时间：2023-09-21 17:35:33
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程公司项目管理方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、国外大型石油工程项目的典型项目管理模式
(一)大型石油工程项目寿命周期阶段划分
国外一般将大型石油石化工程建设项目的寿命周期划分为如下子阶段：概念、可行性研究、前期工作、EPC、运行等。其中，概念、可行性研究和前期工作可归并为项目定义阶段，EPC和运行阶段归并为项目实施阶段。各阶段的主要工作内容如图1所示。
(二)大型石油工程项目管理模式
由于大型石油工程项目的技术和管理复杂性，如果仅靠业主的技术和管理力量是不可能完全承担起项目定义阶段的各项工作和实施阶段对EPC承包商的管理，这时，业主会根据项目的特点和自身情况来确定项目管理模式。一般而言，业主都会聘请一家具备项目前期工作能力的专业工程公司作为PMC参与甚至全面负责上述工作。根据PMC专业工程公司参与项目管理的程度，大型石油工程建设项目的管理模式介于PMT+EPC和PMC+EPC之间。具体的项目管理模式选择如图2大型石油工程项目管理模式选择矩阵所示。
按照业主和专业工程公司在项目管理上的参与程度，中国石油工程建设公司(CPECC)多年来所承包的国际工程项目中出现了如下几种典型的项目管理模式：
1 职能型PMC+EPC模式
业主授权项目管理承包商(PMC)代表业主全面负责项目的管理和控制，业主在项目执行过程中控制力较弱，PMC作为业主管理队伍的延伸，对管理绩效负责。如CPECC科威特艾哈麦迪炼厂修复项目中的PMC-美国FOSTER WHEELER公司代表业主科威特国家石油公司(KNPC)全面管控项目实施；又如CPECC科威特集油站项目中的PMC－美国PARSONS公司代表业主科威特石油公司(KOC)承担了从项目前期可行性研究、基础设计编制、EPC总承包招标到项目全过程的管理工作，直至交工。
2 顾问型PMC+EPC模式
项目全部由业主负责管理，项目管理咨询顾问派出少量人员负责提供咨询和提出建议，辅助业主管理项目。如CPECC委内瑞拉脱盐脱水项目中的PMC顾问一澳大利亚Worley Parsons公司即属于这种角色。
3 联合项目管理团队IPMT+EPC模式
由业主与PMC组成联合项目管理团队(IPMT)，共同负责项目的管理。根据项目联合管理团队的岗位设置，配置合适及合格的人员。业主与PMC组织结构一体化，项目管理程序体系一体化，参与项目管理各方的目标一致。业主对于项目有一定的控制力，双方共同对管理绩效负责。但业主与PMC之间的界面较复杂从而会造成决策过程较缓慢。如CPECC苏丹喀土穆炼厂二期扩建EPC总包工程的IPMT就是由业主喀土穆炼油有限公司(KRC)的PMT人员与约旦ZA-LLOUM咨询公司的工程师联合组成的；又如CPECC阿尔及利亚凝析油炼厂EPC总承包项目的IPMT是由业主阿尔及利
亚国家石油公司(SONATRAC)的PMT人员与印度EIL工程公司人员联合组成的。
目前，在中东和北非等产油国，多数业主限于自身人力资源或管理经验，将大部分具体的管理工作和一般决策权赋予PMC，自己只保留较小规模的PMT，负责项目的重大决策等少数关键事务。因此可以说，目前国外大型石油工程的项目管理模式更普遍趋近于职能型PMC+EPC模式。
(三)PMC+EPC模式概述
PMC+EPC模式是PMC(Project Management Conlraeting)模式和EPC(Engineering,Pro-eurement，Construction)模式在工程建设项目中的结合使用，指项目可行性研究完成以后，业主选择(通过招标等方式)技术力量强、有丰富工程管理经验的工程公司对项目进行全过程的管理。在基础设计完成后选择EPC总承包商负责工程项目的设计、采购、施工、试运和开工等全过程的工作，以合同形式明确规定工作内容与责任，并由PMC承包商对EPC总承包商的工作进行管理和监督。工程项目典型PMC+EPC模式管理结构见图3。
PMC+EPC模式下，在决定投资一个项目前，业主首先委托一家具备实力和有类似工程项目经验的国际工程公司对项目进行全面的管理承包。在项目定义阶段，PMC的任务是代表业主对项目前期工作进行管理，一般包括：项目建设方案的优化；项目风险的优化管理；组织或审查前端设计；完成项目投资估算；为业主设计融资方案并协助业主获得项目融资；协助业主完成政府各环节的审批；提出主要进口设备和材料清单及其供应商短名单；编制项目实施方案、为业主编制EPC招标文件并组织招标过程，确定EPC总承包商；当业主出于技术或经济原因打算自行采
购部分关键设备或大宗材料时。PMC承包商将提供采办技术支持服务。
在项目实施阶段，业主通过PMC组织招标并以EPC合同的形式将项目从详细设计、设备和材料采购、施工安装和试运投产工作等授予具有相应能力和经验的工程公司，这个工程公司一般是提供PMC服务以外的工程公司。PMC在这个阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理工作，直至项目建成投产。有时业主对PMC在第一阶段的工作很满意，双方也有长期成功合作的基础，因此也愿意把第二阶段的部分EPC合同授予该公司。
在两个阶段中，PMC和EPC承包商都直接向业主报告工作，业主则派出少量的管理人员组成PMT，对PMC和EPC总承包商的工作进行监督和检查，协调PMC与各EPC总承包商之间的重大事项，包括批准项目重大变更、工程款最终审核支付等，同时协调项目与外部的关系。总之，业主采取的项目管理模式都力求使项目整个生命周期内的总成本最低。
二、国外石油工程项目选择PMC+EPC模式的内外因
(一)企业发展战略转变的要求
20世纪90年代中后期以来，国际大型石油公司，如埃克森美孚、壳牌、BP、雪佛龙、道达尔和康菲等公司的战略导向的一个突出特点就是加快从“多元化”到“核心化”的转移，将有限的资源集中投在油气主业上。“核心化”战略就是确保公司的业务必须紧紧围绕油气勘探、开发、生产、运输和销售这条业务链条，其组织结构多数
为事业部制，一般划分
为勘探、开发、生产、运输和销售等事业部。
这样的战略转变促使这些石油公司逐步剥离非主营业务部门，从而也间接地促进了专业化石油工程公司的发展壮大。
(二)组织规模控制的要求
虽然大部分国外石油公司都有负责工程项目建设管理的部门――开发部，但开发部一般规模比较小，人员较少。如世界最大石油公司埃克森一美孚负责上下游工程项目工艺技术研究和项目管理的人员不足一千，这些人当中还有相当一部分是从事工艺技术研究的，但是其目前正在规划和实施的项目将近120个，分布在全世界约30个国家，仅凭埃克森-美孚公司开发部的项目管理力量根本不可能完成这么多分布在世界各地的大型项目。埃克森・美孚公司的开发部主要履行其开发项目的业主PMT角色，也参与部分项目的前期工作，如可行性研究、工艺研究和设计等。
如果石油公司试图完全依赖自身的项目管理力量来完成所有的项目开发建设，势必需要建立一个庞大的工程建设管理部门和雇佣成千上万的技术和管理人员。由于石油行业具有较高市场风险，国外大石油公司都选择尽量压缩非主营业务部门的编制，避免项目建成后大量管理人员的重新安置的压力。
(三)风险控制的要求
通过采用PMC+EPC模式组织大型石油工程项目建设，一方面可以充分利用专业化工程公司在项目管理经验、人力资源和技术方面的优势为项目服务；另一方面，通过EPC合同获得一个相对确定的合同价格和建设工期，把项目实施期间的大部分风险转嫁给EPC总承包商，从而使项目在经济上更具可行性。
(四)石油工程建设项目特点的要求
石油工程建设项目普遍具有项目投资大、工艺复杂、一体化程度高等特点，项目设计、采购、施工、试运和开工等阶段的工作交叉且关系密切，采购工作量大、周期长，费用节省空间大。这种项目采用PMC+EPC模式可以充分利用PMC+EPC模式集成管理和集成建设的优势，大量减少项目建设各个阶段的衔接工作，减少各阶段之间的交易费用。同时在项目建设的前期阶段能够综合考虑到后期阶段的实施便利性，减少项目的变更及反复导致的无效费用。
只有具有足够的技术实力和经验的专业化工程公司才能做好这类项目的管理或实施工作。因此，在市场经济条件下经过专业化分工形成的PMC+EPC模式就应运而生了。
据统计，近年来，美国有一半以上的工程项目采用PMC+EPC模式组织实施，而石油石化工程项目因其工艺复杂和工程规模大等特点，项目业主采用PMC+EPC模式的比例更高。
(五)项目投资主体多元化的要求
石油石化开发项目高技术、高投入和高风险的特点，促使许多油气资源大国的国家石油公司(如沙特、科威特、卡塔尔、阿联酋、阿尔及利亚、利比亚等中东和北非国家)与那些拥有雄厚技术和资金实力的国际石油公司(如埃克森一美孚、壳牌、BP、雪佛龙、道达尔和康菲等)以股权方式合作开发大型油气项目，同时，因为需要巨大的资金投入，这类项目的开发建设一般都需要国际金融机构提供融资服务。
这类投资主体多元化的项目开发建设一般都要求以国际招标的方式分别选择提供PMC项目管理服务和EPC实施的工程公司，而且招标文件中一般都明确要求投标的工程公司应是独立承包商，即与项目业主各方无直接关系，以避免利益冲突。
三、一流国际石油工程公司的业务范围和特点
一流国际石油工程公司积极适应国际工程项目管理模式新的变化，努力为项目业主提供从PMC到EPC的项目全过程的管理服务。我们所选取的BECH－TEL、SAIPEM、TECHNIP、FLU－OR和JGC五家国际工程公司代表了当今最高层次国际石油工程公司的发展方向。
(一)业务范围广、尽量向前端延伸
对ENR2007年工业／石油行业排名前十位的国际承包商的服务范围进行分析，可以发现这些石油工程公司的业务范围一般都涵盖了从可行性研究、概念设计、项目开发和融资服务、项目管理、工艺技术服务、详细设计、采购、施工、培训、操作和维修等，可以为任何业主提供从项目可行性研究、基础设计至试运投产甚至操作与维修的全过程服务，如PMC服务、EPC服务，也可以根据业主的个性化要求提供项目开发、规划、咨询、FEED、融资、CM服务、人员培训、操作和维修等服务。
总的来说，国外一流石油工程公司的业务越来越倾向于向前端延伸，越来越向重管理和技术发展，主要做FEED、PMC和EPCM等管理和技术含量高的业务，逐步摒弃单纯施工的业务。
(二)全球化经营
从经营地域来看，一流国际石油工程公司都致力于全球化，各工程公司服务的客户几乎包括《财富》全球500强中的各大石油公司，这些工程公司都在世界石油工程建设的高端市场上占有稳固的地位。
关键词：工程总承包；设计院优势；注意事项
中图分类号：F423.69文献标识码：A文章编号：1672-3198（2007）10-0140-01
工程总承包是国际通行的工程项目组织实施方式，伴随着工程总承包模式在国内的不断推广，很多设计院为适应市场经济条件下工程建设市场的客观需要，开始将经营模式定位为国际型工程公司，开展工程总承包业务，通过近20年的发展，已取得了显著成效。我们从工程总承包的实践中领悟到，从设计院转制的工程公司（以下简称设计院）从事工程总承包，明显具有整体综合优势，他们已经并将进一步成为工程总承包的主力军。
1设计院从事工程总承包的优势
1.1有利于设计、采购、施工紧密配合，打造精品工程
设计、采购、施工在一个公司内进行，设计工程师、采购工程师、施工工程师可以随时相互沟通渗透，充分交流技术，取长补短，能有效地克服以往设计、采购、施工分立，分属不同的公司存在的相互制约和脱节的矛盾，能够有效避免设备采购和施工环节由于没有完全理解设计意图，而造成错误和问题。在方案设计阶段，设计工程师可以充分与采购、施工管理人员沟通，首先做到总体布局科学合理，从方案上克服设备制造和施工工艺上的不合理性，从工艺方案中优选既可做到满足工艺功能性要求，又能满足制造和施工合理性的最佳方案。在详细设计阶段，可以从细节上随时仔细听取制造和施工方面的建议，不仅使工艺设计技术合理，还可以使制造和施工技术合理，进行细部的优化设计，更加体现出三位一体技术（指设计、采购、施工）的科学性、合理性。设计、采购、施工可以科学合理的深度交叉，综合考虑设计、采购、施工流程的一般要求和特殊要求，既尊重客观规律，又打破常规，充分结合起来研究，找出工程项目建设的关键路径和重大节点，在完成方案设计的情况下，设计可以为那些制造周期长的标准设备尽早提出采购技术资料；为那些制造周期长的非标准设备尽早出订货图；为尽早施工基础，参考类似工程经验提前设计；为尽早准备量大和特殊的施工材料，先出材料准备资料；还可以在不改变设计意图的情况下，由采购、施工人员根据现场实际情况合理优化设计。这样，设计、采购、施工密切配合，相互支持，可以形成最优化的网络计划，在关键路径上狠下功夫，对于那些非关键路径，可以合理安排资源支持关键路径工作，显著缩短工程建设周期。而且设计、采购、施工一体化后，可以使公司既积累设计经验，又积累采购和施工经验，经过总结，把相似工程设计、采购和施工中出现的实际问题用在下一个工程项目的持续改进与提升上，避免类似问题的重复发生，使工程项目建设一次比一次改进提升，整体提高工程建设质量和水平，为打造精品工程项目打下坚实的基础。同时，节约社会资源，实现多赢，为业主早日获利创造条件，使工程建设走上良性发展道路。
1.2有利于控制工程建设造价
科学技术是第一生产力。设计院搞工程总承包，他掌握着很多专有技术和专业技术，可以通过技术方案的优化，降低投资。设计院转制为工程公司搞工程总承包，可以使设计工程师更加关心建设工程项目投资，优化总图布置，使设计出的总图方案，既能实现工艺流程、工艺布局、物料流程合理，又能简化各种介质流程，使运行更加经济，达到节能降耗可持续发展的目的。同时，可以通过方案优化、专业间沟通配合协调优化和各系统工艺布置、工艺配置、工艺装备和各专业先进技术设计优化等多级优化，降低造价，节约投资。设计院搞工程总承包，可以实现集中采购，可以给予优秀分包商长期的技术支持和订单吸引，形成紧密有效的供应链，从而降低采购价格。在施工管理上，可以依靠强大的设计技术力量，优化施工方案，降低施工成本。
1.3有利于工程设计改进和加快技术创新的步伐
以往设计院只做设计，设计工程师很少参与采购、施工过程。设计院改制为工程公司搞工程总承包，设计工程师参与采购、施工、调试全过程，与相关市场密切接触，对制造和施工中的技术要求更加清楚，并能直接将发生的问题和教训运用到后续工程设计的持续改进中，可以使工程设计水平不断提升。采购、施工工程师也可以多了解设计技术知识，提高采购和施工工作水准与质量。设计、采购、施工工程师深入实践，通过实践提高技术水平，使工程项目实施实践成为技术进步、技术创新和自主集成的源泉。使企业技术创新、自主研发、自主集成研发具有不竭动力，拥有自主知识产权的核心技术，推动科技进步，增强企业的核心竞争力。
1.4可以使业主企业的技术骨干把精力放在抓好生产、提高效益上
具有设计功能的工程公司，专业配套齐全，技术实力强，可以使建设单位实施工程项目具有技术保证，用不着再走从生产第一线临时抽调技术骨干组成建设班子的老路，从而避免了影响建设单位正常生产和出现工程结束时抽调的技术骨干人员不好安置的问题。这一点对于技术力量相对薄弱的建设单位尤显突出。
1.5能够进一步提高工程项目整体管理水平
设计院可以发挥对项目进行整体调控的优势，能充分把握项目全过程、全方位的进展情况；能通过专业的细致分析管理，最大限度地将进度、费用、质量、安全结合在一起，实现资源优化组合，从而使进度、费用、质量、安全控制在既定的目标值范围内；有利于培养懂设计、采购和施工管理、工程商务、善于沟通的复合型人才，从而提高项目总体实施水平，加快与国际接轨的步伐。
2设计院从事工程总承包的注意事项
我们虽然于80年代中期即开始开展工程总承包业务，起步不算晚，但在一大段时间里进展不是很快，近几年才走上了持续快速发展道路。设计院搞工程总承包的实践表明，但我们在项目管理体系、人才素质、技术研发、风险规避等方面，用国际工程承包商的标准衡量，还存在不小的差距。需要我们采取有效措施，快速跟上总承包业务发展的客观形势和加快与国际接轨的步伐，发展过程中应注意以下几点：
（1）确定创建国际型工程公司的战略发展目标，按具有EPC全功能的国际工程承包商的功能要求，调整再造工程项目管理职能与机构。
（2）按“国际接轨、国内一流”的标准，制订自己的《工程项目管理手册》，建立工程总承包项目管理操作体系文件，规范工程总承包实施行为。
（3）把项目经理队伍建设和项目部建设作为工程总承包项目实施的关键环节来抓。
（4）加强项目管理信息化体系建设，科学的进行WBS分解，选用合适的项目管理软件，提升项目管理质量、效率与水平。
（5）改革传统的设计流程、设计管理体系，自主创新，开发自有技术，发挥由设计院改制为工程公司进行工程总承包，将设计、采购、施工集于一身的整体综合优势，为业主提供多种方式的全方位工程建设全过程优质服务，实现业主的本质要求目标。
参考文献
文献标识码：B文章编号：1008-925X(2012)07-0056-02
摘要:
应用项目管理理论，论述了矿井工程建设项目的科学管理模式与方法，包括依托专业的工程建设项目公司，依靠高素质项目经理，保证运行机制的合理性与科学性，正确处理设计、采购及施工三者的关系，合理控制工期、质量及投资三大目标，建立信息管理系统，制定具有可操作性的施工措施及各类制度等。
关键词:矿井工程建设项目；项目管理；管理模式
1 前言
矿井建设是一项以矿建为主，矿建、土建及机电安装三大工程综合的施工工程，工程量大。技术复杂，工期长，所需设备多。消耗材料量大。因此必须认真进行组织并加强管理，在安全的前提下确保工程建设质量和工期目标的实现。为保证工程建设项目按计划，保质、保量地完成，就应当应用科学的管理手段。项目管理就是一门新兴的管理科学，是综合的科学技术。项目管理是以实现目标为目的，通过有效的计划，合理的组织、协调与科学控制，来保证项目按要求、按设计得到合理解决与完成。矿井工程建设项目应用项目管理理论和先进的管理手段来管理，可获得显著的经济和社会效益。下面就工程建设项目的管理机制和管理技术等方面谈一下具体管理模式与方法。
2 项目建设和管理的专业性
2.1依托专业的工程建设项目公司。
专业的工程公司拥有人力和物力资源以及雄厚的技术力量，具有多年的工程建设经验，因而可高效率、低成本、高质量地建设各类工程项目。依托专业的工程建设公司。对于业主来说可省去培养技术专家，组建施工队伍等不必要的经济开支和时间花费，可以把更多的精力应用于拟建项目的决策上。工程建设项目管理是一项系统工程，依托专业工程公司，运用现代化管理技术与工具进行工程设计、物料采购，按科学合理的程序施工、组织工程的考核与验收等，实行费用、进度、质量的综合控制和协调。可更好地保证工期和质量。
2.2项目管理依靠高素质项目经理来执行。
矿井工程建设是一个专业性要求高，多种工程交叉进行建设的项目。一个素质高、领导能力强的项目经理将会成为项目成败的关键人物。一个称职的项目经理能够更好地协调关系，能合理编制计划，科学组织施工建设，有较强的判断能力及合理决策能力。可驾驭项目全局，有助于工程建设的顺利实施。
2.3运行机制的合理性与科学性。
矿井建设工程属于技术密集型工程，矿井建设项目以专业机构为依托．要组织一个临时的、综合性的项目管理机构来具体组织项目实施。协调关系，负责施工监督、竣工验收等工作。专业的项目工程公司是为项目与项目班子服务的，项目班子与专业的施工单位既相互交叉又相互配合，共同完成项目建设。
由多种专业人员组成的机构更便于人员调配与利用，专业人员各司其职。有明确的目标、职责和权力，任务能够得到系统分解，也便于技术的综合与融合，更便于项目实施，做到工程项目的科学管理。
3 工期和质置及投资三大目标的合理控制
矿井建设项目管理中要做好工期、质量、投资三大目标的控制。工期、质量、投资三大目标的关系既相互对立又相互统一。在编制矿井施工组织设计中。无论是施工方案的优化，还是施工部署的优化，都要解决和协调好三大目标之间这种既对立又统一的关系。
3.1目标控制的原则
3.1.1在对工程项目进行目标规划时，要注意统筹兼顾，合理确定工期、质量、投资三大目标的标准。其二，要针对整个目标系统实施控制，防止发生盲目追求单一目标而冲击或干扰其他目标的现象。其三。以实现项目日标系统作为衡量目标控制效果的标准，追求目标系统整体效果，做到各目标互补。
3.2目标控制。
目标控制坚持动态的过程控制理论及主动控制与被动控制相结合控制理论。动态的过程控制就是工程开始实施。按计划要求投入人工、材料、资金等各种资源。计划开始运行。工程得以进展，由此得到实际的工程状况和实际的工期、质量、投资目标。由于各种内部及外部因素的影响，实际得到的目标可能偏离计划目标，因此，要将实际目标与计划目标进行比较，以确定是否偏离了计划。如果计划运行正常，就可按原计划继续运行；反之，如果实际的工期、质量、投资目标偏离了计划目标，或者预计将要偏离，就需要采取纠偏措施，或改变投入，或修改计划，或采取其他纠偏措施，使计划呈一种新的状态，使工期能够在新的计划状态下运行。一个建设项目目标控制的全过程就是由这样一个循环过程所组成，定期检查，不断重复这个循环就是动态控制，并一直持续到项目建成投产。
主动控制是一种面对未来的前馈控制，也就是预先分析目标偏离的可能性，并拟定和采取各种预防措施，使计划目标得以实现，所以。主动控制是一种事前控制。被动控制是一种形成闭合回路的反馈控制。在项目实施过程中，管理人员对实施效果进行检查。发现偏差，分析偏差原因，研究确定纠偏方案，预计纠偏方案的成效，落实并实施方案，产生实际成效，收集实际情况，对实施的效果进行评价，将实际效果与预期效果进行比较，找出偏差，如此反复循环。主动控制与被动控制相结合就是在目标控制过程中，既要实施前馈控制又要实施反馈控制，既要根据工程的实际进展又要根据预测的工程信息实施控制，并将它们有机地结合在一起。
4 建立信息管理体系和各类制度
利用现代化计算机网络技术，通过电脑编制工程计划，依照设定的程序，通过各类参数的采集，对整个工程中各个环节运转情况进行定量分析和预测，及时反馈各类信息，可将信息通过网络及时上传到主管部门，从而有助于决策者对计划进行优化调整，可使繁杂的项目工作得以科学管理。管理依靠完善的制度，矿井工程建设是一项繁杂的工程，在执行项目管理模式时，操作上要有技术保障，同时还应有严密的制度来保证程序的执行。施工以安全为主，必要的施工措施和规程有助于保障人与设备的安全。
5 结语
我国正在快步前进，各类工程建设的速度也在日益加快，探讨科学的工程项目管理模式，有利于中国现代化建设的推进。
参考文献
［1］陆绍凯.项目管理的研究前沿［J］.技术经济与管理研究,2005
［2］刘伊生.建设项目管理（第二版）［M］.北京:清华大学出版社,2004
关键词：土建工程；项目管理；措施
中图分类号：C93文献标识码： A
近年来中国民众食住水平的不断改善，伴随而来的将会是人们对其他方面需求的不断提高。对于土木建筑工程行业而言，及时发现土建工程管理中的问题并且进行科学有效的分析是保障土建工程质量的重要途径。因此，提高项目管理水平、增强和不断创新项目管理措施是提高中国土建工程行业至关重要的一步。
顾名思义，项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。土建工程中的项目管理措施可以从预算控制、安全质量管理控制、成本控制等几个方面进行论述；也希望这些措施能够为我国土建工程行业带来良性的发展。
一、土木建筑工程中的预算控制管理
几乎所有的行业和企业活动都会利用预算进行控制。预算预估了企业在未来的经营收入或者现金流量，同时也为企事业单位的各部门或者各项活动规定了在资金、劳动、材料、能源等方面不能超出的额度。土木建筑工程行业可以利用预算控制来规定收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或者各个部门在充分完成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用支出受到严格有效的控制，通过这样最后来实现土建工程项目的预算控制管理。
1、土建工程中的收入和支出预算控制管理
收入预算和支出都是从财务的角度计划和分析了土建公司在未来的活动成果以及为取得这些成果所需付出的费用。具体来说，土建工程行业在前期的预算过程中收集相关的资料并且进行科学有效的项目评估，分析出每个项目工程的经济效益和成本预算，所有的前期预算工作都需要做到严谨细致，井井有条；在中期的项目管理中需要严格按照前期的项目管理预算，按照土建项目施工的进展来制定弹性的项目管理计划：其中尤为重要的是施工阶段的项目管理中对施工阶段的人力资源和材料费用的控制可以有效降低工程公司的预算成本，工程公司需要详细分析出项目施工中所需的产品种类和数量、直接人力成本预算需要根据项目施工来确定需要哪些种类的工人，每种类型的工人在什么时候需要多少数量，以及利用这些人员劳动的直接成本是多少；后期的项目预算控制中需要对前期的预算目标进行评估是保证项目管理预算控制的关键因素所在，与此同时坚决处理好工程预算过程中的不合理因素，抵制需增工程量，高套工程单价的事情出现。
2、土建工程中的现金预算
广义上来说，现金预算是对企业未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行预测，通常是由工程公司的财务部门进行预算和编制。工程项目公司财务部门需要做的事情是赊销所得的应收款在用户实际支付以前不能列入现金收入，赊购所得原材料在未向供应商付款以前也不能列入现金支出，而需要财务人员核算出今后连年分摊的投资费用的现金预算。通过现金预算来发现项目施工过程中的资金闲置和不足，从而指导项目工程公司及时利用暂时过剩的现金，或者及早筹齐维持项目施工运营的所缺资金。
二、土木建筑工程中成本控制管理
成本是为工程项目行业带来当期或者未来利益的某种产品和服务而付出的现金或者现金等价物。工程项目公司需要从以下三个方面来完成工程项目管理中的成本控制。
1、建立项目工程成本控制标准
成本控制的目的是为了给项目工程公司不断的降低成本，获取更大的利润，所以项目管理中制定成本目标首先需要考虑的事情是工程项目的目标盈利总额；其次，利润的最终实现必须完成产品在市场上的惊心一跃，因此成本目标还需要考虑有竞争力的工程销售价格。工程项目管理过程中，需要在核算工程施工过程中需要的设备、材料、人工费用的基础之上，还需要对完成一个项目工程进行整体的成本和加工预算。
2、核算工程项目中的成本控制绩效
工程项目管理中，为了及时控制成本支出，在成本形成的过程之中，要依据成本控制标准对发生的成本费用进行检验监督，与前期制定的标准工程项目成本作比较分析，及时发现施工过程中的偏差量，来进行判断成本控制的绩效。而工程公司的成本核算频度需要在项目工程施工的过程中分为前、中、后三个时期进行成本的预算和控制。项目公司通过对成本的核算和控制，及时发现施工过程中存在的资金使用不足或者使用过剩的情况出现，在调查分析的基础之上，找出成本发生偏差的原因。最终，保证项目工程施工的顺利进行。
3、及时采取恰当的成本纠偏措施
工程项目管理过程中要根据偏差原因的分析，制定相应的纠偏措施，并且最后落实到具体的岗位和部门。控制成本自然是要控制工程施工的全部成本，从成本产生全过程、全方位来控制成本，包括招标、方案设计、资金运转等各个环节都要置于工程项目公司的成本控制范围之内。但如果公司控制成本不分轻重，全方位，不加区分地都花大力气进行成本控制，往往达到的效果不一定就好。简要地将成本分为材料费、人工费和管理费等几个方面，一般而言，材料费用在产品成本中所占比例较高，一般占到60%~80%份额，人工费用占份额相对材料少些，一般占5%~10%，其他成本占比例10%~15%，工程项目公司的成本控制首要的是控制成本的主要方面，从占成本比例高的材料、人工等方面着手，只要牢牢地控制住成本占有比例较高的几个部分，工程施工的成本计划一般就不会被突破，成本控制的目标就也比较容易达到。
三、施工过程中的安全和质量管理
安全质量管理是施工单位生产管理的重要组成部分，安全管理的对象是生产中一切人、物、环境的状态管理与控制，安全管理是一种动态管理。施工现场安全管理的内容，大体可归纳为安全组织管理，场地与设施管理，行为控制和安全技术管理四个方面，分别对生产中的人、物、环境的行为与状态，进行具体的管理与控制。为有效的将生产因素的状态控制好，实施安全管理过程中，必须正确处理五种关系，坚持六项基本管理原则。
1、施工安全管理
施工单位需要建立完善的安全检查体系，责任确实落实到每一个工作人员。施工安全的全面责任落实就需要从施工队到项目部再到整个施工总包公司不留余力的进行跟踪检查，确保没有任何死角漏洞。把安全生产人人有责的施工理念贯彻到每一个人，明确各级管理人员在安全生产中的安全责任。确立了安全生产体系，安全生产就可以从上至下统一起来从制度上进行确立下来；横向的各级人员加强相互之间的监督，其抓共管，真正把安全生产工作落到每一个人身上。
2、施工质量管理
工程项目施工的过程中，除了要保证施工的安全性，施工质量也需要得到进一步的落实。引发一系列安全质量问题的因素是错综复杂的：其中有的是盲目套用图纸、方案结构不准确、有的甚至就是不按施工图纸进行施工、施工过程中存在偷工减料、施工质量差等等。施工质量问题既有人为的因素也会有工程自身的原因导致，因此，在加强施工质量管理的过程中要充分考虑各方面的因素，综合考虑找出质量安全问题的本质所在进行对症下药，确保施工安全顺利的进行。
结语
通过对本文的科学论述以后，我们会发现项目管理在土建工程中具有举足轻重的地位，做好项目管理依旧是一项任重而道远的工作。项目管理工作可以从成本管理控制、预算控制、施工安全质量管理角度进行，从而最终保证土建工程的项目管理措施得到顺利开展。
参考文献
［1］张敏，从成本控制的角度浅析如何提高建筑施工企业的竞争力［J］，科技致富向导2009年12期。
[关键词]PMC 业主 合同模式 合同管理
目前，国内关于PMC的文献多集中于对PMC模式本身、该模式的形成以及实践操作的探讨，而作为项目业主，如何选择好PMC、充分发挥PMC对项目建设的作用方面研究较少。笔者作为参与神华DOW煤化工项目并专职开展PMC合同管理的人员，在下文将结合具体工作实践，从业主的角度浅析PMC合同管理。
一、PMC模式及其特点
随着中国与国际社会的接轨日益深入，大量的国际能源化工巨头踏足中国，以独资或合资的方式在中国兴建大型项目，伴随着这些大项目的建设，一些国际流行的建设管理模式也陆续引进中国，“PMC(项目管理承包商)模式”便是其中之一。近年来，中石化与BASF合作的扬巴项目、中海油与SHELL合资的南海石化项目、神华煤直接液化项目、神华宁煤与SASOL合作的煤间接液化项目、神华与DOW合作建设的煤化工项目等这些特大型项目，都无一例外地在不同的项目建设阶段引入了PMC管理模式。
PMC模式是指项目业主聘请一家公司(一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司)代表业主进行整个项目过程的管理，这家公司在项目中被称作“项目管理承包商”，简称PMC。该模式具有如下几个特点。
1、PMC承包商是有丰富项目管理经验的公司。由于PMC承包商的职责在于帮助业主进行前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施，达到项目寿命期技术和经济指标的最优化，这就决定了PMC承包商必须是有丰富项目管理经验、熟悉工程领域的工程公司或咨询公司，才能履行好PMC的工作职责。从目前工程领域来看，国际国内具有PMC管理资质的公司也多为大型工程公司或设计院。
2、PMC承包商是业主的代表或业主力量的延伸。与传统的业主全盘项目管理模式不同，PMC模式是业主聘请专业化项目管理公司代替或辅助业主进行项目管理，工作阶段可以贯穿项目策划、执行、试运行整个阶段。因此，如业主工程管理经验有限，或项目管理人力资源匮乏，选用该种模式进行项目管理时，业主方面仅需要保留部分的管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。从这个角度来看，PMC模式可以理解为代替业主进行项目管理，是业主管理力量的延伸。
3、PMC模式适用于大型项目、尤其是中外合资特大型项目。由于特大型项目投资额大、工艺复杂、工程管理界面多、协调工作量大，选择一个专业的PMC公司，不仅可以借鉴PMC丰富的项目管理经验，也可以在存在多层管理关系的情况下降低组织的交易成本，产生规模效应，取得综合利益的最大化。近年来的工程实践也证明，PMC模式已成为国内外大型工程项目管理的一种较为通用的建设管理模式。
鉴于PMC模式及PMC承包商对项目建设的重要性。对于业主来说，科学合理地构建PMC合同模式，选择最忧的PMC承包商，调动其工作积极性，既能保证项目建设顺行进行，确保项目质量，又能保证业主聘请PMC的支出在合理的范围之内，实现成本、进度、质量的均衡，是一个至关重要的问题。
二、根据项目特点，选择合适的PMC合同模式
工程建设项目的合同模式有很多种，有固定总价合同、单价合同、成本加成合同(如成本加激励合同)等。不同性质的合同应采取不同的合同模式。一般来说，业主在选择合同模式时，通常会考虑如下几个因素：工作内容、工作量及项目最终交付成果的确定与否、业主合同管理成本的大小、承包商与业主对风险分担的理解等。固定总价合同适用于工作量和最终交付成果比较明确、实施风险较高的项目，在这种合同模式下。业主的合同管理交易费用最低，执行风险主要由承包商承担；单价合同则适用于工作量不确定、但执行风险较小的项目，相对而言，单价合同情况下业主的合同管理成本较高；而对于工作量不确定、最终交付成果不明确、实施风险较大的项目，则以采用成本加成合同模式为宜，这种情况下，业主的合同管理交易费用较高，且必须自行承担实施过程的大部分风险。
对于PMC合同来说，选用何种模式，除受上述因素影响外，还要考虑项目所处的阶段赋予PMC工作内容的不同以及业主的力量不同这两个因素。
在项目定义阶段，PMC的主要职责在于帮助业主进行前期策划及可行性研究，包括工艺路线研究、公用工程系统和厂外设施设计、费用估算、经济分析、专利许可方案选择和评估、协助业主进行融资方案设计、编制项目可行性研究报告以及进行项目管理、协调业主与环评、总体院等其他承包商之间的管理接口关系等活动。由于项目定义是项目的早期阶段，其主要目标在于进行项目识别、分析项目成立及赢利的可能性，在这个阶段，一个项目的成功与否，受市场、企业投资行为和政府政策影响的可能性较大，不确定因素较多。因此，无论最终交付成果还是工作量都无法确定，如业主力量较强，可控制项目执行的风险，则定义阶段的PMC合同采用单价合同的模式；如业主力量处于弱势，主要依靠PMC承包商进行项目策划和定义，则PMC合同宜采用成本加成合同模式。
在项目执行阶段，一方面由于工作量弹性较大，最终交付成果不明确，实施风险较大，使用固定总价对于承包商存在较大的风险，所以多数情况下承包商并不接受；另一方面，虽然PMC承包商继续提供项目管理软，但由于项目进展有可衡量的硬性指标，且为了减少业主和承包商的投机行为发生的可能性和由此带来的不正当收益，实现业主和承包商之间的目标协调，应采用成本加成的PMC合同模式以激励承包商，使其拥有和业主一致的行动目标，减少摩擦成本带来的不经济性。
三、科学合理地设置PMC合同构成
从目前工程实践来看，国内投资金额巨大(10亿美元以上)的项目均通过招标或询价的方式开展，聘请的是Fluor、Foster Wheeler、ABB、Amec等国际知名工程公司担任PMC。这主要出于如下因素考虑：第一，这些大的知名工程公司有丰富的国际项目管理经验，有较强的工艺、设计力量，聘请他们担任PMC，可以将国际上先进的项目管理经验实施到项目建设中；第二，目前这些国际工程公司均进入中国市场，在国内设置分支机构，既有利于引进国际管理经验，也可以满足本土法律法规的要求。
考虑到国际工程公司的工程技术中心一般都在国外、项目建设地在国内的实际情况，在PMC合同设置时，出于充分享受国家税收政策优惠的考虑，一般分为境内(onshore)和境外(off-
shore)两个合同。但是这也要求在PMC选择阶段，业主和承包商要对不同工作地点所要开展的工作内容进行清晰的定义和划分，以减少界面管理的难度。
PMC合同的费用构成较为复杂，主要包括人工时费用、差旅费用、办公杂费等几个方面。人工时费用是PMC合同费用的主要组成部分，应根据不同职位、人员级别、办公地点等设置不同的单价。这个单价应为综合人工时单价，包含了成本、利润、工资、奖金、福利、税费等各种费用。差旅费用一般采取实报实销的模式，这就决定了在PMC合同设置阶段，应明确双方采取什么样的差旅政策、费用计算方式、补贴、动迁费用等，同时，应注意短期出差与长期外派实行的费率也会有一定的差别；相比之下，办公杂费更繁琐，包罗万象，在进行合同设置时，要将PMC与业主之间的界面划分清楚，说明实报实销的项目及已包含在人工时中的费用。对于项目执行阶段的PMC合同，一般均会设置激励机制，应明确激励条件、激励费用组成、支付方式等。
四、采用竞争性询价的方式选择PMC承包商
充分调动国内外市场资源，鼓励竞争，是业主成功选择PMC承包商的重要条件。首先，应做好资格预审工作，确保参与报价的PMC承包商均符合业主要求，有丰富的项目管理经验，一般来说，通过资格预审的PMC承包商应超过3个，以确保竞争的充分有效；其次，与国内通行的综合评分法不一样，对PMC承包商评估时可采用技术上可行、评估价格最低的方式，这样可以确保选择到技术可靠、费用最省的承包商，为业主节省项目建设投资；最后，合同谈判的重点应集中在PMC承包商提出的合同偏离，通过严格而周密的合同条款来规避风险。
五、加强PMC合同执行管理，有效控制合同成本
由于PMC合同是成本加成合同，很多费用采取实报实销的形式，因此加强PMC合同执行过程管理，控制人工时、差旅等费用的合理发生，进而控制项目的总体费用，是业主进行PMC合同管理的一个重要方面。
1、重视履约安全性管理。由于实施PMC模式的均为投资金额巨大的项目，业主投入人力物力较多，一旦承包商中止服务将给项目造成直接损害，给业主造成巨大的损失。因此，在进行PMC承包商选择阶段，业主一般会要求PMC承包商提供履约保函或母公司担保，以转移业主的管理风险。
2、与各项目组协调，合理开展人工时管理。对于有单价性质的PMC合同来说，人工时费用是PMC合同费用的主要组成部分，一般占到PMC合同预估总费用的80％～90％。因此，如何进行人工时管理对于控制PMC的总体费用至关重要。在PMC承包商投标阶段，PMC应根据询价文件中的工作内容、深度、时间等要求，预估可能发生的总人工时数。在经过业主与PMC共同探讨一致后，将该总人工时数和预估费用作为PMC人工时控制的总体目标，并根据项目进展情况实时予以修正更新。在具体执行过程中，PMC提供的项目管理人员应先得到业主的批准，在实际派驻之前其工作内容、办公地点、人员级别、适用费率、估计工作起始时间等，业主与PMC承包商应事先达成一致。在派驻到项目组之后，由项目经理根据其实际工作小时数每月核算，进行动态控制，这样才能从源头上真正控制人工时的有效利用。在项目总体费用达到临界值时，业主有自由裁度权对人工时进行缩减。在这个过程中，合同管理人员应与各项目组紧密配合，从总体上把握并时时预警，使之不超过总人工时数及预估费用。
3、加强对加班人工时和差旅费用的管理。据统计，在一个前期项目中，加班和差旅费用占PMC总体合同费用的8％～10％。因此，实行事前管理是比较有效的方式。根据实践经验，一方面合同谈判阶段，双方应对差旅政策、出差人工时计算、差旅补助等问题达成一致，以避免执行阶段双方的理解不一致；另一方面PMC承包商的加班和差旅应得到业主的事先批准。
4、重视对办公杂费的管理。与其他承包商不一样，PMC承包商是作为业主力量的延伸对项目进行全方面的管理，实践过程中多采取业主与PMC集中办公的形式。因此，业主通常会要求PMC提供联合办公室和必要的办公管理，费用由业主进行实报实销。这部分费用由于是杂费，包括办公室租金、网络接入、电话费用、办公用品等，经常不被人重视，但实际可占PMC合同总费用的5％～6％。在对这部分费用进行管理时，业主应注意与PMC承包商在合同签订前商谈一致，做好界面划分，如哪些项目是实报实销，哪些项目已经含在人工时单价中，只有这样才能避免执行过程中双方扯皮推诿的现象发生。
5、激励机制的适用。PMC合同为成本加成合同，除对PMC承包商的实际费用(人工时、差旅、办公杂费)等实报实销外，再向承包商支付称为酬金的费用。酬金可以分为两种，一种是固定部分，另一种是激励部分。固定部分不根据项目实际费用的变化而变动，激励部分则视项目实际完成情况而定，当质量目标和进度目标达到合同约定的条件时，可向PMC承包商根据约定比例支付激励费用。同时，也可以在合同中设置一个对承包商酬金奖励封顶的最高额。
6、项目结束阶段，进行PMC执行评价。执行评价主要有两个目的：一是从业主的角度对PMC承包商的执行情况进行评估，找出优势劣势；二是进行经验教训的总结，为以后的PMC招标和合同管理积累经验。
[参考文献]
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关键词：项目经理负责制 权力 职责
中图分类号： TU198 文献标识码： A 文章编号：
Abstract：The project manager plays a very important role in the engineering company. According to the following aspects such as responsibility system of project manager, rules and missions, this article explained the rights and responsibilities of the project manager during the project execution.
Key words：Responsibility system of project manager, Right, Responsibility
在以工程总承包为主业的工程公司内，项目经理的地位十分重要。他代表工程公司对具体的项目进行具体的管理工作，以实现合同的目标，并保证工程公司实现利益最大化。下面从几个方面阐述一下项目经理在项目具体实施过程中的权力和职责。
一、项目经理负责制
工程公司的基本特点是：以项目管理为中心，实行项目经理负责制。项目经理负责制是项目经理对项目全面负责的一种项目领导体制，工程公司必须建立一系列规章制度保证项目经理负责制的贯彻落实。责任是项目经理负责制的核心，权利是确保项目经理能够承担责任的条件与手段，利益则是项目经理工作的动力。责、权、利的协调一致则是项目经理负责制的根本保证。
二、项目经理的守则
1、项目经理的职责
（1）项目经理是工程公司法定代表人在工程项目上的全权委托人，代表工程公司行使并承担工程承包合同中承包方的权利和义务。向工程公司法定代表人负责。
（2）项目经理负责按合同规定的承包工作范围、内容和约定的建设工期、质量标准、投资限额全面完成合同项目建设任物。
（3）项目经理按照公司的制度和授权，全面领导并主持项目部的工作。
2 项目经理的工作原则
项目经理工作原则总的要求是：努力提高合同项目的经济效益、社会效益和环境效益，在满足业主需要、公司利润的同时，充分照顾其他受益者的合理利益；把握工程全局，从项目整体目标出发协调处理各项工作。具体包括以下内容：
（1）项目经理应熟悉国际、国内工程承包有关的法律、法规、严格遵守所在国家、地区的法律制度，依法履行工程公司的义务并维护工程公司的权益。
（2）项目经理应协调好项目组与工司各部门以及项目组内部的力量，尽力实现报价经营方针和公司规定的项目效益目标。
（3）项目经理在项目实施中，应注意充分利用公司内部的人力、技术、管理等各类资源，发挥公司的整体优势，体现公司的整体水平，出色完成项目建设任务。
（4）项目经理要始终掌握项目的进展情况和潜在的问题，把主要的精力集中于控制项目的进度、费用、提高工作效率和保证工程质量等重要环节。及时纠正出现的偏差，使项目工作按计划目标顺利实施。
（5）项目经理要了解业主的要求，提供他们希望的和应得到的各种服务。要经常保持与业主的信息交流和联络，特别是与工程进展和费用有管的事宜；与业主保持良好的协作关系，保证业主最终满意地接收项目；同样，也要了解社会要求，满足其他受益者的合理需要。
（6）项目经理要经常保持与公司有关部门的信息交流，及时地把有关合同执行情况和业主的意向转告他们，并及时将项目实施中产生的重要问题向上级领导汇报，以取得公司领导和主关部门的指导、支持和帮助。
三、项目经理的主要任务
1、项目初始阶段的主要工作
项目初始阶段系指从合同签订生效到正式开展设计这一阶段，是项目的重要阶段。由项目经理对项目的实施工作进行全面规划和统筹安排，使项目各项工作按计划协调发展。
（1）研究、熟悉合同文件
了解合同谈判背景、中标条件及合同主要条款：如招标文件的要求、投标报价的要点、谈判的主要问题、最后达成协议的内容等，加深对合同的理解、认识。
熟悉合同内容：如工程承包范围、工作任务内容、工程采用的标准规范、工程进度、合同价款、计价类型、付款方式和付款条件、考核验收，违约责任等等。
研究制定执行合同的策略、重点及注意事项：如了解业主关心和优先考虑的事项，在可能和合理的范围内尽量（或重点）予以满足；研究潜在风险的可能性，采取预防和避免风险的措施。
（2）确定项目的工作分解结构和编码
将项目的工作任务分解成详细的基本单元，给每个基本单元规定各自的账目编码，是进行费用/进度综合控的基础。
典型的项目工作分解结构WBS
项目工作分解结构类似一个家族的族谱，它将整个项目自上而下地逐级分解成更为详细的若干级别、层次。
（3）确定项目的组织分解结构和编码
典型的工程项目组织分解结构和编码OBS
为了将项目的工作分解任务落实到有关的部、室和专业组，需要进行项目的组织分解结构和编码，并且要与项目的工作分解结构和编码互向对应。
项目组的组织原则和形式
根据工程进展的需要实行动态组织，配备和调整机构和人员。一班可分为：公司本部项目管理和现场施工管理组织机构两种。
根据项目规摸大小、复杂程度、专业协作关系，决定采取基中或分散的组织形式。
项目责任分工矩阵
项目工作分解结构中的每一项基本任务单元（计帐码）由对应的组织分解结构中的基本组织单元（专业组）来完成。专业组承担的项目工作是项目组与职能部室的共同控制点，要完成共同的任务，该专业组在完成该项任务时即要接受项目组的管理，保证工作的进度和费用预算目标，又要接受部、室的管理，保证工作的质量目标。
（4）组织业主（用户）开工会
进一步明确承、发包双方的职责，工程公司的工作内容和基础条件，确定双方的授权代表和联系渠道，决定双方的协调事项和协调程序。
（5）编制项目计划
项目计划是项目经理对项目工作的总体构思和安排，要确定项目目标、工作原则、工作重点、工作的程序和方法。项目计划的编制可分为两个步骤。首先编制计划方案（或称项目管理计划），提出对合同的研究意见，项目在技术和商务方面的可靠性和风险，以及项目进度、费用、质量、材料控制的原则和方法等。经公司主管副总经理及有关部门审查同意后，再编制详细的项目实施计划，并在项目开工会议上发表，作为项目工作的指导性文件。
（6）组织项目开工会议
在项目组织机构已经建立，项目的任务范围已经基本明确，项目计划已经拟定并报经批准后，由项目经理主持召开项目开工会议。会上由市场销售部代表介绍合同内容和情况，项目经理做项目开工报告，说明项目的任务、内容、目标、实施原则和规划、项目近期工作计划及其它有关事项，进行工作动员。
关键词：工程总承包，组织结构，项目控制部。
中图分类号：N945文献标识码： A
一、前言
工程总承包是指总承包商按照合同约定，完成工程设计、设备材料采购、施工、试运行（开车）服务等工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密融合，并对工程的安全、质量、进度、造价等全面负责。
工程总承包可以解决设计、采购、施工等环节中存在的突出矛盾。在工程中将设计、采购和施工阶段统筹考虑，从而缩短采购周期，提高采购质量，节省投资费用，确保工程质量，避免资源浪费。此外，可以发挥设计对投资控制的龙头作用，而且造价控制贯穿工程建设的全过程，由于利益主体单位只有一个，能够实现对项目投资的有效控制。
某设计院，借助行业大发展的契机，从单纯的设计业务扩展至工程总承包业务，实现了跨越式的发展。在业务转型过程中，原纯设计的项目主要以各个设计部门为主运行，而工程总承包项目则是以项目部为主运行，项目部不仅要协调生产部门，同时也要协调职能部门，因此，项目部中的控制部在总承包项目管理的组织架构中就起着举足轻重的作用。
二、现行总承包的组织结构
与设计院的设计项目组相比，工程公司的总包项目部不仅要负责工程设计，接受业主的图纸审查；同时还负责项目的施工管理工作，监督施工单位的设计图纸深化，对项目所有技术问题进行协调，配合设备、材料的采购。此外，还兼有代业主的部分职能，协助业主进行前期项目审批、报建、招标等工作。也就是说，项目部的组织机构需基本上承担项目全过程的管理工作。该公司自挂牌改制为工程公司后，通过数轮改革，逐步调整了适应总承包业务的组织机构，如下图1所示。
图1总承包项目组织机构
这种模式可以保证较高的专业设计和施工管理能力，管理资源集中配置在公司职能部门，由其完成项目的计划管理和资源配置工作，包括编制生产计划、安排生产任务、招投标配合、合同签订、工程款收支、资源配备、监督检查等。
三、控制部的作用
项目管理的三个主要因素包括专业技术（设计/施工）能力、管理能力和协调能力。总承包单位的能力可描述为取决于“技术能力”、“管理能力”、“协调能力”中某个“短板”的水平，以及相互之间的配合程度（“木桶原理”及“短板原理”）。
项目控制部可以对口管理部门进行沟通，对设计、采购、施工进行整体协调，各个环节的工作有机结合、有序衔接、合理交叉，实现有效地对工程进度、建设资金、工程质量、项目后勤等方面进行统筹安排和综合控制。
1. 加强了设计、采购和施工的沟通协调
对设计院转制而来的总承包单位而言，最大的优势在于统筹考虑设计、施工、采购，发挥工程设计的主导作用。
以往设计人员集中配置在生产所各个专业组内，施工管理人员集中在施工管理部，但相互之间缺乏常态的的沟通协调机制，出问题之后才由项目经理而非专设控制部门去组织协调，而且大多采取个人的、行政式的协调方式，缺乏法定规则，不够规范，设计、采购和施工相对各自开展工作，没有充分协调与沟通，没能充分发挥在设计院以设计为龙头，统筹设计、施工、采购的总承包优势。
在单纯设计项目中，业主仅要求“又快又好”，总承包项目则需要“又好又快”。相比单纯设计业务，总承包项目的设计工作要困难的多，复杂的多，要求设计人员考虑施工和运行规范、施工和维护的难度、合理优化设计等，对设计的技能要求高，沟通协调工作量大，施工管理人员本应在正式出图之前，就进行施工可行性分析，将问题扼杀在萌芽中；施工过程中如发现问题，应及时与设计和采购沟通协调处理。但往往是施工管理人员在施工图出图、合同签订后才介入项目。发现图纸错误、工程量清单不准、招投标文件和合同漏洞等问题时，为时已晚。
2. 使总承包项目部与职能管理衔接更流畅
总承包项目不单单包括设计阶段，而是涵盖整个设计、采购和施工过程，这就需要有涵盖设计、采购和施工全过程而专门制定管理制度，如工程保险、保函、工程款支付、税务、项目部人员考核等，否则，容易造成管理部门和生产部门的管理接口混乱。
作为一个一次性的项目管理机构，总承包项目在实施的过程中，需要职能部门应根据给予项目部控制组更为有效的支撑，包括技术、质保、财务和人事等等，建立一整套制度文件。梳理项目在实施过程中与职能部门的接口事宜，建立相关工作程序，分清工作界面。项目组和职能管理部门按矩阵式管理，明确各自的职责，各司其职，使项目管理纳入一个标准化的工作程序。由项目控制部统一协调处理项目实施过程中与管理部门的接口事宜，从而营造合作的工作氛围，消除职能部门和总承包项目承担部门间的抵触情绪，形成良好和有效的沟通机制，清晰的权责体系，逐步建立起完善的矩阵式项目组织机构。
3.全过程造价控制
以设计为龙头的总承包项目最大的优势来自设计方案优化，若缺乏一个贯穿设计、采购、施工全过程的造价控制部门和相应的控制和激励措施，设计人员造价控制意识淡薄，仍是即“拿设计费，完成施工图” 的观念，没有限额设计和全过程控制造价概念，无法做到从设计源头控制工程费用的目的。
设立控制部后，明确项目控制部全过程负责造价控制，建立相关的考核和奖惩制度。要强设计人员在方案设计和初步设计阶段，凭借专有技术和专业技术,通过技术方案的优化,降低投资；初步设计阶段，优化总图布置,使设计出的总图方案,既能实现工艺流程、工艺布局、物料流程合理,又能简化各种介质流程,使运行更加经济,达到节能降耗可持续发展的目的。施工图设计阶段，协调各专业间沟通配合,降低造价,节约投资。做好设计和采购、施工阶段的接口，依靠设计技术优势,协调设备采购事宜，优化施工方案,降低施工成本。
四、控制部的进一步完善
关键词：工程总承包 设计院 优势
1 概述
工程总承包作为组织实施方式，在国际通行的工程项目中得到广泛的推广，我国建设部在2003年3月就印发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，对工程总承包的基本概念和主要方式进行了明确，2004 年建设部印发了《工程项目管理试行办法》，进一步对工程总承包业务进行规范。目前工程项目总承包体制在全国各地已经实施，各地政府主管机构还制定和颁发了当地工程项目总承包的管理办法、规定和实施细则，使工程项目总承包工作逐步走上全行业统一管理、健康发展的轨道。
在国内，随着不断推广工程总承包模式，进而在一定程度上使得很多设计院开展了相应的工程总承包业务，承接工程总承包任务的设计院队伍得到了进一步的壮大，进而在一定程度上增大了工程总承包市场容量，同时取得的社会效益和经济效益也非常的良好。在工程总承包实践活动中，一批高质量的工程总承包项目应运而生，并且在一定程度上积累了丰富的施工经验和管理经验，工程总承包的水平大大提高。
2 综合设计院从事工程总承包的优势
通常情况下，在建设工程项目的全过程中，自始至终都贯穿着设计，可以说设计是工程建设的灵魂，对于综合设计院来说，可以充分发挥从事工程总承包项目的优势。设计院发挥龙头作用，有利于对整个工程建设的质量、投资、技术水平和工期进行管理，有利于建设精品工程。
2.1 有利于质量控制 在勘测设计阶段，能更自觉地做到精心勘测、优化设计、使工程项目的设计尽量符合安全、经济、合理、美观的原则。在工程建设实施阶段、设计人员参与现场管理能更好地实现设计意图，并透彻地了解施工各环节及原材料对工程质量的影响。无论是在施工技术、施工方案审查和对施工质量的检查过程中，都能自觉地把设计意图解释给施工人员，并纠正施工过程中存在的失误，做到防患于未然。同时，设计单位依托自身优势可以组织有经验的专业技术人员和管理专家，加强对工程建设的管理和工程监理，使整个工程建设严格按计划执行。
以设计为主体的工程总承包，通常情况下，在一定程度上可以充分发挥设计工作者在工程建设中的作用，使项目建设自始至终高度实行责、权、利相统一的原则。设计人员参加工程建设管理，随着认识的深化和经验的丰富，也逐步提高设计水平，修改、优化、完善设计。
2.2 有利于进度控制 在建设项目的进度上，由于设计贯穿建设全过程，作为总包方的设计院通过对设计、设备采购、施工的统筹安排，能缩短建设工期。工程建设中工期拖延造成的影响因素是多方面的，对重大变更及施工中出现的技术问题不能及时解决是最主要的原因之一。以设计为主体的工程总承包由于现场管理人员本来就是设计人员，在现场处理修改设计和技术核定就能够及时，为工程顺利进展创造条件。
2.3 有利于投资控制 投资控制贯穿于工程建设的全过程，它包括项目前期和项目施工期两个阶段的控制。项目前期的投资控制是业主通过设计方案的招标评选来实现的，在这个阶段，总承包单位为了中标，必然充分调动设计人员的主观能动性，积极采取优化设计等措施，使得工程的投资总额得到有效控制。
作为总的承包单位，设计院通过采取各种措施，进而在一定程度上激发设计院全体员工的潜能，调动其工作的积极性和主动性，在概预算和初步设计的过程中，需要进行精打细算，将总承包的投资在一定程度上控制在合理的范围内，进一步节省国家和业主的资金，并且能够提升建设项目的经济效益和社会效益。设计院通过对设计方案进行优化，在采购设备的过程中，通过自身掌握技术，以及熟悉了解设备的生产技术难点，进而能够对采购成本进行有效的控制。
经过转制后，设计院逐渐成为自主经营、自负盈亏的工程公司，在市场经济的作用下，这些工程公司开始搞工程总承包，进而在一定程度上获取更多的经济效益，在这种情况下，建设工程项目的投资逐渐进入设计工程师关注的视野，进而在一定程度上对总图的布置进行优化，确保设计方案的科学性、合理性，主要表现为：一方面调整设计方案确保工艺流程和布局的合理性，另一方面简化介质流程，使运行更加经济。同时，设计院通过优化方案，对各系统工艺布置、工艺配置、工艺装备等进行多级优化，造价大大降低，投资数量大大节约。在施工管理过程中，设计院充分发挥自身强大的设计技术优势，进一步优化施工方案，进而在一定程度上不断降低施工成本。
2.4 便于打造精品工程 在设计院内部，设计工程师、采购工程师、施工工程师在开展相应的设计、采购和施工等工作时，可以随时进行沟通，以及进行技术方面的交流，彼此之间能够做到取长补短，优势互补，进而在一定程度上打破了以往设计、采购、施工分立的局面，同时在一定程度上解决了不同公司之间存在的相互制约和脱节的问题，在没有理解设计意图的情况下，进而在一定程度上能够避免设备采购和施工环节引发的错误或问题。
综合设计院在对方案进行设计的过程中，设计工程师、采购人员、施工管理人员等可以进行相互沟通与交流，进而在一定程度上确保总体布局的科学性、合理性，同时在一定程度上克服了设备制造和施工工艺之间的不合理性。通过对设计方案进行不断的调整，确保设计方案的合理性，一方面满足工艺功能性要求，另一方面满足制造和施工合理性。在详细设计阶段，随时听取制造和施工方面的建议，对设计细节进行调整和优化，在一定程度上使工艺设计趋于合理化。
3 工程总承包是设计院自身发展的需要
3.1 提高项目管理水平 通常情况下，对于综合设计院来说，充分利用自身的技术优势，进而在一定程度上对设计方案进行整体的调整，同时能够对项目的全过程进行充分的把握，并且对其进展情况做出全方位了解。通过专业细致的分析和管理，进而在一定程度上最大限度地将进度、费用、质量、安全进行整合，使其结合在一起，在此基础上实现的资源优化组合和配置，从而使进度、费用、质量、安全控制在既定的目标值范围内。有利于培养懂设计、采购和施工管理、工程商务、善于沟通的复合型人才。
3.2 紧抓发展机遇 目前多数部级设计院已完成向工程公司转型工作，开始承担较大规模的建设工程。省级设计院也有不少从事工程总承包业条，这是我们新的发展机遇，不及时进入这个市场，不下决心通过工程总承包或项目管理的运作来提高我们的设计水平，提升设计院的市场地位，那么随着国家经济政策的调整，单纯的设计业务有可能随之萎缩，设计院的生存空间将被压缩。
3.3 提升综合竞争力 对于综合设计院来说，以设计为龙头的工程总承包在一定程度上推动了技术的开发力度，进而形成了专有核心技术，同时转变了自身的项目管理观念和管理方式，人力资源开发得到加强，复合型人才脱颖而出。同时，通过对设计方案进行优化和加强管理，在一定程度上带来可观的经济效益，进一步提高了设计院的综合实力和市场竞争力。
4 结论
设计院是技术和人才密集型企业，有齐全的各类专业技术人员，了解并掌握国内外最新技术。工程总承包和项目管理的形式多种多样，设计院要扬长避短，积极介入，不要因为眼前缺乏部分管理人才，不敢进入工程总承包的市场。
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[2]韩孜.浅析设计院从事工程总承包的优势与不足[J].企业技术开发，2010.02：146～147.
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Abstract： Based on the practice of overseas EPC projects, mainly from the transformation of design concepts, improve communication skills, to strengthen the focus of the change and claims management and other aspects discussed how to strengthen the overseas general contracting project design and management, implementation of the engineering company in China's overseas contracting projects provide a usefulreference.。
关键词： 海外总承包设计管理
Key word: Oversea Turnkey (EPC) Engineering Management
中图分类号：S611文献标识码：A 文章编号：
一 前言
随着我国工程公司不断发展壮大，国内不少优秀的工程公司走出国门，参与国际市场竞争，并承接了不少EPC总承包工程，取得了可喜的成绩。
在EPC总承包模式下,总承包商必须具有强大的设计力量,才能缩短工期和优化设计。设计力量的不足往往造成总承包项目的失败,设计分包往往成为总承包项目管理的短板。设计在EPC模式中缓解和调和总承包商和业主之间管理压力的作用没有发挥出来,且多数情况下受制于业主的要求和变更。
从理论上讲，设计单位进行工程总承包有其独特的专业技术优势，能够充分发挥设计在总承包项目执行中的“龙头“作用，但是在实际操作中，很容易受到传统设计管理模式和观念的影响，反而使得设计无法充分满足总承包项目特别是海外总承包项目的要求，制约设计在总承包管理中发挥其应有的作用。
而在EPC总承包项目建设的过程中，设计工作始终是EPC项目的关键，特别是对于国内以设计院为基础进行改制而成工程公司，如果能充分发挥设计能力较强的优势，建立起设计为龙头的EPC总承包企业管理模式，那么其总承包竞争力将大大得到提升。
本人针对在我院总承包项目实践，浅析如何加强总包项目的设计管理工作，其中缺点和不足，还请各位领导斧正。
二 转变观念，强化设计为总包服务，设计为施工的理念
设计的直接用户是总承包项目部，施工图的直接用户是由施工单位，设计成品也是通过施工单位才转为实体。但是设计部门往往不能充分认识到总包项目和常规设计项目对设计的要求存在着巨大的差异，因此对总包工作的推进带来不利的影响：
海外总包项目对设计要求的要求 传统设计项目对设计的要求
进度 进度要求较为固定，设计进度的拖延将影响整个项目的进度 大量存在着进度推迟延误的工作，较为随意
变更 要求实施总体变更控制 对变更的控制较为随意
技术风险承受性 尽量规避技术风险，并要求技术方案在投标和实施阶段变化尽量少 业主对于技术的风险具有一定的承受能力，有时候业主甚至会主动采用较大风险的技术方案以获取较大的利益
与采购的配合 需全程参与合同厂家的选定 仅仅要求提供技术规范和参与评标
与施工的配合 施工人员参与设计方案的选定，方案设计时即充分考虑施工的需求 设计交底+设计工代服务
设计深度（针对与海外总包项目） 设计文件的必须详细明确每个环节，施工严格按图施工， 施工单位长期与设计院合作，具有较强的施工能力和一定的二次设计能力，对图纸深度要求一般
正由于上述差异，使得海外总包项目对于设计的要求比以往的要求是提高了不少，因此设计人员一定要扭转脑海中根深蒂固的陈旧设计理念，对于总承包项目部提出的一些超出常规设计工程但是对于总包项目必需的要求必须要执行以保证总体所需。
三 加强沟通
设计团队内部、设计团队与项目管理团队、承包商与业主、承包商与合作伙伴由于在语言、文化背景、既有工程经验存在着巨大的差异，对于同一事物的看法往往不同，双方的沟通工作显得尤为重要。因此做好沟通工作做工作执行必不可少的前提条件，可采取如下做法：
1编制项目内部/外部月报和周报
项目部建立周报和月报制度，及时向内部成员和平行的职能部方面以及业主/咨询公司介绍项目进展，暴露存在的问题，提出希望对方帮助解决的困难，提醒对方在后续工作中可能会出现的隐患。
2 提高项目人员沟通能力
在项目规划阶段进行有关干系人的识别，及时和更新干系人信息，充分听取和考虑各干系人对于项目的不同需求。
在人员选拔时，参与海外工程的项目人员均要求具备较为流畅的听说读写能力，不依赖翻译与业主/咨询方利用英语进行独立的交流，采用英语编制文件和图纸，书面语言准确流畅，同时对参与项目员工提供针对性的口语和沟通技巧培训机会，以其提高项目人员的沟通能力。
3 与业主召开月度联络会议
相关设计人员应参加由业主/总包商召开的月度会议，将急需协调处理的事情与业主/总包商进行面对面的直接沟通，能够较快的达到解决问题的目的。
4 现场总代表/现场经理
由于总包程往往存在着接口多，沟通渠道广等特点，单单依靠每月一次的月度会或者传真和邮件来回往往不能及时解决问题，反而延误时间和工期，因此在项目重心转移到工地后，即向工地派出现场总代表/现场经理，全面负责与业主/总包商/咨询工作的沟通解释工作。设计总代表与国内工程常见的工代并不相同，其主要是解释我方思路和意图，争取业主的同意，同时也把业主方的意见和要求及时反馈给设计院，因此需要较强的综合业务能力，和较为丰富的同类工程经验。
5 现场设计
在每个专业详细设计高峰时期，该专业的主设人前往现场与业主/总包方/咨询工程师现场设计，与对方的专业主管同在一个房间内办公，可取得最佳的沟通效果。我单位部分工程采用此方法后，大大加快了设计文件审批进程，确保了工程进度。
设计人员进一步提高文字表达能力，对业主疑问的答复要充分详细，有理有据，前后一致，获得雇主信任；灵活使用说服技巧，破解难题，一切以获得审批通过为最终目标。
对于牵涉到商务、质量、安全和进度的问题要及时与项目经理或副经理报告沟通，设计人员不可轻易进行回复。
与业主建立广泛的，多层次，多渠道的交流与沟通，相关专业人员与专业审查人员建立联系，除了文书传真来往以外，要善于利用电子邮件、电话、短信、SKYPE等非正式的沟通交流手段。
四 实施整体变更控制，加强索赔和反索赔管理
关键词：项目管理 工程项目 风险管理
随着我国经济的高速发展，在工程建设方面的投资越来越大。每年都有近万亿的建设项目上马，几乎涵盖了经济、文化、科教、国防等所有领域，诸如能源、交通、水里等基础设施项目，房地产项目、环保项目、工业企业投资项目等等。建设工程项目质量、投资额度、资金来源等等的多元化以及管理上的复杂性都大大超过以往，原有的工程指挥部管理模式已不能适应形势的发展。从1984年开始，首先在国内采用国际投招标，实行项目管理，缩短了工期，降低了造价，取得了明显的经济效益。此后，我国一些大中型项目相继实行项目管理体制，取得了一定的成效。
1.国内工程项目管理的现状
1.1我国工程项目管理的建设与发展首先是围绕建立合格的市场主体展开的，即形成合格的项目法人（买方），承包单位（卖方）和监理单位（中介方）。这三者是围绕工程项目管理这个中心联系在一起的，并由此形成了我国工程建设管理体制的四大主要内容：项目法人责任制、招标投标制、工程监理制、合同管理制，这四项制度是围绕工程项目管理实施的。我国目前多见的是项目经理负责制，项目经理从公司项目经理中择优选用，由公司总经理聘任。项目经理是企业法人在项目管理中的全权代表，代表项目经理部与企业法人签订项目责任承包协议，代表企业履行合同中应负的责任和义务，承担经济和法律责任。项目经理部是一个独立核算的一次性临时组织机构，接受公司各职能部门的指导与监督。
1.2项目经理负责制的优缺点 项目经理的权利很大，几乎全权。其优点为：组织简单，项目经理有充分的权利控制资源，向客户负责，沟通效率高，决策速度快。其缺点为：项目结束后，项目成员无“家”可归；资源使用效率不高；项目间缺乏信息交流共享；面向项目决策，面向技术等考虑较少；公司对项目监控力度不大，尤其是远离公司本部的工程项目，其成本、进度、质量取决于项目团队的素质，职能部门难以监控项目实施。
1.3国内工程施工企业的改革正在向施工设计总承包和专业承包方向发展，逐步由现行的劳动力密集型向知识密集型、管理密集型、资金密集型的企业转变。建设部有关部门曾组织对在中国施工的境外企业做了一次调查，根据调查显示：70%的外国企业认为，外企最大的优势是技术，第二是管理。而中国企业最大的优势是价格，最大弱势是管理，其次的弱势是技术。
2.国内项目管理虽然近年来得到了长足的发展，但还存在着许多问题
2.1工程相关制度和法规不健全。
我国仍然缺少一个指导项目管理工作的具体标准，工程项目市场依然较不规范，有的方面缺少法规和制度的支持，而在有法可依的方面又执行不严，导致项目制度和法规流于形式。除了1984年国家计委、建设部颁发的《工程承包公司暂行办法》外，目前还没有制定工程总承包和项目管理的有关法规。
2.2缺乏对项目可行性的研究
工程项目需要通过技术、经济方面的论证来做可行性研究，我国项目管理在这方面没有足够的重视，不能保证工程项目获得最大化得投资效益。
2.3缺乏对项目监理的认识。
工程项目监理是专业机构代业主实施项目管理，我国目前存在业主没有给予监理足够的权利以发挥其作用，另外监理机构自身水平仍然欠缺，项目管理还不够专业。
2.4项目管理人员水平不够
我国的项目管理人才培养比较落后，由于起步晚，目前还缺少专业的刊物和培训机构等等，在项目管理人员的培养上也没有重视业主方面相关人员的培养等方面。企业的高素质人才严重不足，专业技术带头人、项目负责人以及有技术、懂法律、会经营、通外语的复合型人才缺乏。尤其是缺乏高素质的且能按照国际通向项目管理模式、程序、标准进行项目管理的人才，缺乏熟悉项目管理软件，能进行进度、质量、费用、材料、安全五大控制的复合型的高级项目管理人才。
2.5绝大部分的施工企业没有设立项目控制部、采购部、施工管理部。试运部等组织机构，只设立了二级机构—工程总承包部，在服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构等方面不能满足工程总承包的要求。监理企业一般把服务领域局限在专业工程的施工阶段。在监理上，组织结构、技术标准体系和人才结构都不能满足全过程、全方位项目管理服务的要求。
2.6多数设计、施工、监理没有建立系统的项目管理工作手册和工作程序，项目管理方法和手段较落后，缺乏先进的工程项目计算机管理系统。设计体制、程序、方法等也与国际通行模式不接轨。科技创新机制不健全，不注意技术开发与科研成果的应用。企业普遍缺乏国际先进水平的工艺技术和工程技术，没有自己的专利技术和专有技术，独立进行工艺设计和基础设计的能力有待加强。
2.7具有国际竞争实力的工程公司数量太少，目前只有化工、石化等行业有小量国际工程公司，并且业务范围较窄，国际承包市场的占有份额较小。我国在2001年对外工程的总营业额仅为89亿美元，不及美国一个工程公司。
2.8工程总承包和项目管理的市场发育不健全，多数国有投资为主体的项目业主出于自身利益考虑，不愿采用工程总承包和项目管理方式组织项目建设。
3.对当前出现问题的改进措施
关键词：发电工程项目；EPC模式；市场机制
中图分类号：TU712文献标识码：A文章编号：1009-2374（2009）09-0043-02
改革开放以来，特别是进入20世纪90年代，随着我国经济体制的改革，市场投资主体发生了显著变化。投资主体由过去单一的国家投资发展到多层次的投资。一是由原来国电公司分出来的五大发电集团，这些集团实力雄厚，具有市场化的融资渠道和强有力的核心竞争力，近年来加速扩大市场份额，但都是采取由自己建设工程分公司来管理。二是其他大型国有企业，这些企业资金雄厚，但由于没有发电厂建设的经验，迫切需要有丰富发电厂建设经验的项目管理企业帮助其建设发电厂。三是近几年来出现的民营资本，这些资本活跃在发电市场，为发电市场的发展带来了新的生机。四是外来资本，外资的进入给我国电力建设带来新的机遇和挑战。这些新兴的电力建设投资主体的产生，不仅需要建设工艺优良的发电厂，而且要求投资少、工期短、达产快、管理强度小。这为在我国电力建设领域实施符合国际惯例的工程总承包（EPC）建设模式提供了生长的土壤。
加大工程总承包（EPC）项目管理模式推进的力度发展和推进工程总承包是促进加快我国工程建设项目管理与国际接轨和项目组织实施方式的重大改革，是国际经济一体化、市场经济发展的必然趋势。可以从几个方面进行：工程总承包应与项目管理分清层次、准确定位，进一步规范其运作作为；政府主管部门要制定相关政策、法规，规范总承包市场和运作方式；切实解决总承包企业资质与项目管理企业资质的接轨和融合工作，提出可行的市场准入方案；建立健全社会保障、金融服务、部门管理和公众监督机制，规范市场运作机制；加强部门、企业间的密切合作和强强联手，积极培育能够适应并与跨国公司竞争的大型企业和企业梯队；充分发挥行业协会的业务指导、辅助监督，以及桥梁纽带与组织协调作用。
工程总承包实际上也是建设工程项目管理实施中的一种运作模式。推行工程总承包管理模式主要取决于工程的性质、业主的选择、承包商的能力以及各种社会资源的最佳整合。EPC项目的可行性不能一概而论,要对项目各自的特点做出具体分析。
大型复杂的生产型成套项目,技术含量高的项目、特殊性项目比较适合采用工程总承包方式。一般来说，工程总承包最适合于石油化工、水利电力、冶金、交通及技术含量高、施工难度大的智能建筑。
设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。
交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。EPC（Engineering、Procurement、Construction）工程项目模式代表了现代西方工程项目管理的主流，是建筑工程管理模式（CM）和设计的完美结合，也是成功运用这种模式达到缩短工期、降低投资目的的典范。曾经因其建筑工程承包以高速度、低成本地建造高层建筑和大型工业项目而著称于世。EPC的关键是依赖称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序，因此在西方发达国家广泛采用。这是其实现简洁高效的设计、制造与施工的基础。
一、充分发挥市场机制的作用
EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用。不仅业主将工程首先视为投资项目，而且设计工程师、承包商都从这一优先次序出发。在指定专业分包商时，通常只规定基本要求，以使设计工程师、承包商共同寻求最经济的方法。为了有效地参与竞争，一般都将整个项目划分成若干相对独立的工作包。由不同的专业分包商负责各个工作包的设计、制造或提供材料与构件并负责施工与安装。分包商的设计工作由建筑师负责协调，工程构件、设备制造或供货、施工由总承包商协调，而在大型项目中，通常由管理经理（CM）负责协调。虽然这种协调对施工程序进行了详细规定，但仍然有许多一时难以确定或未预料到的问题留给专业分包商在项目进行过程中逐步解决。专业承包商必须保证其分包部分的工程施工与其他分包商的工程在设计和管理上的准确衔接。这种双重的协调反馈、依靠项目相关各方均能遵循公认的控制程序、规范和技术标准。
EPC模式的系统性和有效性依靠广泛使用成熟的通用技术。设计和施工过程中不会为解决同样问题发生重复劳动。专业分包商使用他们所熟悉的通用方法，并在很大程度上依赖能够在短期内及时供货的材料、半成品与构件。
二、设计师提供各专业完整的设计
EPC模式的另一重要特点是设计工程师提供各专业完整的设计，但设计阶段只到初步设计或扩大初步设计的深度，不出详细设计即施工图，而后者是由承包商完成的。特别是一些较独立的分包工程的施工图设计，有时亦称二次设计，是由专业分包商独立完成的，但需由设计工程师批准。如钢结构工程、装饰工程。分包商的分包工程施工报价中自然已含有设计费用，不再单独提出。有时设计人员也会选定重要或用量大的标准化材料、构件或设备，但必须明确说明，以便使专业分包商容易确认所选定的构件。但目前在国内常采取的方式是由设计院提供专业完整的施工图设计，然后分包商给专业施工单位完成施工任务，只有少量的专业施工图由专业承包商完善设计并施工建造。而施工用的设备和材料采购一般由专业分包商进行，但一些重要的大宗材料和设备须经总承包商确认或指定品牌及型号；也可直接由总承包商全面负责采购管理，提供给专业分包商。无论采用哪种方式选定构件或设备，专业分包商都必须利用其在本领域熟悉掌握的市场信息和专有技术选用或提出选用某种构件、材料或设备的决策或建议，从而可寻求设计要求的性能价格比最优的物料。同时，两种方法之下，大多数情况下皆由专业分包商出面采购，他对供应商的熟悉和批量规模可大大降低物料成本。
三、设计工程师熟知市场状况
其另一重要特点是，设计工程师熟知市场状况，他们不仅将其设计看作建筑作品，亦了解其设计是影响业主投资回收成功与否的关键。因此，奠定了EPC模式中承包商早期介入项目的基础，承包商对设计提出的便于施工、缩短工期、降低成本的建议不会受到设计工程师的轻视甚至因影响建筑效果引起其反感。没有这二个基础的存在，承包商对设计的充分介入是很难实现的。
四、EPC项目管理班子的组织模式和对成员的素质要求有别于传统的施工企业组织班子，这也是EPC项目成功的关键所在
在从事EPC工程项目的公司中，一般采用矩阵式的组织结构。根据EPC项目合同内容，从公司的各部门抽调相关人员组成项目管理组，以工作组（Work Team）的模式运行，由项目经理全面负责工作组的活动。同时，公司的各管理部门根据公司的法定权利对工作组的工作行使领导、监督、指导和控制功能，以确保工作组的活动符合公司、业主和社会的利益。在EPC合同执行完毕后，工作组也随之解散。EPC工程项目对项目经理的要求有别于传统的施工经理或现场经理。EPC的项目经理并不在于掌握多少技术，认识多少朋友，而是对项目全盘的掌控能力，即沟通力，协调力和领悟力。尽管对EPC项目经理在专业技术方面的要求相对较低，但他必须要熟悉工程设计、工程施工管理、工程采购管理、工程的综合协调管理，这些综合知识的要求是远高于普通的项目管理的。
EPC模式为我国现有工程建设模式的改革提供了新的变革动力。通过EPC工程公司的总承包，可以解决设计、采购、施工等环节中存在的突出矛盾。在EPC工程的项目管理中将设计阶段与采购工作相融合，或称采购纳入设计程序，在进行设计工作的同时，也开展了采购工作；设计工作结束时，采买工作也基本结束。由此，缩短采购周期，提高采购质量，节省投资费用。在工程施工建设的实施阶段，EPC工程公司利用自身的技术优势和管理优势，将专业的施工工作通过透明、公平的招标分包给专业承包商实施，确保了工程质量，同时避免了工程中的浪费。在工程的试车及竣工方面，EPC工程公司对项目的整体系统的熟悉和强大的技术势力顺利实施试车工作，避免了多家单位施工，试车扯皮，难于竣工的问题。EPC模式体现了对投资控制的龙头作用且贯穿了工程建设的始终，并且利益主体单位也只有一个，能够实现对项目投资的有效控制。
由于EPC模式的上述特点和优势，成为越来越多的业主在建设项目时首选的实施模式。同时，提供EPC服务模式的工程公司也大量出现，尤其是以设计单位主导的EPC工程公司成为我国目前工程建设领域新的生力军。
参考文献
中图分类号 TM7 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2011）41-0078-02
改革开放的不断深入，大型工程施工企业逐步向管理型企业迈进，与工程公司、设计单位合作开展EPC总承包业务，施工企业的项目部的管理相应的应该与时俱进，应用现代管理思想和工具，提升项目管理水平。一个项目的成功，在项目初始阶段作出合理的适合项目的总体设想是十分必要的，笔者认为应该从以下几个方面做好项目的管理。
1项目管理团队
一个好的团队是项目成功的关键，组建精干、高效的项目班子和业务管理机构，认真学习和执行项目管理标准和系统管理规定，明确管理人员各自的职责和业务范围，履行合同义务和责任，全权负责施工现场的组织、协调、控制和管理业务。项目部各项目组在项目部的统一领导下，分工组织各组的施工生产。这是项目成功最关键的因素。
2项目建章立制
俗话说“没有规矩不成方圆”，项目筹备阶段及成立之初，项目部即着手编制有针对性可操作的项目部各部室工作管理程序和管理办法，项目部组织项目部各人员学习了解，先建规矩，才有方圆。项目部可根据工程进展情况及时对各项管理办法和规定进行调整和补充。
3项目管理原则
项目部应制定适合自己的管理原则，以某石化项目部为例，项目部成立之初，即确定了项目部十二字主题：“保安全、抓质量、降成本、树形象”和十二字的工作方法：“定目标、抓落实、讲程序、办实事”，项目部严格按照此管理原则进行项目管理，取得了良好的效果。
4成本管理
做为项目管理三大要素之一的成本管理，项目部在成立之初制定严格的成本管理措施，如，严格控制项目部人员进出，降低人工成本、材料成本、施工机械成本及管理成本，努力提高分包收益率。吊装运输机械实行准入制，车况达标、工况好、服务优、价格低的机械才能进入项目部，努力降低机械费。材料采购实行货比三家，材料使用严格遵守项目部制定的发放领用制度，管道材料实行单线图领料，钢结构材料按排版图领料。如有分包工程则应推行招投标制度。
项目成本控制措施具体分析：
1）由于停工、窝工和人工费涨价造成的人工费上涨
加强与业主单位联系的协调，认真落实施工图纸和设备、材料、供应进度，据此编制切实可行的施工网络计划和劳动力调遣计划，在确保施工关键线路各工序劳动投入的同时，加强非关键工序现场协调，减少现场窝工、停工损失。
2）材料质量不合格、数量缺少、到货不及时、价格上涨使材料费上涨
按工程承包合同要求，落实材料采购、检验责任，确保工程材料全面受控，杜绝错购、错用材料。严格按材料预算进料。辅材采购要货比三家，实行阳光采购。
3）现场措施费的控制
做好脚手架、跳板等周转材料管理和维护，减少损坏丢失。强化现场水、电管理，杜绝长明灯、长流水及其它跑冒滴漏等浪费现象。充分利用工程中的节余材料，用于暂设工程，对于可重复利用的设备和器材在工程结束后全部回收。
5进度管理
进度管理是项目部盈利的关键因素之一，在规定期限内完工是项目盈利的基础。充分使用各类资源，使工程施工始终处于动态有序、合理紧凑的计划控制下，搞好项目施工总体统筹计划、项目总体实施计划、月作业计划和三周滚动作业计划四级计划管理工作。严格按施工计划组织施工，保证施工进度。
6技术质量管理
项目的技术质量是项目的核心，项目部的每个技术人员都是质量工程师，质检人员是质量监督员，工程技术人员在履行技术管理职责的同时履行质量工程师质量管理的职责，质量监督员履行现场旁站监督与实测实量的控制职责。
严格工序管理，加强项目部内自检、互检、共检，搞好与建设单位及监理公司的合作关系。上道工序不合格，严禁进行下一道工序施工。加强施工过程管理，确保施工质量达标，争创样板工程。把分包商的质量管理人员全部纳入项目部管理体系中。焊工进入现场必须持有原件焊工资质证，由项目部按相应项目统一组织现场考试，合格者颁发有照片的临时焊工证，不合格焊工不得进场。并对所有焊工实行底片奖惩制度，确保管道焊接质量和一次合格率。
实行项目经理领导下的总工程师负责制，由专业工程师分工把关，把所有分包商的技术人员纳入项目部管理体系，以加强技术管理与技术支持。每周定期召开技术人员碰头会，充分沟通，并利用空闲时间讲课，培养培训年轻技术人员。在方案编制和使用时，不断进行优化，尽最大可能应用最优化的施工方案。
7 HSE管理
HSE的观念现在越来越深入，项目上好的HSE管理对树立项目形象、提高施工人员素质有着重要影响，实行HSE奖惩制度，严格按照业主、监理的要求进行HSE日周月检查制度，创建文明工地和样板工程。把分包商安全管理人员纳入项目部管理体系中，按季度与质量管理一起开展评比。如有的项目HSE目标是：无重大人身伤亡事故；无重大设备事故；无重大火灾事故；无重大交通事故；无疾病流传；无辐射伤亡事故；无施工环境污染；无雷击事故；千人负伤率小于5‰。
8其他管理
1）分包管理
对需要分包的项目，执行好分包工程招标和交底制度，分包商人员进场应严格入厂教育制度，切忌走过场。分包商主要管理人员和焊工要进行入场考试，不合格者不得进场。根据项目工程特点，提前策划好拟分包单元、部位和主要工程量，以缓解公司管理和施工力量不足局面。
2）施工管理
如可以落实班组经济承包责任制，开展各种形式的劳动竞赛；加大预制深度，充分利用好大型吊车的优势，能在地面做的工作尽量在地面做，减少高空作业，降低工人劳动强度。项目部将根据工程进展情况，适时组织土建道路和地坪施工，为安装工程创造有利条件，尽量做到管道无土化施工。
3）材料管理
