时间：2023-09-20 16:57:40
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程项目的协同管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【摘要】 随着建设类企业的不断发展，公司所承揽的项目越来越多，再加上市场竞争异常激烈，所以一个企业建立一个信息化的综合管理来不断提高企业的经营管理水平，服务效率变得越来越重要。本文运用现代项目管理的理念，以信息技术作支持，促进企业工程项目的数据管理，利用信息化手段收集、通过电子流程化协同作业方式记录项目过程信息，为企业管理向精细化、知识型发展提供有利的支持。
【关键词】 项目 数据 信息化管理
一、引言
信息化建设为企业管理带来了方便，规范了企业业务模式，提升了企业业务的执行效率。在工程项目的整个生命周期中，从项目立项到项目验收，涉及到项目物料管理、预算管理、人力安排、项目验收、项目结算等各个方面，所以其对人力、物力和时间的耗费等管理是比较大的，整个过程也比较杂乱、效率不高，信息记录的准确性和及时性也大大折扣，因此，如何提高工程项目的管理效率以及有效管理工程信息流是摆在企业管理者和项目管理者面前的重大挑战。
工程数据的信息化管理，是基于协作模式的工程数据的信息协同管理，在企业内部进行了信息化建设实施，实现了内部项目数据之间的协同共享，保持了各方对项目数据获取的实时及唯一有效性，取得了巨大的企业经济效益，并基于公司数据的信息化管理模式，逐步打造并奠定了企业未来项目数据管理的雏形。
二、工程项目数据信息化管理实施方案
现代工程项目正在朝着大型化、规模化、现代化的方向发展，项目的复杂程度较之以往呈现指数级倍增，在投资额不断增加的情况下，工程项目的质量、进度、费用等需要通过更严格的监控和管理才能得到保证。因此“全面详细计划、严格按计划实施、及时反馈更新、严密跟踪对比”的现代工程项目管理模式需要得到全面的实施，而仅仅通过人力已经无法实现，单纯地采用计算机业务处理系统以及简单的计算机网络管理模式也难以达到实际的管理要求。需根据企业信息化建设现状，拟定顶层的IT规划方案，即通过项目管理系统落实相关项目管理制度和流程，对项目全过程进行管理；对项目设计的进度、财务、物料、人力资源等细节进行综合管理，从多个纬度进行项目的跟踪和分析，满足不同管理层次的需求；通过协同作业平台提高项目协同能力。因此，建立工程项目数据的信息化管理协同作业平台解决方案，使项目参与者（包括业主）可利用此平台进行项目资料、文件、信息的及时传递、共享，，是工程公司迫切需要的。
项目数据的信息化管理协同作业平台的解决方案要以项目运作过程为主要目标，在功能上实现对项目全过程信息的记录、和共享，即实现项目信息沟通无间隙、资料共享无障碍，同时对项目的权限进行严格的管理，从项目立项、项目人员调配、项目互提资料、项目文件归档等各个功能模块中实现项目管理，从而为项目运作过程中的一系列管理活动提供信息支持。项目数据的信息化管理协同作业平台解决方案在笔者所在的企业得到了实施，企业协同作业平台的开发和应用，公司采取了“领导参与、注重实际、简化流程、记录关键节点、以点带面、逐步完善、迅速配套”的总体策略；在分析确定平台的项目基本架构、文件存放规则及访问权限的基础上，首先进行单个项目的试点应用。通过试点应用，总结、提炼出功能的二次开发需求，再经过开发、测试，形成公司级的协同作业平台。
项目数据的信息化管理协同作业平台按照公司当前的项目管理流程，规范了设计过程的文件管理，实现了全流程的电子化管理，同时CAD标准化、电子签名等规范，对传统的手工作业及管理方式进行了全新的变革，部分实现了管理流程化、精细化、高效化，较大提高了项目参与人员的工效，向无纸化方向迈出了一大步。
三、结束语
工程项目中的项目管理核心是对工程数据的管理，本次提出的工程数据信息化管理解决方案，通过笔者所在企业的实践，证明其基于数据协同的管理理念在工程项目管理中是符合实际及切实可行的。通过长期关注工程公司项目管理和企业信息化管理，我们以期提出更加符合企业现状的工程数据的信息化解决方案来帮助不同类型的工程公司依据各自现状进行管理借鉴，共同提升工程行业的项目管理水平，达到企业的利益最大化，实现工程项目内、外部数据信息的互联互通，保障工程项目的实施成功率。
关键词：管理;工程项目管理;模式;
一、并行工程概述
并行工程是20世纪80年代中期由美国提出一种新型的管理理念和设计方法,它要求设计、开发人员以产品整个生命周期为研究对象。强调多学科专家的协调工作和一体化、并行地进行产品及其相关过程的设计。可以认为:并行工程是以缩短设计时间、降低成本为目标,以全生命周期为研究对象,以计算机辅助应用为研究手段,以信息技术为基础,以协调的团队精神为核心,强调人与对象之间一体化、系统化协同工作的思想集成和方法论。并行工程的特点是:①并行性。并行工程在强调产品设计过程并行进行的同时,强调设计过程与评价过程的并行,及时对设计方案进行全面的评价,产生阶段性的评价结论,从而保证产品设计质量和工作效率。②集成性。并行工程以信息集成为基础,逐步向产品开发过程集成的方向发展。并行工程的集成性主要体现为信息集成、人员集成和过程集成。③分布性。由于设计、评价人员来自各个方面,他们之间存在组织机构、地域和时间的分布性。因此,需要营造出一个协同工作的环境,为开发设计、评价人员提供进行同步和异步交互的工具,提供表达观点和讨论问题的介质,提供有效的数据分布模型,保证数据的一致性和安全性,并且制定相应的信息交换规范和标准。④渐进性,并行工程环境下的产品设计过程是一个渐进的过程,设计方案、设计思想及设计信息是个逐步完善和充实的过程。
因此经常需要在信息方案不完整和不确定的情况下进行设计质量评价与决策。在产品设计后续过程中,当信息方案得到进一步的补充和丰富后,评价和决策进一步展开,随着设计的进行,各方面信息逐步完备。
二、工程项目管理中并行工程理念分析
工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。一个工程项目的实施从开始到终结,是渐进地发展和演变的,可以划分为若干个阶段,这些阶段便构成了它的整个生命周期,项目管理的本质就是通过一定的组织形式,用系统工程的理论和方法,对工程项目生命周期内的一切工作(包括项目建议书、可行性研究、项目决策、设计、施工、监理、验收等系统运动过程)所进行的计划组织、指挥、协调和控制,是以工程项目目标控制(质量、进度和投资控制)为核心的管理活动,一旦目标得到满足(达到预期目的),项目管理就失去其存在的价值和意义,基于工程项目的生命周期性,项目管理有一种可以预知的生命周期。虽然工程项目管理与其他制造业产品设计有着本质的区别,但在工程项目管理中实施并行工程,有其独到的有利因素:业主在工程项目建设过程中的特殊地位和它所起到的统筹协调作用。工程项目的发起人是业主,最终用户一般也是业主,这一特点决定了业主在参与工程项目的设计与管理中处于主导地位。并且工程项目管理的用户需求分析(即业主的要求)也非常容易做,这一优势是其他制造行业无法做到的,因为其他制造行业、企业无法实施真正意义上的产品最终用户参与设计。另外,如果业主有意识在工程项目管理过程中实施并行工程,基于它和项目的其他参与方的合同关系,业主在并行工程中发挥的统筹领导作用将非常大,设计院、施工企业和监理公司之间的协调将会变得容易,实施并行工程就有了组织保证,同时也体现了并行工程的并行性、集成性(信息集成、人员集成、过程集成)、分布性、渐进性的特点。
三、基于并行工程的项目管理模式的建立
根据上述分析,从系统工程的角度出发建立基于并行工程的工程项目管理模式的组织结构,其特点是:①由业主和项目管理者联合组成工程指挥部,业主参与整个项目的设计和建设过程并占主导地位;②组织结构简化,减少中间环节;③由于采取了并行作业方式,建设周期大为缩短;④强调从设计到程建设全过程的协同作业;⑤有利于建立PDM(Program Data Management)的数据集成与处理系统;⑥有利于建立业主、项目管理者、承包商和供应商之间的新型合作关系;⑦降低建设成本。
四、应用实例
某石化公司是我国特大型联合企业,现原油一次加工能力1000万吨/年,总资产超过百亿元,有员工近万人,可生产汽油、柴油等100多个品种产品,年销售收入220亿元以上,在我国石油石化行业中具有重要的地位和影响。该企业为实现产品结构的根本调整和效益最大化,逐步发展成为“万吨炼油、百万吨乙烯”世界级规模炼化基地,进行百万吨/年乙烯技术改造工程项目。在项目实施之初,该企业组织有关人员对国内相关项目的管理模式进行了广泛的调研, 对目前国内外工程项目管理模式进行了深入的分析,通过充分论证,在结合企业的实际,强调抗风险和高效益的综合控制的基础上,通过实施并行工程,探索出了独具特色的以业主管理层为核心,以专业咨询公司为技术支撑的项目管理团队,强调理解、合作和信任的协同式项目管理模式―――业主驱动型管理模式,建立了基于并行工程的工程项目管理知识体系。
五、结论
(1)通过对并行工程理论的概述及应用分本为目标,以全生命周期为研究对象,以计算机辅助应用为研究手段,以信息技术为基础,以协调的团队精神为核心,强调人与对象之间一体化、系统化协同工作的思想集成和方法论”这一定义。
(2)通过对并行工程理论应用于工程项目管理的可行性进行了探讨,从系统工程的角度出发,建立基于并行工程的工程项目管理模式的组织结构,扩大了并行工程理论应用的外延。为并行工程理论的进一步研究、创新和发展奠定了一定的基础。
参考文献:
关键词：财务管理；工程造价；协同管理；建筑工程
一、概述
随着市场经济的飞速发展，建筑工程造价管理体制也逐步转换到新的管理模式中，在建筑工程项目中，财务管理和造价管理是扮演管理者角色，财务管理和工程造价协调管理将建筑业推向一个新的发展高峰。
建筑工程造价管理对象是工程项目或者建设项目，主要内容是造价的确定以及控制，主要涉及工程项目中的技术活动与经济活动。总的来说工程造价管理就是按照发展规律，根据市场经济的发展趋势，利用先进的管理手段和方法，合理确定造价，并且有效的控制造价。从而达到提高企业效益和经营效益的目的。协同管理主要是财务管理和造价管理相互协作共同管理的完整体现。
建筑工程项目运行中包括：建筑工程设计和决策、工程招标、工程筹资、工程核算、工程分包、工程材料供应、工程审查、工程评估、工程验收等环节，建筑工程项目涉及到的协作部门很多，所以其共同管理的实效性就要求加强。财务管理和造价管理是扮演管理者角色，建筑工程项目中财务管理是 对工程全过程中进行财务支持和监督，顺利准确的保障工程的进行和实施，而在财务管理中工程造价就是财务管理的准则之一。财务管理和造价管理协同合作，是建筑工程整体发展积极向上的核心力量。
二、协同管理的特征
建筑工程造价是指实质性的造价，主要包括：工程所需材料造价、完成工程的人力造价、工程机械等造价。而财务管理主要包括款项、费用、损失和盈余等等。工程造价和财务管理的共同点在于二者都是建筑工程管理的核心管理。二者具有相同的管理权限，其管理都具有核心性，如图一所示二者在整个建筑工程项目中相互交融，相互贯穿，相互关联。
图一
（一）监督管理的协同性
在工程项目实施过程中，财务管理与工程造价管理共同提供数据支持和管理支持。二者为工程项目提供共同参考和监督管理。首先，在决策和监管中，是整体建筑资产运行的重要保障。其次，在质量和规模管理中，协同管理保证了质量和现役正常健康的发展，杜绝盲目扩张规模。再次，财务管理通过工程造价稳定工程预算，共同处理市场以及技术方面，保证工程与企业的共同先进性，共同有效的保证企业的收益率。
（二）抵御风险的协同性
财务管理与工程造价的协同管理在筹资环节中能够有效的抵御风险，财务管理与工程造价联合管理能够有效的提升建筑工程的收益，是一种有效的管理机制。首先需要利用现有的条件对成本、风险、获益率来进行分析和评价、管理原则来选取筹资的方式。其次在筹资环节中还需要时刻关注资金的使用情况以及还款能力。审时适度的使用筹集的资金，让筹资成本始终能够控制在可操控的范围之内。
同时，也需要注意和规避日常管理中的其他风险，通过调查和分析明确掌握风险的来源、风险的影响力度。结合财务管理和工程造价协同管理模式，发挥和利用企业自身优势，有效的规避各类风险带来的损失及影响。把协同管理的效力发挥至最大。
三、提升财务管理与工程造价协同管理的措施
（一）健全和完善企业财务管理制度，加强财务监管。企业应根据自身实际情况来选择投资项目，在资金运用、工程造价中要从实际情况出发，制定合理的计划书。有许多企业盲目的为了接下一项工程胡乱的定价，这样不仅提高了工程的造价成本，还会给资金运转带来一定困难。因此，必须严格遵守相关法律法规，完善财会管理制度，合理造价。
（二）严格管理和控制成本。通过层层把关，严格管理成本，确保工程造价的合理性。首先，要确保工程造价的核心利润和造价合理，确定基础的目标利润以后再进行上报，层层审核和把关。其次，材料把关要严格。要指定完整的管理制度，管理条款，严格执行制度，控制好工程进度，保障工期的顺利进行，并且需要及时的向甲方催缴工程款项，以减免在建工程中的利息支出与拖欠工资的现象出现。
（三）在工程建设全过程中都是实行财务管理即全过程财务管理。工程的成本、费用、所需的全部资金都要进行核算。并且财务部门要及时准确的向有关部门一共核算资料。让建筑工程的财务管理与工程造价始终能够保持其监督与管理的地位，有效的减低成本与更新技术等，以确保成本的控制和工期的正常进行。
四、总结
上文经过分析财务管理与工程造价之间的密切关系，建筑工程企业需要利用其财务管理与工程造价协同管理的优势，才能规范和加强建筑工程的管理。通过完善财务管理制度，严格控制工程成本，共同抵御风险等的管理手段来将两者的协同管理紧密的联系在一起。只有有效的让两者能够更加紧密的联系在一起，积极提升财务管理与工程造价的整体协同管理水平，才能更好的促进建筑工程企业的健康发展。
参考文献：
[1]黄昆鹏.工程造价管理方法的应用研究.西安建筑科技大学硕士学位论文.2004.
[2]陈华辉，工程造价信息网建设的现状调查与研究，浙江大学硕士学位论文.2005.
[3]马宇.外部冲击、公众预期与价格波动[J].财贸经济，2009，（12）.
[4]崔淑艳我国工程造价管理存在的问题及对策〔J〕决策借鉴2002年第5期
在4 月8 日举办的2011年 Bentley ProjectWise 高层顾问主题会议期间，Bentley大中国区技术总监何立波在会议期间接受媒体采访时告诉记者，借助工程项目管理软件实现工程方案数字化提交变得非常重要。与此同时，应用工程项目管理软件来提升复杂项目的工程管理水平也已经成为包括我国的工程设计企业在内的业界的共识。
形成设计生产线
工程项目具有点多、线长、面广的特点，一个项目的建造往往要涉及到诸多地理位置和站点，整个项目从设计到建造再到运营的流程相当复杂，项目涵盖专业相当广泛，需要多个领域的人士参与协作。与此同时，项目涉及的设计图纸等各种资料非常多，且这些资料在其生命周期中会不断发生变化。
如果采用传统的点对点的沟通方式，不但成本很高，而且无法保证沟通信息内容的及时性和准确性。例如，设计图纸出来后，经验丰富的工程师会提出修改意见，这些意见可能会在某些图纸中有所体现，有些图中却没有体现。
为此，Bentley公司提出工程生命周期管理的概念，并将其融入到Bentley工程内容、过程管理及协同平台ProjectWise中，把项目周期中各个参与方集成在一个统一的工作平台上，改变了传统分散的交流模式，有效的安全机制实现信息的集中存储与访问，增强了信息的准确性和及时性，提高了各参与方协同工作的效率。
何立波认为，ProjectWise犹如书架，工程内容是书架上的书，只有内容按规格、有条理地放入书架才能更便于查找。ProjectWise的管理功能为工程运用创造了一个系统的工作环境，更便于获取信息。它在画图、远程作业、工程管理等方面的应用均为企业提供了强大的技术支持。
中国国电华北电力工程有限公司从2002年开始试用ProjectWise，是国内最早应用ProjectWise的工程设计机构，并且已经积累了丰富的经验。
华北电力工程有限公司信息化负责人、副总工程师李智指出，目前ProjectWise已经成为公司最重要的IT应用之一，目前公司的所有项目都在这个系统上进行管理。他认为，华北电力工程有限公司通过ProjectWise形成设计的生产线，通过系统对计划、时间、资源等进行有效管控。李智表示，下一步他们会将产生的数据和文件都进行关联，形成数字化移交模式。这对业主来说，有着很大的吸引力，因为业主能在后期对项目进行维护的时候省去很多麻烦。
作为管理提升平台
中国寰球工程公司把所有项目都放在ProjectWise系统上管理，每年约有200个项目在这个系统上流转。
中国寰球工程公司总监王宁认为，作为一个工程项目管理软件，平台化非常重要。因为这样一来，一方面可以将存储在任意位置的所有项目数据联系起来；另一方面，也可以将工程项目管理软件作为工程设计企业协同管理的平台。
关键词：协同技术；项目管理；计算机；互联网
随着经济技术的不断发展，计算机科学的应用逐渐普及，各种工程项目在实施时都离不开计算机的协同帮助。所以，针对目前大型项目工程建设的需要，当下应改变传统的项目管理理念，融入新技术的管理理论和手段，促进项目的成功。计算机协同技术的出现能为工程项目完美收工奠定基础。
1协同技术
协同科学的研究多基于计算机信息技术的研究，即建立计算机信息共享平台，这就是基于计算机系统支持的协同技术。计算机协同技术是指在地域分散的群体间，所有的群体借助计算机、互联网的联系以及相关技术，通过共同的协作来完成手中的任务。具体而言，计算机协同技术主要包括群组通信技术、协作控制机制、应用共享技术以及多媒体技术等。作为用于人类完成协同工作的重要工具，计算机协同技术具有极其重要的现实意义。
2协同技术与项目管理的联系
一项工程之中的项目管理涉及范围广，包括很多方面，主要有项目主体、进度、合同、资源、采购、成本、质量、风险、信息与沟通等，所以，在项目管理的具体实施过程中，多数的方式、方法是围绕这些进行的。在当前的技术研究程度上，计算机的普及为项目管理研究技术提供了巨大的帮助，很多有计划性的实施方法也建立在计算机科学技术发展的基础之上，所以，计算机协同技术与项目管理的联系是具有必然性的。
3计算机协同技术在管理中的作用形式
计算机在当前人们的生活中已经不再陌生，随着经济的发展人们，日常生活中已经离不开计算机。在管理工作中，采用计算机的管理模式更是便捷、简单的代表。
3.1计算机的映像处理模式
在项目管理中，信息的传递需要靠书面材料来进行。此时，计算机的图像储存作用展现了出来，当需要的业务材料需要被存储到计算机中进一步应用时，即协同技术对项目管理反应的过程。人们需要将所有的纸质业务资料和数据转化成电子格式，并录入计算机中，由计算机统一完成业务资料的处理和传递。特别是在协同技术中的多媒体技术可以对数量庞大的业务资料进行压缩处理，将平面的文字信息转化成动态的音频、视频格式。该模式大大减少了工作人员的任务量，并能有效提升项目管理的质量和管理效率。
3.2文档管理
文档管理是人们利用计算机进行的基础性管理。在当前的项目工程中，文件数量非常多，完全依靠人工处理，比如手写起草文件等已经无法满足庞大的文档管理需求。此时，需要利用专门的计算机软件以提升管理效率。比如，可以利用专业的书写软件（Word文档等）进行各种内容的记录。文档也是当前信息管理的基本功能，比如重要事务文档的储存、某些需要修改的文档处理、文档的分发等，均可利用计算机技术大大提高工作效率。
3.3电子邮件
项目工程内容复杂繁多，涉及人员较多，导致人与人之间的交流、探讨需要跨时间、跨空间、跨地域进行，这就要求应充分利用计算机的协同技术，促进项目管理人员之间的沟通交流。电子邮件的使用可以很好地满足当前项目工程的管理需要，在各部门交流时可以通过计算机邮件进行，不仅能彻底打破以往时间和空间上的限制，电子邮件的高效性和便捷性还能以最快的速度和最简便的方式来解决问题，帮助人们实现随时随地交流和沟通的目的。
3.4业务过程重构结构化系统设计工具
业务过程重构工具是指利用计算机技术分析、建模、重定义组织内的核心业务或业务核心的相关角色改变造成的影响的信息技术手段。
3.5工作流管理系统
项目管理就是对任务的各个人员和任务的支配性工作，每一项工程项目都包含众多的人员和任务，这样利用计算机技术建立起的工作流管理系统可以清晰、便捷地安排各项工作。比如，在建筑工程项目中，需要就各方面（业主、承包商、设计公司等）的需求考虑合同的变更问题。当项目合同中明确规定的内容需要变更时，可以将各方同意的变更处理流程输入工作流程管理系统中，由该系统进行科学、合理的分析，进而分配人员和资源，并对各项工作按规定时间通知工作人员。如果直接负责人没有回复通知，则系统会对相关人员进行通知，保证工作流程衔接到位。
4结束语
目前，人们注重对计算机协同技术的研究和各种工作软件的研发，新兴的互联网技术为项目管理工作带来了便捷，促进了项目管理工作的顺利进行。这对很多行业的项目管理工作有巨大的帮助。本文对计算机协同技术的内容进行了简要介绍，立足于协同技术与项目管理系统之间的紧密联系，分别从计算机的映像处理模式、电子邮件、文档管理、工作流管理系统等方面对计算机协同技术在项目管理中的应用进行了简要阐述，验证了计算机协同技术能有效提升项目管理质量和管理效率的结论。在未来，各个行业应积极引进以计算机协同技术为主导的项目管理方式，从而将项目管理水平提升至一个全新的高度。
作者:徐鉴 单位:重庆市西南计算机有限责任公司
参考文献:
论文摘要:本文在阐述国际承包工程信息技术应用的现状和发展趋势的基础上?资源计划系统erp在国际承包工程中的应用问题。
随着国际经济活动的增加和扩张?工程承包也逐渐走向国际化?为了在国际化市场中赢得先机?加强信息化的管理势在必行。就目前形式来看?我国的国际承包工程信息化管理体系应用应当与国际模式接轨?学习国际承包公司的管理方式?体现我国国际承包工程管理信息化的特点。
1国际承包工程信息技术应用的现状和发展趋势
国际上关于工程建设信息技术应用中的管理信息化技术目前已经走过了管理信息系统m工5的成熟阶段?发展到资源计划系统erp的有效应用阶段?发达国家的工程建设在信息化辅助下实现了规划、设计、施工的一体化管理。在工程建设实施的生产变革信息技术研究应用上?国际上已经将地理信息系统gsi、卫星定位系统gps、虚拟现实可视化施工技术等高端信息技术成功应用于工程施工中。
在美国等发达国家?由于采用工程管理公司制度?工程管理信息系统要具有对政府、业主、管理公司、总承包公司、分包公司、供应商的应用协同功能?加上要考虑工程的保修和用户服务?因此工程的信息化在向全生命周期的“协同管理”功能方向发展。国际上关于工程建设信息技术的研究目前已经发展到工程全生命周期信息化的研究阶段。国际协同工作联盟iai制定的建筑业国际工业标准fi c是目前国际建筑业事实上的工程数据交换标准?并已正式成为国际标准(15 0标准)。fi c推出以后很快就在北美、欧洲和亚洲的众多国家和地区得到了广泛的研究和应用?出现了一批基干fi c的专业应用系统。近年来?一些主的软件开发商如美国的a u t o d e s k和bentley systems公司等都明确地提出了建筑生命周期的概念?并推出了基于全生命周期的协同管理软件产品。一些知名的大学正致力于应用先进的计算设备与交互工具?构建一个全数字交互工作室?使建设项目各参与方能够实时展开协同工作?为建设工程的生命周期管理奠定基础。
工程项目的信息化“协同管理”是指通过信息化的手段在一个管理环境平台上实现政府或行业监管方、发展投资方、工程管理方设计方、总包方、分包方、甚至客户方等在各自的权限内对工程的实施过程进行有效地数据资料的获取和指令的发出?以达到对工程的动态控制与协同管理。
工程实施阶段的信息化协同管理已经在发达国家的国际承包工程中得到有效应用?我国在这方面的应用研究才刚刚起步?一些建设行业的研究单位在开展这方面的研究工作?个别以项目信息协同管理为目标的协同管理软件系统也开始进人实施阶段?协同管理信息化将是今后国际承包工程信息化管理最有价值的工作。
2国际承包工程信息化应用的实施重点
根据我国对外承包工程公司信息化基础工作薄弱、系统配套差、人员素质不足、不能一次性做大的投入等特点?我国的对外承包企业工程管理信息化重点是:
2.1建立企业自己的国际承包工程资料库
建立企业自己的国际承包工程资料库是国际承包企业管理经营的基础性工作。国际建设市场上虽然没有定额供承包商直接使用?但大部分国家都有规范化的工程计量计算规则?这是承包商建立基础工程投标数据库的重要依据。
我国工程承包公司经营的国际承包工程施工大多采用项目经理责任制?不管是企业集中管理还是项目经理自主管理?企业都要确定中标后的工程制造成本以便与项目经理签订工程责任书。确定制造成本的基础是投标结果?但有效的依据应当是企业自己的企业内部定额。可是由于长期依赖国家地方定额?我国大部分建筑企业包括对外承包工程企业都没有建立起自己的企业定额?所以大部分企业在与项目经理签订责任书时还不能拿出真正的工程制造成本明细?不得不按投标结果估算一下?有的项目甚至到工程中期还不能确定制造成本?这样对后续的工程成本管理影响很大。为此?国际承包商必须通过信息化手段在工程的积累过程中建立自己的相当于国内建筑企业的企业内部定额?即工程数据库。除工程数据库外?还要建立物资材料分类库、物资材料价格库、机械设备库、劳动力资源库、工程成本科目库、其他工程管理数据库等。
2.2建设企业自己的国际工程投标报价信息处理系统
考虑到工程报价数据的安全性和重要性?国际工程承包企业必须建设或引进定制企业自己的国际工程投标报价信息处理系统?一般不要使用普通工具软件和单机版软件进行工程投标报价处理?如果不得不使用普通工具软件或单机版软件?应从信息化管理制度上保障数据的安全?最好进行及时的非报价师掌握的数据备份。
2.3建立国际承包工程集中管理模式的信息化处理系统
依据国内外工程管理信息化实施的经验和效果?信息化的集约化管理是适应企业工程项目现代化管理的有效方式?国际上知名的工程承包公司和工程管理公司基本都采用信息北的集约化工程管理方式。具有国内外工程承包经营管理丰富经验的中国建筑工程总公司根据我国的实际情况和发展需要将现代化的集约化工程管理方式提炼为“法人管项目”的管理模式?并进行了法人管项目的信息化实施体系建设和开发应用?取得显著的效果。集约化的“法人管项目”模式?项目的管理权在企业法人?项目经理只能起到执行自己责任的作用?只有企业才有权利和能力对多个项目进行资源的集中管理和调配。集约化的“法人管项目”需要科学化、规范化、程序化、透明化的管理制度和管理流程的保障。集约化的信息化的“法人管项目”的实施能够起到最大限度的有计划配置、合理调动、充分利用企业和社会资源的作用?能够有效防止浪费、堵塞漏洞、增强效率、提高效益。
法人管项目的信息化实施体系主要是信息化的劳动力资源集中管理?信息化的财务资金集中控制?信息化的物资材料集中采购供应系统的建立和应用。法人管项目的信息化实施体系在软件上需要配置工程管理信息平台、人力资源管理信息系统、财务资金和工程成本管理信息系统、物资材料管理信息系统等?对于物资材料管理信息系统中是否需要配置电子采购商务系统可根据企业的需求和投人确定。在系统设备配置上需要有企业集中局域网和合理的服务器?对项目的远程使用可根据当地通讯情况?考虑建立vpn专线或通过公共通讯方式拨号接入。集约化的法人管项目的管理信自、平台和管理信息系统软件安装地点一定是在具有法人资格的企业内?而不能设置在项目上?项目只有远程使用系统的权限?对于具有多级法人结构的大型工程集团公司?根据企业的管理模式?系统可以设置在任何一级法人中?但信息化的管理特点是系统的设置地点集中的法人层次越高则效果越好。集约化的信息化法人管项目方式不但适应于大型对外承包企业?也适应其他中小型对外承包企业?即使企业只有一个国际承包工程项目?通过信息化的集中管理也有助于企业对项目的有效过程化管理和控制?而不至干工程出现问题时才进行事后处理。
3资源计划系统〔rp在国际承包工程中的应用问题
erp最成功的应用是在制造业?由干制造业生产地点固定、生产流程基本不变、产品成批量、容易进行规范化管理?这是信息化实施和应用erp的最大优势。虽然建筑业也具有制造业的形态?但建筑业的最大特点是产品生产地点的流动性、产品的单一性(几乎不会有两个以上完全相同的产品)?因此带来管理的不规范?这种特点为实施信息化和erp带来巨大的困难。尽管工程建设行业存在信息化的难度?但并不存在信息化实施特别是erp实施的不可行性。科学化、规范化、透明化的管理是现代企业管理中任何行业的企业都必须面对的问题?工程管理的科学化和规范化在发达国家的工程承包企业中已经得到实施?因此在国际承包工程中?许多知名的国际承包商已经成功地引进了erp系统并得到有效的应用。我国国内的工程承包企业开展erp应用的成功率非常低?2003年刚突破了零记录?在6万多家工程承包企业中?只有福建工业设备安装公司等一两家企业进行了成功的引进应用?另有一些企业将已经开发应用的比较成功的管理信息系统进行了类似erp系统的整合包装使用?形成了具有我国工程企业特点的erp系统?不过我国的大多数信息化水平比较好的建筑施工企业还是以管理信息系统的开发应用为主?很多规模很大包括一些一级以上的建筑企业信息化至今还是停留在单项应用上。
由干我国的对外承包企业都是国内建筑施工企业编码体系投资静态核算方面有优势?但不适合项目设计阶段的投资控制和施工阶段的成本管理?也不利于工程进度控制;面向元素的项目信息分类和编码体系在动态控制投资和进度控制方面具有较大的优势?但在分类过程中与传统方式不容易衔接。为了克服七述两种分类和编码体系的缺点?本文在基于工程量清单及其编码体系的基础上?结合面向对象的项目信息分类和编码体系的建立方法?提出基于工程量清单计价模式的工程项目信息分类和编码体系。
关键词：项目协调；机理原则；控制协调
Research on the cooperative control of construction project quality and schedule
Wang Ping-chunShao Guang- qiang
（China Nuclear Engineering Co.， Ltd.， Shanghai 200233）
Abstract： as an important indicator of quality and progress control of the construction project management， the relationship between the two are mutually contradictory and unified， in engineering construction quality control and schedule control is to increase the value of the project， the construction project as a boutique in the boutique. Quality goal is building the project life， is the enterprise based on the market， is the most advantageous enterprise competition means； schedule management is to ensure that the project be completed on schedule， resource supply on the basis of reasonable arrangement， the main measures to save the cost of. In the construction， not only the interaction between the two， there are many other factors on both of them also have a great impact， coupled with the impact of market economy， the relevant units of construction projects have focused on the selection， leading to cooperative control difficult between the two.
Keywords： project coordination； mechanism of control and coordination principles；
1.建筑项目质量和进度的协同控制概述
质量管理是建筑项目管理的生命，是企业立足市场的根本，是企业竞争最有利的手段；进度管理是保证项目按期完工，资源合理安排供应的依据，节约成本的主要措施；成本管理反映项目管理的核心内容，体现项目管理的最终目的，提供了衡量项目管理绩效的客观标尺。项目的进度、质量和成本管理是项目管理的“铁三角”，三者之间相互制约，相互影响，形成一个相互关联的、对立的统一体。三者共同构成项目管理的目标系统，某一方面的变化必然引起另两个方面的变化。因此不能只强调一个目标而过度减弱其他目标的控制，孤立一个目标必然难以到达集中控制的目的。必须将“三控制”作为一个整体的系统来统筹考虑，进行协同控制，达到“三控制”的协调与统一，最终实现建筑项目的总体目标。通常，在工程实际中，往往先确立一个或两个控制目标后，再考虑其他的因素，本章主要采取确立项目成本目标控制下，讨论项目质量控制与进度控制的协调性研究。
质量控制与进度控制是一门复杂而繁琐的项目管理内容，由于其相辅相成的关系，本章主要研究了协调的理论、复合系统的协调、通过建立数学模型和公式，提出了技术措施层面、组织界面合同关系、国家层面四个层面来控制的方法，来了解如何加强质量与进度协同控制。
2.建筑项目的协调理论
2.1协调的作用和原则
协调就是正确处理组织内外的各种关系，给组织的正常运作创造良好的条件和环境，使组织目标得以实现。其作用主要表现为：
（1）使个人目标与组织目标一致，促进组织目标的实现。或者使各组织目标与总体目标一致，促进总体目标的实现；
（2）解决冲突，促进协作。这点也是协调的最精华的过程；
（3）提高组织效率；
进行协调一般应符合以下原则：
（1）目标一致原则；
（2）效率原则；
（3）责任明确原则；
（4）加强沟通原则；
2.2建筑项目的协调
建筑项目协调是指项目管理者以一定的组织形式、手段和方法，对工程项目中产生的关系不畅进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动。工程项目协调对于项目的管理与控制是一个非常重要的手段。其主要目标是使两个方面以上的问题进行协调，解决它们之间的冲突和矛盾，使建筑项目的各个方面到达匀衡的过程，让项目实施和运行过程顺利。建筑项目的协调主要重点在进度控制、质量控制和进度控制。
协调的范围包括内部关系的协调、近外层关系的协调和远外层关系的协调。内部关系包括各自项目管理部内部之间关系、项目管理部所属企业的关系、项目管理部与项目人员的关系。承包人的近外层关系是指与承包人有着直接或间接合同的关系的单位，如建设单位、监理单位、设计院、发包单位、供货商等的关系。项目管理组织协调的主要方向也为近外层关系的协调。远外层关系是指与承包人没有合同关系，但却受着相关法律约束的关系，如相关的环卫、消防检测部门。
工程项目协调的内容：
（1）人际关系的协调
包括各单位内部的人员之间的相互协调以及单位人员与其他单位人员的相互协调，主要解决人员之间在工作中碰到的不同意见或矛盾。
（2）组织关系协调
包括项目管理与其企业管理层及劳务作业层之间的相互关系协调，主要协调各组织之间的相互联系及问题。
（3）供求关系协调
包括相关材料的供应商与项目管理部关系的协调，主要协调材料供应商与需求方的供应平衡问题。
（4） 协作配合关系协调
如近外层单位的协作配合，单位内部各部门、上下级、管理层与作业层之间的关系。
（5） 约束关系协调
主要包括相关法规、法律、制度等方面的约束协调。有国家法律部门协调工程项目中的矛盾。
工程项目的协调管理对项目目标的实现有着重要的意义。他可以通过衡量问题的重要性来协调工程项目中各重要因素的控制，提高项目的运转效率。
3.建筑项目质量与进度协同控制机理与原则
3.1质量目标与进度目标之间的关系
上文已提出工程项目进度控制与质量控制是对立统一的：
其对立面主要体现在：如果项目管理部想要对工程质量标准要求较高，那么就需要投入较多的资金，加长施工周期。意味着当加强质量控制后，增加了成本控制与进度控制的难度；如果甲方急需项目投入使用，过度缩短工期，势必会引起投资的增加，或引起施工质量下降。意味着加强了进度控制后，成本控制与质量控制加大了难度。
而统一面主要体现在：当工程项目对计划组织进行优化且可行，那么很可能在工期缩短的情况下还能保证施工质量的控制，使项目成本减少；然后加强质量的控制，有时能保证施工质量不受外界因素影响，以免以后发生返工等情况，节约了不必要的时间浪费。
工期太短或太长，质量都难以保证。必须确立一个合理的工期，才能确保建筑项目的质量、安全、成本得到良好的控制。工期确立后，还需要严格执行，一旦出现工期滞后，要及时采取纠正措施。在过程控制中，还要严把质量关，尽量避免出现返工而导致工期延长。因此，建设单位、监理单位和施工单位都必须要有建筑项目质量第一、安全第一的思想，将工期要求定在合理的范围，同时强化合同中的关于工期的相关规定，依法签订工期，任何人不得任意压缩工期，必须按照工程定额和科学网络计划签订工期和执行。
3.2质量与进度控制权衡分析
加入投入成本不变，就可以讨论质量与进度的权衡关系。下图1通过一个函数关系图来了解再不同技术水平下，质量随着进度不同程度的变化。
图1建筑项目质量与进度权衡关系图
上图主要有三条曲线：
A.一开始 最大，随着T的增加该比值越来越小，这表明在方开始时增加时间，能较大的提高质量指标。而随着时间增加，性能的增加幅度越来越小，到达目标进度后，再增加时间几乎提升不了多少质量。
B.该曲线只取决于业主的质量要求。要求定了，工期也就决定了。
C.与A刚好相反，此时就要求尽量加长时间来提高质量标准，该曲线很反映了进度控制与质量控制的统一面。
质量与进度的权衡分析主要靠管理层的意识与经验，所以选定一个项目部的管理层人员是企业重要的任务之一。
3.3建筑项目质量与进度协调原则
从上文认识到了工程项目的进度目标和质量目标两者之间的关系，明确了确定其中一个目标值后都会对另一个目标产生影响，所以需要对质量目标控制与进度目标控制进行协调，协调的最终目的是使两者之间到达一种平衡，做到目标系统最优化。协调质量控制和进度控制之间的关系应遵循以下的原则：
（1）加强人员的培训。
（2）优化工程质量目标化管理。
（3）做出适宜的质量成本决策。
（4）技术得先进、工艺要合理、组织须均衡。在组织施工时，合理配置资源，科学安排施工工序，加强工期的动态控制，实现质量好、工期短、成本低的管理目标。
4.复合系统的协同控制
对于建筑项目质量控制和进度控制，不仅两个因素相互影响着，还有很多因素对其关系也影响很大。在这样一个多变量控制的实践中，在很多场合不必要求各受控量互不影响，而是需要各受控量控制过程相互配合和协调，笔者借阅各种相关资料，希望通过提出复合系统的协调来更好的进行研究，使各变量之间保持某种协调关系，使整个系统处在技术上合理、经济上合算的协调工作状态中。
4.1复合系统的定义
复合系统是由若干个子系统构成，它们具有相对独立性，并且有着特定功能。它们相互关联、相互作用、相渗透而构成的具有结构与功能统一的开放的复合动态大系统。各个子系统之间的关系非常复杂，这使得复合系统的原理和机制都具有复杂性。复合系统协同控制的目标是复合系统的整体优化，所以，需要根据各子系统又独立又向管理的特点协同控制，从整体出发进行优化设计，使各个子系统相互协调，为复合系统总目标服务。
4.2复合系统的协调
从字面上理解，复合系统的协调就是对其各子系统进行总的协调管理，使各个子系统都以总系统目标为中心进行协同控制，从而实现系统的整体效应，最终达到共同均衡的一种动态控制过程。这个过程包括四个环节：
（1）确定问题
分析复合系统中各相关子系统的构成和功能，以及它们彼此之间的关联和影响关系，确定问题的核心所在。
（2）解决冲突
复合系统是一个复杂的系统，各相关子系统必然存在着冲突的地方，不同的解决方案带给各子系统的效应是不一样的，此过程需解决的就是要找到一个均衡点，使复合系统达到最佳目标。
（3）决策与实施
系统控制的直接表现，由控制部进行决策和实施
（4）评价与反馈
评价决策实施后的结果，并将其反馈给各个子系统。
复合系统协调主要具有以下几个特征：目的性、全方位性、动态性、层次性、整体性。
（1）目的性
复合系统协调具有非常明确的目的性：实现复合系统的协调发展。
（2）全方位性
指系统的功能协调、结构协调、组织管理协调、内部外部协调的统一。
（3）动态性
复合系统协调是一个动态控制过程。在复合系统演化过程中，建立在全方位协调基础上的一种良性循环状态，体现为一种动态调控过程，建立良性循环以及形式递增，是协调发展的基础。
（4）层次性
表现为复合系统的与外部环境协调，子系统之间的协调，子系统内部各个组成要素之间的协调。
（5）整体性
对复合系统施加协调作用的实质在于寻找一种外部作用，使得在的作用影响下，按照某一评价准则，复合系统的整体功能大于各子系统的功能之和。因为整体功能中还存在着相互作用产生的功能，因此复合系统不能孤立的发展其中的某一子系统，不然提高不了系统整体的功能，反而会对系统的协调发展产生严重影响。
4.3复合系统引用
由合系统的定义及特征，可以得出以下结论：
（1）由质量控制、进度控制、成本控制组成的系统也是一种复合系统。这个系统具有相对独立性，各自的子系统有着独立的功能以及运作的目标，其主要子系统为质量控制系统、进度控制系统、成本控制系统组成的。
（2）该复合系统具有：
①目的性：协调此系统具有明确的目的性，即实现建筑项目目标的协调发展；
②全方位性：该系统的协调是系统结构协调、组织管理协调、内部外部协调的统一；
③动态性：项目进度控制是随项目的进行而进行的，在项目质量控制的实施过程中，使工程项目质量控制按照质量标准进行，即便发生偏离，纠偏措施也能使质量逼近或达到质量目标；
④层次性：质量控制、进度控制和成本控制之间的协调；
⑤整体性：系统的整体目标最优不等于单个系统目标最优之和。任何强调工期最短、质量最好、成本最低都是片面的，项目管理追求的是三者的优化和平衡。
5.工程项目质量与进度控制协调性分析
根据复合系统的工作内容，上文先从建筑项目的质量与进度关系中确定了问题：对两者进行协同控制；下文将从四个方面对建筑项目的质量和进度进行协同控制
（1）技术措施层面的协调管理；
（2）组织界面的协调管理；
（3）合同关系的协调管理；
（4）国家层面的协调管理。（如图2）
图2 质量控制和进度控制的协调配合界面管理
5.1技术措施层面的协同控制
技术措施层面主要靠做好施工组织，施工组织主要依靠施工组织设计进行。施工组织设计是建筑项目建设和指导工程施工的重要技术经济文件，施工组织设计关系着项目是否能在高质量、短工期、低成本内完成建筑项目，也是协调施工进度控制与质量控制的主要技术文件：
（1）开工前做好编制审核施工组织设计任务
完成施工平面布置图，材料合理堆放，保持场地整洁，机械设备选择合理、劳动力需求安排妥当，既能保证工程在开工阶段的质量控制，又能使工程流畅的进行。不会因为施工场地的混乱而导致工序混乱，影响工期。
（2）提高编制施工组织设计专业人员的能力
一个好的施工组织设计人员，能编制出一份好的施工组织设计，能减少后期在施工中进度控制与质量控制的矛盾，很多施工问题都由于施工组织不善，导致施工工序混乱，引起这样或那样的质量问题，从而影响施工进度。
（3）关键线路
施工总进度计划是施工组织中最重要的一部分，而在施工总进度中存在着一条关键线路，如今项目管理的关键一步就是关键路径的确认，找到项目管理的进度主轴。通过项目管理的主轴来协调施工中的目标控制问题。在项目管理中，需要对关键线路合理安排，挖掘潜力，采取相应措施来尽量保证主要路线的质量控制从而不影响工程工期，甚至可以适当缩短供气。而对非关键路径的各个活动，只要在不影响工程完工时间的条件下，我们既可以增加时间来加强质量控制或者抽出部分人力投入关键线路工程。在执行计划过程中，可以明确工作重点，对各个关键活动加以有效控制和调度。进而实现进度控制与质量控制的协调。
5.2组织界面的协同控制
人为因素是影响工程项目的最大因素，协调说到底是人对人的协调和组织对组织的协调，而协调又是建筑项目管理控制集成化的重要手段，所以才要求项目部管理层综合素质要高，以便他们需要一定的技术去协调建筑项目中出现的问题。
（1）人与人的协调
这主要表现在上级与下级或评级之间的协调。一般人与人之间的协调方法有两种：
①项目管理者要学会用激励的手段去调动项目人员的积极性，要能让工作人员拿出自己的热情去对待工作，提高工作的效率，那么自然而然整个项目的施工进度便加快了；
②项目管理者同时要学会用批评的手段来指出项目人员的错误，并提出意见使其改正。如诺项目人员带着错误的思想去工作，会严重影响工作效率，甚至影响工程质量与进度。
（2）组织的协调
在施工中主要的矛盾并不来源于人与人之间的矛盾，而来源于各组织之间的矛盾。项目管理者不仅需要会协调人员之间的矛盾，还需要了解如何去解决不同组织之间的矛盾。在施工中，组织之间使用的较多且作用较好的协调的方式莫过于会议。会议最好的作用在于它可以让参加方相互了解情况，协同控制项目管理目标，监理例会就是一种组织之间的如何对工程项目质量与进度协同控制的手段。
监理例会是由项目监理机构主持，工程实施过程中针对工程质量造价进度合同管理等事宜而定期召开，主要的由业主代表和施工单位等参加的会议。是为保证施工进度、质量和安全，合理调配资源，降低施工费用等，需要定期召开工地会议。
工地监理例会的目的有两个，一是有施工单位相关技术人员提出需要解决施工问题，业主代表与监理协调施工组织，并施工指令；二是通过建设各方的相互信息交流，达到相互理解、相互配合和相互支持。会议的主要任务是：对建设项目实施“三控三管一协调”（质量、进度、费用三控制，安全、合同、信息三管理，协调关系和解决问题），以确保工程目标的实现。
根据建设工程监理规范的要求，工地监理例会应包括以下主要工作内容：
①检查上次例会议定事项的具体落实情况及分析未完事项原因；
②检查分析工程项目进度计划完成情况（目前完成进度，上周完成进度），并提出下一阶段进度目标（一般为下周的进度计划）及其落实措施；并分析未完成原因；
③检查分析工程项目质量状况针对存在的质量问题提出相应处理措施；
④检查工程量核定及工程款支付情况；
⑤建设各方提出困难与矛盾，与其他各方进行商议和协调处理；
⑥其他有关事宜。
工地监理例会可以让各项目得管理者及时了解到建设项目的具体情况，检查工程施工进度、质量和费用投入是否偏离目标。对于甲方在会议上就会比较重视与成本与质量的控制，监理方则会比较侧重于质量控制与进度控制，而对于施工方最注重视成本的控制。因此在会议上必然要采取协调的方法，所有项目人员共同讨论，选取一个大家都赞同的均衡点，以达到“三控制”的协调。
5.3合同的协同控制
合同关系的协调就是通过建立相关的合理合同关系，使项目能得以顺利进行。建筑项目结构复杂，工期长，决定了项目具有很大的不确定性，也决定了项目合同有着很大的不完备性，因此，合同的内容都具有一定的预测性。合同关系的建立的同时也决定了项目各参与单位在项目实施过程中的关系，并且这个关系要一直维持到该单位范围内所有工作内容结束[17]。一般建筑项目的技术难度越高、规模越大，合同的完善性就越差；每个项目都有一个或多个对应的合同关系与之相匹配。一旦合同关系选择不当，在项目实施过程中，很难保证项目目标不发生偏离。在建筑项目管理中，由于合同是联结各个单位组织个体之间的重要文件，所以，在进行进度和质量协调时必须对合同关系的协调加以分析。
市场经济的效益下，参与项目的各单位组织个体间的项目目标不可能在任何情况下都是一致的，为了企业的利益，他们必然会从自身的利益出发来控制项目目标。目前的合同文件都是参加该建设项目的相关单位之间建立的，对于一般的建筑项目来说，提高合同的完备性是合同的变化的重点，合同之间的关系不会改变；但是在大型项目的建设中，不能光依靠着提高合同的完备性进行项目目的标协调，还需要各个项目的情况对合同关系进行改善。所以，合同协同控制就是根据项目的情况，恰当的改善合同关系，选择项目相匹配的合同关系类型。一旦合同当事人之间发生纠纷，应及时协商，并取得一致意见。如协商不成，任何一方均可以向合同管理机关申请调解或仲裁，甚至可以直接向人民法院。
5.4政府的协同控制
建筑项目还需加强法制建设，健全各种建筑市场的建筑法规，将有利于建筑项目三控制的协调，并保证建筑业的健康发展。以下提取了几条大量专家文章共同反应关于我国建筑行业须加强的方面：
（1）规范项目管理程序和体系；
（2）严格审批建设项目的手续，严惩违规；
（3） 加强质量安全监督管理，提高工程质量和安全水平；
（4）加强三大目标的宏观控制与协调；
（5）加强对资质方面的审查，对挂靠这方面查处加大力度；
（6）进一步规范业主在建设项目中的不规范行为；
（7）加大监理行业的监控力度，提高监理整体水平。
6.结论
质量与进度作为建筑工程项目管理中的重要控制指标，两者之间的关系是相互对立又相互统一的，在工程中质量控制与进度控制是为了增加项目的价值，使建筑项目成为精品中的精品。
质量目标是建筑项目的生命，是企业立足市场的根本，是企业竞争最有利的手段；进度管理是保证项目按期完工，资源合理安排供应的依据，节约成本的主要措施。在施工中，不仅这两者之间相互影响着，还有其他很多因素对这两者也有着很大的影响，再加上市场经济的影响下，建筑项目的各相关单位对其选择有所偏重，导致两者之间的协同控制难上加难。
参考文献
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2008年笔者对某市建管中心11个5000万元以上的工程项目进行了调研。调研对象根据合同额大小进行划分，涵盖房建项目3个、市政道路及桥梁7个，围海造地项目1个。由于此次调研的项目都已完工，主要对项目从立项直至竣工决算的批文、合约、招标文件、结算资料进行查看，其中绝大多数档案文件都为纸质材料，虽有专门档案室进行管理，但查阅工作量异常繁重。调研结果发现，11个项目的财务决算都未完成，其中2个项目的施工结算超过合同价的5%，4个项目的用地审批未完成，3个项目的7个各类结算未完成。而这些项目的管理者对存在的以上问题并不了解，这样表现的结果就是项目的管理混乱，条理不清晰，容易产生“烂尾”工程。
2项目信息化管理的解决方案
在了解了我国建设工程信息化管理的现状后，应该能够清晰的认识到目前现状的不足。笔者有幸参与了某市建管中心的信息化管理系统软件的研发和使用，该软件简称(GovPM)，该软件针对目前信息化管理的不足，提出了以下解决方案。
(1)其系统分四大部分组成:门户网站、业务门户(联合办公系统)、工程项目管理系统、协同办公系统。其中以工程项目管理系统为主，主要分为以下几个模块:前期管理、招投标管理、合同管理、造价管理、计量支付、财务管理、现场管理、后期管理、文档管理和协同办公。以上模块通过对工程项目从立项直至竣工投产进行全过程管理，通过采用先进的技术体系和管理思想，形成统一的标准和规范，实时监控工程项目执行过程中的问题，减少不必要管理环节，大大提高了工程管理的效率。
(2)实现工程文档的电子化管理。
(3)实现工程招标文件、预结算、合约、方案设计、计划、工程款网上审批。
(4)对每一个合同的工程款支付进行监控，对超付情况有提醒。
(5)以项目为中心，建立健全项目的前期计划报建报批数据库、施工阶段进度数据库、项目后期竣工验收移交数据库，方便主管领导查阅、对比。(6)项目按需求和重要性实行远程监控。
(7)使上级主管部门对项目进展情况了如指掌。
(8)进度计划实施情况的提醒功能。
(9)智能手机移动办公平台。以上解决方案从一定程度上反映了项目管理人员普遍反应日常工作中各种报表繁多，部门之间数据经常无法统一，重复工作量大，同样的数据需要加工多次分别报送不同的部门。同时改进了对项目做到即时监控和动态管理，尤其是投资成本方面。
3项目信息化管理的实际效果
根据某市建管中心使用了(GovPM)信息化管理后，分析了使用信息化系统的管理软件前后实际情况对比。
(1)人力资源节省。实施了信息化管理后三年，某市建管中心的工程管理人员从50多个减少至38个，档案室从4个人减少至2人，人力成本减少了25%。
(2)文档查阅方便可靠。实施了信息化管理后，每个项目完整文档的查阅从2～3小时缩短至3分钟，极大的减少了查阅资料的时间。
(3)规范管理，增加项目管理的透明度。实施了信息化管理后，项目的每个审批程序、过程文件清晰无疑，责任主体清晰，减少了腐败的发生。
(4)联合办公，信息共享，提高效率。实施信息化管理前，建设单位与施工单位签订合同，需经过拟稿、核稿、谈判、签章至少需要5～7个工作日，而采用了信息化管理后，时间大大缩短，时间仅需3～5天时间。且通过互联网平台，各参建单位可迅速查阅工程的相关资料。
(5)掌握资金动态，加强投资控制。实施信息化管理前，上级主管部门了解某个项目的投资情况和资金使用情况，需要工程人员和财务人员共同编制若干表格进行比对说明。而采用了信息化管理后，系统自动生成的项目资金使用表可以清晰的说明项目立项资金、投资估算、概算、预算、结算、决算的具体情况，避免了超立项、工程款超付的情况发生。
(6)足不出户也能对现场情况了如指掌。实施了信息化管理后，通过互联网、远程监控系统可随时对工程进展情况进行检查跟进。
4结束语
关键词：工程建设;里程碑;项目群;一体化
1、序言
电力企业在面对每年数量庞大、类型多样的工程建设项目，若没有有效的监督、管理机制，将直接影响企业的经济效益和服务水平。但同时电力企业基建管理条线又面临着编制收紧、人力不足的局面，利用现有资源满足日益增长的管理需要成为管理人员创新管理机制、变革现有工作状况的客观要求。
1.1分散管理向专业化管理的变革
电力企业的工程建设项目一般划分为基建类、更改类、用户类等，并由不同部门分条线进行管理。但各类项目建设过程，按专业均可归入土建、电气、线路等工程类型的施工，统一工程建设项目建设阶段的管理，可对同类型、同规模工程的施工工艺要求及过程管理标准进行统一，提升公司专业化、集约化管理水平。集中管理后，依据“管操分离”及“项目里程碑与项目群管理相结合”的管理思路，划分各层级的项目管理细度，均衡不同规模项目的管理投入，提升管理效率。
1.2部门职能管理向流程管理的变革
全面优化工程建设项目的流程管理机制，可打破部门、上下级企业的概念，依据流程的流向实现工程前期部门与工程实施部门之间的协同，以流程为中心进行管理。借力信息系统，通过流程落实物资与工程建设进度的协同；工程计划与政策法规的协同。
2、管操分离，优化管理方式
管操分离，是指各层级管理人员根据其职能特点，实行不同细度、特点的业务管理工作。在对全过程业务流程进行诊断、分析，完成工作节点梳理后，业务人员按标准化流程进行业务的操作、配合、衔接，管理人员关注关键阶段的完成情况，本部决策层把控整体建设情况。通过实施管操分离的管理机制，规范了业务人员操作，杜绝疏漏，实现精益化管理；对于管理层，剔除冗余信息，有助及时发现问题，进行有效干预及追踪，优化管理方式。在管理机制先行的前提下，及时跟进信息化管理手段，以信息化助力工程管理标准化。
2.1本部决策层：整体建设情况汇总。系统向本部决策层获提供公司建设项目整体情况信息，可掌握当前整体工作高峰段，已完成可研批复项目的初设批复完成情况，当年开工计划完成率，当年竣工计划完成率，当年用款计划完成率。为平衡各部门工作，预控可能出现的问题，提供辅助决策依据。
2.2本部管理层：各建设管理单位建设情况汇总。本部管理层，可通过系统，直接获得各建设管理单位阶段工作完成情况信息，有针对性的挖掘已出现或可能存在的问题，提供完成情况跟踪，提高管理效率。
2.3建设管理单位管理层：该单位的建设情况汇总。建设单位管理层，通过系统获得本单位阶段工作完成情况，用以加强内控。
2.4建设管理单位业务人员：标准化的流程及工作节点。系统根据业务流程梳理结果，给予建设管理单位业务人员下步骤工作节点提示。业务人员也可通过标准化的工作界面记录工作结果信息。实现对工程项目的精益化管理。
3、里程碑管理与项目群管理相结合，提升管理效率
在工程建设过程中，根据不同的工程建设规模，建设周期的长短、投入的人力物力有极大差异。若用一个统一的管理模式，势必造成管理资源的浪费，而现有的人力资源也无法满足在同一管理细度下，对所有工程项目同步进行关注。为均衡不同规模项目的管理投入，可对规模较大的重点项目进行里程碑管理，对其它较小规模的项目进行项目群管理。
3.1里程碑管理
对于要求按里程碑模式管理的项目，需按项目类型对各里程碑建设阶段开始、结束时间进行汇总，并与计划时间分别进行比对分析，关注过程完成情况。按里程碑模式管理的项目，根据不同的工程类型，对施工阶段可能涉及的里程碑管控点有：土建、电气、线路、排管/隧道、电缆、通信等专业各自的开工、施工、验收等工作，可以做到建设管理单位管理层对此类项目“精管”，本部管理层对此类项目“细管”。
3.2项目群管理
按项目群管理的项目，规模小、工期短，主要关注工程建设的开始、结束日期。按项目群管理的工程建设项目，管理人员通过开竣工计划的上报、核定，实际完成情况与计划的比对对此类项目进行管理。面对海量工程，管理人员也能看到、管到,切实提升了管理的有效性。
3.3信息系统对管理效率提升的辅助作用
信息的及时、有效性，是实现里程碑管理或项目群管理的必要前提。在此前提下，系统提供了分别满足以上两种要求的管理报表，自动抽取相关业务数据，提升管理效率。
4、多方协同，提高业务流转效率
工程建设管理过程贯穿前期规划部门、实施管理部门、外部协作单位、直至后期运行管理部门，部门之间信息共享及业务协作将直接影响业务流转的效率。为此，建议以业务流程为主线，横向贯通各方协作部门、纵向串联各级管理层级，实现以工程建设管理为核心的信息共享与协同。
4.1多部门协同
前期管理部门与实施管理部门间的协同，确保工程前期业务信息能够畅通地传递，包括实时共享项目前期审批进度、项目批复文件以及计划内容等信息，为工程管理交接给实施管理部门提供足够的支撑和充分的准备，保证了业务交接的信息准确性，同时加快了业务交接周期。物资采购部门与实施管理部门间的协同，确保工程管理过程中物资的供需信息畅通，包括物资储备信息、物料申请、物料采购进程等信息的实时共享，为物资管理部门规范了的物资申请来源、预留了足够的准备时间，同时为实施管理部门提供了物资采购信息的跟踪平台，保证了部门间的业务效率。外部协作单位、运行管理单位与实施管理部门间的协同，确保工程资料的信息畅通，加快工程结算、转资时间。通过细化结算转资业务流程规范，明确各业务环节及交付品，加强各单位、部门协同，加强建设方、运行方、施工方协同，提高工程转资、资产卡片创建和财务值三者联动。
4.2多系统协同
各单位、部门间的协同，通过信息化手段在系统中落地，改变了以往信息分散在各个系统中的情况，以工程一体化管理系统作为工程管理主线，通过业务流形式串联各个单位、部门业务协同点，固化协同方式和业务效率。
5结论
电力企业将信息化管理工具全面引入工程建设项目，可以通过业务诊断、关键业务及关键路径梳理，制定标准化的工序流程及角色分工。面对繁重的工程管理任务，从分层、分类管理的理念出发，实行管操分离、里程碑管理与项目群管理方式相结合等多种手段,充分利用信息系统对管理的辅助作用，建立各部门间的工作网络，大大提高管理效率和管理有效性。
作者:李颖 单位:国网上海市电力公司
关键词：现代工程项目管理；组织创新；概况
中图分类号：F828.6 文献标识码：A
文章编号：1 005-91 3X（201 6）09-01 32-02
由项目管理实践发展方向分析，项目管理正逐步渗透到一般管理领域，且克服了传统管理方式的局限性与缺陷。如将现代工程项目管理方法与技术充分应用到各项工程建设中，将大大提升其管理水平。项目管理组织作为工程管理的重要组成部分，其管理水平的高低直接影响着工程建设的质量，为此，相关企业、部门必须对科学发展观认真落实，实现工程项目管理组织创新，且对现代工程管理内涵加以扩展，达到调整与转变工作重心，实现工程建设事业可持续发展的目的。
一、组织创新的概况
组织是围绕完成计划和目标建立有效的组织机构的一系列活动或过程，满足计划、目标需求的组织结构的建立为组织的核心任务。组织创新过程则是一个极为复杂的组织学习过程。组织创新一般可分为广义与狭义2类，如图1所示。组织创新广义方面是指，创新企业战略、组织结构、文化等，而创新企业流程等方面则可归纳到狭义。以国内文献来讲，郭韬则认为“组织创新是指组织中管理者和其它成员为使组织系统适应外部环境的变化或满足组织自身内在成长的需要，对内部各个系统及其相互作用机制或组织与外部环境的相互作用机制的调整、开发和完善过程。”该定义包含以下内容，其一，组织管理者与其他成员都为组织创新活动的主体；其二，组织内所有子系统与其互相作用机制、外部环境互相作用机制为组织创新对象。本文以组织设计与组织变革作为现代工程项目管理组织创新的重点，在新理念、新方法与新模式的共同作用下对组织设计及变革起到指导作用，实现工程管理单位组织结构更加合理化，确保工程管理水平提升，推动工程建设事业迅速发展。
二、现代工程项目管理的组织创新策略分析
随着知识经济时代的到来，我国工程建设行业发展速度越来越快，现代工程项目管理作为工程建设企业生存、发展的重要构成部分，提高其管理水平，才能实现企业迅速发展，才能提升企业市场竞争力。组织创新作为现代工程项目管理的重要内容，其为项目管理水平提升贡献着极大的力量，为此，必须重视组织创新，选取科学有效措施，建立与完善组织管理体系，最大限度地推动企业可持续发展。
（一）组织结构创新管理
组织管理理论认为，建立与实施组织活动主要是为目标实现提供服务的，如共同目标缺失，则组织意义将不复存在。这就要求必须做好企业组织结构创新。在现代工程项目管理组织结构创新中，要求明确一个主管领导，为转变企业管理模式提供服务，且做好公司企业流程重组及建立、完善质量体系与信息支持体系工作。同时将企业改制办公室、文化领导小组等设置到企业内部，为塑造企业文化、信息化管理水平提升等提供强有力的支撑。本文以扁平网络管理组织模式为主分析，伴随知识经济时代的到来，组织创新力度越来越大，为适应社会经济发展需求，企业必须紧跟时代步伐，选取科学有效的措施，实现组织结构创新。此种组织管理模式，要求必须将原有上下等级打破，降低层次，进行扁平化、开放式管理，也就是达到组织形式网络化，该组织模式的最大优点在于能够确保信息通畅。因其具有较少管理层次，将大大削减中层管理人数，这也是组织层次成本降低的要求。同时，能够大大加快决策、执行实施速度，实现柔性化管理。
（二）组织信息管理创新
企业颞部信息流通不畅是其转变信息管理方式必须克服的问题，这就要求现代工程项目管理，必须以互联网信息技术为前提条件，对现有资源技术加以充分利用，进行知识管理信息传递系统的建立。该系统必须满足并行操作、外部系统接口充裕等要求。为此，本文基于IT技术，在其中心进行专门项目IT组设立，在IT管理层人员的领导下，各级人员需向项目管理提供技术保障。在工程项目IT执行阶段，需合理制定相关执行计划，进行相关文件编制，做好此系统成本估算工作等。在完成项目后，需将IT系统去除，对项目电子文档进行归纳、整理，做好备份工作，且将电子系统、文档等资料交给业主。如智能化设计环境中可视化技术的应用，在工厂设计环节通过Smart Plant Reveiew能够全面检查三维模型，在设计环节即可扼杀失误。且利用此方式对设计方案加以优化，进而对施工等各项需求加以满足。同时，区域不同情况选取协同工作的CAD方式，在互联网可通过FTP协议传送三维CAD模型，针对一个模型利用Working Share等方式即可通过所在不同地域的设计人员对其进行设计、修正，并向服务器及时反馈。
（三）集成管理与协同决策创新
人力资源管理、客户关系管理、财务管理等为企业协同办公平台的主要成分，利用分析整合企业所有信息，可实现信息共享、连接畅通。在现代工程项目管理组织创新中，往往都会建立企业集成管理系统，以此实现企业资源有效利用的目的。其具体方式如下。
1.文档共享。何时何地工程企业都能进行文档存储、创建，且实现信息共享。在此过程中，一般会设置相应的权限，根据权限进行各类文档的应用。其主要功能为将一个多样性的知识信息网提供给各个员工，此网中员工可根据自身职务类型进行知识查询，且能够实现知识积累、经验分享的目的。
2.人员管理。人力资源管理模块在现代工程项目管理中的建立，能够对任职者的素质需求加以明确，且为人力资源管理工作的开展提供可靠依据，如招聘、绩效考核等。作为企业协同办公平台的重点，人力资源管理需协同其它模块共同工作，以此对员工实际工作情况全面了解，实现绩效考核动态化，及共享信息、交流畅通。
3.客户信息。作为一种商业策略，客户关系管理是所有现代企业经营效益提升的重要构成成分。其中客户关系管理的前提条件为人和业务流程技术，工程建设企业利用共享信息达到分类管理的目标，且进行客户信息跟踪、维护等系统的建立。
4.工作流管理及采购管理。管理流程的建立应与国际管理环境相符，系统管理中的业务流程可包含工程需求、邀价、开标等内容。以此设计系统全过程管理流程，实现科学管理。工程建设项目因工程建设需要，施工材料量多、设备较大，其采购涉及范围较多，如生产、供货、型号、运输等方面。为此，通过标准化采购管理，能够对所有设备、材料的相关信息资料进行准确、及时跟踪，如签订定单、制造、运输、存储等。采购业务管理的目标应以促进工程施工进度为主，以此提升施工效率。
（四）建立知识管理系统
一是企业知识库的建立。一般可由两个方面理解企业知识库，其一企业数据集合由企业数据库系统构成；其二数据仓库技术的发展基础为数据库系统。作为数据管理方式，数据库系统前期以事务处理为主，经过长期发展，此类数据库内日常业务数据量越来越多。在知识库内，知识门户的作用也愈加重要。大多数企业知识管理的入口为技术开发，进行该企业内部网络地建立。利用此网络能够进行信息地快速传送，且能够进行网络会议、网上协同计算地应用。如图2所示。
二是知识管理机构设立。为满足知识经济发展需求，要求实现企业知识专门化管理。在企业管理中，企业知识管理战略制定是知识主管的主要任务，需制定企业知识管理实施策略。做好推广知识管理工作，帮助员工对其知识角色加以确定，并提问于员工，对知识对团队行为、管理流程的影响作用进行分析。同时分析知识管理内容，在对组织管理内知识需求各个方面进行分析，以此对企业发展理念、计划等加以确定。除此之外，还需设计好知识管理系统。在知识创造、共享与使用环节，对组织机构体系完善程度如何加以确定，避免对企业发展造成负面影响。
关键词：预算管理 财务 工程
一、电网工程预算主要问题分析
项目管理包括了零星购置、电网建设工程、中低压和农网工程，技改项目、小型基建和营销信息等专项，这些项目都是按照标准的业务流程来进行的。这几年，抚州公司在业务预算的全过程管理工作中，工作不够细致，对各阶段之间的业务衔接关注不深，项目牵头部门和配合部门在工作过程中沟通不及时，导致项目总体进展不够理想，同业对标中有关项目管理和业务预算的指标多年排名靠后。
主要问题表现在：一方面牵头部门管理缺乏系统性。即各部门围绕省公司对口部门的管理要求去各自开展工作，在考核标准不一的前提下，牵头部门没有统筹确定公司的项目管理要求。项目管理部门作为前端发起部门出现流程错误，导致财务环节不能发票校验，项目的各个环节均存在不同程度的互相推诿。
另一方面，前端部门在日常精益管理上做得不到位。前端反复冲销收货现象时常出现，物料单未及时送达财务，物资漏报错报的现象仍然存在；上月底报本月预算，可是单据经常无法及时到达，导致现金流预算不准确。
二、电网工程预算管理举措
抚州公司以项目计划管控为龙头，完善项目的组织保障体系，严控项目前期工作质量，精益各环节的协同管控，初步实践了以“全面闭环、协同融合”为特点的项目闭环管控机制。
（一）源头介入，项目储备财务监督
一是建造储备项目财务审查机制，根据项目类别制定储备项目财务审查方案，确定审核要点和规则。二是确立储备项目财务审核制度，确保可研审批程序。
（二）过程监督，精益项目环节管控
一是精准项目各环节管控要点；二是以项目台账形式敦促项目管理部门履职到位；三是精准执行，有效落地，严肃考核。
（三）健全体系，提高项目管控能力
一是建立项目联合管控组织机构；二是建立项目联合管控机制。三是平衡上级的专业考核要求，按最高的考核标准统一推进日常考核。四是统筹项目管理的人力资源管理。
三、电网工程预算管理成效
（一）项目储备日益科学精准
抚州公司的市县项目储备库与规划实现了全面对接，与企业的发展重点紧密关联，各专业储备项目投资结构合理，对公司发展提供了有效支撑。
（二）项目管理推进逐步有序
抚州公司在2016年将原一直清理未结的市县近2000个历史项目进行了清理关闭，有效的推进了项目规范管理。通过计划和预算的闭环协同管理，实现项目计划与预算的联动，解决了长期以来工程形象进度与资金进度不一致性的顽疾。抚州公司2016年上半年市县业务预算综合财务过账率一直排名全省前三。
（三）强化协同带动管理提升
完善月度考核要求和标准，将项目执行情况纳入月度绩效考核；对连续2个月项目预算执行排名后3的，组织市公司进行现场诊断分析和帮扶；对连续3个月项目预算执行靠后的，实施领导约谈。抚州公司同业对标全省排名由2014年的第12名提升至2015年的第8名。
（四）管理成本降低，经济效益提升
预算管理之前五人管理项目降低到现在二人管理一个工程项目，降低了管理成本；此外在工程日常管理上，借助管理系统模式，也有效地降低了工程日常管理成本，实现了工作质量的提升，达到了工程财务经济效益明显提升的管理目的。
（五）财务支出与工程进度匹配
一是提高了年度预算项目及年度计划的准确性。二是实现有限资源的充分利用。三是确保按工程进度完成工程。四是实现财务预算和业务预算联动协同。
四、结束语
伴随社会的不断进步，国家电网工程项目也越来越多，为了科学化、精细化管理，每个电网工程项目都需要项目预算，在工程项目预算上只有形成闭环管理模式才能真正把预算落到实处，发挥预算的真实作用。预算闭环管理能够帮助项目前期精准管理，提升项目储备的科学精准、项目管理的逐步有序，同时能够给项目带来很大的协同作用，把精准化管理和绩效挂钩，带动管理整体提升。预算闭环管理模式还降低了国网整体管理成本，提升了整体经济效益，实现财务支出与工程进度匹配。因此在今后的工程预算管理要坚持采用工程预算闭环管理模式，实现源头介入、过程监督、健全体系。
参考文献：
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ERP能帮助企业规范生产流程，协同项目管理平台则可以帮助软件业控制成本、提高质量，加强项目管理水平。
1991年，21岁的芬兰大学生Linus Torvalds在学生宿舍里写了一个操作系统的内核――Linux。1989年，求伯君编写出了DOS操作系统下的WPS。在软件业发展的早期，类似的传奇故事很多。那时的软件业，是一个诞生英雄的沃土。而现在，软件开发早已进入工程化时代，动辄需要数十人甚至上百人进行协同开发。汉星天（中国）公司中华区首席技术官刘开阳在接受本报独家专访时表示，如同制造业的规模化生产需要ERP软件作为管理工具一样，大规模的软件开发也需要“ERP”――协同项目管理平台。
软件业的“ERP”
在软件业发展的不同阶段，软件开发的模式不一样，软件开发管理的难度也不一样。在软件产业发展早期，很多有名的软件产品都是一个人或几个人编出来的。这些产品大多构成了软件业的底层架构，它们的需求相对固定。在IT系统架构的上层，主要是应用软件。现在，构成系统底层架构的软件产品基本固定，而应用层则不一样。企业的业务复杂多变引起应用层的复杂多样，因而其开发量很大，不是几个人可以完成的。刘开阳说，比如某用户要上个ERP系统，通常都需要上百人参与开发和实施。通常，这些人里不只要有软件开发人员，还需要理解业务需求的人员。
软件业还处于个人英雄主义流行的时代，几个软件高手闷头苦干就完成了一个软件产品的雏形。那时，由于参与开发的人数少，开发管理的难度很小。当有一定数量的程序员一起完成一个项目时，就需要考虑开发管理的问题了。
随着各行业信息化建设的不断深入和研发团队的不断扩大，开发管理难度不断增大，原有的手工开发管理已经不能满足企业的应用需要。如果所有的配置管理活动都是在各个项目组独自进行的，没有建立统一的配置管理系统，开发过程中所产生的相关代码、文档以及数据等历史记录也都保存在各个项目团队或者个人手中。人员流动，特别是软件开发管理人员的流失，造成项目管理人员难以确定软件产品中各模块所处的状态及阶段，使软件产品的版本出现混乱。
建大桥、盖楼房这类工程项目，通常按照预定的设计按部就班地完成就可以了。与其他工程项目相比，软件工程项目要复杂得多。刘开阳表示，首先，软件工程项目的需求经常在变。一个大桥建一半时，通常不会更改设计图纸。而软件项目做到一半时，因为竞争对手推出了新服务等各种原因，用户改变想法提出新需求是再常见不过的事情了。另外，软件工程项目人员管理的复杂程度也很高。在建大桥的项目中，一个工人通常不会在项目未完工时，跳槽去做另外一个大桥项目。目前优秀的软件人才是稀缺资源，跳槽事件常有发生。一个项目尚未完成时，通常就有程序员被竞争对手挖走。
正是由于软件开发的管理复杂、难度大，因而需要帮助管理的协同项目管理平台。刘开阳说：“比较形象地说，我们可以称之为软件业的‘ERP’。汉星天就致力提供这类产品。它可以帮助用户实现软件开发全生命周期管理，确保软件项目按期、按预算、高质量完成。
上“ERP”的历程
如同ERP的选型很重要一样，软件业的“ERP”选型同样至关重要。刘开阳认为，对于多人的软件开发来说，需求管理、bug管理等的单个管理工具不能满足需要了，全面的协同项目管理平台才能帮助开发团队提高开发效率。
刘开阳介绍，通常，制造业用户开始信息化建设时，都是一个模块一个模块地上，比如财务系统、进销存系统、客户关系管理等。后来发现这样不行，数据不能联通，数据孤岛现象严重，于是EAI（Enterprise Application Integration，企业应用集成）这个概念开始流行。EAI通过建立底层结构，来联系横贯整个企业的异构系统、应用、数据源等，完成在企业内部的ERP、CRM、SCM以及其他重要的内部系统之间无缝地共享和交换数据的需要。
同样，软件业上“ERP”历程，也是从单个模块或功能切入，慢慢才开始有上协同项目管理平台的需要。早期软件开发团队都是上单个管理模块，如需求管理、测试管理、管理、配置管理等。很快，用户发现单个模块，并不能很好地为业务服务。
刘开阳介绍，拿网银系统来说，呼叫中心等客服部门提交了一个问题，这个问题被提交到了项目经理那里，首先进行变更影响分析，然后组织开发团队开发，随后测试团队进行各种测试确认没有问题后，再由管理小组进行，之后客服部门再把这个变更反馈给提出相关问题的客户。这样一个流程下来，涉及到了很多的管理模块，只有这些模块是在一个平台上的，数据是相互关联的，才能实现最有效的开发管理。
