时间：2023-09-20 16:58:03
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程项目管理的纽带，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】 工程监理；工程项目管理；转型
中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1006-0278(2012)03-132-01
自从工程监理制度实施以来，工程监理在我国建设领域发挥着越来越大的作用，建设监理制度的实施也使我国建设工程管理体制开始向社会化、专业化、规范化管理模式转变。由于建设主体第三方监理单位的介入，在项目法人与承包商、项目法人与监理单位之间形成了以经济合同为纽带，以提高工程质量和建设水平为目的的相互制约、相互协作、相互促进的一种新的建设项目管理运行体制。但是，由于我国工程监理制度实施时间较短，工程监理存在着诸多方面的问题，比如许多监理企业的监理业务仍停留在施工阶段的质量监理上；而工程项目管理是指从事工程项目管理的企业，针对工程项目建设的要求，接受业主的委托，按照双方合约的规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。由此可见，目前我国工程监理和工程项目管理还存在着一定的差距。
一、目前工程监理和工程项目管理之间的差距
（一）工程监理高智能人才缺乏
首先，自从我国工程监理制度实施以来，由于工程监理制度、工程监理市场不完善等原因，使得监理市场存在着恶行竞争，监理取费呈现逐年下降的趋势，工程监理人员的薪酬普遍较低，因此无法吸引高学历、高职称、高水平和高管理能力的人才进入到监理行业。其次，我国目前建设监理工作大多局限于质量监理，与真正意义上的项目管理还存在着很大差距，导致监理企业项目管理人才缺乏，尤其是经济、管理、商务和法律等方面的人才严重不足，很难形成具有核心竟争力的项目管理企业。
（二）工程监理业务范围过于狭窄
由于我国工程监理还处于发展初期，工程监理制度还不完善，机制不配套，特别是监理单位全方位控制能力不足，导致监理的三控“即投资、进度、质量管理”职能多被大大弱化，绝大多数工程监理企业的服务内容基本不涉及建设工程的前期咨询、勘察设计、指标、设备采购与建造等，仅局限于施工阶段的质量监理，监理工程师担当的仅仅是质量检验员的角色，工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员。有些业主单位甚至认为聘请工程监理纯粹是为了满足国家法规的要求，是应付上级政策的对策。因此，和工程项目管理相比，我国工程监理业务范围过于狭窄。
（三）政府主导与社会认同之间的差异
我国由于投资主体多元化，政府在计划经济时的职能还未完全转换，工程项目在近年来还呈现投资主体成份复杂的现状，因此政府在较大范围内规定了必须实行监理的工程项目。从理论上来讲，监理工程师应该是工程建设项目现场的唯一管理人员，但是对于大型的工程项目，许多业主都会自行组织一套班子实施工程管理，被称为“监理的监理”，它反映了业主固有的观念，即对监理工作的不认同，业主行为的不规范掣肘了监理行业的健康发展，导致监理单位很难涉足真正的项目管理。
二、工程监理向项目管理转型的举措
（一）建立符合工程项目管理要求的高素质人才队伍
工程项目管理始于项目建议书阶段，历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程，是技术管理、经济管理、合同管理、组织协调等多项业务的综合管理。可见，工程项目管理对人才的智能和素质提出了较高的要求，因此，工程监理公司要向工程项目管理公司转型，首先就是加强智能型、复合型、开拓型人才的引进，其次，加大对本企业监理人员素质的培养，特别要加强项目管理基本知识培训和着重实务实用的专题性培训，并定期进行考核，将考核成绩与员工绩效挂钩，提高工程监理人员的素质和监理能力，造就适合工程项目管理要求的高素质人才队伍。
（二）构建符合项目管理要求的业务标准和工作规范
项目管理不同于工程监理，每个项目管理企业都有符合自身发展的项目管理唯一标准和工作规范。项目管理企业除了自身完成相应的专业服务外，还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用。因此工程监理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范。这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来,体现自己企业的文化和精神设计，这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册，成为保证企业正常运作的另一重要资源。
（三）提高工程监理的社会认同度
如前所述，在监理企业业务能力普遍较低的环境下，业主不可能将将项目管理企业所承担的工作全部交由监理公司来完成，即便是那些具备很强实力的项目管理公司（或由监理公司转型而来）也很难接手到工程项目的全部管理业务。因此，作为实力一般的监理公司应加大发展力度，提高监理能力，为向工程项目管理公司转型打好基础；对于具备项目管理能力的工程建设监理公司，应做好本企业的推广工作，主动向业主宣传委托具备项目管理能力的工程建设监理公司进行专业化管理的必要性，以及项目管理的全过程、管理的内容和意义等，主动地开拓市场，逐步提高工程监理的社会认同度。
参考文献：
[摘要]:实施工程项目管理是建筑施工企业降本增效的重要途径,应该以选准项目经理、建好项目班子为“龙头”,以加强外部劳务管理为重点,以项目评估、法人授托为基础,以激励约束调控机制保证,以深化责任成本管理,降本增效为核心,提高管理水平,获取管理效益。
[关键词]:建筑工程管理;工程项目管理
工程项目是施工企业的“窗口”，生产和管理的基点，经济效益的源泉。工程项目是建筑施工企业生产经营的主战场,以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。当前施工企业工程项目管理仍然存在诸多问题，不能适应形势发展的需要。最集中的表现都在工程项目上。
一、要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头”
项目管理说到底是人的管理与协调。项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带,选准项目经理、建好项目班子,是工程项目管理的关键。 (1)要按照德才兼备的原则公开选拔,竞聘上岗。(2)要实行项目经理职业化管理。项目经理应从接受过正规培训、具有注册建造师证的人员中选拔。同时还要加强项目经理部后备选队伍建设,提高其职业道德水平和业务素质。(3)要坚持精干高效、结构合理、一岗多责、一专多能的原则,做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”，保证项目部管理层整体合力的有效发挥。
二、要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础
实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足；有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。
为解决好这个问题，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。
三、以加强外部劳务管理为重点
外部劳务使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径,加强劳务使用与管理是项目管理的又一重大课题,具体应做好四点。(1)规范使用制度,严把劳务队伍选择关。落实“三坚持、两必须、一提倡”,即:坚持项目领导班子集体讨论,严禁搞个人说了算;坚持劳务使用“以我为主,为我所用,合理有序,考核业绩,注重实力,总量控制”的方针(可与劳务公司建立长期合作关系);坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度;必须符合国家相关法规和地方条例规定;必须考察施工技术素质,主要是专业技术人员,技术工种能不能满足施工技术要求;同时,在保证自有队伍有活干的前提下,提倡“混编带用劳务‘架子队,形式为主”,“使用建制队伍‘清包工’方式为辅”,“重要岗位禁用外部劳务制度”。(2)加强分包工程的质量、安全管理。开工前项目部帮助其制定出质量目标,明确工程质量标准;严格按施工规范,操作规程组织施工,行使质量否决权;进场材料,应由项目测试人员复检;对关键工序和部位要派技术员跟班检查,实行旁站监理;做好质量资料记录;实施奖罚制度,工程质量好坏与经济挂钩;将外部劳务纳入企业全员安全管理范畴,认真执行国家安全生产有关规定;项目部必须与外部劳务队伍签订安全生产承保责任书,规范施工现场安全标准管理。(3)实行动态管理。突出“两个原则”、抓好“三个重点”,即:坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则;抓好企业代表、技术监理人员选派工作,实行分包工程施工全过程“旁站”制度,确保分包工程安全、质量和工期监管有效,抓好分包工程物资采供和验收计价等管理工作,堵塞效益流失渠道,抓好外部劳务制度化管理,加强教育,以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌,维护企业信誉和形象。
四、要把深化责任成本管理，作为加强工程项目管理的“核心”
多年来，不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在？笔者认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此，应当注重以下二方面的工作。
1．切实转变观念，强化成本意识。一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。
2．建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标准；三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。
关键词：项目管理 项目负责人制度 青草沙水库
中图分类号：TU991.1 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2017）03（a）-0056-02
1 青草沙水库工程项目管理存在的特点
首先，青草沙水库作为上海最大、最有影响力的饮用水水源地，占地面积66.15 km2，环库大堤48.4 km，分上游闸、下游闸、输水及长兴泵房，呈现出点多、面广、路程远等特点，这给工程现场管理及效率带来了很大困难；其次，青草沙水库作为水利工程属性，超出常规泵站设备范畴，除了机电、管道、暖通外、更多的是堤坝构筑物、大型闸门、大型电机水泵、金结、涵养林、水生态动植物等，具有非常多的专业门类；再次，工程安全作为企业一切工作的底线，是一切工作的前提，必须狠抓责任落实，专人负责；最后，青草沙水库管理团队是新组建团队，在人力资源分配上非常紧张，应届毕业生占了80%，没有工作经验，专业不对口，给青草沙水库工程项目管理带来了很大挑战与困难。
2 项目负责人制度实施目的
为保障上海水源地供水安全的重任和以上四项在工程项目管理上的困难要求经理室在工程项目管理的体制机制上必须创新，传统的职能制管理模式并不符合当前青草沙水库管理实际需求。因此，在青草沙水库工程项目管理实践中，通过制度创新，遵循现有企业的管理程序，建立矩阵式的项目负责人制度，由明确的项目负责人对工程项目进行全过程管理，有效解决工程管理上的困难，并让青年员工得到有效锻炼。
3 项目负责人制度的设计与架构
3.1 项目负责人的任命
为了保证工程项目的成功，项目负责人的选人用人是项目成败的重要关键因素，原则上从项目实施部门内由部门主管提名推荐，要求具备较高的政治素质、思想品德、责任意识、作风端正、吃苦耐劳、敢于负责、用于担当；且具有相关的专业背景与工作能力与管理技巧；能坚定维护企业的利益，经理室授权后担任。
3.2 项目负责人的责任、权力、利
项目负责人经经理室授权后作为工程项目的责任主体，代表经理室从事工程项目管理活动，对实施项目进行全面领导、统一指挥，并负责工程项目目标的实现，是项目责任、权力、利的主体。
（1）责任。项目负责人作为工程项目全过程的现场管理者、协调者、策划者，在项目管理中处于中心地位。首先，要严格坚持贯彻国家与地方法律法规政策，执行企业内部各项管理规章管理制度。其次，要遵守执行有关技术规范和标准，并负责对工程质量、安全、进度、成本、合同、沟通协调，完成从项目的前期酝酿筹划、项目可行性论证、立项申报、招投标、合同签订、现场管理、竣工验收、资料归档等任务，进行各阶段（见图1），全过程有效管理控制。
（2）权力。项目负责人在承担所负责的项目实施过程中，是经理室在工程项目上的代表人，是工程项目专门牵头人，是协调各方面关系的桥梁和纽带，是工程项目责任主体，是落实项目负责人制度的核心，因此，必须给予一定的决策权、否决权、主导权，并有直接与经理室沟通的渠道。
（3）利。工程项目作为员工本职岗位上额外承担的工作任务，如何调动员工积极性是项目负责人制度设计的难点与重点，也是该项制度是否有生命力的关键。那么，项目负责人通过辛苦努力负责工程项目后，到底能收获什么呢？首先，青年员工能通过工程管理实践，体会到大工程、大项目的运作过程，在技术与管理上获取一定的经验，锻炼了青年员工综合素质，对做强自身是非常可贵的机会；其次，在企业内部的各类创先争优活动与考评中，优秀的项目负责人将会给予更多关注与倾向；最后，可以为经理室选拔适合的技术、管理带头人，为职业发展获得加分，为人才梯队建设提供重要的参考依据，消除“项目负责人是临时性的，目竣工后身份随即解除，竣工后就跟我没关系”等错误想法，以此赢得更多青年员工参与度与成就感。
3.3 对项目负责人的监督管理
（1）在项目技术质量的监督管理上。项目负责人不一定是专业对口的，因此，在实施过程中，要采用头脑风暴等借脑方式，一方面，要借助设计院、监理单位、评估单位等技术力量；另一方面，项目负责人制度也要求项目实施部门站在宏观的角度，参与重大关键节点的技术核定与把关，全面审查项目实施目标是否偏离目标，项目质量是否达到使用要求，通过多角度、多方面的参与技术审核，确保工程质量的可靠。
（2）在签证与支付上。所有的工程款支付及工程现场签证，在项目负责人审核无误后，必须经部门主管、计划财务部、分管经理一同审核后上报上级单位支付，形成协同监督制约机制，发挥共同决策机制，避免造成项目负责人权力过大，承担较大风险。
（3）在工程安全上。项目负责人应接受安全保卫部及上级安全部门对工程现场的安全检查与管理。在签订安全协议的前提下，三级安全教育、开工安全交底、班前安全交底、安全技术交底、安全行为告知书等一系列安全规范要求是每位项目负责人应该烂熟于心。此外，时刻监督施工现场，时刻叮嘱参建各方强化安全责任与意识。不符合要求，坚决要求落实整改，并实行安全一票否决制度，守住安全的底线，确保工程安全。
项目实施全过程中，上级单位、经理室、工程项目实施部门、相关部门（纪检部门、安全保卫部、计划财务部）共同发挥各自技术、安全、经济方面的监督，形成立体监督与保护机制，使得项目负责人的现场管理得到有效监督与保护。（如图2）
3.4 项目负责人能力培养
（1）沟通协调能力。
工程项目推进过程中，涉及汇报对象多，参与供应商多，哪怕一个最简单的工程项目，也涉及内外多个部门与单位的沟通协调。对内有上级各主管部门、内部各部门，对外包括设计单位、监理单位、施工单位以及甲供料供应商等。可以说，项目负责人是连通各方的一个重要枢纽、信息中心、重要协调组织者，项目负责人的协调能力直接决定了项目的顺利开展与否。项目开工、供应商进场、施工、完工、审计等各个环节都离不开协调，无论哪个环节出问题，都可能造成工期、质量、成本、安全不可控等风险，且参建各方都代表自身立场，工程项目实施过程中，常常会遇到各方面不同的声音，为了顺利推进项目实施，项目负责人往往做大量的说服、解释工作，力争设计出一套各方都能接受的方案，充分高效的沟通能取得事半功倍的效果，提高工程项目管理效率，具备较高的灵活性与应对能力是树立甲方在项目管理的核心地位是非常有利的。
（2）多专业综合知识能力。
一个工程项目涉及到的专业，并不是单单一两个专业所能涵盖，往往呈现出多专业的综合体，比如最简单的装修工程，就有建筑结构、暖通、供电、给排水、照明、合同、造价、审价、支付等非常专业知识，很显然，项目负责人不可能，也没有这个条件像设计院或者乙方一样完全具备全部专业背景。除了技术专业知识外，管理类的知识也是格外重要，如：相关的法律法规、项目的流程、管理现场制度的规定等。因此，要求项目负责人具备较强且快速学习的能力以及较宽的专业知识面，以及具备一些通用性、套路性的知识与技巧，做到既懂技术又懂经济，既懂流程又懂管理技巧、既有现场经验又有协调管理的能力，这对树立甲方项目管理的专业性来说是非常有利的。
（3）控制管理能力。
工程施工过程中，总免不了会出现各类问题，比如有些施工单位不服募追秸确指令，在施工现场违纪违规，对甲方的项目管理形成挑战；又比如监理单位不认真履行监理义务，甲方督促又屡教不改的，这些种种的状况，都随时考验着项目负责人把控全局能力。工程项目管理的控制能力与管理技巧需要一定的历练与学习，同时也需要采用一定的制度工具，比如：定期工程例会、制定奖罚条例等，形成人治与法治共同管理，同时，为增强项目负责人的领导能力与判断力，要求项目负责人尽可能多地负责项目管理，每次的项目管理都是学习的机会。此外，参加培训项目，浏览相关杂志书籍以开阔眼界，了解更多新知识，使知识系统化，最后也要不断自我总结，及时改正错误，积累经验，向供应商交流学习探讨项目管理经验。在现场管理中，拥有较好的应变能力，决策能力、较强的控制能力与技巧对树立甲方项目管理的权威性来说是非常有利的。
4 结语
工程项目管理管理有许多中管理制度与管理模式，各有优缺点，但青草沙水库在工程项管理实践中采用了项目负责人制度后，有效解决了工程项目管理的实际问题，契合了青草沙水库企业文化与背景。在该文中，对项目负责人制度的应用做了阐述，针对其他一些新管理制度在工程项目管理实践中的应用还需要做进一步探索。
参考文献
Abstract: Projects management of construction projects increasingly become the important problem of construction industry in China. With the rapidly development of construction industry in China, the scale of the projects is bigger and bigger, and need higher and higher technology level. For the traditional engineering project is becoming more and more inadaptable, and expose many problems, which seriously influenced the development of construction enterprises in China, it’s definitely necessary to reform it.
Keywords: construction projects; current situation; countermeasure
中图分类号：TU198 文献标识码： A 文章编号：
在信息社会的今天,生产技术全球化,管理技术全球化。开放的中国在接纳知识、金融、高新技术的同时,国外的施工企业已经进入中国建筑市场。建筑业的技术含量低,劳动、资本密集特性决定了市场准入的门槛,目前而言,铁路施工企业、公路施工企业、水电施工企业、冶金施工企业、煤炭施工企业等各种施工企业加上国外的日本大成公司、熊谷组、韩国三环、CMC公司等土木施工企业、建筑安装企业,有的在中国己经占据了市场,还有大批的企业正向中国的建筑市场涌进。建筑市场不规范,法律法规不健全,项目管理不完善,引出了很多工程安全问题,使人民的生命财产受损,国家的投资付之一炬。
国内的许多建筑企业在如此好政策下做大做强,无论在市场占有还是领域发展等方面都得到了极大拓展。但是不可否认的是,建筑工程的项目管理由于仍然受传统管理体制的影响,已经适应不了新的经济发展环境,经济的高速发展与建筑市场的管理机制出现了不相协调的矛盾,这严重影响了我国建筑市场的健康发展,因此,对工程项目建设全过程实行现代化的项目管理正变得越来越重要。
程项目是建筑施工企业生产经营的主战场，以工程项目管理为中心，提高项目运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。当前施工企业管理存在的诸多问题，最集中的表现都在工程项目上。关于如何加强和改进工程项目管理，以下几方面尤需关注和思考。
项目管理说到底是人的管理与协调。项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，在项目管理中处于核心地位，作为项目管理班子的灵魂，其素质高低决定着工程项目的成败。选准项目经理、建好项目班子，是工程项目管理的关键。对项目经理的选拔任用，要注意三点。(1)要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗。项目经理不仅要有较高的专业技术和领导水平，还要有较高的政治素质，强烈的责任感和敬业精神。要善于学习和借鉴别人的经验，扩大视野，取长补短。(2)要实行项目经理职业化管理。项目经理应从接受过正规培训、具有项目经理从业资格的人员中选拔，并建立健全项目经理任用制度，明确项目经理的责权利，遏制不良现象。同时还要加强项目经理部后备人选队伍建设，提高其职业道德水平和业务素质。(3)要坚持精干高效、结构合理、一岗多责、一专多能的原则，在项目领导班子建设上实行推选与聘用相结合的机制，同时要考虑项目大小和成员性格、特长、管理技能等因素组合班子。防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”，以保证班子整体合力的有效发挥。
一、我国建筑工程项目管理的现状分析 我国建筑企业由于长期受传统计划经济管理体制的影响,其项目管理水平还处在比较低的层面上,存在较多问题,突出体现在管理不合理、人员素质低等。 (一)管理模式
工期制定方面,表现为对总体规划方面不够重视,所做的各种计划不科学、不符合实际、主要靠以往积累的经验,拍脑袋定工期。如果遇到新的结构形势的项目则更是一筹莫展,只能主观臆断,制定措施不得当。 控制方面,表现为在企业内部对控制缺乏足够的重视,缺少完整的控制体系,主要凭经验积累和主观臆想。控制的大部分内容被检查工作所代替了。检查只有等待任务结束以后才能进行,也就是说进行的只是事后控制。对检查出现问题的结果,不进行统计分析和量化计算,只是定性作出判断。事前控制和事中控制没有得到足够的重视。 材料采购方面,目前建筑企业的采购方式多采用大批量集中采购的方式。项目接到手现联系供货商,与供货商缺乏一种长期稳定的合作关系。采购方式缺乏灵活性,大宗材料一次购入量太大,既占用资金又占用场地,零星材料又得频繁采购,增加了采购成本。 (二)人员素质 我国的建筑企业队伍素质整体较低,并且结构层次也不尽合理。首先,高等教育以上的学历人员不多,而大、中专学历者占据绝大多数;其次,存在着重工程技术人员,轻管理专业人员的倾向,在缺少高素质的工程技术人员的同时,合格的项目经理等企业经营管理方面的人员更为缺少。 特别是目前对我国来说,建筑业是一支劳动密集型的行业,一线的操作工人技能水平较低,特别是农民工的素质急待提高,这已成为工程质量上不去的一个主要因素。因为建筑工程的现场施工任务主要由农工承担,其中相当一部分人是刚刚放下锄头就上了工地的农民,文化程度很低,并且其中的大部分人员未经任何培训。这不仅影响到工程质量,而且容易出现安全事故。
关键词:工程管理 施工企业 制度
工程项目是建筑施工企业生产经营的主战场,以工程项目管理为中心,提高项目运作质量,是施工企业生存和发展永恒的主题。当前施工企业管理存在的诸多问题,最集中的表现都在工程项目上。关于如何加强和改进工程项目管理,以下几方面尤需关注和思考。
1.以选准项目经理。建好项目班子为“龙头”
项目管理说到底是人的管理与协调。项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带,在项目管理中处于核心地位,作为项目管理班子的灵魂,其素质高低决定着工程项目的成败。选准项目经理、建好项目班子,是工程项目管理的关键。对项目经理的选拔任用,要注意三点。(1)要按照德才兼备的原则公开选拔,竞聘上岗。项目经理不仅要有较高的专业技术和领导水平,还要有较高的政治素质,强烈的责任感和敬业精神。要善于学习和借鉴别人的经验,扩大视野,取长补短。(2)要实行项目经理职业化管理。项目经理应从接受过正规培训、具有项目经理从业资格的人员中选拔,并建立健全项目经理任用制度,明确项目经理的责权利,遏制不良现象。同时还要加强项目经理部后备人选队伍建设,提高其职业道德水平和业务素质。(3)要坚持精干高效、结构合理、一岗多责、一专多能的原则,在项目领导班子建设上实行推选与聘用相结合的机制,同时要考虑项目大小和成员性格、特长、管理技能等因素组合班子。防止项目经理自由组阁,形成独立“王国”,以保证班子整体合力的有效发挥。
2.以项目评估、法人授托为基础
实行项目评估、法人授托责任制的目的是要明确项目经理的责任、权利和义务,以法律形式规范项目经理的行为,并通过科学评估,明确项目经营目标,解决好项目盈利和盈利多少的问题。这是堵塞项目效益流失的第一道关口。在一些建筑施工企业中。有的对项目评估、法人授托的地位作用认识不足,工作开展不普遍或流于形式;有的评估授托责任、权限不明确,测算方法不科学;有的激励约束不到位,缺少动态跟踪考核,项目盈亏到竣工时算总帐。评估授托仍然滞后,项目管理失控的问题始终没有得到遏止。为此必须抓好四方面工作:一要提高认识,在思想上切实把项目评估法人授托作为加强项目管理的基础、堵塞效益流失的第一道关口来认识,自觉地搞好评估和授托;二要建立评估授托机制,做到有组织领导,有专人负责,有科学评估指标体系和缺席;三要依法签订好经营合同和“企业法人委托书”、“受托法人责任书”;四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核,帮助项目部纠正经营管理偏差,确保项目目标实现。
3.以激励约束调控机制保证
建筑施工企业要想保证项目生产经营良性运转和健康发展,实现最佳综合效益,就必须发挥好调控和服务两大职能,建立健全有效的激励约束调控机制。(1)要严格实行项目审计监督,在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上,突出抓好在建、竣工、外包项目审计,规模大、工期长的项目年度和终结审计,项目经理调离和项目部解体审计,并将工作重点放在经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计。(2)全面推行项目考核制度,根据项目评估授托经济指标和经营管理责任,进行项目年度和终结考核,开展“优秀项目部”、“优秀项目经理”评比评活,并按企业分配办法兑现奖励,最大限度地调动积极性。(3)搞好项目监督,一方面坚持民主集中制原则,落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”三项制度,不搞个人说了算,同时坚持依靠职工群众管理企业的方针,实行民主管理,增强项目部经营管理的透明度,切实发挥职工民主监督作用。
4.以深化责任成本管理,降本增效为核心
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下,对项目实施过程中所发生的费用,通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标,并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动,它主要通过技术(如施工方案的制定比选)、经济(如核算)和管理(如施工组织管理、各项规章制度等)活动达到预定目标,实现盈利目的。建筑施工企业必须深化项目责任成本管理核算,呵护好企业效益的源头活水,重点做好以下几方面工作。
(1)切实转变观念,强化成本效益意识。树立“企业管理以项目管理为中心,项目管理以成本管理为中心”的经营理念;树立集约经营、精耕细作和挖潜增效观念;树立责任、成本、效益意识,营造全企业重视、项目全员参与、施工全过程控制成本费用的良好氛围。只有这样看待成本管理,才能有效地控制投入风险,实现真正的成本效益观念。
(2)建立健全项目责任成本集约化管理体系。主要包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容:①明确成本费用发生的项目部门、工程队、班组和岗位应负的成本效益责任,使成本与经济活动紧密挂钩;②分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划,形成成本费用管控标准;③综合运用强制或弹性纠偏手段,围绕增效及时发现和解决偏离管控标准的问题;④认真加工和处理成本会计信息,以期改善管理、降本增效;⑤按期进行成本偏差和效益责任的分析评价,严格业绩考核与奖罚兑现。
可以相信,只有建立起一只具有工程项目管理知识结构,资格认证,岗位职务,责任能力,职业道德准则,能不断释放团队能量的项目管理队伍,才能优质、文明、安全、高效地管好项目。项目班子要十分珍惜所承接的工程任务,精心组织项目管理,主动沟通与项目有关的外部关系争取周边有关单位和居民的谅解和支持,自觉接受环境、质量、安全、治安等监督机构的检查,及时整改成在的问题,不断提高项目管理水平,切实做到“干一个工程,演一部好戏,树一块丰碑,交一方朋友”。项目管理要本着“项目围绕市场转,企业围绕项目转”和“内抓现场外抓市场”的原则,高起点运作,高水平发挥,使整个项目管理和现场管理不断有新的创意,不断提高水平,以质量取信于顾客,取信于市场,取信于社会。
参考文献:
[1]孙元保 浅论建筑工程项目施工管理的创新 [J] -中国科技信息2005(12)
【关键字】项目经理、工程项目管理、质量管理、成本控制、安全文明施工管理
中图分类号：F253.3 文献标识码：A
一、正确认识项目经理在项目管理中的重要作用
项目经理是项目管理的核心，既要承担起对公司应负的责任，又要承担起对项目应负的责任，还要承担起对项目员工应负的责任，可以说项目经理所处的位置是十分关键。项目经理其领导行为、决策行为都会对项目带来深刻的影响，其工作能力、个人素质、管理理念、知识水平在很大程度上决定着项目的发展和成败。每一个项目在实施过程中都具有自己的“特色”和“亮点”，而这些“特色”和“亮点”往往折射出项目经理的领导特色和工作思路。同时，项目经理的领导特色和工作思路还会带动项目的整体作风和工作氛围，不同项目的员工有不同的精神风貌，这些与项目经理所主导的管理理念和个性特征是密切相关的。
一个优秀的项目经理必须具备良好的个人素质（包括政治素质和道德素质）、优化完整的知识结构、丰富的工程经验、较强的协调组织能力和敏锐的判断力。其表现在以下几方面：
（一）政治素质
有了良好的思想政治素质才能在施工项目的实施过程中坚持正确的经营方向，执行党和国家的方针、路线、政策遵守国家的法律、法规正确处理好国家、企业和职工三者之间的关系。
（二）个性因素
应具有较强的号召力，能够充分调动起项目员工的积极性；有较强的交流沟通能力，能够有效倾听、劝告并理解员工行为；有较强的应变能力，处事灵活，对政策敏感，自信、热情。
（三）管理能力
将项目放在整个公司的全局角度来看，把项目看作是一个整体和系统，对项目总体环境和状况有着清楚的认识。同时具备科学计划、周密组织的能力，能够及时对项目过程目标和重大实施性策略做出果断调整，妥善处理好项目内部之间各类关系和矛盾。
（四）领导能力
能够知人善任，用好下属。实现有效授权，处理好集权与分权的关系。能够合理划分领导团队的责权利，做到分工明确，协作紧密。能够最大限度的发挥项目班子的核心领导作用，形成一个有力的领导团队并以之带动全体员工的积极性，使员工真正"享受"工作。
（五）技术能力
应该具备工程项目所需要的技术经验和知识，能够在具体情况下运用管理工具和技巧来分析处理问题。对于我们的项目经理除必须精通工程技术外还要掌握机械物资管理知识，更要掌握一些项目管理的工具及管理技术。
二、项目管理中外部协调管理
在项目管理中，沟通与协调是进行各方面管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。项目经理有众多的职责，其中要记住重要的一点，那就是：项目经理的项目管理工作更多的是行为艺术，而不是数据的分析、照本宣科地循规蹈矩。要做好项目经理工作，须与参建各方共同建立良好的沟通环境、沟通渠道、沟通方式。
（一）与业主的沟通管理
与业主的请示、报告一般应通过项目经理进行，以保证传递信息的完整、统一。向业主提交的报告、发文等均应经项目经理审核批准并加盖项目部公章后才能发出，发文应有专门立档的签收记录表和有关人员签字。业主给项目部的批示、发文等应单独立档保存。指导日常工作的月、周工作计划，管理月报由文控工程师准时报送业主。及时收集业主的反馈意见，对于业主的投诉和不满应及时向主管领导和公司汇报，并做出相应处理。与业主方领导的不定期沟通，及时协调处理有关问题。
（二）与监理单位的沟通管理
与监理单位的沟通一般通过会议、发文及口头等方式，按专业对口的原则对现场质量、进度存在的问题，一般应通过监理单位处理，必要时可组织有监理、施工单位参加的专题会。准时参加由总监理工程师组织各相关方的监理交底会、工程例会，在施工现场应注意维护监理工程师的权威和尊严。对施工单位的指示和安排，一般应由监理单位和安排。督促监理单位及时提出有关的监理月报、监理通知及对施工单位申报资料的审批。项目部经理应加强与总监理工程师及施工总包建造师的沟通与协调，尤其是对重大问题的处理与决策。对分包单位现场质量与进度的管理，一般应通过总包进行。项目部应注意收集监理单位的反馈意见。与各方的收、发文件均应单独立档保存。
（三）与设计单位的沟通管理
由项目总工程师或技术负责人牵头负责与设计单位的沟通、协调。对设计图纸等文件的管理信息应由文控工程师统一登记、保存，使用时办理领用手续。项目部应及时组织设计单位参加设计交底会、工程例会及其他专题会。项目部各专业工程师负责与设计专业负责人协调沟通及对设计变更、洽商的确认。项目经理应重视与设计负责人的沟通、协调。凡涉及设计单位的工作计划应抄报设计单位。与设计单位的收、发文件应单独立档保存。
（四）与政府监督部门的沟通管理
与政府相关监督部门沟通与协调，使工程项目的实施符合国家的法律法规，在质量、安全方面杜绝事故的发生，使项目实施和运行顺利进行。
三、加强工程项目管理
（一）做好项目可行性分析
做好项目的可行性分析，研究工程项目是否合理可行，而在实施前对该项目进行调查研究及全面的技术经济分析论证，为项目的决策提供科学依据的一种科学分析方法，由此考察项目经济上的合理性、盈利性，技术上的先进性、适用性，实施上的可能性、风险性。加强建设项目的前期工作，做好项目的可行性研究和经济评价工作，真正把可行性研究与建设期的项目管理与控制同时纳入项目管理的核心内容，以期各投资项目获得最好的经济效益和社会效益。
（二）采用现代化管理手段
采用计算机辅助的手段进行项目管理现代化的工程项目管理是一个大的系统，各系统之间具有强关联性，管理业务又十分复杂，有大量的数据计算，有各种复杂关系的处理，需要使用和存储大量信息，没有先进的信息处理手段是难以实现科学、高效管理的。利用项目管理软件辅助工程项目管理是工程项目管理的必由之路，好的项目管理软件不仅仅带来一些先进的项目管理手段与方法，还蕴藏着丰富的项目管理思维。充分发挥现代化管理手段，既是向国际接轨的需要，也是工程建设管理的需要。
（三）建立健全项目质量管理体系
建立健全工程项目质量保证体系。工程项目的质量管理是一个系统工程，涉及企业管理的各层次和施工现场的每一个操作人员，再加上工程项目施工周期长、外界影响因素多等特点，决定了质量管理的难度大。因此，建筑施工管理必须运用现代管理的思想和方法，按照IS09000国际质量管理标准建立自己的质量管理体系并保持有效运行，覆盖项目施工质量的全过程管理，才能保证工程建设项目的质量水平。
（四）强化进度计划管理与控制
项目管理整体目标的实现，必须在严肃科学的计划控制与合理有效的资源投入下，通过各项管理的有机、综合的适时过程控制才能达到。在工程项目发生的总成本过程中，主要集中于组织、管理正式工程的施工阶段，而这一阶段所投入大量人力、物力的直接目的，是为了达到业主认可的各阶段进度目标，并取得过程业务收入以弥补过程投入，最终实现总进度目标和总项目收益目标。施工进度目标是通过分阶段、分层次进度计划的执行和控制，各类人、财、物等资源围绕进度计划实施同步投入、配合与支持，并在综合控制下实现的。因此，加强工程项目进度管理工作，以适应内抓管理，使项目进度计划管理手段同其他资源计划有机结合起来，达到综合控制的最佳效果，确保工程项目顺利完成。
（五）加强工程建设项目成本控制
建立以项目经理为中心的成本控制体系，项目成本控制体系，是项目经济管理的决策机构，项目经济管理的好与坏，主要决定于成本机构的人员素质和管理水平，项目经理相当一大部分工作是成本管理，在其领导下进行成本计划、成本控制、成本核算的工作，分析项目的走势，对项目实施过程中的生产及经济工作做出决策。
加强索赔管理，是建筑企业取得竞争优势，实现可持续发展的关键。工程索赔是业务性很强、基础工作很细的工作，在索赔工作中要充分理解施工图纸，技术规范及业主、监理、签订的合同协议和各项往来性文件，必须依合同、重证据、讲技巧、树信誉，踏踏实实地做好索赔管理基础工作。严格按程序办事。工程索赔是项目管理的重要内容，是建筑企业赢取利润的重要手段。只有把索赔工作处理好，才能切实维护自己的合法权益，取得效益最大化
（六）工程建设项目安全文明施工管理
项目经理是安全生产第一责任人，日常施工安全管理中，安全生产只有起点，没有终点，是项目安全管理的主题。项目经理应牢固树立“以人为本，安全第一”的思想理念。要健全安全生产管理体系，落实安全生产责任制，遵守安全生产法律、法规。
关键词：工程项目；项目管理企业；设计管理
0引言
随着国家经济进入新常态，低端监工式的工程监理模式必将落伍，高端技术型的工程项目管理模式必将兴起。要承揽工程项目管理业务，工程设计管理起决定性作用。众所周知，工程设计是工程从立项规划方案变成实施设计施工图的重要环节，它是工程建设的龙头和灵魂。设计工作对工程建设来说有着基础性、先导性和决定性的作用，决定着工程的投资规模、功能质量和工期进度。设计的优劣是实现业主意图，顺利实施工程项目，体现完美建筑的成败关键因素。设计管理是工程项目管理中技术含量最高的技术咨询管理，亦是体现工程项目管理企业工程项目管理水平的核心，是最受业主希望急需解决设计与施工脱节的项目管理内容。工程项目管理企业作为业主的委托方，按照工程项目管理合同约定，在授权范围内代表业主运用相关的知识、技能和专业技术，实施工程项目全过程或分阶段有效控制管理，寻求工期、投资和质量之间最佳平衡点，使工程项目获得最大效益。笔者通过学习和实践，从工程项目管理企业的角度，浅谈工程项目的设计管理，供同行参考。
1工程项目设计阶段的划分
一般来说，国际上通行将设计划分为“概念设计”、“基本设计”和“详细设计”三个阶段。而我国习惯对技术要求严格、工艺流程复杂、设计缺乏经验的重大工程项目采用初步设计、技术设计和施工图设计三个阶段。对技术成熟的中小型工程分为扩大初步设计和施工图设计两个阶段。对技术既简单又成熟的小型工程或个别生产车间可以一次完成设计。此外，对于大型联合企业，为了解决总体部署和开发问题，还要进行总体规划设计或总体设计。
2工程项目方案设计或初步设计阶段的咨询管理
方案设计(概念设计)是投资立项决策之后，经与业主协商认可后提出的具体开展建设的创意性规划方案，其深度应当满足编制初步设计文件和控制概算的需要。因此，工程项目管理企业在此阶段协助业主组织设计方案竞赛，比选设计方案，提出技术优化意见，帮助业主起草具体开展建设的《项目方案技术性深化设计任务书》，加强业主与设计人员的沟通，清晰表达业主的真实意图。初步设计(基础设计)是在项目可行性研究报告与立项批复及方案设计的基础上，将概念性、方案性构思等逐步转化为具有可行性、经济性、合理性的设计方案过程，它根据项目的类型不同而有所变化，一般来说，它决定项目的总体设计、布局设计、主要的工艺流程、设备的选型和安装设计等内容。初步设计深度应当满足编制施工图设计文件的需要，为细化《项目设计任务书》，招标选择施工图设计单位做准备。工程项目管理企业在这一阶段应协助雇主组织召开各类设计审查会，邀请规划、咨询、工艺、设备等方面的专家进行论证，使设计文件满足政府规划建设要求，满足雇主项目使用要求。同时，协助业主策划设计合同结构，编制初步设计任务书，起草各类设计合同范本。
3工程施工图设计阶段的技术管理
施工图设计(详细设计)是将建设意图与设计理念转变为实物的过程，是设计工作与施工工作的桥梁，是现场施工和制作的依据，同时它又是限额、限量的阶段，根据批准的初步设计，绘制出正确、完整和尽可能详细的建筑、安装图纸，包括建设项目部分工程的详图、零部件结构明细表、验收标准、方法、施工图预算等。施工图设计文件深度应满足设备材料采购、非标准设备制作和施工的需要。施工图设计阶段是实现总体设计阶段构想、方案以及验证初步设计阶段工艺参数的实现阶段,施工图设计的结果即是设计各专业对工程的实施进行具体的量化，确定出总平面施工图、建筑施工图、结构施工图、电气施工图、给排水及暖通施工图、设备基础详图、工艺管道详细布置施工图、施工图的概预算等，为施工单位招标做准备。工程项目管理企业在这一阶段的技术管理就是首先应协助雇主通过招投标有形市场平台选定具有资质的施工图设计单位，签订工程设计合同，制定施工图设计任务书，监督设计单位执行设计合同。同时，在设计过程中，协助业主确定设计标准，组织专业人员和专家进行施工知识和经验系统的集成和优化，及时反馈初步设计审查意见和图纸审查机构的审查意见，协调解决设计过程提出的设计条件和需业主解决的问题，审批设计方的出图进度计划和设计概算，监督计划执行，控制限额设计。在完成施工图设计，施工实施前，协助雇主选择施工图审查机构，完成施工图审查工作，保证用于工程施工的图纸是审查合格的图纸。同时，协助业主完成施工图预算，编制工程量清单，为招标工程施工单位做准备。
4工程项目施工阶段的设计变更管理
设计变更是工程施工过程中保证设计和施工质量，完善工程设计，纠正设计错误以及满足现场条件变化而进行的设计修改、完善的工作。频繁的变更会给施工方带来向业主索赔的机会，导致项目的进度拖延和投资增加。设计变更的原则必须是保证工程质量的原则，确属设计错误的原则，造成无法施工的原则，变更投资最佳的原则，变更签发程序合规的原则。项目管理企业在施工阶段必须加强设计变更管理工作，从以下方面严格控制设计变更。
4.1施工实施前的设计变更控制
在施工单位进场准备阶段，组织设计交底和图纸会审，解决施工设计图中的错、漏、碰、缺，尽量避免施工后的设计变更。在图纸会审中主要审查图纸存在的以下问题。(1)施工图是否是国家批准的设计单位设计的；是否是正式签署、经过设计审查的施工图；设计文件是否完整，是否与图纸目录相符，设计深度是否满足施工要求。(2)设计是否符合国家及地区现行有关规定，是否是结合本地区实际情况进行设计的。如：施工图纸与说明文件中指定使用的规程、标准图册、规范等是否现行有效；施工图纸中所用材料、构配件、设备等是否符合现行规范、规程的要求；施工图纸规定的施工工艺是否符合现行规范、规程的规定；大型构件和设备的吊装能否满足安全施工的要求；设计的特殊要求及材料的特殊要求能否实现等。(3)地基与基础的设计是否符合工程地质、水文地质勘察报告。工程结构设计是否符合安全可靠、经济合理的原则，有哪些合理的改进意见。(4)施工现场条件(道路、临设场地、周边环境等)是否满足施工需要，尤其是在改建、扩建工程中。(5)根据业主工期要求进行工程进度安排，对于必须进行季节性施工的项目要审查是否适合季节性施工要求，是否需要设计进行变动(如现浇改预制、防水材料变更、装饰湿作业改干挂等)。(6)施工图纸中有无遗漏、差错或相互矛盾之处(如各部分尺寸，标高，地下地上之间，上下楼层之间，建筑、结构、设备安装、管线工程等各专业之间等)。
4.2工序施工后的设计变更控制
在施工过程中，对施工完成工序部位提出的设计变更必须慎之又慎，分清变更缘由，坚持能不变更不变更，变更追求最优合理化的原则。
5工程项目设计管理中的沟通协调
在项目管理中，沟通与协调是管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方面居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。工程项目管理企业要在设计单位与以下相关单位部门搭起桥梁，建立高效、畅通的沟通协调渠道，确保做到信息及时、准确的交流。(1)协调设计方与政府相关部门的关系。(2)协调设计方与业主的关系。(3)协调设计方内部各专业之间的关系。(4)协调设计方与专业分包设计方的关系。(5)协调设计方与材料设备供应方的关系。(6)协调设计方与施工方的关系。
6工程项目竣工验收阶段的设计档案管理
工程档案管理工作是具有内涵和独特性管理工作，它是建筑软实力，有着举足轻重的作用在常规意义上，工程档案主要是指在工程建设过程中形成的，以文字、图画、表格、照片、视频等为表现形式的，具有重要的归档保存价值的信息载体。工程档案是对工程建设活动的历史记录。工程管理企业在竣工验收阶段，及时协助与设计单位联系，按照建设工程档案规范要求收集、汇总、整理需要在城建档案部门归档的设计文件，满足档案验收的要求。
7结语
【关键词】地铁工程建设 资源管理项目组织结构管理层次
天津枢纽运营公司以发展城市轨道交通为依托,对轨道交通线路从规划到设计到建设到运营到资源开发经营的各项业务的运作实行“一体化”管理,是一个多种类型业务混合型公司。轨道换乘中心的建设是一个多目标的复杂系统工程，工程涉及面广、技术复杂、施工难度大，工期十分紧张，进度、投资、质量与资源管理很难协调，投资额度及管理上的复杂性也都大大超过一般建设项目。而进行工程项目管理，就必须首先创建一个项目组织结构，现结合项目管理的实际，谈点本人对地铁建设项目管理组织结构的粗浅认识。
项目组织结构的重要性
项目组织是保证工程项目正常实施的组织保证体系，就地铁工程建设这种一次性任务而言，项目组织建设包括从组织设计、组织运行、组织更新到组织终结这样一个生命周期。地铁建设项目管理要在有限的时间、空间和预算范围内将大量物资、设备和人力组织在一起，使参与人员高效率和有效地工作以实现项目目标，必须建立合理的项目组织结构。一个项目能否顺利实施，不仅要依靠个人的操作，更重要的是依靠所有个人如何能更好地在组织中一起工作，以及如何进行有效地协调以实现项目目标。
工程项目管理的要素
1、地铁工程项目的特点、工程管理人员水平、建设管理单位所处的环境以及组织目标决定地铁工程合同管理模式正如在一个项目的管理当中，工期与成本、工期与质量常常需要平衡一样。作为一个涉及专业多、子项目多的复杂系统工程，如何兼顾效率与专业管理水平提升、效率与同一问题在类似子项目间处理的一致性，常常是地铁工程项目管理需要取舍、平衡的问题。
2、清晰界定合同商务管理、预算成本管理部门在合同管理全过程中职责分工是项目合同管理成功的关键。明确部门定位、清晰界定其参与合同管理全过程中职责分工是项目合同管理成功的关键。
3、地铁工程合同管理应该得到业内管理层的高度重视，应该由业内的专业人士与社会专业力量的合力推动将项目管理理论在地铁工程建设合同管理过程中应用推广，将为不同组织目标、组织环境下进行有效合同管理提供借鉴，将有助提高地铁工程建设项目管理的水平，同时为其他重大工程建设项目管理提供参考。
4、地铁工程项目施工成本要素
地铁工程建设的材料费在工程项目成本中占有较大的比例，钢筋、混凝土等主要材料通常占到工程项目成本的50%左右，所以，材料费用的控制是项目成本控制的重点。
（1）、完善成本管控体系
一个建筑工程项目的施工环节众多，使得每一个环节都相对独立而又缺乏联系，从而造成管理成本加大、工作脱节问题严重。因此，从体系方面对建筑工程施工企业项目成本的管理与控制进行优化具有重要意义。
（2）、项目成本的施工过程控制
首先要对完成的分项工程量进行及时计量，并跟踪办理相关进度付款等手续；同时安排专人负责整理收集经设计单位认可的设计变更资料，以及时分析设计变更对造价控制的影响，并做好索赔与反索赔工作。
其次要做好工程变更和现场签证的控制。如图纸的遗漏，环境的改变，或者甲方认为有必要时，均可以对工程的数量、外形、或功能作出变更。但是工程设计变更必须要经过经济核算、技术评审，从而提出合理、可行、经济的施工方案，以便于更加科学地控制因工程设计变更而增加的费用。
另外，在工程的施工过程中，其现场签证的发生是极为广泛的，对于这些涉及现场临时发生的签证，应当坚持以施工合同、招标文件和补充协议作为依据，深刻理解合同的条款细节，有理有据地进行工程造价的反索赔。
在工程进度计划中要遵照建筑工程的客观规律和经济规律，科学地建立和评估。完善的工程进度计划，能够督促各施工单位按时高效地完成工程项目，进而达到管理有力、造价控制有效的效果，加大经济效益和社会效益。
2、施工组织设计方案
施工组织设计是指导施工的纲领性文件。在施工组织设计的具体方案中，施工方法、施工工艺和施工设备等内容是计算分项工程单价的基础和依据。施工组织设计确定的施工临时设施和辅助企业的规模、生产工艺以及施工总体布置、施工顺序和总进度，又是计算临时工程投资、价差预备费必备的基础数据。实践证明，如果没有严密、优良的施工组织设计方案，就不可能合理组织各项资源的投入、保证资源在现场有效流动，也不可能在工程结束后统计出准确合理的竣工决算数据及工程造价指标。
3、建设管理模式
地铁建设管理模式是指地铁项目投资、建设和运营等阶段的管理组织模式，根据投资、建设、运营组织管理方式的不同分为“专业化”和“一体化”两类管理模式。“专业化”的管理模式是把地铁的投资、建设、运营、沿线商业开发分别由专业的公司来承担，各公司之间可以是以资产为纽带的企业集团形式，也可以是完全独立的市场化契约关系。“一体化”的建设管理模式是融合了地铁项目投资、建设运营乃至沿线商业开发统一运作的公司制模式。
首先，精心策划好项目的管理总方针和总目标，内容应包括质量、环境、职业健康安全、成本效益的各个方面，并将总目标分解到项目的各职能部门和相关层次。其次，精心策划好项目的管理体系，每一个管理者和职能部门都清楚自己应该干什么、怎么干、干到什么程度。纵向，向上清楚自己和本部门的主管领导和主管部门是谁，那些问题需要请示、汇报；对下清楚分管的部门和人员及职责权限。横向，明确与兄弟部门和部门同事如何配合，清楚职能交叉的职责和接口。只有这样，精细化管理才能落地生根。最后，精心识别项目施工的管理过程及策划。根据不同项目的施工特点，识别和区分一般、关键、特殊的过程，并制定对每个过程进行有效控制的程序和准则，包括切实可行、易操作的作业指导书，使整个项目施工管理做到有法可依，有章可循。
随着我国改革开放的不断深入和加入WTO，规模大、投资多元化的工程建设项目越来越多，与此同时，建设工程项目管理模式也在不断地发展，国际上出现了许多新型模式。天津枢纽运营公司应用现代项目管理的理论及方法，在项目组织管理、进度管理、投资管理方面作了一些有益的尝试，初步建立了一个相对有效的项目建设管理模式，研究成果可以直接应用于交通枢纽建设管理中，优化其项目管理体制，使之更加有效。
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关键词建设项目；成本控制；项目管理；研究分析
中图分类号：TL372+.2文献标识码：A
引言
自从我国改革开放并且加入世界贸易组织以来，各行各业均面临着巨大的竞争压力，同样的，在建设行业当中，压力也是与日俱增。所以，在新的发展时期当中，合理的加强建筑的项目管理，对于提升建筑企业的综合实力必将有着关键性的价值。但是，就现阶段而言我国的建设项目依然属于密集型的劳动产业，在项目实施与开展的过程当中，机械化的程度与发达国家相比有着很大的差距，尤其是针对项目的成本管理水准还需提升，所以，现今的主要问题是项目质量管理和成本费用的控制。首先，需要明确的是工程项目管理的内涵，深入的分析存在的问题，依照既定的法案条例，提出合理化的建议来改进工作水准，通过这样的方式来促进建设项目施工水平和管理水平的提高。
工程建设项目管理的内涵研究
工程项目，是在既定的法律以及地方政策约束的前提条件之下，针对工程项目的相关活动实施的过程、运作的基本流程进行精细化的管理，其中包含有项目的协调、工程活动的组织和开展、各个细节工作的指挥以及建设工程的决策规划等等，是针对工程建设项目的所有活动的一个总称。工程项目管理的对象，是项目之中的所有流程，而核心的任务目标，则是经理责任机制，工作的纽带是经济协议和签订的合同书，管理的依据和基本方案，是施工设计图纸当中的预算标价，最终通过对各个流程的精细化管理，实现全面化的管理，建设出优质的工程项目。在针对工程项目进行管理的过程当中，需要依照建设的实际状况，对管理的方案、管理的模式和规划的程序进行全面的统筹设计，分步骤的、有计划的开展施工工作，达到全面管理的目的与效果。
工程建设项目管理之中的主要问题及改进的对策研究
对工程项目管理的内涵有着明晰的了解，有助于后续工作的稳步进行。下文将针对现阶段存在的项目管理主要问题进行探索，诸如工程监督管理范围不广、合同签订和管理不够规范化、针对投招标文件的管理不规范等等，进行研究，力求全面的剖析存在的缺陷，找到解决的途径，最终提高建设和管理的水平。
（1）针对投招标管理不规范。投招标工作的基本目标是为整个建设项目确定一个客观、公正并且合理的价格，进而达到双方共同赢利的目的。但是，现在许多建设项目在投招标的过程当中违规的现象可谓是非常的严重，难以做到合理、客观并且综合性的评估，许多项目的业主仅仅重视的是标价的高低，对于建设单位本身的能力、资质等，并没有进行过多的考虑，所以，其重视的是自身的利益。同时，承包商会压低价格，将项目承包给其他的施工单位，最终导致建设项目在整个施工的过程当中出现严重的偷工减料的情况，质量难以合乎实际的要求，使得整个建设工程的投招标工作难以达标。针对上述的情况，还需要不断的完善投招标的管理，为建设市场创造出一个更加有利的、更加公平和谐的竞争环境，政府部门和地方有关部门需要大力的配合，增强市场的透明度，并且逐步的加大对于违规行为的惩处力度，最终打造出一个公平的竞争环境，为项目实施双方施加相应的条款，为建设项目的稳步开展提供更加有力的保障，为建设市场营造出一个良好的气氛，形成一个系统化的工作体系。
（2）合同的管理不够规范。合同的规范化管理也是现阶段的主要问题。我国的建筑市场诸多企业仅仅是从自身角度出发，对利益进行分析，所以在签订合同的过程当中会拟定一些不合理的、不科学的规定，而施工的单位为了能够得到建设项目，也必须要默认这样一种做法，同时，施工方面为了获取利益的最大化，会采取各种各样的方式降低工程建设的成本，偷工减料、减少施工方面的投入，法律意识和安全防护的观念淡薄，最终使得建设的质量难以得到有效的保证。针对目前的现状，还需要完善建设市场的合同关咯体制和条例，逐步的建立起一个规范化的建筑市场，制定出相关的秩序，并且严格的施行。在相关工作当中需要不断的加大对于建设企业和项目业主的法律意识观念，使得整个建设的管理过程更加公平和公正，各大监督部门也需要加大监督管理的力度，履行相关的条约，将建设项目的质量，放在最重要的位置，严格的按照公证、审查、监督等流程来执行，提升建设市场的项目管理水准。
（3）工程项目监督管理的范围比较狭窄，并且在管理的素质上存在有高低的差距。许多承包单位在进行投招标的过程当中，并没有相应的政策进行指导，并且承包商的投入较低，难以起到监督管理的效果，技术人员自身的素质也较差，在项目管理的过程当中意识观念淡薄、缺乏风向防范的思想理念，执行的能力较差，最终导致整个建设市场管理秩序混乱，杂乱无章，在很大程度上阻碍了监督管理事业的进一步发展与前进。针对上述的现状，还需要从现前的体制着手，进行整改，完善工程建设项目的监督管理制度，将监理的作用发挥到极致，提升技术人员的素质，组织相应的资质考核，并且加上工龄、工作经验等方面的限制，逐步的扩大工程建设项目监理工作的范畴，将生产设备的招标投标、工程项目的设计和生产以及进度质量指标等控制工作，全部纳入到管理的范畴之内，使得整个市场可以良性的发展，提升监理工作的积极性。
工程项目成本管理的方案研究
工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到加强经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的。由于施工准备阶段的成本预测是根据施工组织设计的具体内容来确定的，所以编制“施工组织设计”要针对工程的固有特点及影响工程施工的相关因素、实事求是地结合企业自身条件，综合筹划分析，区别不同情况，采取相应的预控措施。工程成本的预测是企业能够提高自身利润的一个关键步骤。寻找降低成本的各种途径，从而确定目标成本。由此可见，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的．只有加强施工项目管理，才能控制项目成本：也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。从施工前，施工中，施工后三个阶段介绍项目管理中的成本控制。
结束语
综上所述，根据对建设施工项目的管理和成本控制进行全面的研究，旨在不断的改进工作当中的缺陷和不足之处，为现代化的建设项目质量进步做出应有的贡献。
参考文献
王贤侄.浅议现代化工程建设的关键环节以及容易忽略之处【J】.现代工程建设施工，2010.11
神华神东工程项目管理公司(以下简称神东项目管理公司)是2009年12月成立的，专门负责神华神东煤炭集团公司实施的矿建、土建、安装、生态、洗选和房地产等工程项目的专业管理工作。神东项目管理公司成立以来，年管理的工程项目逾1700余项，投资总额达100亿元以上，工程分布区域跨晋、陕、蒙三省区。几年来，神东项目管理公司在神东专业化服务高速发展的快车道上，锐意进取、开拓创新，以坚持抓好“队伍建设、体系建设、现场管理”为着力点，以矩阵格局为基础，以团队协作为模式，以动态协同为原则，以信息化系统为纽带，持续清晰发展思路，不断夯实管理基础，坚持管理创新，致力探索并打造一支专业化、规范化、标准化的业主型工程项目管理团队，不断提升了神东工程项目管理水平。目前神东项目管理公司，实质上只是“施工阶段”的项目管理，而并不是项目建设期“全过程”的项目管理，这就给我们项目管理工作带来“先天不足”。为了实现项目建设得到预期投资效果，首先关口要前移到项目的规划、设计阶段;其次关口要前移到项目招投标阶段。通过将项目管理工作的关口前移到各个环节、各个层面的源头，才能逐步构建起项目管理的“全过程”管控的长效机制。
2关口要向规划、设计阶段前移
规划、设计阶段是项目的DNA，是决定项目投资、项目建成后使用效能的决定性阶段。一直以来，一些项目建设者普遍忽视工程建设项目前期规划、设计阶段的工作，而是把大多数的精力都放在施工阶段，这样做尽管有一定的效果，但毕竟是很有限。事实上，要想更有效地控制项目建设投资，使项目建成后得到预期投资效果，应把控制重点转移到建设项目前期规划、设计阶段上来，这一点至关重要。抓住项目前期及设计这个阶段的工作，未雨绸缪，以取得事半功倍的效果。虽然说设计费用一般只相当于建设工程全寿命费用的1%以下，但是这少于1%的费用对工程造价的影响程度却占到了75%以上。由此可见，设计质量对整个工程建设的效益是至关重要的，建设项目应逐步建立以设计优化为核心的和设计阶段为重点的建设全过程造价控制。很多建设单位从思想认识上就存在误区，普遍忽视项目规划、设计阶段的管控工作，认为工程质量差、造价控制不好是由于施工管理不善、建筑材料涨价、通货膨胀等等因素造成的，而对于某些投资浪费、成本增加、选材等设计不合理却不予理会。当一份施工图付诸施工时，就决定了工程本质和工程造价的基础。所以要切实做好工程项目管理工作，关口必须前移到规划、设计阶段。要抓住这个关键环节，使项目规划、设计工作不仅对承担项目的技术可行性负责，而且必须对所承担项目的投资严格控制。要通过推行设计招标等措施，引进竞争机制，迫使竞争者对建设项目的有关规模、工艺流程、功能方案、设备选型、投资控制等做全面周密的分析比较，树立良好的经济意识，重视建设项目的投资效果，用最经济合理的方案设计参加竞赛。我们要配合公司规划、工程管理部门，通过应用价值工程对设计方案进行比选，经技术经济分析，从中选出技术上先进，经济上合理，既能满足功能和工艺要求，又能满足降低工程造价的技术方案，实现优化设计，节约投资，提高建设项目的经济效益和社会效益，最终实现降低项目投资、确保项目建成后得到预期效果。2014年笔者有幸参加了对“中国大唐集团煤业有限责任公司龙王沟矿井及选煤厂项目”优化设计专题审查。我们通过讨论、现场勘察，结合2014年煤炭行业市场经济低迷形势和项目实际，经过优化调整，可压缩或暂缓投资约3．17亿元，约占涉及项目的10%。
2．1矿井工程部分
2．1．1防治水方面
根据煤田地质局153勘探队提供的勘探报告和国家《煤矿防治水规定》，龙王沟井田矿井水文地质类型为中等;但已审批的项目《安全专篇》要求按复杂水文地质条件标准实施。如按中等矿井水文地质类型防治水标准进行，可减少强排水系统，压缩投资0．3亿元。
2．1．2矿井主要巷道
布置类比周边同类地质条件的黄玉川、酸刺沟、不连沟矿井开拓和巷道布置经验，目前设计的四条大巷可减少为三条，压缩投资0．4亿元。
2．1．3生产工艺方面
(1)按照一井一面、高产高效原则，矿井初期采掘首先开采主采6号煤层，采用一综采、两综掘，暂缓实施6上煤层生产系统，可压缩基建投资1．2亿元。(2)借鉴周边开采技术条件相似的唐公塔、酸刺沟等煤矿一次性放顶煤回采经验，在开采主采6号煤层时，建议采用4．5m－5．5m的支架，适当增加采放比，实现一次性放顶煤采全层。
2．1．4机电设备
(1)主井及西翼大巷胶带机变频整流设计选型为36脉冲产品，建议调整为12脉冲型。(2)西翼大巷胶带机变频器设在地面，距胶带机电机约1300m，建议将变频器设置在胶带机附近，且选用3300V为宜。(3)建议将原设计3900t/h运输能力改为3500t/h。(4)建议取消主斜井井筒设置的架空检修装置，压缩投资0．015亿元。(5)建议适当增加井下中央变电所备用开关柜数量。(6)建议井下同步实施无线通信、人员定位、广播等合网系统。
2．2选煤厂部分
①建议块煤洗选上限由200mm调整到150mm，需设计院校核相关设备的能力。②建议在检查性手选胶带设置回收高岭岩的相关设施。③建议在排矸系统设计中补充手选高岭岩和高灰煤方案，具体可暂缓实施。④建议缓建大块煤回收系统，压缩投资0．04亿元。⑤建议缓建两个产品仓(地基保留)，压缩投资0．26亿元。⑥关于13mm以下末煤是否入洗，业主应就6号煤、结合未来市场主要用户需求，围绕投资回报、生产组织、运营成本等进行调研分析。如取消或缓建13mm以下末煤入洗系统，可压缩或暂缓投资0．9亿元、洗煤成本将显著降低。
3关口要向招投标阶段前移
近几年，神东公司每年各类工程建设投资近100亿元，其中绝大部分是通过招标方式确定的施工单位。要想切实抓好项目管理工作，我们神东项目管理公司要关口前移到招投标阶段。招投标不仅有利于降低工程建设项目成本，优化社会资源的配置。而且有利于合理确定工程建设项目价格，提高固定资产投资效益。目前神东公司在工程招投标管理中需要对招投标流程、程序、管理办法等进行优化和完善。
3．1实行设计、施工总承包
对一些技术含量高、可选工艺及技术方案多的大中型项目，有条件的要实行设计施工总承包;在执行时，先进行方案的优选，然后才是商务评标。
3．2实行技术和商务分开评标
对一些特大型、技术含量高的项目，技术部分要尽可能聘请国内外有关专家;通过技术评标的投标企业，方可进入商务评标阶段。在评技术标时，一定要注意保密及制作技术标的规范性，防止泄露投标人单位。
3．3优选施工单位范围，针对性实施具体招标工作
为了尽可能减少招投标次数，可试行分步招标的办法，即根据工程特点，先优选确定施工单位范围，及先优选几个施工单位。然后以标底价格为参考，与人选施工单位就商务———报价进行面对面谈价或在已经人选施工单位范围内进行小范围招投标。在日常招投标管理中，一是要切实做好招标的前期准备工作;二是要完善和细化招标文件。尽可能提供较多的工程信息，为投标单位引好路。由于公开招标，许多外地投标企业对招标工程的了解不够深入，致使在编制标书时考虑不全，与工程实际有出入，为了做到公平竞争，业主在编制招标文件时应按照“控制量、放开价、竞争费”的原则，在不泄露标底的前提下，尽可能地将工程有关信息提供给投标单位;三是合理确定评标标底和评标细则。评标标底建议要采用复合标底。在现实中，不见得低价中标，就是最优选择。例如，神东公司神东李家畔2#、4#住宅楼项目招投标就给日后埋下重大隐患。2011年9月，河南元恒建设集团有限公司(以下简称:河南元恒)通过参与神东煤炭集团李家畔生态小区三期住宅楼工程公开投标竞争，取得此项目二标段承建资格，施工内容包括2#、4#住宅楼及地下车库、8#公寓楼，总建筑面积36451．58m2，中标金额为8724．7702万元。在该工程实施过程中，从2013年下半年起，陆续发生该工程部分材料供应商与河南元恒的经济纠纷，同时由于部分材料供货商及个别社会人员的不理智行为，导致神东办公场所、施工现场多次遭到围堵，严重影响了神东公司正常的办公、生产秩序。在处置此事件过程中，虽然主体责任是河南元恒公司，神东作为甲方已完全履行了合同约定的义务和职责，在维护农民工权益的过程中也积极主动采取了一系列措施，保障了农民工工资的发放到位。另外，在部分材料供货商与河南元恒发生的经济纠纷、矛盾解决中，主动承担了企业应有的社会责任，无偿为弱势群体提供了法律援助及诉讼费用的支付。本事件中，虽然我公司在现场项目管理中存在一些问题，但从源头上考虑，笔者认为，我们的项目管理没有前移、没有真正参与项目的招投标，也就是没有把好招投标关。笔者事后了解到，河南元恒基本上就是一个“皮包公司”，承揽下工程后基本上都进行转包或肢解分包。
4改变承包商履约评价模式
过去，神东公司对承包商管理和履约评价基本上是年底“一考定等级”，这种模式存在不客观、不公正、不利于督促承包商改善管理等问题，要彻底根除人为因素干扰等弊端，神东要充分依托本安体系，不断强化对承包商履行合同能力和诚信行为的动态管理，实现由“结果考核”到“过程管理”的蜕变。
4．1切实深化项目管理本安系统应用为加强过程管理搭建平台
要在持续完善系统功能的基础上，进一步加大承包商应用本安体系的力度，凡承担建设项目资金额超过200万元、工期在3个月以上施工项目，必须纳入工程项目管理本安体系进行履约评价和管理。参与承包商履约评价管理的各单位，要借助本安信息系统，按照“每天录入、月度分析、季度公示、年度考评”的办法对承包商实施履约评价工作，要彻底改变过去那种“以包代管”或“以罚代管”、“一罚了之”的局面，使承包商对考核评价过程及结果做到心服口服。
4．2健全考核管理制度为加强过程管理提供保障
一是要修订完善承包商履约评价考核指标体系，重点对定期考核中的承包商人员驻场情况、工程安全、工期、质量、造价、检查通报等七项指标进行优化调整，合理设定核心指标权重，细化扣分标准，突出质量、工期及合同管理等重点环节，引导和激励承包商有针对性地加强履约管理。二是要进一步明确直接加分项和否决性条款。加大创省级文明工地、创“太阳杯”、“长安杯”、“草原杯”和“鲁班奖”等评奖创杯工程的加分力度。三是要进一步加强承包商应用本安信息系统的管理工作。承包商不仅要满足登录次数上的规定、录入条数上的要求，而且要注重录入问题的质量、注重承包商基础信息的维护和管理，切实为工程建设系统实现安全无事故奠定坚实基础。
4．3参建各方要齐抓共管形成过程管理的强大合力
【关键词】建设方代表；项目管理；控制策略
在项目建设过程中，建设方代表的主要任务之一，就是要以管理控制为纽带、组织协调与建设其他主体单位的有效配合及监理、施工企业之间的关系，确保工程施工的顺利进行，在投资、进度、质量等方面满足建设方的需要。
1 建设方代表所具备的综合能力和素质
1.1 具有一定的专业知识和工作经验
从技术方面来讲，做为甲方，不可能各方面的知识技能都具备，但必须都要了解一些，并且精于某些方面，甲方代表不可能代替监理，要经常和施工方的技术员、质检员、预算员打交道，必须让他们知道你的能力，这样在你管理工程的某些方面时，会大大提高你的威信，也会赢得大家的尊重。如果在现场处理各种技术问题时说不出、道不明，只是个摆设，那就树立不起权威。
1.2 具有全局把握的能力和思维
大多数工作都是相辅相成的，具备良好积极的工作态度和多年的工作经验积累，对控制整个工程进度和成本很有效果。
1.3 甲方代表具有综合协调能力
甲方代表要懂得协调各合作单位和公司内部关联部门之间的关系，建立获得正确信息的有效渠道，要懂管理、会管理并能创造效益，要让各方认可、让项目组放心，这是甲方代表对问题进行正确判断和正确指令的基础之一。
1.4 具有强烈的责任心
一个人无论做任何事，从事任何职业，其实都是在做人，所从事的任何工作都体现了个人的素养。在工作中要体现敬业精神，尽量多发现问题，多解决问题。要对在工程上发现的问题，遇到的问题进行深入研究，不能人云亦云，应做好核实工作，工作中要说到做到，要求的事情必须认真落实处理；对联系的工作，应主动及时的处理；尽量做到大公无私。
1.5 熟悉相关部门的工作流程和相关基础知识，有很强的主观能动性、预见力和协调力
2 建设方代表应做的工作
2.1 参加项目招投标、设备材料的选型和采购工作
2.2 加强项目的管理工作
对项目目标进行分解管理，并对目标完成情况做检查和调整；对项目施工准备、进度、质量及现场管理、投资控制进行审查、监督；对施工中出现的变更审核和相关问题进行处理；负责审核施工材料、设备，施工组织设计和措施的审核；监督检查工程资料和项目文件的管理；组织工程验收及移交。
2.3 重点负责对工程监理的管理
2.4 抓好整个施工过程中各相关单位间的协调
3 建设方代表的工作侧重点和策略
建设方代表的项目管理是一个综合的、全方面的管理，涉及质量、进度、造价、人力资源的管控和内、外部协调等等方面，主要手段就是管理控制和组织协调。
3.1 对参建内部的管理控制
在参建各方中，设计单位和施工单位是项目的直接落实单位。这种角色定位决定了工程质量主要负责单位是总承包商，建设方的职责是通过招标确定合格的设计单位和施工单位以及监理单位，并通过监理单位的监督来保证工程设计和施工质量。甲方的项目管理与总承包的项目管理有着本质上的区别，甲方代表不是现场监理人员，不能每天去检查基槽开挖、钢筋绑扎、混凝土浇筑、设备安装等等，建设方代表主要精力抓宏观、抓监理，检查督促监理来达到工程管理的目标。
做好“三控两管一协调工作”，主要通过对监理工作的检查来实现对质量、投资、进度、安全文明施工的有效控制，经常对监理的工作进行检查、监督、抽查资料等。要在施工现场及会议上为监理撑腰，对监理的不足要在与监理的沟通中及时指出，甲方工程师应当扶持监理，强化监理的地位，把握住了监理就抓住了施工方，也就保证了工程项目。
3.2 项目外部协调和平行协调
建设方代表要有大局观，所有的事情都要有自己计划和预料。要有相当的全局把握的能力和思维，这是建立在积极的工作态度和长时间的工作经验积累上面的，对控制整个工程进度和成本是很有效的；要懂得协调各合作单位和公司内部关联部门之间的关系，建立获得正确信息的有效渠道，这是甲方代表对问题进行正确判断和正确指令的基础；熟悉相关部门的工作流程和部分相关基础知识，比如要懂得预结算、项目办理手续、流程等，同时必须与相关政府部门的办事人员保持必要的良好的联系和沟通，熟悉最基本的办事流程，如甲供材料设备进货流程、城建规划、园林绿化、涉及到的市政等问题，对联系的工作，应主动及时的处理。
3.3 管理策略
建设方代表的工作是一项系统工程，他所涉及的部门多行业多项目多，繁琐的事也多，要学会用系统的观点理论方法，运用正确的管理学手段进行全面全方位管理，任何片面的、武断的决定都会对整个工程项目造成很大的影响。建设方代表可以称之为是项目管理的协调大师，各方关系都需要来协调控制，要懂得何时该松，何时该紧，收放自如。在工程的关键问题、关键节点上，必须以相关的工程合同、委托合同为依据，寸步不让，在可掌控的某些小问题上灵活掌握，有时过于严厉有的时候会适得其反，这是一种艺术处理关系。
4 结束语
目前，由于市场培育还远远不够丰富和完善，绝大多数的监理监管的范围还非常窄、能力也有所欠缺、总承包商的服务意识和契约精神还有待大幅度的提高和改善；劳务队伍的质量管理能力和意识还有大大折扣。建设单位主要侧重点还是在于项目本身，建设方代表也主要着眼于管理协调工程项目和参与各方，运用辩证法中所表述的“抓住主要矛盾的主要方面，抓住问题的关键点位”，加上出色的组织能力，来实现自身价值，即选择优秀的施工单位和负责的监理，以严格的契约精神，用适当的造价、合理的工期，完成建设项目。
【参考文献】
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当前电力工程建设发展迅速，电力工程施工过程中涉及到的单位工程较多，需要多种专业工种，而且平面穿插施工较为频繁，这就需要做好电力工程技术管理工作，从而更好的对电力工程施工过程中存在的问题进行解决，确保实现对电力工程施工技术的科学、有效管理。
1电力工程技术管理的基本内容
电力工程技术管理工作中，其包括的基本内容较为丰富，不仅需要编写工程项目管理大纲，而且还包括施工计划和设计文件的审核工作。尽管内容较为丰富，但由一条主线将其串联起来。
1.1编写工程项目管理大纲
工程项目管理大纲的编写都会在工程施工前完成，大纲通过后则需要工程进行施工时进行监理合同的签订。严格按照监理合同的要求及管理大纲的规定编写工程监理规划和实施细则，确保在电力工程中得到全面的落实和执行。
1.2施工计划
按照合同的要求和国家相关的法律法规来对施工计划进行制定，确保所制定的计划工期与工程特点相符。然后根据施工的资质和要求来明确施工单位所需要具备的条件，选择适宜的施工单位进行施工。对于施工过程中需要根据施工的具体情况及实际进度来对施工技术进行及时的调整和改进，确保能够与实际施工的需要相符合。在工程项目建设过程中，机械振动和搅拌方式在施工过程中使用较多，而且在一些特殊线路上还存在人工作业的方式，但无论是机械作业还是人工作业，都需要由专业人员进行交底作业，而且要做好记录工作。
1.3设计的文件必须要有签字与批准
对于设计文件在通过审核后才能够进行使用，需要由指挥中心、设计商、承包商和物资供应商共同参加施工图会审，做好会审的记录工作。对于需要变更设计文件时，需要由设计商递交变更通知单，明确变更的原因、新的技术方案、工程量和预算费用，而且需要由监理和指挥中心签定后才能实施。当电力工程竣工后，设计文件需要与承包商编制的竣工图相符合，同时还需要由监理和指挥中心审核签字后才能通过。
2电力工程技术管理的主要问题
2.1电力工程项目组织在整体上缺乏综合素质
当前电力企业无论是管理人员还是工程技术人员都缺乏投资效益观念，施工合同和造价控制知识不足，这就导致设备控制在概算内的订货价格存在假象，同时在合同中也没有将一些附属设备进行明确注明，从而存在需要重新进行采购的情况，而且采购价格往往存在失控现象，给电力工程技术管理带来较大的难度。特别是在电力工程项目安装工程中，由于安装不同其所带来的影响也会存在一定的差异。对于变电站风电流传感器的安装要选择在开关线路侧或是在母线侧进行安装。通常情况下，变电站内进线侧和母线侧下来便是开关，然后是电流互感器，如果在安装时两者存在装反的情况，则会给检修工作带来较大的麻烦，需要扩大停电检修的范围。但对于有经验的技术人员，当发现电流互感器本身的一次装反了的情况下，只需要确保电流互感器上二次端子跟着一次接反就不会给检修工作带来不良影响，因此对人员的综合素质具有较高的要求。
2.2供电技术公司的技术管理问题
电力工程具有较强的复杂性，涉及众多的程序，需要对每一个环节进行有效控制，各项工作具有繁杂性。供电技术管理工作可能将众多部门进行有效的连接，避免各个部门各自为政的情况发生。但当前在供电技术公司的技术管理工作中，并没有发挥其重要的纽带作用，各个部门之间联系和沟通不顺畅，这就导致施工进度缓慢，给电力工程技术项目管理工作带来了较大的影响。
2.3电力工程技术管理中存在许多不足之处
在当前电力工程技术管理工作中，对于各项工作都需要严格依据相关的流程进行，但在具体实施过程中存在着违反规划性操作的行为，不仅对电力工程技术管理工作带来较大的制约，而且不利于电力工程技术管理水平的提升。
3加强电力工程技术管理的措施
3.1加强培养电力工程管理与施工技术等人员的综合的素质
运用现代的技术管理方式对电力工程进行管理。从各方面招收电力工程技术的人才，将工程技术人员的综合素质把握好。利用专业的管理软件，满足工程要求。加强对职工工作技能的培养，为在职人员提供良好的培养和再教育机会，为工作人员创造良好的技术环境和条件，强化其自身综合素质的提升。在电力工程技术管理工作中，还需要加强对资源的管理和造价费用的有效控制，确保工程成本的降低，使电力企业整体经济效益得以增加。
3.2对电力工程技术管理流程进行优化
通过优化电力工程技术管理的流程，并建立完善的电力工程规章制度、责任机制以及电力工作的程序。当招标流程完成后，要将招投标结果、落实的情况以及图纸，由市场管理中心将其公布给电力技术工程公司的业务部，同时也对其进行存档。先与各相关单位召开工程前的准备会议，对预算进行审查，确保各项工程技术措施得到有效的落实。
3.3要严格遵守电力工程技术管理的措施
只有在保证安全管理制度得到安全的许可，后才能够对工程进行施工。所有的电力工作人员上岗前必须要经过安全资格考察和安全教育，以及签订合同。其殊岗位上的工作人员要经过专业培训取得合格证后才能正式施工。在发现安全隐患的时候要做到定整修改措施和修改责任人、定整修改完成的时间和完成人，以及定熬修改验收这五种要求。把握好电力工程教育和施工、交底和文明、防护和验收，以及检查的七个标准，制定安全的工程值班制度，并且执行国家电网及电力公司规定的方针和政策，以及法律和法规等。在电力工程技术管理过程中，对施工个人和团队的整体成绩进行评定，并给予一定的奖罚。
4结束语
