时间：2023-09-22 17:04:50
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程项目管理流程，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词:国际工程 项目管理 流程 要点
对于企业跟踪项目,在进行准确、翔实的项目信息收集工作后,项目管理工作可遵循以下主要流程:项目调研 可行性研究 项目论证 - 合同评审 项目实施 项目后评价。
现就主要环节列述如下:
1.项目调研与可行性研究
企业在项目立项前,须选派工程管理、技术、造价、商务等专业人员进行项目调研,调研工作应当扎实、到位,调研的信息应达到详细、直接、准确和具体。项目调研应完成的主要工作内容:项目所在国(地)的政治、经济和文化以及国家资源状况调研;项目的规模、工作范围、资金来源,项目的运作方式调查;项目的业主、监理和总承包商以及其之间的工作程序和合作方式调查;项目技术规范和要求,项目合同基本模式;现场实际情况、当地或沿线水文天气状况;当地材料价格、设备价格、人工价格及其运输距离和方式;与项目有关的法律、保险、税收、海关、商务、财务、银行和货币政策;我国驻外经商参处的意见;我国政府对项目所在国家和地区的相关政策;相关项目在当地的执行情况等。
调研人员必须在调研工作的基础上完成项目的可行性研究报告,应包括以下的主要内容:项目所在国的国情与当地情况介绍;项目的背景与项目的提出;项目的识别与项目情况介绍;项目实施规划设想:项目风险评估与控制;项目成本费用核算;项目现金流量表;项目获利能力分析;项目偿债能力分析;项目财务和经济评价;当地市场状况与预测;项目实施中突发事件应急预案;项目建议等。
2.项目论证
根据项目的可行性研究报告,由企业相关人员组织对项目进行论证。对项目的可行性研究报告进行审核,并根据项目特点和需要选择专家进行咨询,提出审核意见。重大或特殊项目可以外聘有关专家参与审核工作和咨询。根据审核意见和专家咨询意见,组织召开工程项目评审会。提出对审核意见和专家咨询意见进行答辩和澄清,评审委员会通过投票表决方式提出评审意见。
3.合同评审
企业需组织相关管理部门和专业人员,如工程管理、工程技术、法律等人员,对项目的投标工作取得成功或议标谈判工作达成的初步协议进行合同评审。
4.项目实施
正式合同签署后,由企业选聘规定负责执行该项目的项目经理,根据可行性研究报告和项目合同,与项目经理签订项目目标责任书。被选定的项目经理负责制定项目组组织机构并选聘执行该项目的经理部人员。项目经理部在项目经理的领导下,应在项目可行性研究报告、项目合同、项目目标责任书、项目有关评审论证意见以及前期调研工作的基础上完成项目的《实施规划报告》。 《实施规划报告》应包括:项目实施的具体方案;项目经理部岗位说明和责任分配矩阵;项目实施的进度计划;项目实施的人力资源调配计划;机械、材料采购及使用计划;项目实施的质量和安全计划;实施项目的风险应对措施;依照合同价格调整后的项目成本预算:项目实施的资金使用计划;项目现金流量表;项目成本的结构分解;项目经济核算;项目获利能力分析;项目偿债能力分析;项目财务和经济评价项目合同管理项目分项工作目标确定;项目组织派遣计划;项目实施中突发事件应急预案;项目经理部的管理规章制度;项目的信息管理规定;
项目经理部应本着忠诚企业、严于律己、务实拼搏、团结协作的精神,对项目进行目标化管理,根据项目的进度计划完成项目的组织调遣、项目实施、工程款的回收、竣工收尾、缺陷责任维护和项目的移交等工作。项目经理部应对项目每月、每季度和每年的进展状况转换成为可量化的信息并形成《项目作业报告》上报公司。同时,项目经理部应接受上级管理部门的定期和不定期的检查与督导。同时,企业应对项目经理部实施有效的控制,审查项目经理部的《项目作业报告》,并能够对项目进行有效的检查、协调与指导。同时负责提供对项目实施的后方支持与服务,负责向集团公司管理层汇报《项目作业报告》和其审查意见。
5.项目实施管理
项目实施过程中,主要有以下管理要点:
1)人力资源管理项目经理部应根据项目的实际需求设立项目经理部内部的职能部门与工作岗位;对项目的实现目标进行分解来确定工作人员的职责与权限;制定规章制度和目标责任考核、奖惩制度;要做到目标明确、责任到人,事事有人管,层层有监督。
2)项目进度管理:项目经理部应在项目的《实施规划报告》中明确提出由项目工作分解结构图、项目各项工作持续时间估计、项目里程碑计划和甘特图、运用关键线路法CPM完成项目实施的单代号时间坐标网络图、工作责任分配矩阵等组成的项目进度计划。项目进度状况的检查每月进行一次,项目经理部应完成每月的《项目作业报告》,报告中应包括项目实施的状况、管理状况和进度状况、实际完成进度与计划进度相比较的甘特图、S型曲线图。并对进度执行情况进行详细说明,如连续两个月未完成工程进度,应对原因和责任进行专题报告。
3)项目质量与安全管理:项目质量管理应按有关工程技术标准和企业质量管理体系的要求进行。项目经理部应遵照《实施规划报告》中的质量计划,建立项目质量责任制和考核评价办法。项目经理应对项目质量控制负责,保证项目质量控制满足工程施工技术标准和发包人的要求。过程质量控制应由每一道工序和岗位的责任人负责。
4)项目的成本费用管理:项目经理部应遵照《实施规划报告》的相关计划严格控制成本和费用的支出。项目经理对项目的成本和费用管理负全责,项目经理部的财务人员负责监督。项目经理部应在项目的《实施规划报告》中根据项目的各项计划和费用测算完成实施项目的费用曲线,该曲线是对费用控制的基准线。对于因组织不力导致的工期延误、质量事故和浪费等造成的成本和费用的增加,项目经理承担全部责任。如因材料、燃料、设备、人工费用等涨价造成的成本和费用增加,要有详实记录和报告。
5)项目材料和设备的采购和使用管理:项目经理部应根据项目《实施规划报告》进行采购工作。全部的材料和设备均应执行比价采购的办法,每个品种一般至少要有三家供应商进行比较。采购的材料和设备应在项目经理部的材料管理人员、工程技术和财务人员的监督下登记入库。材料和设备的使用应与项目预算相符,材料管理人员、工程技术人员、财务人员应对材料和设备的实用予以监控。
6)项目信息管理:项目信息管理的目的就是通过对信息的收集、整理、处理、存储、传递与应用的控制,把信息作为管理对象进行管理,使各管理层有计划的组织沟通,以保持项目领导层能及时、准确地获得所需要的信息。项目的信息主要包括各种报告中的报表、图示、计算数据,以及计划安排、技术文件、会议文件等与项目有关的各种信息。
关键词：工程项目；信息化管理；信息系统
中图分类号：C93 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012） -0138-02
收稿日期：2012-01-08
作者简介：李敏（1980-），女，河北邯郸人，助理经济师，从事企业管理研究。
一、引言
大型工程项目管理的信息化是指应用先进的管理理念，以物资流和数据库为主线，以资金流和工作流为核心，将项目部的施工、经营、技术、机械、财务、管理等环节利用计算机网络技术整合起来，及时地为项目管理者提供准确而有效的数据信息，以便使项目部对施工环境变化做出迅速的反应，提高项目管理水平，加强建筑企业的“核心竞争力”。具体地讲就是：计算机系统与项目部现场成本管理模式相结合形成统一的办公自动化管理平台，各业务部门的业务单据、报表等均在此平台上流转、生成，成本数据信息实时归集、产生，并据此对资源调配提供支持，目的是提高生产效率，在保证工期、质量的前提下缩短基建周期，使项目成本降至最低。
大型工程项目有其特殊性，一方面，国内外很难有直接适用的大型工程项目管理信息化产品；另一方面，在项目的不同时期，对大型工程项目管理信息化的需求持续变化和提升，会提出不同的大型项目管理信息化课题。因此，对大型工程项目信息化的探讨和研究显得尤为迫切。
企业在创新工程项目技术改造管理模式取得一些成功的情况下，进行了工程项目管理的总结，认为由于项目信息传递速度慢或信息不对称，造成工程项目管理效率低，影响到整个项目的进展。目前很多工程项目时间紧、任务重、质量要求严、费用紧。为了满足这些要求，必须提高项目管理的运行效率和内控水平，提高项目管理人员的工作效率，因此对工程项目管理信息化手段显得极为迫切和依赖。
二、大型工程项目信息化建设的基本架构
信息化建设包括两方面的意思：以技术为主要手段建立的信息的传递，一是硬件系统，即工具建设，是指以计算机处理及相关业务应用的信息网络系统；二是计算机软件系统，它是指以计算机技术和数据库技术为技术依托所构建的信息数据的采集、储存和处理的开发系统。工程项目管理信息化的最终目标是实现工程项目管理的信息化集成平台，使工程项目管理全面的信息沟通得以实现，工程项目管理中的信息集成包括横向集成和纵向集成。
（一）工程项目管理信息的横向集成
包括工程项目管理战略层的信息集成、工程项目管理战术层的信息集成以及工程项目管理控制层的信息集成三个层面。其中，战略层的信息集成是指为了在内、外部等各种经营要素的基础上确定项目全过程的目标；战术层的信息集成的是为了保证项目阶段性目标的实现；控制层的信息集成是通过相应系统的控制措施和业绩评定方法顺利实施工程项目实体的建设。
（二）工程项目管理信息的纵向集成
包括九大系统，依次为：（1）项目编码子系统：将项目信息按照某种规则并以代码的形式进行表示；（2）进度管理系统：以网络进度计划技术为基础，实现人、财、物等各种资源的最优组合和最佳工作路线，并利用系统告诉相关负责人员，以优化工作路径；（3）投资管理系统：在设计阶段相关人员对项目进行投资估算，并把这一数值作为成本控制的基础，同时为招标和施工决策做准备；（4）质量管理系统：制定明确的质量管理体系和地区性质量标准，严格控制施工质量和施工质量检查；（5）合同管理系统：涉及合同的拟订、签订，合同的法律咨询，合同执行情况以及合同完成的等全过程项目实施的全过程。将合同信息、变更信息、潜在的变更信息进行集成化管理；（6）采购管理系统：包括材料的进出管理、材料保存、材料采购计划及统计、市场价格等；（7）岗位管理系统：主要包括岗位定义、岗位职责、岗位技能、岗位任命授权、岗位工资等工作内容；（8）文档管理系统：一个标准规范化的文档管理系统，可以提高工作效率；（9）风险管理系统：提出项目建设各个阶段中各种可能的风险源，并及时提醒用户拿出相应的应对措施。
三、项目管理信息系统设计要点的分析
（一）建立提高工作效率的首要目标
提高项目管理过程的工作效率是工程项目管理信息化的首要设计目标。这就需要：第一，充分利用先进可靠的网络平台，利用移动办公手段、短信提醒等技术，以确保流动性强、办公地点和时间不固定的项目管理人员及时准确地掌握信息，促进审批流程顺畅及时。增强沟通手段，防止信息不畅造成的决策失误。第二，充分利用信息资源共享的理念，按照流程设置和上下道工序的关系，上道工序输入信息和数据，下道工序可以共享，从而节省人力、时间，提高工作效率。第三，充分体现闭环实时的管理理念，通过闭环管理信息平台及时反馈信息，从而提供监控任务执行的及时性和有效性，提高问题处理的效率，保证项目管理指令畅通、运作有序。
（二）提供管理成果和数据支持
工程项目管理信息化的流程设计的另一个目标是管理系统应输出有用的信息成果和有效的数据，以满足工程项目管理过程的需要和项目竣工结算、固定资产交付及投产后的生产需要。提供数据支持方面的设计包括如下要点：（1）实现在线的概算数据与设计发生的投资费用的统计和显示。概算与设计发生费用的控制，就是通过对工程项目费用类别划分，按照建筑、设备、安装、引进设备、其他费用等栏目形成动态实时计算费用，并且同执行概算（投资控制目标）进行比较，达到预警和控制费用的目的。（2）实现竣工结算数据的支持。根据项目竣工结算的有关要求，竣工结算必须按照比概算口径更为细致的尺度，以固定资产原始价值的形成为依据进行细分费用。（3）达标投产后为进人生产系统提供数据。进人生产系统的数据包括：固定资产清册和价值（按单位工程要求）、设备清册和价值、备品备件清册和价值、工具清册及价值、其他费用的摊销清册和价值等。
（三）加强内控力度
对管理体系的可操作性是加强内控力度分析的主要内容。信息化系统要能够切实增强企业的内控力度，必须以管理系统自身经得起推敲为前提和基础，所以设计时应考虑以下要点：（1）流程、环节一目了然，时间、责任人、执行结果清晰可查，追溯手段便捷；（2）项目管理信息系统必须保证对业务流程的高覆盖率和高符合率，系统设计应针对管理体系的内容，管理体系也应按照信息化的要求进行业务流程的优化；（3）项目管理信息系统设计上要具有流程意外处理功能，以便没有按照标准要求流转的业务也能够进入系统，并做好异常处理；（4）项目管理信息系统应具备形成绩效考核报告的功能，以便为流程效率的监管和考核提供决策支持。
（四）提高信息共享度
项目管理组织所有成员应该有义务和渠道将自己掌握、获得的信息方便、及时、准确地录入信息系统；相关信息不能重复录入，以便提高流程效率；信息系统可以以直观、便捷的方式查询或利用；信息被科学地组织，能以最实用的方式呈现给项目管理组织成员；信息授权、权限控制良好，信息资源的使用和共享的权限应严密、合理，从而保证信息不会被不合理地利用。
四、大型工程项目信息化管理建设中存在的制约因素及对策
工程项目管理的信息化过程中存在的对信息化重要性的认识、人员推行力度、软件开发模式与工程项目管理实际情况不能很好地结合，项目管理人员的管理理念和思想落后，信息技术应用环境落后等诸多问题，具体表现在以下几个方面：
（一）制约因素
1.思想、体制缺乏我国特色
目前常用的思想理论都是引用西方发达国家的现成理念，这些理论的使用都是在一个比较完善的法律和制度环境下，但目前中国的法律还不完善，同时各级政府和有关部门对建筑企业信息化管理的促进作用认识不足，在技术、资金、通讯基础设施建设等方面支持力度不够。因此，不仅要引进新的项目管理理论，还要针对中国实践情况创新出先进的项目管理理论和管理理念。
2.工程项目管理信息系统的开发缺乏足够的综合性人才
由于社会专业化分工的兴起，工程项目管理公司将信息系统建设外包出去，由软件公司承担，这些软件公司对工程项目管理的流程、管理要素、管理过程不熟悉，再加上客户对自己的需求也不是很清楚，开发出来的信息系统没有整体性，不具备较强的可操作性和易用性。因此，培养既懂工程项目管理业务又懂软件开发的综合性人才是当前提高工程项目管理信息化的当务之急。
3.工程项目管理软件的开发和应用模式落后
当前国内在工程项目管理信息化在具体工程项目中的应用模式主要是自行开发和直接购买两种应用模式。这两种模式下需要很长的研发时间，同时不同的单位开发出来的系统有着不同的管理模式和数据标准，而且成本很高，容易导致在不同项目中应用时不能与多方共享数据，不能很好地进行沟通，形成信息孤岛。
4.缺乏IT治理思想
工程项目管理信息化缺乏统一全局的IT战略规划，由于没有统筹规划，目标不明确，标准不统一，一些地方处在混乱无序的状态，形成了很多在权力保护下的信息孤岛，缺乏共享的、网络化的信息资源。特别是一些政府投资项目中由于利益冲突和信息的不透明，很多的利益团体对信息化非常抵制。究其原因，这是信息化建设制度安排的缺失，即IT治理的缺失而导致的。
（二）促进我国大型工程项目信息化管理的措施
1.明确信息化建设的目标
由于企业的信息化建设是一个动态、长期的过程，因此，企业首先应制定总体目标，如提高服务质量；加强和优化企业管理水平。同时，根据企业本身的经营方式、产品特点、管理流程来规划信息化发展的阶段目标，如加强企业内部网络建设。
2.加快政府信息化建设
加强主管部门的组织领导和协调工作，研究制定相关的规划与管理制度，建立各级信息化建设联席会议制度和部门信息主管制度，统一思想，及时沟通协调信息化建设中的有关问题。同时应当加强信息技术专家委员会的组织领导，提高对专业理论研究专家、技术专家的重视程度，充分发挥专家委员会在建设领域信息化建设中的指导和参谋作用。
3.加快专业人才的培养
研究制定科学的人才引进机制，实行人才激励机制，争取拥有掌握信息技术前沿发展并有创新能力的专家队伍，掌握信息化专业知识、熟悉信息化建设理论并了解建设工程理论与网络技术的管理人才队伍，加强国内外、各地市的技术合作，不定期组织相关专家进行研讨交流；派遣有能力的技术人员及管理人员进行信息化研究机构进修培训，熟练掌握网络与计算机技能培养具有信息资源与项目系统开发能力的技术人才队伍。
4.完善相关的规章和立法
加快出台建设领域信息化建设管理办法，规范信息化建设中出现的渠道不畅、信息孤岛等问题，加强信息资源的公开与共享，避免重复投资，增加信息化建设的效率与实效。研究制定建设领域信息化建设的相关标准、监督制度、考核标准，切实加强对信息化建设项目的监督管理，推进建设领域信息化工作快速良性发展。
总之，工程项目管理信息化是一个系统工程，涉及到项目管理思想（理念）、人员素质、管理模式、IT技术、应用环境等因素，需要多方协调和考虑才能将信息技术融合到工程项目管理的业务当中去，从而提高工程项目管理效率和管理水平。只有充分认识到工程项目管理信息化存在问题的根源，掌握工程项目管理的信息化的发展趋势，才能提高工程项目管理的信息化水平，让信息技术真正地在工程项目管理中发挥积极作用。
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针对工程项目管理教学中存在理论与实践脱节，学生学习提不起兴趣，学习效果差的问题，开设工程项目管理沙盘以联系实际，提高学生学习兴趣和学习效果。本文基于沙盘的教学经验，介绍沙盘的实验流程及项目设计，分析沙盘教学中容易出现的问题，提出建议。
【关键词】
工程项目管理;沙盘实验;教学改革
【基金项目】
本文为重庆工商大学融智学院教改项目(编号:2015001M)研究成果。
一、工程项目管理理论教学中存在的不足
目前随着工程行业的蓬勃发展，国内的大多数的高校都开设了工程管理专业，那么势必开设其核心课程工程项目管理。从目前使用的教材来看，该门课程涉及的工程项目的组织结构的组建与运行，项目的进度控制，项目的质量控制，项目的成本控制，项目的安全管理，项目的成本管理，项目的资源配置等等一系列的问题。如果老师只是单纯照本宣科，不增加案例，不采取一些新的教学方式教学手段，那么学生更多的注意力都很难放在课堂上面。学生希望老师能有更多的教学案例，能采用角色扮演，情景模拟等更加多样的教学方式和教学手段来丰富课堂。
二、工程项目管理沙盘实验课介绍
(一)工程项目管理沙盘简介。
沙盘实验课学生通过分组学习，每个小组5～6人组建一个项目经理部，通过模拟工程项目管理全流程来完成各个工程项目经理部可能会遇到的各种问题，包括项目启动并签订承包合同、项目团队组建和职责分工、制定项目总计划和项目决策、建立管理体系、按周期执行项目管理计划(施工过程模拟采购、派工、领料、验收报量、变更索赔、结算和支付)、项目分析过程模拟(工作状况、资金状况、成本状况和盈亏状况)、项目管理过程决策、项目管理过程总结和优化等相关问题，最后老师通过学生的项目的进度、财务等报表进行点评和成绩评定。
(二)沙盘特点。
1．实践性。
借鉴军事领域兵棋推演的形式来模拟工程项目管理过程，直观感受工程项目的工作流、物资流、资金流和信息流，切身感受项目团队不同岗位的角色和作业流程，在真实平台的决策中把握项目管理要点，透明信息环境中掌握项目管理知识和技能。
2．游戏性。
课程类似许多模拟经营的游戏一样，通过角色扮演，将理论知识和游戏规则相结合，通过在模拟过程中不断犯错，从而将理论知识学透。
3．竞争性。
课程由于是5～6人一组，一个班可以分多个小组。同样的项目由于各小组在执行的过程中，在各个阶段的决策不同，最后大家的收益率和工期的消耗情况有很大的差别，这样可激发学生在学习过程中的好胜心理，促进学生之间的相互交流，进一步增强学习兴趣，提高学习效果。
三、沙盘流程及教学项目设计
(一)实验流程。
工程项目管理沙盘要反映从工程项目的启动到最后业绩汇报的所有的工作，所以要按照一定的流程来操作。工程项目管理沙盘流程如图1，其中执行监控流程具体包含:施工临时设施的建设，材料、半成品、成品的购买、领用;劳动力、施工机械的进出场安排;劳务费、进度款用的结算;还款贷款计划以及最后的资产变卖等。
(二)实验项目设计。
本课程主要是三部分，共计24学时，其中体验1天，挑战及总结1天，一般在连续的2天之内完成。
四、实践教学中应注意的问题
(一)学生应该注意的问题。
1．知识能力准备。
沙盘课程贯穿整个工程项目管理过程，涉及到可行性研究与评估，工程招投标与合同管理，工程项目管理，工程经济，工程施工技术，工程财务管理等相关知识，所以要求学生要先进行相关课程的学习。在模拟的过程中将相关知识进行融会贯通，以克服理论教学的单一性。
2．明确职责及模拟规则。
沙盘模拟中采用的是角色扮演，每个小组有5个不同的角色，但是在模拟过程中，很容易出现角色的混淆，工作职责不明确，模拟规则不清晰，一旦出现问题或者违规了，就相互推卸责任。因此在沙盘体验这个项目模块中，老师要特别注意学生对职责的把握。项目经理:负责指挥、控制和协调项目组成员按照进程表完成项目;经营经理:负责劳务结算、甲方报量、成本核算和分析、洽商变更;生产经理:负责进度计划编制、资源需用计划、施工操作;采购经理:负责材料采购、库房管理、材料发放、材料核算;财务经理:负责资金管理和操作、资金账目管理、负责盈亏分析。
(二)老师应该注意的问题。
1．对老师的综合能力要求比较高。
对于讲授沙盘实验课的老师，除了要求其相关理论知识比较熟悉意外，还要求老师要熟悉实际工程的施工流程，施工方法，最好有相关的工程项目管理的实际经验。老师在整个沙盘的教学过程中起着非常重要的引导作用，一个工作经验越丰富的老师，其授课的效果也越好。
2．注意严格控制课时，维持良好的课堂秩序。
在教学过程中，由于是分组进行，容易导致部分同学出现搭便车的情况，所以要调动每位同学的积极性，同时注意维持课堂纪律，以免出现课堂过于吵闹，无法正常教学。
3．评分兼顾团体及个人。
在最后评分的时候要兼顾团体和个人，老师可按照相应的工程项目管理沙盘评分软件来评小组团体分，由小组之间根据成员对整个模拟过程的贡献来打个人基础分，个人基础分至少要有3个档次，每5分一个档次，最后按照公式来计算个人得分:个人基础分×团体分/100=个人得分。
五、结语
在沙盘的教学中，除了老师要起好引导作用，学生要积极参与，也需要学校的相关支持，比如学校可以让老师进行相关沙盘的深入学习或者到企业竞相挂职锻炼，组织学生参加相关比赛，从而提高老师的教学水平，学生的学习热情。
作者：刘芳 单位：重庆工商大学融智学院
【参考文献】
一、传统电力工程项目管理中存在的问题
（一）工程监督体制不健全
电力工程项目管理有效性的一个重要保证是进行工程的监督，但是相关的政府部门并没有制定强制性的监督体制，导致在重大工程项目执行的过程中，容易出现职责的缺失，以及质量问题难以落实责任。另外，因为监督体制的不完善，电力工程项目管理的过程中，容易出现偷工减料的现象，对工程管理及施工质量、安全的控制产生的不利的影响。
（二）电价机制上存在的问题
电力工程项目管理有电机机制有着而密不可分的关系，决定着工程项目的运营成本，在传统的电力工程项目管理中电价的制定机制上存在着一些问题，例如，电价形成机制、管理机制和电价结构都存在不科学、不合理的现象。“一厂一价，一机一价”的电价形式很难形成高效的控制机制，间接地造成了电力工程项目管理上的问题。
（三）业主自建模式的弊端
业主自建模式是一种传统的工程项目管理模式，也就是业主自行组织工程项目的管理机构展开项目的管理，但是这种管理模式的管理人员都是临时组建的，这些人员的管理经验和管理技术都不到位，会在工程管理的过程中造成严重的资源浪费，甚至导致施工成本和工期失控。
二、电力工程项目管理模式改进策略
为了提高电力工程項目管理效率，降低电厂的建设成本，优化产业结构，需要及时对传统的电力工程项目管理模式进行改革，现阶段在电力工程项目管理中常用的改进策略主要表现在以下几个方面：
（一）推进管理格式化和程序化
格式化管理的依据是参与工程的各方主体的具体业务组成以及管理内容，应用表格形式的管理方式，实现各个工程子项目的管理目标、管理业务标准化、格式化。格式化管理的最大特点是各工作单元的合理衔接，并且形成具体的管理表格，降低了重大工程技术管理的难度和风险。其次，程序化管理是工程管理技术应用的核心，需要按照程序化的管理结构将管理事务落实到具体的部门和人员身上，形成工程建设的管理流程和工作标准。程序化管理的主体实施工程项目的建设、监理机构，参与建设的各方是程序化管理的实施主体，并且程序化管理需要保证管理流程的灵活性，及时的总结新工艺和新技术，将现代化科技成果应用到，重大工程的管理当中，提高重大工程规范化管理效率。
（二）使用国际通行的PM项目管理模式
传统分包委托是将电力工程项目分成诸多子项目，委托到多个承包商手中，由承包商对其承包的项目展开一体化的管理。所以在这种模式下，对各个子项目的承包商也提出了较高对的管理要求。使用国际通行的PM项目管理模式将项目划分成为两个阶段，即前期阶段和实施阶段，可以实现对电力工程项目的全过程管理，以及对电力工程项目的全周期、全要素管理。
（三）使用滚动开发模式，采取建管分离的管理方式
传统总承包商管理模式是电力工程项目中涉及到的设备、服务等管理的费用全部交给一家工程公司进行管理，这家公司也成为电力工程项目的总承包商，并且对工程项目的全部环节行使管理责任，并承担工程管理的风险，工程全部竣工之后将管理责任移交给业主，管理权利的过于集中会导致工程管理中腐败现象的出现。现阶段采用的地域滚动开发模式，将多个地区的电力项目开发权的企业共同对整个地域的多个电力工程项目进行开发，实现地域范围内的工程建设资源的综合利用，并且形成良好的监督制约效果，对提高工程项目的管理水平发挥着积极的作用。
（四）大力发展EPC、CM项目管理模式
EPC项目管理模式是工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等众多管理环节进全面的质量、安全等责任。这种管理模式最大的优点是其能够完善工程项目中的各项程序、机构、功能和技术，将资源、人才、经验等融合在管理服务体系中，为业主创造效益。其次，CM模式是业主委托专业的项目管理者，通过“边设计，边施工”的生产组织方式来展开的电力工程项目管理方式，CM企业一般情况下会与业主签订利润提成合同，其可以高效的协调设计与施工之间的利益矛盾。最为突出的优点是施工管理企业可以提前介入项目管理，保证施工的工期进度。
（五）加大工程项目管理信息化建设
电力工程项目的管理应该及时的注入现代信息技术，例如，建立信息处理软件与项目管理信息平台，将项目管理的复杂性过程智能化，提升项目管理水平，加强项目执行控制力度。及时的纳入信息化管理系统，充分结合项目管理需要，以管理表格与管理流程为依据，有效集成信息化管理，不断提高信息化管理系统的实效性。
三、结语
控制电力施工的质量和安全，是转变我国经济发展方式，调整经济结构的重要途径，所以电力工程项目管理的模式要及时改进和创新，推进管理格式化和程序化，使用国际通行的PM项目管理模式、滚动开发模式，并且用建管分离的管理方式，大力发展EPC、CM项目管理模式，加大工程项目管理信息化建设，加快工程管理模式的创新。
（作者单位为国网枣阳市供电公司）
参考文献
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关键词：工程项目；管理；信息系统；建设
中图分类号：TP311.52 文献标识码：A 文章编号：1007-9599 (2011) 18-0000-01
The Construction Study of Project Management Information System
Zhou Rongbin
(Fujian Wanwei Communicate Technology Co.Ltd.,Fuzhou 350001,China)
Abstract:The project management information system to the establishment of the engineering aspects of the management module.With the help of the system,it can make project implementation units to improve management efficiency,enhance the core competitiveness of enterprises.
Keywords:Project;Management;Information system;Construction
信息时代的科学技术迅猛发展，工程项目管理领域对信息技术的应用进一步深化。它规范了工程信息的交流，推进了管理的效率，推进了管理环境、工作流程和调度规则的改革。陈旧的手动管理模式早已跟不上工程项目管理领域的发展步伐，所以，建设以项目信息管理为理论依据的项目管理信息系统成为时代的呼声。项目信息管理是对项目信息管理的规范性、周期性和及时性等核心环节的保证，是使项目建设顺利进行的基础。
一、工程项目管理信息系统的特色
工程项目管理信息系统与单纯用来规范进度和调整网络计划的常规软件不同，也与企业的综合信息管理系统不同，这是应对工程公司以工程项目基础资源为重点的集约式、系统化的工程项目统一管理系统。系统要定位于能够同时掌控多个工程的推进，也能够针对某一个项目进行掌控；可以跟踪于项目设计、采购、施工、推进整个过程的监督，同时对其中的某个环节单独进行调度。
二、工程项目管理信息系统建设体系结构
工程项目管理信息系统采用Browser/Server三层体系结构：基础层为客户层，应用了常规的浏览器，重点实现人机交互；中间层为应用业务层，在基础层发起请求后，应用业务层将激活相应的服务响应，并动态拓展功能代码，将结果显示在客户的浏览器。如果基础层发起的请求包括信息的存取，那么应用业务层要对接数据服务器执行这一处理过程；最后的数据层，承担着数据的整理、存储、响应和归档处理。
三、工程项目管理信息系统功能阐释
工程项目管理信息系统是一个以工程项目为重点、立足过程调度的MIS系统，着力面向工程项目建设的开始和推进各环节中产生的图文资料、进度规程、落实详情、财务报表、设备运维信息、合同后期推进、工程质量监督、安全情况报告等进行掌控。围绕“高起点考虑、高标准要求、高效率工作、高质量完成”的四高原则，组建相应的业务环节，提升对工程项目建设各环节中产生的信息资料的督导。该系统主要包括进度调度子模块、资金流程管理子模块、质量安全监督子模块、合同执行子系统和综合锁定子模块等。
（一）进度调度子系统
工程项目管理信息系统遵循流程先后原则，主要包括启动、规划、执行、控制和收尾五个环节。启动就是工程项目的开工，由施工企业提出项目建设一向，向上级部门申请资金扶持。规划就是要设定满足工程推进要求的计划，通常由设计部门出台翔实的设计方案和经费概算，并提请项目管理审核部门审批。
（二）资金流程管理子系统
资金流程管理子系统主要涉及概算管理、工程实际发生成本会从、合同成本预测、价差校验、资金流向、单价核算等。项目从设计概算到督导机构下达的审定概算，设计经费、监理费、施工费、运维费等各类资金的流向，各类合同履行完成后结算工作都能够在资金流程管理子系统中见证。
（三）质量安全管理子系统
根据质量安全管理规范和标准关系到各个环节的施工是否满足质量要求，包括质量检测规程、单元工程质量、工序检测统计、材料及试件检测规范、质量缺陷及事故的上报和应对、质量验收与归档等。质量安全管理子系统作为工程质量控制的主要环节，承担着为上级审阅和调度的重要职责。
（四）合同执行子系统
合同执行包括招投标运行、合同基本数据维护、合同变更索赔条目、承包商信息、公共设备运行问题及其影响的上报、施工进展、经费支付、合同验收和收尾等，采用信息统筹方法将项目管理的一些综合性工作组织起来，是运用统筹方法论处理管理综合事务的功能系统。
四、工程项目管理信息系统研发环境
工程项目管理信息系统定位于J2EE平台上的层次化对象模式的软件研发架构。借助浏览器／服务器（B／S）的方式三层或以上的模式组织系统平台建设。
工程项目管理信息系统研发的硬件环节要求是：需要高性能的服务器一台，常规网络设备客户机一宗、稳定的网络环境以及打印输出设备等。
系统研发平台：web服务器端应用Windows2003 server或其他兼容微软SQL Server 2000结构化查询语言数据管理系统的操作系统。客户端可选用任何办公用机。
系统开发工具：采用微软的SQL Server 2000作为系统服务器端数据库管理系统，业务流程程序采用PHP进行开发，应用程序帮助文档采用WEB Help Assistant程序组件封装。
五、结语
工程项目管理信息系统是一个基于B/S架构的项目管理系统，应用MIS系统的建设理念，采用性能优越的结构化查询语言数据库建设，确保了工程业务数据运行在高效、稳定的环境中，注重了业务系统的灵活性和可扩展性，具有较高的推广价值。
参考文献：
[1]闫文周.基于网络技术的工程管理教学课件系统研究[J].西安建筑科技大学学报:社会科学版,2007,2
1. 引言
目前，我国的电信行业正处于一个竞争加剧的时代，国家对整个行业的调整以及市场竞争的加剧，都将对移动通信公司产生深远的影响。移动通信公司为扩大市场占有率，满足顾客不断变化的需求，不断地进行技术改造和通信网络项目的工程建设，用以支持公司日益扩大的业务服务范围。为了在竞争中立于不败之地，同时，为了高质量地完成日益增多的工程建设项目，提高建设效率，发挥最大的效能比，笔者以某移动通信公司为对象，就如何在移动通信工程项目中全面实施项目管理等问题，进行了一些有益的探索。
2. 移动通信工程项目管理现状
2.1 移动通信工程项目概述
移动通信工程项目就是由一个临时性的组织，在一定的时间和费用预算内，通过科学的管理和组织，在指定的区域内，建设一个达到规定质量标准的移动通信网络。
移动通信工程项目一般具有如下基本特征：一是具有特定的起点和终点。移动通信工程通常是国家计划、地区发展规划或企业经营发展战略的组成部分，具有很强的时效性。错过了投资时机或完成时限，不仅会影响到上一级战略的落实，还会影响到投资的效益，有时会影响网络的服务质量，甚至会对网络的安全构成威胁。二是详细具体明确的目标。项目要建成何种规模，可能是一次性规模，或分数期限的总规模、各期的规模。交换网络的结构、信令网、同步网、无线信号覆盖，总体达到什么水平，满足什么样的网络技术。
2.2 应用项目管理的主要目的
在公司工程建设活动中引入项目管理体系和工具，就是把项目管理的各种知识、技能、手段和技术应用于项目中，以达到项目管理者的需要和期望[3-5]。项目管理应用于公司工程建设中的几个主要目的：
(1) 在公司范围内，使各级项目管理人员加强项目管理意识，统一对现代项目管理知识范围和工作方法的认识。
(2) 为公司构建科学项目管理体系提供框架支持，在公司项目管理业务开展过程中，使各专业类型的项目管理业务流程、项目建设业务流程、项目管理规章制度标准化、规范化，建立标准、规范的知识模板库。
(3) 在项目规划期间，能根据项目管理知识模板，简便地制定项目工作分解计划，进度网络计划，资源使用计划、成本预算计划、工程质量计划等，科学合理地制定项目建设基准。
(4) 在项目执行及监控期间，规划、评估、优化、规范和固化业务流程，利用信息系统来规范地执行各类业务流程，监管控制项目的投资进度、实施进度、工程质量和应对各种风险。
(5) 在项目建设的全过程，能够利用工程经济学的评价方法和参照体系，对拟建、在建和完工项目的各种指标进行统计和预测。
(6) 在项目验收后，系统地评估、分析项目的实际效益，回顾与审计项目过程及项目成果，总结项目建设过程的经验教训作为未来项目的管理经验。
3. 移动通信工程项目管理实施
为了增强公司在国内外的竞争实力，公司应当全面推行移动通信工程项目管理。在美国项目管理委员会（PMI）指导原则的基础上(按PMI 的理论体系，项目管理的内容分为9个知识领域：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理，这些知识领域支撑项目建设的5 大管理过程组：启动、规划、执行、监控、收尾，和44 个管理子过程)，融合世界著名公司几十年项目管理经验，结合公司移动通信工程项目管理的实际，笔者提出了公司移动通信工程项目管理整体构架。整体框架如图1 所示。该框架将移动通信工程项目管理划分为立项、计划、实施、评估、推广、维护6 个阶段，又细分为策划立项、招标选型、需求分析、系统设计等15 个流程。每个流程都应制定标准的、规范的流程图，并划分各项目角色的分工。同时，每个流程涉及到的管理和技术文档都制定规范的文档模板。各级管理人员在一个共同的协同管理平台上井然有序地处理项目管理的各项业务，项目建设的全过程
将会得到有效控制，项目管理人员也可以从纷繁复杂的项目信息中解脱出来，同时，公司管理决策层通过该系统也可以动态掌握公司各类项目的进度状况、资金状况、完工状况、质量状况、投资效益等项目综合信息。
全面推广移动通信工程项目管理，必将会有力推进移动通信工程项目管理工作的标准化、规范化。同时，笔者还结合公司的个性化需要，提出进行功能规划设想。包括项目前期管理、项目实施管理、项目结项管理、项目归档管理、项目知识沉淀管理等，涉及内容有立项管理、预算管理、任务管理（工作流管理）、物资管理、进度质量管理、变更管理、资金管理、风险管理、沟通管理……在通信工程建设过程中，特别是在项目计划、流程配置、流程监控、基站建设等方面将发挥很好的作用。在项目计划管理中，在项目任务书下达后进入项目计划阶段，可以根据项目的专业类型套用相应标准WBS 模板，生成项目工作范围分解，并按照具体项目特点修正WBS 结构，以此为依据，建立进度网络计划、资源计划，建立指导和控制项目全生命周期的基准计划。在基站建设中，可以对整个基站建设过程以业务流程进行驱动，在流程运转过程中，专门进行分配工作任务、待办事宜，关联相关合同信息管理、支付管理、配套设备清单管理、固定资产管理等项目信息，根据完成基站的数量，批次完成概预算设计、设计会审、验收、结算等，将会大大提高通信工程的管理效率和效益。
【关键词】建筑行业；项目工程管理；建筑质量
前言：工程项目的管理是对整个建筑物施工过程的监督和管理，可以从建筑物的质量、建筑物的安全问题、建筑物所需要的投资成本问题进行管理，也可以从建筑物施工过程中施工信息的管理、人员的管理、合同的管理、人员调度的管理等方面进行管理[1]。工程项目管理是对建筑物施工前、建筑物施工中到施工结束这一时间段内的所有项目的管理。随着近几年建筑工程项目规模的不断扩大以及建筑工程技术的不断改进，建筑工程项目管理的难度也随之增大，因此提高建筑工程项目的管理，使建筑工程达到预期的效果是当前建筑工程中关注的主要问题。只有用科学、合理的建筑工程项目管理模式才能促进整个企业及建筑工程的发展。
一、我国建筑工程项目管理中存在的问题
（一）建筑工程项目管理人员专业技能和自身素质差
就中国目前从事建筑工程项目管理人员调查得出专科学历人数占从业总人数的51%，本科学历人数占从业总人数的19%，研究生学历人数占从业总人数的1%，剩余29%的从业人数为社会人士，不具备专业的项目工程管理学历[2]。由于建筑单位对管理人才专业技能的不重视，造成在建筑工程项目中的管理人员专业技能差，严重影响整个建筑工程项目的进程。目前中国建筑市场出现一种新的现象，被称之为“挂靠”，即指有专业能力的人员将自身的职业资格证放在某一公司，本人并不参与该公司建筑工程的管理，造成许多建筑工程项目管理人都是不具备资格的人才，专业技能差。中国建筑从事者中的建筑工程项目管理人员自身素质整体也比较低，有的管理人员不能严格按照相关的规章制度进行材料的选取、建筑的施工，严重的偷工减料，造成中国建筑工程的质量下降。
（二）建筑工程项目管理模式落后
目前中国建筑工程的管理模式为金字塔式的管理模式，即一个项目经理负责整个工程的项目管理，下属划分为几个不同的人进行项目的监督，下属在进行划分，但整个工程的项目管理权力在金字塔的最高点，形成了管理职责滥用，分工不明的现象[3]。由于项目经理的责任和权力划分不明，致使整个建筑工程项目业绩的好坏，对于项目工程管理者的成绩无影响，建筑工程发生事故的责任无人承担，没有具体的赏罚措施，建筑工程项目管理模式落后，建筑工程质量下降，严重影响了企业的形象和企业的利益，给建筑工程项目带来巨大的损失。
（三）中国对建筑工程项目管理的法律不健全
中国现有法律都是对建筑施工、承包等规范，并未对建筑工程项目管理进行具体的制约。例如在《建筑工程相关法律法规》只对建筑工程管理进行了指导，并未对行业的规范性和操作性作出规范，也没有对责任进行划分。因此，在中国建筑工程管理过程中出现了无法可依、执法不严的现象。
二、如何加强建筑工程项目的管理
（一）提高建筑工程项目管理人员的自身素质
建筑工程质量的好坏主要决定于建筑工程项目管理质量的好坏，建筑工程质量管理的好坏则决定于建筑工程项目管理人员的自身素质的好坏，自身素质好的建筑工程项目管理者能够依照规章制度进行施工管理，给整个建筑工程带来良好的效益，反之则不能。因此，建筑工程管理人员的自身素质是建筑工程质量的关键。提高我国建筑工程项目管理人员的自身素质，主要从两方面进行：职业道德素质、专业技能素质[4]。
职业道德素质：第一，对建筑工程项目管理人员进行定期职业素养培训；第二，加强国家工程项目管理人员的素质教育；第三，可以通过人才交流使建筑工程项目管理人员相互了解、增强道德素质的建设。
专业技能素质：第一，国家可以开展项目工程管理学术交流会，通过项目管理人才之间的交流，丰富自身的专业技能；第二，企业可以制定奖惩措施，鼓励员工进行项目管理技术进修；第三，国家应设立相应的建筑工程项目管理培训机构；第四，建筑部门设立建筑工程项目管理的职称评定，促进项目工程管理人员的自身学习。
（二）建立合理的建筑工程项目管理的模式
建筑工程项目管理的模式直接关系到建筑工程管理的质量和建筑工程自身的质量问题，因此，应加强对建筑工程项目管理模式的合理性，制定出符合中国建筑工程的项目管理模式[5]。可以通过以下两个方面进行项目管理模式的建立：第一，建筑工程项目可以推行管理责任制的项目管理模式。建筑工程的项目一般规模比较大，可以通过对建筑工程进行分项，将责任落实到具体。例如，可以将民用建筑进行区域划分或功能划分，再依据不同的分区实施建筑工程项目管理，或者可以将原有的金字塔式管理模式改变为梯形管理模式，将管理决策权分散，也可以在企业法人和项目经理之间建立复合型的考核责任制，加强管理人员的自身职责；第二，可以加强建筑工程项目管理的成本，对建筑工程项目管理进行质量监控。具体措施为：①树立员工“低成本、高质量、高效率”的建筑施工管理观念；②对建筑工程项目进行成本核算，坚持以企业利益为重的管理模式，合理的对企业成本进行划分，以保证建筑工程管理模式的公平、正常运行；③在建筑工程项目管理过程中应用价值工程原理，对建筑工程项目管理进行合理的处理，保证建筑工程的质量、成本、规模、方案的合理性，达到建筑工程项目管理的最佳状态，为企业带来最大利润。
（三）完善建筑工程项目管理的相关法律法规
就中国目前有关建筑项目工程管理的法律法规进行完善，建立更加健全、具有权威性的法律，对建筑工程项目的管理进行约束。可以采取以下方式：①根据建筑工程项目管理的流程制定具有流程性的法律法规，例如当对建筑工程进行使用材料的选择时要有法可依，可以制定出《建筑材料选择使用法》对具体的管理内容进行法律约束；②国家强制要求建筑施工企业对相关工作人员进行法律知识的宣传，保证建筑项目管理的过程中不出现法盲的现象；③国家可以设立相关建筑工程项目管理监督部门，对开始的建筑工程项目人员进行调查，对建筑工程项目进行辅助检测，通过企业与国家两者进行项目工程的管理，完善建筑工程项目管理的规章制度；④要将建筑项目的前期策划、勘测设计、工程承包、施工、建筑物的出售进行统一管理，制定出一套全面的法律体系，从而提高建筑工程项目的管理，保障建筑工程的施工质量。
总结：通过对我国现有建筑工程项目管理中的问题进行分析，总结出对建筑工程项目管理应如何发展。主要应从建筑工程项目管理人员的自身素质、建筑工程项目管理的模式和建筑工程项目管理的相关法律法规三方面进行改善，加强我国建筑工程项目的管理，提高建筑工程的整体质量，促进建筑行业的不断发展，从而带动中国经济的发展。
参考文献：
[1]朱慧明.房屋建筑工程施工现场管理措施[J].江西建材，2015，08（01）：279-282.
[2]刘占锋.试论我国建筑工程项目管理的现状与措施[J].科技与企业，2015，09（01）：12-14.
[3]朱平峰.关于提升国有建筑施工企业项目现场管理水平的探讨[J].科技创新与应用，2015，13（03）：246-247.
关键词：工程项目管理 管理现状 未来趋势
引言
国外工程项目管理模式起源于上个世纪五六十年代，对于项目管理模式存在两个大的研究体制，即欧洲体系（国际项目管理协会）和美国体系（美国项目管理体系）。而我国对于工程项目管理模式的研究和实践较晚，最早对工程项目管理的应用是“鲁布革水电站”工程的世行贷款项目，从此，揭开了我国工程向项目管理模式的序幕。国家计委在1987年推行相关文件，文件要求我国建设单位借鉴“鲁布革”经验，实行工程建设管理模式。92年建设部正式成立了工程项目管理委员会，标志着我国工程项目管理模式的又一进步。99年交通部的《公路施工项目管理手册》一书正式出版，为我国的建设工程社工提供了可靠地依据。2002年5月1日，由国家建设部、国家质量监督检验检疫总局联合出版的《建设项目管理规范》实施，该规范将我国的工程项目管理模式推向了规范化、信息化、科学化和系统化[1]。
1、工程项目管理的内涵、目的和任务
工程项目管理是项目管理的一类，其管理的对象主要是建设工程。工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
工程项目管理的目的就是在保证质量的前提下，加快施工速度，降低工程造价。
工程项目管理的主要任务是安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。其中安全管理是项目管理中最重要的任务，而投资控制、进度控制、质量控制和合同管理则主要涉及物质的利益。
2、我国工程项目管理的现状
经过二十多年的不断进步，我国工程项目管理取得了很大的进步。但是仍然存在很多问题，例如管理理念、管理组织、管理技术、管理人才等方面的不足。我国工程项目管理的现状主要存在一下几个方面的问题；
2.1工程项目管理理念的淡薄
我国工程项目管理的模式应用不是很健全，对工程项目管理模式的优点认识不足。大多数开发商认为只要技术稳定、施工安全、进度预期就是最好的保证，对于工程项目管理方面持忽略的态度。实际的工程施工过程中，业主一方面将工程进行分包，进而取代了项目的管理。另一个方面是我国相关的法律还不健全，虽然存在相关的章程，但是还没有一个健全的管理施工准则作为实际的指导。
2.2工程项目管理组织的薄弱
一般工程中项目管理组织都是暂时性的，企业的管理不是自始至终的，工程竣工项目管理组织也随之解散，没有固定的管理模式。这样工程项目管理的经验就得不到积累，上一个工程经验在下一个工程中就不能很好地得到应用。而且在实际的工程施工中，对于项目的责任不明确，进而造成管理的疏忽。施工过程中工程质量主要依赖于监理单位的检验，存在着弊端。
2.3工程项目管理缺乏科技化模式
现阶段我国工程项目管理主要是业主的管理，没有科学的学习PMC（项目总承包）和EPC（项目管理承包）管理模式的优势[2]。我国仅在大型的跨国工程中略有应用，与国外的管理技术相差甚远。能准确的获得工程项目的相关信息可以让管理者快速的做出正确的决策，我国工程中的科学化、信息化、技术化的工程项目管理模式是一大弱点，现阶段我国的工程管理处在一个杂乱无章的管理模式中，没有科技的管理系统。
2.4工程项目管理的范围小
我国工程建设程序一般包括建设项目从设想、选择、评估、决策、设计、施工、竣工验收到投入使用，这些过程由不同职能部门有次序的分工完成，这样每个部门只在乎自己的职责所管辖的范围，就会出现边缘地带，存在管理的疏漏，缺乏整体性，整体信息不健全，这样项目管理就失去了它的意义。
2.5项目可行性研究不足
可行性研究主要是对一个项目的可行性、合理性的研究，在工程施工前要对项目进行科学系统的调查及技术验证，目的在于应用科学的方式分析，为项目的实施提供可靠的依据，进而形成项目的经济上稳定，技术上可靠，实际中合理。而我国的工程项目在这方面做得相对较差，前期工作的可行性研究不足，现实中设计者构造很多造型别致、外表奢华、造价高的建筑物，后期的维护维护投入太高，致使业主不再投入高额的维护费用，一个光鲜的建筑也就失去了它的华美，逐步破坏荒废。
2.6复合型高级管理人才的匮乏
我国的工程项目管理模式的技术处在试验性阶段、管理处于粗犷型阶段，管理人员内有经过系统的管理学习，没有可靠地管理资质。高复合型管理人才就是技术娴熟，受过系统的管理学知识，懂得工程进度，拥有基本的法律知识，这类人才现阶段严重匮乏，在职的工程项目管理人员不是技术合格，管理不足；就是管理严格，技术知识不足。高复合型管理人才能懂得国际中工程管理模式，学习先进的管理方式、流程，熟练掌握工程管理软件，具备能综合费用、质量、进度、材料、安全五大类知识的全能人才。
3、我国工程项目管理的发展趋势
3.1项目管理的国际化趋势
自我国加入世贸组织以来，工程项目中出现了越来越多的跨国企业和跨国项目，我国的工程项目也走出了国门，走向了世界各地，进而工程项目管理也日渐趋向于国际化。国外先进的管理模式也渐渐出现在了人们的面前，国外的管理、技术、人才优势尤为明显。所以我国工程项目管理模式想要有好效果、高技术就必须与国际接轨，学习国外先进的管理模式，这样才能走向国际化管理模式。
3.2项目管理的科学化、信息化、规范化
建设项目管理需要具有高效的管理模式、流程、方法、技术的公司进行管理。先进的管理技术的不断研发，也促使工程管理的相关专家，去鼓励和推广业内人士去学习先进的、科学的、规范的管理模式[3]，开发工程管理软件，并且在实践中应用，进而做到推广。在工程项目管理中计算机的引入是一巨大的进步，大量的工程数据通过计算高效、有序、系统的编排，使庞大的管理项目进行了总和，这样的管理有助于准确快速的调动管理资料，而且方便快捷。例如需要一个项目的报表，计算机能准确、规范的绘制出来。
3.3加强工程项目的计划管理
工程项目管理可以分为三层含义：第一，工程项目要编制科学合理的计划表，使工程能够按期井然有序的进行。计划表具有让各分项工程安排有序、平衡进行、施工节拍流畅的作用。工程项目时一个复杂的系统，需要科学性的从整体到局部的细化计划，这样在实际的工程施工中才能起到很好地作用；第二，计划要对每个部门的每个单元进行科学细致的计划，所以施工时就要严格遵守计划表要求进行，做到不耽误工期、保证工程质量、施工工艺正确，达到优质工程的标准；第三，计划表要具有可调性。计划可以进行适当的调整，实际的工程中会不可避免的出现与计划不符合的状况，能及时的做出调整以适应新情况的发生[4]。
4、总结
综上所述，近年来我国工程项目管理模式水平在不断提高，也能看到我国项目管理的不足和与国际水平的差距，项目管理水平的提高不是朝夕可改的事，“不积跬步，无以至千里，不积小流，无以成江海”，只要不断的学习先进管理技术、积累经验才能慢慢与我国际接轨，想要规范的管理还需要国家相关部门和相关专家的不懈努力。
参考文献：
[1]席俊华.谈我国工程项目管理的现状及发展[J]，山西建筑，2012.10
[2]岳亚锋.我国工程项目管理模式的现状及发展趋势[J]，山西建筑，2009.9
项目管理是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化[1]。
工程项目管理信息化的本质是在工程项目管理中通过充分利用计算机、网络、数据库等信息化技术对信息进行收集、存储、加工、处理，以便提高管理水平、降低管理成本、提高管理效率[2]。工程项目管理信息化是企业信息化建设的重要组成部分，它的成功实施是工程企业信息化建设的前提和基础。目前，项目管理中广泛使用现代信息技术，利用计算机、网络、通信等现代信息技术来对工程项目管理信息进行收集、存储并加工处理，为决策层提供准确、有效的信息，已经引起政府以及企业与项目决策者的高度重视。因此，研究探讨实现工程项目管理信息化的途径及方式成为当前项目管理研究领域的一个热点。
1 工程项目管理信息化存在问题
目前，信息技术在我国工程项目管理领域中被广泛应用，很多工程企业已经建立了信息网络，以此作为信息交流和管理的平台；也有工程企业独立开发了企业管理信息化系统，提高了企业的办公效率。虽然现代信息技术被广泛地应用于各个领域，
但是对国内工程企业管理信息化现状进行调查后发现，我国项目管理信息化过程中存在很多问题。
1.1缺乏统一标准规范
国内工程项目管理信息化领域缺乏统一、成熟的标准和规范，国内企业管理信息化各自探索，独立开发，严重制约着我国工程企业信息化整体水平的提高。
目前，国内企业应用管理信息化系统主要存在两种形式：购买成品和自主开发。购买成品，节省了开发时间，可以直接投入使用，但是并非基于企业自身现状进行开发，自然会出现可操作性差、运转不畅等问题；自主开发，尽管适合企业自身现状，但开发时间太长。由于缺乏统一标准规范的指导，各个企业之间信息相互独立，易形成信息孤岛，同行业之间软件合作共享的机会很少，导致企业管理软件重复建设。
1.2企业决策层认识不足
在传统管理模式下，随着工程项目规模不断扩大，施工难度不断提高，施工信息量和数据量不断增多，信息交流及传递更加频繁，工程项目管理经常存在一些问题：①决策层、管理层、各职能部门与项目部之间不能进行及时、充分的信息交流，企业领导无法及时了解工程进度、成本的情况；②施工过程中巨大的信息量不能得到有效处理和整合，决策者无法获得更加精确的信息；③管理制度、管理流程得不到有效执行；④成本核算时间长，加大了工程成本的控制难度。
造成以上问题的主要原因是：作为企业的决策层，对于工程项目的管理理解仍然停留在传统的管理模式，对于如何利用工程项目管理信息化提高施工速度、效率和安全可靠性等都缺乏正确认识。
1.3投入产出比低
目前，国内工程项目管理信息化在一些企业里主要体现在硬件和软件的配置及完善，硬件方面，购置服务器和大型存储设备等；软件方面，引入P3、数据库管理系统Oracle和SQLServer等，尽管基础投入工作取得一定成果，但是巨大的资金投入并没有带来信息化整体水平的提高，反而不断出现项目管理信息化失败的案例，给企业和项目带来不小的经济损失。
通过调查，可以将失败原因归纳为以下几点：
(1) 项目管理软件开发缺乏专业支持。项目管理信息化需要管理软件做支持，管理软件的开发根据工程企业的具体要求进行，但是，部分工程企业对于自己需求的管理软件的具体功能处在模糊概念阶段，更无法谈及对软件开发进行专业性指导。此外，目前国内大多数项目管理软件的开发工作均由软件公司承担，而软件公司开发人员都是计算机专业出身，并不熟悉工程管理，其开发依据主要基于工程企业的要求和对于工程企业的调研，或者通过对企业曾经应用的相关软件做出的需求分析，结果开发的软件只能满足企业模糊的技术需求，很难做到工程管理整体性和局部性的完美结合。
(2) 项目管理软件的可操作性有待提高。目前，工程项目管理信息化缺少既熟悉计算机软件开发又熟悉工程项目业务处理流程的复合型人才，因此，只能进行适合自己的单一软件系统的开发应用[3]。软件应用主体是企业员工，如果不能做到对软件熟练操作和使用，逐渐会对软件产生排斥心理，信息化效果因此会大打折扣；软件公司的售后服务不到位也影响着信息化进程，比如客户在使用软件的过程中提出的问题得不到及时解决，会影响到管理软件的可使用性，从而制约信息化进程。
(3) 信息化系统缺乏稳定性。工程项目管理信息化系统自身会出现硬件故障、软件漏洞等不可预知的问题，硬件的维护维修速度，软件漏洞的补丁更新快慢，也会影响信息化进程。
1.4不能得到有力的执行
尽管目前国内很多企业引进了管理信息化系统，但在旧的管理体制下，管理信息化不能得到有力执行，企业对于利用信息化降低施工成本、提高施工质量、提高劳动效率及提高企业获利能力等各方面究竟发挥出多大作用都没有明确的指标。
工程项目管理是十分复杂的系统工程，涉及大量的数据信息，计算机软件平台能够高效地收集、处理即时信息，同时使各部门及时共享处理结果，更能为决策层提供准确、真实的数据，但是这些明显的优势并不能使项目参与者欣然接受。一方面，高度的信息透明度会损害到某些部门和个人的利益；另一方面，信息化是新兴事物，企业员工不能够快速掌握，久而久之产生厌倦情绪，慢慢抵触信息化。而这两方面是造成管理信息化执行力降低的主要原因。
2 工程项目管理信息化问题应对方案
2.1规范信息化
我国企业信息化的指导方针是“政府推进，市场引导，企业主体，行业突破，区域展开”，政府部门和行业主管在信息化过程中发挥着重要作用，信息化标准和规范的制定应由政府部门牵头，向社会征集草案，为我国的信息化规范标准构建框架，筛选在管理信息化进程中取得一定成绩的国内工程企业与相关领域的高校共同合作，通过实践和实验共同细化分项标准，组织国内工程领域及信息工程领域的专家、学术界和研究机构的代表组成评审团共同审议细化后的草案，再交至上级主管部门审定并试行，并在完善后正式执行。
信息化规范和标准的制定，为工程项目管理信息化软件的国产化、软件系统设计、程序开发制定了统一标准，进而可在全国范围内防止工程企业盲目投资和重复建设，同时也能完善项目管理规范和御丨J。
2.2植入项目管理信息化理念
作为管理信息化的推动者，领导层首先应该转变旧的管理思维，树立管理信息化意识并提高自身的信息化业务水平，在信息化应用方面发挥表率作
用。同时，将管理信息化纳入企业发展战略和总体规划，为信息化系统建设设立独立的资金预算，做到专款专用，从而保障信息化系统正常的建设、运行、维护工作；制定与管理信息化相配套的制度和建设相应企业文化，对企业内部上至领导，下到员工，都要灌输管理信息化理念。
作为工程项目管理信息化的主要实施者，员工对信息化的认同程度、对管理软件操作的熟练程度、在管理信息化过程中的执行力度都影响着信息化的成功，信息化团队建设需要大量的信息化人才，对信息化人才的培养有两种模式：一种是员工高校化，将企业年轻员工送进高校进行短期专业培训，集中学习项目管理和计算机专业，提高员工的信息化专业能力，对于经过培训的员工进行信息化能力考核，通过考核后才有资格上岗；另一种是学生企业化，高校将计算机与项目管理学作为基础学科对学生进行跨专业培养，并与企业合作，为学生提供实践环境，提高学生实践能力，为企业信息化做好人才储备。企业和高校的联合是实现工程项目管理信息化的重要途径。
2.3模块化建设
2.3.1项目信息需求分类
项目信息的特点是：信息量大，系统性强，传递障碍多，信息反馈滞后[1]。项目信息的收集、整理、处理与存储，以及最终能否正确、及时地传递给决策层决定着项目的成败。根据对信息的需求状况，可将信息需求者分为企业外部需求者和企业内部需求者。
企业外部需求者包括政府主管部门、业主方、监理方及设计方等，其需求的信息包括工程的勘察、设计、施工、监理、竣工验收与项目变更等信息。
企业内部需求者包括项目经理、项目主管、各职能部门主管等决策领导层，其需求信息主要包括8个方面。
(1) 项目人力资源信息。所有施工人员基本信息，包括项目经理、技术员以及各工种人员配置的信息以及每天的工作状况，以及考勤、员工培训、工资信息等。
(2) 设备资产管理信息。包括施工所用设备、材料的计划、购买、使用、损耗和库存数量，以及各设备编码信息等。
(3) 项目进度信息。对项目实际进度进行实时跟踪，及时掌握项目进度是否遵循进度计划，以及可能存在的进度偏差、项目变更记录信息等。
(4) HSE管理信息。包括施工人员安全培训和考核成绩、安全规程实施情况、风险评估和隐患治理以及事故预防和处理情况。
(5) 质量管理信息。利用PDCA循环对施工过程各阶段进行的动态质量控制和信息评定、生产质量评定表的生成、质量评定曲线的绘制、工程质量等级的评定以及工程质量、奖罚信息等。
(6) 成本控制信息。即财务管理信息，包括工程采购、施工的每一个环节的费用情况，实际开支与预算成本的偏差等。
(7) 合同管理信息。采购规划、采购合同、招投标书及项目变更等。
(8) 文档管理信息。每个项目的独立档案、历史资料等。
2.3.2管理信息化模块化建设
为了将海量的信息及时有效地传送给信息需求者，需要开发具有即时通信平台的管理信息化系统，对外完成信息数据的传递和交流，对内提高信息共享程度，加快信息的传递，提高企业和项目内部协同工作能力，提高工作效率。依据项目计划建立项目预警系统，对各工程项目进行即时跟踪、管理和控制，将工程进行过程中出现的成本、质量、时间等偏差及时传递至决策层，为其提供即时、透明、准确的信息。通过对项目信息需求者的分析，对管理信息化系统进行模块化建设，如图1所示。
2.4建立完善的管理信息化系统开发流程
完善的管理信息化系统开发流程可分为可行性研究阶段、系统分析阶段、系统设计阶段、系统实现阶段、软件测试阶段以及软件运行和维护6个阶段，如隊所示。
(1) 可行性研究阶段。确定待开发信息系统的开发目标和总的要求，从业务、技术、经济效益等方面进行可行性研究，形成可行性报告，制订完成开发的实施计划。
(2) 系统分析阶段。主要的任务是对现行系统进行详细调查，分析业务流程，分析数据与数据流管理信息化系统开发流程图程，分析功能与数据之间的关系；确立新系统的基本目标和逻辑功能要求，提出分析处理方式和新系统的逻辑模型。
(3) 系统设计阶段。系统设计人员和程序设计人员应该在反复理解软件需求的基础上，给出软件的结构、模块的划分、功能的分配以及处理流程。
(4) 系统实现阶段。把软件设计转换成计算机可以接受的程序代码，即完成源程序的编码，编写用户手册、操作手册等面向用户的文档，编写单元测试计划。
(5) 软件测试阶段。在设计测试用例的基础上，检验软件的各个组成部分，编写测试分析报告。
(6) 软件运行和维护阶段。将已交付的软件投入运行，并在运行使用中不断地维护，根据新提出的需求进行必要而且可能的扩充和删改。
3建立工程项目管理信息化绩效评价体系
所谓绩效评价，是指运用数理统计、运筹学原理和特定指标体系，对照统一的标准，按照一定的程序，通过定量和定性对比分析，对项目在一定经营期间内的经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的综合评判[4]。
构建工程项目管理信息化系统，其目是对各项目进行计划、跟踪和控制，以保证项目符合预期目标，同时利用管理信息化提高工作效率，降低人力及时间成本，这些目的决定着信息化绩效评价指标的选择。
对工程项目管理信息化进行绩效评价，不能采用传统的项目评价方法，传统评价方法一般考虑项目管理后的因素，并且传统的评价指标容易量化，而管理信息化对管理过程的影响以及长远影响都不易量化，管理信息化的价值体现在显性收益上的成分相对较少。因此，应对工程项目管理信息化进行分析和计划，制定管理信息化的绩效评价指标体系，采用正确的方式、合理依据，全面衡量信息化的显性和隐性价值。
关键词：业扩工程；项目管理；电力
中图分类号：F426.61 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）30-0162-02
随着风能、太阳能、天然气等多样化能源在社会生活的大量应用，电能面临着越来越激烈的竞争。为了在激烈的竞争中站稳市场，电力企业决策者已经意识到提高企业核心竞争力的重要性，竞争的焦点除了产品质量和价格外，服务质量也是提高核心竞争力的关键。对电力企业来说，用电客户是宝贵的财富，发展更多的电力客户并为其提供高质量的服务是促进企业健康发展的关键，业扩工程管理作为电力企业能为客户提供高质量服务的重要载体和集中体现，其管理效率和质量直接影响企业的形象和品牌战略，本文对电力业扩工程项目管理进行研究。
1 电力业扩工程项目管理的重要性
电力业扩工程是对用电客户的用电申请进行受理到开始给客户供电的周期，本质上属于售前服务的范围，业扩工程涉及范围广泛，包括电力工程的所有环节，如设计、审核、施工、检查及竣工验收等，虽然整个过程并不存在供电行为，然而任何一个环节出了问题，都可能影响到客户对电力企业服务的满意度和潜在客户的数量，因此必须要确保业扩工程项目的质量，除了要严格按照“办事公开、一口对外、三不指定、便捷高效”的原则外，还必须对业扩工程项目进行高质量的管理，确保业扩工程项目的高效、规范运行，只有这样才能为电力企业树立良好的形象，因此做好业扩工程项目管理具有十分重要的意义。
2 电力业扩工程项目的管理现状
首先，虽然很多电力企业已经应用客户经理责任制开展服务。然而在具体执行过程中，由于多年来电力企业垄断行业的影响，客户经理对市场变化缺乏敏锐度和认知度，难以从根本上解决和满足电力用户的确切需求，进而使得电力营销过程中出现很多问题。由于营销过程没有真正考虑用电客户的具体特征和实际诉求就开始实施服务，再加上服务方法和模式相对比较简单，导致业扩工程项目管理呈现粗放性特征，在一定程度上影响了业扩工程项目的质量。
其次，用电客户具体需求的差异性决定了业扩工程项目存在偏差，这就导致业扩工程极易出现各种问题。有的大客户可能会重视供电时效性，这就要求电力企业各部门之间必须要进行良好的协调沟通，然而在具体协作过程中，由于管理存在诸多不足之处，责权不明确，具体实施起来程序繁琐复杂，效率低下，不仅对用电客户的利益造成不良影响，还影响了电力企业的形象。除此之外，也难以有效保障按时保质保量的完成任务。
最后，业扩工程项目对管理流程具有较高要求。然而业扩工程在具体实施过程普遍存在协调、沟通不佳，如客户业扩工程项目流转通过纸质联系单方式实现，在具体传送过程中经常发生衔接性不佳的状况；服务效率低下，过程不透明；业扩工程项目管理通常比价注重营销和复核管理，难以从根本上实现企业资源的有机融合和信息共享。
3 加强电力业扩工程项目管理的方法
3.1 打造高效、有序的业扩工程工作环境
为了提高电力业扩工程项目管理的水平和效率，要对业扩工程进行精益化、标准化的管理。
首先，要明确业扩工程项目相关部门的权限和职责，强化制度建设和执行，优化各项工作流程，按照遵循“一口对外，内转外不转”的原则，提高业扩工程项目的效率和质量。
在工程实施之初，管理层要根据工程具体现状制定切实可行的规章制度，以便工作的开展能有章可循，对供电方案的审批要进行严格的审核和把关，确保制定的供电方案具有可行性，对业扩工程项目的管理要细化到工程的每一个环节，每一个步骤，从电力工程的设计、包装到验收及结算等，每个步骤都要配置专门的人负责，责权分明，做好本职工作，确保业扩工程项目的有序、保质、保量进行，对工程中的采购，要严格检查采购发票和清单，避免出现以次充好的现象，对于工程有关的数据资料要存档保存，为后续工程的进行提供借鉴。
其次，尽量缩短业扩工程报装时限，加强对业扩工程项目的监督，不合格环节绝对不能通过，并要求及时进行返修，达到用电安全标准。
最后，业扩工程进行中要严格执行“三不指定”的原则，用电客户是主体，业扩工程的所有环节，如设计、施工、采购等都可以允许客户自由选择，进行良性竞争，营造良好的业扩工程环境。
3.2 建立客户经理负责制，并注重日常培训
客户经理负责制提倡“一对一”服务，尽可能的为客户提供便利，这对客户经理提出了更高要求，必须要具有加强的责任和服务意识，从业扩工程的合同签订、设计、勘查及验收等整个过程进行全过程跟踪，严格执行服务承诺。
为了确保业扩工程项目高质量实施，可采取下述管理模式：
第一，建立分管领导直接管理的工作机制，并对业扩工程项目人员的工作状况进行考核，对项目管理人员进行监督和考核，严格按照业扩工程的要求对主要复杂人进行评判，整个过程必须公开透明；
第二，强化问效管理机制，对已经完成的业扩工程项目进行各类检查，如供电安全性、质量、客户满意度及利润等，一旦发现存在的问题要进行严肃处理，决不姑息养奸；
第三，规范业扩工程项目服务流程，在初始设计环节，重点要考虑客户的具体需求，在此基础上设计最优化的实施方案，让客户用最少的钱享受最优质的服务；
第四，加强业扩工程项目的审计，审计的内容包括现场审计、验收、库存、材料来源及质量等，是否存在挪用材料、以次充好等，一旦发现问题要按照相关规章制度严肃处理，堵塞管理漏洞。
对客户经理进行培训，不断提升他们的专业技能和管理水平，使其具有经营、策划和技术等综合性知识。培养客户经理的责任、服务意识，以便客户经理能为用电客户提供高质量、最优质的服务。同时还要与其他同行多沟通和交流，学习同行的优点，提高业扩工程项目管理质量。
3.3 注重管理流程和方法
首先，受理业扩工程后，客户经理与用电客户进行仔细的沟通，确定现场勘察的时间和流程，并分析了解客户的具体需求，为其制定合适的供电方案；
其次，对接入线路的容量、需求、未来用电规划等综合分析，根据分析结果制定合理、科学的供电方案，并严格落实供电过程的“三审”工作；
接着，对资质审查进行规范，为客户制定好合理方案并经过客户同意后，要开始进行工程施工，当施工各项工作落实后，客户经理要仔细检查各种设备。在业扩工程施工完成后，要进行竣工验收，即对竣工报告资料进行验收，验收合格后，在送电申请书上签字；
最后，注重业扩工程项目审批流程的规范性，要严格按照相关标准进行业扩收费。
3.4 规范业扩工程项目管理
要规范业扩工程项目管理可具体做好下述几方面：
第一，规范业扩工程现场勘察。当电力企业受理业扩工程后，要根据业扩工程容量的不同，采用不同的方式勘察现场，同时根据勘察结果、客户需求及未来规划等，设计一套合理的供电方案；
第二，规范方案设计审查。组织相关人员定期对设计方案进行评审，要根据供电方案来评审设计图纸，从根本上确保图纸设计的可行性、正确性；
第三，规范业扩工程中期检查。客户经理要组织相关管理人员对工程质量进行监督和检查，尤其是中期检查，以确保业扩工程能严格按照计划和预期进行，确保工程质量；
第四，规范合同签订。业扩工程项目的实施要严格按照合同进行，合同的签订流程要规范，可采用会签单形式进行，这样既能提高工作效率，还能使资产分界点更清晰、明确；
第五，规范设备送电与工程验收。在业扩工程项目完成后，要及时组织相关人员进行验收，同时要注意保存业扩工程项目相关的各项资料，方便后续工作的使用。
3.5 建立常态化例会制度
要定期召开业扩方案会议，对供电方案集中审批，尽可能的减少审批流程和环节，同时要建立常态化的例会制度，对施工图纸进行审查，确保其合理性和科学性，并要技术向客户经理汇报工程进度，提高业扩工程项目质量。
4 结 语
电力企业业扩工程并非单个部门的活动，而是涉及到各个环节的众多部门，业扩工程项目管理影响电力企业的管理质量及效率。相关部门要从大局出发，不断优化业扩工程流程，为用电客户提供高质量的服务，提高电力企业的核心竞争力。
参考文献：
[1] 田刚.浅议电力大客户业扩工程中存在的问题与对策[J].民营科技，
2014，（12）：89-91.
[2] 赵叶娜.电力业扩工程管理中存在的问题及对策探讨[J].电力科技，
2013（4）：47-48.
【关键词】工程项目管理；计算机应用技术
一、引言
计算机应用技术在各领域中得到广泛应用，并且起到重要作用，工程项目管理与计算机应用技术相结合也不例外，是现代工程建设发展的必然趋势。计算机技术的使用有利于对工程建设各环节进行监督管理，优化工程建设各流程，以便促进工程质量、工作效率的提升。
二、计算机应用技术在工程项目管理中应用的重要意义
计算机自诞生以来，以其自身运算速度快、精确度高，具备存储记忆、逻辑判断功能强等优势得到迅速发展，为人们日常生活、工作提供了便捷。工程项目管理是指对建设项目勘察设计、施工过程、竣工验收等环节进行全过程统筹、协调、监督、总结，有效控制施工中的风险，确保工程项目质量、施工进度、投资目标得以实现。特别是随着大型工程项目增多，工程管理包含工作更多，所需要处理数据十分庞大。以往人工操作需要工作人员多、差错率高、统计不准确等问题直接影响到工程项目管理水平。利用计算机相关应用技术可以有效降低工作人员工作量，统计数据快速且准确，提高工作效率，有利于精准监控施工进度和施工风险，确保工程项目顺利实施，可以大幅度降低企业运行成本，获得长远经济利益，提高工程项目管理单位的市场竞争力。
三、工程项目管理中应用计算机技术现状
1、项目管理人员计算机应用水平不高。工程项目管理包含工作内容多、技术含量高，缺乏水平较高的工程项目管理负责人。一方面一些工程项目管理人员工作经验丰富，且具有较高管理水平，但对计算机应用技术不熟悉，致使操作过程较慢甚至出现很多错误，不能满足大型工程项目管理需要。另一方面一些新毕业大学生计算机水平较高，但是缺乏工程管理实践经验，管理水平有待提高。现代工程项目管理不仅需要具备专业工程项目管理知识，还必具备计算机应用相关技术。目前很多工程项目管理人员是从项目施工中的骨干抽调而来，他们具备扎实的工程项目专业技能，但管理和计算机应用水平相对不足，制约了工程项目管理水平的提升。2、对计算机软件资源重视度不足。目前很多单位都已经配备了相应的电脑、网络等设备设施，但很多设备老旧、特别是软件资源投入不足。软件资源是计算机运行的前提保障，一个好的计算机软件直接影响到计算机技术在工程项目管理的应用水平。市场上计算机软件种类较多，使用效果好坏不一，很多单位为了节省软件使用版权费用，大多使用盗版软件或是低端软件，致使使用过程频繁出现问题，企业资料安全性也没有得到保障。因此企业应提高对计算机软件、硬件等资源的投入力度，使用符合企业自身工程项目管理需要的计算机软件，为工程项目管理提供优质信息服务。
四、计算机应用技术在工程项目管理中的实践发展
1、互联网技术的实践发展。我国目前处于互联网技术高速发展时代，特别是自动化办公系统、腾讯QQ、微信等新事物的出现更进一步促进了互联网技术的普及。工程项目管理当中由于一些实际情况限制，例如工程所处位置比较偏僻路途较远或是交通不便，当遇到突发或是急需解决的问题难以召集高层管理人员当面开会，这些重要问题不能有效解决将会对整个工程造成不利影响甚至停工。因此可以利用互联网技术把各地领导召集在一个视频交流平台，利用几分钟开一个视频会议来商讨对策，互联网技术对于这种时效性较强的会议具有重要现实意义。再有，项目管理人员可以利用互联网技术创建一个“群”，通过“群”内消息来交流、通知、传递项目管理中的信息和资料。这样不仅为企业节省了交通往来费用，还有利于管理人员及时召开一些重要会议，也方便了各项目组之间的交流沟通。2、专业管理软件的应用。工程项目管理是确保项目科学、有序施工的重要组织措施，也是项目运行的核心。在进行工程项目管理过程中需要全过程、各专业的事务进行宏观调控，还要对施工现场的难题进行有效解决，并要做好相关记录，因此项目管理者需要承担着较多工作量。计算机技术在工程项目管理中的应用大幅度减轻了管理者工作量，工作人员可以利用管理软件处理日常工作。工程项目管理使用专业软件可以有效提高工作效率和计算精准度，有利于工程项目管理发挥更大作用。3、office办公软件的应用。工程项目管理当中工作人员要涉及众多数据等，利用人工处理难度较大、效率较低且准确度不高。应用office办公软件来协助工程项目管理已成为办公必备，可以大幅度提高办公效率。目前office办公软件已应用到各行业，应用方法也较为简单，大多数项目管理人员应用也较为熟练。很多企业也对项目管理人员进行了Office软件课程的培训，进一步促进工程项目管理人员将工程计算软件与Office办公软件结合应用，使工程项目中用到的数据资料进行科学整理，方便日后的查找和调用，此类办公软件实现了无纸化办公，书写、保存、修改一体化，帮助工作人员更迅速地对其内容进行把握，为相关工程实施提供有效依据。
结语：
我国铁路正处在加快发展的重要时期，不仅投资规模大，而且技术标准新、质量要求高。因此必须认真贯彻科学发展观，在大力推进工程技术创新的同时，积极探索工程项目管理创新，全面提高铁路建设管理水平。本文着重对构建铁路工程项目管理体系框架模型问题进行研讨。
1.铁路工程项目管理体系框架模型的构建
1.1 框架模型的构建依据
1.1.1系统控制理论
按一定的秩序或因果关系相互联系、相互作用和相互制约着的一组事物所构成的体系，称为系统。从系统论的观念看来，在自然界和人类社会中有相当数量的系统是受控系统，这是系统控制论的主要研究对象。对受控系统分析的任务，除了研究它的结构、历史和预测发展趋势以外，最重要的是研究系统可能的受控方式和受控行为，即以何种方式控制或影响系统演化或变化进程，使之向最有利于人们所期望的目标发展。任何控制工作都是以既定的系统目标为出发点的。
1.1.2目标管理理论
目标管理是以泰勒的科学管理和行为科学理论为基础形成的先进管理方法，具有层次性、关联性、动态性和系统性。目标管理的工作内容包括：目标设定、目标分解、目标执行、目标评价。
1.1.3项目管理理论
项目管理知识体系（PMBOK)把项目管理知识划分为9个知识领域（集成、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和釆购)，每个知识领域包括数量不等的项目管理过程。PMBOK把项目管理过程分为启动、计划、执行、控制和结束5类，并根据重要程度又把项目管理过程分为核心过程和辅助过程两类。
我国铁路工程项目管理水平的提高，必须推行铁路工程项目管理专业化、职业化、社会化，还需要有完善的、科学的、先进的项目管理知识体系作指导。
1.2 铁路工程项目管理体系的框架模型
目前铁路工程项目管理体系在我国还远未成型，系统性的研究成果还很少，国外关于铁路建设管理的体制和模式与我国也有很大差别，可以直接借鉴的研究成果也相对较少。因此，构建科学的铁路工程项目管理体系框架模型，对推动铁路工程项目管理创新具有重要意义。本文构建的铁路工程项目管理体系框架模型由内核(项目目标管理体系）、中间层（项目管理支撑保障体系)和外层(运行动力机制)三大模块组成，如图1所示。
(1)内核是由“质量、投资、工期、健康安全、环保”五大目标控制要素构成的有机体系 “项目目标管理体系”。铁路工程建设的核心是明确项目的总目标，要制定科学的建设方针，确立先进的建设理念，贯彻一流的指导思想。在建设管理过程中，要围绕实现项目的总目标，确立“五大控制目标”，形成科学的“项目目标管理体系”将各目标要素视为矛盾统一的有机体进行整体综合控制，以达到对项目管理的全局优化。
(2) 中间层由“信息管理、资源管理、组织管理、技术创新管理、合同管理、风险管理”六大要素构成，形成了“项目管理支撑保障体系”。中间层为内核目标管理体系提供有力的支撑系统，并为项目实施提供全面的管理措施保障。
(3) 外层由“激励机制、约束机制、协调机制”三大要素构成。系统并不是一个孤立的体系，需要认识和把握其各部分、各环节之间的作用关系与过程，建立有效的“运行动力机制”作为支持，使得整个系统有序而高效地运行，促进系统不断地优化和完善。
2.项目目标管理体系
铁路工程项目作为一个复杂开放的动态系统，面临规模大、技术要求高、干扰因素众多、计划实施难度大的问题，在项目管理中实施有效的目标管理控制，是实现项目总目标和各项具体目标的关键。因此要对目标进行分解，建立“自上而下层层展开、自下而上层层保证，全员参与、全方位落实、全过程控制”的目标管理体系，指导项目的实施[1]。铁路工程项目目标管理的流程和基本方法分别如图2和图3所示。从本世纪初开始，铁路工程项目推行“五大控制”同传统的“三大控制”相比，“五大控制”体现了以人为本、可持续发展的理念，更加符合科学发展的时代要求。
以青藏铁路建设管理为例，2001年7月1日青藏铁路刚开工，即提出该工程项目总体目标是:建成世界一*流高原冻土铁路。依据研究成果确定了路基稳定性、砼结构耐久性、设备可靠性及列车运行速度等具体目标。随后，制定了工程质量、健康安全、环境保护、工期、投资“五大控制目标”[h。2006年7月1日青藏铁路胜利建成，全面实现了总目标和各项具体目标的要求。这一成功经验，已在全国铁路工程项目管理中得到推广，效果甚为显著。青藏铁路建设目标管理体系如图4所示。制定了项目目标管理体系后，工作的关键在于目标控制的执行和落实。要在明确具体目标的基础上，通过制定科学的标准、程序、方法等，并建立责任制，提高项目管理控制的规划性、协调性和有效性，使项目管理控制内容落实到位。
(1) 质量控制要重点把握的内容包括:优化工程设计，完善质量保证，严格流程控制，加强工程监理和政府监督，确保工程质量合格、优良。
(2) 安全控制要重点把握的内容包括:健全安全制度，完好设备状态，加强人员培训，改善工作环境，确保工作人员健康安全。
(3) 环保控制要重点把握的内容包括:依法规范环保管理，依靠科技突破难点，落实全员环保要求，把建设对环境的影响减到最低限度。
(4) 工期控制要重点把握的内容包括：总体部署，合理安排，突破重点，加强协调，实现合理工期，防治盲目赶工。
(5) 投资控制要重点把握的内容包括:严格概算管理，控制变更设计，规范资金使用，加强审计检查，把总投资控制在总概算以内。
3.项目管理支撑保障体系
3.1 信息管理
工程项目管理的成功高度依赖于其信息的沟通与交流，项目的实施过程总是伴随着对信息进行收集、整理、分析、处置、储存和使用等信息管理过程15。信息是各级项目管理人员决策、计划和进行控制的依据。
在项目管理过程中，以项目管理软件为核心的工程信息管理系统的引入是一个人机合一的有层次的系统工程6]。目前国际上开发推广的工程项目管理软件有美国Primavera公司的P3(PrimaveraProjectPlan¬ner)、STPM以及Microsoft公司开发的小型项目管理软件等。国内开发的具有代表性的建设项目管理软件有三峡工程管理信息系统、铁路建设项目管理信息系统(RCPMIS)等。
现阶段我国铁路工程建设管理的信息化水平，与国际上运用现念和信息技术、实施现代化信息管理的建设领域相比，仍存在较大差距。必须大力推进信息化管理进程，建立以计算机、网络通信、数据库作为技术支撑的项目管理信息系统。对项目整个生命周期中所产生的各种数据及时、正确、高效地进行管理，提供高质量的信息服务和信息支撑。
3.2 资源管理
铁路工程项目生产力的组合与项目施工的管理存在着矛盾，生产要素配置粗放，不能适应项目管理的动态需求，致使要素效率低下，闲置浪费严重，影响施工的形象进度、质量、安全和效益。特别对于人力资源来说，项目部工程技术和工程管理力量不足，施工企业必须建立科学的资源管理系统，寻求企业资源生产要素的优化配置。使其既能满足铁路工程项目管理的需要，动态配置调整、实现最佳组合;又能保证在企业整体上得到最大限度的开发利用。资源管理的主要措施见表1。
3.3组织管理
优质的组织管理能够使得项目组织结构更为合理，管理更加科学，组织职能更加集中有效，组织运行高效顺畅。对于高效、优质、低耗地完成铁路工程建设任务，实现项目的目标具有极其重要的意义。铁路项目组织管理的对象主要包括组织架构、组织职能、组织流程等要素：
(1) 组织架构选择。从传统管理到现代管理，组织架构有多种模式，要根据这些组织形式的特点结合铁路建设项目的具体条件确定组织架构模式。
(2) 组织职能界定。责任、权力、利益三者之间是相互制约、相互联系、协调的、平衡的、统一的关系。必须科学界定组织职能，逐级分解，落实到人，实现责权利相统一，保证组织高效顺畅运行，以促进组织目标任务的实现。
(3) 组织工作流程设计。为了确保组织结构能正常运行，还必须对铁路工程项目施工过程中所涉及的所有职能管理工作都进行详细的工作流程设计，明确工作进行的各个阶段、阶段之间的约束条件，明确项目团队相关人员在各个阶段的工作程序，为项目各项管理工作的顺利进行奠定坚实的基础。
3.4技术创新管理
随着现代铁路技术的发展，专业共性和关键技术要求越来越高，不同专业技术系统集成任务越来越重，铁路工程项目实施技术创新管理将为加快施工进度、提高施工质量、减少施工费用、确保施工安全和环境保护方面提供技术方法和有力的技术支撑。
在项目技术创新管理实施中，铁路工程重大关键技术应由铁道部组织联合攻关，同时设计施工企业的技术创新需要加强，并从以下几个方面着手落实：
①做“架子队，，技术骨干短缺，是普遍现象。1ElecttonicPublis好选题的论证和评价，实现先进性与可行性的统一;
②研究落实经费，为推动技术创新开展提供资金保障；
③组织研究力量集成管理，着力构建以政府为主导，以企业为主体，产学研相结合的铁路技术创新体系;④分阶段评审科研成果，及时应用于工程实践，使得技术创新成果转化为生产力。
3.5合同管理
铁路工程项目管理的五大目标值来源于合同的约定。合同既是项目管理目标的来源，又是实现管理目标的约束条件，合同是目标管理的基础。
合同管理在铁路工程建设的各阶段中都起着举足轻重的作用，它关系着合同双方的经济利益，也关系着合同双方的发展。只有一切从合同出发，将合同管理作为项目目标控制的关键手段，通过经济与法律相结合的方法，使项目参建各方在平等互利的原则上建立多方的权利义务关系；并且项目和有关单位之间建立有机的联系，相互协调、默契配合，共同实现五大目标，才能保证项目取得成功。
3.6风险管理
铁路工程项目的风险包括经济风险、施工管理风险(质量风险、工期风险、安全风险、合同风险）、自然风险和技术风险等，风险管理的框架如图5所示。
铁路工程项目风险管理要首先在质量、安全、环境、技术等风险大的重要工程项目强制推行，并贯穿于项目实施的全部过程。应合理利用项目风险管理的工参考文献.具和方法，有针对性地化解风险，并不断探索预防、控制、转移工程项目风险的有效途径和方法。铁路工程项目风险管理的应对和监控手段如图6所示。
4 项目运行动力机制
4.1 激励机制
有效的激励机制是项目运行和发展的推进器。对铁路工程项目管理而言,设计激励机制时应充分考虑项目目标体系和行为规范、分配制度、信息沟通、社会环境影响等因素;激励机制运行时应注意团队与成员间的相互交流、阶段性评价、年终考评与奖酬分配以及信息的再沟通等方面，从而保证项目的稳定、高效运作。
4.2约束机制
健全的约束机制是保证项目高效、有序、规范运作的监控器。铁路工程项目管理实施过程中，要通过牵制、监督、检查、考核、惩戒等方法，制定制度、组织、合同、法律法规等约束，从而规范项目组织成员的行为。充分发挥项目组织的作用，确保项目管理体系规范、有序的运转。
4.3协调机制
良好的协调机制是实现项目和谐管理的剂。针对铁路工程项目，协调的内容主要包括组织内部与利益相关者两方面。协调机制主要通过协调目标一致、加强组织间的信任和各参与方的协商来实施，从而提高管理体系的运行效率，并通过协调优化不断完善项目管理体系。
