时间：2023-09-25 18:01:47
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程项目管理基本内容，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：方法论；工程管理；运用
不论经济结构如何变化，工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体。在我国目前全面建设小康社会、开发西部、振兴东北的背景下，项目建设成为许多地区经济振兴的重要手段。有的城市甚至提出“ 项目兴市”的口号。在经济进步主要依靠新科技成果应用、依靠内涵式扩展、依靠知识创新的形势下，靠粗放式项目建设并不是合适的振兴经济的手段，我国也一直在为投资决策的失误付出巨大代价，所以利用科学方法对工程建设项目进行管理，包括评估论证，将是项目建设能否达到预期目标的重要条件。工程项目管理方法不仅是具体方法，也包括思想。党的十六届三中全会提出以人为本、可持续的科学发展观，“以人为本”、“可持续”的一个基本内容就是科学技术、经济、环境、社会的协调发展。
1、建设工程项目管理方法的层次性
狭义的工程项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标，但这只是工程项目施工的管理，随着投资规模、领域的扩大、投资来源多样化、工程项目对环境、经济影响增强，工程项目管理已不限于实施过程，而是扩展到从立项到交付使用维护全过程的管理，工程项目的实施也从施工承包发展到项目管理、工程总承包等多种形式。对于一个具体的工程项目，其目标已不仅仅是质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，项目的目标、管理都应按“广义”考虑。工程项目管理的方法，除了具体的技术性方法，还要向前后期的评价延伸，要考虑中央提出的可持续、协调发展，体现这些思想。综上所述，本文将工程项目管理方法分为两个层次：思想性方法和技术性方法，或者说，项目管理思想和方法。
2、建设工程项目管理的思想性方法
项目管理的思想性方法也可称为思想，之所以将项目管理思想作为方法加以分析，是工程项目管理的背景、环境日益复杂，涉及环节、因素增多，项目对环境、经济的影响较大，并受到人文、社会关系的影响，资金来源、建设形式也日趋多样化，如果仅仅着眼于具体的技术方法，不能从战略高度对项目进行综合分析，不能与国家的发展战略、发展观念相协调，所以首先研究工程项目管理的思想方法。
工程项目管理体现出来的思想是多方面的，其中最基本的应该是系统思想。工程项目管理的系统思想包含两个含义。
一是将工程项目自身作为一个系统来管理，也就是运用系统科学的方法，通过信息反馈与调控，对工程项目进行全面综合管理，包括计划、组织、指挥、协调、控制，以实现项目的目标。将项目作为一个系统管理体制早以有之，我国古代一些案例如战国时期李冰修都江堰、宋朝丁渭修复皇宫等都典型地体现了系统思想。项目管理的过程也即系统管理过程，这一点不多论述。
工程项目管理系统思想的第二个含义是工程项目作为一个系统，又是大系统的一个子系统，“大系统”包括项目所在行业、所在地经济、社会环境、以至于地区、国内、国外市场等，要将工程项目放到社会经济系统中，作为社会大系统的子系统看待，特别要注重项目建设与环境、资源、文化、区域发展规划等大系统的协调，符合可持续发展的要求。党的十六届三中全会提出以人为本、可持续的科学发展观要在项目
建设中体现出来，不能为了经济振兴而牺牲资源、环境和人的全面发展，这方面我们已经付出了沉重代价，考虑到当时尚处于小康前阶段，片面追求投资规模有历史原因，当迈向全面建设小康社会时应尽量避免项目的负效应。项目自身是一个系统，又是社会环境系统的子系统，项目自身的顺利实施是一个目标，符合社会、环境、发展要求又是一个目标。
3、工程项目管理的技术性方法
技术性方法是项目实施过程中的具体方法或工具，在不同环节有不同的方法。建设项目除了与环境协调的宏观目标，具体应有质量、时间、费用三大目标，前期需经评价，在实施过程中涉及合同、采购、信息、人力资源、风险等的管理，对于上述目标和过程中的管理内容，目前都有一定的方法，这些方法综合起来，共同控制、协调项目以保证项目建设的成功实施。
对于项目建设的直接管理可分为项目评价、直接目标管理、过程管理、综合管理四个部分，各部分可采用相应的方法。
3.1、项目评价方法
项目评价主要指经济评价，包括财务评价、国民经济评价，其思路基本一致，只是角度不同，前者只考虑项目本身，后者从国民经济整体考虑（一些效益、费用由于只是在全社会转移而不予考虑，如税金、利息等），同时采用影子价格（资源优化配置状态下的价格）为数据基础。
3.2、项目过程管理方法
项目实施过程中有许多内容、环节需要管理，对项目实施影响较大的有：
（1）合同管理：合同是约定项目参与各方权利义务关系的协议，是具有法律效力的文件。
（2）人力资源管理：项目建设的实现要靠团队进行。从现代管理角度，人们开始把人当作一种资源来开发而不是作为工具来管理，“人力资源管理”一词越来越多地提及，虽然实际上离这个词的本意还有很远。项目人力资源管理方法主要是利用组织结构图、责任分配图进行人员需求分析，落实责任，建立激励机制，调动各参与人的积极性，保证项目实现。
（3）采购管理：项目建设中设备、材料的采购是一个重要内容，关系到大量投资。采购的原则是既不影响建设，又不要造成积压浪费，影响资金流动。采购管理方法除了计划，主要以库存计算为依据，即根据进度、市场价格因素计算出合理库存量，按进度采购，满足建设需要。
（4）沟通管理：沟通在管理中越来越重要，有效的沟通能极大地提高工作效率，是实现项目各目标的条件。沟通以信息为基础，通过信息的取得、辨别、处理、反馈实现良好的协调。信息技术是沟通管理的主要方法。
【关键词】数据库技术；测绘工程；项目管理；应用
随着不断发展国民经济，城市化进程不断加剧，城市作为勘测单位，每年都需要承接很多工程，怎样有效管理测绘工程项目是未来建筑发展的主要方向。传统的测绘工程项目管理是在纸质文档基础上建立的管理方式，由于科学技术的进步已经逐渐不能满足社会发展需求。本文通过分析测绘工程项目管理中应用地理信息数据库技术，并且分析应用项目的空间位置、产值、合同、时限、属性等相关信息，并且空间化、具体化传统测绘工程项目，以便于达到分析、分类统计、查询测绘工程项的目的，并且还能够在一定程度上降低管理成本以及提高项目管理效率。
一、数据库技术基本概念
数据库技术是一种核心的信息系统技术，是一种借助计算机来辅助管理数据的方式。数据库技术最根本的作用实际上是存储数据、组织数据，并且还能够处理和获取数据信息。数据库技术能够合理应用数据库设计、结构、相关应用、存储管理等方法以及基本理论，并且分析处理数据库中的相关数据信息。数据库技术在应用的时候主要研究目标可以在一定程度上决定数据库研究实际内容。所以数据库技术最根本的就是利用数据来建立管理数据的相关数据库，依据应用系统能够处理分析数据信息，依据数据库的管理系统能够分析处理、修改、删除、添加相关数据信息[1]。
二、测绘工程的基本概念
测量工程实际上就是依据测量空间中的相关信息来合理绘制地形图。具备十分广泛的研究目标以及测量范围，其中基本内容主要包括水文信息、地下构造、地貌地形等。大型工程在正式建设之前一般都是需要测量绘制地形图，并且依据收集的实际信息和资料合理分析和理解相关数据信息，并且对其进行设计规划。工程项目建设的基本前提实际上就是测绘工程，所以，测绘工程在实际管理工程项目中具备十分重要的作用，测绘能够完成很多项目，例如，风景旅游图、生活地图等。
三、地理信息的数据库技术
地理信息实际上就是能够对事物分布特征、地表环境质量和数量进行标示，并且能够依据规范数字、图像、文字图形等来记录和分析空间地理分布信息。测绘工程项目管理的时候一般情况都是利用项目信息点来合理表示空间信息，并且还可以在一定程度上体现数据、图像等相关数据信息。在1992年的时候微软公司提出了一种关联式数据管理库系统，也就是Access数据库系统，这种系统实际上是能够收集地理信息的一种常用数据库系统。标准JET是Access数据库系统引擎，具备十分强大的功能，并且还存在操作方便、接口灵活、界面优化、易用易学的特点，已经大量应用在很多工程项目中，并且还能够充分体现地理信息处理过程中实际作用和意义[2]。
四、测绘工程项目的管理
（一）测绘工程项目管理。项目管理实际上是计划、监督、控制项目极度的一种实现最优化的工程。一般情况下，可以把项目工程从准备测绘阶段到实际测绘效果以及交付使用分为以下几方面几个大部分，准备现场数据、设计技术、现场操作、检查质量以及数量、交付结果、结算造价工程等，在所有项目管理工程阶段都需要项目经理不断配合和完善，并且及时控制工程项目成本、工程进步、产品质量。因此，相关操作人员在实际管理项目工程的时候保证施工整体质量尽可能完善和降低付款问题，促使工程进步。实际测绘项目工程的时候需要及时控制和管理建筑工程质量、工作时间、项目时间以及合同管理等[3]。
（二）分析测绘工程项目管理的数据类型。实际管理测绘工程项目的时候，数据具备相应的广泛性和多样性，可以从以下几方面来进行分析和研究，第一，依据数据用途来合理划分数据类型。依据分类数据和查询数据进行分类，如，工程项目名称、工程类别、工程合同、工程管理人员、工程相关委托单位等；依据计算功能来合理划分数据类型。例如，工程造价、工程量、工作时间等；依据补充说明来合理划分数据类型，例如，延后项目或者取消项目等。第二，依据建筑工程项目建设相关数据库。建筑工程项目数据库实际上就说合理利用一定方式来计算分析、分类、收集。制图等来综合形成整体数据信息。大部分情况下，处理数据以及管理数据信息的时候，加工管理过程中是使用Access数据库的。第三，依据数据信息表达形式上来对数据进行分类。利用图形来合理阐述和表达数据信息，如，测绘效果图、测绘结果等；利用文字形式、书面数字来合理阐述数据信息，如，相关设计技术、单位单据、工程合同、项目预算工程等；利用一定形式来阐述集中数据从而建立相关数据库[4]。
五、建立测绘工程项目管理数据库
（一）建立属性数据库。一般情况下都是利用动态项目管理数据库结构，需要完整、准确、及时收集相关数据信息。工程项目测绘管理数据库必须清晰、直接。可以依据建设项目仓库的方式进行建设，分别解决投标预算、施工控制以及施工准备过程中的数据信息，此外也可以对数据代表信息进行分类，为以后进一步使用和管理提供方便[5]。
（二）建立空间数据库。一般情况来说，建立空间数据库都是需要采集项目空间数据信息，并且还需要及时关联其他属性信息。
六、数据库技术相关管理功能
数据库项目管理的过程中需要及时导入、查询、管理、统计项目相关信息，并且还应该自动人工分配、自动计算工日、自动进行项目预算。依据工作量、工作日、团队或者部门产出情况来合理收集查询相关信息，并且其中还需要包括人工项目和数据。项目工程实际操作的时候不但具备相应规律性，还包括很大信息量，因此，想要完全实现工程项目管理的基本作用和功能是比较困难的。
（一）导入以及修改项目工程数据信息。数据库中导入所有信息的时候需要通过友好界面来输入数据信息，实际数据数据信息的时候需要确保数据信息可靠性以及准确习惯，从而保证数据信息具备一定应用效果，此外，依据数据实际变化情况来修改以及模仿相关数据信息。
（二）查询数据信息的功能。数据库技术最主要的就是项目关键点查询项目功能、在数据库中能够收集所有满足实际条件的相关数据项目，并且能够给用户提供一定查询结果就是查询项目的基本过程。项目查询应用的时候其中信息能够在一定程度上被当做查询信息的基本条件。随着国内不断发展城市化，促使逐渐出现很多高层建筑，导致信息量也在不断增加，此外，也会在一定程度上限制建筑工程的进步和发展，所以，在工程项目中合理应用数据库技术能够有效解决上述问题，从而保证项目工程能够获得一定的经济效益，与此同时也可以在一定程度上促进建筑事业的进步以及发展。
（三）统计数据信息。通常来说，在一定条件下函数能够统计工程项目中的所有数据信息，统计的信息主要有合同控制、生产价值、项目类别、项目编号。此外，其中也应该包括个人工作日、各个部门参与项目的工作量、项目时间等。工程项目实际操作的过程中，统计工程项目主要依据就是用户为系统提供界面，然后为用户提供查询报告，并且还能够为决策工程项目以及管理工程项目提供依据。
（四）录入和替换测绘工程相关数据信息。测绘工程在实际进行项目管理的时候，需要输入多个数据信息，或者使用手动路径，或者使用新的输入路径。实际操作工程项目的时候，如果应用手动输入路径，经常会出现一定问题和不足，一般情况下，输入信息数据的过程中需要保证具备可靠的数据信息，不可以输入错误的数据信息值，也不可以出现数据误差，不然会影响工程的实施。实际操作工程项目管理时如果出现上述数据库文图，需要依据一定方式来取代数据信息。一般来说，都是需要应用特定的纸质文件来对数据库进行相关检测，这是一种先进的常用方式。纸质文件因为包括多种错误，因此必要的时候需要重新整理数据信息，基于此会浪费大量时间，但是能获得良好的工程操作效果。更新和检测工程项目数据库的时候，如果能够控制项目，此时能够准确进行替换，从而完全满足实际发展需求。
结束语
综上，测绘工程项目管理过程中应用数据库技术会涉及很多方面内容，主要有策划、控制、决策等方面，属于全面的一种系统工程。所以实际操作数据库技术时候，应该分析技术管理建筑工程数据，不但能够提高质量，还能够有效降低施工成本，基于此，数据库技术应用在测绘工程项目中更够克服传统技术的不足和缺陷，为建筑工程项目提供技术保障，从而还能够全面促进国内建筑行业的进步和发展。基于此，需要自动化、信息化的测绘工程项目管理技术。
参考文献
[1]刘明，郑勤华，邓京虎等.数据库技术在测绘工程项目管理中的应用[J].地球，2013（9）：92-92.
[2]陆向明，覃继前，黄日娟等.数据库技术在测绘工程项目管理中的应用[J].科技创新导报，2010（28）：25-26.
[3]陈文南.测绘工程管理数据库设计与构建思路研究[J].城市建设理论研究，2012（35）.
关键词：房地产企业，工程项目管理，发展重要性
我们应该从何入手探讨工程项目管理的问题呢？笔者认为最重要的有两点，第一、立足现实意义，正确认识当前内外环境的现实状况，着眼于让工程项目管理挥实效；第二、我们必须要开拓思路，立足战略和未来的角度深入思考如何做好我们的工程项目管理建设工作。沿着这个思路我们仅从以下几个方面重点进行探讨：
1.工程项目的基本管理理论和方法
项目管理的基本原理主要有三个部分：目标的系统管理、过程控制管理和信息技术管理。而这三个组成部分的原理又分别来自系统论、控制论和信息论。因此，从某种意义上讲，与其说是三个原理倒不如说是三种方法。
1.1系统工程理论和方法是目标的系统管理原理的直接来源和理论基石
它作为一种理论是“为了更好的达到系统目标，而对系统的构成要素、组织结构、信息流动和控制机构等进行分析与设计的技术”；作为一种方法则是“组织管理系统的规则、研究、设计、制造、试验和使用的科学方法”。
1.2工程控制技术和方法是控制论的主要分支，其基本内容主要包括以下内容
线性和非线性理论系统；概率和统计方法的应用；最优控制理论；自适应、自学习以及自组织系统理论；大系统理论；模糊性理论等。目前，这些技术和方法已广泛应用于项目管理中的过程控制及其他领域，作为人们认识客体的工具和从整体把握客体的方法。
1.3现代信息技术控制论创始人维纳说
任何组织所以能够保持自身的内在稳定性，是由于它具有取得、使用、保持和传递信息的方法。所以，项目管理都有以现代信息技术作为重要手段，把系统的运动看作抽象的信息变换过程，利用模拟模型和人工智能，研究项目管理的复杂性、系统性和整合性，为项目管理提供思想的材料和工具。
2.要把项目管理实施中的持续改进作为至关重要的一环
要想保持企业的持续竞争力，就必须要认识到持续改进的必要性。持续改进可以使企业保持它的竞争优势，不断应对新的挑战。一般来说，应该根据企业的实际情况以及基准比较后所得到的信息再因地制宜改进。不过，现在也有一些成熟的方式可以借鉴。目前引起业界关注的持续改进的领域共有以下几方面，下面来一一介绍。
2.1工程项目管理规范化
规范化的目的是在总结成功经验的基础上做到统一方向，促进发展。规范化以后，可以形成合力，实施科学管理，强化管理绩效。我们开展工程项目管理，必须严格按法规、规程、规范和标准办事。
2.2在思想上要有创新观念
创新观念就是敢于创造、敢于改革、敢于做别人没有做到的事。只有具备创新观念，才能把我们的工程项目管理工作不断推向前进。
2.3坚持使用科学的工程项目管理方法
最主要的方法应该是“目标管理方法”，即“MBO”方法。它的精髓是“以目标指导行动”，即工程项目管理以实现目标为宗旨而开展科学化、程序化、制度化、责任明确化的活动。目标管理方法要求进行“目标控制”，即控制投资（成本）、进度和质量三大目标。控制投资（成本）目标的最有效的方法就是核算方法。控制进度目标的最有效方法是“工程网络计划”方法。控制质量目标的最有效方法就是“全面质量管理（TQC）方法”。投资（成本）、质量、进度三大目标的关系是矛盾的，也是统一的，每个工程项目的三大目标之间都有最佳结合点，不可能三者都优，更不能偏废某个目标而片面强调另一个目标，应做到综合优化，以满意为原则。
2.4工程项目管理手段必须实现信息化
这是因为，现代化的工程项目管理是一个大的系统，各系统之间具有强关联性，管理业务又十分复杂，有大量的数据计算，有各种复杂关系的处理，需要使用和存储大量信息，没有先进的信息处理手段是难以实现科学、高效管理的。工程项目管理使用TQC方法、网络计划方法和核算方法，要运用计算机就要进行两项建设：一是计算机硬件和软件的建设（以软件建设为重）；二是人的文化素质建设。两者缺一不可。
2.5工程项目管理科学化，必须与建筑市场运行的正常化相结合
建筑市场运行的正常化为工程项目管理提供外部环境，其所涉及的因素是多方面的，但最重要的还是做到法制完善、管理得力和主体健全。
2.6工程项目管理团队的建设
工程项目的整体性！复杂性要求项目团队具有良好的团队精神，项目管理总会面临新的挑战，往往不是某个人单独可以承担的，需要整个项目团队齐心合力，共同攻克难关。实践证明，目标管理是塑造成功团队的一个行之有效的方法，我们可以通过“共同制定目标”、强调“自我控制”、下放权力、注重成果第一的方针等方法使用，调动整个团队工作热情和积极性成就一个真正的富有凝聚力、和战斗力的项目管理团队。
2.7风险管理
工程项目的立项、分析和实施的全过程都存在不能预先确定的内部和外部的干扰因素，这种干扰因素称为项目风险。风险是随机的，若不加以控制，风险的影响将会扩大，甚至引起整个工程的中断或报废。风险管理的原则是对风险作出正确的估计并采用适当措施予以规避或转移（如通过保险、合理磋商合同条款等）。它是分析和处理由不确定性产生的各种问题的一整套方法，包括风险的辩识、风险的估计及风险的控制。论文参考，发展重要性。
2.8项目综合管理
项目综合管理实际上就是对项目各目标、各环节、各要素、各过程进行全面协调，以保证项目整体效果最优，这也是系统思想在项目实施中的表现。项目综合管理采用计划、统筹、协调的方法。论文参考，发展重要性。论文参考，发展重要性。项目综合管理是针对项目系统进行，而不是某一个别目标和过程。论文参考，发展重要性。综合管理是现代项目管理的主要特点。论文参考，发展重要性。
3.必须开阔视野，深入思索文化建设在工程项目管理工作中的重要性
德鲁克认为，管理不只是一门学问，而应是一种文化，它也有自己的价值观、方法论、语言和工具。这就是所谓管理文化，它比所谓先进的管理技术、严密的规章制度和各种高利润的指标更加重要。先进的管理技术、严密的规章制度，在任何国家应用都具有同质性，但却不是放之四海而皆准的，在不同的国家或企业应用会有不同的效果。它就是管理文化的冲突和碰撞。项目管理也是如此。因此，我们在应用项目管理时，也应把它作为一种文化来看待，以便研究项目管理的价值观、方法、语言和工具，解决应用过程中的不同管理文化的冲突和碰撞，使项目管理建立在坚实的基础之上。
技术体系表现为文化的器用层面。从广义上讲，项目管理所应用的一切技术都有可以视为文化的器用层面，即外在的文化产品。从狭义讲在上述技术系统中只有那些与文化价值观念有较为直接联系的技术才可视为文化的工具，它们就是技术经济寻优和协调替代寻找。价值体系表现为文化的观念层面。从发生学角度看，任何一种管理的生成和应用，都离不开价值观念的指导或符合某种价值观念的要求。项目管理也不能例外。那么，项目管理生成和应用的价值导向是什么？科学精神和人文精神的统一。或者说现代科学思维、技术理性精神和人本主义倾向、团队精神或合作精神的统一。
“桔生淮南则为桔，桔生淮北则为枳”。同样的物种生长不同的地方会有完全不同的结果。项目管理虽不是植物，但同样有自己的生存土壤和气候环境。它就是现代科学思维、技术理性精神和人本管理倾向、团队精神与合作精神及与之相应的方法、制度和工具。如果我们不考虑文化环境单兵突进推进项目管理，恐怕十有八九不会成功。论文参考，发展重要性。因此，与其单兵突进的推行项目管理，倒不如好好分析，来一个辩证施治，为项目管理创造一个良好的文化环境。否则我们的项目管理工作就不能达到应有的高度和水平，就无法适应快速发展的社会需要。
【关键词】建筑工程；项目进度；控制管理
一个开发建设项目能否在设定的时间内完成并交付使用，直接关系到开发商的信誉及经营。因此对建筑工程项目进度进行有效的控制管理，使其实现预定目标是开发商工程管理人员进行项目管理的中心任务之一，是建筑工程项目管理过程中一项必不可少的重要环节。
1 建筑工程项目进度控制管理概念
建筑工程项目进度管理是指在项目的工程建设过程中实施经审核批准的工程进度计划，采用适当的方法定期跟踪、检查工程实际进度状况，与计划进度对照、比较找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估，并组织、指导、协调、监督监理单位、承包商及相关单位及时采取有效措施调整工程进度计划。在工程进度计划执行中不断循环往复，直至按设定的工期目标（项目竣工）也既是按合同约定的工期如期完成，或在保证工程质量和不增加工程造价的条件下提前完成。建筑工程项目进度的控制管理，不应只局限于建筑工程项目本身的因素考虑，还应足够重视建筑工程其它相关环节和建筑工程相关部门的自身因素。例如：施工图设计、工程变更、营销策划、开发手续、协作单位等。只有通过对整个项目计划系统的综合有效控制，才能保证工期目标的实现。
2 建筑工程项目进度控制管理的目标
工期是由从开始到竣工的一系列施工活动所需的时间构成的。工期目标包括：总进度计划实现的总工期目标；各分进度计划 ( 采购、设计、施工等 )或子项进度计划实现的工期目标；各阶段进度计划实现的里程碑目标。通过计划进度目标与实际进度完成目标值的比较，找出偏差及其原因，采取措施调整纠正，从而实现对项目进度的控制。建筑工程的成本与进度管理是密切相关的，一般来讲，工期缩短将会使成本增加，这主要是因为抢工成本的存在，则必然要增加直接费用的开支，如增加人力、机械，采取技术组织措施，调整施工组织等，都不可避免地会使成本随之提高，间接费用却可随施工期限的缩短而有所降低。并不是说随着工期的增长，就能使成本相应的降低，因为随着工期的增长，工程项目的管理费用、施工设备和工机具的费用就会增加，从而使工程的成本加大，因此，每一个建筑工程项目，从理论上来讲，都有一个合理的工期和最小的施工成本。
3 建筑工程项目进度控制管理的基本内容
项目的时间管理也即我们通常意义上的施工项目的进度、工期管理。对于现代建筑施工企业，项目经理比较注重施工项日的工期、进度，按时乃至提前完工是工程投标时的重要法宝。但项目经理往往忽略了在非正常合理的工期背后往往是工程成本的大幅度增加。项目成本和工期是一对基本的、紧密相关的要素。对于项目管理而言，不考虑工期对成本影响的成本管理方法和不计一成本代价的工期管理方法都是不科学的。因此应该开展项目工期与成本的综合管理运用。这要求在制定和执行项目工期计划时不能单一地考虑项目的工期和进度，必须同时考虑项目的成本因素。
4 建筑工程项目进度与成本关系分析
从工期成本控制上要效益，如何处理好工期与成本的关系，这是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本的表现主要是两点，一是为保证工期项目经理部采取的措施花费；二是因工期拖延而导致的业主索赔费用。一般情况下，如果工期越短，那么下期措施成本就越小；但是当工期缩短到一定限度时，上期措施成本就会急增。但工期损失则就不同，因自然原因而引起的上期损失，其损失额度相对则较小，通常不予赔偿或赔偿额度很小，此工期损失可不予考虑。因建筑工程项目内部因素造成的工期成本损失，则会随着时间的推移和经验的积累而逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。
总之，开发商要有效地进行建筑工程项目进度的控制管理，就必须对影响建筑工程项目进度的各种因素进行全面的评析。这样可以促进有利因素的充分利用以及不利因素的预防或克服，确保进度目标制定得既更符合实际，还更科学合理，也更具有操作性；也便于事先制定积极有效的预防措施，事中采取积极有效地控制措施，事后进行积极妥善地补救措施，最大可能的缩小实际进度与计划进度的偏差，从而达到对进度进行主动控制和动态控制。
参考文献：
输变电工程项目的进度管理是项目管理体系的重要组成部分，其主要牵涉到以下几方面的工作：其一，重视输变电工程项目组织进度的管控。一般是以构建健全进度目标管理体系的方式，使得进度管理的权责规划到个人，并且及时的对于建设进度进行反馈，形成有效的信息沟通机制；另外，积极在建设项目开展的过程中，对于进度进行检查，并且形成监督协调会议制度，保证进度管理朝着组织化的方向发展和进步。其二，强调输变电工程项目的技术管理和控制。对于承包商提高的进度计划的合理性进行分析，在网络计划技术的基础上，将项目管理软件利用到动态控制中去；另外积极使用赢得值分析技术去对于建筑进度的各项费用消耗进行管控。其三，全面做好输变电工程项目的经济管理和控制。一般情况下，主要涉及到以下的基本内容：做好各种款项的支付手续工作，明确因为工期延误出现的索赔金额；高度重视输变电工程项目的合同管理，明确彼此之间的权责，保证合同进度目标的切实实现；合理控制各种经济风险，规避因为合同变更给予项目带来的经济影响，以便处理好风险和进度之间的关系。
2、输变电工程项目的成本管理
至于输变电工程项目成本控制工作，要保证切实发挥其效能，就需要动员一切力量去促进精细化成本管理格局，保证成本管理与实际情况之间的吻合，实现项目法人的自我控制和约束，也是至关重要的。具体来讲，主要涉及到以下的内容：其一，树立成本预测意识，积极在输变电工程项目开展之前，对于工程的各项成本进行严格的核对，以证明其是合理性的；其二，全力做好输变电工程项目进行过程中的成本控制。针对于不同的项目，采取针对性的控制手段，以实现对于工程项目成本的动态化管理。一般情况下会从组织角度，技术角度，经济角度和合同角度去入手。其二，做好项目成本的核算工作，在输变电工程项目完工之后，实现工程实际成本与规划成本之间的对照，由此去界定是否出现过资源浪费现象。除此之外，还应该积极将竞争机制纳入到输变电工程成本管理体系中去，依照现代管理及时，发挥第三方监理单位的作用，实现对于项目成本管理效果的科学界定。简单来讲，输变电工程项目成本控制工作，应该早在设计的时候就应该考虑到成本，并且积极将其纳入到整个建筑工程中去。无数的输变电工程项目实践表明，施工前期的决策和设计阶段对于项目成本控制工作的影响是很关键的。
3、输变电工程项目的质量管理
在实际输变电项目管理过程中，质量的管理和控制也是至关重要的内容。这不仅仅会影响到项目工程的进度成本，还会对于项目的经济效益和社会效益产生不同程度的影响。要想实现对于输变电项目质量的管控，就需要积极从事前控制，事中控制和事后控制三个角度入手。具体来讲，主要牵涉到以下几方面的内容：其一，在施工工作开展之前，积极做好项目施工的准备工作，为后期各种项目行为的开展打下基础；其二，在施工过程中，严格依照施工标准和规范，对于重点控制工序进行关注，以保证施工质量是符合项目需求的；其三，积极在项目完工的时候进行竣工验收工作，核对现有的建设成果与之前合同需求之间是否吻合，从而对于各个行为主体的工作质量进行评定。
4、在人力管理资源素质方面
输变电工程项目管理效益的提升，还需要积极关注与人力资源方面的问题。这是因为各项项目管理行为都是由人来完成的，在职项目管理人员的素质将决定了项目效能的发挥。如果输变电工程项目管理过程中，部分管理者素质不高，技能不强，不具备职业精神，很有可能出现项目管理行为的失误，由此给予实际的项目管理工作质量造成负面影响，这是得不偿失的。因此，要高度重视电力项目管理专业人才的培养，显得尤为重要。为此，应该积极从如下的角度入手：其一，积极开展大范围电力项目管理知识的培训和教育，改变在职管理人员传统的观念，使得其树立科学的电力项目管理理念，为促进电力项目工程的全面发展奠定基础；其二，树立与时俱进的创新思维，积极开展岗前培训工作，使得岗位人员从入职以来就树立正确的项目管理意识；其三，积极将输变电工程建设管理理念纳入到企业文化建设中去，使得电力项目工作者具备良好的职业操守，以更好的实现各项管理工作的开展。
5、在电力项目施工安全方面
输变电工程项目管理中，也会牵涉到很多的安全问题，由此出现了安全管理工作。从当前的输变电工程项目建设管理实践来看，电力项目施工安全管理工作效果不佳，各种电力安全问题频频出现，造成了极为负面的社会影响，已然成为很普遍的问题。探究造成这种局面的原因，我们可以从以下角度去探析：其一，电力项目企业缺乏电力项目安全管理意识，并没有将安全施工管理纳入到项目管理范畴中去，不具备完善的电力项目施工安全管理制度；其二，部分电力项目施工人员安全意识不强，难以切实的依照安全规范去开展工作，由此常常出现电力项目安全事件。为此，应该积极做好以下几方面的工作：一方面，国家应该出台相应的对策，建立健全关于电力项目管理的安全条例，以及下令各电力行业做好安全防范措施。另外一方面，还要加大对电力项目施工的管理力度，加强对电力工人的岗前培训，加强各方面的安全教育，来减少电力项目施工安全方面的意外事故。
【关键词】公路；工程；项目管理
随着市场经济的不断发展，我国公路建设事业得到了飞速的发展，公路交通行业管理体制改革也在逐渐的深化，各施工企业为了竞标成功，竞争越来越激烈，不得不通过加强项目管理来赢取利润。工程项目管理作为一门管理科学，其理论研究和实践应用也愈来愈得到的各方面的重视，并在实践中不断创新和发展。然而随着交通行业建设的，项目管理中冶存在着很多问题。
1 工程项目管理简要介绍
工程项目管理作为现代管理科学的一个重要分支学科,进入我国已有10余年时间。目前，随着我国公路建设市场的不断发展，工程项目管理也在不断地发展和完善，不再是强调以改进单一项目为中心的具体管理过程，而是把项目管理提升为一种以企业战略目标和企业资源总体规划指导下的项目组合管理的概念。项目管理是贯穿于从施工准备到工程竣工交付直至保修期满的全过程，要经历施工准备、工程施工、竣工验收、回访保修等几个阶段，在我国已经建立起以项目法人、承包单位和监理单位为市场主体,普遍实行项目法人责任制、招标投标制、工程监理制、合同管理制。,极大地解放和提高了我国公路建设的生产力,为我国这十年来的公路发展、特别是高速公路的建设发展起到积极的推进作用。但在我国目前公路项目管理的实际工作中， 很多公路工程项目管理仍然存在很多问题，因此要加快我国项目管理步伐，就必须拓宽项目管理思路，采用科学化、制度化、规范化的目标管理办法，将工程管理中的陈本管理、人事管理以及项目合同管理等内容充分结合起来，从而使其顺应市场条件下项目管理体制的发展
2 公路项目管理中存在的问题
2.1 成本管理问题.
工程项目施工是施工企业的主营业务, 项目成本管理直接制约着项目的经营成果然而在工程项目成本管理中存在着很多问题，主要体现为四方面。一是是缺乏成本意识。我国高速公路施工企业长期以来，一直是靠国家指令性计划下达施工任务，国家对企业的承担着风险，所以致使员工没有形成竞争的观念。面对市场竞争的沉重压力，施工项目没有深入调查所处的市场环境，缺乏对竞争对手的了解，对项目施工所需材料的市场价格了解不够，对价格随着市场变化发生的变动没有充分的心理准备和足够的应付能力；二是缺乏一套与其相适应的管理体制，未能使成本管理真正发挥其效果。在实际中，没有明确成本管理制度，或者即使有也缺乏执行力，落实不到位，奖罚办法不得力，难以调动员工积极性，对于权责分工不明确，造成各部门相互推卸责任；三是成本管理的方法不当。很多高速公路施工企业并没有根据自身特点，而形成一套切实可行的成本管理方法。不仅如此，还有很多企业仍然沿用一些传统的、过时的成本管理方法和手段，缺乏科学的事前成本预测和决策，缺乏严格的事中控制和事后成本考核，只有事后的成核算和简单的成本分析等；四是缺乏管理规划。一些施工企业在进行成本管理活动的时候，仍然只注重对施工过程的控制，成本管理的内容不够全面。常会忽略工程项目前期准备以及竣工之后到保修期满这两个阶段中成本，对于成本的发生和形成过程和阶段没有认真系统地进行研究。除此之外，没有大局意识和整体思路，在成本管理过程中，还会出现为了降低某个分部分项工程的成本，而忽略整个施工项目总体成本的现象。
2.2 人事管理问题
人是项目工程得以开展和完成的前提，是项目实施的主题，但是子啊目前的公路工程项目管理中仍然存在很多问题，主要体现为四个方面。一是用人模式缺乏创新性，一直以来采用的是因人设岗，未能根据相应的职位设置工作岗位要求和职责说明，甚至还存在着大锅饭的现象；二是缺乏考核制度。对已员工的工作情况，完成任务的能力并没有明确的予以监督，导致在采购环节、债务支付、晋升职位等环节易滋生腐败现象，相关的数据统计仅仅从财务、计划报表中了解情况，不能准确考核项目责任目标的完成况，无法准确审计项目最后的经济效益，还会使某些管理人员钻空子，使其管理绩效工作很难公正、公平地进行。存在着者使得些不合理、不公正、不科学的现象职务晋升、收入分配、 福利待遇等方面的激励作用难以实现。不利于工人积极性的发挥和工程及时的完成。三是没有缺乏培训机制。职工不能及时的接触新知识、新技术、新经验、新思想，这使得员工的能力跟不上工程项目的发展，遇到需要处理的特殊问题时，经常无所适从，导致工程事故发生，也不利于员工个人的发展和企业的长远建设。
2.3 合同管理问题
项目管理的基础是合同管理,其根本依据就是施工单位与业主方签订的承包合同以及相关的合同条款。然而在实际运行过程中，有的业主利用自己的有利地位,无视合同的平等性原则,在合同中加入许多霸王条款；有的则在合同的执行中任意违反条款规定，不按要求及时提供施工场所和工程技术资料，使施工单位的人员、设备和材料进场后迟迟不能开展工作。除此之外，承包考核制度不完善，各项目部只是将承包指标作为工作重点，而忽视了对现场的精细化管理，使得材料使用出现浪费、物资消耗得不到控制等现象，其项目成本也会增加，严重影响到整个施工项目的有效管理。
3 加强公路项目管理的措施
3.1 制度管理
施工项目的制度是加强项目管理的最基本的方法。因此，应制定一套行之有效的管理制度。项目成本管理作为施工企业管理的重要组成部分，也是企业面临市场的窗口，更是是施工企业经济效益的直接源泉。在施工前必须依据企业的有关管理制度、费用核定的内容和范围,通过施工组织设计和施工预算,结合企业内部定额确定施工项目的计划成本，在施工过程中，加强管理并控制不合理成本支出根据施工组织设计的需要,，结合不同时期的具体情况, 合理配置劳动力, 在提高工作效率的同时, 注意控制非生产用工和辅助工作人员的比例项目完工交付后,必须进行债权债务清理和项目审计,确保项目经营成果的真实可靠；建立健全与项目成本为核心的考核监督制度，立健全以成本考核为核心的各项考核、监督制度，逐步建立、完善相应的约束、激励以及奖罚办法，使管理工作能够积极、健康地进行，确保施工项目顺利完成。
3.2 人本管理
在公路工程项目的施工管理中，加强人本管理可起到事半功倍的效果。这就要求各参建人员提高对施工管理重要性的认识，提高思想认识，以对企业、团队负责的态度用心投入到各项工作中，能在保证质量的基础上，能为降低施工成本而进行精打细算，能为节约成本开支而进行严格把关。同时加强职业培训，提高员工素质，定期与不定期的开展各种形式的培训，提高员工的工作技能和素质，使之适应时代的发展和项目工程的需要，从而提高整体素质，增强项目部的战斗力。
3.3 规范管理
对公路施工企业现行采用的劳务分包合同范本重新进行修订，严格遵守国家《合同法》等国家相关法律的规定。坚持平等公平的原则，去除不合理的规定。 劳务分包合同中应进一步明确解除合同的约定， 并集中写在同一条款中。在合同的执行中遵守条款规定，按要求及时提供施工场所和工程技术资料，保证施工单位的人员、设备和材料能够及时的开展工作。对于违约的行为，要采取强有力的措施，保证合同段效力。
4 结语
公路建设施工是一项耗资巨大、影响深远的工程，必须完善工程项目管理，全面系统地把握好项目管理的基本内容，将项目管理作为企业基础管理的立足之点，使其更加标准化、规范化，从而保证施工、项目各项工作有条不紊地进行。为提高我国公路施工管理水平和国际市场竞争力作出更大的贡献。
参考文献：
关键词： 建筑工程；施工项目；成本控制；管理措施
建筑工程项目管理是为实现项目投资、进度、质量目标而进行的全过程、全方位的规划组织、控制和协调工作，内容是研究如何高效益地实现项目目标。由于工程项目是一次性的，故项目工程需要用系统的观点、理念和方法进行管理，具有全面性、科学性和程序性的特点。
在新的时期背景条件下，我国建筑工程向高层化、大跨度、大底盘的复杂结构的方向发展，大量的超高层、深基坑，大体积建筑物的出现给施工质量安全生产管理带来极大挑战，也给现代工程项目系统化、科学化管理带来发展契机。加强项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理，从而有效控制成本，为实现工程项目管理各项目标发挥重要的作用。下面重点对项目实施过程中的进度、质量、安全及现场施工管理的具体措施进行分析阐述。
一 工程施工项目管理的内容及特点
项目管理是为使项目实现所规定的时限、所要求的质量、所进行的全过程、所批准的费用预算、全方位的计划、组织、协调和控制。加强施工项目管理，必须认真研究并强化其管理，对施工项目的生产要素详细分析。对施工项目生产要素进行管理主要体现在四方面：
（1）优化配置生产要素，即适量、适时、位置适宜、比例适当地投入或配备生产要素以满足施工需要；
（2）优化组合生产要素，即适当搭配施工项目的生产要素，在施工中起协调地作用；
（3）动态管理生产要素。动态管理是优化组合和优化配置的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地协调各要素，使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡；
（4）高效、合理地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。
二 建筑工程实施过程中项目管理的方法与具体措施
建筑工程的项目管理贯穿项目建设全过程，除了以上组织上的保障以外，还必须依照管理流程，加强工程实施过程的质量、安全、成本和协调管理，并贯彻落实管理中的相关措施，以实现项目管理目标。
2.1 确定建筑工程项目管理目标
在很多情况下，工程管理人员并不明确项目的目标，对于项目管理来讲，它的最终目标是实现效益最大化，这个效益包括社会效益和经济效益，但是工程项目的最终是为企业服务的。管理人员应根据工程要达到的目标，制定计划，针对功能要求及实际条件进行目标管理，做到预防为主、过程控制。安全、质量、进度、成本都是项目的控制目标，是相互影响、相互制约的统一体，任何一个目标的变化，都会影响另外两个目标的变化，并受到它们的制约和影响。
2.2 增强技术相关协调管理
目前，建设项目管理的薄弱环节是技术协调，因此，应当进行相关的客观分析与控制，强化严密的科学协调程序，强调程序与组织。对于项目建设程序的各个阶段而言，计划、组织、设计、协调、施工阶段各个阶段自身都会有非常严格的规范、标准，有相对完善的质量保证体系，但是各阶段之间都要求有技术信息的衔接。因此，注重各组织的协调在整个施工过程中起着非常重要的作用。然而协调的内容包括材料供应、工序与工序间交叉、人际交往的关系、以及技术交流方面的因素。如果想取得良好的协调效果，必须做好以下工作：
1）建立科学的项目管理结构组织，该管理组织是项目所有参与方的组织形式，其结构决定了协调的工作量和工作性质。
2）建立科学严密的协调管理程序，管理的各种实践经验是做好协调工作的条件，但是真正成熟的协调应更多地去依靠科学严密的协调程序，强调组织与程序，进行客观分析与控制，弱化对个人能力的依赖，通过标准化、程序化来减少误差。
3）重视工程管理文件的作用，作为管理过程的记录，工程管理文件对于协调具有重要意义。
2.3 落实成本控制措施
质量、成本、进度等是工程项目管理的主要对象，要想做好项目管理相关的工作，那么就意味着对这些方面都要加以控制。在建设工程计量清单计价得以规范执行以后，企业的定额在投标中重要性不容忽视。所以，建设相关管理单位应该通过合理安排工序，相对科学的管理，减少返工，狠抓质量，提高工效，提高程序化、标准化操作以节省费用，从而增加收益。因此，建设单位必须通过强化管理来提高企业的赢利水平，降低成本，具体工作可以参考以下要求：
1）首先，理解成本的重要性，从一个普通员工到项目部经理都应该牢牢的树立起成本观念，应从有关的项目承包进行控制项目成本，同时项目部还应当采纳在事前进行预算、在事中进行核算、在事后进行相关结算的成本管理方法。
2）建立定期成本分析规定：同时项目部应当定期对成本进行核算，进行成本分析和预测，从而降低成本，提高效益。
2.4 做好质量管理
在工程项目正式施工前应当做好准备工作，并且把施工准备工作落实到施工全过程中，在工程开工前根据项目工程的实际情况、法人要求和企业的规划确定工程项目的质量目标。科学地组织各项技术工作，正确贯彻执行政府的各项技术政策，建立正常的工程技术秩序，把提高工程管理作为技术管理相关的工作的重点，同时缩短建设工期并最终提高经济效益。
三 做好建筑工程项目风险管理与控制
工程项目风险管理的内容包括风险分析、风险管理、风险应对计划和风险监测与控制。风险识别的方法是通信息采集技术、过文件审查、图形技术、核对表和假设分析等来识别风险。风险的监测与控制是项目整个生命周期中的持续进行的过程，随着项目的成长，风险会不断变化，伴随有新的风险出现，而预期中的风险也有可能会降低或自行消失。风险监控能为我们提供有用的信息，从而使我们做到防患于未然。控制方法与风险监测具体包括定期进行项目风险审查、应对项目风险审核、赢利值分析、风险应对计划和技术性能测量等等。
成本、质量、服务和风险管理看似孤立，实际上工程项目是一个体系，是一个整体，所以对项目的管理不能简单地对某一方面或者某个部分进行管理，而应完整的、宏观的去管理。
结语：
总之，建筑工程项目管理是一个复杂的过程，施工企业如何以工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关施工企业生存和发展的关键。所以施工企业应在建筑市场全面开放和建立现代企业制度之际，加强工程质量，控制好进度，努力寻找降低工程成本的方法和途径，达到工程项目质量最优、工期最短、成本最低的目标，使施工企业在竞争中立于最高之上。
参考文献：
[1]谭术魁，房地产项目管理 [M]. 北京：机械工业出版社，2004.
[2]张弘荣，基于新时期背景下建筑工程施工项目管理方法措施分析探讨.[J].四川建材，2009.
关键词：建筑工程；成本管理；措施
中图分类号：TU198文献标识码： A
城市化脚步的加快对建筑工程的施工质量、施工规模和施工难度提出了更高的要求。“既要马儿跑，又要马儿不吃草”是建筑工程作为经济获得方式，对工程资金使用方面的理想。项目管理活动虽然不能实现这个理想，但却能够通过成本控制方法对工程资金使用进行规划和管理，在保证施工质量的前提下尽量节约施工成本。因此，对成本控制进行探究，成为项目工程管理研究的重点内容。
一、项目管理与成本控制概述
1、项目管理的基本内容
项目管理工作的内容包括工程的长期目标和短期目标的拟定、工程中人力资源和财力的合理应用、项目质量检查和对项目中可能出现的问题的预期及防范等，是一种作用于建筑施工现场的管理手段。建筑工程项目管理使工程建设达到快速、高效的建设效果，是投资方和承建方双赢的必经途径。我国建筑工程管理实施主要有两个办法，第一个是由政府承建的项目，由政府负责项目管理；另一个办法是施工单位在施工过程中进行项目管理，由施工单位或者第三方负责制定整个项目管理的办法和实施的方法。
2、成本控制的基本内容
成本控制是在项目管理过程中对可能影响工程建设资金投入的方面进行控制，保证资金使用符合预期的管理手段。建筑工程成本控制包括成本形成过程的管理方式和成本控制办法研究两方面。成本形成过程的控制包括核算建筑材料成本和人工花销两方面；成本控制办法则是从具体的施工环节上入手，提出的控制建筑成本的手段。
3、研究成本控制对建筑工程项目管理的意义
建筑工程的成本控制是从经济学角度去分析和预测项目中资金的使用情况、并对具体的使用过程进行规划和监督的行为，也就是说，通过成本控制，能够保证建筑工程达到投资和产出上的平衡。表面上看，项目管理中的成本控制与项目工程设计不同，因为后者是从建筑设计、施工等角度影响项目实施的，但实际上，成本控制是项目工程设计目的能够实现的必要保障。
二、建筑工程项目成本控制存在的问题
1、成本控制体系的不完善
建筑企业为加强施工成本管理，通常在建筑项目施工前制定出较为系统的成本控制体系，但在实际执行过程中，往往落实不到位，执行力度不够。长期以来，我们建筑施工所有流程均由包工头或是私人建筑师负责，缺乏经济营销方面的专业知识，随着建筑企业的发展，这种管理方式越来越与现代建筑不相适应。建筑企业对成本控制的重视不断加强，但企业所建立起的施工成本控制系统仍不完善，专业经营理念方面还欠缺，管理控制手段仍不成熟，这就导致实际施工成本投入远超于计划成本。
2、成本管理意识薄弱
推行项目经理负责制，可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施，不断降低成本，提高企业整体经济效益。但是，项目经理与相关管理者成本管理意识不强。在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但是缺乏全员的成本管理思想。如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施；工程组织人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，这些必然会造成成本增加。
3、控制方法不完善
传统的项目成本控制中，成本、进度和质量是分别用不同方法管理的。项目成本应用成本会计的分析方法，把项目进展过程中成本的预计值与实际值进行比较。这一方法应用在项目进程的终点时，无疑是正确的，可以说明最终的费用是节约还是超支。但是，项目控制实际是对项目发展过程的控制。一个项目短则数月，长则数年，其间的内外条件千变万化。控制的目的是要保证按规定的方向发展，而在项目的进展过程中的成本预计值与实际值的比较结果，无法说明费用在该时刻的差异是由于进度的超前或落后而造成，还是由于成本的超支或节约而造成，不能给项目管理者提供决策的信息依据，以使项目进展得到有效的控制。挣值控制分析的创新之处在于引入了第三个参数，即在成本费用的预计值和实际值之外，引入了挣值的概念。借助计算机管理的帮助，任一时刻的进度与费用的定性和定量的差异，都可以清清楚楚地显示出来。项目管理者可以挣值分析结果，做出调整进度还是控制费用的决定。挣值的引入，对于项目成本控制来讲具有重大意义。
三、提升建筑工程项目管理中成本控制质量的措施
1、严格落实成本控制责任制度
建筑企业应制定和完善成本控制责任制度，将统一、全面的规章制度作为施工成本控制的执行标准，一旦落实不到位导致超支现象的出现，应追究负责人的责任。企业应具体分析工程施工的特殊情况，通过“回头看”的方法，及时发现成本控制过程中存在的问题，并加以补充和完善，确保施工成本支出的有效控制。同时，还应加强考核，落实奖罚制度，将工作完成量、材料费用、人工费及机械费用作为考核的指标，根据考核结果进行奖励和处罚，一次额提高相关人员的工作积极性。除此之外，建筑企业应对劳动力成本进行严格控制，选择素质高、能力强，且有一定技术和经营的劳动力，切实提高施工的质量和效益，避免由于基础问题导致的质量事故和安全事故的发生，从而有效控制人力成本。
2、以质量管理做为控制成本的基础
质量控制是项目管理中与成本控制平行的工作内容，很多项目管理者会将这两部分工作区分开来，这种做法是不对的。因为成本控制直接决定了工程中所使用的材料的质量以及人工花销，反过来，施工的质量检验可以也可以成本控制效果评估的方法。为了使成本控制的实施更具效力，有效的方法是形成严密的质量控制制度，具体方法是形成质量控制手册，即对工程每个阶段的原材料使用、工人工作效率、建筑结果都进行细节化的界定。手册上应该包括对影响工程质量的各种因素的估计、将要采取调控行为和所要达到的结果。成本管理人员可以按照质量控制手册和计价清单仔细核算每个细节的花销，达到不浪费一分钱，不多花一分钱。另外，工程全过程成本控制中存在很多变动性的花销，比如材料的损耗、工人误工等，质量控制中的预后计划为工程的流动式花销的产生提供了参考，其中关于材料、机械使用的变更，对可能出现的返工情况的估计，为精确的成本控制提供依据。
3、对工程施工各个环节进行有效控制
建筑施工过程中的成本控制，具体包括以下环节：（1）施工前。在工程施工方案的选择上，应结合企业自身条件和施工特点，选择成本投入较少的方案，以保证施工质量的同时，促进施工效益的最大化实现。（2）施工过程中。财务部门要加强对各项费用支出的审核，平衡调度资金，并建立各项辅助记录，配合项目经理部门对成本控制执行情况的检查和监督。采购部门结合施工进度计划，制定出科学合理、经济科学的采购计划。同时，还要不断优化采购流程，确保采购过程的标准化和规范化，记录好开支明细，保障各项支出有章可循。此外，还要充分挖掘材料的使用价值，确保施工过程中材料的有效利用，坚决杜绝材料浪费和滥用行为的发生，减少不必要的支出，从而有效控制施工成本。管理部门还要加强对机械设备的管理，提高其利用率，减少机械设备的更新和维修次数，降低维护成本支出。（3）工程竣工阶段。项目经理应组织人员对现场剩余的施工材料和机械进行及时清理，对不需要的人员应及时支付费用并辞退，避免额外费用的增加。
4、提升成本控制人员的素质
进行项目成本控制过程中，参与成本控制的人员的自身素质对成本控制的效果有较大的影响，参与控制人员不仅要有专业的技术知识，同时也要有一定的管理经验，对项目成本控制工作有清楚的了解，这样才能提升项目成本控制的质量。而且，在项目成本控制过程中，要定时对参与人员进行专业培训，使其对项目成本控制详细的了解，并针对成本控制的问题及时分析、总结，为下一阶段的成本控制工作打下基础。同时，对于那些项目成本控制中经常犯错误的人员，要进行针对性的批评、教育，必要时停止其参与项目成本控制工作。
结束语
总而言之，建筑工程施工成本控制是一项系统工程，不仅需要建筑企业领导层的重视，并制定出系统完善的成本控制体系，而且需要全体员工的重视和参与，将成本意识贯穿于施工全过程，促进企业施工效益的最大化实现。对此，坚持经济效益原则、统筹兼顾原则、动态性原则，做好建筑工程施工成本控制，在确保施工质量的同时，减少施工成本支出，全面提高施工效益，具有十分重要的现实意义。
参考文献
[1]吴孟清.建筑工程企业控制工程成本途径探讨[J].中外企业家，2013.
关键词:市政工程项目管理 质量控制 社会效益
一、充分认识项目质量控制是项目经理的重要职责
在工程项目上,项目经理是企业法人代表在项目上的全权代表,所负责的项目拥有与公司经理相同的责任和权力,所以项目经理不仅要管好人、财、物,要管好工程的协调和工程进度,取得一定的经济效益,更重要的是要抓好工程质量的控制,创造一定的社会效益,为企业赢得声誉,开拓更广阔的市场,这样企业的发展才能有后劲,才能有出路,才能在市场竞争中立于不败之地。对项目经理而言,项目质量的控制,不单是对项目负责,更重要的是对企业的发展具有重大的战略意义。所以项目经理和项目经理部要牢固树立“质量第一”的思想,把认真抓好工程质量当作自己义不容辞的责任。
二、项目质量控制的要求
控制是一定的主体,为实现特定的目标对所控制的对象采取的计划、监督、检查、引导和纠正,使其处于稳定状态的连续管理行为。所以对市政工程项目质量控制的基本要求有:
1.项目质最控制要有明确的控制主体。项目质量的控制主体是项目经理部.为了实施项目质量控制。项目经理部应根据工程具体情况组织起质量管理小组或专职质最检查管理人员,负责项目质量的监督、检查、指导和验收。将专职质检管理人员设在项目经理部,正是项目管理的基本要求。
2.项目质量管理要有明确的目标。工程总的质量目标已由工程承包合同或任务书所明确规定。为了实现总目标还必须有许多分目标,分目标是实现总目标的具体步骤,例如为了达到某项城市道路工程的优良,就必须要达到各种预埋管线工程、路基工程、基础工程、路面工程等分项工程优良,这样才能形成整体工程的优良。所谓确定的目标有两方面的意义,一是要求被控对象要按预定的轨道和方向进行;二是控制活动不能超出一定的资源限定条件。所以在明确整个工程的质量目标后,项目经理部在制定质量管理计划时,就要以标为依据,对实施工程过程中的瞒要素进行科学合理灼分析,制定保证实现目标质罱切实可行的、有效的、经济的计划、措施和采取相应的技术标准。
3.项目质量控制要求在时间和空间上是一种连续的,全面的管理。控制应对被控对象的所有要素和投入产生的全过程进行全面的管理。因此,项目质最控制不能“单打一”、就事谈事,必须从分析项目对象的基本特点着手,找出影响工程质量的规律性的东西和其主要矛盾,进行全面的和有莺点的管理。质量控制管理应随着施工的延续而延续。
三、项目质量控制的基本内容
1.工作质量的控制。在项目质量控制中,人、机、料、法、环这五大要素,人是决定的因素。管理、施工及操作人员自身素质的高低对工程质量起决定性的作用。人员素质高低对丁程质量影响的表现形式就是工作质量,因此对工作质量必须进行严格管理。岗位教育和技术交底是保证工作质量的前提,因此要通过岗位教育和技术交底树立全员的质量意识,这样才能在质量上形成你追我赶的自觉行动,才能形成人人关心质量,个个重视质量的风气,同时要实行竞争机制,激励机制和奖惩机制,这样才能提高工作质量,以达到保证工程质量的目的。
2.工程所用原材物料的质量控制。工程所用原材物料是形成工程实体的原料,也是工程质量形成的基本要素。保证原材物料按质、按量供应和使用是项目质量控制的重要内容。对原材物料的质量控制应采用“三把关,四检验”的制度,即材料供应人员把关,技术质量检验人员把关,操作使用人员把关;检规格,检验品种,检验质量,检验数量。
3. 施工机械设备的质量控制。施工机械设备一般不直接用于工程实体,因此对工程质量不产生直接影响,但不能忽视它的间接影响。所以在工程方案的确定中,选用先进的、可靠的、适用的、符合技术要求的设备,对保证和提高工程质量有举足轻重的作用。特别对带有计量的设备,要定期进行检查和维护,使其达到额定的性能,以满足工程质量的要求。
4.施工工序的质量控制。质量控制最基本的内容是工序质量的挎制,工序质量控制的目的就是要发现偏差和分析影响工序质量的制约因素,并消除制约因素,使工序质量控制在一定范围内,以确保每道i序的质量。工序质量具有不稳定性和不确定性的特点,不稳定性是因人工操作所致,而不确定性是指市政工程施工不象工业产品的工序那样可以事先确定。市政工程施工工程量大,共同操作的人员之多及交叉施工的存在,使市政施工的工序具有连续的相互搭接的特征,控制好工序质量,就要傲到对每道工序,每个工作全面实施监督操作、检验把关、预防和检测榆验相结合的管理控制方法。
5.质量管理方面的有效控制
程序控制。对开工、作业施工、工序交接、竣工的工艺流程的每一个环节实行程序控制,建立开工申请单位批准书,施工日志,施工原始记录、测量与试验报告、中间交接证书,最终交验报告、质量检验评定证书等全套程序控制文件。明确每一个程序,每一份文件和责任人职责,并对程序控制的实施情况进行定期检查和随机抽查,力求及时准确地掌握每一个施工阶段,每一个工程部工程质量的真实情况,以确保施工作业按质量标准的规定要求组织实施。
结束语
项目质量控制与企业质量控制不同,要控制好项目工程质量,就要赋予项目经理相应的权利,明确其相应的职责,在施工全过程中,要严格目标计划和规范的执行,严格操作规程,严格按规范管理,严格实行奖惩制度,严格检查检测手段,这样才能有效地控制项目工程的质量,发挥“工程项目管理”的作用。
参考文献:
关键词：质量控制；市政工程；项目管理
中图分类号：TU99文献标识码： A 文章编号：
1.明确项目质量控制是项目经理的重要职责
在工程项目上，项目经理是企业法人代表在项目上的全权代表，所负责的项目拥有与公司经理相同的责任和权力，所以项目经理不仅要管好人、财、物,管好工程的协调和工程进度，取得一定的经济效益，更重要的是要抓好工程质量的控制，创造一定的社会效益，为企业赢得声誉，开拓更广阔的市场，这样企业的发展才能有后劲，才能在市场竞争中立于不败之地。对项目经理而言，项目质量的控制，不单是对项目本身负责，更重要的是对企业的发展具有重大的战略意义。所以项目经理和项目经理部要牢固树立“质量第一”的思想，把认真抓好工程质量当作自己义不容辞的责任。
2.企业质量控制和项目质量控制的界定
要控制好项目工程质量，就要明确企业质量控制和项目质量控制的关系。企业质量管理同项目质量管相比，其形式、内容和性质都发生了变化，所以在面对两种质量控制时要分析两者的异同之处，这样才能为项目质量管理提出明确的目标和范围，使项目工程质量得到合理有力的控制。
市政施工企业对工程质量的控制和项目经理部对工程质量的控制虽然互相密切相关，但又是两个不同概念和层次的管理，在管理主体、对象、内容、手段诸方面有着明显的差别。企业质量管理的主体是企业的各职能部门，而项目质量管理的主体是项目经理部及其所属机构或相关职能人员；企业质量管理的对象是总体施工任务，而项目质量管理是针对具体的施工项目及相应的人和物等生产要素，重点是工序质量的管理；企业从总体角度出发，就质量管理的目标、方针、组织、制度、重点工程等进行管理，而项目质量管理的内容渗透到项目施工的全过程，它在时空上和项目施工交织在一起。因此，项目质量管理是工程合格质量形成的主要因素；企业质量管理则是间接管理和控制，主要以监督、检查、检测、指导为手段。所以，市政施工企业质量管理以组织性宏观管理为主导，而项目质量管理以控制性微观管理为主导。项目管理克服了传统的企业管理存在的弊端，使各生产要素优化配置，项目经理负责制的涵义更明确地阐明了工程质量目标的实现是项目经理的主要职责。因此，在市政工程项目施工中，对一切直接或间接影响工程质量特性形成的因素进行管理都是项目质量控制的范畴。
3.项目质量控制的要求
控制是一定的主体，为实现特定的目标对所控制的对象采取的计划、监督、检查、引导和纠正，使其处于稳定状态的连续管理行为。所以对市政工程项目质量控制的基本要求有：
3.1项目质量控制要有明确的控制主体。
项目质量的控制主体是项目经理部，为了实施项目质量控制，项目经理部应根据工程具体情况组织起质量管理小组或专职质量检查管理人员，负责项目质量的监督、检查、指导和验收。将专职质检管理人员设在项目经理部，正是项目管理的基本要求。
3.2项目质量管理要有明确的目标
工程总的质量目标已由工程承包合同或任务书所明确规定。为了实现总目标还必须有许多分目标，分目标是实现总目标的具体步骤，例如为了达到某项城市道路工程的优良，就必须要达到各种预埋管线、路基、基层、路面等分项工程优良，这样才能形成整体工程的优良。所谓确定的目标有两方面的意义，一是要求被控对象要按预定的轨道和方向进行；二是控制活动不能超出一定的资源限定条件。所以在明确整个工程的质量目标后，项目经理部在制定质量管理计划时， 就要依据相应的技术标准，对实施工程过程中的各要素进行科学合理的分析，制定切实可行的、有效的、经济的计划措施，来保证目标质量的实现。
3.3项目质量控制要按预定的计划和技术标准实施
控制活动的实质就是检查施工中实际发生的情况与预定的计划、技术标准相比较是否存在偏差，偏差是否在允许范围内，是否采取有力的整改措施，所以没有计划和标准，就无法进行控制。实际施工中，经常会发生这样的情况，准备创优质工程却没有计划和措施；准备克服某项质量通病却没有预定的标准；甚至有了计划和标准也不执行，施工中只凭经验和想当然，这样工程质量的控制就失去了意义。项目质量控制，就是要将人们的质量管理活动纳入到按计划和技术标准进行中来，变不自觉的行动为自觉的行动。
3.4项目质量控制要求在时间和空间上是一种连续的，全面的管理
质量控制应对被控对象的所有要素和投入产生的全过程进行全面的管理。因此，项目质量控制不能就事论事，必须从分析项目对象的基本特点着手，找出影响工程质量的规律性的东西和其主要矛盾，进行全面的和有重点的管理。质量控制管理应随着施工的延续而延续，并随着交叉施工的展开而扩大，在全过程控制中，特别需要重视对工序质量的控制。
4.项目质量控制的基本内容
市政工程质量的形成是一个复杂的过程，但可以依据“TQC”中人、机、料、法、环五大要素管理的理论和对施工全过程进行一般性的分析，明确项目质量控制的内容。
4.1工作质量的控制
在项目质量控制中，人、机、料、法、环这五大要素，人是决定的因素。管理、施工及操作人员自身素质的高低对工程质量起决定性的作用。人员素质高低对工程质量影响的表现形式就是工作质量，因此对工作质量必须进行严格管理。岗位教育和技术交底是保证工作质量的前提，因此要通过岗位教育和技术交底树立全员的质量意识，这样才能在质量上形成你追我赶的自觉行动，才能形成人人关心质量，个个重视质量的风气，同时要实行竞争机制，激励机制和奖惩机制，责权利相结合，这样才能提高工作质量，以达到保证工程质量的目的。
4.2工程所用原材料半成品的质量控制
工程所用原材物料是形成工程实体的原料，也是工程质量形成的基本要素。保证原材物料按质、按量供应和使用是项目质量控制的重要内容。对原材物料的质量控制应采用“三把关，四检验”的制度，即材料供应人员把关，技术质量检验人员把关，操作使用人员把关；检验规格，检验品种，检验质量，检验数量。
4.3施工机械设备的质量控制
施工机械设备一般不直接用于工程实体，因此对工程质量不产生直接影响，但不能忽视它的间接影响。所以在工程方案的确定中，选用先进的、可靠的、适用的、符合技术要求的设备，对保证和提高工程质量有举足轻重的作用。特别对带有计量的设备，要定期进行检查维护和标定，使其达到额定的性能，以满足工程质量的要求。
4.4施工工序的质量控制
质量控制最基本的内容是工序质量的控制，工序质量控制的目的就是要发现偏差和分析影响工序质量的制约因素，并消除制约因素，使工序质量控制在一定范围内，以确保每道工序的质量。工序质量具有不稳定性和不确定性的特点，不稳定性是因人工操作所致，而不确定性是指市政工程施工不象工业产品的工序那样可以事先确定。市政工程施工工程量大，隐蔽工序多，共同操作的人员多及交叉施工的存在，使市政施工的工序具有连续的相互搭接的特征。控制好工序质量，通过做到对每道工序，每个工作实施全面监管，设置专职质检员检验把关，采取预防和检测检验相结合的方法来管理控制项目全过程
5.结束语
总之，项目质量控制与企业质量控制不同，要控制好项目工程质量，就要赋予项目经理相应的权利，明确其相应的职责；项目质量管理中要以人为本，要以提高全员素质和质量意识为前提抓工程质量；在施工全过程中，要严格目标计划和规范的执行，严格操作规程，严格按规范管理，严格实行奖惩制度，严格检查检测手段，这样才能有效地控制项目工程的质量，发挥“工程项目管理”的作用。
参考文献 ：
关键字：建筑工程;管理;措施;工作纪录表;绩效考核;沟通
Abstract: Because of the "go" situation, so that some owners in the preparation of the budget is to reduce cost and reduce the number of projects. Some construction enterprises in order to survive, are often "hungry”, usually in the standard price under the pressure of 15%to 20%, even more pressure to over 20% to thirty percent, to protect the low-profit price bidding. In addition, the engineering payment in arrears and underwritten the construction enterprises is one disaster after another. With the market prices fully liberalized, building products and related materials also doubled. Survival of construction enterprise want to the pressure of extrusion in the environment, we must improve the level of project management. This paper discusses the working record, performance evaluation and the establishment of three measures of communication mechanism, hoping to improve the level of project management through the use of these three measures.
Key words: construction project; management; measures; work record; performance appraisal; communication
中图分类号：[TU761.6] 文献标识码：A文章编号：2095-2104（2013）
随着市场经济的发展，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争。目前普遍实行的最低价中标，使建筑企业间的竞争更加白热化，通常以标底价下压15%—20%，更有甚者压到百分之二十几至百分之三十。而与之相反的是建筑成本不断上长，根据国家统计局公布的数字显示，2011年建筑安装工程，材料费，人工费，机械使用费，设备、工器具购置费分别同比增长9.1%、9.3%、11.6%、4.3%和1.4%，2012年上半年建筑安装成本上涨2.8%.....施工企业要想在这样上压下挤的环境中生存，就必须提高项目管理的水平。根据我的项目管理知识和多年的项目管理经验，总结出工作记录表、绩效考核和建立沟通机制三项措施来提高建筑工程项目管理水平。
一、工作纪录表
“工作纪录表”顾名思义就是记录了管理人员每天工作情况的表格。工作纪录表由基本内容、工作内容、完成情况、次日进度计划四部分组成。
1、基本内容：
日期、星期、气象、平均温度。平均温度可记为XX℃—XX℃，气象按上午和下午分别记录。
2、完成工作内容：当日完成的工作内容，包含本人完成的工作内容和本人负责监督完成的工作内容，并将昨日将计划内和计划外分开编写。如：计划内：1、已完成5层测量放线；昨日计划外：1、已完成2层砌体放线
3、采取措施：分析未完成工作原因及采取的措施；如：5#楼模板未铺设完成，原因工人数量不足，采取措施给班组下发整改通知要求工人晚上加班，如班组不执行向上级汇报。
4、次日工作计划：根据制定的周计划、自己的岗位职责和上级分配的工作任务编制次日工作计划。
每天项目部的每位管理人员根据自己的实际情况进行填写一式三份，填写完成后一份自己留底，一份交由上级管理人员，一份交由绩效考核管理人员。
二、实行绩效考核
《论语·季氏》第十六篇中写道“丘也闻有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患不安。”，所以公平是确立和推行人员考绩制度的前提，而工作纪录表的实行让绩效考核的公平性得到保证，同时给绩效考核提供了依据。
绩效考核人员每周对工作纪录表的完成工作内容、采取措施和次日工作计划三项内容进行统计，分别计算出本周计划工作完成率（计划工作中的累计完成数/累计计划工作数），本周完成工作中计划工作率（已完工作中累计计划完成工作数量/累计实际完成工作数量），并在每周例会上公布，提醒每位管理人员。每月月底计算本月计划工作完成率和本月完成工作中计划工作率，在根据具体需要制度相应的指标，比如：
1、与工资挂钩：
绩效工资发放表
2、尽职挂钩
考核升降级表
三、建立沟通机制
工作纪录表和绩效考核实施以后，必然会增加管理人员工的走失率和不满意度。要想既要提高管理人员的工作业绩，又要留住员工，就必须建立完善的沟通机制。
所谓“沟通”是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程。项目部的高层管理者要通过月会、周会、座谈会等正式的渠道和电子邮件、周末旅游、小型聚会等非正式的渠道与中、下层管理人员进行沟通，让员工说自己愿意说的话，了解员工动态，根据不同的员工现状采取不同的措施。
工作纪录表、绩效考核和建立沟通机制三个措施相辅相成，必须同时实施，否则不但达不到提高管理水平的效果，甚者会降低管理水平。没有工作纪录表绩效考核的公平性得不到保证；没有绩效考核，工作记录表就缺乏执行力度，就如同废纸；没有沟通机制管理人员流失和不满意度增加会降低管理水平和给项目带来严重损失。
参考文献：
《管理学基础》 王绪君 中央广播电视大学出版社
《管理学原理》 王利平 中国人民大学出版社
《管理与伦理》周祖城清华大学出版社
1 全面落实项目经理责任制和项目成本核算制
1.1认真落实项目经理责任制
1)明确项目经理责任制的基本内容。
项目经理受企业法人的委托，代表企业通过对工程项目全过程、全方位、全合同的管理，实现企业在工程项目上的三个目标，即企业想业主的合同承诺目标、企业对项目经理下达的成本降低目标，标准化现场建设。这三大目标是项目经理责任制的基本内容。
2)落实项目经理责任制的基本条件。
一是授权。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方、总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部分等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。
二是机制。企业内部要用完事的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。
三是素质。包括项目经理的自身素质和项目部的管理素质。高素质是项目管理的基础。
四是组织。即建立项目管理的组织体系。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制(进度、质量、安全、成本)，四管理(合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理)，保证工程项目三大目标的实现的必要条件。
1.2认真落实项目成本核算制
1)充分认识项目成本核算的重要性。工程项目成本核算是项目经理运用经济手段履行职责的前提条件，也是施工企业取得经济效益的直接来源。只有通过严肃认真、切实可行的项目成本核算，才能驱动各方面利益。所以，项目成本核算既是调动企业部各方面积极性的动力，又是施工企业经济效益的直接源泉。
2)正确制定项目成本核算的考核目标。企业对项目经理成本考核的目标应该是企业下达的计划成本。要逐步克服项目部粗放型的城堡模式，依据企业的有关管理制度、费用核定的内容和范围，通过施工组织设计和施工预算，确定施工项目的计划成本。以计划成本作为对项目部成本降低和超支的考核、控制目标。
3)准确把握项目成本核算的管理重点。项目成本核算的管理重点是项目成本的过程控制。它包括项目部本身为实现成本目标而进行的自我控制和企业为监督项目成本目标的实施情况而进行的跟踪控制。其主要管理点有：一是知道思想明确，建章立制，使项目成本控制有制可依，形成项目成本核算的制度体系。二是进一步落实项目成本目标责任制，使目标成本层层分解，横向要分解到单位工程、分部工程和工序工程等不同施工部位的费用控制，总想要分解到施工准备、主题施工、收费交付等不同阶段的费用控制。三是加大事中检查，时候审计的力度，保证项目成本控制落到实处。
2 实行工程项目的经营风险和施工风险的层次管理
经营风险是指企业在经营活动中，为占领市场所采取的经营策略而形成的风险，主要包括：(1)投标风险，即企业在投标过程是向业主做出的让利风险和垫资风险；(2)市场风险，项目承包后，由于外部市场发生较大变化，形成材料、劳动力等价格上涨或下跌而形成的风险；(3)意外风险，即项目在实施工程中，发生不可抗力的以外风险；(4)坏账损失风险，即项目交工决算后，企业的债权由于各种原因而形成的坏账损失。
施工风险是指工程项目在施工、组织、管理过程中形成的各种风险。主要包括：(1)管理风险，即项目在施工过程中由于管理水平高低，管理是否到位而形成的费用风险；(2)质量风险，即由于质量状况而产生的经济奖罚和其他责任；(3)施工工期风险，即由于施工工期提前或拖后而形成的经济责任；(4)施工技术风险，即能否采取先进的施工技术而引起的费用变化。
按照经营风险和施工风险相分离的原则，制定企业对项目的计划成本。计划成本既是企业对项目经理承包的基数，也是企业进行市场投标和经营决策报价的重要依据。
3 进一步硬化对项目经理和项目班子的激励和约束机制
3.1要正确全面地发挥激励机制的作用。激励机制有多种形式，结合项目管理的特点和当前施工管理的薄弱环节，尤其要突出硬化以下几个方面的激励作用：
一是分配激励。分配激励是激励的主要手段。应突出强调内部承包合同的严肃性，应该做到：政策明确、考核到位、账目清楚、兑现及时。避免将内部承包合同当儿戏，影响项目班子的积极性。
二是思想激励。即要加强对项目经理和项目班子的思想政治教育，培养他们的荣誉感，责任感和危机感，使他们认识到自己所施工的每一项工程不但是对自己、对企业、对业主负责，更重要的是对历史负责、对人民负责。
三是评价激励。即每一项工程完成交付后，企业都应该进行认真的总结，找出成绩和不足，经验和教训，并在一定的范围内对项目经理和项目班子给出一个客观公正的评价。
3.2硬化约束机制是全面发挥激励机制作用的重要保证。激励机制和约束机制是辨证的统一关系，激励是目的，约束是保证，两者互为条件，缺一不可。在强调激励机制的同时，必须约束激励机制。
4 做好两层分离
实行管理层和劳务作业层的两层分离，是推行项目管理的基本条件。在进行两层分离的同时，必须切实加强两层建设。在加强管理层综合协调指挥功能的同时，尤其要加强劳务作业层的建设。
5 努力培养优秀的项目经理
一个工程项目最终管理和实施如何，在很大程度上取决于项目经理的素质；所以，在当前市场竞争日趋激烈的形势下，施工企业是否有大批的优秀项目经理，不仅是进一步深化和规范项目管理的需要，更是一个企业生存和发展的基础。
培养和早就优秀项目经理，重在培养和提高项目经理的基本素质。重点提高项目经理的一下几方面素质：
一是思想素质。项目经理首先是一个有强烈事业心和责任感，勇于向历史、向人民、向业主负责的建设者，其次采取爱是工程项目的管理者和组织者。
