时间：2023-09-21 17:36:05
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程建设项目管理规范，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
项目 工程建设 海外 管理模式 矩阵组织
改革开放以来，国内大型施工企业相继向海外工程建设市场进军。在海外工程建设项目中，中国工程建设企业和国外优秀的建设企业还存在较大差距，特别是在中标后的项目实施管理过程中，中国企业的传统管理模式已经跟不上世界先进管理理念，在激烈的竞争中显现出诸多问题。
企业项目管理是管理学的分支，是运用系统论原理对项目及其资源进行计划、组织、协调和控制，在约束条件内完成目标的一种管理手段。项目管理是一个过程管理，项目管理体系的建设和高效的项目管理模式的实施直接关系着项目的绩效与成败。
企业管理本身并没有固定、一成不变的模式，对于企业来说，管理同技术一样，不是越先进越好，只有阶段性使用的管理模式和技术。项目管理也会因各种项目环境因素、项目客户、实施企业的不同而变化。本文就海外工程建设项目的特点进行总结，分析我国企业采用的管理模式优缺点，对企业海外工程建设项目管理模式进行探析。
一、企业海外工程建设项目特点
工程建设项目本身具有单件性，体积庞大，生产周期长，要求持续生产等特性，是典型的劳动密集型行业，具有施工使用地点固定，产品多样，生产的流动性和分散性，施工生产作业条件差，受气候影响大，技术含量相对较低，技术复杂工程量大等等特性。
目前，欧美发达国家和地区的基础设施建设相对完善，市场供求趋于饱和，我国工程建设企业主要在基础建设相对薄弱，工业相对落后和资源相对匮乏的国家和地区。如中亚、非洲等。在这些国家和地区开展工程建设项目时存在着一些共同特征：
1、海外工程建设项目所在国家项目环境多样。首先，在海外工程建设所在地的自然、法律环境往往和国内的环境不同，投资环境和市场环境也相对较为复杂。在很多发展中和欠发达国家和地区，法律法规都是直接“借用”欧美等发达国家和地区的已有模式，规范复杂却不符合实际情况，而且，仍有一些地区的法律法规至今十分落后和保守，甚至无法可依。
其次，工程建设项目市场坏境和中国不同。在进行投资或承包工程项目时，无法和企业所熟悉的国内市场进行比较分析，在成本、价格、工期等方面常出现偏差。
2、工程建设项目的管理工作内容重点与国内不同。海外环境的不同，决定了海外工程建设项目管理模式、重点的差异。海外工程建设项目经理部一般是独立的法律主体和独立的会计主体，国内企业总部对其管理时常受到地域等因素的影响而产生一系列沟通、监管问题。
同时，工程建设条件不成熟，物资匮乏也成为项目管理工作的绊脚石。国内的工程建设项目的物资、货运、技术等方面条件较为成熟，一般不会成为制约工程建设项目进展的关键因素。但国外工程建设项目可能会出现在国内难以想象的基本条件问题。在一些地区，甚至连基本的水、电供应都不能保证，建材、运输等条件则更为简陋。
第三，海外工程建设项目的高收益伴随着项目的高风险。工程建设项目所在国的政治、经济、社会、外交等都和国内有较大差别。如某些非洲国家，政治格局十分不稳定，造成工程建设项目的持续性较差。
二、企业海外工程建设项目的几种常见的管理模式
通过对海外工程建设项目一些案例的分析，笔者认为按照工程项目组织类型，可以将目前海外工程建设项目的管理模式分为几类：
1、部门控制式。完全按照职能原则简历的项目组织，把工程项目委托给企业内某专门的部门或施工队伍，由单一部门的领导负责组织项目实施的项目管理模式。该方式多用于小型简单项目，或者单一工种项目，在海外工程中许多分包施工单位、挂靠单位也常用这种管理模式。其优点是职责明确，关系简单，便于协调管理。但是这种原始简单的模式对于大型复杂的项目有较大的局限性。
2、混合工程队式。完全按照单个工程对象的原则组织的项目管理机构，企业的职能部门处于服从地位。公司有项目时，公司任命项目经理，由项目经理根据工程需要从其它部门抽调或招聘合适人选组成项目管理班子，由项目经理统一指挥，组成混合工程队，所有原职能部门人员在工程建设期间，一律听从项目经理指挥，和原部门完全分离。原部门负责人只负责业务指导和考察工作，无人事权。工程完成后，成员回到原部门。
理论上，这种模式适合于超大型项目和工期要求紧迫，或者工种多、多部门配合的项目，能够在项目实施过程中简单高效的落实项目任务，权力集中，决策迅速有效。在海外实际工作过程中，该模式成本较高，外部资源和公司总部资源利用率较低，管理人工的效率也比较低。这是传统海外工程建设企业使用的管理模式。
3、矩阵式管理模式。把只能原则和工程对象原则结合起来，使纵向只能部门和横向项目组织优势都能充分发挥的管理模式。实现企业目标为宗旨的企业组织要求专业化的职能分工并长期稳定，一次性的项目组织则是具有较强的综合性和临时性，项目的完成又需要专业职能人员的参与，通过矩阵式管理模式，能将两者统一起来。
在矩阵式管理模式中，公司本部的职能部门只负责对所有项目中的本专业人员负有组织调配、业务指导和管理考察的责任，项目经理对参加本项目的各专业人员也负有领导责任，是按照项目实施要求组织协调各专业人员共同配合实现项目目标。该管理模式的弹性组织能充分适应项目生产要素在流动中结合和在时间上、空间上投入不均衡的特点，可以保证按项目不同的阶段要求，随时灵活的按时、按量、按比例投入或调出必要的人力、材料和设备等资源，使得管理效率大幅提高，是目前使用最多的海外工程建设项目的管理模式。
矩阵式管理模式的先进性十分突出，但是在具体实施过程中也存在许多需要避开的弊端。如在典型的总公司、子公司、项目部三级管理模式中容易出现子公司各自为战，各子公司为自己利益而独立组织人力、物力、财力，造成资源重复投入，使用率低下的问题；出现部门重叠设置，重复配置各个项目部的岗位人员，造成编制臃肿，增大了项目管理经费，同时，项目管理责任界定问题上，容易出现各级之间相互推诿的现象。
三、企业海外工程项目矩阵式管理模式探析
海外工程项目中部门控制式、混合工程队式管理模式较为简单，在现代的海外工程建设项目管理中已经逐步被淘汰。目前，较为理想的项目管理模式原型为矩阵式管理模式。
1、矩阵式的管理模式在实际的应用中，横向上可以根据项目属性，海外分公司规模等情况进行具体的管理模式的分析和构建：
（1）项目经济属性和规模。主要考虑项目投资目的的差异和规模大小差异。在一些政府投资，非盈利性的工程项目中，社会综合效益是项目第一目标，就需要对项目采用工程总承包的方式。在规模较大的项目中，EPC的模式则占据大部分比例，施工总承包、项目总承包等模式也有较多应用。根据这些模式的不同，项目管理模式的构造就需要相应作出调整。
（2）项目技术难度和工程进度要求。在技术难度较大，需要协作性较强的工程项目中，项目变更、索赔几率比较高，这时EPC方式最能通过强有力的管理，在整体上把握工程风险，如果分包、外包较多，则容易出现各自推诿，造成各种纠纷。在工程进度方面也是如此，这种情况下，项目部项目经理对施工、合同付款等业务就需要有较强的控制权。
（3）项目的外部依赖性和不确定性。在海外工程建设项目中，项目对项目外部环境的依赖性更大，项目的不确定性也更多。这时，项目矩阵式管理中，对沟通协调、当地业主和政府部门的对口岗位和部门需要在组织中占有较有利的位置。
（4）合同的适用性和文件完善程度特性。海外工程项目对合同适用性和文件要求差别较大，需要对合同、文件控制等实施严格的控制，在每个国家的子公司形成统一的管理规范和控制体系，根据各个国家要求不同，进行具体的管理模式设置。
2、在上下管理层级的矩阵式管理模式中，我们可以根据工程项目需要，进行管理模式的演变：
（1）单体式项目管理模式。在规模大，建设周期长，组织构建相对稳定的大型海外工程项目中，可以充分发挥单体矩阵项目管理模式的优势，设置一个快捷决策，资源共享的单体矩阵构造。
（2）辐射式的矩阵管理模式。企业进入海外市场后，往往会同时在不同地点进行多个项目的建设作业。这种情况下，可以设置由中心区块统一协调人力物力，集中协调管理的大项目部辐射子项目部的模式，大项目经理统一负责辐射区域的所有项目，统一沟通协调，分配资源，各子项目对本项目负责，并在统一调动下支援其它项目。该模式适用于项目性质类似，工期错开的若干平行子项目的运行，能充分调动有限的海外分公司、子公司的资源，平衡各个项目的需求，达到有限资源的最大化利用。
伴随现在国民经济发展速度的加快，城镇建设的发展速度也逐步提上来，土木工程的建设成为繁荣景象的推动者之一。文章主要围绕土木工程建设项目管理的重要性展开讨论和分析，希望能够为未来土木工程建设带来启迪。
关键词：
土木工程；建设项目管理；重要性；工程合同；建筑工程
土木工程的不断提高在一定程度上推动了我国一些与之相关工程项目的发展，并且这些项目的质量与之前相比也有了明显的提升。近些年，土木工程建设过程中各项事故接连不断，为了更好地避免这种情况的出现，相关工作人员都加大了有效措施的落实力度，采取各种各样的方式不断强化土木工程建设管理，促使我国土木工程建设较之前更加的标准和规范，为我国未来土木工程建设的发展打下良好的基础。
1我国土木工程建设项目管理工作中存在的问题
1.1工作人员的安全意识淡薄
工作人员安全意识淡薄是现阶段我国建筑施工现场非常普遍的一种现象，建筑施工现场现在出现各种事故的频率非常高，但是追究其根本发现这些事故中绝大多数都是可以避免的，只要相关工作人员在施工过程中保证足够的安全意识，我们想要达到防患于未然的目的是完全可以实现的。在建筑施工中，工作人员安全意识淡薄是一件很让人痛心的现象，因为建筑施工人员处于施工第一线，到处都是安全隐患，如果本身的安全意识差会导致施工人员随时都处于危险中，严重者还会影响到整个工程项目进度，并且如果一旦发生安全事故，人们的生命财产安全都会受到莫大的损失。为了防止这种令人痛心局面的出现，相关单位必须加强宣传力度，做好必要的培训，不断强化施工人员的安全意识，让所有的工作人员都能在工作中时刻树立危机意识。目前，观察现在的施工现场，安全警示标语非常常见，但是这些警示标语却没有起到本身该有的作用，通常都是为了应付上级检查而存在。如果深入一线施工现场能够发现工人在施工过程中吸烟的情况很普遍，这给火灾的出现埋下非常严重的隐患。另外，在一些施工现场几乎看不到必要的排水系统和排污系统，而且无论是车辆还是各种人员都能随意的进进出出，这些因素都是酿成施工安全隐患的重要方面，需要高度重视。
1.2工程合同管理规范度差
在实际工作中对工程合同管理中的各项内容，标书、管理、人员、设备等内容都会开展切实有效的管理，但是这也是导致实际施工中各种标准有所差异的重要方面，对土木工程建设项目管理的效果和质量都是一种阻碍。
1.3脚手架搭设存在问题，合理性差
在土木工程建设项目施工现场，脚手架是一种应用频率非常高的工具。但是搭设脚手架却是一件非常繁琐的工作，如果搭设过程中出现不合理的方面就可能为脚手架在施工过程中出现垮塌埋下很大隐患，进而会造成各种事故出现，甚至都会对施工人员的生命健康造成威胁。一些施工单位和个人搭设脚手架时并不太重视这项工作的重要性，经常可以看到脚手板上堆放着许多杂物，导致脚手板承重过度，进而出现坍塌。除此之外，一些施工人员在搭设脚手架时没有规范性的操作，并且将所有的重点放在纵向搭设上，对横向搭设采取的是忽略的态度，导致搭设成功的脚手架多半隐藏着坍塌的危险。关于搭设脚手架的问题，相关单位和人员必须遵守相应的规范，尤其是对于高空中的脚手架，找准拉、撑的点位是非常重要的。此外，在搭设脚手架的过程中，还会涉及到架体内封闭的问题，因此必须要规范自己的操作，将各种隐患避免。
1.4施工阶段的管理存在许多漏洞
在我国建筑工程施工过程中存在一种普遍现象：在土木工程施工阶段，大多数都是依靠人工化生产，机械操作并不常见，这样便会产生各种问题，导致生产效率无法得到有效提高，并且还会出现各种隐患。除此之外，在技术性普遍较低的状态下，一些新型机械应用范围非常小，严重限制着相关产业的全面发展。一些企业在土木工程项目施工过程中，总是太过于贪图快，对施工进度的重视程度过高。所以，相关管理人员面对时间紧，任务重的情况下都会选择招收更多的工人投入施工中，并且不会对这些工作进行培训，一般都是招收进来就立马上岗，对土木工程的整体状况、重点和难点问题等都不了解，在面对具体的土木工程建设项目施工过程，表现出一定的盲目感，对一些安全隐患无法采取有效的措施进行规避，在无形中增加了各种安全事故发生的可能性。另外，这些临时被招进来的员工在施工过程中一旦遇到难度高的操作施工通常是束手无策的状态。
1.5土木工程建设项目资料收集和处理工作规范性差
在土木工程建设项目施工过程中，相关设计组织方案准确性处于较低状态是一种很普遍的问题，而且一些安全资料的来源并不明确，甚至有一些安全资料是为了应付检查找人员伪造的。除此之外，相关部门和管理者在审查施工方案时并不仔细，没有责任心。面对安全检查操作等各种事项，一些人员都采取敷衍了事的态度。面对这些情况，既不利于相关责任人的安全管理和施工，也不利于整个工程项目质量的保持和持续性发展。
2改善土木工程建设项目管理工作的重要策略
2.1认真重视并落实安全管理问题的具体措施
在土木工程建设项目管理工作中安全问题是重中之重，迫切需要我们所有人的高度重视。在实际施工中如果我们的安全管理工作落实不到位，会对工程建设的安全性和人员的生命财产安全造成严重威胁，为了尽可能避免这种情况的出现，对于深入土木工程建设项目施工现场的一线施工人员必须不断加大防范意识的宣传力度，确保其中的施工人员对施工安全管理的重要性有非常高的意识。与此同时，为了更好地保证施工现场的全面安全，管理人员需要加大对施工现场检查的严格程度，特别是对在土木工程建设项目施工过程中应用广泛的脚手架搭设问题务必重视起来，对施工人员展开全面培训，让搭设人员能够熟练掌握脚手架搭设技术，确保所搭设的脚手架稳固性和牢靠性都能有所保证，进而才能更好地保证工作人员在施工过程中的安全性。
2.2采取谨慎的态度对待员工的准备工作
在土木工程建设项目管理工作中，最重要的管理者和安全责任人是项目经理、技术员和安全员。所以，项目管理人员一定要采取各种措施不断加强自身的责任意识，在所有工作正式开始之前认真做好必要的准备工作。其中施工人员是最为重要的，所以必须对施工者经验、技术水平以及经验等进行全面考察，通过这样的方式不断提升整个施工团队的专业性质。
2.3重视建筑工程材料和具体的施工进程
在土木工程建设项目管理工作中仅仅掌握施工人员的素养和专业技术是远远不够的，对于施工技术方面的重视也要不断加大力度，对技术工作进行充分全面的分配，明确相关的设计图纸同时还要对图纸做出详细的检查，一旦在检查过程中发现问题要立即向相关人员进行汇报，确保施工单位可以在最短的时间内对图纸进行认真的修改和调整。
2.4严格控制好施工进度
在土木工程建设项目中，对于施工过程中施工进度的控制工作必须全面把握，因为是具有非常重要的意义的。相关人员在土木工程项目建设施工之前必须认真做好施工进度的规划工作，这是帮助我们有效避免在实际施工过程中片面追求速度问题的重要举措，与此同时还要将规划最大程度的系统化，认真精确到每天的工作进度中去。但是，需要注意的是已经做好的施工进度计划存在的意义并不是让我们在土木工程建设项目中照搬照抄，相关人员在实际施工中还是要做到具体问题具体分析。
2.5认真做好施工质量的控制工作
在一项土木工程建设项目正式开始之前，其质量是每个相关管理者必须要关注的重点话题。在实际施工过程中，相关管理者必须认真做好质量检测计划同时对工程质量做好严格性的审核。除此之外，要严格根据国家统一标准开展工程验收工作，将工程的施工操作过程全方位重视起来认真落实工程的质量。
2.6重视成本管理工作
作为土木工程建设项目的一名管理人员，其根本性的重要工作是对项目成本的有效控制，不断提升项目的经济效益，并且对于工程项目施工、生产中所产生的费用一定要进行全面有效管理。因此项目管理者要不断建立和健全成本控制机制，将成本审核工作全面落到实处，在确保工程质量的同时达到节约成本的目的。
2.7重视风险评估工作的开展和落实
在现代安全管理理念中，安全性评价和风险评估都是非常重要的工作内容，对提升土木工程施工过程中的安全性有显著作用，并且还具备重要的现实意义和价值。本文所说的安全性评价主要是指客观、精准地对施工单位安全基础现状和水平做出全面性评价；风险评估主要是指对各项危险因素的评估，同时还要注意到隐患的严重性，进而达到未雨绸缪的效果，全方位降低风险出现的几率，减少或者直接消除安全事故发生的可能性。
3结语
土木工程项目管理和土木工程施工两者之间有非常密切的联系，在土木工程具体建设过程中，安全管理、施工管理等方面的问题是大量存在的，会给土木工程质量带来严重性影响。面对这些问题，必须采取有效性措施，认真贯彻落实土木工程建设管理，为我国土木工程建设项目管理工作的顺利开展打下良好的基础。
参考文献
[1]．关于加强土木工程建设项目管理重要性的研究[J]．东方企业文化，2013，（24）.
[2]赵广京．浅谈加强土木工程建设管理的重要性[J]．城市建设理论研究（电子版），2013，（28）.
[3]杨虎国．浅谈强化土木工程建筑节能的措施[A]．建筑科技与管理学术交流会论文集[C]．《建筑科技与管理》组委会，2015.
关键词 工程 施工进度 管理
进度是指工程项目实施结果的进展情况，以项目任务的完成情况来表达。在现代工程项目管理中，进度已经被赋予更广泛的含义，它将工程项目任务、工期、成本有机地结合起来，形成一个综合的指标，能全面反映项目的实施状况。所以进度控制已不只是传统的工期控制，而且还将工期与工程实物、成本、资源配置等统一起来，其基本对象是工程活动。施工进度管理控制就是对工程建设项目建设阶段的工作程序和持续时间进行规划、实施、检查、调查等一系列活动的总称。工期、费用、安全、质量构成了项目的四大目标，这些目标均能通过进度控制加以掌握，而项目进度的控制是工程建设的四大目标的重要部分。因此，进度控制管理是项目的灵魂，必须加强项目进度控制管理。
一、影响工程进度的因素
分析对于工程进度的影响因素，有人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等，现实施工企业更认为，人的因素是最主要的干扰因素，常见的有以下几种情况：
1.对项目的特点与项目实现的条件认识不清。比如过低的估计了项目的技术困难，没有考虑到设计与施工中遇到的问题；低估多个单位参加工程建设的工作不协调；对建设条件事先未搞清楚，对项目的交通、供水、供电问题不清楚；对于施工物资的供应安排不清楚。
2.项目参加人员的工作失误。如设计人员工作拖拉，建设业主不能及时决策；总包施工单位对分包单位的选择失误。
二、确实加强项目进度管理的具体措施 现在施工企业发展到了成熟期，企业发展的战略重点转向内部管理，向管理要企业竞争力。于是就要确实加强施工进度、质量、成本等战略管理的理念，加强项目施工进度管理是施工企业提高管理水平、经济效益和持续稳定发展的有效措施，也是企业发展的客观需要。现就工程项目管理浅谈加强施工进度管理的具体措施：
1、明确指导思想，增强施工进度控制的意识
建立项目管理的模式与组织构架。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度。在市场经济条件下的工程建设，由于工程进度的快慢，直接影响到经济建设的总体目标。对工程进度的控制，项目管理人员负有重要责任。也是项目管理人员应尽的职责和最基本的要求。作为项目管理人员必须明确指导思想，增强工程进度是求效益的途径的根本意识，正确处理质量与进度的关系。
2、加强业务学习，提高管理水平 按合同工期，完成施工任务，这既是合同要求也是实现企业经营目标的需要。在这一点上，建设单位（业主）同施工单位双方的利益是完全一致的。因此要进一步完善管理制度，使工程管理规范化，制度化，科学化。工程项目管理人员，不仅应当具有良好的专业技术素质，较高的协调和组织管理能力，而且还应具有较强的创新意识、敬业奉献精神和责任感。对于搞好工程质量，加快工程进度管理，项目管理人员肩负着重要责任。提高管理人员的整体素质，是保证工程质量、加快进度的关键。因此要针对人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等勇于管理，善于管理，精心管理，按施工计划深入施工现场管理。
3、加强施工项目的信息调查和管理 注意有关现场施工条件的资料，主要包括施工现场的水文、地质、气候环境资料，以及交通运输条件，能源供应情况，辅助生产能力等。还要在编制项目施工进度计划之前，对已建成的同类或相似项目的实际施工进度资料进行收集，并认真进行分析、整理，列出控制的约束条件，明确影响工期达到强制时限，为编制项目进度作好充分准备。 转贴于 中国论文下载中心 省略
4、制定一个切实可行的三级工程计划并建立沟通渠道
三级计划进度管理体系的人员构架所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明
确的进度管理架构，设置专职计划员，计划员需具备一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。各单位生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排；各单位相互通告进度管理体系架构，建立本工程进度管理体系成员的纵向、横向联系总表。各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流；
5、针对建设项目的进度目标进行施工进度控制
工程进度目标按期实现的前提是要有一个科学合理的进度计划。根据工程建设项目的规模、工程量与工程复杂程度，建设单位对工期和项目投产时间的要求，资金到位计划和实现的可能性，主要进场计划，进行科学分析后，制定出工程建设项目最佳的施工工期。工程施工进度控制就是根据进度目标确定实施方案，在施工过程中进行控制和调整，以实现进度控制的目标，具体的讲，进度控制的任务是进行进度规划、进度控制和进度协调。要完成好这个任务，应做好三项工作：第一、制定工程建设项目总进度目标和总计划；第二、要对进度进行控制，必须对建设项目进展的全过程，对计划进度与实际进度进行比较；第三、进度协调的任务是对整个建设项目中各安装、土建等施工单位、总包单位、分包单位之间的进度搭接，在时间、空间交叉上进行协调。施工进度计划是施工进度控制的依据。因此编制施工进度计划以提高进度控制的质量成为进度控制的关键问题。
关键词：工程； 项目； 内部控制
在当前新常态、持续低油价的新形势下，影响油田生产经营的环境不仅日益复杂，而且提升效益的措施越来越艰巨，油田已经进入了由盈转亏的严峻局面，如何提升油田核心竞争实力，不断提升油田生产经营效益，成为油田最为关注的问题，加强工程项目内部控制则为油田提供了一个强有力的保证。
1.内部控制的概念
内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
工程项目内部控制是从项目的计划建设到竣工验收交付使用的全过程的控制。以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。
油田开发需要实施一系列的油田工程建设项目（以下简称：工程建设项目），来促进企业实现既定的发展战略目标。由于工程建设项目具有投资金额大、建设周期长、风险及不确定因素相对较多等特点，因此这些建设项目的优劣直接影响着企业的经济效益，关系着油田的生存和发展。在工程建设项目中实施有效的内部控制目标，就是确保油田实施的建设项目的投资、工期、质量达到预定目标，最终实现油田可持续发展的战略目标。
2.实施工程建设项目内部控制的意义
一是实施内部控制能提高工程管理活动效率。良好的内部控制系统，可以保障企业对工程建设项目的有效控制，为企业减少风险或损失。有效的内部控制是对各种管理方法的全面、全过程的有效控制。可提高工程项目进度，保证其质量和投资效率。
二是实施内部控制能避免违规造成的法律风险。良好的内部控制机制，可以确保国家相关法律、法规及制度在企业实施工程项目时得到有效的执行。合法合规的工程项目管理活动，可以避免因管理违规给企业带来的法律风险。
三是实施内部控制是保证工程建设项目控制效果的强有力手段。良好的内部控制机制，可以通过工程建设项目的预算控制、过程的监督和修正以及事后检查、汇总分析，从而有效地降低直接或间接成本的投入，提高投入产出比。
四是实施内部控制是搭建工程建设项目的沟通桥梁。良好的内部控制机制，可以使单位与部门、部门与部门之间及相关人员职责明确，分工到位，确保沟通渠道顺畅，从而确保项目计划的执行，提高项目运行效率。
五是实施内部控制可以保全企业财产。良好的内部控制系统可以堵塞工程建设项目漏洞，遏制企业内部的腐败，保证工程建设项目信息真实、合法、完整、规避经营管理中的风险，最终提高企业管理水平，增强市场竞争力，保证企业的可持续发展。
3.当前工程建设项目在内部控制存在的问题
近几年来，通过内查外审，发现在油田部分单位的工程建设项目中存在的问题较为突出，违规行为普遍存在，并且是屡查屡犯。具体问题表现在：
3.1个别单位未严格履行建设程序
一些单位把工程建设项目的可行性研究当做要投资的工具，只在资金数量上下功夫，不重视项目论证；在实施中发生重大方案调整时，也未按规定重新报审、报批；存在擅自扩大建设规模、提高建设标准、增加建设内容，以及无效、低效投入等问题。还有的单位不按规定要求进行开工前报批，在还没有进行施工图设计时，就盲目开工，有的项目竣工后长期不办理验收。
3.2规避招标投标，违规发包工程
在过去的年度审计报告中最突出的一条就是工程建设项目应招标未招标。依据国家法律规定，建设工程总承包施工单项合同估算价在200万元以上必须进行招标。个别单位却视而不见，公开规避。还有一些单位将一个工程拆分成几个工程，使其合同金额达不到招标的强制要求。还有的单位甚至将法律规定必须公开招标的项目改为邀请招标。
3.3合同管理制度不健全，权责不明确
结合对前几年的工程项目的内审外查，发现个别工程项目的合同未经法律事务方面的专业人员审核，合同未使用规范的标准文本，合同内容不规范，不细致、不全面。合同签订的时间、地点、内容，甚至金额都不明确。先施工后签合同的事情时有发生。
3.4工程设计变更不规范
个别单位以抢工期为名，未给设计单位充分合理的时间进行勘察、设计，致使施工图粗糙，导致实际施工过程中工程更频繁。一些应由设计人员变更的内容，建设方和监理方以现场联络单或实物点交的方式进行确认，有的变更金额甚至超出原设计预算分项的金额，如某井场道路，在完成设计规定的基层灰土厚度后，未经勘察设计、未经设计变更，建设方依据经验另外指令加深敷设基层灰土1米，超越了签证的权限，也大大的增加了工程造价。
3.5用监理替代内部控制
建设方委托监理后，疏于对工程建设项目的监督控制，或超权限替代监理单位履职。发生问题后相互推诿、职责不清，造成建设方内部控制缺位。
3.6存在未完项目提前估价结算的“预结工程”
前些年因总部计划下达较晚，为保证计划完成率，建设单位将当年未完成的工程项目，提前按合同额办理结算并转资。由于后期施工时发生变化，造成实际结算与预结项目不符。
4.原因分析
4.1法规意识淡薄，内部控制制度不落实
未严格履行建设程序及规避招标投标的原因，主要是工程建设单位的法规意识淡薄，执行内部控制的力度不到位，再加上工程建设项目中还存在“传统做法”、“特事特办”、 “时间紧，任务重，为提高效率”等等事由。他们有意、无意的绕开了内部控制，没有将企业建立的内部控制程序，制定的制度手册，当成自我监管的自觉意识。法律法规意识淡薄，导致个别部门和相关人员，不能完全按照制度落实内部控制的要求。
提前“预结工程”，表面上企业按计划已完成投资，满足了考核，但实质也留下较大的隐患。一是造成“账实不符”，使经济数据不准确、不完整，财务核算失实；二是造成建设工程活动中的投资、工期、质量、安全、合同等控制目标的失控；三是易被不良从业人员，挪作他用或形成 “小金库、账外账”，给油田造成不良影响和损失。“预结工程”缺乏有效的风险评估和内部控制手段，容易造成项目实施的信息渠道不畅和缺乏有效的监管方法，导致内审、外查时企业承担的风险大大增加，极易被严肃问责。
4.2轻视控制活动，内部控制力量不扎实
工程设计变更不规范，研究其原因主要是对内部控制工作没有正确的认识，内部控制仅仅是停留在机构健全的层面，未能充分发挥其应有作用。油田内部控制流程中已明确规定，凡涉及结构安全及重大的变更，必须交由设计人员出具的设计变更单后方可实施。个别建设单位的现场管理人员，超审批权限及额度，违规签发工程变更单替代设计变更。
4.3缺乏事前、事中监督，内部测试流程不完善
产生上述所有问题在于内部控制监督部门采取事后监督的机制，全过程监督和其服务的功能没能得到充分发挥，从而造成了许多既成事实的问题无法整改的局面。油田已开展了在建项目跟踪审计及流程测试等事中监督措施。以内部控制单位开展的流程测试为例，目前仍存在样本选择不科学，各单位抽取样本随意，人为控制的因素多，发现样本有问题，也不上传的现象，测试流程尚需完善。
4.4权责不清，沟通不畅，统筹规划不系统
出现项目实施超投资，没有履行基本建设程序等情况的原因，主要是工程建设项目的计划实施相互沟通、协调、支持不够，存在“各管一摊”的现象。计划部门管投资落实及完成率，法律部门管合同签订，建设单位或项目部管建造过程，基建部门管程序及技术。一旦过程中发生较大变化或问题，各部门之间缺乏横向沟通，上级与下级间缺乏垂直沟通，以及沟通无效造成的。内部沟通不畅，必会造成工作秩序混乱，导致权利不清，责任不明。
5.完善工程建设项目内部控制的措施
5.1完善工程建设项目内部控制环境
一是完善并梳理相关内部控制制度。目前关于工程建设项目制度更新较快。我们要尽量将相关的控制点匹配上对应的法规，便于内部控制手册对照执行。
二是完善工程建设项目内部控制结构。工程建设项目的权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。要明确规定各种岗位的职责范围，明确涉及工程项目管理人员的责任和权限，逐步形成一整套自我制约和自动检查的岗位工作关系。
三是提高认识，增强内部控制意识。如重大变更要依照建设程序上报原计划审批部门审批后方可实施。应按权限设定工程变更签证权限，应由设计部门确认的，建设单位不得自行确认。现场变更签证也应一事一签，大额签证要报有权限的领导审签；再如先施工后签订合同的“倒签合同”这一问题要认真分析产生的原因。 例如有些抢修的工程，今年总部在编制2016年企业版内控手册时，采纳各个企业的建议，有四种特殊情况的，合同主办部门可在采取紧急措施后 30 日之内按规定完成合同的审核、审批、签署手续。这样就使内控实施细则不断完善。
5.2建立有效工程建设项目内部控制的风险评估
风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。内控部门应对“预结工程”进行识别和评估。前述工程项目未完就提前估价结算并转资，造成“账实不符”，使投资、进度等控制目标的失控，内控部门应进行风险评估，计划及财务部门应摸清家底，将其纳入管控体系。相关部门要跟进，内控及审计部门要做好监督。
5.3 建立信息沟通系统
工程建设项目内部控制各环节会产生大量的数据信息，管理好这些数据信息很重要，它不仅是外部监管法规的要求以及内部控制事后检查的重要证据，更是企业内部核算、分析和解决问题的依据。
工程建立项目内部控制的信息系统，可以极大地解决信息沟通不畅带来的负面影响。有效的信息系统使各部门、各单位的信息共享，也使管理能有机的结合起来。计划部门通过系统可以实时掌握项目动态，当发生重大变更按规定及时上报原审批部门审批。合同管理部门要及时掌握合同的履行情况，防止产生合同纠纷。基建部门要及时掌控质量，应对项目的工期以及基本建设程序履行进行实时控制。内控及审计监督要将事后监督推向事中监督，并加强服务。
通过工程项目内部控制的信息系统可以进行科学的抽样检查，可以更清楚地了解业务流程、重要风险、关键控制点以及存在的缺陷，有利于加强管理。
5.4制定权利、责任清单，严肃问责
屡查屡犯现象是工程建设项目内部控制执行过程中的顽疾，它严重影响到内部控制质量的提高和对风险的控制能力。同时屡查屡犯对控制的权威性形成挑战。若任其发展，会使违规人员更加无视规章制度的存在，从而影响到大家对整体制度的执行自觉性。规避招投标应查明原因，对给企业带来损失的必须严肃问责。要摒弃为追责而追责的形式主义，制定有效的权利清单、责任清单，规范职责权限，编制责任清单，实现工程建设项目全过程科学化、制度化、透明化。
5.5建立系统的培训体系
内部控制实施最重要的一项工作就是培训。一是要端正态度，正确认识什么是内部控制，为什么要进行内部控制，从思想上重视内部控制。培训使全员都有内部控制的意识和责任。二是要明_培训制度、流程、授权和职责分工，加强实务指导，让每位员工都知道自己在内部控制中应该什么时候做什么，怎么做，做到什么程度，行使什么权利，完成得好或不好，肩负什么责任，承担什么后果。将内部控制真正融入到员工日常工作中。三是要提高内控检查人员工作能力，真正掌握内部控制实施技术、方法和工具，要知其然更要知其所以然，才能在现有基础上不断创新、发展。
总之，工程建设项目内部控制贯穿着工程从立项到竣工验收、交付使用一系列过程中的每个环节的方方面面。加强企业工程建设项目的内部控制对提高项目的管理水平、风险行为防范能力，提高企业经济效益，增强企业核心竞争能力，越来越显示出其不可替代的重要作用。
参考文献
[1]张立萍.内部控制缺陷认定中存在的问题及对策.中国内部审计，2011（2）：13
[2]财政部.企业内部控制基本规范，2008（5）：12
【关键词】工程项目；进度控制；方法探讨
一、进度控制的影响因素
影响进度控制的因素很复杂，原因多种多样，主要影响原因有：施工人员，机械设备，气候条件，管理水平，建筑环境，投资力度等等，在其中最为重要的是人的因素，这是影响进度的核心因素。
在实际的工程项目中，没有了解该工程的技术要求，没有考虑到设计深度不足和设计、施工中不协调的因素。当同一项目施工单位较多时，发生交叉作业，造成了工程管理不协调。对项目周边的施工状况了解不足，比如交通，配电，用水等等。同时，建设单位的临时设计修改，工程款的及时发放，建设单位分包管理中出现的问题等也会造成工程进度控制的失败。
二、进度控制的措施
目前，国家在大力倡导建立现代企业制度，在建立现代企业制度中，管理是重中之重，进度控制最重要的一环就是管理水品的提高。要确实加强施工进度、质量、成本等管理理念在员工实际工作中的作用。
1、加强进度控制的意识
创建完整的工程管理制度和方法，确立工程管理的模式与组织构架。一个管理成熟的施工团队，规范的施工模式、作业方法、企业制度。工程进度的快慢，直接影响到一个项目的经济目标。对工程进度的控制，项目管理人员负有重要责任。也是项目管理人员应尽的职责和最基本的要求。作为项目管理人员必须明确指导思想，增强工程进度是求效益的途径的根本意识，正确处理质量与进度的关系。
2、学习业务知识，提高管理水平。
按合同工期，完成施工任务，这既是合同要求也是实现企业经营目标的需要。在这一点上，建设单位（业主）同施工单位双方的利益是完全一致的。因此要进一步完善管理制度，使工程管理规范化，制度化，科学化。工程项目管理人员，不仅应当具有良好的专业技术素质，较高的协调和组织管理能力，而且还应具有较强的创新意识、敬业奉献精神和责任感。对于搞好工程质量，加快工程进度管理，项目管理人员肩负着重要责任。提高管理人员的整体素质，是保证工程质量、加快进度的关键。因此要针对人为因素、技术因素、材料和设备因素、机具因素、地基因素、资金因素、气候因素、环境因素等等勇于管理，善于管理，精心管理，按施工计划深入施工现场管理。
3、对项目的详细信息做深入的调查。
注意有关现场施工条件的资料，主要包括施工现场的水文、地质、气候环境资料，以及交通运输条件，能源供应情况，辅助生产能力等。还要在编制项目施工进度计划之前，对已建成的同类或相似项目的实际施工进度资料进行收集，并认真进行分析、整理，列出控制的约束条件，明确影响工期达到强制时限，为编制项目进度作好充分准备。
4、制定一个切实可行的三级工程计划并建立沟通渠道
三级计划进度管理体系的人员构架所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员，计划员需具备一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。各单位生产负责人工作时间必须在岗，如临时外出须通知其他相关成员，并做出相应安排；各单位相互通告进度管理体系架构，建立本工程进度管理体系成员的纵向、横向联系总表。各级生产负责人、计划员之间，应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流。
5、针对建设项目的进度目标进行施工进度控制
工程进度目标按期实现的前提是要有一个科学合理的进度计划。根据工程建设项目的规模、工程量与工程复杂程度，建设单位对工期和项目投产时间的要求，资金到位计划和实现的可能性，主要进场计划，进行科学分析后，制定出工程建设项目最佳的施工工期。工程施工进度控制就是根据进度目标确定实施方案，在施工过程中进行控制和调整，以实现进度控制的目标，具体的讲，进度控制的任务是进行进度规划、进度控制和进度协调。要完成好这个任务，应做好三项工作：第一、制定工程建设项目总进度目标和总计划；第二、要对进度进行控制，必须对建设项目进展的全过程，对计划进度与实际进度进行比较；第三、进度协调的任务是对整个建设项目中各安装、土建等施工单位、总包单位、分包单位之间的进度搭接，在时间、空间交叉上进行协调。施工进度计划是施工进度控制的依据。因此编制施工进度计划以提高进度控制的质量成为进度控制的关键问题。
Abstract： This paper discussed the advantages and development of power system engineering general contracting project management， analyzed the points and content of project management of general contracting， and made the scientific outlook on the engineering general contracting of project management.
关键词： 电力工程项目；总承包；管理与控制
Key words： power engineering projects；general contracting；management and control
中图分类号：TM7 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）32-0106-02
0 引言
当前国内经济快速的发展，传统基建模式与宏观经济对工程建设项目管理的高标准之间的矛盾愈发明显。勘察与设计仍遵循传统模式；采购计划与施工管理控制等环节上的存在脱节，对工程建设的周期、及工程高效率的要求产生了不利影响，直接对投资效益造成影响，项目管理中的程序及方法严重匮乏，使得资源配置和优化无法正常运转实施。人才的缺失及相关经验组织机构也存在制约性。相比较而言，工程总承包的优势特点就更加明显，一体化全管理模式，将实行设计，采购施工，工程项目的试运行全程管理控制，实现了资源配置及优化、项目经济效益的最大化。工程总承包的建设模式优势明显，满足了业主对工程项目建设，水平质量和高效率的要求。对此建设部在近几年相继颁发了与工程总承包相关的管理规范，规范对工程总承包和项目管理模式的概念及标准。
1 国内电力总承包项目的市场环境地位
目前，主要以设计院为龙头对工程总承包实施项目管理，规模、系统管理都收到一定限制。以电力工程总承包项目管理为例：电源点总承包建设项目主要来自地方或民营企业的项目投资与控股。电网工程总承包建设项目主要来自各电源点送出工程或用户工程，纵使有极少数原电力系统内企业投资或控股的项目，也都是地方电网公司的低电压等级且投资额较少的项目。
据此看出当前国内电力系统工程建设对开展工程总承包管理认识有待加强，但从政策引导和市场环境判断，电力工程总承包是建设模式的必然结果。根据目前已在海外拓展epc项目管理的国内公司运转情况看，国外epc项目管理的市场已经成熟并得到认可。
2 电力工程总承包项目管理基础工作
2.1 项目组织机构系统及分工原则 在总承包项目管理组织中，无论是业主项目组织，还是EPC总承包商项目组织，都应纳入统一的项目管理组织系统中，要符合项目建设系统化管理的需要。项目管理组织系统的基础是项目组织分解结构。每一组织都应在组织分解结构中找到自己合适的位置。
总承包项目管理涉及的知识面广、技术多，因此需要各方面的管理、技术人员来组成总承包项目经理部。对于人员的适当分工能将工程建设项目的所有活动和工作的管理任务分配到各专业人员身上，并会起到激励作用，从而提高组织效率。
2.2 总承包进度/费用的合理控制
2.2.1 进度计划和费用应合理控制 ①按工程总承包的总体进度，分别编制一、二级进度计划。双方最后商定的一二级进度计划，是工程总承包中的总体工程要求，涉及采购、设计和工程施工等具体方面，工程总承包方工程实施中应严格执行实施。②项目部对工程总承包实施管理过程中，还需同时编制三级进度计划衔接二级进度计划，施工方亦要按已获准的进度计划，编制对应的四级、五级进度计划，完善配套计划实施工作要求。
2.2.2 总承包费用合理控制 内部控制概算的编制要以签订的总承包合同价为基准，工程总承包的项目成本支出最高限额定为内部概算总价。依照费用的控制原理，对内部控制概算精心编制、确定合理的建设标准、设计变更审批严格控制、对分包合同全程跟踪监督，作为为费用控制主要手段，以监督、跟踪、分析对比、和预测作为控制的重要手段，同时责任到人、树立全员参与的意识，大处小处一起抓，每个人员都应树立成本意识，只有全员关心成本和造价，才能最大限度地降低成本、使费用得以控制。
3 工程总承包管理控制要点
3.1 设计管理是影响工程总承包的关键因素 设计管理决定工程项目的规模、费用、工艺、结构等方方面面，工程项目中材料设备采购和施工顺序等都需按设计实施。对设备材料的技术规格和要求一旦在设计中确定下来，项目所用设备及材料采购费及施工费用支出也就得以确定。而epc工程项目的合同通常采用固定合同总价，设计管理是影响工程总承包的关键因素。
3.1.1 工程费用降低的途径，首先是设计优化的推行
关键词：项目管理；建设监理；成本管理；
Abstract: along with the engineering construction field to reform the constantly increasing, research and drawing lessons from international mature engineering project management experience. Building engineering project management is a system engineering, which is the design, supervision, construction, equipment, material, operation and other departments and units. Therefore, only the various together, strengthen construction engineering quality management, cost management, security management and progress management, in order to ensure the smooth implementation of construction project, to better for enterprise to create a good economic benefits.
Keywords: project management; Construction supervision; Cost management;
中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：
一、建设单位管理工程项目的问题。
目前在我国的工程建设中，建设单位管理自己的工程建设项目是个有争议的问题。比如一些大中型房地产开发企业以及一些投资企业由于要不断地从事工程项目建设，它们自己一般拥有强大管理工程建设的能力，应该容许它自己进行工程建设管理。要注意的是，建设单位自己管理工程项目的某些做法和我国以前的自营方式并不完全一致，后者是指建设单位自己组织力量从事设计和施工，当然也直接管理自己的工程项目，而前者是指建设单位只进行管理，并不进行设计和施工。
二、设计单位从事建设监理的问题。
目前我国的设计院除了做设计之外，大部分还做相关建设项目的可行性研究工作，尤其是专业设计院，如交通、化工、邮电等设计院。我国的设计单位从事工程建设监理是个比较复杂的问题。设计单位从事建设监理有两种情况：一，设计单位承揽一般的监理业务；二，设计单位监理自己所设计的工程。 第一种情况实际上是多业经营的问题，即设计单位作为一个企业除了设计这个主业之外还从事相关的建设监理业务，设计单位的这种监理和一般监理企业所做的监理没有本质区别。
三、建设监理和工程项目管理的问题。
随着工程建设项目越来越庞大和复杂化，对工程建设项目进行管理也需要更多的专业知识和经验，设计者进行项目管理变得越来越不合适，专门的工程项目管理应运而生。标志着工程项目管理作为一个独立于设计和施工的行业的产生。 建设监理符合建筑业发展的规律，也 是业主方工程项目管理的主流方式。虽然建设监理本质上就是工程项目管理，但目前国内存在着把二者区分对待的倾向。当前在工程建设中，业主一般均委托工程公司和具有总承包能力的设计院承接工程项目管理任务 ，显然这个报告并没有把建设监理看作就是“工程项目管理”。 之所以出现把建设监理和“工程项目管理”分别对待的趋势，主要是因为在我国建设监理的工作范围基本上只是施工阶段的质量监督，而不是全面的、全方位的工程项目管理。
1、目前我国工程公司项目管理存在的问题分析
矩阵项目管理模式经过几十年的发展，在国外已经逐渐成熟，而我国也通过不断的摸索，结合组织体制创新逐渐发展了适应我国特色的项目管理模式，在总结几十年工程项目管理经验的基础上，建立了矩阵型项目管理模式，并取得了较好的成就，但是，随着不可控因素的不断提高，在具体操作环节中，也出现了一些偏差，暴漏出很多不足之处：
（1）、工程总承包和项目管理的市场发育不健全 随着市场经济的不断发展，大多数业主已认同了项目管理的模式，但是项目管理模式还未受到政府的足够重视，一些国有企业的投资者并不重视这种组织结构。
（2）、企业的组织机构和项目管理体系还不适应工程项目管理的要求我国现存的项目管理企业中，由于各种原因的影响，还没有建立与工程项目管理相对应的组织机构和相关体系，在人员安排、机构建设、功能定位等方面存在严重的不足，同时，对工程项目管理中每个成员岗位职责的设立、程序性文件的制定、以及作业规范、工作手册、员工手册等的设计都很欠缺，管理思想、方法和水平都比较落后，效率明显不高，成效也不显著，更不能满足工程项目管理规范化、科学化标准化的要求。
（3）、企业缺乏高素质的工程项目管理人才 。 企业竞争归根结底是人才的竞争，人才的缺乏成为制约我国工程项目管理企业走上国际化道路的关键因素，相关人才市场普遍缺乏高素质、高技术、具有大型工程项目管理经验的人才，能够按照国际先进化标准开展项目的软硬件设施还不够成熟，复合型人才更是缺乏。矩阵型项目经理要求要有一套完善的考核制度，要明确项目经理职责和权力，项目经理有权对其成员的表现进行评价和考核，项目经理的意见对其工资、奖金、职称晋升都应该有重大影响，使项目经理的责权统一。只有在这样一套完善的考核制度的支持下，项目经理才有威信，才有领导项目组成员团结协作共同为实现项目的目标而努力工作的基础。
2、改进的建议和意见 ，
当前我国公司项目管理普遍存在问题，为了进一步完善和提高我国项目管理建设，健全我国工程项目市场，应从以下几方面着手：
（1）、加强人才培养加强对项目经理的培训，项目经理的培训应是高层次、专业化的项目管理培训，既要进行理论培训，又要进行实践的锻炼，最终做到持证上岗。继续发挥行业协会和高等学校的作用，强化工程管理专业队伍的培训力度，重点传授国际通行模式的设计体制、程序、方法和管理等方面的知识，传授如何把一批有条件的设计、施工监理企业改造为工程总承包和项目管理公司的相关知识。
（2）、编制一套项目管理手册通过咨询相关专家，编制一套详细的、操作性强的、覆盖所有项目管理细节的项目管理手册，其可以使得项目管理有序规范而又不断提高。而这是一个工程公司最重要的基础工作。
（3）、项目管理体制对企业管理水平要求更高，尤其是对项目团队的管理与建设，因此，已建立一套行之有效的考核制度对矩阵型项目的成功运行有重要的影响作用，建立职责明确，管理科学、沟通畅通无阻，的管理体系，是项目成功的保证。
（4）、加强项目型组织协调系统的建设，由于矩阵型组织的双头领导性，最直接的负面影响会导致信心沟通障碍，并最终引起信息失真的增加，因此，协调组织内部的沟通机制、关系机制显得格外重要。
4．结语
工程项目管理的具体组织形式对于工程项目管理的实施效果有着决定性的影响。目前我国的工程项目管理应该借鉴国际工程项目管理中的成熟经验，发展多种工程项目管理组织形式。鼓励一部分有能力和资质的设计单位从事建设监理和项目管理，但要防止设计单位从事项目管理的泛化，否定设计单位最适合从事项目管理的提法；专门的工程项目管理（建设监理）应该是我国工程项目管理的主要形式，是大力发展的重点。要健全建设监理制度，使建设监理真正成为专门的工程建设管理企业，真正实现建设监理和工程项目管理的统一和融合。
参考文献： [1]黄土生.浅析管理模式在建筑工程中的应用[J].国外建材科技,2006,(2).
[2]胡文亮,霍卫世.建设工程项目管理模式的比较和选择[J].西部探矿工程,2007,(8).
关键词:建筑工程;质量;进度控制
Abstract: The "double control" here refers to "quality control" and "process control", progress control, quality control is to produce economic benefit of project construction, the construction units to meet an important aspect of quality requirements of engineering construction.
Key words: construction project; quality; progress control
中图分类号: TU74 文献标识码：A文章编号：
做好“双控”是工程成功与否的关键。“双控”在这里是指“质量控制”和“进度控制”，适度均衡的加快施工进度，可以在计划工期内得到合理的提前，可以保证施工质量。严格控制质量，可以避免返工，进度则会加快。
对于工程建设项目，不可以说三大目标之间那个最重要，不同的工程建设项目，在不同的时期地点，目标的重要程度有所不同，而在工程施工中最重要的是进度和质量，施工进度按最佳工期施工，可以在合理的时间内使施工企业产生更大的经济效益，使建设工程投资按计划工期交付使用，在预定的期限内尽早的收回投资。质量好可以减少工程施工返工；减少施工单位成本投入；减少建设单位的经常性维修；延长建设工程的使用年限,保证建设工程的稳定长效运营,提高投资效益,降低维护成本。因此进度控制、质量控制是工程建设产生经济效益，满足建设单位对工程建设质量要求的一个重要方面。而投资是工程建设的一个资金保证，投资的增减可以通过价值工程原理，从进度、质量控制要回投资效益。因此对进度控制和质量控制做以下浅议。
一、进度控制和质量控制在施工中的作用与关系
进度控制是对工程建设项目建设阶段的工作程序和持续时间进行规划，实施、检查、调查等一系列活动的总称。工程建设项目的进度控制，是工程建设过程中的一项重要而复杂的任务，是工程建设的三大目标的重要部分。它有利于尽快发挥投资效益、有利于维持良好的经济秩序、有利于提高企业的经济效益。
质量控制也是建设工程中最重要的工作，是工程建设项目控制三个目标的中心目标。施工是形成工程建设项目实体的阶段，也是形成最终产品质量的重要阶段。所以，施工阶段的质量控制，是工程建设项目质量控制的重点，也是施工阶段要合理完成的重要因素。所以工程建设必须依据国家和政府颁布的有关标准，规范、规程、规定，以及工程建设的有关合同文件，对工程建设项目质量形成的全过程各个阶段，如可行研究、项目决策、工程设计、工程施工、竣工验收五个阶段中的各环节影响工程质量的主导因素进行有效地控制，预防、减少或消除质量缺陷，才能满足使用单位对整个建设工程质量的要求，才能增加施工单位的经济效益。
合理的施工质量控制在监理协调下可以克服由建设单位进行质量控制的片面性和放任弊端；促进建设单位和施工单位共同做好质量控制活动；有利于健全不断的完善施工组织设计和施工单位质量保证体系。施工质量控制和进度控制的匀衡、协调是保证建设工程能如期，保质的最有效的手段。在施工中无序的追求施工工期，不做科学的工期计算，就会在规划工期内以非正常施工速度赶工期，使工人劳动强度加大，质量目标难以操控,产生各类工程施工质量问题，严重的还会造成返工和不能返工的问题（原因工程施工一次性特点）。在施工中没有一个合理的施工工期规划，就无法保证在合理的时间内完成合格的建筑工程产品。边施工、边估算,边采取措施虽然采用的是事中控制方法,但是在没有前期工期规划的情况下就是一种盲目的工作方法,是达不到工期控制目标的。不做具体的工期规划，是某些施工队中存在的一种现象，这样会因为对工期估计不足，不能合理的组织施工,造成工期延长，对完成施工任务，完成企业经济效益带来损失，对如期完成建设单位投资任务产生影响。
从以上论述，可以看出单方面的追求工期会产生质量问题，会造成返工，会降低施工企业经济效益，影响到建设单位投资效益的尽快发挥。为了保证施工质量，偏面的精做细干又会使工期延后，成本增加。只有认真的做出一个好的施工组织设计，好的施工方案，把工程进度控制和工程质量控制的任务落到实处，才能在一个合理的工期内完成一个合格的建筑产品。
合格的建筑产品是在施工组织设计中对进度控制和质量控制进行科学合理的计算与规划，才能在工程施工中进行有效的控制和管理。所以，进度控制和质量控制的合理规划，对施工工期，对施工质量，对施工经济效益，对建设工程投资都会产生很大的影响。因此进度控制和质量控制规划设计，在施工中的关系是紧密的，只有认真的完成进度控制和质量控制规划设计的工作任务，才可以保证在合理的时间内完成优良的建筑产品。
二、落实进度控制任务和质量控制任务对施工所产生的作用
进度控制的任务是针对建设项目的进度目标进行工期计算，是施工单位工程师根据工程建设项目的规模、工程量与工程复杂程度，建设单位对工期和项目投产时间的要求，资金到位计划和实现的可能性，主要进场计划，国家颁布的“建筑安装工程工期定额”，工程地质，水文地质、建设地区气候等因素，进行科学分析后，设计出的工程建设项目的最佳工期。合同工期确定后，工程施工进度控制的任务，就是根据进度目标确定实施方案，在施工过程中进行控制和调整，以实现进度控制的目标，具体的讲，进度控制的任务是进行进度规划、进度控制和进度协调。
落实进度控制任务和质量控制任务是保证建设工程质量，满足建设单位对建设工程质量要求的必要条件。进度规划、进度控制、进度协调、事前控制、事中控制、事后控制是落实工程建设施工管理工作任务的具体施实。进度规划和事前质量控制是施工单位在建设施工中对工程施工做到心中有数，在进度规划和事前质量控制阶段发现问题解决问题，对施工中的每一道工序要有事前预测，对预测到可能发生的问题要有具体的调整方案，这样才可以减少施工进度和质量问题的发生量。
进度控制和事中质量控制是建设工程施工在施实阶段对施工进度和施工质量的跟踪与监控，保证施工进度和施工质量在进度控制和质量控制中互相协调的运行，对施工中出现偏离施工进度规划与施工质量控制方案的问题做出及时的调整和改进。进度协调是建设工程的单项工程、单位工程、分部分项工程中各施工单位之间，人员、材料、机械进场相互在空间和时间上的搭接，而事后控制主要是对工程建设项目质量的自检，对施工资料的整理交验，为建设工程进行质量验收做好工作准备。
进度协调和事后控制虽然在施工管理中没有紧密的联系，但是进度协调是保证施工进度最重要的一个环节，如果施工单位之间的人、材、机在空间和时间上没有一个合理的搭接，将会造成窝工，严重的还会拖延工期，而事后控制是为了建设工程交验而做的一项重要工作，他对施工单位进行的建设工程竣工验收顺利通过,有着重要的意义。因为，建设工程的体形大、工期长、工艺复杂等特点，必须撑握好进度控制和质量控制工作的要点，才能使工作做的有效、准确。
三、抓好进度控制与质量控制的要点对建设工程的作用
工程建设项目的实施，必须编制施工组织设计。施工组织设计是一种指导施工的全面的技术经济文件，它对施工活动的顺利开展具有极其重要的意义。为了保证其执行，必须进行进度控制和一系列的管理工作，其中施工进度计划的控制是施工组织设计的重要组成部分。
根据工程建设项目的进度控制实践，进度控制的要点主要包括：工程施工进度计划的编制、施工进度计划的审批和施工进度计划的检查与调整。
质量控制在工程建设中，勘察、设计、施工和设备安装而言，其控制的要点主要有“人、材、机、方法和环境”等五大方面。因此，事先对这五方面的因素预以控制，加以规划和设计，是保证建设项目施工质量的关键。只要紧紧抓住进度控制和质量控制的要点，就可以保证建设工程在施工中不出现大的质量问题，为顺利的保质、保量、保期完成建设施工任务创造出一个好的局面。
参考文献：
随着市场经济体制的改革，政府投资项目方面也开始严格按“政府工程与非政府工程”思路进行改革。其中，政府投资工程要严格遵守《招标投标法》与《政府采购法》;而政府对非政府投资工程的管理范围只侧重于施工安全与市场秩序的维护，即此类型的工程通常由市场手段来进行调控。此外，水利工程建设项目投资的成本与效益难以实现量化管理。不少企业对成本投资也存在一些误区，如认为成本控制的责任简单归为财务人员负责，造成项目组织人员只侧重施工进程与施工生产，技术人员只负责工程质量与施工技术，没有与成本控制结合起来，没有形成良好的成本责任控制。而有些人认为提高质量就会增加成本，为了实现利润最大化，通过降低工程质量来控制成本，其实采取新技术、新工艺来提高工程质量并不一定会增大成本，反而会因为工程质量不达标而返工增加成本。
2水利工程投资项目的有效措施
为了提高水利工程投资项目的管理效益，我们有必要充分了解其投资特点，在此基础上，结合其当前存在的管理问题，从而为寻找出更有利市场发展的有效管理措施。
2.1建立投资项目评价体系的体制
水利工程建设项目本身就存在外部性、公益性、收益成本复杂性以及多目标性等特点，而工程投资项目的评价应密切结合这些项目属性［1］。这些要求项目投资效益体系应具有多元性、多层次以及多介质等特点，并科学评估其近期效益与远期效益，而不是使其局限于工程建设投资。根据水利工程的具体环境与地理位置，重视其流域维护的特点，以合理预测资金的投入，为投资项目管理奠定扎实的基础，从而使水利工程发挥良好的生态经济效益。
2.2做好投资项目的成本预算
项目成本预测是做好投资项目的基础工作，从而使工程编制更符合实际［2］。重点是应用比较合理的预算方法，结合中标价，再具体根据施工环境项目合同条款、企业的管理水平与技术力量、定额以及材料的市场价格变动等影响成本的主要因素，分析与预测项目投资成本，以明确比较全面的与切实的投资项目的成本目标与利润目标;再将这些目标细化且落实到各部门，并落实各部门成本责任制，从而使投资项目的成本预算处于可控制范围内，顺利展开项目的成本控制，从而实现项目的利润目标。以下将水利工程计算整理归纳为表1。
2.3合同管理需进一步加强
由于水利工程具有工程价值量大、合同周期长、工程变更等干扰事件多的特点，且合同管理涉及工程实施的各个阶段，更是工程项目管理的核心。当前，政府投资工程项目的管理一般采用的是固定价格合同。当工程发生变更、图纸设计与技术规范不详细等情况发生时，通常确定资金支付款方面就会存在很大困难，这意味着承包商需要承担更多的成本风险［3］。基于此，承包商为了其自身利益与防控不可预见费用，在报价过程中就只好选择加大投标价格的幅度，这将影响到投资方的成本控制。所以，为了使成本控制更规范、合理化，我们应加强合同管理，比如借鉴国际成熟经验，如采用工程量清单型合同。其优势在于，政府采购款的资金可实现直接拨付与统一管理;利于政府投资类型的项目在确定工程造价上，可通过招标投标的方式进行;也利于控制与管理政府投资类型项目的支付等。
3结语
关键词：电力企业；工程档案；整理
Abstract: with the development of economy and the improvement of science and technology, our country electric power construction is also in the rapid development, electric power construction related engineering archives of collecting, sorting, management, utilization also become more and more complex and specialization also. Power construction the files are correlated, professional and strong, the work quality directly affect the project construction. In the actual work and have many unreasonable places, caused power engineering of the archives management of the chaos, especially in the file collection, is often a lack of integrity and accuracy. Therefore, we must strengthen the electric power enterprise construction engineering an analysis is made of the archives management, the construction of the influence to least.
Keywords: electric power enterprise; Project files; finishing
中图分类号:G271 文献标识码：A文章编号：
1 工程档案工作简介
电力建设项目档案工作是一项以项目管理为中心内容的专业性和服务性的工作，是实现电力建设科学管理不可缺少的技术基础工作。它随电力建设项目的开始而建立，又随电力建设项目的竣工投产、交付使用而告终，与工程项目建设的进程同步。电力建设工程档案是电力企业基本面貌和工程建设全过程的综合反映，是一份宝贵的资源。档案工作作为企业管理的重要组成部分，日益成为一项维护企业经济效益、合法权益及记录企业历史真实面貌的重要基础工作。
2 提高档案人员的素质，保证档案资料收集的完整性
随着企业档案服务的范围扩大，档案工作的手段更加现代化，对档案工作者的政治素养、文化知识、专业水平和操作技能等方面都提出了新的更高要求，为适应新的形势，档案人员应自觉学习、理解工程档案相关的政策、规定及相关的业务知识，一方面要善于与工程项目管理部门、施工部门等进行沟通，另一方面在做好档案室内部工作的同时，要求早期介入工程建设活动，时时了解工程建设动态，参与工程建设项目的单项工程验收、评审活动，按档案的要求对工程中所产生资料把好质量关，及时发现问题提出整改要求，积极主动、有计划、有步骤地开展工程档案收集工作。同时完善兼职档案人员网络体系，加大档案的宣传力度增强员工档案意识，在员工中树立档案是企业资产的理念，培育深入到各部室、各班组的档案人员网络体系，将档案收集工作更深入开展下去，从各个渠道收集全面完整的资料。
3 建立档案管理制度 档案工作做到有章可循
由于电力建设项目的施工单位多，项目档案管理工作面广量大，各施工单位归档工作的要求和做法不尽一致，而规范化是档案管理的本质要求。要使档案工作有序进行，必须从一开始就建立一整套科学、合理、适用和操作性强的项目档案管理制度，从组织领导、管理体系、职责分工、奖励处罚等方面作出明确规定，对文件材料的形成、收集、归档范围、分类、整理、立卷归档以及竣工文件编制、交接验收等提出具体要求。所以在工程建设开始，档案室应向各施工单位分发国家标准《科学技术档案案卷构成的一般要求》行业标准《归档文件整理规则》《国家重大建设项目文件归档要求与档案管理规范》以及《电力建设施工、验收及质量验评标准汇编》，同时还应发放本企业的项目文件归档制度说明，在收集和编制竣工资料时做到有章可循、标准一致、职责分明。用规范的档案管理行为来推动各参建单位档案规范化管理，从而有效地控制档案的归档质量。
4 抓好项目工程档案工作与工程建设管理的“三同步”
供电企业项目工程的特点是参建单位多、建设工期长，形成的工程档案数量大、内容庞杂。单项工程完工时间也有早有迟，客观上给项目工程档案收集工作带来一定难度，同时项目工程档案是随着项目建设环环相扣，段段相连，步步延伸，逐渐形成的，工程一旦竣工，档案完整、准确、系统就已经是客观存在，要保持和维护这种客观性，就要从工程项目初期抓起，狠抓工程档案管理“三同步”（即工程建设一开始就与开展档案工作同步进行；工程建设过程中，要与竣工资料的积累、整编、审定工作同步进行；工程竣工验收时，要与一整套合格的竣工档案的验收同步进行）。要确保项目工程档案的完整、准确、系统，就要特别注重平时对档案的收集和积累，就必须把事后控制改为事前控制，将项目档案的管理从末端移到前沿，将后续工作变为前置条件，把档案工作从一个工作环节扩展为贯穿始终的全程控制的记录体系，要将项目档案工作和项目建设一样纳入程序管理，与项目建设的各阶段同步进行，从项目筹划、开工时就先期导入档案管理，直至竣工验收，使工程档案形成首尾相接全程控制的记录体系。
5 加强与施工单位沟通，力求档案收集的完整性和准确性
施工单位工程竣工档案是电力建设工程档案中非常重要的一部分，输变电工程建设项目档案涉及方方面面的工作，贯穿工程全过程，所以做好档案的收集工作不只是档案人员的事情和责任，建立一组完整、准确、系统的工程项目档案，是参加工程建设各路大军共同努力的结果。工程的管理者、技术人员和施工单位对工程项目的情况最了解，大量的档案产生于他们的手中，他们也是今后利用档案的主体，因此工程技术人员负责检验档案的真实性和准确性档案员负责检验档案的标准化、规范化。为了能保证施工单位工程档案的顺利移交从工程一立项就进行档案工作交底，即（一）项目建设单位档案管理部门在工程立项后对项目管理部门进行交底；（二）项目建设单位项目管理部门在工程开工后对参建单位进行交底；（三）项目参建单位档案管理部门在工程开工后对工程项目管理部进行交底；同时档案管理人员也应通过开会、到施工单位现场指导等方式与各施工单位加强沟通，就文件材料的形成、收集、归档范围、分类、整理组卷及竣工图编制和交接验收等具体问题向各专职资料员明确具体档案要求，学习项目档案管理政策法规，统一思想、统一认识、统一做法，有效地控制档案的形成质量，减少因意见不一致而造成的返工工作量，真正做到移交精品工程的同时移交精品档案。
6 电力建设工程档案信息化
工程档案管理信息化就是融入办公自动化网络系统，这无疑将极大地提高上程档案的利用效益，初步实现档案信息资源的共享。同时，将很多重要的东两输入计算机内，一方面方便管理人员查找；另一方面也方便了后期的查阅，直接就可以在计算机内查找。所以，利用计算机管理，大大提高了工作效率。于是电子文件的大量产生和应用，使档案快速向数字化发展和积累。数字化技术的应用和普及，推动了档案室的数字化建设，为档案信息管理注入了新的活力，使历史数据从文、图、影、像等多方面更形象地展现出来，所以电子文档的前期收集工作就显得相当重要。
关键词：工程建设；总承包；投资控制
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1前言
EPC总承包模式是指建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。通过EPC 总承包管理模式，可以解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾，使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。EPC 总承包模式是国际通行的工程建设模式，这种模式能充分发挥设计在建设过程中的主导作用，有利于整体方案的不断优化，能有效地克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理深度交叉，能有效地对质量、进度和费用进行综合控制，从而避免许多不必要的损失，降低成本，增加项目经济效益，加速建设总工期的进度。
2 EPC管理模式存在的问题及建议
工程总承包最大的特点是实行设计、施工一体化，总承包商可以把资源最佳地配置、结合在工程项目上，减少管理链和管理环节，充分体现总承包协调和整合能力，有利于优化设计方案，对缩短工期、保证质量、控制投资，节约资源发挥重要作用。但是，由于多种原因，EPC 模式管理在实际工程中也还存在着诸多问题。
2.1总承包项目管理组织和体系
工程总承包不仅要求总承包商承担项目的设计、施工和采购工作，关键是要求总承包商作为总包方要建立健全系统、完善和科学的总承包组织管理体系，并从企业的经营战略、项目管理理念、现代化管理方法和多形式的承包模式等，全面、全方位、全过程都要发生根本性的变化。
然而，目前我国大部分勘察设计、施工企业尚没有建立与工程总承包相对应的组织机构，开展工程总承包的组织机构不健全。很多企业在开展EPC总承包时，依然沿用的是以前的施工模式。而且项目管理体系也不完善，在项目管理的组织结构及岗位职责、程序文件、作业指导文件、工作手册和计算机应用系统等方面都不够健全。完善总承包项目管理体系，要严格按照国家标准《建设项目工程总承包管理规范》的要求，建立、健全总承包项目管理组织和管理体系，建立总承包项目管理的总体统一目标和内部运行模式。从组织体系、技术体系、项目管理体系、人才结构等方面为建设项目全过程提供服务，转变总承包商内部原有的运行模式，切实加强内部设计与施工、采购的融合，紧紧抓住通过设计、施工方案等过程优化节约成本的本质要求，这样才能满足进行工程总承包的客观要求，真正实现总承包本来的意图。
2.2风险意识
项目风险是一种不确定事件或状况，一旦发生，会对项目目标产生有利或不利后果。未知风险则难于管理，同其他任何一种新的管理创新一样， 作为EPC管理模式下的“意识风险”属可预知风险，从其产生的原因来看，主要是人为因素，完全可控，只要对其进行必要的识别和采取有效的应对措施，加之应有的预控措施， EPC 管理模式的优势得以充分发挥是完全可能的。
2.3 复合性项目管理人才
人才匮乏影响着我国工程总承包的推广和开展。我们缺乏的不仅是大量高素质的能够组织大型工程项目投标工作、合理确定报价、合理承包并商签合同的商业人才，还缺乏能够按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理，熟悉各种合同文本和各种项目管理软件，能够进行质量、投资、进度、安全、信息控制的复合型高级项目管理人才。
在人才培养方面，一方面，可将企业和各高等院校有机结合起来。在各高等院校有关专业中增加项目管理的课程，普及项目管理知识，抓紧培养后备专业人才。另一方面，注重人才培养，更要防止人才流失。
2.4 合同管理
图1-1 图1-2
图1-1与图1-2分别展示了EPC总承包模式与传统承包模式间的合同结构差别，通过比较可以得知，EPC总承包模式很好地减轻了业主的管理负担，以工程总承包的方式节约了业主的管理费用和管理难度。在这种模式下，业主只需加强对EPC承包商的管理，至于相对复杂的技术与施工管理，完全由EPC承包商自己负责。基于管理要求，EPC承包商在项目初期和设计时就必须考虑到设计、采购和施工的影响，避免了设计和采购、施工的矛盾，减少了由于设计错误、疏忽引起的变更，可以显著减少项目成本，缩短工期。但是，我国工程总承包项目一直沿用以前的合同范本，EPC 总承包项目没有出台配套的合同文本，在国际总承包项目中大都沿用 FIDIC 出版的合同范本，这无疑影响了 EPC 总承包模式在我国的发展和应用。因此，应加快制订配套的合同范本，以满足总承包项目开展的需要。由于市场发展状态，社会文化和我国现阶段建设水平等原因，FIDIC 合同条款包括EPC 在内的总承包合同在我国并不完全适用。因此迫切需要以这些国际通用的合同条件为基础，编制适合我国现阶段需要的合同条件范本。从而使我国工程总承包和项目管理工作能以规范的、严密的、符合国际惯例的工程总承包合同与项目管理合同范本为指导。
3 结论
EPC 总承包作为一种工程项目承包方式，既不是唯一的，也不是刚刚才开始实行的。EPC 总承包管理模式有利于对水利工程这类国家基础设施项目进行有效的投资控制，在保证质量的前提下，能够缩短工期，提高效率，降低项目的投资风险，而且合同关系单一，责任明确，提高社会效益。
参考文献
工程建设项目管理，不仅是指施工承包方，也包括业主方、总承包企业、设计院、监理公司、工程咨询、招标等等。其中，业主方的项目管理担负着建设工程项目的策划、决策和实施监控，是项目管理的核心。由于管理组织的不同，管理范围、过程和阶段的不同，地位、实施任务和责任也很不相同，但都是致力于实现建设工程项目的总目标。本文主要讨论建设工程施工承包方的项目管理。
一、建设工程项目管理的概念
建设工程项目管理，是指运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动，简称为项目管理。项目经理由法定代表人任命，根据法定代表人授权的范围、期限和内容，履行管理职责，对工程项目负有全面管理的责任。项目经理应具备必要的专业技术、管理、经济、法律和法规知识，善于进行组织协调与沟通；还应具有良好的职业道德和团结协作精神，遵纪守法，爱岗敬业，诚信尽责。可以说，好的项目经理是项目管理成功的最关键要素。
项目经理部是组织设置的项目管理机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。项目经理部由项目经理领导，接受组织职能部门的指导、监督、检查、服务和考核，并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。建筑企业通常的做法是，精兵强将被派往项目一线，企业内部政策向项目一线倾斜，最大限度调动项目部的积极性。
二、项目管理的主要内容三控制三管理一协调
施工方作为工程项目建设的重要参与者，必须树立服务理念，为业主方提供项目建设服务，为项目的整体利益服务，为所在的施工企业获取一定的经济收益。施工方项目管理的主要内容是按照施工合同的要求，做好三项控制质量、进度、成本目标控制，三项管理安全管理、合同管理、信息管理，在授权范围内协调与项目有关各方的关系。
施工方必须按照工程合同规定工期目标和质量目标完成任务，进行项目质量、进度和成本控制。施工单位作为建设工程产品的生产者和经营者，通过全过程、全面的施工质量和进度自控，达到质量工期要求。而为了获得一定的经济利益，施工方还必须控制好工程施工成本。
建设工程施工行业属于高危行业，安全生产关系到人身的健康与生命安全，安全管理是项目管理中最重要的任务，必须坚持“安全第一、预防为主”的方针。而为了员工健康、社会文明，必须在施工过程中注意保护环境，减少施工对周围环境的影响，做好项目职业健康安全和环境管理。
项目合同管理包括合同订立、履行、变更、索赔、解除、终止、争议解决及控制、综合评价等内容。合同管理应设立专职人员，才能保证合同管理的正常开展。项目经理应与合同管理人员共同参加合同的谈判、合同的交底和合同的评价等工作。
《建设工程项目管理规范》GB/T 50326-2006要求，建设工程项目管理应全面实行项目经理责任制，不断改进和提高项目管理水平，促进建设工程项目管理的科学化、规范化、制度化和国际化，实现可持续发展。
三、项目内部承包责任制
上世纪八十年代，受农村的启发,施工企业内部实行多层次、多形式的内部承包经营责任制，把竞争机制引进企业内部, 以合同形式明确企业与承包者的责、权、利关系,以调动基层施工单位的积极性，增强企业活力，提高企业经济效益。
我们公司项目承包责任制已经实行了多年，承包合同书基本都能圆满完成。今年，为了更好地适应市场，加强对工程项目的管理与考核，实现工程项目预期的安全、质量和经济效益目标，公司与各基层单位、驻外机构签定承包责任合同书，对工程项目实行承包经营管理。用责任书的形式，明确各方的责、权、利，公司和承包人利益共享、风险共担。公司做好财务管理和纳税筹划、工程合同管理和风险控制。公司实行内部承包多年来，在项目完成后，按照承包合同及时兑现，极大地调动了承包人的积极性。
四、项目管理的风险与控制
实行项目承包责任制，充分发挥项目经理的主观能动性，对搞活建筑企业的生产经营，提高工程建设项目管理水平，提高建筑企业经济效益，起到了积极作用。但是，由于该制度比较依赖项目经理的个人能力，往往是项目经理的水平，代表了企业水平。为了控制风险，必须加强对项目经理的考核和管理，建立完善的考核制度，建立规范的项目经理信用评价机制，防范由项目经理带来的风险。
首先，项目经理要讲诚信，遵纪守法。项目经理在施工行业里长期从事施工业务，具有相对固定的熟练操作团队，取得良好的信誉，没有投机取巧偷工减料等不良记录。第二，项目经理多年来的业绩显著，经验丰富，具有很强的项目管理能力，为同行所认可，有管理所投标工程的经验和能力。第三，公司总部做好对项目部的管理和服务。公司和项目经理共同参加项目投标，防止低价中标，避免风险，杜绝偷工减料，公司为项目部提供周到方便的后勤保障服务。第四，严格合同管理，做好工程索赔。在签订工程施工合同时，合同条文措辞严谨，合同中对项目经理的工作权限约定明确具体，范围清楚，责任明确。合同由法律人士把关，降低法律风险。第五，统一财务账户，委派财务管理人员对项目进行财务管理。项目部不设专门账户，资金往来由公司统一管理，并审核监督支出。对工程款材料设备款使用细化到用途，防止资金挪用，规避资金风险。第六，企业总部定期组织安全生产检查，消灭安全隐患。企业定期检查工程质量及工程进度。第七，要预留一定的项目风险基金，掌握追偿主动权。同时，项目经理和经理部管理人员需向公司交一定数量的风险抵押金作为风险基金，公司可掌握内部追偿的主动权，使项目管理有关人员与企业风险共担。第八，对项目经理实行“择业禁止”。对项目经理的择业禁止规定写进劳动合同，项目经理离职三年之内，不得从事同一行业的工作。避免行贿与受贿，对关键岗位上的人员实行轮岗制。通过以上八个方面的控制，可以大大降低项目风险。
结语
建筑业多年来一直是我国国民经济支柱产业，面对经济全球化、市场国际化、竞争白热化的大环境，建筑施工企业普遍存在人力资源不足、融资渠道狭窄、盈利水平不高等问题，还经受着建筑市场过度竞争、压价、垫资、工程款拖欠等严峻考验。建筑施工企业只有努力提高自身参与市场竞争的优势和能力，不断完善内部承包责任制度，才能使企业健康运行，实现可持续发展。
参考书目：1、建设工程项目管理规范，GB/T 50326-2006；
2、建设工程项目总承包管理规范，GB/T 50358-2005;
