纸不全、材料未全部确定等，所以投标的时候容易出现漏项、低估价等现象。为此，一旦项目中标，应立即组织相关人员进行成本分析、测算。成本分析的难度往往会因为资料不全、方案未定、询价不准等因素困惑，这个时候，可以根据经验及现有的资料进行测算，基本能做到一个比较接近范围的概算。成本测算主要要做好几个基础工作：
1、前期资料整理：分析投标阶段文件，含商务标、技术标、业主招标文件及过程询标、答疑资料等，通过“查、找、比”等手段找出“漏洞”。
2、工作量统计：一旦进场，即组织施工造价员会同施工员对现场尺寸进行复核，统计工作量。在统计工作量之前，造价人员要研究招标文件，对测量、统计人员进行施工界面（范围、内容）交底。工作量项目列项尽量参照投标商务文件，以便对照分析。有增加项目需单列，并说明理由；对工作量出入比较大的项目需重点标识，并加以分析。
3、材料劳务询价：材料询价时，应尽量多的提供给供应商信息，如：参考数量、规格、品牌、使用部位、加工工艺、要货时间及其它要求。以便报价与实际成本接近，争取“货比三家”，再综合考虑。劳务报价时，需提供劳务分包进行交底，安排其负责人看踏现场，提供图纸等资料，并综合考虑劳动力市场变化等因素。
4、预估成本：总成本测算时，需综合考虑措施费、人工材料单价的变化等其它不可预见费用等，为确定目标成本测算提供准确性。当然，成本测算在施工过程中，需要动态调整，并做好相关配套工作。
5、结算目标：结合项目部运作能力和公司赢利指标，确定结算目标值，制定相关措施、方法，调动作到“有的放矢”。
二、明确重点控制对象，制定对应措施、方案
装饰工程有一个共同的特性，材料多，项目多。根据目前常用的招、投标方法、规则，一般很难将整个项目重新报价，这样不利于投资方控制工程造价，也增加了投资顾问（咨询）单位的工作量，并且，不利于整个工程施工过程进度的推进。项目过程中进行二次经营，应避免出现“眉毛、胡子一把抓”的现象，以达到提高控制效果，降低施工成本，增加项目效益。根据以往项目管理经验总结，可以从以下几个方面作为切入口：
1、投标时故意低价项目：一般施工单位投标时，如采用低价中标策略，往往会故意将几个项目的造价报低。作为项目部造价人员及项目经理，应主动与公司报价部门相关人员进行沟通，以了解公司当初投标报价策略及方法，便于制定有针对性的措施。
2、造价高的项目：仔细分析报价子目，每个工程一般都有几个项目的费用占总造价的比例比较高。这些项目通常是单价高、数量多的项目。在装饰工程中，这类项目主要是：石材、木制品、地毯、高架地板、铝板、不锈钢等。这些项目的二次经营成功了，项目的盈利空间往往会增大。
3、便于变更项目：每个工程的管理模式往往有自己的特性，有些工程会有比较多的变更。这类工程一般表现为：中途调换领导、使用功能调整、设计风格变化、招标时间太紧张等。如果有这些特征，就是施工单位提出变更的好机会，也是项目部在变更中创利的好时机。
4、亏损多的项目：在投标期间，如果图纸不全或标注不清晰、询价不到位、报价人员工作不细致、管理不到位等因素，将会出现重大亏损项目。开工前，即应查找出该类项目，并重点分析、控制。
5、漏报价项目：因投标时间太短，图纸不全、现场未成形、投标报价人员水平偏低、管理疏忽等因素，往往存在漏报项目。一旦发生这种情况，项目部要自己分析，如果漏报项目费用很少，则不碍事；如果占总造价比率比较高，施工单位应通过变更、协调、沟通等方法解决。必要时，也可通过公司高层之间，来协调解决。
三、建立、收集基础资料，确保决算“有依可寻”
项目结算主要分为两个阶段，第一阶段为决算员和审计人员进行工作量、单价、定额及费用表等审、对工作，初步确定总价；第二阶段为项目经理和业主、审计等单位项目负责人确定最终结算总价。一般情况，从投标、准备、施工到竣工，施工企业和项目管理部往往需要投入大量人力、物力和资金，项目的准备、施工工期很长，而结算时间却很短。为此，提高结算质量，增加项目赢利空间是每个参与结算工作人员必须高度重视和认真对待的事情。项目过程资料的建立和收集工作必须落实到位，确保决算“有依可寻”，避免出现结算时出现“有争议项目”，导致目标结算总价出现“真空地带”，主要有如下资料需要及时编制、流转、审批和收集：（见附表）
四、利用各种攻关手段，采用“打球”战术
装饰工程决算是按合同、定额等法规文件严格执行的，但由于建筑工程存在体量大、结构复杂、材料更新快等特点，仔细分析合同、定额，仍然有很多规则是可以“打球”的。当然，这种“打球”战术的前提是必须符合国家、行业等法律、法规。参与结算人员的专业性越强，对施工现场和图纸越熟悉，则可以打出越漂亮的“球”。为提高结算质量，施工企业相关决算人员合法、合规的“钻空子”是容许的，如套定额编号，当一个项目同时适合a、b、c．．．．．则可以套一个含量、综合单价高的定额编号；甚或是合同中未能约定的内容等。项目工程师可以在保证设计效果并满足使用功能的前提下，征得设计师、业主同意，主动提出变更，如修改石材、瓷砖等材料规格尺寸，从而降低材料损耗等。
总结
【关键词】：合同管理；绩效评价
中图分类号： TU723.1 文献标识码： A 文章编号：
0.引言
建设工程合同管理绩效评价所涉及的范围广泛，利益相关者众多，各自的角度、目标、评价标准都相去甚远，但其最终目标是要对一定时期、一定范围内我国实行合同管理后的建设工程个体或某一类型甚至整个建筑行业所取得的成果进行评价和分析，以判断我国实施建设工程合同管理的效果，查找存在的问题和不足，为今后实施的合同管理工作和工程项目建设提供借鉴和参考。
1. 对建设工程合同管理绩效评价的分析
1.1评价结果分析
评价结果是绩效评价人员通过获取与建设工程合同管理有关的各种信息，经过一定的评价方法加工整理后得出的评价指标数值，将该数值和预先确定的评价标准进行对比，通过差异分析，找出产生差异的原因，得出评价对象绩效优劣的结论并加改进。
（1）差异分析
差异分析反映不同建设工程合同管理目标与现实之间的差别，揭示不同合同执行中工程质量、进度、投资、安全四大目标之间的关系。差异分析法是通过计算不同建设工程项目进度、投资、质量、安全等目标与参照系（业主的规划、计划）的差异，确定合同管理的差异程度，分析变化趋势，找出差异原因，提出纠偏措施。
（2）匹配分析
匹配包含两层含义，一是指分析判断进行绩效评价的建设工程项目类别、性质等是否一致，即同一类别的工程项目合同管理绩效才具有可比性。另一方面是指进行评价的项目绩效与国家或行业公认的类似项目最优绩效相吻合的程度。
（3）匹配差异原因分析
不同建设工程合同管理的绩效差异是由多种原因造成的，主要有：合同差异、结构差异、效能差异、政策差异。
（4）评价结果处理
当评价结果出来后，依据评价结果进行奖惩。
1.2评价主客体分析
评价主体一般是指与评价对象有利益关系的单位和个人，即利益相关者。与建设工程合同管理绩效有关的利益相关者很多，包括政府有关部门（如行业主管部门、质量监督站等）、业主、承包商、分包商、监理单位、设计咨询单位、材料设备供应商、项目经营者、债权人等。现阶段的绩效评价对象（客体）是业主方的合同管理绩效，与评价主体的选择一样，业主方的合同管理绩效与建设项目其它各方的利益并不一致，甚至完全相反，用某一方面的合同管理绩效来评判整个项目的合同管理绩效是否合理也是一个值得思考的问题，将来应该分别建立承包商和业主的合同管理绩效评价体系，对同一个建设工程项目从两个不同方面进行合同管理绩效评价，更能全面、科学、准确地反映项目合同管理水平，提高项目管理质量，促进社会成本的降低和社会效率的提高。
1.3评价指标分析
由于建设项目千差万别，项目管理的难度日益加大，复杂程度越来越高，采用完全统一的建设工程合同管理绩效评价指标已不太现实，按项目性质、投资大小进行分类也难于准确反映建设工程合同管理的真实水平，建议除按类别采用有区别的评价指标体系外，采用评价必选项和可选项相结合的指标体系，把指标分为项目必选指标，行业可选指标，项目可选指标三类，根据评价目标的不同和具体特性来确定评价指标。
1.4评价标准分析
建设工程合同管理绩效评价标准是对建设工程合同管理水平进行分析评判的依据，既要统一，又要有可比性。目前，我国普遍是将建筑业内所有项目的最佳绩效作为基准值，用本项目的绩效表现与之进行对比。现阶段，将我国建筑业内同类项目的最佳绩效作为基准值进行比较更有说服力，理由如下：
（1）建设项目范围太广，难于按同一标准进行比较。由于各行各业都存在着项目建设问题，从土建到设备安装，从道路桥梁到石油化工，建设项目的范围太大，要统计建筑业内所有项目的最佳绩效，并把它作为基准值来比较不是一件容易的事情，并且它们之间的可比性并不强，不如将建筑业内同类项目的最佳绩效作为基准值进行比较更令人信服。
（2）建设项目的特征不同，不宜按同一标准进行比较。建设项目千差万别，不同的建设项目特征不同，所选取的指标也不一样，即使同一指标对不同的建设项目来说，重要性也不一样，不宜按同一标准进行比较。
1.5评价方法分析
评价方法是对建设工程合同管理进行绩效评价的具体手段。目前评价方法大都是以系统工程和技术经济学理论为主，采用定量与定性相结合，以层次分析法、模糊分析法、因子分析法等系统管理理论和方法进行评价。层次分析法和多层次模糊综合评价运用较为成熟，且为广大项目管理人员和工程建设人员所熟悉，已经成为建设工程合同管理绩效评价的主要方法，但这两种方法程序较多，过程较复杂，评价起来不太方便，需要耗费大量人力、物力和财力，所以应该根据评价目标不同，灵活运用各种评价方法，如有的项目进行绩效初评就行，有的项目可以简化评价层次，对一些重大项目则需精心设计评价指标，慎重选用评价方法。
2建设工程合同管理绩效评价操作要点归纳
（1）重视项目立项程序，做好投资决策。
（2）重视招投标程序，加强合同审查。
（3）重视施工过程的科学性、合理性，注重质量安全。
（4）重视竣工决算，控制资金结算。
（5）抓住合同管理主线，理清资金流向。
（6）对比合同管理计划，关注规划实施。
3合同管理的思考与建议
合同管理绩效评价由评价人员、评价手段和评价对象，与一定的社会和工程环境相关联发挥监督功能，具有系统性。评价对象，即众多的工程建设项目，由规划、计划、实施和验收等环节构成。其中，每项工程建设项目由可研、审批、招标、设计、施工、竣工等各阶段，和项目法人、建设资金等各类要素，合同管理、工程监理等各项活动，工程质量、工程进度等各项目标构成整体，与自然、社会环境相互作用产生一定功能，也具有系统性。只有运用系统观点去考察和监督合同管理绩效评价的实施过程，才能全面了解和把握各个工程项目实施的全部真实情况和存在问题，采取相应的措施，促进其实现计划目标。
4. 对我国开展建设工程合同管理的几点建议
由于我国开展建设工程合同管理的时间不长，积累的经验不多，有许多地方存在漏洞或不规范之处，只有认真思考、善于总结，不断进取，才能尽快弥补差距，赶上或超过世界先进水平。
（1）树立“合同就是法律”的观念；
（2）运用现代化手段进行合同管理；
（3）学会学习、研讨和运用合同；
（4）成立（设置）专职的合同管理机构（人员）；
（5）建立和使用适合中国国情的建设工程合同管理示范文本；
（6）治理和防范合同管理中的不规范行为。
5. 结论
目前国内外对建设工程合同管理绩效评价的研究比较少，一方面是由于建设工程合同管理参与对象众多，各自的目标、角度差较大，标准很难统一，指标量测难度较大；另一方面是需要耗费大量的人力、物力和财力，且目前国外已经走过了工程建设的高峰期，很难找到象中国这样大规模的建设工程项目，而绩效评价理论和项目管理理论引进中国的时间不长，国内很难在短时间内把绩效评价理论和项目管理理论融会贯通并结合起来把建设工程合同管理绩效评价的工作做好，即一方（西方国家）有能力没有动力，另一方（中国）有动力而能力不足，所以建设工程合同管理绩效评价的研究工作进展相对缓慢，其思想、理念和方法还有待完善，社会认同感也有待进一步加强。
参考文献：
【1】刘志彤，张军，建设工程合同管理[M]，大连理工大学出版社，2009，10
