时间：2023-09-21 17:36:06
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇智能化项目管理经验，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
中图分类号： TU198 文献标识码： A
前言：20世纪80年代初，美国出现了智能建筑，在80年代末，我国也开始了智能建筑的建设，在社会和经济的发展之下，项目工程中的建筑智能化的规模逐渐的扩大，智能建筑建设的技术也逐渐的发展，人们对建筑智能化系统工程的关注度逐渐的增加。但是在发展的过程中，建筑智能化系统的项目管理中出现了一些问题，我们必须要根据问题的原因制定解决的方法，以此来推动我国建筑智能化系统工程的发展。
1 建筑智能化项目管理
建筑智能化系统是一项非常复杂的系统，它是以高科技为基础，以人、环境、信息相互作用为前提的一种独特办公环境。所有的智能化建筑所期望达到的效果都是一样的。（1）将信息资源进行共享；（2）提供独特惬意的工作环境，将工作效率进行最大程度的提高；（3）利用智能化对建筑设备和建筑物进行管理，减少了管理人员，将建设的能源进行最大限度的减少，减少建设的成本，提高资金的使用率；（4）帮助建筑物适应多变的、复杂的工作性质和工作环境。
2 建筑智能化的建设项目管理内容
2.1建筑智能化项目前期管理
建筑智能化项目前期管理就是对项目进行前期策划与论证，主要表现为可行性研究和技术方案论证。由于我国起步比较晚，智能化建筑在我国的发展仍处于初级阶段，对于智能化建筑项目的前期管理我国的具体技术和理论还需进一步完善，将对整个智能化建筑的项目管理起到决定性的作用。可行性研究就是根据现在的市场联系与项目有关的科学技术、社会体制、并根据分析、预算以及评价研究某个项目能否带来经济效益，能得到多大的效益，所以它是在投资投标之前进行的，在这个可行性研究的基础之上，利用信息技术和人力来综合论证项目是否有投资的必要，在财务上、技术上是不是能通过，分析以上的并合理的为是否能为项目进行投资提供科学依据。
2.2建筑智能化施工项目管理
在建筑智能化施工项目管理的重点主要有两个，首先技术上的管理，设计作为智能化建筑建设的起始部分，其设计的方案是否周密影响着建筑最终达成的效果。智能化建筑与一般的建筑不同，主要取决于智能两个字，一般的建筑只要有建设方给出图纸，施工队伍只要按照该图纸进行建筑就行了。然而针对于智能化建筑，必须根据建设部颁发的“建筑智能化系统工程设计管理暂行规定”第十条规定“系统集成商必须根据工程设计单位提供的资料、图纸进行有关专业系统的深化设计，系统深化设计必须在与设计方案协调统一的条件下进行优化设计、系统调试，在系统运行之后对物业管理人员提供培训、技术支持和维护服务。”其次是实施过程管理，建筑项目是由多个专业和工种共同运行的，那么只有加强专业与工种之间的相互配合，并且在每个小的工序完成之后要进行严格的检验，看该工序是否达标，只有达标了才能进行下一个工序。在检验加强工序之间的检查与验收。
3 建筑智能化项目管理的现状
受我国社会经济的影响，我国的智能化人才培养、智能化技术发展以及智能化管理都受到了相应的限制，在这样的情况之下，我国的智能化系统工程项目管理也受到了很大影响，出现了很多的缺陷和漏洞。
站在业主的角度进行分析。首先，很多的业主都没有专业人才，对智能系统的定位、智能系统的功能需求了解的是少之又少。在实施的过程中，因资金的不足导致很多工程的建筑质量较低，对系统的开通率造成严重的影响。其次，对技术的采用没有进行明确的了解，不知道怎么才能使技术的性能得以最大化的发挥，对于子系统的结合、分离也没有进行详细掌握，很多业主认为只要采用了最好的弱电系统，将他们集成起来，组成的建筑智能化系统就是最好的。但是他们忽略了一个重要的问题，那就是子系统的集成，若子系统没有进行合理的集成，那么就会导致建筑智能化系统的第二次开发。第三，在设备供应商的选择上，系统集成商的选择上，具有一定的盲目性，没有相应的选择经验，在招标文件和合同方面，制定的内容都较模糊，没有进行明确的制定，在合同的签订时也出现了一些漏洞，导致在以后的建设中出现了一系列的纠纷问题。第四，在建设的过程中，没有将业主的职责、设计院的职责、设备供货商的职责、系统集成商的职责以及安装施工方的职责进行明确的划分，在出现了问题之后，不知道应该将责任归咎于哪方，不利于今后工作的开展，与此同时，也造成了一些不必要的经济损失。第五，很多承包商为了追求更多的利益，在施工的技术上以及工程的技术上，投机取巧，只保证任务的完成，对功能要求的满足没有进行判断和处理。
站在设计方面进行分析。很多的项目智能化弱电工程设计一般都滞后于机电设计和建筑设计。设计院在对施工图进行设计时，智能化系统设备不能进行图形的选择、货物的预定。致使土建设计图和机电设计图不能应用到智能系统中，在这样的情况之下，智能化系统会根据以往的经验进行操作，这样的无规范性操作导致弱电管线出现预埋遗漏的现象，电缆通道较小或者根本没有电缆通道的现象。此外，智能化设备供应商对施工图的设计出现了不合格的现象，设计出来的图纸不管是在设计的深度方面还是设计图的规范方面，都不符合国家规定标准的要求。另外，很多的设备制造商因为利益的驱使，利用合同的漏洞采用低成本、系统功能较弱、可靠性较低的设计方案。
4 建筑智能化项目管理的建议
4.1 首先从工程项目的功能定位入手，将各子系统的技术定位、设备性能的选择、性能的费用、工程的费用进行严格的控制，让总方案的设计、各子系统的设计以及智能化系统的总体工程进行优化，最大程度的减少投资的费用。
4.2 从设计开始入手，在配置工程的子系统时，要将全系统的信息互通、全系统的集成都考虑其中，把智能化系统进行统一的管理，进行各阶段、各领域的实施，将信息资源进行全局性的使用，当各个子系统形成独立的体系之后，就会出现系统重复及交错的现象，统一管理分步实施能将此问题进行合理的解决。
4.3 在施工开始之前，就采用系统工程的管理方法进行管理，并根据工程的具体情况制定实施计划，最先制定一个整体的实施计划，在此之后，制定各子系统的实施计划，在制定计划时，要将可能会出现的问题进行整体性的考虑，将会出现的问题进行协调和解决，保证施工的正常运行，避免不必要的二次返工，造成人力、物力、财力的浪费。
结语：
目前在我国的建筑行业当中，智能化项目还属于一个崭新的领域，在这个领域当中，需要项目管理者加强自身的学习，不断的增加自身的管理水平，培养创新的意识，这样在专业知识及现代化管理理念的共同作用下，才能使智能化项目得以不断的发展和完善，积累更多更完善的智能化项目的管理经验和手段。
参考文献：
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[2]罗奋生. 建筑智能化系统工程项目管理的研究[D].合肥工业大学,2003.
[3]郎海永. 弱电智能化系统项目管理及优化的初步探究[J].城市建设理论研究(电版),2012(17).
【关键词】智能化建筑；深化设计；项目管理
Talking about the Management of Intelligent Package and the Deepening Design of Intelligent Engineering
Yu Xiao
（China Metallurgical South China Construction Investment Co.， LtdShenzhengShandong518000）
【Abstract】This paper discusses some of the characteristics of deepening the design and implementation of general contracting management in intelligent engineering， and expounds the common problems and working processes in the intelligent engineering deepening design. And analyzes the problems that should be paid attention to in the management of intelligent total package， and summarizes some key factors of the success of intelligent projects.
【Key words】Intelligent building；Deepening design；Project management
1. 引言
x题背景及意义。
1.1选题背景和意义。
（1）随着经济的发展，人们对生活环境的安全、高效、舒适提出了要求，应运而生的楼宇智能化技术目前在我国各类建筑中得到了广泛应用，它是集建筑技术、计算机技术、自动化技术、通信技术以及系统集成技术为一体的一个新兴但发展又十分迅猛的技术领域。
（2）中冶集团近年来涉及公、民用建筑领域的项目越来越广泛，会展项目、文化体育场馆项目、市政项目、民用住宅项目等，这些项目中建筑智能化系统的建设也成为了必不可少的内容，因此在这样的内外部环境下如何更好的进行建筑智能化系统建设，对于集团在民建领域内更好的发展就成为了一个重要的研究课题，本文即以此为出发点对于智能化建筑系统项目的管理和系统的深化设计两个方面做一些探讨。
1.2国内外智能化发展。
1.2.1中国建筑智能化的发展现状。
（1）经过业界各方人士多年来的探索、推进，我国建筑智能化系统工程得到了迅速发展。目前，无论是智能建筑的理论、设计理念、建设法规、设计方法、施工技术、工程管理，还是建筑智能化行业管理及智能物业管理，都通过教训与经验的总结，日臻成熟完善。
（2）就目前而言，我国智能建筑的建设理念与建设目标并不低于国外，某些理念高度甚至超过了一些发达国家。但是，在准确把握智能建筑的设计定位、高质量的工程实施与系统有效运行管理方面，还有一定的差距。
1.2.2国外建筑智能化的发展现状。
1.2.2.1根据欧洲智能建筑集团（EIBG）的分析报告，国外对智能建筑系统发展大致划分成三个阶段：
（1）1985年以前为专用单一功能系统技术发展阶段；
（2）1986年～1995年为多个功能系统技术向多系统集成技术发展阶段。
（3）1996年以后为多系统集成技术向控制网络与信息网络应用系统集成相结合的技术发展阶段。
1.2.2.2目前国际楼宇业界认同较先进的开放式系统行业协议标准技术主要有：
（1）美国Echelon公司Lonworks技术的LonTalk协议LonMark标准。
（2）美国供热、制冷与空调工程师协会（ASHRAE）制定的楼宇自动化控制网络数据通信协议（BACnet）。BACnet同时还成为美国国家标准及欧共体标准草案。
1.2.2.3这两者都是基于国际标准化组织（ISO）的“开放系统互连模型（OSI）”的。因此两者在开放系统技术上是可以互为依存的。前者着重现场控制域，后者着眼于信息应用域。两者技术都还在不断完善发展之中。我国有关企业正在两者系统开发相关楼宇智能化产品。
1.2.3中国建筑智能化的发展趋势。
随着科技发展和经济的全球化趋势，企业间的竞争加剧，现场总线技术标准必将趋向统一，楼宇自动化系统中的现场总线通信协议也必然随之趋于统一。BACnet标准在我国得到了越来越广泛的应用。同时，以太网络技术由于其协议完全开放、成本低，随着研究工作不断深入，设备的以太网络接口技术的成熟，工业以太网在楼宇自动化领域将得到广泛应用。
1.2.4国外建筑智能化的发展趋势。
（1）在新世纪智能建筑领域里，信息网络技术、控制网络技术、智能卡技术、可视化技术、流动办公技术、家庭智能化技术、无线局域网技术、数据卫星通信技术、双向电视传输技术等等，都将会有更加深入广泛地具体发展应用。
（2）21世纪是信息社会知识经济时代，同时又是生态文明时代。国际先进生产力水平正在运用已掌握的建筑智能化高新技术、探寻人类生存、生产和生活聚居环境空间的可持续发展模式。
（3）目前欧洲、美国、日本等发达国家也正在开发运用高新技术去处理垃圾、污水、废气、公害，节能、节水，消除电磁污染，资源可持续利用，建造人工生态环境等等；同时也正在运用高新技术有计划建设智能型绿色生态建筑。
1.3本文研究内容及基本框架。
智能化系统涉及内容广泛，分子系统繁多，包括：
（1）计算机管理系统工程；楼宇设备自控系统工程；保安监控及防盗报警系统工程；智能卡系统工程；通讯系统工程；卫星及共用电视系统工程；车库管理系统工程；综合布线系统工程；计算机网络系统工程；广播系统工程；会议系统工程；视频点播系统工程；智能化小区综合物业管理系统工程；可视会议系统工程；大屏幕显示系统工程；智能灯光、音响控制系统工程；火灾报警系统工程；计算机机房工程等。
（2）本文对系统方面不做过多累述，主要对智能化项目管理和智能化系统深化设计这两个与工程建设更紧密相关的方面进行探讨。
2. 建筑智能化工程项目管理
2.1概述。
2.1.1建筑智能化系统工程项目管理模式。
目前建筑智能化系统工程管理并没有形成一个公认的模式，国内常见的有以下几种模式：
（1）首先是工程总承包模式。这种模式中，工程承包商将负责所有系统的深化设计、设备供应、管线和设备安装、系统调试、系统集成和工程管理工作，最终提供整个系统的移交和验收，这种模式也称作交钥匙工程模式。
（2）其次是工程总承包安装分包模式，这种模式中，工程承包商将负责系统的深化设计、设备供应、系统调试、系统集成和工程管理工作，最终提供整个系统的移交和验收。而其中管线、设备安装将由专业安装公司承担，这种模式有助于整个建筑工程（包括土建、其它机电设备安装）管道、线缆走向的总体合理布局，便于施工阶段的工程管理和横向协调，但增加了管线、设备安装与系统调试之间界面，在工程交接过程中需业主和监理按合同要求和安装规范加以监管和协调。
（3）再次是工程总包管理分包实施模式，这种模式中，总包商负责系统深化设计和项目管理，最终完成系统集成，而各子系统设备供应、施工调试由业主直接与分包商签订合同，工程实施由分包商承担，这种承包模式可有效节省项目成本，但由于关系复杂，工作界面划分、工程交接对总包、业主和监理的工程管理能力提出了更高要求，否则极易产生责任推委和延误工期。
（4）最后是全分包实施模式，这种模式中，业主将按设计院或建筑智能化承包公司的系统设计对所有智能化系y分系统实施业主直接与各分包签订工程承包合同，业主和监理负责对整个工程实施工程协调和管理。这种工程承包模式对业主和监理技术能力和工程管理经验提出更高要求，但可有效降低系统造价，适用于系统规模相对较小的项目。
2.1.2建筑智能化工程项目的总承包管理。
在以上叙述的几种模式中，建筑智能化工程的总承包模式越来越得到业主和投资方的青睐，因为这种模式下可以实现对建筑智能化整个弱电系统的集中管理。发包人聘请弱电系统总承包人，从费用、进度、质量控制，从信息管理、合同管理管理和组织协调的协调来进行对各子系统的有效管理，能够有效的加强项目管理、简化管理层次和协作关系。也更有利于公司内部资源的共享，发挥公司原有的资源和能力上的优势。所以智能化工程总承包模式应该是大型施工企业承接此类工程的优选模式。下面着重对此种模式进行论述。
2.2智能建筑总包项目管理的特点、条件和实施内容。
工程项目的总承包项目管理是目前国际项目管理的前沿课题，也是我国建筑业界和项目管理界正在积极实施的形式。许多的大型项目都在实施项目的总承包管理，这一形式在许多工程项目中发挥着作用。智能建筑是高新技术集成的项目，故只有大型有经济与技术实力的施工单位，才有可能承担项目管理工作。项目管理需完成从技术与施工设计、设备供货、安装调试验收直至交付的全方位服务，并能在进度、投资上有效管理。项目总包管理能够加强管理和控制费用，简化管理层次和协作关系。
2.2.1建筑智能化系统项目管理的特点。
智能化系统是一个新兴的专业，它不同于传统的土建、水暖空调和强电专业，是属于增强建筑舒适性和高效性的专业，它的实施将给建筑带来“舒适、高效、安全”的实施效果，既提高物业管理公司的工作效率和经济效益，又提高建筑物对现代信息化办公的支撑能力，给入住大厦的各类公司、企业提供良好的工作生活环境。
建筑智能化系统是以建筑物为平台，它与建筑物是互为依存、协调一致和相得益彰的关系。建筑智能化系统工程的设计应与建筑物整体设计相协调，并贯彻于设计工作的全过程，特别是在深化设计时必须使两方面的设计方案在协调统一的条件下实现优化设计。因此，智能建筑的项目管理的特点是：
（1）智能建筑智能化系统依托于建筑，是建筑施工管理的一个分项目分专业的管理，其专业总承包的管理置于建筑施工的总包管理之下。与其他专业有很强的联系和配合，需要广泛的沟通与协调；
（2）智能化系统是属于高科技的产物，技术性强，系统多，结构复杂，功能齐全。涉及的领域多，包括从电气、电子、计算机、自动化、暖通空调、系统集成多方面的理论。其实施是一个完整的系统工程的项目；
（3）建筑智能化系统的组织实施关联方众多，涉及到建设过程中的各个方面，有甲方业主、土建总包、监理、设计院、质监部门、检测部门、物业管理部门等，其实施的过程是综合协调各方矛盾和冲突的过程。
（4）项目管理过程长，收尾慢。智能化系统的运行需要一定的技术作依托，系统实施要延续到运行管理之中。智能化系统的项目管理过程通常要延续到物业管理公司进驻一段时间，它通常是最后一个验收的专业。
2.2.2建筑智能化系统项目管理总包管理应具备的条件。
业主在选择弱电总包的时侯，会进行全面全方位的考查。作为弱电智能化总承包商一般应具备如下的资格：
（1）具有承接智能化工程相应的专项设计资质和施工总承包的资质；
（2）具有实现智能化系统各系统的综合设计施工经验，包括技术规划、方案设计、施工图纸设计、工程管理实施以及调试测试能力；
（3）具有较强的管理实施工程的能力，严格的质量管理体系保证，行之有效的管理办法；
（4）具有较强的系统集成能力，具有综合管理各分承包商的能力，包括技术管理和施工管理能力。
2.2.3建筑智能化系统项目管理总包管理的内容。
智能建筑弱电系统集成商，应为业主提供了一套完整的弱电工程实施和管理服务。
（1）用户需求与外部条件调研。
了解业主需求，对业主工程的外部环境和条件充分考虑，如：停车场位置、大小、管理方式：当地电信网、数据网、ISDN接入方式；安保系统、消防系统与当地的联网情况等。
（2）智能化系统方案设计。
按业主招标文件要求，结合自身在工程中所积累的经验，针对不同建筑的具体特点，进行方案设计。提供各系统的工作模式和内容，并提供设备清单和工程报价。
（3）制定总包工作计划。
中标后进行立项，根据土建计划，编制弱电总包工作计划，制订各系统的设计、订货、施工、调试、验收等工作进度表。派出项目小组进驻工地。
（4）深化系统施工图。
由专业设计人员配合设计院进行各系统施工图的二次设计，根据选定产品具体特点，结合建筑的具体情况，完善施工图。由分包商进行施工的系统，在业主和分包商之间进行技术协调，分清界面，提出要求，由分包商进行二次深化设计。
（5）按期供应设备。
按整个工程计算进度，保证按期供应各系统设备。
（6）技术和施工管理。
在项目管理过程中，协调各种利益冲突，承担整体管理和服务。对分包商的技术和施工进行总协调，制定项目实施计划，监督和督促分包商的进度安排。
（7）施工安装、调试。
根据工程计划安排工程技术人员、施工人员、到现场进行设备安装、调试。
（8）为业主培训系统管理人员。
组织业主的各系统管理人员进行系统知识操作、维护等技能培训工作，对考试合格的人员，发放合格证。
（9）试运行。
系统验收之前，由工程技术人员安排各系统的试运行工作。
（10）测试验收。
组织相关人员按国家相应行业规范验收，并向业主提供骏工验收报告。
（11）正式投入运行。
“交钥匙”给业主，所有弱电系统投入正常运行，业主的技术人员能够管理、操作，并能简单维护弱电系统。
（12）售后服务。
进行定期巡检维护，若出现业主管理人员不能修复的故障，以最快的响应速度派维修人员到达现场进行维修，定期组织业主系统管理人员进行相应的技术培训。
2.3智能建筑总包项目管理的实践。
2.3.1项目的总包管理是做好大型建筑智能化工程的一大保证。项目管理需完成从技术与施工设计、设备供货、安装调试验收直至交付的全方位服务，并能在进度、投资上有效管理。推广项目总包管理能够加强管理和控制费用，简化管理层次和协作关系。
2.3.2智能建筑项目管理，主要是指对整个弱电系统的集中管理。从费用、进度、质量角度的三控制，从信息管理、合同管理为主的二管理和组织协调的一协调来进行对各子系统的有效管理。从事弱电系统的承包商，不但要对智能控制技术了如指掌，更要对建筑市场规范非常熟悉，要熟悉工程建设的各个环节，并与工程的各个相关关系方进行沟通协作。
2.3.3按照项目进展阶段不同智能化总包方的管理职能也不尽相同。
（1）施工前期准备阶段总承包管理主要包括资源管理与合同管理，其中：
A.项目资源管理是为确保投入项目使用的所有资源发挥其最佳效能的管理过程，它是项目管理的重要一环，它包括项目人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理、能源管理以及公共关系资源管理等。建筑智能化工程总承包管理中最重要的是人力资源管理和财力资源管理。
B.做好建筑智能化工程合同管理工作的关键是熟悉合同，掌握合同，利用合同对工程项目实施过程的进度、质量、费用实施有效的管理。合同管理的主要内容包括：工程变更、工程延期、费用索赔、争端与仲裁、违约、工程分包、保险等。
（2）智能化总承包商在施工阶段的管理作用。
在此阶段智能化总承包商的工作重点在于：工程的实施、管理与协调。在工程实施的同时，也伴随发生工程管理与指导工作过程。同样由于智能系统的专业性、特殊性，使得其管理也有着特殊的、专业的要求。作为工程，它遵循通用工程的管理原理与原则，但作楦咝录际酢⒏呖萍己量、具有较高专业要求的智能系统工程，则要求它有着更高的专业管理、专业技术管理要求。
（3）智能化总承包商在调试、验收阶段的管理作用。
工程进入调试、竣工阶段是工程实施的关键阶段，工程成败皆在于此。因而在此阶段中智能化总承包商管理更是重中之重。在此阶段中，智能化总承包管理表现为对各系统的分系统调试的组织、督促、监督作用，包括：主要设备、各分系统、系统的调试，是技术性较强的工作，也是高新技术、高技术含量具体实施的过程。因而应予以足够的重视，良好的组织，实时督促、监督。
2.4总包项目管理的实例分析。
2.4.1集团承建的国际会议中心总建筑面积14万多平方米，建筑主要功能包括会议中心、音乐厅两大部分。其中会议中心由20个各种类型的会议厅及附属设施组成。大型会议厅可举行2000人的国际型会议，会议厅不仅具备举行国际会议必备的各项功能，还可兼备演讲会、新闻会、摇滚音乐会等多种功能。中小型会议厅可举行50人-500人的各种会议。音乐厅为高水平的交响乐专用音乐厅，可容纳800名观众同时欣赏交响乐，音响效果设计将达到国内一流水平。酒店为高级休闲度假酒店，拥有500个客房、各种餐厅、室内游泳池、健身中心等设施。主宴会厅可举行2000人以上的盛大宴会。
2.4.2项目智能化系统包含了通信系统、安防系统、会议系统、BA系统、电声系统、舞台灯光系统、视频投影系统及智能照明系统八个分子系统。
2.4.3在该项目上，采用了“智能化工程总包”的管理模式。模式概括起来体现在以下几方面：
（1）智能化各专业日常统一管理，包括施工前准备和施工过程的管理。工作重点为：在施工准备、工程实施中智能化各系统的组织、实施、协调，将工程中各种能解决的问题在智能化系统这个层面加以解决，减轻甲方/工程总承包的工作压力和工作量。同时针对不同分包形式的专业，采取相应不同形式的管理。
（2）对智能化进行专业化管理，针对不同的专业，从专业管理角度出发，提出要求，安排进度，提出预案和保证实施的措施。同时将设计过程中未完善、未涉及的事项在工程实施中加以补正。
（3）以智能化总承包组织者身份将各专业组织成相互联系的一体，依照甲方工程总承包的意图、技术条件、工程实施条件、结合现场状况，尽可能高性价比完成在国际、国内现应用阶段中相对较高的系统集成。
（4）对于工程中超出智能化专业的问题统一汇总，与相关单位协调、协商解决，保证工程的实施。从而避免众多的专业分包单位多头、交叉协调的混乱局面。
（5）同时，做为智能化总承包还起到协助甲方、工程总承包、监理完成技术把关、技术管理、技术监督、技术验收、报竣工等工作。
2.4.4根据业主要求项目需在七个月时间完成安装和调试工作，在项目的建筑智能化系统的建设过程中，项目部按照智能化系统项目生命周期的划分，分阶段对项目进行了管理和控制，取得了预期的效果：
（1）使业主在智能化建设过程中，充分了解了智能化系统的主要内容和结构，避免了浪费，使系统既能符合当前的需要，又为以后的扩展留有必要的接口。
（2）使业主在智能化建设过程中，能够根据智能化系统的不同技术和实施特点，采用了分布实现的办法，既解决了建设初期资金的压力，又减少了整个系统的造价。
（3）通过采用智能化总包的管理模式，减少了业主的管理幅度，避免了一些无谓的扯皮和误工现象。
（4）通过对智能化系统的现场管理，按时完成了整个项目，控制了施工成本，为智能化承包单位取得了更多的经济效益。
（5）整个智能化系统施工质量优良，所有分项、分子系统全部验收一次通过，为公司赢得了声誉，提升了企业形象。
3. 建筑智能化工程的深化设计
3.1概述。
（1）智能建筑总包管理既不同于工程施工的总包管理，也不同与工程总承包项目管理。由于其具有的高技术特性，介于两者之间。它从施工管理角度来讲是专业的施工总承包，但由于它还包括专业方案的深化设计和施工图的设计，也有一部分工程总承包的特点。所以在智能化建筑项目总包管理里如何做好项目中专业方案的深化设计和施工图设计也是需要关注的问题。
（2）在我国目前的项目建设方式下，初步设计和施工图设计一般为建筑设计院所完成，而深化施工图设计由弱电工程承包商完成。弱电的初步设计主要明确各子系统的功能、范围、规模和各子系统采用何种技术手段。施工图设计阶段由于各子系统品牌及设备选型不定，因而设计院只能按通用的系统及设备进行设计，但这样肯定不能达到施工的深度。由于弱电系统技术的迅速发展，弱电系统设备多种多样，其为实现系统功能所配置的设备及管线都不同，其经济成本也不同。业主可以有多种选择，一般以设计院所提供的施工图作为招标图纸，投标单位选型系统品牌、设备配置以及提供工程报价进行投标，在业主确定中标单位后，由该单位根据所投标系统品牌设备配置，再进行深化施工图设计，明确具体设备的规格、尺寸、定位、标高以及管线的规格、路由等，该图才能达到真正可以施工的程度。
3.2智能化工程的深化设计。
3.2.1就初步设计和施工图设计的深度要求，建设部在2008年《建筑工程设计文件编制深度规定》，该文中对各专业在两个阶段的设计深度上有了明确的规定。
3.2.2系统集成设计的过程就是根据用户提出的需求优选各种先进的技术和设备，并使之组成一个完整系统解决方案的过程，从而最终为用户提供一个完整的、一体化的集成系统。通常在智能化系统集成中，分以下几个步骤进行。
3.2.2.1确认集成系统设计的需求。
（1）根据业主的需求，结合相关国家标准及小区（大厦）投资规模和定位，为业主提供一个主要体现功能性的初步设计方案，同时结合初步设计方案向业主介绍方案的功能组成、投资与效益之间的关系，从而引导业主进一步确定实际需求。上述过程经过数次反复确认，最终形成智能化方面的基本功能需求。
（2）初步O计文件一般根据业主提供的设计任务书进行编制，包括设计总说明和各专业的设计说明书、设计图纸、主要设备及材料表和工程概算书等四部分组成。弱电专业在初步设计阶段，根据业主所提出建筑功能需要、经济因素，结合相关国家标准，选择哪些弱电子系统，系统集成到哪个层次，确定各子系统的规模、功能、参数指标和采用何种的技术实现方式。
3.2.2.2设计系统的组成结构。
明确了业主对弱电系统的需求，即可进行系统组成结构的设计。根据需求中不同的功能需求确定相应的子系统，同时根据不同子系统的实际情况和资金情况，来决定系统集成方式，即是分层次进行集成，还是整体直接进行集成；是分阶段进行系统集成，还是一次性实施集成。一般应考虑一期、二期工程等各自需要的功能。
3.2.2.3集成系统的深化设计。
这一步骤是系统集成设计的重点。系统组成结构确定后，即可着手各子系统的功能深化设计，同时汇总各子系统对外的接口，分析各个接口的通信和协议要求，以确定各子系统互联的方式，并具体进行系统集成的深化设计。系统集成深化设计的同时还应考虑到系统的投资。系统功能越完善，投资的费用就会越高，因此，系统功能的需求应该是合理的，并符合实际需要的，还应量力而行。
3.2.2.4集成系统现场监控点和信息的设置。
进行系统集成的深化设计后，各子系统的功能要求均已具体明确化，根据这些功能要求可确定这些子系统监控点和信息点在建筑平面图上的设计位置的数量、确定楼层信息点的分布和数量，以及弱电系统共走线槽的问题。
3.2.2.5集成系统设备清单的编制。
根据集成系统中各子系统的监控点、信息点的配置和数量可具体统计出需要相应硬件设备的数量。同事根据每一个监控点的功能要求，可确定硬件设备的传感器或执行器的精度，并进一步确定产品的型号，从而可编制出集成系统的设备清单，以供集成系统的工程预算。弱电系统深化设计的流程如图1所示。
3.3施工图设计深度。
3.3.1施工图设计根据已批准的初步设计进行编制，以图纸内容为主，弱电专业施工图设计深度至少应满足如下要求：
（1） 能够明确有哪些弱电子系统，各系统要实现哪些功能，以系统图体现；
（2）能明确各子系统关键设备的技术指标和技术类型，以设备材料表和系统图体现；
（3）能明确各子系统的点位数量、布置和弱电井、控制室位置，以平面图体现；
（4）能明确公共区域线槽规格路由，预留孔洞，暗埋管路，以平面图体现；
（5）能够可以进行工程招标，不局限于某特殊产品或系统。
（6）使投标单位的商务报价具有可比性。
3.3.2深化施工图设计深度。
《建筑工程设计文件编制深度规定》（2008版）中规定了各专业施工图设计深度要求：
（1）能据以编制施工图预算；
（2）能据以安排材料、设计订货和非标准设备的制作；
（3）能据以进行施工和安装；
（4）能据以进行工程验收。
3.3.2.3对于弱电专业，由于以前所叙述的原因，上述要求只能在深化施工图设计阶段达到。该阶段设计图纸内容及深度详述如下：
（1）图纸目录。先列新绘制图纸，后列选用的标准图或重复利用图。标明图纸内容、图号、图幅。
（2）设计说明及图例。设计说明按各弱电子系统分别叙述。应说明设计的依据（原设计院的施工图和招投标文件）、遵循的标准，各子系统功能及配置概况、各子系统施工要求、设备材料安装高度、与各专业配合条件、各施工需注意的主要事项、接地保护内容，注明图纸中有关特殊图形、图例说明，对非标准设备的订货说明。
（3）设备材料表。分系统罗列各系统的设备材料的选型规格、数量、品牌。
（4）系统图。表现系统原理、系统主要设备配置和构成、系统设备供电方式、系统设备分布楼层或区域、设备间管路和线缆的规格、系统逻辑及连锁关系说明。对于楼宇自控系统，还需表现所监控的机电设备的工艺流程及监控点设置、监控点的类型（AI、AO、DI、DO）及供电等级、控制器的划分、相关的机电设备和电气控制箱编号等。
（5）平面敷设图。分层表现该层上弱电相关设备的位置、标高、安装方式，线槽和管路的规格、走向、标高和敷设方式，线缆的规格、走向，弱电井的位置及井内设备材料布置示意，控制室的位置。
（6）弱井，控制室布置平、剖面图。表现弱电井内的设备、线槽、管路的布置，控制室内的操作台、显示屏、工作人员衣物柜的布置。明确弱电井内的电源要求、控制室内的装修要求和电源要求。由于弱电井内还有消防系统的设备，井内布置时需业主、监理、消防等相关方协商确定。
（7）室外管线图。标明室外弱电管线的敷设方式、埋设深度、线路坐标、架空线路高度、杆型、各种管线的规格型号，与其他管线平行和交叉的坐标、标高，与城市或园区管网的衔接位置。
（8）设备配线连线图。各系统外接线量复杂的设备需提供接线图，如楼字自控系统的控制器、门禁管理系统的控制器、停车管理系统、电视监控系统控制室内设备间连线。背景音乐控制室内设备间连线等等。外接线简单的可注明参见设备说明书，如摄像机、扬声器等的接线。
（9）电气接口图。表现楼宇自控系统与电气控制箱的接口方式。
（10）安装大样图。表现机房内设备的安装位置和安装方式。
3.4深化施工图设计阶段注意事项。
（1）在弱电深化施工图设计阶段，一般其他专业的设计已经完成，但仍有局部的修改。该阶段，弱电工程商要注意处理与主导设计院所的技术界面，业主也应及时将相关专业图纸的变更修改通知弱电专业。
（2）深化施工图与施工图最大的不同在于前者更着重于某个品牌的系统设备在工程上的具体应用，所以设计者应首先注意对该选型系统设备的外特性、配置、通信方式详细了解，例如不同品牌的楼控控制器的点数及AI、AO、DI、DO分配不同，深化施工图设计需要明确到某一控制器的某一通道接入到某一传感器或执行器，以及接入的线缆的规格和管路的规格及走向。
（3）由于深化设计时，已经很难有各专业的管道汇总，所以设计中涉及到公共区域的设备如公共区域的线槽等的定位、标高需要高度注意，需要与业主、监理一起进行统一协调，否则很容易引起管道打架，造成返工。
4. 结论
[关键词] 智能建筑；工程监理
1、引言
智能建筑主要包括三大系统，即通信网络系统(CAS)、办公自动化系统(OAS)和楼宇自动化系统(BAS)，这三大系统又包含各种功能的子系统，常见的子系统有：结构化综合布线系统、楼宇设备自控系统、保安监控及防盗报警系统、消防与火灾报警系统、计算机网络系统、通讯系统、背景音乐与紧急广播系统、卫星及有线电视系统、智能卡管理系统、停车场管理系统、计算机机房工程、会议系统、视频点播系统、灯光音像控制系统、大屏幕显示系统、智能大厦集成管理系统等等。
建筑智能化技术是现代建筑技术与通讯技术相结合的产物，随着科学技术的进步而逐渐发展和充实，它的技术基础是现代建筑技术（Architecture）、现代控制技术（Control）、计算机技术（Computer）、通讯技术（Communication）、图像显示技术（CRT），即所谓的“A+4C”技术。“A+4C”的发展，推动着智能建筑不断集成化发展的进程，并在一些现代建筑中形成一种崭新形式的建筑智能化系统，从而实现信息资源和任务的共享与综合管理，充分体现智能建筑投资合理、安全、高效、舒适、便利、灵活的目标，这也是人们追求建筑智能化的目的。
2、智能建筑工程监理存在的问题
目前大量应用智能化系统的智能建筑在全国各地大量兴建，如果说对结构工程进行监理是保障建筑物“身强体壮”，那么对智能化系统的工程监理就是保障建筑物“耳聪目明”。目前智能化系统工程监理中主要暴露出以下问题：
（1）是设计深度不够，影响施工。设计深度不够，这一方面是由于设计院电气专业设计人员对智能化系统所涉及的通信技术、计算机技术了解不多，另一方面也是由于智能化设备产品各具特点，在设计院进行施工图设计时业主尚未选型、订货，使设计人员不能按照特定产品进行设计。而按照目前我国的监理工作情况，监理还无法在设计阶段实施。
（2）是工程质量环节构成复杂。智能化系统的工程质量是由采用的元器件、主机设备、终端、系统软件及应用软件、安装、调试等多种环节的质量综合而成，而这一系列环节又涉及到多个主体，如生产制造厂家、供应商、安装公司，这就给监理工作的质量控制带来困难。
（3）是投资控制缺乏相应的依据。由于大多智能化系统设备需要进口，其价格咨询往往比较困难，除了安装的人工费、材料费可依据当地定额或行业定额外，其系统的设备价格只是向厂家询价后的参考价，对这部分的投资控制往往心中无数，对做好投资控制往往缺乏依据。另外，由于智能化系统设备一般为业主采购、供货，所以当设备质量有问题及设备进场时间过晚影响到施工进度时，监理工程师有时要处理施工索赔的问题，往往难度较大。
（4）是行业管理部门多，协调困难。智能建筑中的安保、消防控制、电视与广播、通信与网络等系统分属于公安、消防、文化、电信及建委等专业部门归口管理，在报批报建、设备选型及安装队伍选择时，往往会受到某些干扰，使监理工程师的工作时常遇到困难，有时甚至难以正常开展。
（5）是与其它工种牵扯面广。智能化系统在施工中除不可避免地牵扯到强电系统外，其楼宇自控系统、火灾自动报警及联动控制系统还要涉及到动力、空调、给排水等设备工种，在安装及调试时互相牵制。
（6）是智能化系统工程的管理，需要通信、计算机、自动控制等诸多专业知识的支持，这就对监理单位和监理工程师在专业知识、工程技术、管理经验、组织协调等方面的能力提出了很高的要求，而目前的智能化工程监理队伍的素质令人堪忧。
（7）是供货与安装的分离。智能化设备制造商、商一般只负责供货、安装指导、调试，而现场安装往往是土建施工单位或设备安装公司负责，因此当一些预埋管、预埋盒、预留引线及穿线不符合设备安装要求时，容易造成扯皮。
（8）是智能化系统验收时间长、工作量大，且组成系统分属于不同的专业或承包商，检测过程中不同专业之间相互干扰，检测时间长、质量问题查找困难，各系统验收资料多。
3、智能建筑工程监理工作的实施要点
智能建筑系统繁多，且构成复杂、技术先进、施工周期长、使用的设备和材料品种多，因此，在实施监理的过程中主要应把握好以下几方面的工作：
3.1设计方案和图纸核查
从设计角度看，大体可分为：①设计依据和设计参数；②方案的选择；③线路的布置；④设备、器材的选择。由建设单位提出要求，设计单位根据设计规范及行业标准来确定方案和设计细节。作为监理，应站在建设单位的角度，充分掌握国家政策及行业规范，在依据和参数与实际使用要求的吻合程度上以及各种产品在质量保证措施等方面，协助业主慎重分析。对图纸的核查，监理不仅要从设计要求和规范规定出发，而且要从施工现场的具体情况来进行综合比较与审核，使方案设计更为合理。如：审查电气专业图纸对智能建筑各系统的前端电源配置是否齐全，同时应了解建筑物的功能需求和业主的使用需求，应有扩展余量。
3.2施工组织设计的审核
一个比较全面的弱电系统施工组织设计，通常有前言、编制依据、项目施工方案、施工机械及材料安排、项目管理和责任 技术管理体系、质量管理体系、安全保证体系、检验和验收、人员培训方案、用户支持计划等部分组成。监理在审核时，首先审核其组成内容是否符合业主要求，是否符合施工设计要求及规范规定；其次，审核其有效性，施工组织设计由施工单位项目经理主持编写，单位技术负责人审批。监理部接到报审后，由总监理工程师组织专业监理师审核，总监理工程师审批。对施工组织设计的审核，是监理工作中及其重要的一环。
关键词：智能建筑；监理
中图分类号：F407.9 文献标识码：A 文章编号：
几年来，虽然我国智能化建筑的的较快发展，但实际情况与预期要求存在较大差距。对中国“智能建筑”现状的调查表明，定位于智能型的建筑，其智能化系统的开通率、无故障运行率、节能增效的实际情况与预期的要求有较大差距。智能建筑主要包括三大系统，即通信网络系统(CAS)、办公自动化系统(OAS)和楼宇动化系统(BAS)，这三大系统又包含各种功能的子系统，常见的子系统有：结构化综合布线系统、楼宇设备自控系统、保安监控及防盗报警系统、消防与火灾报警系统、计算机网络系统、通讯系统、背景音乐与紧急广播系统、卫星及有线电视系统、智能卡管理系统、停车场管理系统、计算机机房工程、会议系统、视频点播系统、灯光音像控制系统、大屏幕显示系统、智能大厦集成管理系统等等。
1工程监理存在的问题
(1)在设计方面，由于智能化设计与建筑设计分属两个不同部门，相互之间配合和协调差，导致各专业施工图之间错、漏、碰的现象经常发生。再加上智能化设备目前主要还是进口产品居多，且分属于不同的生产商或集成商，设计公司往往是简单地套用商家提供的资料，使得各系统之间由于技术参数、性能、开放性等各有区别而不能很好的匹配。按照目前我国的监理工作情况，监理还无法在设计阶段实施。（2）技术标准，施工验收规范还不完善或滞后，给工程质量的管理带来“空白”之处，使施工质量无标准可依。(3)投资控制缺乏相应的依据。由于大多智能化系统设备需要进口，其价格咨询往往比较困难，除了安装的人工费、材料费可依据当地定额或行业定额外，其系统的设备价格只是向厂家询价后的参考价，对这部分的投资控制往往心中无数，对做好投资控制往往缺乏依据。另外，由于智能化系统设备一般为业主采购、供货，所以当设备质量有问题及设备进场时间过晚影响到施工进度时，监理工程师有时要处理施工索赔的问题，往往难度较大。（4）行业管理部门多，协调困难。智能建筑中的安保、消防控制、电视与广播、通信与网络等系统分属于公安、消防、文化、电信及建委等专业部门归口管理，在报批报建、设备选型及安装队伍选择时，往往会受到某些干扰，使监理工程师的工作时常遇到困难，有时甚至难以正常开展。（5）是实施过程中参与的专业队伍较多，且同一专业又可能有不同的施工队伍，在实施过程中，各专业队伍之间相互影响、互相扯皮的事情经常发生。（6）是智能化系统工程的管理，需要通信、计算机、自动控制等诸多专业知识的支持，这就对监理单位和监理工程师在专业知识、工程技术、管理经验、组织协调等方面的能力提出了很高的要求，而目前的智能化工程监理队伍的素质令人堪忧。下表是智能建筑中各子系统与相关工程的配合情况。(7七)是智能化系统验收时间长、工作量大，且组成系统分属于不同的专业或承包商，检测过程中不同专业之间相互干扰，检测时间长、质量问题查找困难，各系统验收资料多。(8)是实施工程项目管理时间跨度长，智能建筑工程监理工作须从系统规划设计开始，经过设备安装施工、调试运行和系统验收，一直延伸到建筑整体竣工验收以后的一段时间。
2 智能建筑监理工作的主要任务
智能建筑工程监理工作各阶段的任务分述如下：规划设计阶段：协助业主确定拟建建筑对智能化系统的实际需求，帮助业主明确建筑智能化系统工程总目标，编写设计大纲；按业主要求对设计院的系统规划书作出评估分析，组织设计方案评审；参与设计合同的谈判；对智能化系统设计过程实施监理，提供技术咨询；审查设计概算和施工图预算。系统承包商招标与设备选型阶段：按业主要求制订或审核项目招标书；协助业主组织实施招投标工作，提供技术咨询；审核系统承包商的资质、资历、工程业绩；对系统方案进行设备性能与价格比分析；审核设备供应和工程承包的合同条款，为业主商务谈判提供技术咨询。施工准备工作阶段：编制或审核项目智能化系统实施大纲；审核承包商提供的施工进度计划和设备供应计划；审核设计院、承包商的系统深化设计图；审核承包商项目实施组织设计。施工安装阶段：定期组织召开工程例会和协调会，协调各方关系和进度；审核批复施工联系单和技术核定单；组织系统设备到货开箱、验收移交；对拟进场的材料、构配件、设备的质量证明文件进行审核，并按规定抽样检验或见证送检；定期检查分析进度计划实施情况，必要时采取相应的调整措施。系统调试阶段：审核检测大纲编制是否符合合同约定、设计要求和国家有关规范；审核主要技术资料、文件是否完备；线缆测试、单体设备性能测试监理，签署认可测试报告单项系统调试监理，签署认可调试报告；系统联动调试监理签署认可调试报告；调试计划进度控制；组织实施系统阶段验收。系统试运行阶段：组织实施系统试运行；协调业主、物业、系统承包商间的关系，明确职责范围；审核系统技术培训资料；审核系统操作规程、设备管理制度与方案；审核与确认试运行记录。
3 智能建筑监理工作的实施要点
智能建筑系统繁多，且构成复杂、技术先进、施工周期长、使用的设备和材料品种多，因此，在实施监理的过程中主要应把握好以下几方面的工作：（1）是协助业主对智能化系统设计进行合理的功能定位和选择，应该是好的智能建筑，该有的功能都有了(没有设置不该有的功能)，已有的功能真正有了 (各种装置都发挥了应有的作用)，不盲目追求高档次和高标准性，应该根据用户对建筑物功能的需要及其重要程度来确定智能建筑的功能方案；协助业主做好设计技术交底和设计变更工作，为准确按图实施监理和控制工程质量提供依据。(2)是建议业主合理划分工作量，确定承包模式与承包商数量。因为施工队伍多，工程范围划分、工程交接影响因素多，协调工作量大，易产生责任推委和延误工期。(3)是按步骤、有针对性、分部位组织业主、设计单位、各相关施工单位进行图纸会审和技术交底，核对土建、安装、智能化等各专业图纸之间有无矛盾及错误，明确各专业间的配合关系，绘制项目任务工作表，明确设计、业主、各专业承包商之间的工程技术范围与职责范围以及相应的质量和进度要求。(4)是工程验收采用按专业、分系统、分阶段、多层次和先分散后集中的方式来进行，以确保在施工和试运行的每个关键环节实施监控；既确保工程质量与进度，也有利于建成系统的及时投入运行。(5)是将工程竣工资料的真实性作为重点进行检查落实要求承包商按现场实际施工情况进行详细地绘制，以给日后使用、检修带来便利。(6)是督促系统集成商向业主方系统操作、维收和管理人员进行交底和培训；并建议业主制定出规范化的操作规程及系统运行记录制度等方面的措施，以保证系统的正常运行，从而真正体现智能建筑带给我们生活的舒适和便利。(7)是实行建设全过程造价控制。在施工方面，注意审查量、价的合理性；在设计方面，注意设计的选型是否超标准，可对设计上的投资浪费提出修改的建议和意见。
参考文献
[1]何建业,张文.浅谈建设项目中智能建筑工程的监理[J].广东建材,2007-01-20.
[2]彭巨光.智能化建筑工程监理的研究[J].低压电器,2007-02-28.
关键词：智能建筑；施工管理；进度控制；措施
1、智能建筑施工进度管理工作的特点
随着工程项目管理体系在智能建筑施工中的逐步应用，智能建筑施工过程中的项目管理，尤其是进度管理受到的重视程度也在不断的提升中。与其他普通的建筑工程不同，智能建筑施工工程项目具有投资更大、技术难度更高、施工周期更长以及管理协调更加复杂等特点，同时，在施工进度管理过程中还要通过应用信息化的进度管理系统，来提高对智能建筑工程项目的管理效率、降低工程造价、提高工程质量。通过构建施工进度信息化管理系统能够不断的累积施工经验，为后续的相关类型工程项目进度管理工作提供参考及经验。为此，当前在对智能建筑施工项目进行工程管理的过程中，通常采用将项目管理科学、信息技术、施工管理技术等学科知识结合起来的方式，对智能工程项目进度管理过程中涉及到的投资分析、工期规划、工程总目标实现过程中的进度进行控制。但是，由于智能建筑工程项目还属于一种相对较为新型的、综合性的系统项目，在进度管理控制过程中与其他建筑工程还存在一定的区别，尤其是对智能建筑各个子系统之间的协调要求更加严格，从而对进度管理控制过程中的系统规划水平、工程施工管理水平以及管理经验等方面提出了更高的要求。
2、智能建筑施工进度控制工作中存在的主要问题
2.1 协调不足
由于智能建筑施工工程项目涉及到大量的高新技术手段，特别是其中有些工程项目不但涉及的工程量极大，而且难度系数也高，因此，智能建筑施工进度控制在一定程度上属于高新技术在建筑工程领域应用之后所衍生出来的产物，对智能建筑的最终质量有着明显的影响，所以，在进度控制管理过程中要首先对整个工程项目的框架形成要有一个统一的理解和认识，合理的利用施工时间、施工空间以及其他相关资源，保证整个施工项目能够有条不紊的进行。例如，在智能建筑的进度控制过程中的弱电工程就是一个突出的例子。弱电工程通常是在土建、机电和装修工程完成之后开始进行，而这时整个智能建筑施工项目也正处于压力最大的时期，导致弱电工程在施工的过程中需要面对赶工、局部工作延后、验收以及部分工程甩项等不良问题，而部分工程项目管理人员此时在工程进度管理过程中的协调工作也正处于胶着状态，导致弱电工程中投入的人力、物力和资金等不能及时跟上，使得整个智能建筑施工工程项目被拖延，从而影响工程进度控制目标的实现。
2.2 工程进度控制与工程质量控制的不统一
为了使得智能建筑工程项目整体进度得到良好控制，完成项目预期的工期目标，必须在进度控制过程中妥善的处理好工程进度控制与工程质量控制之间的问题，使两者之间能够相互协调的开展工作，这就需要从设计、施工和调试三个方面对工程项目进行管理，并且还要与整个工程项目进度保持基本上的一致，不得因为过度控制质量而导致工程进度受阻。虽然如此，在实际的施工进度控制过程中，管理人员仍然很难做到施工进度与施工质量之间的良好协调，从而使得整个项目的局部工程被拖后的现象时有发生，不但影响了整个工程项目进度目标的实现，同时还可能存在因为后期赶进度而带来的质量隐患。
2.3 工程进度控制与工程成本控制的不统一
一方面，加快工程项目的施工进度，合理的缩短工期，是实现工程项目成本控制的有效方式，同时也是迅速回笼资金的必要手段，对提高建筑工程项目的效益具有重要意义；但是另一方面，工程进度的加快往往会对工程质量造成不良影响，如果工程项目管理人员在施工过程中只顾工程效益，盲目的缩短工期，提高施工速度，那么必然会导致局部工程项目质量出现问题，后期需要返工，进而导致整个工程项目在人力、物力和资金等方面投入的增加，其结果终将导致工程项目的成本的增加，甚至造成项目资金的紧缺可能，反过来又影响到了工程项目的按计划进行。
3、合理控制智能建筑施工进度的措施
3.1编制合理的进度控制计划
智能建筑施工进度的管理和控制工作虽然事关这个项目的经济效益却仍是只是整个工程项目管理中的一个重要组成部分，从这个角度来看，在管理施工项目进度控制过程中，必须与施工中的其他的工作内容协调配合，管理者要总领全局，同凑兼顾，例如施工中的工程质量控制、工程成本管理等等。因此，必须要编制合理的工程项目进度控制计划，要在编制的过程中合理的权衡其中的相关因素，以此提高整个智能建筑工程进度控制的整体水平。首先，进度控制管理人员必须充分的掌握进度控制工作以及其他项目管理相关的信息，例如质量控制目标、成本控制目标等，然后通过实事求是的计算方法获得准确的进度控制目标，保证目标的合理性；其次，在编制具体的施工项目进度控制计划时，可以使用倒排工期的推算方法，从整个项目的竣工验收、系统调试运行、建筑内部系统联调、单项调试等方面入手进行深化计算，尽量压缩其中不必要的工期，并设置对应的预留时间，为突发因素的出现提供预留空间。
3.2 落实有效的进度控制措施
（1） 坚持进度控制的基本原则
智能建筑工程项目管理工作非常复杂，在整个管理过程中需要对土建主体、弱电工程、装饰工程、机电工程等相关施工工程进行协调，这就需要在进度管理过程中建立起完整的施工计划保证体系。通常，在智能建筑工程进度计划体系的编制过程中，要将整个主体工程进度作为基础，随后再根据具体的分项工程的施工环境需求来确定对应的进度要求，形成主次分明的进度控制计划，这是建筑项目施工进度控制的常用原则，必须遵守。
（2）落实进度控制的具体措施
在对进度控制措施进行具体落实的过程中，不是单纯的完全按照进度控制计划予以执行，而是要善于结合实际情况合理的调整项目进度。由于智能建筑施工项目自身具有一定的复杂性，在工程施工的过程中会遇到各种不确定的因素，而且这些不确定因素有的可以调整，而有的则不能调整，容易给进度控制工作留下隐患。因此，在具体的施工进度控制管理过程中，要根据实际情况适时的进行调整，要充分考虑不确定性因素对整个工程的影响，保证整体工程保质保量的完整性。这其中要对各分项目协调配合的重要性予以足够的重视，通过协调配合的方式解决各分项工程之间的相互冲突和矛盾，使得整个工程项目处于动态平衡的状态，只有这样才能确保整个施工工程的整体进度目标的顺利实现。
3.3 保障施工中各个部门的整体配合
在全局性的进度管理工作中，需要积极协调配合的不仅仅是各分项目，还包括在整体项目施工中的物资部门、财务部门、人力资源管理部门以及对外联络部门等等，只有这些相关部门共同努力，才能保证整个工程所需要的物力、人力、资金等资源都能够得到必要满足，同时也不受地方性因素的影响和制约。此外，因为智能建筑项目在施工过程中存在大量的交叉作业，因此各个具体的施工单位应该经常的保持在沟通状态，根据事先编制好的施工计划进行有序的施工作业，给各单位、各个工种创造一个良好的施工作业环境。施工中要严格包好质量关，避免因为施工质量问题而造成返工现象，避免因为返工现象给整个工程进度控制带来负面影响。
最后，值得一提的是，竣工前期还应该重视智能建筑的系统调试工作，在满足实际应用需要的基础上，要尽量满足业主的其他相关要求，使得整个工程项目达到对应的技术标准。
参考文献
[1] 李丽丽. 论建筑智能化工程成本、进度与质量控制的关系与协调[J]. 价值工程， 2010（24）.
关键词：电力调度通信大楼；项目管理；模式
1.概述
电力调度通信中心是电网公司各级机构负责所辖区域电网及电厂的电力调度运行核心部门，起到保障电网的安全稳定运行，保证发电与用电的瞬间平衡，保证主网电能质量符合国家标准，优化资源利用获得整体最大效益的重要作用。该中心按专业划分，主要有电网调度、运行方式、水库调度、电力市场、继电保护、自动化和电力通信等多个专业。按照电网调度管理条例，电力调度通信中心分为五级，为国家电力调度通信中心，跨省、自治区、直辖市电力调度通信中心，省、自治区、直辖市级电力调度通信中心，省辖市级电力调度通信中心，县级电力调度通信中心。
电力调度通信中心大楼是电力调度通信中心各专业人员进行电力调度运行工作场所，是电力各专业信息汇集及处理中心，在电网运行中有着极其重要的作用。由于电力调度通信中心大楼在电网中重要性及专业特殊性，其除了有一般的办公楼宇配置外，还有进行电力调度指挥和控制操作的调度大厅，安装自动化、通信、信息、保护等相关专业的电子信息处理、存储、交换和传输等设备的各专业机房及用房，这些对环境有特殊要求的场所。所以，电力调度通信中心大楼建设也有别与一般办公楼宇。下面将详细分析电力调度通信中心大楼建设项目特点，并对不同项目建设管理模式进行比较。
2.电力调度通信中心大楼建设项目特点
依据电力调度通信中心大楼的作用，结合其包含环境有特殊要求的各类专业机房和用房技术要求，其建设项目特点主要有以下五点：
1）系统专业知识分布广泛。
从基础设施的装修、弱电系统、通信专业系统、调度专业系统、展示厅的艺术造型和各专业系统的不间断运行的割接，所需要的知识涉及到土建、电气、一次、调度、二次的所有专业。而且随着科技的发展，又涌现了很多新的技术。
2）需采购设备复杂多样。
专项系统的设备中，有各类基础设施如空调、监控、电源、布线等设备，还有通信传输设备、数据网设备、交换设备、服务器、软件、安防、显示大屏等，涉及土建、机电、电子信息等各类设备。
3）系统中对应施工专业复杂多样。
专项系统中涉及到的施工专业有土建、装修、消防、电气（强电）、弱电、布线、专业通信自动化和信息设备的安装及调试、调度专业系统的开发集成等各大类，涉及到的施工专业技术众多。
3）系统中涉及到各类规程规范巨大。
目前从国家层面到电网公司物质部在工程实施、设备招投标有非常多的规程规范，电网公司内部对各设备的技术规程规范，基建部等相关部门也了各类施工规程规范，同时民用建筑市场中还包含有土建、装修、智能化等各类规程规范，还有各级部门如公安消防、防水接地等各类规范的内容，特别是涉及到规程规范中的强制性条文内容，对系统的实施管理带来巨大的挑战。
5）系统实施涉及协调部门多，协调工作量巨大。
工程除了中心内部处室所管辖专业系统内部协调、各处室系统之间的协调，还有大量的系统与土建、系统与弱电（智能化）的协调，涉及的协调单位将有可能是新大楼基建办、基建办总承包项目部、各设备供应商、各施工单位等，还包括有电网公司的基建部、生技部、计划部、物资部、信息部、科研院、安监部、财务部、办公室等各部门的沟通协调工作，甚至还涉及到主管消防的公安消防等政府部门。
3.电力调度通信中心大楼建设项目管理模式分析比较
通过上文归纳电力调度通信中心大楼建设项目特点，如采用传统的项目管理模式，要保证该大楼按期顺利完工，对项目建设单位将是一个巨大的挑战。所以，在总结了一些电力调度中心大楼建设项目管理经验的基础上，推荐一种“快速路径、总包管理服务”管理模式，能在有效保证工程进度、质量及费用前提下大大提高业主管理效率。
3.1.“快速路径、总包管理服务”管理模式介绍
本文所建议的项目管理模式的核心有两点：1）“快速路径法”管理模式；2）总包管理服务、三方合同管理。具体内容如下：
1）“快速路径法”管理模式
即采用多条具有相关性的“部分设计一部分招标一部分施工”路径的管理模式。电力调度通信中心大楼在建筑、结构、机电专业设计完成而幕墙、智能化弱电、室内装饰、室外园林绿化等其他专业设计尚未完成的情况下，即进行土建桩基础及主体工程的招标，招标完成后立即进行施工；其他专业的设计、招标、施工接着按项目管理总体策划推进。它是一种快速化建设的管理模式。
2）“总包管理服务、三方合同管理”的管理模式
即由具有总承包资质的土建桩基础及主体工程承包人提供总包管理服务，负责对业主另行依法发包的各专业工程承包人的施工进行总体协调管理，业主与总包管理服务承包人签订“土建工程及总包管理服务合同”，业主和总包管理服务承包人是合同主体，合同主体之间为两方合同关系。各专业工程承包人与业主、总包管理服务承包人签订三方合同，业主、总包管理服务承包人、各专业工程承包人是合同主体，合同主体之间为三方合同关系如下图1所示。
图1 业主、总包管理服务承包人、各专业工程承包人之间合同关系图
总包管理服务承包人对整个项目（包括各专业工程）总平面布置、现场的保安及环保、图纸会审、施工组织设计、工程质量、工程进度、工程安全文明施工、工程施工组织协调、竣工资料归档等等负总包管理责任；向各专业工程承包人提供外脚手架、垂直运输机械设备、临时设施、施工用水用电、建筑标高、水平基准点、轴线等等配合服务。
为了明确各合同包的工程范围和责任范围，项目管理文件中作了详细的各合同包间工程承包范围界面划分和责任分工。这是一种利用总包管理优势、进行精细化管理的管理模式。
3.2.与三种国际大型工程项目管理模式的比较分析
1）与DBB模式的比较分析
设计-招标-建造模式即DBB（Design-Bid-Build）模式，是国际上最为通用的传统的工程项目管理模式，世界银行、亚洲开发银行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会（FIDIC）的“土木工程施工合同条件”的项目均采用这种模式。由于这种模式长期地、广泛地在世界各地采用，因而管理方法比较成熟，可采用各方都熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理；但针对电力调度通信中心大楼项目而言，其最大的缺点是：因为采用“设计-招标-建造”这种单一线性路径法，所以建设周期长。
电力调度通信中心大楼项目管理模式吸收了DBB模式的优点，分模块采用了（部分）设计-（部分）招标-（部分）建造模式，同时，采用这种“快速路径法”又克服了DBB模式单一线性路径法的缺点，可以满足“工期要快”的要求。
2）与CM模式的比较分析
建设管理模式即CM（Construction Management）模式，又称阶段发包模式或快速轨道模式，是近年来国外比较流行的一种工程项目管理模式，可分为型建设管理（业主委托的CM单位仅提供咨询服务）和风险型建设管理（CM单位提供咨询服务同时担任施工总承包商的角色）两种方式。这种管理模式是由业主、CM单位和设计单位共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理工作；在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，分标段分阶段进行发包，业主直接与各标段承包商签订合同。其优点是：建设周期短、可以减少物价上涨等不利因素的影响、充分利用社会资源（CM单位）。其缺点是：要合理确定标段的数量并清晰地划分各合同包的工程范围。
电力调度通信中心大楼项目管理模式与CM模式极为相似，都采用了“快速路径法”，具有CM模式的优点；比较小的区别是：电力调度通信中心大楼项目管理模式中，用“总包管理服务、三方合同管理”模式中总包管理服务承包人替代了CM模式中风险型建设管理方式的CM单位，用“顾问技术支持”模式中顾问组替代了CM模式中型建设管理方式的CM单位。电力调度通信中心大楼项目管理文件中对各合同包的工程范围和责任范围作了详细的划分，克服了CM模式的缺点。
3）与PC模式的比较分析
项日总控管理模式即PC（Project Controlling）模式，是一种为大型建设工程业主方的最高决策者提供战略性、宏观性和总体性咨询服务的新型组织模式。业主委托的项目总控单位运用现代信息技术，通过对项目实施的所有环节进行调查、分析，围绕项目投资、进度和质量控制目标进行综合系统规划，提出切实可行的项目实施建议方案，供项目管理层决策。项目总控工作的成果是采用定量分析的方法为业主提供多种有价值的报告（包括月报、季报、半年报、年报和各类专用报告等）。大型工程项目管理在组织上可分为两层：项目管理信息处理及目标控制层和具体项目管理执行层。这种模式不能作为一种独立的管理模式取代常规的建设项目管理，往往与其它管理模式同时并存。
电力调度通信中心大楼项目管理模式虽没有委托项目总控单位，但采用了PC模式的一些管理方法。在管理组织上分两层：决策层和执行层，执行层运用现代信息技术，以周报、月报、季报、年报、呈批件等形式向决策层提供决策信息。
4.结语
电力调度通信中心大楼采用的“快速路径、总包管理服务、顾问技术支持、分层管理”的管理模式是一种快速化、精细化、充分利用社会资源、管理层次清晰的项目管理模式，这种模式与CM模式极为相似，符合电力调度通信中心大楼的建设需要，也符合我国建筑市场发展的需要（不包括为规避按国家有关规定应进行公开招标而拆分项目分阶段发包的情况），应推广应用。
参考文献：
[1] 陆惠民.苏振民. 工程项目管理. 东南大学出版社. 2002
关键词：工程项目；集成化管理；目标；统一
中图分类号：TL372+.3 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2012）04-0063-011问题提出
由于传统的工程项目管理方法不注重整个工程项目生命期的跟踪动态管理，所以并不能够将影响整个工程项目的各种因素都连续、及时、准确的记录下来，因此，也未能反映整个工程项目的实际变化。传统的工程项目管理方法中主要存在以下问题。
1.1 设计项目管理、建设项目管理、施工项目管理直接相互独立，没有联系起来，这直接影响了工程项目寿命期以及工程项目的顺利进行。设计项目管理、建设项目管理、施工项目管理都只是独立于自己的管理模块及管理目标，都缺乏对整个工程项目目标的统一认识，这就等同于根本没有工程项目管理。
1.2 建设单位、设计单位、施工单位都是各自分离的、静态的实现其各自承担的职能（早期规划决策、设计、施工）进行管理，这样就没能将整个工程项目进行很好的衔接统一，缺乏协调一致性；另外，很多工程项目管理并不重视项目建设的早期规划决策，直接导致在工程建设过程中因为准备不充分而出现的各种设计变更等问题，严重影响了工程项目的进程。
1.3 传统的工程项目管理过多是管理者凭借着自己对于工程项目的经验，没有适当的参考学习国外先进管理及技术成果。
2工程项目集成化管理基本概念
2.1 工程项目管理的定义工程项目管理是指项目组织与项目经理通过系统的方法及理论对工程项目的各类资源进行组织、计划、控制及协调，从而实现工程项目高质高效完成的目标的管理模式。
2.2 工程项目管理特征工程项目管理有其独特之处，主要具有复杂性、创造性等特点。①工程项目项目管理的复杂性。工程项目通常包括多个组成部分，整个过程中涉及到多个行业、多个学科、多个组织，并且每个工程项目都有其独特的重难点，不确定因素较多；工程项目的人员同时涉及业主、承包单位、设计单位、监督部门、监理单位、检测单位以及施工单位等多个组织机构，这些因素都决定了工程项目管理的复杂性。②工程项目项目管理的创造性。工程项目的复杂性在一定程度上面决定了工程项目管理需要具有创造性的特质。没有完全现成的管理经验，只能依靠优秀的管理体系引导这管理团队不断进行摸索、创新。
2.3 工程项目集成化管理的概念工程项目集成化管理是通过信息网络技术，以工程项目为核心，对工程项目的所有组织人员、所有进程、所有工作以及所有的目标进行智能化的、实时的、远程的控制及管理。组织人员包括业主、承包商、设计部门、管理部门、监督部门、检测部门、监理单位、施工单位及材料供应商等相关人员；进程包括项目前期的构思及规划、招投标、设计、施工、检测、监督、验收等过程；所有工作包括项目管理、计划进度、合同管理、质量管理、资金管理、物资设备管理、计量管理、变更管理、竣工管理等；所有目标包括工程项目的功能目标、成本目标、工期目标及环境目标。
3工程项目的集成化管理内容
工程项目集成化管理的内容主要包括管理目标、管理手段、管理要素以及管理过程的集成化。
3.1 管理目标的集成化管理目标的集成化是集合所有工程项目参与者的管理目标为整个工程项目的管理目标。强调整个工程项目的管理目标的一致性与统一性，这可以防止各个参与单位因为其各自利益未能完全最大化而造成的问题，因为只有整个工程项目的目标实现了，各个项目参与者的目标才能实现。
3.2 管理手段的集成化工程项目的管理本身涉及到自然科学、社会科学、管理科学、系统科学、工程技术和信息技术等多种学科，因此如果采取单一的管理手段往往存在一定的局限性，不能完全适应工程项目集成化管理的需要。所以，需要综合运用多种管理手段及管理办法进行工程项目的集成化管理。
3.3 管理要素的集成化工程项目同时存在成本、工期、人力资源、质量、风险、范围、沟通等多个相互制约的管理要素，因此需要对这些管理要素进行集成化的规划考虑。
3.4 管理过程的集成化项目管理过程的集成化的目的是明确管理目标与任务、分工和职责，建立以集成化项目管理为中心的决策、采购、设计、施工管理业务流程体系。
4工程项目的集成化管理的改进
当前工程项目的集成化管理主要存在两个需要改进的地方。一是基于信息网络技术的工程项目集成化管理体系的设计与建立还处于早期的设想阶段，这方面应该多参考借鉴国外的先进技术及经验进行改进；二是工程项目的各个管理要素是进行集成化管理的基本条件，它们之间对于工程项目管理的作用也不是一样的，因此需要研究工程项目管理要素的权值对集成化管理的影响。
5结论
计算机通讯、网络信息技术的迅猛发展促使工程项目管理的信息化，传统的工程项目管理系统已经难以适应信息网络时代的工程项目，工程项目的集成化管理已经成为一种发展趋势。我们需要清楚认识到工程项目集成化管理的目标、组成要素以及过程控制，积极在集成化管理系统方面进行创新，为工程项目的管理作出相应的贡献。
参考文献：
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摘要：我国在建设工程项目管理中原来实行的是项目经理制度，实行多年取得了显著的成绩。但随着社会的发展，推行项目经理制度诸多的弱点也暴露了出来，于是我国2003年开始推行建造师制度，规定了项目经理岗位必须由具有建造师资格人员担任。本文浅议建造师制度在弱电工程公司中的应用问题。
关键词：建造师 制度应用 问题
建造师制度已实行多年但在实际应用中仍遇到很多问题。弱电专业是建筑行业诸多专业中相对较小的一个，但其具有一定的代表性。以笔者在弱电行业从业多年的经验，冒昧探讨下。
由于设计院按规定不允许在设计时只针对特定品牌弱电产品做设计，而不同品牌的产品其系统结构又不尽相似。作为建设方就需要一个专业化的同时具备设计和施工能力的弱电工程公司来完成二次弱电设计或同时完成施工。由于弱电行业的进入门槛较低，人员素质良莠不齐造成了现在弱电工程行业中鱼目混珠的情况，很多项目仅靠压低价格来中标的局面。结果在实际工程中造成了需要的功能实现不了，施工前考虑不周造成返工的浪费，施工进度的延后等诸多问题。实行建造师制度后从制度上避免了此类不具资质的企业进入市场的条件。但相对于正规的弱电工程公司来说，建造师制度在执行的过程中仍存在一些问题。
1. 注册建造师人数不够形成很大的刚性需求缺口，造成挂靠现象的产生。
注册建造师制度虽已推行8年，但人数仍有很大缺口。由于建造师的资格获得必须参加全国统一考试，考试的科目知识点覆盖全面，需要具有实际的工程管理经验和相应施工经验。大部分企业施工人员从事的专业只涉及到其中很少的一部分，另外现场人员的工作强度大无法投入大量精力去备考，造成考试通过率很低。而现在每年的资质审核越来越严格，必须有具备相应建造师资格人数的企业才能获得相应的资质，这就造成了建造师挂靠现象的产生。也就是说具有建造师资格的人不负责现场施工的管理工作，而实际现场管理的人员又没有建造师资格。这不能不说是对建造师制度设立初衷的遗憾。杜绝这种现象只能靠相关建设主管部门和建设方的加强管理工作。做到实名实人上岗才能保证建造师制度的落实到位。具体的做法是坚持现场签到制度。现场签到的建造师必须是和投标文件中相一致的人员。
2. 企业组织结构形式造成建造师不能很好的发挥职能功能。
设立建造师制度核心的目的就是用高素质的专业管理人才对施工进行科学规范管理，企业是否采用了适合的管理组织模式对于人才发挥才能起到了关键作用。现代化管理模式包括直线职能式、事业部式、矩阵式、网络式等，其中的矩阵式组织形式中的强矩阵模式是最适合施工企业的组织形式。所谓的强是指赋予项目经理权利的大小。在强矩阵模式下，项目经理单独成立项目部，如项目部等，负责具体的项目运作，项目经理在其中起主导作用；而项目的管理部门和设计、采购、施工管理部门则负责对项目的整体控制、监督、考核评价，并不参与项目的具体运作。其适合施工企业主要体现在以下几个方面：项目是工作的目标，任务清楚，目的明确。多个项目同时进行，一方面，各项目可以共享各个部门的人力资源和专业设备，资源得以充分利用；另一方面，公司可以平衡资源以保证各个项目的要求，资源得以有效利用。加强了不同部门之间的横向配合和信息交流。对客户要求的响应快捷灵活。强矩阵模式具有如下优点：有利于最大程度上利用和整合资源，人员可以根据项目需要合理调配。有利于通过合理授权进行流程化和制度化运作，提高效率，节约成本。有利于高层从业务具体管理中摆脱出来，从而更多时间思考企业战略问题或其他重大问题。而从国内大部分智能化工程公司实际现状来看，仍有不少采用的直线职能式的管理模式，造成横向沟通不畅，领导事必躬亲，协调顾此失彼。
3. 配套机制不健全不能发挥建造师制度的优势。
任何企业中的管理必须明确责权利，否则责任义务权利不分会造成主观能动性的低落。项目管理的好坏很大程度上取决建造师在项目管理中发挥的作用。必须从人、财、物上给予相应的权利和监督考核机制才能保证其发挥应有的作用，而不是管的过死或放得过松。在项目部中，项目经理应有人员招聘及解聘的权利，这样其才能保证项目中能者上，不能者下，否则不合适的人在不合适的岗位而没有权利调动的话影响其权威性造成指令贯彻不到位，工程受到影响。项目经理还应有适度调配生产物资和资金的权利。另外对于其绩效考核也是很重要的一条发挥其能动性的因素。首先企业需建立项目管理部、项目控制部、设备采购部、施工管理部，从专业上进行对项目的管控，形成组织层面的保障。通过项目管理专业部门从各自专业的角度进行项目的评价。需要将公司对整个项目的管理要求和经济指标要求体现在考核指标中。从项目内部角度而言，项目考核应基于项目内部管理的要求展开，项目内部考核应作为项目经理对专业经理、专业经理对专业人员的管理工具，需要将具体管理要求体现在考核指标中。考核指标要定位适度，不能高不可攀也不能过于偏低，两者都不能起到积极作用。此外，对于项目考核结果的运用也是需要重点考虑的问题，如何将项目成效与分配相挂钩，挂钩力度多大，需要权衡把握，一方面需要考虑员工的接受程度，另一方面需要考虑激励约束的有效程度。
【Abstract】 This paper introduces a method of R & D management of independent brand automobile enterprises. Through the implementation of results verification and analysis， it summarizes experience and existing problems of R & D management. These two items will be input and guide the strategy formulation and management implementation of the next step of R & D management， so that the R & D management system of the enterprise could form an ecosystem of closed loop system.
【关键词】研发战略；研发管理；管理执行
【Keywords】R & D strategy； R & D management； management implementation
【中图分类号】F426.471 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）06-0140-03
1 引言
本文针对自主品牌车企存在的一些普遍问题，提出一种研发管理方法，以期推进企业实现高效管理。
2 研发战略的制定
本章内容主要针对本企业现存的几大问题，结合章节内介绍的几种战略方向，制定相应的企业研发管理战略，用于指导本企业的研发管理及执行。
2.1 企业现存几大问题分析
自主品牌车企现存的几大问题，主要包含效率低下、核心技术缺乏、与同级别进口品牌车辆相比竞争力弱等。效率低下主要与企业内部缺乏竞争和激励机制有关，核心技术缺乏的原因则相对复杂，20世纪80年代开始，国家制定鼓励合资汽车企业政策的初期，是想利用市场换取技术，然而，经过30多年的发展，自主品牌核心技术依然匮乏，追根溯源，对于跨国车企来说，其进入中国市场的目的不是当“慈善家”，给中国汽车工业“输送技术”，而是抢占中国市场，形成垄断，获得最大利益，这也直接造成了与同级别进口品牌车辆相比，自主品牌的竞争力很弱，市场认可度低。
2.2 外部宏观形势分析
近年来，城市汽车保有量逐年提升，对于大城市，也带来了不可避免的环境污染问题。在国家大力扶持的背景下，零排放、无污染的新能源汽车及其发展前景被普遍看好，但是，新能源汽车存在电池造价过高，充电慢等问题，因此，加大力度解决新能源车电池问题是自主品牌汽车弯道超车的一个重要手段，同时，借势“大型活动”的驱动性，如奥运会、世博会、APEC会议等，进行品牌的推广和宣传。
在国际形势方面，可通过开展全球信息网络建设，防止闭门造车，对标国际车辆的研发进程，紧跟国际形势，逐步提高产品的国际竞争力。
2.3 互联网+的影响
运用互联网企业贴近用户的思维，使汽车产品更满足人性化需求，让车辆服务乘客，使其具备安全、个性化配置，根据环境变化进行自配置；使车辆具有自学习功能，有认知能力，能够分析乘车人，有自修复功能，能够完善自身性能，分析、诊断、维护自身；使车辆实现自主社交化，包括链接社交网络、帮助他人等，能够实现自动驾驶。互联网造车，要给汽车覆能，打造智能系统，注重体验、注重科技、注重可感知情感；不以卖车赚钱，而是用培养流量的思维，在流量上赚钱；运用智能化软件并提升汽车体验，利用品牌、极致工艺和工业大数据技术，进入汽车硬件的生产领域。
2.4 大数据应用
随着车载软件的密集增长，汽车正逐渐演变为物联网中重要的一环，即传统封闭的交通工具正在和周边的世界发生着联系。
经用户允许后，车企通过云平台，可搜集到海量的用户数据，这些数据经过筛查和处理，就能变成有价值的信息，使工程师清晰了解到用户的用车习惯，从而进行定向研发设计。云端服务器强大的数据计算处理能力，也使得其作为连接用户和车辆的媒介，保证了指令信息的快速传达，使用户享受到车辆之外的延伸服务，车企可借助其开发或安装一系列的人互联App，提高车辆的智能化程度。
再者，车企可与汽车网站合作，得到用户的购车意愿、车型偏好、地理位置等信息，形成汽车设计中的参考准绳，并基于此针对性地进行设计研发。
2.5 现有可利用资源及待开发资源梳理
现有可利用资源，是指车企当前所处环境下可利用的便捷、有利资源。可建立上下游企业生态链的共生发展，通过控股、 合作协议、收购等方式，采用并购、合资、合作等方式，吸引生态系统成员，扩大创新生态系统规模，营造发展的良好环境，构建产业创新系统的共同愿景，促成了技术共享以及研发生产[2]。
而待开发资源，是指车企现阶段未利用的，但对自身发展有利，经谈判协作，较大程度上可利用的资源。
现阶段，一、二线城市中，进口品牌车占据的市场份额较多，而在自主品牌车企就可通过生产外国先进车企已经不再重点生产、而生产难度也比较低的廉价小车来抢占了这一空白市场，同时也积累了品牌认知度，即与三四线政府部门合作，战略层面制定并推广国民车，走车型的农村包围城市路线；可与高校、科研院所等研发机构合作，高校和科研院所的研发内容过于注重价值创造，容易与市场需求脱轨，而
车企的研发内容则过于注重价值获取，不注重研发内容储备，整体上使得核心研发能力水平低，研发能力相较国外企业相对滞后，将高校和科研院所的价值创造与车企的价值获取有机结合，一定程度上，解决了高校和科研院所的研发经费问题，车企也能充分利用其研发资源，提高核心研发能力储备。
3 管理及执行
研发管理战略下达后，管理层级根据战略内容，制定管理方案、安排编制研发流程及计划，确保研发质量，同时也要兼顾企业人才的培养，并在管理过程中加强企业研发核心能力的储备，加强车型的平台化建设。
3.1 流程计划编制、节点管控与质量管理
自主研发车企应根据研发战略，结合自身情况，编制相应的研发流程手册，手册随着每一轮的战略调整而更新。由项目管理部负责各车型研发计划的编制，并严格把控住每个节点的进度，如果项目节点不明确，不严格执行，任由时间由上至下压缩，将导致最为关键的研发环节时间不充足，在核心环节失去掌控。因此，前期规划过程中应按照以往的经验，总结研发时间数据库，将各个研发节点时间进行科学管理。
企业的生存和发展是以自身产品的优良品质为基础的，必须严格质量监督和管理，注重采用欧美汽车产业的标准进行研发建设，注重精益生产与敏捷生产，进行价值分析和目标成本分析。加强产品生产过程的监控，树立质量第一、责任第一的思想，加强质检和审核部门的检查力度，建立健全完整的售后服务体系，对所售出的产品提供全优的售后服务[1]。
3.2 人才培养及管理
在人才培养方面，与政府、企业、科研院所协同创新培养人才，注重高级汽车开发人才的培养，也注重高级技工的培养。同时，企业管理也要追求灵活和软化，注重员工的需求变化，使员工实现自我价值，任何一项生产经营决策方案正式下达之前，广泛地征求工艺各环节工人和职员的意见，不是仅仅凭借行政命令去驱使雇员为公司服务，而是通过日常的工作细节，反复地作思想工作，诱导雇员同厂方利益保持一致。
针对人才流动问题，可构建人才流失预警管理系统，该系统集指挥、行动、支援、保障于一体，通过对人才市场与企业内部员工现状的调研，制定人员流失管理的制度、标准和机制。
在绩效考核方面，借鉴本田的管理模式鼓励员工进行技术革新，通过层层把关的方式使革新方案落地实施，建立高层次创新型科技人才评价指标体系，并将物质奖励和精神奖励有机地结合起来，充分调动优秀人才的积极性和创造性。
3.3 核心能力的储备和平台化的搭建
有人把自主品牌销量不好归结于国民崇洋的心理，但是参照手机发展市场，oppo、vivo、华为年年攀升的销量，大量分走了苹果手机的在华销售份额，就打破了这一说法。因此，消费者追求的还是性价比，核心技术发展才是关键。在造型方面，不能一味讲究实用与性价比，随着国民物质生活逐年提高，国民的审美也逐年向潮流化、国际化倾斜。作为大额消费品，看起来赏心悦目，第一外观印象是消费者决定是否购买车辆的关键。这方面可以学习小米，建立粉丝平台，收集粉丝建议，制作粉丝反馈论坛，合理收取意见后，加入到工程研发设计中；硬件方面是核心能力提升的关键。
注重各个车型的数据积累，花大投资购买对标车，或购买对标车数据，形成数据积累。同时，数据积累还包括研发过程中的一些错误，弯路，总结原因，形成经验，在下一次车型开发时，有数据可参照，有错误可提前规避，坚决抑制低水平的重复建设。再者，企业内部可开通研发数据共享，使销量较差的研发平台借鉴优势平台的数据经验。
4 结果核查及分析
经过研发战略的制定与研发管理的执行后，需要对管理及执行结果进行核查及分析，便于调整研发战略，指导研发管理。
4.1 销量及口碑核查
企业进行研发生产的最终目的是为了盈利，而考核盈利的主要指标就是汽车销量。
一些自主品牌在经营的过程中，出于人性化关怀考虑，对于各个下属研发单位的型分配过于平均，一些连年亏损的下属单位，依旧在下一年有车型可研发，一方面，在缺少竞争意识的情况下，车型开发无法进步，另一方面，优势研发单位不能扩展其优势，即，资源不向优势单位倾斜，造成集团整体的竞争力不能提高。基于此，建议自主研发车企设立自负盈亏机制，利用马泰效应，将年底的销售业绩与下一年度的车型分配相结合，让资源向优势研发单位倾斜，推进优势单位打造出品牌的拳头产品，提高市场占有率，提高品牌竞争力与影响力，同时，企业内部，应及时处理不盈利车型平台，主要方法为：停产和淘汰销量最低的平台；针对销量不太乐观的平台，进行中期改款等设计变更，对标销量较好的一些车型的数据，进行合理改造；企业内部转让，有些车型品牌主打一、二线城市，但销量并不乐观，如企业内部有适应三四线城市的车型品牌，可将该车型研发数据转给该品牌，合理改造为满足三四线城市客户需求的车辆，实现产品数据内部消化，进而大大降低企业经营成本。
为保障企业的长期盈利目的，自主品牌车企更应该注重口碑，进行市场口碑调查。调查数据包括一手数据（访谈、参与者实地观察获得数据）和二手数据（内部文献资料、各种渠道的公开资料）。
4.2 执行结果与旧问题的对比分析
将执行结果提取出来后，与最初企业存在的旧问题进行对比分析，这个过程中，将已解决的旧问题及其方法进行归纳总结，形成研发管理经验；与此同时，在依据研发战略进行管理执行的过程中，必然会产生新的问题，这部分新问题与尚未解决的旧问题合并为现存问题，也要进行归纳总结。
5 生态研发管理系统的闭环
本文主要介绍了自主品牌汽车企业研发管理的一种方法，该方法基于问题导向思维，通过分析企业现存的几大问题，利用外部政策、现有资源及待开发资源、大数据的影响及互联网思维，制定了研发管理战略，并通过实际管理执行过程，实施该战略，储备和打造核心竞争力，通过执行结果核查及分析，总结出研发管理经验和现存问题，这两项内容将输入并指导下一步研发管理战略制定和管理执行，从而使自主品牌车企的研发管理系统形成一个生态圈式的闭环系统，主要流程如下图1所示。
关键词：机电工程；项目安装；管理水平；质量控制
在现代机电工程项目的开展中，受到城市化和信息化两个方面的共同推动，促使机电工程的施工向着全面化与系统化和集成化的趋势发展，机电工程的项目安装管理，作为确保机电工程施工的良性保障，贯穿了整个施工的过程，为项目工程提供了科学的技术策略与运行保障。但是基于社会科技水平的日新月异，其技术要求也存在着持续更新变化的特征，因此这便要求了建筑机电工程施工的技术人员，必须要在项目安装工作中，做到实时的安装管理创新研究，以寻求合理有效地管理方法，来面对社会变革所需。
一、建筑机电工程项目安装特点分析
在建筑的机电工程项目安装中，若想做好对其管理工作的顺利开展及管理水平的有效提升，必须要就其项目安装的特点进行充分的了解，以做到具体问题具体分析，针对性的做好项目管理方面的完善优化。
首先机电项目工程的安装施工，具有着施工时间跨度广的特征。其基本覆盖了工程初期阶段的管线预埋及设备的采购等工作，并纳含了设备的安装调试与试运行及竣工、验收、交付各个环节事宜，因此在机电工程的安装中应当就时间与工期做好合理的把握安排，保证施工保质保量的进行，并考虑好成本、进度和质量三类目标间存在的辩证关系。
其次在其安装中因存在着不同的项目，因此对于工程施工的队伍选择方面也具有着多样性，无法保证施工的技术及水平规划统一。其次各施工队伍在自身管理范围内既要做到其他工程作业面的协调统筹，同时也要为自身外的工程及时提供作业面。这样在不同队伍间因技术的因素限制，便会造成彼此专业交界面间的施工专业性降低。再者在机电工程的安装中，因技术要求高且更新较快，所以对新技术材料设备的采用也较大，因而缺乏良性的使用经验作为施工指导，也会影响到施工的有序开展。
最后是在施工中存在着学科的跨度范围广特征。既涉及了给排水与采暖照明等相对传统的机电设备安装，也触及到网络信息化技术与智能化系统和微电子及楼控等高科技技术，即存在常规普通的设备安装，又涉及到电脑数字集成设备等新型的机电产品操作。这些因素的出现便要求了施工人员，必须具备全面熟悉的技术，又要具有丰富的管理经验，这样方可对施工的工序做到合理的安排，以保证机电工程的施工进度稳步推进。
二、提升机电工程项目安装的管理措施分析
（一）加诸管理培训，强化责任意识
在建筑机电工程的内部，应当完善加强工作人员对于岗位的责任认同感，通过各种形式的培训，来促使员工充分的意识到市场化经济下，项目安装的管理工作重要性。具体来讲加强员工的安装管理责任意识，可以通过提升专业人员技能及明确责任机制两个方面进行管理优化。在专业技能的培训方面，通过定期明确的专业培训，来确保作业人员从工程整体了解掌握丰富的实践安装技能及理论经验，以此实现机电项目安装方面的一体化施工安装，提升管理安装水平。其次通过明确建立责任制度，来进行各部门间的管理责任分化，将安装环节责任的具体，做到在各部门岗位人员间的落实，并释以监督奖惩机制，来确保集成化、系统化的安装管理水平提升。
（二）加强项目安装的质量管理
在机电工程项目安装中，其质量的好坏直接凸显出了其管理水平的优良与否，因此在当前的项目安装中，应当完善的做好电器工程及弱电工程环节的安装质量管理工作，通过明确的措施进行对其质量的保障，发挥出企业的最大化效益。在电器工程的安装中，要做到施工前的更环节准备充分，从图纸与环境自然契合程度进行考虑，经过良性的人员结构考察及设备性能数据分析，来进行指导方法理论的书面文件制定，优化选择安装中所需的材料设备。施工中要对各环节流程做到材料及技术的应用检查，严格施工人员的施工规范性，做好其安装中各项物品设备的消耗记录及步骤记录，以做到对线路预埋及接地工程与管线暗敷各环节的控制监督，并为后续工程提供详细的管理经验，确保项目安装的整体质量，达到工程管理的目标水平。
（三）加强项目安装的成本管理
在工程的项目安装管理中，加诸于对其成本的预控管理，也是体现其管理水平优良的另一重要体现，通过对项目安装的成本进行合理的管理控制，做好材料及人员设置方面的整体协调管理，可以有效地促进项目安装各环节流程的规范化运行，保障其在市场经济下的稳步发展趋势，为企业获得坚实的市场运作资本。在材料的管理方面，作业人员应当了解材料的选用基准，保证在安装中整个系统及子系统结构性能方面的整体协调全面。从经济效益的持续化发展考虑，做好严格的开支控制，实现材料成本方面的管理控制。在人员的管理方面，通过建立系列与项目安装相匹配的管理条例，来进行作业人员间的技术与设备操作方面的规范化与标准化，使其做到对相关安装仪器的使用及工程重要节点的控制趋向科学合理化，避免出现成本的浪费。其次在人员的结构方面，应做到具体人员，具体岗位安排，真正意义上实现岗位效能的充分发挥，减少岗位人员布局的差异化和操作中的职责不明现象，在实践中不断加深工作人员的自我经验充实和知识完善，达到以科学的施工技术来指导建设运营成本的投资合理化，以此促使机电工程项目安装的管理，向着稳定健康的方向发展。
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关键词：工程 项目管理 问题 对策
一、我国工程项目管理中存在的主要问题
1、项目管理人员素质普遍较低，复合型高级管理人才严重缺乏
由于我国对工程项目管理行业的研究起步较晚，因此项目管理人才的培养也相对落后。造成我国工程项目管理人员综合素质偏低的主要原因与我国项目管理人才培养环境的落后有着直接关系，这包括软件和硬件两个方面都比较落后。我国在1991年才成立全国性的项目管理研究会，这也只是一个二级学会。这客观反映了我国项目管理人才培养时间短，这方面的师资力量也还严重缺乏。目前，我国能进行质量、进度、材料、成本、风险五方面控制的复合型高级管理人才还处于一种严重缺乏的状态，再加上缺少专门培训机构，以及缺乏对员工的正规系统培训，更加重了这种困境。
2、忽视工程项目质量成本的管理
随着原材料成本和机械人工费的不断上涨，从事项目管理的人员和企业对成本控制的重视程度也在不断加强，而且国内有关成本控制的文献资料也很多。相反，有关质量控制的研究却非常少，这也从侧面反映了对质量控制重视程度不高。质量成本分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等四类。质量和成本之间是辩证统一的关系，保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国有些项目经理部存在片面追求经济效益而忽视质量，引发了不少安全事故，对企业信誉造成不良影响。
3、工程项目管理的观念淡薄，法律制度不健全
目前工程项目管理在工程建设中的积极作用和显著效益还没有完全被社会所认识， 许多业主认为只要能够解决建设工程技术方面的问题， 就没有必要聘请专门的项目管理公司来进行管理。 他们只重视创造项目产品的过程，而忽视了真正的项目管理，创造项目产品的过程只能保证建筑工程的功能、特性和质量，却不能保证项目整体的效率和效益。我国现行的《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法律法规都只是对勘察、设计、施工、监理和招标等有具体的法律规定， 但对项目管理却没有行业范围内的指导性实施准则， 没有完备的实施标准和合同文本，无法满足工程项目管理的科学化、规范化、标准化、国际化运作的具体要求。 另外，在工程项目管理的招投标、合同文件、收费标准方面的政策法规也不完善。
4、工程项目管理机构"发展的不健全
工程项目管理机构属于"技术服务"型企业。工程项目管理工作涉及工程项目前期策划、可行性分析、前期手续办理、建设工程的招投标、工程设计、施工管理，以及试运行等各方面内容，尤其是针对整体项目的管理工作，项目管理企业自身的技术水平和经验对项目管理工作的质量具有根本性的影响。这就要求工程项目管理机构必须具备较强的工程项目管理能力，较高的专业知识和丰富的施工管理经验以及极强的组织能力和协调能力。目前，国内的一些工程项目管理机构，大都是由监理企业发展而来的，他们大多只具有某些阶段的项目管理能力，没有构成项目全过程管理所需的服务能力。
5、信息化管理水平不高
在当今世界经济全球一体化的趋势下，建设工程项目也日趋大型化、复杂化和国际化，信息的交流与传递日趋频繁，我国项目管理公司面临的是世界范围内竞争的环境，竞争越来越激烈。与西方发达国家相比，我国目前的信息化管理在建筑工程项目管理方面还处于较低水平，许多公司的信息化建设仅仅是建立公司内部局域网，同时通过因特网向外和获取信息，差距还相当明显。就管理软件而言，国外已经开发出了很多功能强大、智能化程度很高的管理软件，而我国自行开发的适合我国国情的类似软件，在功能和技术上都落后了很多。在这样的竞争环境下，项目管理公司必须要加快信息化技术的应用，才能跟上时代前进的步伐。
二、完善我国工程项目管理的对策
1、提高项目管理人员的素质
发达国家非常重视项目管理专业人才的培养和资质认定，并形成了相当规模的行业。例如美国 PMI 学会主办的项目管理专业资质PMP 考试和资质证书，已经得到社会的公认，获得PMP 的人有更多的机会被政府部门和大公司聘任和重用。但是，我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚，因此对项目管理人才的培养也相当落后。为提高我国项目管理人才的素质，应逐步形成多层次的梯队培养体系，优化培养方案，严格按照国际项目管理专业资质认证的标准，完善我国项目管理专业人才的考核认证制度。同时聘请国内外经验丰富的知名专家学者，定期或不定期地组织学术交流会和研讨会，促进先进项目管理方法的交流与推广，全面提高工程项目管理水平。
2、建立健全"工程项目管理"的法律、法规
要解决"工程项目管理"工作存在风险以及风险转移问题，就必须尽快建立健全关于"工程项目管理"的法律、法规，明确工程项目管理单位的法律地位和准入条件，规范工程项目管理企业的管理。同时，必须贯彻国家有关的方针政策，建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度。做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠，遗漏空缺和互相抵触。政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段，培养和发展我国的建筑市场体系，确保工程项目管理从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工管理到竣工验收等全部活动都纳入法制轨道。
3、提高项目管理的信息化、网络化水平
在计算机网络技术日益普及的今天，网络技术和电脑技术的高速发展，为项目管理的信息化集成化发展创造了良好条件，但我国的项目管理公司在这一方面与国外公司仍存在巨大差距。为此，我们应努力做好项目管理信息化、网络化方面的工作，政府有关部门应组织科研机构、项目管理单位、软件开发企业等，加快建立适合我国国情和项目管理特点的信息管理平台系统，有助于提高工作效率和提高管理水平。这既符合与国际惯例接轨，也是建设工程项目管理的需要。
4、 控制好工程项目的质量成本
从质量成本管理上要效益，对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使四类质量成本的综合达到最低值。正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在项目的施工过程中，要始终贯彻"至精、至诚、更优、更新"的质量方针，狠抓质量控制，确保项目在使用期限内安全无事故，同时还要尽可能降低工程成本。项目经理部不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程数量不少，而经济效益却低下的被动局面，必须处理好质量和成本之间的辩证关系。
结语：
综上所述，我国的工程项目管理经过多年的发展虽取得了一些成果，但是对先进项目管理理念的认识和理解还存在一些问题，项目管理水平与国际差距较大。只有充分认识自身不足，结合我国国情来发展和健全我国的项目管理事业。
参考文献：
关键词：电网建设项目；配电网规划；问题 ；项目管理
中图分类号：TU984文献标识码： A
一、配电网规划的意义
电力工业是国民经济的基础产业，电力既是生产资料也是生活资料；经济要发展电力须先行，安全、稳定及充足的电力供应，是国民经济健康稳定持续快速发展的重要前提条件，是关系到国计民生的大事。随着国民经济的高速发展及人民生活水平的日益提高，电力已渗透到社会生产、人民生活的各个角落，现代社会对电力的需求量越来越大。正确合理的配电网络规划的实施一方面可以提高配电网的供电能力和可靠性，以满足经济发展和人民生活的需要；另一方面可最大限度地节约国家的建设投资，更快地促进国民经济的健康发展，提高其他行业的社会和经济效益。县级电网是指110kV及以下的各级电网，包含县城电网和农村电网两部分。县级电网规划以其庞大的复杂性、多重约束、多目标性等特点在整体电网规划中占据着重要的地位，因此，做好县级电网规划在经济和技术上都有非常重要的意义。
二、配电网规划存在的问题
1、供电网络结构不合理，存在明显的“卡脖子”现象。过去我们在对县级电网进行改造建设过程中，由于大多将重心放在增加变压器数量上，而对配电网线路方面的投入却相对较少，这种现象直接造成了县级配电网主干线长时间重载甚至在高温负荷期间过载的现象，各条线路尤其是农村配电网线路之间的互供联络线少，互供能力差无法满足广大用电客户的需求，严重影响供电可靠性。
2、系统建设水平低，投资相对较少。国家虽然在配电网规划建设中投入很多的建设资金，但是相对于110kV及以上高电压等级电网系统的建设投入而言，国家对县级配电网的投入还相对比较滞后，大多数县级配电网还存在建设资金不足的问题，无法真正做好配电网的改造和完善工作。直接造成县级配电网系统运行水平长期无法跟上城镇居民用户日益增长的用电需求，严重影响县城居民用户的生活质量。
3、自动化设备配置少，县级配电网智能化水平低。由于国家在县级配电网上的投入相对较少，这使得我们的县级配电网尤其是农村配电网配备自动化装置较少，县级配电网智能化水平远远低于自动化程度很高的高电压等级的电网。目前缺少自动化设备的县级配电网已成为国家电网公司智能电网发展道路上的一个制约因素。
4、配电系统自动化有待提高。近年来，我国城市电力事业不断发展，对供电质量和电力行业服务质量的要求也越来越高，因此，配电系统的自动化受到越来越多的关注。通过多年来的发展，电力通信已经初具规模，形成了含有光纤的通信体系。电力系统开通了生产管理系统、计算机MIS业务等等，能够满足基本的生产和管理需求，但是配电系统的自动化工程仍然是一个急需解决的问题。
三、如何加强电网建设项目的管理
1、做好项目前期准备工作
电网建设项目能否顺利实行，与项目前期准备工作落实与否密切相关。建设单位除了给设计单位提供完整、真实的基础材料之外，还应加强落实项目建设的外部条件，为施工扫除障碍。如果能充分做好前期准备工作，一旦确定项目，就可快速开展工作，确保施工进度与施工质量。针对电网建设特点，前期准备工作主要包括以下几方面：
（1）选择配电线线路路径。配电线线路路径的选择也应与当地政府规定相适应，如果能降低林木砍伐数量、青苗赔偿数量以及搬迁建筑物等，就可减少相关成本费用，确保项目顺利实施。
（2）征用变电站土地。土地征用必须符合国家及地方政府的总体土地规划，并获得当地政府的批准意见。尽量选择建设预留地作为变电站的建设地址，减少农用地、基本农田的占用；如果能直接使用政府建设预留地，就可极大缩短征地时间，降低征地成本；而大量占用农田，既会提高征地成本，也可能延地周期，延误项目开工时间。
（3）确定合理的赔偿标准。有关变电站建设的征地、送电线路径占地的相关赔偿工作，如果与政府部门标准不相符，就可能增大赔偿阻力，不利于工作的顺利开展。因此在正式开工之前，必须确定合理的赔偿标准，获得相关部门与老百姓的支持。
（4）除此之外，充分了解变电站周围的电力、水源等状况，确保施工过程中的用水以及永久性生活用水方便，签订协议、确定费用。
2、严格控制工期成本
在不同时期内，社会技术水平的提高有限。因此，国家提出的工期定额是基于建设管理与技术管理的平均水平，主要针对正常建设条件，以实际情况为出发点，科学制定，同时也考虑到劳动效率、项目组织建设水平、技术装备水平等，建设经济合理的工期定额。因此，在制定电网建设的整体计划时，必须确定一个合理的工期，充分考虑内外环境因素的影响，其中也包括形象工程、政治工程。在施工过程中，作为建设单位，必须注重提高工效，加大投入先进设施，加强管理，提高工作效率与工作质量。另外，不合理的工期也可能给工程带来安全事故隐患，需加强重视。
3、提高项目质量水平
建设单位在开展项目可行性研究过程中，应帮助设计单位尽量搜集详尽的资料，提高可行性研究报告的质量，确保设计信息的真实性、完整性、合理性。在设计施工图纸时，应结合电网的负荷大小、分布状况以及预测水平等，合理选择变电站站址、路径、设备主材等，严格审查施工图纸，减少施工图的错误与漏洞，为良好施工奠定基础。在工程正式开工之前，应审核监理单位的设备是否适合，包括施工单位的机构设置、人员配备、施工工艺等是否符合施工要求；严格控制材料采购关，尽量降低施工成本，提高施工质量。
4、加强施工信息的综合管理
在现代化工程建设中，利用计算机与网络技术，加强项目的综合信息管理工作，利于提高工作效率与工作质量，实现项目参建各方的相互沟通、相互协调，提高工作效率，确保建设单位的项目投资、施工质量与施工安全管理工作落实到位。在电网建设项目实施过程中，加强对重要信息、资料的收集与整理，确保参建各方及时获得有价值的信息，调整工作方式，提高施工质量，避免由于信息不畅而造成项目延期或者项目质量不佳等问题；通过实现信息共享，确保各部门的参建人员相互学习，借鉴先进的管理办法与管理经验，不断提高电网建设工程的施工进度、施工质量、施工安全。另外，通过信息共享还可及时获得施工进展状况，协调并解决施工中存在的问题，提高施工的经济效益与社会效益。
5、发挥监督机制的作用
在电网建设项目实施过程中，除了组织、规划之外，全方位、全过程的监督管理体制也非常重要。首先，发挥建设单位在整个电网建设工程管理中的作用，加强对项目资金的监督、协调与管理；其次，授权监理方，按照监理的细则要求开展工作，履行监理代表职责。在合同执行以及工程项目、施工设备的招投标过程中，也要加强财务、审计、纪检、法规等部门的监督作用，减少暗箱操作行为，从源头遏制腐败现象。作为建设单位，充分发挥质量监督站与安全监察作用，严格按照电网建设项目的合同、规划、规章制度、规程、质量标准、监督标准等开展工作，提高项目质量水平。
四、结语
综上所述，电网建设单位要不断创新专业管理方法，有效利用资源，推动工程项目有序进行，使电网建设过程可控、在控，推动我国电网事业发展，促进企业发展。
参考文献：
【1】张宏林：《张彦春浅谈电力工程项目管理》，《黑龙江科技信息》， 2008年01期
【2】柳太能：《电力工程施工质量管理与控制》，《科技创新导报》， 2010年33期
