时间：2023-09-22 17:05:58
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇人力资源管理小结，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、中职学校人力资源管理人员现状分析
1、中职学校普遍存在的问题就是人力资源管理人员大多都是行政兼职，很少是人力资源管理专业的，没有受过人力资源管理的专业培训，缺乏必要的人力资源管理理论基础，专业规范化程度不高。
2、人力资源管理人员的素质普遍偏低，他们认为人事工作就是事务性工作，只要做好上传下达，做好日常工作中的工资变动、保险变动等事务性工作即可，忽视了对职业教育发展的研究、人事相关政策的学习、人事制度改革的探索和自身综合素质的提高。
3、学校的管理工作和管理队伍建设没有被提到应有的位置，重业务轻管理的现象较为严重。由于对人力资源管理人员重视不够，学校在重视教师的同时，管理人员的工作不能被充分认可，同时也不能像教师一样享有科研及职称晋升的同等待遇，这样长期以来，管理人员与同等条件下教师的待遇逐渐拉大；同时人力资源管理人员进修与再提高的机会很少，甚至受到一些约束，这些都大大地伤害了人力资源管理人员的工作热情与工作积极性。
4、随着人事制度的改革，人力资源管理工作的业务性、专业性越来越强，涉及面越来越广，内容越来越繁杂，事务越来越多，使得人力资源管理人员的工作量越来越大，工作节奏越来越快；同时，制度的改革必将损害一部分既得利益，使利益重新分配，这就需要人力资源管理人员必须平衡各方利益与关系，工作压力会越来越大。
二、中职学校人力资源管理人员应具备的素质
现代中职学校的人力资源管理制度已经打破了过去传统的观念，不再局限于以事为中心的事务性工作，对教职工的管理也不再是静态的管理。而是坚持“以人为本”的人本管理原则，有计划地对教职工进行合理配置，在管理过程中把教职工作为出发点和中心，作为全心全意服务的主体，找准教职工的真正需要，并充分满足他们的合理需要，以调动教职工的主动性、积极性和创造性，同时，创造良好的人际关系环境和工作条件环境，让所有教职工在和谐友爱的整体环境中工作和生活，充分发挥教职工的潜能。
人力资源管理模式的转变，对人力资源管理人员提出了更高了要求。只有人力资源管理人员具备一定的素质，才能将最大限度的激发教职工的潜能，做到人尽其才。那么就需要人力资源管理人员首先需要拥有高尚的人格和正确的人生观和价值观，在工作中能够平等对待每一位员工，不偏不倚，公平公正。其次要具备专业的业务知识，在工作中科学的进行人才选拔和培养，对人才进行合理的管理；最后人力资源管理人员要不断的学习人事制度的相关法律法规和先进的管理理念，以改进和完善人力资源管理工作。
三、提高人力资源管理人员素质的途径
1、开拓更多获得人力资源管理人员的渠道。
目前大多中职院校的人力资源管理人员都来自学校内部，或是其他专业的人员任职，或是行政兼职。虽然他们对学校的基本情况以及人员结构比较了解，也对国家的一些相关政策较为清楚，但是缺乏系统的人力资源管理专业知识，缺乏先进的管理理念及形式手段，对人力资源管理没有健全的认识。因此中职学校可以从高等院校招聘人力资源管理专业的毕业生，也可以引进人力资源管理相关专业人才，首先让他们在各个科室轮转，以便对学校的科室设置和教职工的各种诉求有简单的了解；然后对学校的人员情况和人员结构做详细的分析，为科学的人力资源管理工作打下良好的基础。
2、加强现有人力资源管理人员的培训工作。
学校往往将大量的资金投入到对教师的培养，却忽略了人力资源管理人员的培养。在大多中职学校里，管理人员的培训远远低于教师的培训，学校应该给他们提供一定的机会，使他们感受到学校对人力资源管理人员的重视。通过在职进修、日常培训、到其他院校参观学习等形式多样的学习，加大对人力资源管理人员的培训规模和培训力度，健全培训体系，提高培训质量，让人力资源管理人员不断吸收先进的管理方法和管理理念，提高人力资源管理人员的素质。
3、引入先进的激励机制与绩效考核机制，提高人力资源管理人员的积极性。
人力资源管理工作是一项系统而又繁琐的工作，本身既辛苦又不易看出成果，很难简单的对其进行量化评定。这就需要引入先进的激励机制和绩效考核机制，来充分的肯定和尊重人力资源管理人员的工作成绩与价值，以提高人力资源管理人员的积极性和自动性。
首先，引入先进的激励机制。建立以人为本、用人唯才的用人机制，竞争上岗，加大绩效收入部分，充分发挥物质激励的作用；然后关注人力资源管理人员更高层次的需求，通过学校的快速发展为他们提供个人发展平台和更多的机会，重视培训在激励中的重要作用，将学校发展同个人发展紧密结合起来，通过精神激励提高人力资源管理人员的主观能动性。
其次，引入完善的绩效考核机制。以量化的形式体现考核结果和标准，加强目标考核激励作用，打破“铁饭碗”模式，激发人力资源管理人员的工作热情和创新意识，提高管理的效率和水平。
[关键词] 人力资源管理 职业化 职业资格认证
一、引言
职业化是指一个群体由非职业状态或一般性职业状态逐渐变为专业性职业状态、达到相应职业水平，它是某一行业发展成熟的标志。人力资源管理职业化包括以下几个因素:成为一门专门的职业;系统的专业知识和技能;一套判断公平、信任和社会责任感等行为标准的道德信条；扶持和代表其声音的专业性机构或协会组织;一整套职业资格认证体系,从而获得从事该工作专有权力,形成职业进出壁垒。
人力资源管理职业化顺应了时代对人力资源管理的需要，规范了从业者的行为标准、促进了行业的发展。人力资源管理作为舶来品，引入中国不过50多年的历史，虽然近年来得到了长足的发展，但仍存在很多问题。
二、我国人力资源管理职业化存在的问题
1.缺乏权威、专业的人力资源管理职业认证。职业资格认证是职业化的关键一步，对于提高从业者的技能，规范市场的运行有重要的意义。目前，我国人力资源管理职业认证多数由国家行政机构开发管理,在实施过程中功利性太强，导致培训机构的管理水平和培训师资的实际水平不足,教学内容和教材不能及时更新，影响了认证的信度和效度。就认可程度较高的人力资源管理师系列职业资格认证为例，人力资源管理师2005年考试通过率达50%左右。相对于信度较高的其他行业同等级别认证考试，如国家统一司法考试2004年通过率为11.22%，注册会计师全国统一考试2004年各科通过率在10.04%～12.68%之间。可见，我国人力资源职业认证信度和效度还有待于提升。
2.行业进出门槛较低，尚未实行行业准入制。就业准入制度是指从事技术复杂、通用性广、涉及到国家财产、人民生命安全和消费者利益的职业的劳动者, 须经培训并取得证书后方可就业上岗的制度。我国人力资源领域尚未实行行业准入制，即只有通过相关资格鉴定，具备专业的学识、技能后方可从事相应岗位工作，这就造成了人力资源从业者队伍良莠不齐。职业化也与职业壁垒相关联。职业壁垒越高,从业者从壁垒中获取的收益越大;同时,由于从业者进行了大量的人力资本投资,其放弃执业机会的成本也就越高,这为退出行业设置了一定的障碍,有利于从业者队伍稳定。目前,我国人力资源管理并未形成职业壁垒,与职业化程度较高的医生、律师相比,还存在很大的差距。
3.职业道德尚未规范化，缺乏信用记录。在专业人力资源管理市场中，人力资源从业者的任何不良工作记录、受聘史、受聘业绩等都会有所记录，从而对从业者在谋求职业生涯发展时形成强有力的约束。而我国尚缺乏一种机制，将不具备人力资源执业资格或有违背道德的从业者清除出人力资源管理者队伍。
4.薪酬水平还未形成整体竞争优势。人力资源从业者的薪酬取决于供需行情、该地区的生活水平、企业的规模、企业的盈利能力等。在美国，人力资源管理专业人员的年薪不菲。最近年薪数据显示，高级人力资源经理的平均年薪为13.1万美元到26.9万美元。大多数有资格享受员工的福利项目，直接福利待遇至少占年薪的35%。我国人力资源经历的收入情况已经有了较大程度的提高，但相比其他国家还存在很大的差距。据调查，目前我国大集团公司的人力资源总监薪水一般月薪数在1万至1.5万或高达1.8至2万元；薪酬经理、招聘经理等大概在0.6万～1.2万。
三、提高我国人力资源管理职业化的途径
1.规范化的人力资源管理教育。人力资源管理是一门跨学科的综合理论，涉及经济学、管理学、心理学、法律学、社会学、计算机科学等方面知识。无论是企业组织的人力资源管理者，还是从事该工作的人员，都应接受专业训练。同时，随着战略性人力资源管理对人力资源从业者的要求越来越高，规范人力资源管理职业化教育已经提上日程。目前，比较盛行的表现形式为：在高校强化或增设本科和研究生的人力资源管理专业；加强人力资源管理者的继续教育和专业化培训。
2.职业化的人力资源管理市场建设。人力资源管理职业化市场运行的基础是从业者的职业技能，运行的主体是拥有专业技能的人力资源经理。职业技能是人力资源管理者进出该市场的行业壁垒，同时，人力资源管理者市场的价格也反应了人力资源管理者具有的专业技能。
3.建立职业准入制度。根据就业准入制度，职业资格证书是从事相关职业的唯一通行证。职业资格证书是国家对劳动者专业学识、技术、能力的认可和证明, 是劳动者任职和开业的资格凭证, 是用人单位录用劳动者的主要依据。获得了职业资格证书，只说明在现阶段可以从业并不能代表可以永远从业，通过定期考核和核查从业记录，对不合格者予以退出。
4.充分发挥专业性协会的作用。专业性协会在西方国家人力资源管理职业化发展中起到了举足轻重的作用。在英国，主要通过人事与发展协会及其认可的机构向从业者提供专业化的培训，以提高专业化水平，并向接受过专业课程培训的学员颁发证书。德国的人力资源管理学会主要通过举办各种类型的短期培训班和课程，定期出版刊物，促进专业者的信息交流。我国应借鉴西方国家的经验，成立具有权威性的人力资源管理协会，负责领导和组织理论研究和实务操作，并纳入法制化的轨道及接受政府的监督和领导。
四、小结
21世纪，以知识为主宰的全新经济时代对人力资源管理提出了更高的要求。为了推动我国人力资源管理职业化的发展，应规范人力资源职业化教育，建立人力资源管理者市场和职业准入制度，充分发挥专业性协会的作用，从而进一步促进人力资源管理职业化的发展。
参考文献：
关键词：企业人力资源；管理成本；成本控制
中图分类号：F27 文献标识码：A
原标题：企业人力资源管理成本控制策略探析
收录日期：2015年3月27日
引言
高素质的人才是企业争夺的重要资源，因此企业对人力资源管理进行了深入改革，从而吸引更多的人才加入。但是，如何在提高企业人力资源管理效率的同时，控制人力资源管理的成本成为了企业面临的重要问题。本文通过论述企业人力资源管理成本控制过程中出现的一些典型问题及原因，从而提出了解决企业人力资源管理成本控制问题的策略。
一、企业人力资源管理成本控制工作典型问题
（一）劳务派遣不合理。随着企业改革的不断深入，很多企业采用了劳务派遣这种新兴的用人模式，从而可以帮助企业进一步降低人力资源管理的成本。但是，很多企业在进行劳务派遣的过程中，出现了很多不合理的现象，例如很多公司存在使用大量派遣工的现象，这些人员的工作环境比较恶劣、工作时间较长，从而损害了劳动者的自身利益。
（二）弹性工作制的陷阱。很多企业在招聘人才的过程中，明确写着弹性工作制的福利待遇。但是，很多企业在实行弹性工作制的过程中，受到了很多员工的质疑，这是因为：第一，很多企业利用弹性工作制来逃避付给员工的加班费，为员工安排的工作无法在一个正常的工作日完成，员工常常需要加班，但是企业又不提供给员工加班费；第二，拒绝支付奖金和提成，很多企业的员工考虑到弹性工作制，因此工作时间减少，与其他员工的交流和沟通不及时，造成了业绩不达标的现象，因此企业拒绝支付相应的奖金和提成。
（三）变相裁员现象的发生。随着企业之间竞争的日益激烈，很多效益不好的企业采用变相裁员的措施，从而减低人力资源管理的成本。例如，很多企业对员工进行降薪，安排员工到环境比较差的地方工作等，使得员工被迫主动辞职，企业在避免对员工支付劳动赔偿的同时，还可以减少企业人力资源管理的成本。这种变相裁员的方式在国内企业中非常普遍。
二、企业人力资源管理成本控制策略
由于很多企业采用不合理的人力资源成本控制策略，虽然在短时间内能够控制企业的人力资源管理成本，但是对企业的信誉和吸引人才都产生了重要影响。因此，采取合理的策略进行企业人力资源管理成本控制是非常重要的，可以参考以下几点意见：
（一）平衡人才数量与企业正常发展的关系。对于企业来讲，找到人才数量与企业发展的平衡点是企业人力资源管理工作的重要内容，如果企业中的人才数量难以满足企业的发展，则企业将会面临无人可用的尴尬局面，但是如果企业中的人才数量超过了企业发展需求，也会在一定程度上造成企业人力资源的浪费以及管理成本的提升，因此企业在进行招聘的过程中，需要对招聘的人数进行一定的规划，然后认真选拔适合企业发展的人才；同时，企业需要建立自己的人才备用库，当企业急需人才时，能够在短时间内招聘到适合的人才，从而维持企业的正常运营与发展。
（二）精简组织架构与工作流程。对于企业来讲，目前很多工作流程都可以采用自动化的管理方式，所以企业的发展和管理工作都需要进行一定的改革，通过精简组织架构和工作流程，能够使用更少的人才，从而降低企业人力资源管理成本；同时，可以减少很多工作流程，提高企业员工的工作效率，进一步促进企业的长远发展。
（三）培养员工的责任心。目前，很多企业在进行人才招聘的过程中，不仅仅需要人才具备较高的专业知识，而且还需要员工具有一定的责任心，这样才能更好地肩负起自己的工作，能够更好地为企业服务。在企业人力资源管理过程中，如果员工的积极主动性比较高，那么企业的效率能够大大提高，企业人力资源管理的成本也会进一步降低。因此，在企业对员工进行培训的过程中，需要不断培养员工的责任心，才能够更好地促进企业和员工自身的共同发展。
（四）建立完善的人力资源管理系统。目前，随着计算机技术的不断发展，企业人力资源管理也向着自动化、网络化的方向发展，因此必须要建立完善的人力资源管理系统，进一步解放人力资源管理人员的劳动力，提高人力资源管理工作的效率，降低人力资源管理工作的成本。建立完善的人力资源管理系统，需要企业给予一定的资金支持，帮助人力资源部建设相应的管理平台，同时需要企业员工不断地对管理系统进行评价，从而能够进一步促进人力资源管理系统的完善，可以更好地为企业和员工进行服务。
三、小结
人力资源管理是企业管理的重要内容，控制人力资源管理的成本也是企业发展的重要方向，因此需要不断解决企业人力资源管理成本控制中的问题，促进人力资源管理工作的不断发展，才能不断提高企业的竞争力，从而吸引更多的人才，进一步促进企业的发展。相信随着企业人力资源管理成本控制工作的不断完善，能够进一步提高企业的管理效率，促进企业更快、更好地发展。
主要参考文献：
关键词：石油企业 人力资源 管理创新
人力资源能够推动整个社会和经济的发展，是每一个想要更好发展的企业不断发展的力量源泉，人力资源发挥的水平会因为其承载体个人偏好而产生不同的影响，想要利用现有的人力资源，来创造实际的财富，就需要企业积极引导员工发挥自身的主观能动性。石油企业若想加快企业人力资源的转型，就必须要加强人力资源管理，将人力资源与企业战略等各方面接轨。
一、石油企业人力资源面临的问题
在目前中国石油企业的人力资源管理中，还存在很多的不足，人力资源管理体制还存在很多弊端，找出存在的问题，对存在的问题加以改善，可以大大加强石油企业的人力资源管理。
1.缺乏系统的管理创新。缺乏系统的管理创新严重的限制了中国石油企业的发展，目前的中国石油企业人力资源的管理中也出现了很多不和谐的因素，严重影响了人力资源发挥其优势。目前我国的人力资源管理多数没有建立合理的人力资源管理模式，没有从整体上制定一个完善的企业发展规划，人力资源的部门设置也不妥善，既是有时出现一些促进企业发展的良好计划，也会被企业各部门之间的内耗相互抵消，很难提升企业的整体效益。
2.人力资源缺少规划布局。在我国目前的石油企业中，缺乏科学的人力资源长远规划的现象比比皆是，这种现象也是我国石油企业在人力资源管理问题上共同存在的，对企业的发展产生严重的影响。目前中国石油企业员工的人均创造产值和劳动生产的有效率与其他国家大石油公司相比有很多的不足之处，企业消极怠工的现象十分普遍。现如今，国内外各个石油企业都在大力探测开发海油和页岩气，我国在设备研发、技术使用上与国际上其他的石油企业相比落后较远。这些现象也侧面上暴露了我们国家石油企业在人力资源管理方面所存在出的问题，人员的补充工作和现有人员的潜力挖掘工作成效也极不明显。
3.员工培训的形式化。对员工进行技能培训和专业知识测评不仅是快速提高员工工作技能的重要方法，同时也是有效激励员工工作、加快企业自身发展速度的重要方法。如果石油企业的管理者不能将眼光放得长远，仅仅只看重眼前的利益，不重视开展员工的培训工作，对企业培训的资金支持不到位、缺乏科学的企业培训体制，这样可能会使企业的员工培训形式化，培训仅仅是走过个场，起不到应有的效果，导致员工忽视企业的培训。
二、石油企业人力资源管理的创新
越来越多的石油企业管理者开始清楚地认识到，提高人力资源管理和人力资源素质的重要性，高效合理的创新是企业提升自身价值的最有效途径。我国石油企业的人力资源管理者应充分认识到创新的重要意义，以保证企业发展目标的顺利实现。
1.科学制定企业的人力资源规划。石油企业属于劳动密集、技术密集、资金密集的特大型国有企业，石油企业一般都是从事天然气和石油销售、勘探、加工、开发，具有高投入、高成本、高消耗以及高风险的特点。所以企业管理层要积极借鉴国外同类优秀的石油企业人力资源管理经验，结合自身石油企业的发展现状，充分考虑我国国情，走出一条具有企业特色的发展道路。与此同时，管理层要对人力资源的需求量和需求水平做好详细的分析，进而合理安排人力资源管理各个环节的工作，充分挖掘现有人力资源的能力。优秀的管理体制可以保障企业能够获得高质量的人才，而科学的人力资源管理办法是企业人力资源管理工作有条不紊开展的重要保证，为企业的健康发展提供坚实的理论支持，为企业提供良好精神动力。
2.加强绩效考评。合理运用奖惩办法进行人事管理能够大力提高企业员工的工作积极性，奖励可分为精神奖励和物质奖励两部分。从精神激励角度来说，我国的石油企业应该运用科学的方法，积极引进国外优秀石油企业的做法，强化精神激励效果，进而培养员工的忠诚度。从物质激励角度来说，石油企业要确保员工薪酬的公平性，遵循按劳分配原则，来稳定员工情绪，提高员工的工作积极性。绩效考评是人力资源管理中最常用的管理方法之一，目前绩效考评的方法模式已经被广泛应用于企业各级的日常管理中，发挥了重要的作用。使用一个合理而又科学的绩效考评管理准则能够让员工产生认同感，让员工觉得公平，起到激励员工的重要作用。
三、小结
石油企业的人事资源管理需要不断的改革创新，采用新方法，这是是一个持续的过程。企业首先需要制定一个科学合理的发展构想，通过增强员工知识素质水平，落实员工奖惩制度等方法来实现。企业若想发展成为优秀的企业，那么该企业一定制定一个符合自身发展规律的人力资源管理制度。运用科学的人力资源管理办法，优化配置，才能提高企业的核心竞争力，长期持久的发展下去。
参考文献：
[1]朱业宏.石油企业人力资源管理创新初探[J].江汉石油学院学报2009，（3）
关键词：人力资源管理；现实意义；发展前景
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-01
人力资源的概念最早出现于20世纪50年代的美国，在其提出后的几十年时间里，人力资源理论得到发展，并且在实践中取得了巨大成绩。企业人力资源管理概括来说，是以企业人力资源为中心，研究如何实现企业人力资源合理配置的管理工作，其职能主要包括员工的招聘、录用、培训以及绩效考核等。我国的人力资源管理相对来说起步较晚，是在全球经济社会环境发生巨大变化的背景下进行的，并且在实际的管理过程中获得了较大的进步 [1]下面笔者就根据自己的理解，来谈一下对企业人力资源管理的理解，希望能起到抛砖引玉的效果。
一、人力资源管理的基本内容分析
人力资源管理指的是对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。人力资源管理的任务主要指吸引、激励、保留、开发人才为企业所用，其中包括组织所需的人力资源吸引到企业组织中来，将他们保留在企业组织之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，从而获得人力资源的高效率的利用，并且在企业的发展过程中扮演着越来越重要的角色。随着我国现代企业制度以及社会主义市场经济体制的不断完善，人力资源管理已经成为我国社会生产发展的智力源泉，也是企业提高自身竞争力的重要手段。
二、企业人力资源管理的现实意义
随着全球经济一体化进程的不断深化，在社会主义市场经济的推动下，我国企业面临着严峻的国内国际形势，企业之间的竞争日益激烈，这种竞争归根到底是人才的竞争。人才竞争的本质便是人力资源开发与管理层面的竞争，正是因为如此，企业对于内部人力资源管理的要求越来越高，进行企业人力资源管理的现实意义也就突显出来了。笔者认为，其现实意义包括以下几个方面：
1.推进企业战略管理模式的转变与完善。随着科学技术水平的不断提升以及计算机网络技术的普及，企业人力资源管理内容也发生了相应的变化，特别是知识经济时代的到来，推进了企业管理的技术化和信息化。随着市场竞争机制的不断完善，企业员工之间的流动性大大增加，企业的人力投资风险加大。合理有效的人力资源管理不仅能够顺兴人力资本的发展变化，能将人力资源管理从劳动力要素的微观层面上升到人力资本的宏观层面，更是企业战术管理向战略管理的重要转变。
2.协调与优化企业内部运行机制。人力资源管理参与到企业经营战略的制定与实施过程之中，使得人力资源的职能在战略的形成与战略的执行两个方面都得到了相应的体现。另外，对于全球人力资源转型的相关研究报告显示，全球范围内人力资源职能的重心已经从增强内部运行，转移到了推进企业绩效上面。人力资源管理在企业运行过程中扮演着战略伙伴、行政专家、贡献管理的角色，人力资源管理成为企业长期发展中必不可少的协调者。[2]
3.人力资源管理是企业的核心竞争力。书记层指出，要明确树立科学的发展观念，坚持“以人为本”，这充分说明人的作用。人是企业的灵魂，是关键组成因素，能够在一定程度上决定企业的未来发展趋势。现阶段，企业之间的竞争就是人才之间的竞争，要想在众多的竞争对手中脱颖而出就一定要重视企业的人力资源管理工作。
三、人力资源管理发展前景探究
人力资源作为一种特殊的资源，它必须通过有效的激励机制才能开发利用，并为企业带来客观的经济效益。我国的人力资源管理的发展虽然没有其他学科长久，但是我们可以看出，国外发达国家已经在数十年的实践中积累了丰富的人力资源和管理经验，并且为企业的发展带来了丰厚的回报。现阶段，我国人力资源管理已经突破了传统的劳动配置等浅层次的人事管理模式，逐步向企业人力资源管理的纵深和全方位发展，管理理念和管理方式也呈现出新的发展前景。
1.人力资源虚拟化管理趋势逐渐加强。全球经济往来日益密切以及信息技术的快速发展，人力资源管理开始走向高层次的虚拟管理阶段。人力资源虚拟管理是在计算机技术和网络技术基础上实现的，各个组织为了适应组织结构变革而采取的虚拟现实技术。人力资源虚拟化管理主要内容，包括：员工虚拟招聘、员工虚拟管理、员工虚拟培训、员工薪酬虚拟。人力资源管理的虚拟化管理，已经在企业管理以及政府机构人力资源管理中有了一定的发展，并且其应用领域不断扩大。
人力资源虚拟化管理最主要的两大标志：外部化程度和信息化水平，伙伴关系、虚拟现实技术、智力资本以及网络结构是构成人力资源虚拟管理模式的四大要素。人力资源虚拟化管理作为新时代人力资源管理发展的新趋势，在功能上明显地区别于一般组织的实体管理模式。人力资源虚拟化管理模式可以充分利用外部资源从事与组织竞争优势不直接相关的管理业务，大大降低了人力资源管理成本。
2.人力资源管理职能分化成为未来管理模式发展的新趋势。人力资源管理在分化与弱化部分职能的同时，另一部分核心职能却在逐步加强。人力资源管理的全部职能大致可以分为人力资源配置、培训与开发、工资与福利、制度建设四大类。详细来说，人力资源配置主要包括人力资源规划、员工的招聘、选拔、录用、轮换等；培训与开发主要是技能培训、潜能培训；工资与福利主要是报酬和激励；制度建设主要包括组织设计、员工关系、人事行政。
随着社会经济生活的迅速发展，企业生存与发展的外部环境也在发生着不断的变化，因此人力资源的以部分职能必然会被再一次分化、弱化。人力资源管理的职能分化模式，在一部分大型企业中得以实施，企业根据社会、市场的实际需求以及企业自身的发展战略，对人力资源管理进行重新分化组合，不仅优化了企业内部管理机构的配置，也提高企业人力资源管理的效果。[3]
四、小结
知识经济在世界范围内的迅速发展，人力资源作为现代企业存在、发展的基础性因素，已经成为时展的必然趋势。作为企业发展核心竞争力，人力资源管理已经逐渐上升到企业战略及企业全局统筹的角色地位，对一个企业的长远发展具有举足轻重的重要意义。在实际的管理过程中，人力资源管理呈现出了巨大的优势，必然会具有良好的发展前景。未来的人力资源管理将更加集中提高员工的积极性，加强组织的竞争力，树立良好的企业形象。
参考文献：
[1]何熙文，王汉鹏.浅谈人力资源管理理论及发展前景[J].人力资源，2009，10.
【关键词】文化比较；管理模式；以人为本
随着全球经济一体化进程的加快，不同的文化背景下采取的人力资源管理模式是不一样的，面对中国传统的文化背景的差异，照搬过来的东西却很难有效发挥作用。因此，如何在透彻了解中国文化的基础上，将西方科学、成熟的管理方法融合进来，找到一条适合中国文化背景的人力资源管理之道，成为企业必须面对的问题。
一、文化对人力资源管理活动的影响是构建人力资源管理模式的基础
文化是一个国家或民族独特的价值理念、历史传统和道德规范等，并通过这些要素将社会的各种力量统一形成共同的生活哲学，本文从五个方面阐述了文化差异对人力资源管理各个活动的影响。
1.招聘过程中的各个要素影响着组织吸引应聘者的程度，这些要素包括：招聘渠道、招聘者、工作有关的特质等。一般具有集体主义文化的员工往往希望成为团队中的一员。而个人主义文化的员工则希望组织提供实现个人成就、自和达到个人目标的机会。
2.文化对甄选过程的设计和效果是有影响的，如在成就导向文化的国家（如美国），企业甄选的标准是基于潜在的绩效，更多的采用认知能力测试。具有背景导向文化的国家中的组织（如中国）更多的倾向于重视申请者的背景、介绍信、毕业学校的声望。
3.文化对培训的需求、培训课程的设计、培训方法的选择都是存在影响的。具有高权利距离的个体认为在他们完成各种任务的之前需要上级的指导和具有集体主义价值观的人认为他们应该一起完成一项工作。然而，个人主义的文化则要求个人独立完成。
4.文化影响着绩效管理过程的每一步，在中国式的企业内关注集体绩效、人际关系的考核体系，考核制度容易陷入形式化，考核结果的运用较少。以美国为代表的西方国家与中国相反，关注个体绩效的考核体系，考核标准一视同仁，考核结果与薪酬、培训等紧密结合，绩效管理的作用发挥充分。
5.不同的文化对薪酬管理也是存在影响的。如个人主义文化为主导的美国倾向于公平的原则分配，但是集体主义文化的中国和日本则主要采用平等分配和按需分配的原则，从而达到团体内部的和谐。
文化影响着人力资源管理的各个环节，由此我们在构建人力资源管理模式之前首先要了解当地的文化。
二、美、日人力资源管理模式及文化的差异
（一）人力资源管理模式的差异表现
不同的文化背景所产生的管理模式是不相同的。美国企业人力资源管理模式的特点是灵活的人力资源配置，强化培训，以强烈的物质刺激为基础的工资制度等。美国人仅把工作和劳动看作是一种买卖关系，强调的是制度管人，缺乏一个以人为中心的劳动价值观，其管理模式的主流仍属于管理技术型。日本企业人力资源管理模式的特点是终身雇用制，年功序列制，注重在职培训，注重精神激励等。由以上特性可以看到，日本企业实际上更多强调企业组织的文化性。在日本，工作就是社会，社会就是工作，这与日本的传统文化相吻合，充分调动和发挥了人的潜力，体现了人文关怀。
通过对美日两国人力资源管理模式的研究，可知美国人力资源管理模式更富制度化和理性化，日本人力资源管理模式则偏重于柔性化和感性化，可以推断出最为理想的模式是：具有美国模式的高竞争、高效率、高提拔和日本模式的员工安全感、责任心、归属感，同时又能克服美国模式的短期行为、两极分化和日本模式的机构臃肿、人浮于事。从这个角度讲，有着互补优势的美国和日本模式出现交融是一个必然趋势。
（二）美、日两国的不同文化背景
美国与日本人力资源管理模式的选择并非偶然，其与各自特有的文化背景紧密相联。下面对美日两国的文化背景进行一个对比分析。
美国文化崇尚强烈的自我意识，个人价值观浓烈，一切以自我为中心，缺乏团队合作精神，对组织无任何忠诚可言，自由、自主、自立和理性思维成为主调。美国人讲究豪华、负债生活，斤斤计较眼前利益而忽视长远考虑，要求快速评价、晋升或降职。日本文化和美国文化形成鲜明对比，儒学对日本文化有着非常重要的影响。儒学文化的核心是尊重人、相信人，承认员工对企业的贡献。日本企业强调上下级之间的严格关系，下属应该绝对服从上级，日本大和民族有着强烈、持续的忧患意识，个人应绝对服从大众的思想和道德规范，无论规章制度是否合理，都应遵规守矩。日本员工极度信任组织，个人对集体有强烈的感情依附。
三、中国文化背景下构建“以人为本”的人力资源管理新模式
正如以上所言，全球经济下，以美、日代表的人力资源管理模式呈现新的交融模式，这无疑给我国企业提出了一个新的挑战，因为选择一个什么样的人力资源管理模式，直接影响着企业的经营绩效。我国企业应在美、日人力资源管理模式融合中，给我国的传统文化与价值观下形成的传统的人力资源管理模式注入现代元素，形成自己的比较优势，弥补不足。中国传统的文化思想是影响到中国企业管理模式构建的重要因素，中国历来注重儒家文化，重视人在管理中的地位，重视对人性的研究和道德信仰作用的发挥。基于这样的文化背景，在企业中构建“以人为本”的新的管理模式，以适应现代组织管理的发展方向。
（一）树立“以人为本”的基本理念
人力资源管理的最根本点就是以人为本，以人为本的的管理理念体现了现代人力资源管理的精髓。“以人为本”也可称为人本管理，它把人作为企业最重要的资源，以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学的安排最合适的工作，并且在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分的调动和发挥人的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达到企业发展目标做出最大的贡献。
（二）“以人为本”的管理模式的构建
在当今的人力资源管理中，我们应当继承中国传统文化中的人本思想，建立起一种中国特色的以人为本的管理模式。
1.构建以人为本的企业文化
坚持以人为本，以企业的价值观塑造作为核心，努力营造一种热爱企业、团结协作、奋斗向上、人人想干事业的良好企业文化。首先，重视组织人的培养，创立以组织人为主角的组织文化。其次，从企业本身看，企业要实现管理目标固然需要严格的规章制度和考核等他律性因素，但更需要“以人为本”的企业文化所激发的团队精神、主人翁责任感等内部动力机制。最后，营造以平等氛围与团队精神为中心的企业内部文化。
2.强化以人为本的招聘体制
现代企业要制定全局性的人力资源规划，全面了解现有存量人力资源的规模状况及员工的优劣势，明确与公司发展战略所需人力资源的差距，以此为基础制定出缩小或消除差距的计划，从人力资源的数量和质量入手，配置与公司发展战略相匹配的人力资源规模和结构，规划好未来的发展方向，同时要将选人与后续环节有机结合起来。
3.建立以人为本的人力资源培训体系
以人为本思想体现在人力资源开发上，就是组织实施培训、教育，努力去提高员工的技能，完善员工的知识（下转第126页）（上接第123页）结构，挖掘员工的潜能和能力，提高其素质。企业不只能把培训当作一种投资，而更应结合员工各自的职业生涯设计，有计划地为员工提供培训、学习的机会，帮助员工实现其人生价值与事业，这样就会拥有更多的对企业发展有利的忠诚员工，真正体现人力资源管理的人文关怀倾向。
4.完善以人为本的激励机制
强化“以人为本”理念，不断完善激励机制。企业要在“人本”思想的基础上加强对人力资源的开发、管理，推进企业的发展。要做到有效激励，要坚持个体化原则，了解不同员工的不同需求。然后，企业根据其不同特点，采取不同的激励措施。还要进行有效的利益激励和情感、精神上的激励，把对员工的激励与企业的发展结合起来，如推行持股制，将企业的经营成果与员工的经济利益紧密地结合在一起，这样员工就会更加关心企业的经营决策，提高效率与积极性。
5.采用科学的以人为本的薪酬体系
打破平均主义、吃“大锅饭”的思想，鼓励每一位主管、开发人员乃至每个员工都能确立自己的近期目标，调动员工的工作积极性，进行产品创新、技术改造、岗位革新，做到“能者上，庸者下，平者让”。成功地挖掘员工的潜能，从而满足员工的自我实现、自我创造的最高层需要，凝结为企业的巨大创造力。
四、小结
随着知识经济的发展，给人力资源模式带来前所未有的挑战，全球化的交汇与融合为人力资源管理模式提供了很大的演进空间。人力资源管理模式没有一个通用的标准，它的的进步与否，关键是看其与当时特定历史时期的现实背景是否一致。在建立有中国特色的现代企业人力资源管理模式过程中，要吸取中国传统文化及管理思想的精髓，通过建立“以人为本”的人力资源管理新模式，尊重员工、激励员工、培育员工，给员工工作学习、成就的平台，使企业人力资源管理呈现出良好的生机。
参考文献：
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关键词：绩效考核；人力资源管理；激励机制
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0-01
一、人力资源管理中绩效考核的作用
（一）绩效考核是选拔员工的重要标准
企业人力资源管理中，用人是首要问题。当然对于员工任用标准，每个企业都有不同做法。德才兼备是企业最为看重的用人标准。员工任用中要因事用人，能够取人之所长，避人之所短。但是究竟如何选拔人才，怎样采取量化标准，是人力资源必须考量的问题。
因此，判断员工是否能够胜任岗位要求，有哪些长处，又存在哪些短处，必须通过一个行之有效的考核体系。这个考核体系既包含思想政治和道德品质的测量，又包括业务素养和工作态度的测量。人力资源通过这样一种评估体系，对员工的综合素质和职业特长进行考核，能够更加客观的对员工进行评价，而不依靠领导好恶来选拔和使用员工，具有很强的现实意义。
（二）绩效考核是调配和升降员工的主要依据
企业是由不同部门组成的，每个部门和每个岗位都有其独特的用人标准。那么企业在不同部门和岗位之间调配人员时，必须对工作岗位和调配员工有一个充分的认识。这个认识依据主要以绩效考核为标准。同时，公司员工的职务晋升和下降也应当有充分的依据。绩效考核作为客观公正的选拨依据，既能在任用过程中有客观的标准，也能提供令人信服的依据。通过客观、公正的考核，如果发现某些职工已经在某些领域游刃有余地工作，那么就应当及时提供晋升机会；如果某些员工工作懈怠，不能按时、按量完成现任岗位和职务的要求，就应当调整和降低其职务，甚至开除那些严重违法违纪的员工。
（三）绩效考核是员工接受培训的根据
员工培训是增强员工基本技能，提高企业持续竞争力的主要手段。每种培训方式和培训内容都是为特定目标服务的，因此在培训课程之前必须了解员工需要什么培训，哪些员工需要培训。绩效考核是考量培训项目和培训人员的有效依据。经过严格的绩效考核，可以认清员工的优势与不足，根据员工的需要打造量身定做的培训服务，有利于员工更好的提升自我，进而提高企业的竞争力。
二、人力资源管理中绩效考核存在的主要问题
绩效管理是人力资源管理的重要职能，企业实行绩效考核，是企业实现经济效益和社会效益、提高企业竞争力和市场份额的重要手段，有利于企业奖勤罚懒，扬优抑劣，将员工的工作积极性与企业的各项经营管理目标联系起来，以实现企业的发展战略，促进企业在求生存、求发展中不断壮大。但由于各种原因，企业在实行绩效考核时或多或少、或轻或重地存在一些误区，主要反映在如下方面：
首先，对绩效考核的作用认识不足，结果为了考核而考核，绩效考核流于形式。其次，过于迷信绩效考核结果，完全以绩效考核来衡量职工的能力。第三，制定考核标准时生搬硬套，偏离本企业实情。第四，看数字，重结果，轻过程，淡合作，难以发现影响工作正常进行的问题。
三、完善人力资源考核中绩效管理的重要措施
（一）加强科学考核，实现人尽其才
建立一套科学的绩效考评机制是企业人力资源管理的基础。在制定考核指标中，要根据企业愿景制定一套科学、可持续的人才发展战略。考核标准既符合企业自身特点，又与员工的成长密切联系起来。考核内容和考核方法要以人为本，力求公平、公开和公正。考核中要重点考察员工四个方面的能力：德、能、思、绩。将每个考核指标与考核目的紧密结合起来，注重各个指标的权重和比例。至于那些不能用业绩考评的行政部门要与整个企业的业绩直接挂钩，纠正企业各部门的不良沟通和协作习惯，杜绝因为各部门之间工作的不配合而造成企业的损失。
同时，建立一套科学的绩效考评制度，还能够有效促进人尽其才，才尽其用。恰当地使用人才考评体系，可以对员工产生持续的激励机制，激发员工潜能，让员工在轻松愉快的工作氛围中同企业共同成长，实现自我价值。
（二）利用企业文化，辅助绩效考评
企业文化是企业的发展的精神动力。作为企业的无形资产，企业文化是企业凝聚力的保证。充分运用企业文化加强企业员工的忠诚度，能够让员工摆正工作心态，积极投身企业发展。因此，企业文化是辅助人力资源管理和绩效考评的重要工具。
发展企业文化，可以提高企业员工对企业的高度认可。这样，员工就能够提高工作的积极性和自觉性，认识到自我成长与企业发展之间的关系，努力工作从小处说是为自己，从大处说是为企业。这样，在无形之中就能提高绩效考核的质量和效果。
（三）改进领导作风，提倡全员参与
在人力资源管理中，还要注重转变企业领导的观念和意识，不要将绩效考核作为“一言堂”，成为领导卡压下级员工的工具。考核过程中，要积极发动员工，倡导全员考核的意识。在企业中树立员工的主人翁意识，避免工作中事不关己、高高挂起的心态，不因个别员工工作不积极而影响整个部门的绩效考核成绩。
在绩效考核管理中，还要打破传统单向评价体系，要积极尝试自我测评、上级考核、上级和下级互评的考核办法。自我考核实际上是一种反思的工作方法，员工在自我测评中可以对照标准找出自己的不足和差距，才能更有针对性地提高自己。另外，下级对上级的考核则可以增加领导的责任意识，从而提高绩效考核的质量。
四、小结
简而言之，企业管理离不开人力资源管理，而绩效考核是人力资源管理的重要手段和依据。因此，人力资源管理中要充分认识到绩效考核的重要性。实际工作中，要找到绩效考核的误区和症结所在，建立一套科学的考核机制，利用企业文化，改变领导作风，让全体员工参与到绩效考核中来，充分发挥绩效考核的激励机制，实现企业与员工的共同发展。
参考文献：
[1]杨宝宏，杜红平.管理学原理[M].科学出版社，2006：173-175.
【摘要】人力资源柔性管理是社会发展的必然趋势，医院作为知识型人力资源密集的单位，实行人力资源柔性管理是满足医院长远发展的必须条件，同时也对现代医院的人力资源管理模式提出了更高的要求。本文通过分析人力资源柔性管理的内涵及特征，将进一步探讨柔性管理在医院人力资源管理中的应用，为构建科学的医院人力资源管理模式提供理论依据。
【关键词】人力资源；柔性管理；医院
随着全球经济的发展，社会竞争日趋强烈，而人才竞争尤为强烈。医院人才作为医院的最重要、最核心的资源，能否维持好、利用好人才资源，关系到医院发展的成败，也是在激烈的医疗竞争环境中保持强大竞争力的关键。随着我国医疗卫生改革的不断深入，医院人事制度改革也进入了新的阶段，各级医院也在人力资源管理模式上进行了积极的探索，旨在提高人力资源管理效率，满足医院发展的需要。柔性管理是在新经济时代中产生的新的管理理论，本文将在分析人力资源柔性管理内涵及特征基础上，进一步探讨柔性管理在医院人力资源管理中的应用，为构建科学的医院人力资源管理模式提供理论依据。
1 人力资源柔性管理内涵
柔性管理是一种“以人文本”的人性化管理模式，在充分尊重个人尊严的前提下，去调动员工的自觉性和创造性，增强组织凝聚力。人力资源柔性管理主要是指利用一定的方式、方法、手段或技术，增强组织对人力资源变化的应变能力的一种管理行为［1］。医院的人力资源管理实践中的柔性管 理是将医疗人才作为医院发展的第一资源，通过“以人才为中心”的管理模式，去调动广大医务工作者的工作主动性、积极性和创造性，将医院的发展和个人价值的实现紧密相联系，实现双赢。
2 人力资源柔性管理特征
2.1 管理手段无形化
在管理内容上有意识，有具体的管理内容和手段，被管理者在制度的约束下，自觉有意识的规范自己的行为；管理传播无意识，管理的内容和方式在员工之间无形的传播，形成一种特定的医院文化，成为员工共同遵守的法则；管理作用潜意识，通过柔性管理，员工能够自我约束，自我调动积极性和创造性，充分发挥柔性管理的作用。
2.2 管理途径自主性
充分相信和依靠人的责任心，引导员工把个人目标与单位目标融为一体，把个人意志与单位意志统一起来［2］，从而做到自我管理，自我约束。
2.3 管理效果持久性
柔性管理效果具有持久性，随着柔性管理在组织间的广泛应用，组织成员会潜移默化的形成共同的组织目标和文化，并不断的传播和传承，具有一定的稳定性和延伸性。
3 柔性管理在医院人力资源管理中的应用
3.1 建立健全人力资源柔性管理制度
医院人力资源柔性管理并非对刚性管理的否定而是在刚性管理框架的基础上对管理方法和理念的改进。因此，医院人力资源柔性管理应建立在严格的制度化管理基础之上［3］，建立健全系统的诊疗规章制度，并完善工作绩效评价系统，对医务人员的工作职责有明确的规定，对医德医风进行公平公正的考核。
3.2 树立人力资源柔性管理理念
医院管理者应重视柔性管理在医院人力资源管理中的重要性，树立人力资源柔性管理理念，与时俱进的学习人力资源柔性管理理论，积极探索适合医院发展需要的人力资源柔性管理模式，在充分尊重和肯定医院人才的基础上，不断探索人力资源柔性管理方式、方法，进一步将管理理念升华。
3.3 营造民主平等的工作环境
柔性管理强调的是民主管理，平等待人，知人善任，充分发挥广大医务人员的主人翁精神，每位医务人员的人格、权利及义务都是平等的，任何人都没有超越法律法规、医院规章和医疗操作常规的特权。作为医院管理者应既要依法接受主管部门的监督与考评，又要接受内部职工的监督评议［4］。实行院务公开透明是加强医院民主建设、保证医院职工参与民主管理、民主监督，创造良好的医院民主环境的重要途径。应通过各种渠道或媒介，将医院的相关制度、政策及文件精神传达给每一位医院医务人员，使其对医院的现状和发展有更为深入的了解。
3.4 加强医院文化建设
加强医院文化建设是医院人力资源柔性管理实践中的一个重要环节，优良的医院文化是柔性管理高层次追求目标。因此，应强调以医务人员为核心的价值观、服务观、职业观、文化观，倾心打造具有医院特色的文化氛围，积极开展形式多样的丰富医务人员精神文化的活动［5］，以增强组织内部成员凝聚力和向心力，为实现共同的价值目标而努力。
3.5构建人力资源柔性激励机制
加强对医院员工的教育和培训，不断提高员工的思想素质和业务水平，增强医院的竞争力。医院应将继续医学教育、脱产学习、对外交流、外出进修和日常培训、参加学术讲座结合起来，充分调动医务人员的创造性思维能力，培育浓厚的学习氛围，真正建立起具有高度柔性的、符合人性的“学习型”医院［6］。同时，还应进一步调整薪酬分配体制，效率优先，兼顾公平，注重对医务人员的绩效考核，将考核结果与薪酬和晋升职称紧密挂钩，充分调动医务人员的工作积极性，实现人力资源管理中对人力的价值创造、价值评估和价值分配的有效管理。
4 小结
现代医院人力资源知识化程度相对较高，医务人员思想多元化倾向较为普遍，单纯的刚性管理很难实现对人力资源的有效管理，也不符合医院长期发展的需要。实行医院人力资源柔性管理能够有效地对医务人员进行教育、激励和协调，是医院现代化管理的必然要求，对医院长久的发展具有重大的战略意义。
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1.组织结构
不同的项目对于组织结构的需求是各不相同的，正确的组织结构能够有效提高项目的人力资源利用水平，而无法适应项目需要甚至是落伍的组织结构只会严重降低项目的人力资源利用水平。
2.责权分配
职责与权力的分配合理与否会直接影响到项目人力资源管理水平的高低。任何项目管理过程中，都会涉及到职责的承担与权力的分配问题。在项目管理过程中，如果出现权力过度集中或权利授予不到位的情况，都会严重削弱项目人力资源管理的效果。
3.人员管理机制
项目的人员管理机制包含着诸多内容，从人员的获取、配置，到后期的培训、考核，都属于人员管理的范畴。这些相关管理机制的设置合理与否也直接关系到项目的人力资源管理水平，而且这些机制还应是不断改进的，只有这样人力资源利用水平才能不断得到提高。尤其是人力资源配置方面需要有较高的技巧，人才的选择和使用直接关系到项目的整体人力资源工作的开展。以上几方面对影响因素在研究时是相对独立产生影响的，但在现实中他们随着项目的目标制定与侧重方向不同，在整体目标中的地位与影响力也会有所不同，它们之间的关联度也会有所差异。
二、项目人力资源管理体系存在的问题及其成因
建筑项目，尤其是大中型建筑项目,由于存在施工内容较多、施工周期较长、投资金额较大、施工风险较大、复杂程度较高、质量标准较高的特点，对建筑项目的体系要求和管理要求更为强烈。但是，由于传统观念、惯性思维和既得利益的根深蒂固，在目前的建筑项目中仍然存在许多重要问题，主要集中在以下方面。
1.对项目人力资源管理的重视不够，投入不足
当前国内建筑项目人力资源管理普遍还处于初级阶段，项目管理者对人力资源管理的重视还不够，对人力资本的投入明显不足，项目管理层虽然把“人事部”改为了“人力资源部”，但工作职能与方法未得到更新，他们使用的仍然是传统的人事管理做法。在市场经济体制下，项目的人力资源管理没有按照市场经济方式运行，明显跟不上市场的要求。项目经营者的人才观念没有跟上时代的潮流，不仅没有把项目的成员看作一种宝贵的资源，更加缺少对专业人力资源管理人才的引进。
2.组织结构设置重视程度不够
由于建筑项目是一项复杂的系统工程，从项目立项直至施工结束都是相互关联的整体，这些决定了必须要有构建严谨的组织结构保证建筑项目的正常开展。项目管理者几乎把全部的精力都放在了具体的施工方面，没有从综合、系统的角度来改进组织结构，更没有把负责组织结构设计的人力资源管理当作项目战略规划的重要组成部分，其人力资源管理仍局限于项目施工人力资源管理的执行者，形成“头痛医头，脚痛医脚”的状况。没有形成自己完善的组织结构，使其难以支撑企业的长远发展。
3.人员配置机制和方法缺乏
在项目人员配置上，项目往往对人力资源配置极少进行调整，对岗位人员的配置仍然热衷于传统的委派制，主要从项目施工企业内部选聘来满足岗位需要，“任人唯亲”、“论资排辈”现象仍然屡见不鲜，而项目管理真正所要求实现的开放式聘任制，在个别情况下成为虚晃的招式。双向选择缺少员工选择的余地，竞争上岗真正凭借的变为了关系和资历，而非真正需要的能力，因而择优录用变为了口号。
4.绩效考核体系不够完善
绩效考核是达到绩效控制的重要手段，是对员工工作绩效的决定性评价手段，所以绩效考核在建筑项目人力资源管理中得到普遍使用。目前，不少建筑项目考核体系不够科学合理，不能够把员工实际工作成果与个人效益密切的结合起来，导致平均主义，就难以满足员工晋升、人才流动、人员培训等要求。并且会大幅度降低整个项目团队的工作效率，在项目过程中造成消极怠工者和缺少责任心的监督者与管理者。同时，现有项目绩效考核数据的作用也没有得到最大的发挥，缺少必要的反馈程序直接影响到了绩效考核结果的存在价值和意义。
5.人文关怀不足
科学的人力资源管理核心强调的是“以人为本”，真正重视人力资源开发的企业，应将人力资源管理部门当成为员工的自我发展提供帮助的服务部门，而现在一些建筑企业则把人力资源部当作一个管理部门，不重视用科学的、人性的方式尊重员工的劳动付出，不够关心他们的切身需求，对在一线具体施工作业的施工工人缺少关注，这些情况从一线工人们的待遇条件中就可见一斑。
三、建筑项目人力资源管理体系的优化原则
1.只为任务设立岗位
良好的组织结构直接关系到项目管理的成效，也是项目的主体。“因人设事”是目前建筑项目中或多或少存在的问题，这是不符合项目系统性和规划性要求的现象。项目中的所有部门与岗位都是应当为解决特定问题而设置的，只应当先有工作需要而后设立岗位或部门的逻辑关系，也就是“因事设岗”。只有保证“因事设岗”才能更好避免人浮于事的情况出现，保证项目人力资源队伍的精简与高效。
2.确定清晰的责权关系
因为项目的复杂程度增大，传统的树型组织机构有必要向更多元化的新型组织结构开始转变，在这过程中容易出现指令冲突、资源运用超负荷的情况，会使下属人员或部门产生无所适从，直接影响到工作的正常开展。这就需要明确部门或岗位的主要负责上级，保证组织结构的有序性和可协调性。在设立项目的部门和岗位时，需要将权利与责任进行适当的明确，既要给予能够很好开展工作的相应权力，保证工作的高效开展，又要设置必要的权力制约制度，使得权力在责任的需要范围之内被使用。
3.建立适宜的管理幅度
在确定的管理幅度情况下，项目组织的规模越大，相应的管理层次就越多。而当确定项目组织规模时，管理幅度越大，相应的管理层级就越少。无论建筑项目生命周期时间长短，都只能算是临时性的组织，不可能像长期性组织那样设立较多的管理层级，或者有较多的时间进行层级间的磨合与调整，这些特殊性决定了项目的管理幅度可以适当扩大，保证在有限的时间内完成项目目标。
4.改进绩效评价体系
绩效评价本是不可能实现完全的公平，也无法完全兼顾各方面的利益，但应当充分认识到绩效评价体系的导向性作用，突出对项目整体绩效起决定性作用工作的重视，对为项目绩效带来明显提高的岗位和个人进行充分激励，将工资的发放与员工的考评结果相结合，改变目前差距太小的状况，体现差别，明确奖惩制度，提高透明度，充分体现民主公平性原则，使员工对项目产生信任感，调动员工的工作积极性。
5.重视对管理创新和技术创新进行奖励
由于建筑行业的兼并重组和利润公开，建筑项目的竞争重点已逐步从资金向质量和创新性转变，这些转变除了要求员工有突出的表现、突出的成绩外，还要求员工表现出更强的创造性和革新精神。因此，只有激励员工用所拥有的知识、能力、技术为项目的发展去努力、去创造、去革新，才能产生更大的生产力，取得更多的竞争优势。同时，在目前的建筑业中，新材料、新工艺不断涌现出来，作为成功的建筑项目，如果认识到目前的赢利点不仅仅存在于简单的传统材料与建造流程，而在于新的利润增长点，无疑就会对创新与员工激励高度重视。只有项目员工的积极性与创新热情被调动起来，新材料、新工艺与管理创新才能真正不断被发现、使用与创造。
6.提高对一线人员的重视与培养，增强人文关怀
建筑项目管理者需要认识到，有创造力的高级知识分子是创造项目利润的人才，勤恳工作的一线施工人员也同样是项目稳步推进的基石。应该把员工视为项目最宝贵的资源，无论是对于接受过高等教育的高学历人才，还是从施工一线锻炼成长起来的自学型人才，都应当尽量满足他们不同层次的需求，帮助他们实现自我完善。同时，定期与员工进行沟通，拉近感情距离，为员工创造和谐、轻松的工作氛围，使大家能够以愉快的心情全部投入于工作中，从而激发出员工的主人翁责任感和以企业为家的精神。
四、建筑项目人力资源管理体系优化的实施保障
第一，要使人力资源管理的意识深入员工思想中。要让从项目负责人到项目工作执行人都对人力资源管理的意义有清醒的认识，能够理解只有科学的人力资源管理才是保证项目成功的关键，只有项目实现了成功才能达到成员共赢的目的。第二，建立坚决贯彻执行的意识。项目人力资源管理有着加大的弹性与不确定性，在执行过程中需要排除个人主观意识的干扰，形成按规则办事和坚决执行的风格才能够保证体系目标和项目目标的达成。第三，保持不断完善与改进的机制。项目人力资源管理体系是一项新鲜的管理模式，它在与具体项目结合的过程中必然会有诸多不尽人意之处，在发现问题的同时，要考虑到特殊的国情、人情，进行适当的本土化、个性化改进，这也符合项目唯一性、创造性的特征。
五、小结
论文摘要：企业的经营活动是对各种资源的组织和综合运用。各种资源中人力资源尤为重要，企业的生存和发展都离不开有效的人力资源管理。正确的人力资源管理是企业成功的关键所在。本文主要对企业并购前、中、后的人力资源管理容易出现的问题及解决方法进行研究。
一、并购前的人力资源管理
并购是兼并和收购的简称。据统计，美国20世纪8O年代初上市的企业中已有40％兼并了其他企业或被其他企业收购。近年来的企业并购一般都基于长期的发展战略目标。荣事达集团通过成功的并购达到扩大市场份额、降低生产成本、增强竞争力的长期发展战略目标。财务、研发、市场推广销售渠道等等的客观因素固然重要，但很多案例表明人力资源管理决定着企业并购的成败。
人力资源是指一定范围内的人总体所具有的劳动总和，或者说是指能够推动社会和经济发展的具有智力和体力的人的总和。“人力”作为一种资源，与森林、矿山等自然资源相比，其关键差异在于，人力资源既是生产的承担者，又是生产发展目的的实现者，即一切生产都是为了满足人的发展和社会全面进步的需要。人力资源管理则是利用人力资源实现组织的目的。因此所有层次管理者的管理活动以及公司所有的经营活动都会涉及到人力资源管理。企业的经营活动说到底是资源的争夺、组织及利用。在众多的资源中，人作为一种资源的重要性越来越引起重视，任何企业的生存、发展都离不开优秀的人力资源管理。
在并购中，被并购公司由于客观上处于被动地位，作为公司的员工自然而然地认为自己已被以前的雇主抛弃，而在新的雇主中又不可能获得与其原有雇员一样、公平、公正的待遇。这种心理压力，造成了在并购期间员工的许多不合作表现。如何使被并购企业的员工积极配合并购活动是并购期间人力资源管理的首要任务。
一般在得知企业将被并购后员工就会军心涣散，团队已经名存实亡了，职能部门也只是一个空架子。此时的组织已经不是真正意义上的组织了，被并购公司的组织结构在并购初期就松散了。这就是说在并购初期被并购企业各部门、各系统的员工已经处于在其位不谋其政的状态。
如何解决这一危机?近年来大部分并购企业的选择是成立以人力资源管理为核心的并购管理小组。通过管理小组的工作最大限度地解决上文提到的危机，营造和谐的并购气氛，引导员工积极参与并购工作，从而顺利进行并购。管理小组由并购双方人力资源管理人员组成。管理小组的任务是采取各类措施确保员工在整个并购期间的心理稳定，一如既往地工作。当然，根据企业的实际情况也可从顾问公司聘请顾问，其中顾问公司的作用是为管理小组提供以往并购的实际经验并站在客观中立的角度平衡双方为各自利益而可能产生的不合适行为。管理小组拥有计划执行整个并购时期所有人力资源管理活动的权利。
并购初期，管理小组还不能与员工进行良好的沟通，因为来自不同方面的小组成员还没有对此次并购情况有全面的了解，因此无法以统一的方式回答员工可能提出的问题，如：为什么要并购?为什么我们被并购?并购后公司、个人的前途如何?等等。要形成统一的认识就要对双方公司有深刻了解，对双方的财务、人事、产品、销售、市场推广及经销网络等要有全面的认识。为此，管理小组邀请双方各部门负责人对小组主要成员就各自公司的相关内容进行培训，同时进行比较。
近几年来劳动问题纠纷不断，因此企业并购前人力资源部门必须慎重调查被并购企业与并购企业劳动契约、劳动条件的法律问题。例如：被并购企业的劳动契约详细内容如何?并购企业是否有义务继续接受被并购企业员工以及福利薪资计划?资遣费的计算与承担者?被并购企业是否有劳资冲突?原因与影响如何?如何处理善后?
管理小组首先应做的是对被并购方的人力资源方面的价值进行评估。评估的内容有：被并购企业员工的薪资水平；被并购企业员工的福利，包括医疗，保险、津贴等；被并购企业的绩效考核办法；被并购企业的劳资关系，包括工会组织、劳资纠纷、团体协约等；被并购企业员工退休金、离职金的运作和详细情况。
另外一项非常重要的评估内容是对被并购企业的文化类型进行评估。企业文化是一个企业区别于其他企业的关键特征，它的消除和改变是非常困难的。被并购企业与并购企业的文化类型差异程度将直接影响企业并购进度和难度，也将直接影响并购后的企业经营绩效。
二、并购中的人力资源管理
员工在企业并购的过程中往往会有与平时不同的“异常表现”，主要表现为：紧张、不安、焦虑、自我保护、信任度下降等负面的心理状态以及由此引发的行为变化。这些负面影响又会导致新公司的生产率下降、员工士气低落’人才流失率上升等不良后果，因而是一个十分重要并亟待解决的问题。
针对“异常表现”，要让员工参与到企业的并购过程中来，积极听取广大员工的心声，了解他们的意愿，尽可能地满足大多数人的要求；对待裁员要谨慎；要关心员工的身心健康，引导员工发展。
企业并购展开后，并购企业应当与被并购企业进行及时的沟通。沟通是并购企业人力资源管理不可缺少的环节，及时、有效的沟通是并购得以顺利进行的保障，特别是要与核心员工进行深入的沟通。全面、及时的沟通能够起到安抚人心、稳定企业的效果。当员工理解了并购的起因、目的和效应，了解了最新情况，并找准自己在未来公司的位置后就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的排外心理和不满情绪。：
传统的企业并购往往更加注重物质激励，一般不注重精神激励，忽视员工的感情需求，使员工无法真正关心企业的利益和发展前途，而更注重自身的利益和发展前途，所以正常出现企业并购后新企业的活力如昙花一现，企业很快又陷入新的困境。物质激励满足员工基本物质需求，精神激励则调动员工的积极性。员工除经济利益之外，在新的环境中工作还需要考虑工作的环境、工作的氛围，如同事之间的关系、上下级之间的关系、新公司所展示的发展前景等因素。因此，并购企业可提出更高的业绩标准；对员工的创造性给予奖励，并采用成果分享、利润分成、员工持股等方式，多方面激励员工的工作积极性，充分激发和调动员工的潜力。
文化的冲突是企业并购后人力资源整合的一个关键问题。并购双方的文化冲突可能是企业文化的差异，也可能是民族文化的差异。对于跨国的并购，人们在考察企业间相互关系时不仅要注重企业文化的差异，更要把重点放在民族文化的差异上。有研究表明，民族文化对员工的影响要大于企业文化的影响。员工能否适应新的文化和管理模式是企业并购中的关键因素。企业文化作为一种先进的管理理论和手段，其核心是把企业经营目标、发展战略和决策意图升华为企业价值观和经营理念，再经过思想教育、物质激励和规章制度约束与激励的传导：转变为员工的实际行动。这一转化是企业文化在经营管理中发挥作用的关键环节，但这一转化不可能自发形成，’需要结合员工的培训，加强沟通，加强文化的融合才能得到实现。
三、并购后的人力资源管理
企业在并购后，裁员往往是不可避免的。要正确处理员工的遣散问题，激励留用人员士气。冗员要尽量采用培训、转岗等等方式予以安排，在这些替代方法不能解决问题的情况下才考虑裁员问题。裁员的过程中要注意充分的沟通，要做到公平透明，要为被裁减者重新就业提供帮助并有所补偿。这会对留下来的员工产生积极的影响。
现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。国外研究表明，并购后很快离开的绝大部分是有技术、有管理能力和经验的专门人才。他们是企业宝贵的人力资源，是最具有战略性的资产，是企业现在和未来成功的关键。企业要寻找代替他们的新人可能要花费很多的时间和精力，而且即使找到了替代者也难以完全弥补他们离职所带来的损失。例如，掌握企业核心技术的技术人才，他们离去不仅对企业的技术发展带来了巨大的损失，还可能增强竞争对手的实力；拥有大量客户的营销人才的离去，可能将其建立的客户网络也带走，这会给企业的营销造成很大的损失。因此，应采取适当的措施稳定和留住那些对企业未来发展至关重要的人才资源。
企业可采取的主要留住人才的措施有：提供更好的工作条件，增加工资和津贴，升职、信任，给高级管理人员股权或股票期权，新增奖金、福利、红利等：以激发人才产生对未来前途的安全感，对并购后企业的认同感和归属感，对自身岗位要求的责任感和使命感。
四小结
在企业并购过程中，人力资源管理是一切管理活动的核．。企业人力资源管理应尽量做到“以人为本”。企业的员工是企业最宝贵的资源，是影响并购过程的主观因素。在并购过程中，对被并购企业的人力资源管理活动是重中之重。
针对“异常表现”，要让员工参与到企业的并购过程中来，积极听取广大员工的心声，了解他们的意愿，尽可能地满足大多数人的要求；对待裁员要谨慎；要关心员工的身心健康，引导员工发展。
企业并购展开后，并购企业应当与被并购企业进行及时的沟通。沟通是并购企业人力资源管理不可缺少的环节，及时、有效的沟通是并购得以顺利进行的保障，特别是要与核心员工进行深入的沟通。全面、及时的沟通能够起到安抚人心、稳定企业的效果。当员工理解了并购的起因、目的和效应，了解了最新情况，并找准自己在未来公司的位置后就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的排外心理和不满情绪。：
传统的企业并购往往更加注重物质激励，一般不注重精神激励，忽视员工的感情需求，使员工无法真正关心企业的利益和发展前途，而更注重自身的利益和发展前途，所以正常出现企业并购后新企业的活力如昙花一现，企业很快又陷入新的困境。物质激励满足员工基本物质需求，精神激励则调动员工的积极性。员工除经济利益之外，在新的环境中工作还需要考虑工作的环境、工作的氛围，如同事之间的关系、上下级之间的关系、新公司所展示的发展前景等因素。因此，并购企业可提出更高的业绩标准；对员工的创造性给予奖励，并采用成果分享、利润分成、员工持股等方式，多方面激励员工的工作积极性，充分激发和调动员工的潜力。
文化的冲突是企业并购后人力资源整合的一个关键问题。并购双方的文化冲突可能是企业文化的差异，也可能是民族文化的差异。对于跨国的并购，人们在考察企业间相互关系时不仅要注重企业文化的差异，更要把重点放在民族文化的差异上。有研究表明，民族文化对员工的影响要大于企业文化的影响。员工能否适应新的文化和管理模式是企业并购中的关键因素。企业文化作为一种先进的管理理论和手段，其核心是把企业经营目标、发展战略和决策意图升华为企业价值观和经营理念，再经过思想教育、物质激励和规章制度约束与激励的传导：转变为员工的实际行动。这一转化是企业文化在经营管理中发挥作用的关键环节，但这一转化不可能自发形成，’需要结合员工的培训，加强沟通，加强文化的融合才能得到实现。
三、并购后的人力资源管理
企业在并购后，裁员往往是不可避免的。要正确处理员工的遣散问题，激励留用人员士气。冗员要尽量采用培训、转岗等等方式予以安排，在这些替代方法不能解决问题的情况下才考虑裁员问题。裁员的过程中要注意充分的沟通，要做到公平透明，要为被裁减者重新就业提供帮助并有所补偿。这会对留下来的员工产生积极的影响。
现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源，尤其是管理人员、技术人员和熟练工人。国外研究表明，并购后很快离开的绝大部分是有技术、有管理能力和经验的专门人才。他们是企业宝贵的人力资源，是最具有战略性的资产，是企业现在和未来成功的关键。企业要寻找代替他们的新人可能要花费很多的时间和精力，而且即使找到了替代者也难以完全弥补他们离职所带来的损失。例如，掌握企业核心技术的技术人才，他们离去不仅对企业的技术发展带来了巨大的损失，还可能增强竞争对手的实力；拥有大量客户的营销人才的离去，可能将其建立的客户网络也带走，这会给企业的营销造成很大的损失。因此，应采取适当的措施稳定和留住那些对企业未来发展至关重要的人才资源。
企业可采取的主要留住人才的措施有：提供更好的工作条件，增加工资和津贴，升职、信任，给高级管理人员股权或股票期权，新增奖金、福利、红利等：以激发人才产生对未来前途的安全感，对并购后企业的认同感和归属感，对自身岗位要求的责任感和使命感。
关键词：电力企业 人力资源规划 创新管理
电力企业的发展越来越受重视，竞争也越来越激烈，该如何通过制定规划保证人力资源符合企业的发展需要，使企业的生产经营能力不断加强，来满足市场的需要，让自身立于不败之地，是每个企业管理层都关注的题。
一、电力企业人力资源规划在企业发展中重要性
1.人力资源规划为企业提供战略性的企业规划
企业的人力资源规划是对企业未来组织任务和环境进行科学的预测，通过合理的安排企业人才，使企业的发展实现科学化、效益化以及高效化。通过满足企业员工的需求，以及结合企业的未来发展趋势，采取科学严谨的发展策略，对人才进行有效的管理和规划，所以说企业的人力资源规划对企业的整体发展具有指导性意义。
2.人力资源规划促进企业的合理性发展
企业的人力资源规划是随企业的根本属性和经济社会的本质而建立起来的，对企业的发展具有长远性的指导作用，而且还具有灵活性。科学的人力资源规划是对组织的发展战略以及目标计划进行合理的制定，在人才的后盾支持下，实现电力企业的整体规划。人力资源规划从根本上决定了企业在招聘人才和培育人才的目的和要求，对人才的分配和规划拒用一定的指导性，在执行方面的灵活性是企业人力资源管理不同于其他资源管理的一般性特征，在人力资源管理规划的各个阶段，都需要进行合理的预测分析，及时应对变化。
3.企业人力资源规划的可靠性决定企业的竞争力
在电力企业资源规划管理中，人才对企业的忠诚度和奉献精神是企业是否具有核心竞争力的决定性因素。所以在制定企业的人力资源规划过程中，结合企业自身发展提高企业人力资源的功能发挥。首先，有效预测企业员工的供求差异。在企业组织管理中，组织个体的生存和发展需要建立在一定合理的发展环境中，而人力资源规划是对当前组织的合理性规划，在组织模式一定的情况下对人力资源的数量和质量进行合理的安排，采用创新性的措施提高人力资源的综合效用，有效的预测企业员工的供需变化，在掌握一定的规律前提下，实现企业人力资源规划的万无一失，保障企业凝聚力的迅速形成。其次，人力资源管理还是企业措施的有效依据。在电力企业管理中企业决策要根据电力企业的性质和发展情况，在市场经济环境可以接受的范围内实现有效的举措创新，而人力资源规划从―定程度上也反映了电力起的发展和需要。科学的人力资源规划，使企业的内部结构一目了然让电力企业管理者可以清楚的根据不同的岗位安排不同人才，从而有利于企业做出合理的决策。
二、电力企业人力资源规划的有效措施
1.改革人才招聘方法
在招聘员工时，根据不同的工作岗位制定明确的岗位标准，比如对电力企业维修人员和电力企业管理人员就要根据他们的岗位需要确定相应的标准，为今后的岗位任用和培训奠定良好的基础。人力资源管理部门要根据电力企业本身的发展需要，排除外界干扰，拓宽企业的招聘渠道，在市场中吸取优秀人才为企业所用，招聘那些符合电力企业工作需要的人才进入企业。可以通过改革毕业生招聘方法，采取定向招聘，严格根据电力企业的实际需要对人才进行合理招聘。
2.建立健全岗位结构
电力企业当下的目标是要对人才结构进行调整，所以必须强化人力资源规划，做到岗位结构优化平衡，根据企业需要随时对岗位人才进行人事调动，使员工的发展与企业的发展有机统一，做到重要岗位技术型人才占据主要地位，优化员工年龄结构在岗位中的比例。同时不断培养和引进创新人才，来满足发展中的企业需求，严格实行岗位竞争淘汰制，激发员工的工作积极性，大力培养人才，发现人才，为企业的规范化和效益做努力。同时建立岗位竞聘和行政手段调配相结合，让更多的人参与到岗位竞聘中，鼓励员工通过从事不同岗位，从而优化地理企业人才结构合理配置的目的。
3.建立完善的绩效考核制度
只有在公平公正的绩效制度下，才能大大提高员工的工作效率。企业要建立合理的奖金制度，通过人力资源管理部门制定出符合企业发展的员工薪酬制度，完善企业的预算管理体制，强化绩效考核目标，使员工福利与业务能力、目标完成情况挂钩，以及员工岗位月薪随电力企业的经济效益上下浮动，与其岗位职责和劳动贡献相关联，对工作表现优越的给予奖金鼓励。为了保障薪酬分配制度的落实，还必须建立适用于电力企业绩效考核的评价指标，以科学的绩效标准对员工的而业绩进行考核。薪酬制度结合绩效考核的改革，是电力企业薪酬改革顺利开展的有利依据。
Cai Wenyu
（School of Business Administration，South China University of Technology，Guangzhou 510640，China）
摘要： A公司和其CEO几乎成了房地产史上的神话，而这个神话也许还将续传下去？为什么A公司能成为神话呢？是因为公司的CEO？还是因为公司的机制铸造了这个神话？又或是着这两者共同成就了公司？本文将对A公司怎么样实现高绩效人力资源管理进行一个探讨，同时进行适当的剖析，希望能对学术界和企业界做一定的贡献。
Abstract:A company and its CEO have almost been a myth in the history of real estate，and may this myth probably continue？Why the A company can become a myth? The company's CEO? The mechanism of the company? Or both of them? This paper will make a discussion on how to achieve human resource management with high performance in A company, and make appropriate analysis at the same time, hoping to contribute to the academic filed and business community.
关键词：A公司 高绩效 人力资源管理
Key words: A Company；high performance；human resource management
中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）14-0151-02
1A公司对人力资源管理职能的定位
公司对人力资源管理有三个定位：①人力资源管理是管理层的战略合作伙伴，这获得了集团管理层的高度认同，集团管理层在决策时都会提前听取人力资源管理者的建议，包括战略方向（人力资源主管副总拥有唯一的1票否决权）。②人力资源管理是变革的推动者。公司需要变革，这个变革可以从战略的角度来推动，可以从文化来推动，还可以从组织结构和业务流程来推动。③人力资源管理是方法论的专家。人力资源可以获取很多的信息，而公司的企业文化、核心价值观都需要通过方法论和流程加以推广。这个定位同样获得了管理层高度的认同。
2A公司的组织系统与权责体系
公司中央集权不变，采用一杆子插到底的集团统一财务、资金、人力调配方式；在市场和营销领域，主要是分公司决策；通过以下四个方面评定子公司的运营情况：①财务方面，我们会有会计师的审计报告，主要看占用资源的回报率；②客户的满意度，这是我们请独立第三方就客户的满意度进行调查给出的数字；③就员工满意度，这个指标也是请独立的第三方机构做的，就我们全国各地的员工进行调查得出；每个地方，每个公司他们满意度的情况如何，这也是客观数字；④可持续发展，其实就是定向发展，比如从买地的公告就可以看出来，公司和其他公司不一样的地方就是均衡性。
3A公司的招聘与培训
3.1 招聘环节①1990年前后，公司大规模的人才招聘，为公司发展注入了血液，公司提出“杂交高粱优势与人才组合”理论。②1991年，公司配股融资1.3亿，开始多元化跨地区经营，公司提出了“人才是A公司的资本”的理念。③1992年公司制定并颁布的《A公司职员手册》成为公司成立以来人才理念及人事管理的第一份指导性文件，标志着“人才是A公司的资本”这一公司理念，从概念走向具体从理想走向现实。④1998年，公司将1998年定为“职业经理年”，公司发展的依托是职业经理人。⑤2000年，“海盗计划”。开始从企业外部引进人才；⑥2007年，“007计划”。“007计划”的目标从行业精英向社会精英转变。
3.2 培训环节公司的核心培养和开发职业经理的管理手段主要是培训和高级研修。A公司认为的职业经理人四个特点：①受薪阶层，非老板；②良好的职业道德和职业心态；（遵守行规行事而非按照老板的好恶行事）；③精湛的专业技能；（精于此道，以此为生）；④可替换性强。
3.3 A公司职业经理人的培训要点：重视观念培养。公司培训的使命首先是传输和革新观念培养人。
3.3.1 尊重职员的隐私权不做“父母官”；不会随意到职员家里家访；有意识地将员工宿舍适当分散。因此.职员感到自己的权利和自由受到充分尊重。公司里形成了一种新型的人际关系，即具有职业距离感的人际关系。
3.3.2 尊重职员的选择权①对公司的选择权和在公司内职位的选择权；②职员的去留公司从来不设障碍；③公司内部有职位空缺信息公布、内部调配、双向交流等制度，鼓励职员内部选择。
3.3.3 培养开放心态公司愿意把自己的教训讲给新兴企业听。对外持开放态度，同时，积极学习先进的经验和方法。在公司内部提倡信息交流、资源共享，致力于建设阳光照亮的体制。开展专业培训①进行转行培训；公司非常重视对老职员的培训。专门为他们开设了：潜能开发、职业化训练、新知识推广等方面的培训。现在快退休的老职员也全都用网络办公。培训要致力于马上解决问题；学会了回去就能应用到工作中去。③内部专家和管理人员是公司培训的主角。④形式决定内容；在非正式的环境氛围中进行培训，忌讳排排坐，营造轻松活泼、舒适写意的氛围，这样思维最活跃。采用多种形式，象实战模拟、角色扮演、管理游戏等，令培训变地轻松有趣和易于接受。
3.4 A公司重视员工的文化很多企业强调，“给员工家的感觉”，A公司刚好相反，认为公司不是大家庭，而是工作伙伴，员工和公司的关系很简单，就是雇佣和被雇用的关系。相互之间有职业距离感，保证了人际关系的简单透明。公司主张企业不是福利机构，员工也不是雷锋。同时公司用人一直坚持“举贤避亲”，同时公司作为一个学习型组织，不断吸收新鲜的血液，不断地学习创新，从而打造出其人才梯队。
4A公司的评估激励
公司实行股权激励计划的基本操作模式为A公司在达成一定业绩目标的前提下，按当年净利润净增加额的一定比例提取一定的激励基金。通过信托管理的方式，委托信托公司在特定期间购入公司上市流通A股股票，经过储备期和等待期，在公司A股股价符合指定股价条件下，将购入的股票奖励给激励对象。股权激励主要解决的2个问题：一方面增加了对社会精英的吸引力；另一方面减少了内部的阻力，因为每个人都希望自己的股票升值，都愿意配合好空降兵把事情做好。
5A公司的信息沟通与信息分享
90年代初期的时候，公司通过名目繁多的各种会议来实现信息沟通：一月一次总经理办公会，二次晨会，员工开读报会和畅所欲言的“神仙会”，目的都在于帮助经理和员工们分享信息。2001年，网络对公司的影响就进一步上升到企业观念层面，产生巨大的思维激荡和观念冲击。公司在此之前早几年就拥有自己的BBS和专门的网站。网上交流，公司CEO更是主动当版主。之后公司成立了第一个虚拟组织――A公司e学院。这一系列的措施保证了员工在企业内部上下左右职位之间的沟通畅通，使得任何不公正、不合理的活动都无法瞒天过海。
