时间：2023-09-20 16:57:37
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程项目管理考核，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、选择题（每题2分，共20分）
1．依法进行招标的项目，从开始发放招标文件之日起，至投标截止时间的期限，最短不得少于(
C
)。
A．10天
B．15天
C．20天
D．30天
2．投标单位编制投标文件最重要的依据是(B
)。
A．资格预审文件
B．招标文件
C．标底
D．合同条件
3．投标保证金的数额最高不得超过(C
)。
A．投标报价的3％
B．投标报价的2％
C．80万元
D．100万元
4．合同诊断不包括(
D
)。
A．分析合同执行差异的原因
B．分析合同差异责任
C．问题的处理
D.分析合同的解释是否合理
5．根据我国《招标投标法》的规定，下列情形中应作废标处理的是(
D
)。
A．投标文件中个别地方存在漏项
B．投标文件中提供了不完整的技术信息
C．投标人所提供的投标担保有瑕疵
D．投标文件签字人不是投标人的法定代表人
6．下列有关施工合同文件解释顺序错误的是(
A
)。
A．工程量清单、图纸
B．合同专用条款、合同通用条款
C．合同协议书、中标通知书
D．投标书及其附件、预算书一
7．在我国工程合同索赔中，既有承包人向发包人索赔，也有发包人向承包人索赔，这说明我国工程合同索赔是(
D
)。
A．不确定
B．单向的
C．无法确定
D．双向的
8．施工成本管理的六项主要任务中，首先是成本预测，成本预测的紧后工作应为(
B
)。
A．成本分析
B．成本计划
C．成本核算
D．成本考核
9．合同中综合单价因工程量变更需调整时，合同另有约定外，工程量清单漏项或设计变更引起的新的工程量增减，其相应综合单价由(
A
)提出。
A.承包商
B．工程师
C．发包人
D．分包商
10．由于工程暂停的索赔，在该情况下一般工程师很难同意的索赔费用是(
D
)。
A．现场管理费
B．利息
C．总部管理费
D．利润
二、多项选择题（每题2分，共20分）
1．成本分析的方法包括(
ABCD
)。
A．比较法
B．因素分析法
C．差额计算法
D．比率法
E．层次分析法
2．下列关于工程结算方式的有关表述中，正确的是(
ADE
)。
A．可以先预付部分工程款，在施工过程按月结算工程进度款，竣工后进行竣工结算
B．实行竣工后一次结算方式的，承包商不能预支工程款
C．实行按月结算的，当月结算的工程款应与工程形象进度一致，竣工后不再结算
D．实行分阶段结算的，可以按月预支工程款
E．实行竣工后一次结算的工程，当年结算的工程款应与分年度的工程量一致，年终不另清算
3．施工成本分析的依据包括
(
ACE
)。
A．会计核算
B．成本预测
C．业务核算
D．成本控制
E．统计核算
4．按照成本构成，施工成本可以分解为(
ABCE
)。
A．人工费
B．材料费
C．措施费
D．索赔费用
E．间接费
5．大中型工程项目按照子项目组成编制施工成本计划，将施工项目总成本分为(
ABCD
)。
A．单项工程
B．单位工程
C．分部工程
D．分项工程
E．建设工程
6．某高速公路由于业主原因高架桥修改设计，工程师下令承包商停工1个
月。就此，承包商提出索赔。按照国际惯例，索赔能够成立的包括
(
ABD
)。
A．对于不可辞退的工人，人工窝工费按人工工日成本计算
B．材料费可索赔超期储存费或材料价格上涨费
C．租赁机械窝工费一般机械台班费计算
D．由于全面停工，可索赔现场管理费和总部管理费
E．停工1个月的利润索赔
7．建设工程招标的必备条件包括(
ACDE
)。
A．招标人已经依法成立
B．施工图设计已经批准
C．资金来源已经落实
D．有招标所需的设计图纸及技术资料
E．招标范围已经核准
8．建设部和国家工商行政管理总局于1999年的《建设工程施工合同(示范文本)
》
由（
BCD
）组成。
A.国家技术规范和收费标准
B.合同协议书
C.通用条款
D.专用条款
E.中标通知书
9．依据不同的标准，工程索赔可以按(
ACD
)进行分类。
A.索赔要求
B.索赔所依据的理由C.索赔事件的性质D.索赔的当事人
E.索赔的处理方式
10．设备采购合同订立方式包括(
BCD
)。
A.第一个联系的供货商
B.招标投标
C.委托承包商配套供应
D.按设备包干
E.直接采购
三、简答题（每小题5分，共30分）
1．简述建筑工程招标的程序。
答：招标前的准备工作、建设工程施工招标文件的编制、工程标底的编制、资格预审、发放招标文件、勘察现场与召开投标预备会、投标文件的编制与提交、开标与评标、中标、合同签订。
2．简述建筑工程合同订立的原则和程序？
答：①合同自由原则（意思自治原则）；②诚实信用原则：当事人在从事民事活动时，应诚实守信（降低交易风险和交易费用），以善意的方式履行其义务，不得滥用权利及规避法律或合同规定的义务；③合法原则；④平等、公平原则；⑤不得损害社会公共利益、扰乱社会经济秩序、违背社会公德；
3．建设工程索赔的概念、特征和程序？
答：索赔的概念：在合同履行过程中，合同当事人一方因对方不履行或未能正确履行合同所规定的义务或未能保证承诺的合同条件实现而遭受损失后，可根据合同的约定，凭有关证据，通过合法的途径和程序向对方提出赔偿要求。
特征：索赔是双性的，既可以是承包人向业主提出的索赔，也可以是业主向承包人提出的索赔。
程序：（1）索赔事项发生后28天内，向工程师发出索赔意向通知；（2）发出索赔意向通知后28天内，向工程师提出补偿经济损失和延长工期的索赔报告有关资料；（3）工程师在收到承包人送交的索赔报告和有关资料后，于28天内给予答复，或要求承包人进一步补充索赔理由和证据；（4）工程师在收到承包人送交的索赔报告和有关资料后28天内未给予答复或未对承包人作进一步要求，视为该项索赔已经认可。
4．建筑安装工程费由哪些费用组成？
答：直接费（直接工程费、措施费）、间接费、利润和税金。
5．如何确定工程变更价款？
答：《建设工程施工合同(示范文本)》约定的工程变更价款的确定方法如下：
（1）合同中已有适用于变更工程的价格，按合同已有的价格变更合同价款；（2）合同中只有类似于变更工程的价格，可以参照类似价格变更合同价款；（3）合同中没有适用或类似于变更工程的价格，由承包人提出适当的变更价格，经工程师确认后执行。
6．索赔费用如何组成？
答：索赔费用由人工费、材料费、施工机械施工费用、分保费用、现场管理费、利息、总部（企业）管理费、利润组成。
四、综合分析题（共30分）
1.某项工程业主与承包商签订了工程施工合同，合同中含两个子项工程，估算工程量甲项为2300m³，乙项为3200
m³。经协商合同价甲项为180元/
m³,乙项为160元/
m³。承包合同规定：（1）开工前业主应向承包商支付合同价款20%的预付款。
（2）业主自第一个月起，从承包商的工程款中，按5%的比例扣留滞留金。
（3）当子项工程实际工程量超过估算工程量10%时，可进行调价，调整系数为0.9；
（4）根据市场情况规定价格调整系数平均按1.2计算；
（5）监理工程师签发付款最低金额为25万元；
（6）预付款在最后两个月扣除，每月扣50%。
承包商个月实际完成并经监理工程师签字确认的工程量
单位：
m³
月份
1月
2月
3月
4月
甲项
500
800
800
600
乙项
700
900
800
600
问题：（1）预付款是多少？
（2）从第二个月起每月工程量价款是多少？监理工程师应签证的工程款是多少？实际签发的付款凭证金额是多少？
解:(1)工程造价=
2300×180+3200×160
=
414000+512000
=
926000元
预付款
=
926000×20%
=
231500元
（2）第二个月，工程价款为：800×180+900×160
=
18.52万元
应签证的工程款为：28.8×1.2×（1-5%）=
32.832万元
本月工程师实际签发的付款凭证金额为：23.028+32.832
=
55.86万元
第三个月，工程量价款为：800×180+800×160
=
27.2万元
应签证的工程款为：27.2×1.2×0.95
=
31.008万元
应扣预付款为：15.52×50%
=
9.26万元
应付款为：32.008-9.26
=
21.748万元
25万元，故工程师不予签发付款凭证。
第四个月，A项（2700-2300）/2300×100%
=
17.39%
>
10%
700-2300×（1+10%）=
170m³这部分工程量单价应调整为：180×0.9
=162
元/m³
A项工程量价款为：（600-170）×180+170×162元
=
10.494万元
B项
3000
m³
m³
单价不予调整
B项工程量为：600×160
=
9.6万元
本月完成A、B两项工程量价款合计为：
应签订的工程款为：20.094×1.2×0.95
=
22.907万元
本月工程师实际签发的付款凭证金额为：
21.748+22.907-18.52×50%
=
35.395万元
2.某汽车制造厂房施工工程中，承包商在合同标明有松软石的地方没有遇到松软石，因此工期提前1个月。但在合同中另一未标明有坚硬岩石的地方遇到更多的坚硬岩石，开挖工作变得更加困难，因此工期拖延了3个月。由于工期拖延，使得施工不得不在雨季进行，按一般公认标准推算，又影响工期2个月。由于实际遇到的地质条件比原合理预计的复杂，造成了实际生产率比原计划低的多，推算影响工期3个月，为此承包商准备提出索赔。
（1）答：该项施工索赔能成立。施工中在合同未标明有坚硬岩石的地方遇到更多的坚硬岩石，属于施工现场的施工条件与原来的勘察有很大差异，属于甲方的责任范围。
（2）答：本事件使承包商由于意外地质条件造成施工困难，导致工期延长，相应产生额外工程费用，因此，应包括费用索赔和工期索赔。
关键词：工程项目管理；绩效考核；评价主体
中图分类号：TU71 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）003-0-01
随着经济的发展和技术的进步，整个国民主体对工程项目管理的要求越来越高。对于工程建设项目的投资范围越来越广，但是投资的效益一时难以掌控，也不好评判。绩效评价是我国对于工程项目管理的一种新型的方法，这种方法的存在需要对于企业管理和人力资源进行管理。但是工程项目管理中的绩效评价在我国是刚刚起步，整个绩效评价体系中很多问题都不明确。因此，对于工程项目管理中绩效评价的相关问题进行评价则是十分重要的。有效的绩效评价能够更加增加整个社会的财富，实现投资效益的极大提高。
一、工程项目管理中绩效评价的主体的确定
工程绩效管理中的评价主体对于绩效评价的评价结果具有决定性的影响，因此在进行绩效评价时候要首先确定评价主体。工程项目中的评价主体是与企业有着利益相关的单位或者个人，比如政府、行业机构、业主、投资承包商、材料设计商等等。不同的主体所在的利益方向和立场不同，因此作出的评价也不是十分具有客观性。工程项目管理绩效评价的主体选择要慎重把握，要站在企业的角度，选择合适的主体。
二、绩效评价的指标的选择
工程项目越来越复杂化，风险越来越高，而且这些项目之间不再具有重复性和单一性，这些因素都导致企业对于工程项目的管理越来越困难，因此对工程项目管理的绩效评价指标的选择是一个重点或者难点。工程项目管理中绩效评价的指标主要分为三类：项目必选指标、行业可选指标以及项目可选指标。对于这三类指标，分别从财务评价指标、社会经济指标和环境评价指标的因素进行分析，又有不同的内容，比如从社会经济评价指标分析项目必选指标，则主要包括客户满意度、工程质量效果、成本效果等几个重要的部分，这几个部分之间相互联系。
三、绩效评价标准的确定
不同行业的工程项目管理中的绩效评价标准不同，很难形成一个统一的标准。但是由于目前很多行业的工程都存在严重的建设问题，工程项目需要管理的范围太广，如果按照同一个标准则会有失偏颇，这样不利于整个行业的发展。同时，不同的工程项目特征也是不一样的，所选用的指标也是不同，因此不能按照统一标准进行处理。综合以上两个因素，可以将建筑行业的同类项目的基准作为基准值进行有力的比较，这样才具有可比性。
四、评价方法的选择
对于工程项目的绩效的评价方法，可以采用定量方法、定性方法、定性与定量分析相结合的方法，主成分分析法、模糊分析法等几个方法对财务管理的内容进行分析，这些方法虽然能够精确的对数据进行处理，但是不具有科学性，因为财务管理的数据在不同的时间段和不同的环境下的结果不同，仅仅得出一个评价数据是没有现实意义和比较意义的。因此，应该采取一个能够有效避免以上问题的方法，那就是采用权重分析法。
权重分析法是首先对不同的要素根据实际情况权重比例，对于给权重赋值的方法主要有两种，第一种低主观赋值法，这种赋值主要是根据赋值者的主观感受、根据自己的经验和知识进行一个主观的大概的赋值。第二种方法则采用的是客观赋值法，这种方法就是要对数据进行有效的处理，比如可以利用spss软件、主成分分析法，然后再跟其他的一些大数定律进行结合，确定出数据，对于一些因素进行量化分析。对所需要的数据进行全部的量化分析以后，在采用其他的方法对于工程项目管理中的绩效做出科学和合理的评价。
五、评价结果的处理
工程项目计较管理的绩效评价结果的处理主要就是对评价计算得出的相关数据，在结合考核标准，采用合适的方法处理数据，以此来得到最佳的工程项目管理的相关结论。在这个评价结果的处理过程中，主要需要注意以下两个问题：
（一）绩效评价的结果是否公开
对于工程项目进行绩效管理的最终目的也是为了提高项目管理的水平，因此当拿到项目管理的评价结果时，首先需要考虑的问题是企业是否需要对工程项目的评价结果是否公示，公示的目的是为了什么，公开评价结果会不会给工程项目带来收益，是否会给其他的利益主体带来损害，这些因素都需要慎重考虑，然后确定是否需要公开结果。这个决策需要具体情况具体分析，因为不同的工程的目的不同，处理结果的选择不同，带来的影响也就不同。
（二）是否会对绩效评价结果进行奖惩
对工程项目管理中绩效评价的主要目的之一就是根据评价结果做出奖惩，否则绩效评价也就失去了意义，但是具体奖惩的力度与措施则需要根据工程项目的实际情况来定，比如工程项目的经费、工程管理人员和施工人员的素质，同时还要综合考虑企业是否需要对评价方法进行一些有效的改进，以此来提高其准确性。
工程项目管理的绩效评价是评价工程的一项重要指标，这关系着我国经济发展的总体水平和投资收益。总的来说，绩效管理在中国来说是一个新鲜的事物，很多东西还没有明确的规定，这就需要我们自己去摸索，去建立一个有效的评价体系，使得我们国家的工程项目管理能够跨越一个新的台阶，能够有效促进我们国家经济指标上升，使得我国的工程项目管理水平与国家接轨。
参考文献：
[1]闫文周，徐静，吁元铭.神经网络在工程项目管理绩效评价中的应用研究[J].西安建筑科技大学学报（自然科学版），2005，37（4）：557-560.
[2]叶勇，胡绍刚，王德财.高速公路工程项目管理绩效评价研究[J].公路与汽运，2005（1）：101-103.
[3]唐盛，郑长安.公路工程项目管理绩效评价研究[J].公路工程，2010，35（5）：138-140.
[4]白云.住宅建筑施工项目管理绩效评价研究[D].哈尔滨工程大学，2007.
关键词：人力资源管理 工程项目PMBOK
在项目管理专业机构PMI提出的“项目管理的知识体系（Project Management Body of Knowledge, 简称为PMBOK）。”中，“人力资源管理”只是其中的一个子模块。该知识体系，把项目管理分为九个模块：即范围，时间，成本，质量，人力资源，沟通，采购，风险和集成等管理模块。以人力资源管理为核心，结合工程项目管理与一般组织管理在实践中的不同，辨析其与其他八个管理模块之间的关系，论证人力资源管理的特殊重要地位意义重大。
1.工程项目管理与人力资源管理
1.1工程项目管理的内涵
工程项目是项目管理的一个重要分支，是典型的项目种类。但对工程项目管理的定义迄今没有统一，如有人认为：“工程项目管理是在一定的约束条件下，以最优的实现建设工程项目目标为目的，按照其内在的逻辑规律对工程项目进行有效地计划、组织、协调、控制的系统管理活动。”这类定义是把项目管理视同为一般管理的定义，但基本也导出了项目管理的实质；还有学者以为：“项目管理是把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，通过应用和综合注入启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理流程来进行的，已达到项目的要求，其基本要素包括项目、相关人员、资源目标和需求。”这一概念的界定体现了工程项目管理的特征。
1.2人力资源管理的内涵
工程项目的人力资源管理从狭义的角度讲就是PMBOK中列明的，人力资源包括：组织计划、人员获取和团队建设；而广义的角度看，就是在这三项内容中为实现项目管理目标，有效发挥每个参与项目的劳动力作用的过程。这一过程包括数量和质量两项指标。
1.3工程项目人力资源管理的特征
工程项目的人力资源管理的特征取决于工程项目的本身的特征。与一般企业组织的存在相比较，工程项目有如下特点：
一是项目的周期性，一般企业组织周期性很长，而工程项目由于其临时性和突发性特点，决定了其周期性很短，在成本利润的驱动下，周期性表现为工期，而工期的长短决定了投入产出比。周期结束之后，参与项目的人力资源也不复存在，这让参与项目的人往往有一种强烈的失落感；二是劳动强度的不均衡性，工程的进展是有轻重缓急的，劳动强度和劳动密度在工程项目的不同周期其表现是不同的。对劳动力的要求和使用也不同。带有很大的不稳定性，参与项目人的能力和施展能力的机会不完全取决于其主观努力，而是根据工程进展的阶段性需要；三是人力资源配置的非常规性，由于工程项目的不同的周期阶段对人力及其技术的要求不同，因此，整个过程处在不断的人力资源调整中，这就决定了解聘和选聘工作具有非常规性与权宜性的特征；四是与此相对应，激励机制的建立主要体现在物质激励上，因为由于人员的流动性很强，难以在短时期内培养人员的忠诚度；五是考核工作的目标性，工程项目管理对人力的考核指标天然的具有目标管理的绩效特点，一般以不同的工作模块工作性质的完成标准为考核指标，注重实际效果的和强调短期考核。
2.人力资源管理在项目管理结构中的地位
2.1在横向管理中的地位
项目的横向管理体现了一种单位与部门之间协同作业的板块式结构。在PMBOK的知识体系中的九大模块，可以归并于：计划、组织、指挥与控制的四大环节中。而其中的“人力资源管理”是渗透在这四大环节中的。
首先，组织计划，人力资源系统所要做的是遴选项目在不同的生产周期阶段所需要的不同类型的人才，这是保证项目成败的首要因素。然后根据工程项目的性质和具体的需要，识别记录和分配项目角色、确定其职责范围和信息沟通与监控的关系；全程跟踪项目的发展过程，输出人员管理的动态计划、描述人力资源在什么时间以怎样的方式进入和撤出项目组。
其次，人员选取。根据组织计划，罗集所需要的人才，投入到项目的实践中，投入正常工作，其主要输出是项目人员的清单。
最后，团队建设，根据前边的分析，工程项目管理的特殊性，决定了项目管理中团队建设的复杂性和高难度性，要使整个团队具有强大的竞争力、凝聚力和向心力，需要根据项目周期的不同阶段协调各方面的利益关系。以及不同阶段的人力投入的衔接等问题。
2.2在纵向管理中的地位
工程项目从纵向上可以分为三个阶段：一是计划与分析，这个阶段需要几个专家和有经验的工程师，对项目进行规划论证，甚至大型复杂的项目需要组成项目团队。对人力资源的配置强调的是技术与专业能力。能很好地分析与解决问题，搞好效益预测与风险评估等；二是实施与调控，这一阶段要把第一阶段的计划变为现实，困难是人员的流动量大，进出的人多；同时涉及到外包方面和第一线劳动力方面的调配，需要很好的协调与指挥；三是最后的收尾验收，这个阶段人力资源配置需要盯住团队以外的事物，善于和管理部门和合作部门打交道，能够很好地善后。
总之，工程项目的人力资源管理，从PMBOK的角度无论是工程项目的横向智能结构看，还是纵向的管理过程看都是核心内容。它关系到项目的成败与效益效率的高低。
参考文献：
[1]郑艳平,王辉.工程项目人力资源管理的研究[J].基建优化，2007.10
[2]于瑞卿,杜宝苍.浅谈工程项目管理的人力资源配置[J].物流工程与技术，2011.11
[3].浅谈工程项目中的人力资源管理[J].电力建设，2007.2
[4]张海博,马媛妮.项目管理思想在人力资源管理中的应用[J].管理纵横，2011.4
【关键词】建筑工程；项目管理；控制
近年来，随着工程建设项目的不断增加，工程项目管理被提上了重要的位置，项目的质量是确保建筑施工企业生存和发展的基础，工程质量的实现，需要完善的工程项目管理体系来控制项目实施中对质量的控制，所以，在以最低工程成本、确保工程质量的前提下，达到建筑施工企业的经济效益的实现，是需要不断的强化工程项目管理水平。
1 当前我国建筑工程项目管理方面的现状
当前，我国的建筑工程项目管理还存在一些问题。我国的的建筑工程项目管理仍属于粗放式的经营，企业员工队伍的构成人员的队伍结构和水平参差不齐，总的来说建筑工程项目的员工队伍整体水平不高。另外现场管理粗放，企业的施工组织设计能力有限，一些现代化的技术应用不够广泛，这一些问题都影响了建筑施工企业项目管理的质量，使得企业在承接施工项目过程中存在很多问题。
2 加强建筑工程项目管理的措施
工程项目管理是企业管理工作的基础，加强建筑工程项目的管理措施可以更大限度的挖掘企业潜力，提高企业的整体管理水平，可以实现生产要素的优化配置，从而提高社会效益和经济效益。
2.1 提高管理者决策者的水平
项目的管理者和决策者在项目管理工作中充当着很重要的角色，所以建筑工程项目管理对管理者和决策者有很高的要求，要求他们必须精通业务，善于管理，能够抓住重点和难点，能够调动起项目组成员的积极性和主动性，并且能够适应工作环境和工作条件。
项目管理者和决策者的合格与否是决定项目成败的关键因素，施工项目经理是对一个施工项目全面负责的管理者，是施工项目的管理中心。所以项目经理必须具备一定的政治素质、领导素质、知识素质、实践经验、身体素质，对工程进度、成本控制、质量安全、文明施工等方面进行严格把控，此外还要建立相应的约束机制，对其施工项目的效益进行评价，按照规定给予处罚和奖励。以此对施工项目管理提供保证，使施工项目按照目标完成。
2.2 加强组织领导，完善制度组织管理
高效组织机构的建立是施工项目管理成功的保证。首先，每一个项目应根据工程项目大小和类别配备相应的管理班子，按照各自的职责明确责任，建立责任追究制度，对全体人员，尤其是对相关管理和技术人员进行定期培训，明确施工中的各项要求和标准，并且以此来组织、检查、评定和验收。其次，不断引进先进的管理经验和方法，提高管理水平和员工业务素质，有针对性的检查和处理问题，把问题消灭在萌芽状态，保证施工质量。要根据每个工程的不同情况配备相应的项目管理班子，选配项目管理班子时应注意领导班子成员之间知识结构、专业素质、决策才能等方面的优势互补、合理搭配，以提高项目管理能力。
还要制定一套合理的、可行的、科学的制度确保建筑工程项目管理，这些制度可以包括生产责任管理制度、安全管理制度、安全责任制度等，并且要有一套行之有效的文件与各项制度匹配。
2.3 加强施工质量控制
施工前和施工过程中的质量控制都很重要，质量控制必须贯穿于工程项目的各个阶段，坚持质量标准，严格检查，贯彻严格公正守法的行为规范，以确保施工质量。所有参与施工人员必须有较强的质量规划、目标管理、施工组织和技术指导、质量检查的能力，更要有严谨的科学态度和认真的工作作风。
在施工前，要制定符合本工程施工的详细的施工方案和奖惩制度，做好技术培训等准备工作，选择正确合理的施工方案，对施工工序、施工方法、注意事项和质量要求做到心里有数。正确选择和合理调节器配施工机械设备，保持机械设备的良好技术态度。工程施工过程中，除按质量标准规定的复查、检查内容进行严格的复查、检查外，在重点工序施工前，必须对关键的检查项目进行严格的复核，杜绝重大差错事故的发生。
在施工过程中，更要严格加强质量控制，在整个生产活动中要坚持全过程、全方位、全天候的安全管理，以预防、消灭事故防止、消除事故伤害，确保更好的效益。施工的质量是评价建筑工程项目的一个重要根据，必须贯穿施工过程的始终，因此施工质量控制是质量管理的重要一环，必须提高认识，认真执行。
2.4 加强进度控制
根据质量管理控制体系，编制工程进度计划在项目实施之前，必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上，根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合，在编制进度计划时要请安装人员一起参加。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。编制各个阶段的进度计划。为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划（周计划），用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划时一定要留下余地。
2.5 加强成本控制
成本控制在项目的整体生命周期中可谓是承接单位的必争之地。在项目施工过程中通过对经营生产中所消耗的人力、物力等资源在不影响施工质量的前提下进行适当的控制和节省、限制，尽量在计划范围之内，从而达到项目的利润最大化，质量达标化。其中项目控制的首要任务就是确定责任人，当然项目负责人对这一职务责无旁贷。责任人对生产经营中事态的掌握，发展的趋势都要认真分析、预测并及时做好校正和预防措施。
2.6 加强安全管理控制
安全管理工作是建筑工程项目管理的重要方面，只有安全才能确保效益，并且安全问题牵涉到人的生命问题，安全工作的好坏会影响一个企业的名誉度。因此。在建筑工程项目管理中，安全方面的管理是极其重要的，安全教育和宣传工作必须放在施工管理工作的首位，有关部门和人员要做好安全工作的宣传和教育工作，让员工深刻理解安全法规，遵守安全规则，执行安全措施，只有这样才能保证项目的顺利进行和工程效益。坚持安全第一的方针，只有保证施工项目安全，保证施工项目中没有危险，不出事故，更不能造成人身伤亡和财产损失才有质量和效益可言。安全是为质量服务的，质量要以安全做保证。所以在质量控制的同时，必须加强安全控制。
2.7 优化资源配置
优化资源配置，提高资源的利用效率，降低成本，是建筑工程项目管理的重要环节。根据施工项目的特点，对其认真研究，精心编制生产要素计划，使其能够满足项目在施工过程中的需要，并能保证及时到位。完善人才考核体系，制定骨干员工培养计划，建立人才选拔机制，组建一个精干、高效、懂技术、善管理、会经营的项目管理团队。实行材料采购、专业分包、劳务招标，选择具有相应资质、诚实守信、实力强、价格低、服务好、易协调的供应商和分包商，加强过程控制和跟踪管理；
应本着“诚信”、“多赢”的原则在设计、施工企业、材料供应商、专业分包商、专业劳务队伍中结成动态联盟，促使企业间资金、设备、技术、人才等要素合理运作，实现资源的有效配置。
2.8 完善项目考核机制
在建筑工程项目的始终要有一套行之有效的、完善的考核制度，主要应该包括项目安全、项目质量、创效目标的达到等各方面，突出过程审计。审计应该贯穿项目整个过程，通过对项目的经营运行，各项指标的完成情况进行分析，及时发现项目中存在的问题和薄弱环节，提出意见和整改措施，避免出现问题。建筑工程项目竣工后，要全面审定各项指标的完成情况，对各项指标进行全面细致的考核。对建筑工程项目进行考核之后，要及时进行总结。
2.9 加强企业的信息化建设
建筑企业的领导及相关人员通过项日管理信息化系统，可及时掌握企业当前各工程的进度、费用和资金使用情况，准确、迅速地制定企业今后经营、工程资源、资金调拨等决策。以项目管理信息化系统作为公司信息化建设的突破口，可提升企业核心竞争力，使企业在日益激烈的市场竞争中处于优势地位。对建筑施工项目实行信息化管理，通过实现信息的共享和互访，为项目参与人提供一个良好的协同工作环境，减少由于信息传递障碍造成的管理失误和决策失误，提高项目的整体经济效益和工作效率。
3 结束语
总之，加强建筑工程项目管理措施是建筑施工企业的重中之中，在实际工作中需要我们不断总结经验，认真做好施工中的每一个环节，采取科学合理的措施来提高建筑工程项目管理的水平，才能有效地保证工程的施工质量、降低工程造价、加快工程进度，从而提高建筑物的使用质量、完善建筑物的使用功能，使业主满意、社会满意、企业受益，对我国的社会主义现代化建设也起到积极的推动作用。
参考文献：
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建筑工程项目管理就是项目管理者对项目进行管理的行为，是将知识、技能、工具与技术应用到项目各项活动中，以实现或超过项目利益相关方的要求和希望。在实际工程项目中，需要结合各项目的特点，进一步细化管理中的各项工作，才能按时保质地完成施工任务。建筑工程项目是施工企业生产和管理的基点，是经济效益的源泉。工程项目管理是施工企业管理的一个窗口，更是施工企业形象的体现，是施工企业经营管理的最基层、最基本的管理，也是施工企业最基础、最核心的管理工作。当前施工企业工程项目管理仍然存在诸多问题，例如工程项目管理体系不完善、工程项目管理技术落后、项目管理人才队伍缺乏规范化管理等，这些都不能适应新形势发展的需要。笔者结合近些年来工程项目管理的实践，就加强工程项目管理问题，谈谈自己的一些想法，并共同探讨。
一、施工项目的组织机构管理
施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标。因此企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。首先要做好组织准备，建立一个能完成管理任务，使项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构――项目经理部。其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证，一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化，形成组织力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，完成项目部管理任务。
组织系统能否正常运转，首先要看项目部领导核心――项目经理。选择什么人担任项目经理，看施工项目的需要，不同的项目需要不同素质的人才。项目经理应具备一定的基本素质：领导才能、理论知识水平、政治素质、实践经验、时间观念。
实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足，有的评估、测算的权限不明确， 方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控。为解决好这个问题，我认为，必须抓好以下四个方面的工作：一是要在思想上提高认识，切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础和堵塞项目效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算工作；二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，要建立科学的评估、测算指标体系；三要依法签订承包管理合同，上缴风险保证金，委派主办会计；四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核，帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。
三、通过项目质量和安全目标控制，实现以优取胜
（一）质量是企业的生命
企业要靠质量出信誉，靠信誉闯市场，靠市场增效益。质量是企业立足市场的基础，是企业竞争举足轻重的筹码。施工项目质量控制的依据是技术标准和管理标准。施工全过程的质量控制是一个系统，包括投入生产要素的质量控制、施工和安装工艺过程的质量控制和最终产品的质量控制。
（二）施工安全和工程质量是工程建设的两大永恒主题
安全是产品质量的重要特性。质量和安全要相互保证，通过安全控制保证在项目施工过程中不发生任何的人身事故和财产损失，促进项目的按期完成并提高项目经济效益。质量为本，安全为天，安全就是市场，安全就是效益。
四、把强化项目成本管理作为加强工程项目管理的核心
（一）提高目标成本管理意识加强事先预防与事后管理。随着市场经济的发展，企业外部环境的变化不断向深度和广度扩展，树立新的成本管理理念将是搞好成本管理工作的前提条件。
（二）引入科学管理方法，实行作业成本管理和目标成本管理。工程项目目标成本管理应从工程项目中标开始，一切活动都以目标为导向，并以完成目标的程度作为评价标准，以达到从企业内部挖掘潜力，节约资源，降低消耗和增加效益的目的。
（三）与信息技术相结合，提高成本管理的效率。在企业的管理总部要构建企业成本管理信息系统，应将成本控制思想贯穿工程项目建设的全过程，根据项目方式的特点以及工程专业要求，灵活设置成本控制阶段与成本科目，各项目部、工程分包商、材料与设备供应商等授权使用，为企业构建一个不受时间与地域限制的多方参与的全天候管理平台。
（四）建立健全项目的跟踪监控制度，完善项目成本约束机制坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。
（五）建立奖惩制度，完善项目目标管理考核体系。加强对项目考核工作的组织指导，建立以项目经理为主体的目标成本逐级负责制，层层落实，使每人都承担相应的职责，形成降低成本从我做起的良好氛围，并严格执行事先制定的奖惩办法；应将考核成绩纳入干部考核档案，今后项目经理的人才聘用，项目经理择优竞争上岗均要考虑项目目标成本管理方面的业绩，努力选派合格的人才担任项目经理。
五、把建立和落实激励约束机制作为加强工程项目管理的保证
要保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立和落实健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作：
（一）实行严格的审计监督制度
要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。
（二）全面推行项目考核制度要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。
关键词：大跨度 项目管理
工程建设项目管理是一项系统性的管理工作，对于大型企业来说，涉及的面很快，对于这种地点跨度大、项目类别多的项目管理，需要从整体面进行考虑，发挥公司的企业文化和管理特点，按照公司的管理制度和工作流程按部就班开展各项工作；同时，管理人员对于管理的内容和思路有着足够的了解，充分发挥绩效考核作用，才能够切实提升工程建设项目管理的整体水平。因此，对于项目管理团队提出了更高的要求。
1 大跨度项目团队管理存在的常见问题
1.1项目管理团队权责机制存在的问题
（1）权利与责任不够明晰
权力与责任不够明晰。这种状况不仅存在于企业与项目管理团队之间，也存在于项目经理与项目管理团队成员之间。这样一来，团队成员也就会处于责任与权力不明晰的情况中，这也是“推委扯皮”和“越权处置”的现象发生的原因所在。一旦如此，可想而知，团队内部就会形同散沙，这严重地损害项目管理团队工作的协同性。故而，明确权力与责任是相当重要的。也是总公司对下面项目管理的职责所在。
（2）权利与责任不对等
项目管理团队成员间的权力不对等，包括项目经理。权力与责任应当是平衡的，衡量他们的天平只有在平衡时这支队伍才会发挥出他们最好的成绩。一旦天平失衡，最先出现的结果就是团队成员丧失积极性、主动性，变得没有进取意识和创新精神。这对企业的发展是相当不利的。
（3）未能进行充分有效的授权
企业及其项目管理团队在授权问题上存在一些误区，因而未能进行充分有效的授权。有些管理者对权力很是向往，他们害怕失去权力，因而会绞尽脑汁地守住已有的权力，争夺其它的权力。他们会变的多疑，会对自己团队的成员心存戒备，从而出现争功避过的不良现象。除此之外，企业还存在授权不清楚、不稳定的情况，这种模糊不清的授权往往会出现跃级授权、不量力授权、不充分授权等现象。总的来说，类似的这些现象对形成良好的企业文化和团队文化是百害而无一利的。对于企业需要大跨度进行管理也是较难的。
1.2项目管理团队绩效机制存在的问题
（1）考核目的过于朦胧，团队成员不能清楚的认识相应的考核体系。
上级管理者将绩效考核作为一种管理手段，其主要的目的是为了激励团队成员的发展从而带动整个企业的快速高效发展。而项目管理团队和项目管理团队成员却不能准确的认识这一目的。而且，管理者缺乏针对性，随意的变动考核内容、项目拟定和权重分配，导致考核体系缺乏本身自有的严肃性。项目管理团队和团队成员由于缺少和上级有效的沟通，不能理解考核体系的指导思想和行为向导，抱有一种否定的态度，怀疑考核体系的有效性和客观公正性。
（2）在绩效考核的标准、方式、过程中存在许多漏洞。
绩效考核标准由于缺乏明晰、完备、准确量化的硬性标准，所以其中掺杂考核团队的主观性，严重影响着绩效评估。一般缺少时间，机会，动力和能力，因此上级在对下级的考核中准确性不好，考核结果并不客观公正。
（3）不能准确有效地利用考核结果
团队成员不能及时的获知考核的结果，上级对考核结果的反馈性太差，致使绩效考核过程和结果运用不当，无法真正发挥绩效考核是为了提高团队成员在绩效，行为，能力，责任等方面的综合素质这一目的。绩效考核就趋于一种表面文章，不能真实地反映出其本来面目，严厉和宽容失衡的结果使考核结果无法真正有效地被利用。
2 大跨度项目管理的对策
2.1 加强项目管理团队的建设
优秀的人才是团队建设的关键，大跨度项目管理对人才的要求更高，只有将理论知识和实际施工经验有效的结合并运用，才能形成有效的决策能力、组织能力和计划与控制协调能力，发挥良好的激励能力和良好的人际交往能力，做好相应的考核体系建立。同时，明确各自的权利和责任，对于考核结果进行总结和分析，从整体面上做好大跨度项目管理。
2.2 完善管理制度，规范工作流程
无规矩不成方圆。公司各部门、体系都有完善的管理制度和工作流程，各项目若都能完全遵从制度和流程开展工作，那么整个公司内的项目管理都是一个思路、一套模式，也就形成了整个公司管理模式，进而强化了企业文化建设。然而，目前各项目管理水平参差不齐，管理思路跟项目管理团队的特点而异，这样对公司的整体化一盘棋管理无益。另外，公司制定的管理制度和工作流程应尽量简化、规范、可操作性强，以便于实际运用中便于执行和操作。
2.3 充分发挥绩效考核的激励作用
绩效考核是项目管理中一项非常重要的有效的管理手段，对提高工作效率、加强人力资源管理、促进企业平稳健康发展起着重要的意义。如何通过有效的绩效考核管理好项目对于公司的管理者是项非常关键的工作。首先，应完善绩效管理体系，制定绩效考核工作制度，明确绩效考核的内容、方式、责任、奖惩，从制度体系上保障考核有效实施，让绩效管理成为规范提升公司管理水平的有效手段。其次，应科学制度考核指标并严格考核。根据各项目特点和工作计划，量化指标，制定考核节点，明确奖惩措施，按时考核，及时兑现。以此调动员工的工作积极性、提升绦辛Γ持续改进企业绩效，不断提升项目管理水平。另外，对绩效考核结果应充分的分析运用，对考核中反映出各种信息应建档记录。通过考核，充分了解员工在公司和项目在管理上的真实想法，对存在的问题找出原因、制定措施、限期整改，并不断跟进，持续改进，提升公司管理水平。
3 总结
多地点、多项目的大型工程项目管理是复杂的，也是需要投入较多人力和精力的，上文的总结只是极小的一部分内容，还有很多方面和领域未涉及到，需要我们不断的总结和分析，总的来说，做好项目管理团队的建设，规范工作流程，充分发挥好绩效考核的作用，才能更好的确保大跨度工程项目的管理。
参考文献：
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关键词：项目成本；管理与控制
Abstract: the project cost management in construction enterprise economic management plays a decisive role, project cost control, to reduce project costs, and improve their operation and management, improving engineering quality, ensure safety construction, improves the project income and the whole construction enterprise economic benefits of far-reaching significance. Strengthening the project engineering cost management is a construction enterprise to scientific management to benefit the concrete measures, is to make the construction enterprise in the fierce competition in the market constantly improve, the only way of big and powerful.
Keywords: project cost; Management and control
中图分类号：TU198文献标识码： A 文章编号：
项目管理是企业参与市场竞争的一个重要途径与手段，是企业转换经营机制的基础和核心。工程项目管理是对工程建设全过程的管理，它包括从质量管理、工期管理、安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等方面的管理，而成本管理体现在工程项目管理的全过程，成本项目收入占工程造价的80%以上，成本管理在施工企业经济管理中的位置重要性无可置疑。 一、项目成本管理在建筑工程中的特点 1、项目成本管理的对象具有单一性。建筑工程的产品与其他企业的产品截然不同，工程项目成本管理的对象是工程项目，它既可以是一个建设项目、一个单项工程，也可以是一个单位工程。虽然成本管理方法可以通用，但具体实施起来却各有不同，只能因项目而宜。 2、项目成本管理的工作具有一次性。工程项目具有一次性特点，一个工程项目从基础施工、主体封顶到装修竣工，循序渐进设有重复，这要求项目成本管理工作要同步前进，特别是周期长、投入耗资大的工程项目，如果疏于成本管理，代价是巨大的。这是项目成本管理区别于其他企业成本管理的重要特征。 3、项目成本管理在控制上具有超前性及综合性。由于工程项目一次性特点，决定了项目成本管理的超前性。为保证工程项目的必盈不亏，成本管理就必须做到事前管理和事中控制。 4、项目成本管理范围具有约束性。工程项目成本管理，只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理，从实行“制造成本法”后，并非所有收人都属于成本管理范畴，如管理费用、财务费用等就不在此范围内。 二、影响建筑工程项目部成本的因素 1、施工成本控制体系是否有效运转 成本控制体系的建立是项目部施工成本控制的前提和基础。项目部施工成本控制是一个系统工程，是全员、全过程的成本控制，需要项目部每一个部门及每一位人员的参与。 2、施工组织设计编制是否科学、合理 施工组织设计是工程项目进展的核心和灵魂。它既是全面安排施工的技术经济文件，也是指导施工的重要依据，它对于加强项目施工的计划性和管理的科学性，克服施工中的盲目混乱现象，将起到极其重要的作用，其编制是否科学、合理直接影响着工程成本的高低。 3、工程材料、机械的控制 在项目成本中，材料成本占工程成本的比重最大，一般可达60%至70%左右，材料节余将影响着整个工程的节约，而且材料费具有较大的节约潜力，因此控制材料的购买费用和合理使用材料增加材料的利用率是控制成本的关键。 4、安全、质量的控制 如今在建筑市场中各部门对项目施工的安全及环保工作越来越重视，如果因安全措施不到位导致发生伤亡事故，项目部将会受到罚款、停工等处罚，直至被清理出建筑市场，从而影响施工企业的生存和发展。此外工程质量同样是建筑企业的生命线。 5、项目变更索赔工作 施工现场千变万化，实际工程量与施工图纸基本上都不相符合，此外因地质条件、气候等的变化造成工程难度增加，这些都将增加施工成本。 6、施工外的因素 建筑市场竞争日渐激烈，许多工程是压价中标，而且为了完成公司承揽任务目标，甚至是低于成本价投标。结果是在完成公司目标的同时给施工项目部留下隐患，从接活之日起就是亏损项目，再抓成本管理工作已难取得好效果。
三、加强项目成本管理的措施 1、深化工程项目管理，提高项目成本管理意识 深化工程项目管理必须正确处理好企业、项目和劳务这三个层次之间的关系，形成企业是利润中心，项目是成本中心的企业管理体制。配备具有工作经验的专业人员抓项目成本管理工作。 2、配备好项目班子，加强施工队伍管理 选准一个有道德素质、会经营管理、横生产技术的项目经理，是搞好项目成本管理的可靠保证。同时，作为项目经理副手的其他项目人员，既要有专业知识、各负其责，还要具备其他相关专业知识，具有团结协作、敬业精神。 3、采取技术措施控制项目成本 施工准备阶段，组织力量编制科学合理的实施性施工组织设计，对于项目中的重点工程、控制性工程做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案，并报上级单位审批。 4、加强材料、机械设备的管理和控制 由于施工行业主要材料数量多，价格受市场影响波动较大，因此除业主供材料外，项目所需全部材料设备，应当统一由公司成本管理部门会同项目部编制实施细则，组织采购和实施供应。 5、加强施工变更索赔工作，强化索赔意识 变更索赔也是相对降低工程成本的有效措施之一。项目部要与监理方、设计院和业主充分协调，认真研究合同和施工图纸。
6、加强工程项目成本分析与考核工作 成本考核是检验项目成本管理和经济效益的一种好方法。搞好成本考核应从以下方面进行：一是完善考核制度，制定成本考核办法，统一考核标准;二是理顺考核程序，建立由总会计师或总经济师为首的成本考核领导小组;三是规范考核办法，采取分季度、分工程部位的考核办法，应与事前预测、事中控制结合起来进行考核，考核结果要建立考核档案，完善企业的激励机制。 结语：随着建筑市场竞争形势愈加激烈，项目成本管理已经成为施工企业的一个极具挑战意义的课题。本文从项目管理在建筑工程中的一些特点及影响建筑工程项目部的成本因素做出一些分析，并针对性提出深化工程项目管理，提高项目成本管理意识、配备好项目班子，采取技术措施控制项目成本、加强材料、机械设备的管理和控制，强化索赔意识、加强工程项目成本分析与考核工作等措施来加强项目成本管理。
参考文献：
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我们电力工程的指挥人员和施工人员需要改变传统的客户需求管理模式，创建高标准、严要求和多元化的项目管理模式，才能提高我国电力工程管理的监管能力，进一步大幅提升电力工程建设质量，达到节约施工成本和应对电力市场的挑战和变化的美好目标。
一、我国电力工程项目管理模式存在的不足
我国经过改革开放几十年的飞速发展，电力工程项目管理模式经历了多种模式转变，项目管理正在不断补充和完善，认真分析电力工程项目管理模式存在的不足，对于及时归纳总结项目管理在电力工程中的应用具有非常现实的意义。目前，我国电力工程中的项目管理主要存在以下几种问题：
1.1传统的管理模式很难应对严峻的市场挑战
目前，我国电力工程项目管理大多采用的以电力项目的客户管理为核心的管理模式，它主要是根据客户需求来实施项目管理，倡导由工程的施工方自行施工铺设，并且承担电力工程的全面管理。
电力工程项目是基于项目规模和项目年限搭建项目管理团队和施工人员，在项目管理过程中，它存在着项目管理人员素质层次不齐，施工工艺不够完善，施工工期很难把控等诸多问题。
此外，采用客户需求为核心的管理模式，电力工程项目的管理与建设属于同一部门，很多时候监管和把控事项很难实施，而工程在项目创建、运作、建设和运营都受到很多因素的制约，无形中影响到工程项目的建设周期，影响到项目管理的质量。
1.2电力工程监理制度制定实行存在严重缺陷
监理模式我国电力工程项目管理中普遍存在的传统管理模式，采用电力工程监理模式，主要采用客户与设计部门、承建部门、施工单位等签订承包合同，而电力项目工程的整体规划、项目设计和项目施工都委托给第三方监理部门进行项目工程监理，从而实现客户、监理部门和建设方三方共同进行项目管理和把控。
在此过程中，第三方监理部门的位置比较尴尬，话语权不强，很难发挥与其职权要求相匹配的监管功能，监理部门大多受到客户方的指挥和安排。监理部门的介入往往是处于电力工程项目的铺装和交付阶段，过晚的介入不能重复保证监理部门做到全过程管理，很难对电力工程的施工成本、施工工期提出严格的要求。
1.3没有明确项目管理模式，停留在理论研究
我国电力工程项目管理基本沿袭的是传统的项目工程管理经验，它的项目管理模式不明确，施工项目管理的进度控制只停留在理论研究上。
首先，电力工程项目工期不合理，在电力工程项目管理的现场把控或者人员管理不善，容易造成电力工程前期运作、勘察、设计以及准备阶段处于空白期，耽误了电力工程项目施工时间，影响了工程管理进度。
其次，电力工程项目质量管控不够完善，电力工程项目施工方大多采用的还是市场落后工艺，它们无论从施工时间和施工质量上都不能保证足够的完善，电力工程项目大多沿袭招投标合同中对于质量的要求，而在施工阶段没有严格的现场计量程序和施工方法，不能做到计量工作与支付程序的有效分开，很多时候施工质量依托于施工方自己把控，没有科学有效的监督机制。
最后，电力工程项目安全控制管理形同虚设，电力工程项目管理涉及到大型机械施工，涉及到专业线路铺装，涉及到市政工程中的水、电、暖等公共设施，但是我们的电力工程项目施工方往往是基于项目临时搭建的团队，它们的安全管理意识薄弱，不能制定严格的安全管理制度，不能对于施工人员进行岗位培训和安全意识教育，造成施工人员更多地依靠经验施工，施工人员的安全性无从谈起。
二、项目管理在电力工程建设中的应用
电力工程是一项复杂而漫长的工程，它需要我们的业主方、建设方和监管方从立项、设计、施工到验收整个施工过程坚持项目管理，需要将项目管理各个环节都进行科学管理和监管，才能发挥项目管理的作用，确保电力工程施工的顺利开展。
2.1在启动电力工程阶段规范项目范围管理
在电力工程的启动阶段，项目管理者、业主方和施工单位需要规范好项目的范围管理，在此阶段，项目管理者需要构建出项目经理和项目管理团队，规划好项目经理的管理范围，确定项目管理中甲方、乙方和工程监理的项目经理；认真制定各个项目管理的章程；组合项目管理团队对于项目所涉及到的外部、内部资源进行有效的管理评估，努力加强项目前期在人员储备、教育培训、资金筹备、设备采购、材料存储、设计规划、仓储运输和后勤保障等各方面的准备工作，确定项目管理管辖范围内的各个职能部门，认真做好项目的市场评估工作。
在项目管理团队中认真规划好各个成员的工作范围，认真组织项目管理的启动筹备会议，做到工作到人、责任到人，加强统筹协调，明确分工协作关系。
2.2在规划工程范围阶段规范项目成本管理
电力工程在经历了启动阶段以后，需要进行严格的电力工程建设范围的划分，倡导建立循序渐进的实施过程，明确项目执行的可行性和建设性，严格规范项目施工的成本核算。电力工程项目的初步设计获得批准后，项目管理者需要根据项目计划书认真规范电力工程的项目范围，根据施工方的具体情况和施工环境进行小范围的项目范围挑战，不再做大范围的修改。
根据项目范围，项目管理者需要制定严格的项目成本管理制度，将其递交给规划设计审核部门进行项目成本审核，检查项目范围的合理情况，也约束项目施工方的施工成本，进行严格的初级设计审核和初级设计审批。项目管理者需要向经营管理部门递交资金审批，对于项目实施范围所需要的资金情况进行经营管理审核，经营管理部门根据项目的实际施工需要和财务部门协调资金落实情况。在项目管理者进行严格的工程范围审核后，就可以规范项目成本管理，保证项目运作的正常有效
2.3在实施工程建设阶段规范项目风险管理
在电力工程建设中，只有真正做到施工环节的安全有序，施工进度的风险管理，才能保证整个施工过程的项目质量。在电力工程建设过程中，项目管理者和监督者需要指挥施工人员充分意识到安全对于工程建设的重要性，真正做到对于施工的每个阶段和每个任务都要实行安全责任制。项目管理者需要根据项目施工进度表合理安排工程建设进度，制定详细的安全计划，真正做到安全责任到人，安全管理到人。对于电力工程建设中的一些难以把控的危险项目，项目管理者需要和施工单位进行认真沟通，组织技术力量进行技术攻关，及时修改和补充施工技术方案，在施工过程中进行认真监管，根据施工的具体情况及时修改项目建设计划。在施工建设中，施工方应该根据项目管理者的安全计划进行合理的工作分解，提醒施工人员注意安全事项，并明确施工应急处理方案。
2.4在规划工程进度阶段规范项目时间管理
在规划电力工程进度阶段，项目管理主要是进行时间规划、时间控制和时间协调。在时间的规划阶段，项目管理负责人根据施工项目的整体施工状况，制定项目总进度的控制目标和分进度的控制目标，并根据施工单位的具体情况制定施工进度计划。
在时间控制阶段，主要指项目管理者根据项目实施情况，全程监督施工实际进度与施工时间规划是否一致，在出现延误后及时进行指导和纠正。
时间协调是指项目管理者统筹协调与施工进度相关的部门，建立起统筹协调施工进度表，充分保证工程施工进度的如期完成。
2.5在规划项目团队阶段规范项目人力资源
一切项目管理都是建立在对人的管理基础上的，项目管理想要在电力工程中发挥应有的作用需要做到以下三点：
首先，需要项目管理方具有优秀的项目经理，直接指导项目管理团队的分工与合作，其突出表现在项目经理必须具有优秀的个人素质，对于电力工程中的专业知识拥有足够的认识，具有同行业的从业经验，能够带领团队，并且具有坚韧的品质。
其次，取决于项目管理团队，项目管理团队是整个电力工程的管理者和监督者，他们对于工程的进度、质量和安全具有不可推卸的责任，项目团队必须充分加强组建、磨合、协作和解散四个过程，专业团队的专业人才是决定项目团队成败的关键。
最后，处理突况的能力，电力工程的建设需要解决工程内部和外部多重困难，施工过程中出现的突发状况层出不穷，需要甲方、乙方和监理部门的项目团队做到正面面对、协商解决和调和妥协。
2.6建立绩效考核体系规范项目质量管理
在电力工程的施工阶段，建立切实有效的绩效考核体系是保证项目质量管理的重要措施。
在施工前，需要认真研究施工时可能出现的突发状况，根据容易出现状况的关键点，制定完善的绩效考核表，监督施工人员进行施工前认真排查和预防，保证各个绩效考核点认真检查。
在施工中，绩效考核体系主要是基于施工质量的全程监管和施工关键点的质量监控，绩效考核表主要涉及到施工人员、施工目的、施工方案和施工器械，确定对于施工关键点做到监管到人，监管到点，安排专人进行实时记录总结。
在施工后，绩效考核主要是对于工程项目的后续工程和验收质量管控，其是质量管理的核心环节，需要建立详细的绩效考核计划。
三、总结
总之，电力工业是我国经济发展的基础支柱性产业，国家也在全国范围内不断加强电力工程建设，倡导电力工业在我国经济发展中发挥更加重要的作用。项目管理是针对电力工程建设中遇到问题时所提倡的管理模式，它提出了一种可借鉴和参考的管理思路，需要我们的电力工程的项目管理者认真学习和实施。
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建筑工程项目作为企业施工的主战场，不仅是展示企业形象的窗口、造就和培养企业管理人才的摇篮，更是企业经济效益的源泉所在。建筑工程项目管理创新是新时代的要求，是现代化企业制度建设的需要，是建筑市场不断发展和日趋完善的要求，是先进管理科学理论的要求，对建筑工程项目管理企业的生存与发展起着越来越重要的作用。
1.创新建筑工程项目管理理念
建筑工程项目管理是一门年轻而又充满活力的学科，即工程项目管理学，属管理学科的一个分支。它是研究建立体制、组织与管理规律的一门科学，研究的范围包括管理思想、体制以及项目管理的组织、方法、手段等。研究的对象是工程项目管理总目标的控制，这个总目标包括费用（成本）目标、时间（工期）目标、质量（包括安全）目标和其它相关目标。只有把项目管理看成是一门具有较强实践性的管理科学，而不是看成依行政指令推行的权宜之计，才会主动地而不是被动地去推动和参与项目管理的创新。创新项目管理理念，就要通过形势与任务教育等多种途径，更新观念，树立市场、竞争、效益观念，清除计划经济影响。从而改变过去建筑项目管理长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，提高项目管理水平，促进建筑文明施工水平和企业经济效益。
2.创新建筑工程项目管理组织
传统的建筑工程项目管理在签订合同后组建项目经理部，合同结束后又立即解散。项目部代表企业，但在管理过程中往往只考虑自身局部利益，没有与企业发展联系起来而留下潜在的隐患。建筑工程项目管理组织的创新，把项目管理的内容进行空间、主体延伸，从市场跟踪、投标竞争、合同签订、履约、获得社会效益和经济效益全过程出发，通过对项目全过程的有效管理来建立健全项目部的组织机构，即将项目部作为企业的分公司进行定位和设立。同时，在精干主体的基础上，还必须进一步简化生产关系，减少管理层次，变金字塔式的管理为扁平式管理。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方，总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。
3.创新建筑工程项目管理的制度
3.1项目承包考评制度的创新
完善项目承包管理制度，加强对项目责任制的考评，将责任指标细化为进度、安全、质量、文明施工、人力资源、技术、材料、成本、结算管理等多项内容，并且详细制定考评标准，以此来规范项目部及项目经理的责任范围和行为，然后进行考核量化打分，可以收到很好的效果。
3.2风险抵押金制度的创新
推行项目经理责任承包制度，建立“自筹资金、自主经营、自负盈亏”的经营机制，由项目经理按工程产值的一定比例，拿出较大数量的风险抵押金，对项目权责经营，赢利重奖，亏则重罚，形成一种“责任、风险、权利、利益”四位一体的管理模式，改变以往项目承包包赢不亏的状况。
3.3成本管理制度的创新
目前的施工企业项目成本管理，基本上停留在“事后算”的被动控制为主。尚未建立起来比较科学的成本控制体系。因此，要侧重于对实际成本的控制，创新内部控制制度，抓好项目成本管理与核算的基础工作，强化项目成本管理与核算的基础工作，强化项目成本费用的日常管理，实施对施工现场成本管理的过程控制，建立成本考核预警机制，保证项目承包责任制落实到实处。
4.创新建筑工程项目管理技术
目前，国际上有两大项目管理体系。一个是以欧洲为首的管理体系，即国际项目管理体系；另一个是以美国为首的管理体系，即美国项目管理协会。在过去的30多年里，这两个管理协会都展开了卓有成效的工作，为推动国际项目管理现代化发挥了积极作用。而我国对项目管理系统研究和行业起步较晚。随着改革开放及市场经济的发展，我国的工程项目如雨后春笋般层出不穷，很多中小型建筑施工企业也加入到建设队伍中来，但由于其管理水平有限，导致工程项目管理乱象丛生，主要表现在以下几个方面：
1.1由于工程项目管理方法上存在问题，导致“豆腐渣”工程、“楼倒倒”“、楼歪歪”“、楼脆脆”的屡见不鲜。目前我国很多建筑施工企业因缺乏管理人才，导致工程项目从进度、资金成本、施工人员、材料质量等方面都处于严重失控状态，进而使工程项目质量大大降低。
1.2部分建筑施工企业管理体制落后，与时展无法保持衔接。目前，我国部分建筑施工企业的管理方式仍停留在初级阶段，无论是技术管理体系还是组织体系，无论是人才结构还是服务功能，都无法与国际化大型公司相媲美，有些甚至是毫无章法可言。例如：在工期制定方面，表现为对总体规划不重视，所做计划不科学，遇到新结构形式的项目就一筹莫展。在材料采购方面，目前建筑企业大多采用集中采购，项目接到手后才与供货商联系，与供货商之间缺乏一种长期稳定的合作关系，并且采购也缺乏灵活性。
1.3工程项目的投资效益有限，成本核算流于形式。因建筑施工企业的特点，拖延工期、预算超支、质量低劣、效益低下的情况仍旧存在，导致工程项目的利润大大降低，甚至有些工程项目都是“赔本买卖”。在施工过程中，并没有将成本预算和成本核算结合起来。相当一部分管理人员不知道自己所负责工程部分的计划成本、预算成本和实际成本的情况。
1.4我国有关工程项目管理的法律法规仍旧不完善。我国至今没有制定出系统化的工程项目管理实施准则及行业指导准则，对工程项目管理实践无法起到指导性作用。
1.5建筑施工企业工程项目管理体系亟待完善。目前，我国很多建筑施工企业的管理体系存在松散现象，相关资源支持体系文件、质量程序文件、作业指导文件、工作手册等没有进行系统规划和管理，缺乏完善的项目管理体系。
1.6我国缺少高素质的工程项目高级管理人才。目前，我国的高素质复合型工程项目高级管理人才十分短缺，这也是制约工程项目管理发展的一大原因。
二、如何全面提高工程项目管理水平
2.1建筑施工企业应强化自身管理水平。我国建筑施工企业应向国际化大型建筑企业看齐，在企业体制、工程项目管理人员素质、项目管理体系、组织机构、项目管理技术等方面加强提升，必要时要制定计划急起直追。
2.2建立有利于工程项目管理的专门的组织机构，抽调各部门人员组成这一团队，由项目经理出任这一团队的领导者，同时，要规定项目经理的职责和权力。要利用有效手段对团队人员进行培训，让他们提高认识，转变观念，努力提高自身的技术业务素质。此外，采取精神和物质激励的方式提升团队成员的积极性和创造性，全面提升他们的工作效率，注重对他们的培训、资质认定和考核等方面的工作。同时，在实际工作中，要组建高效精干的项目管理部门，注重选拔工作经验丰富、责任心强、业务能力和知识水平高、创新开拓意识强的项目经理，引导各项工作的全面展开。引入绩效考核和竞争机制，不但包括对工程承包商的绩效评估，而且包括对施工企业内部管理人员的绩效评估，逐渐形成“能者上、平者让、庸者下”的竞争机制。
2.3建立行之有效的项目计划管理书，可根据工作范围将工程项目分解为若干个子项目，并将工程项目目标分解到各个工序中，对工程项目管理进行全程追踪管理。在工程项目中标后，建筑施工企业要重视做好施工准备工作，首先是编制详尽的施工组织设计方案，其次是从施工的技术、质量要求入手，拟定科学合理的具体实施细则，运用先进的施工技术和现代化国际化管理方法，科学组织工程项目，同时，确保项目部的每位人员都能全面了解掌握施工组织设计，确保其顺利贯彻落实。这样一来，有利于工程项目质量的提升、施工进度的控制、材料成本的降低、工程效益的提升。
2.4严格对工程项目质量进行控制，全面降低维护工程质量所付出的成本。作为建筑施工企业，必须不断提升自身的质量检测水平和检测人员的技术能力，这样有利于减少施工成本支出，进而控制工程项目质量成本。施工企业要对项目管理的全过程进行考核、检查与监督，积极协调解决项目管理中存在的问题，尤其要把成本及质量等指标纳入激励机制和奖惩办法之中，坚持项目单独核算，落实会计责任制，确保项目利润的提升。
2.5建筑工程企业要均衡安排施工进度。在工程项目施工过程中，企业要根据施工进度拟定人工、材料、设备等方面的使用计划，避免形成资源浪费，避免因一味追求施工进度而造成的无法弥补的损失。在确保工期的前提下，保证施工按进度计划，有节奏地进行，保质保量地完成工程任务，就能够提高综合效益。
2.6完善工程项目管理方面的制度，建立适应建筑施工企业内部的管理制度。逐步完善和细化相关资源支持体系文件、质量程序文件、作业指导文件、工作手册等，全面着手建立完善系统的项目管理体系。对项目实施管理，是展示施工企业整体管理水平的重要手段，因此，施工企业要通过相应的制度及保证体系，积极推行全面质量管理和安全管理理念，严格执行各项政策法规，从基础上确保管理的全面提升。
2.7建立科学的建筑工程施工管理模式，从人力资源、项目技术质量、安全管理、投入产出等各方面建立更加有效科学、明确的管理机制，并实行责任制管理，确保每一位施工人员都有自己的目标及责任，达到进一步提升建筑工程企业管理水平的目的。同时，加强全过程跟踪考核，落实各项工作的执行力度，改变以往安全管理重结果轻过程的情况,为管理提升打下坚实的基础。
2.8每个建筑项目竣工后，要及时总结经验教训，保证下个项目的顺利实施。如，如何协调施工中的问题、如何处理项目外包产生的问题、如何保证各辅助专业的协调性等。通过不断总结经验，指导日后项目的实施，使企业的管理水平在总结与实践中得到全面提升。
三、结束语
Abstract： A curriculum group of engineering project management was established， which includes eight theoretical courses and three practical courses. Then the construction plan and specific construction measures was put forward based on the concept of CDIO （conceive-design-implement-operate）， in order to make the students master the professional knowledge and skills and enhance the practice and innovation ability and become top-notch innovative talents.
关键词： 高等教育；课程群；CDIO；人才培养
Key words： higher education；curriculum group；CDIO；talent training
中图分类号：G642 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）04-0151-02
0 引言
在目前建设一流大学和一流学科的新形势下，加快推进人才培养模式改革、培养拔尖创新人才成为我国高等教育的使命和方向。CDIO（Conceive-Design-Implement-Operate）指构思-设计-实现-运作，它以产品研发到产品运行的生命周期为载体，注重培养学生的综合能力和素质，让学生以主动的、实践的、课程之间有机联系的方式学习[1-2]。将CDIO理念引入到工程项目管理课程群建设中，通过整合教学内容、改革教学方法等手段使学生系统掌握专业知识和技能，提升学生的实践和创新能力，从而培养出具备学习能力和富有创新精神的高级复合型人才，这正契合了我国当前高等教育“双一流”建设的改革目标。
1 工程项目管理课程群构建
根据高等学校工程管理本科指导性专业规范[3]中的专业课程推荐，以CDIO理念为指导，构建了工程项目管理课程群如图1所示。该课程群包含了八门理论课程和三门实践课程，旨在形成一个从项目构思-方案策划-建筑施工-运营维护的包含项目全生命周期的理论和实践框架，让学生构建完整的工程项目管理的知识体系和实践技能，通过课程间的有机联系和整合，实现工程项目管理所有知识模块的融合和转化。
2 工程项目管理课程群建设方案设计
2.1 强化基础，突出专业特色
坚持“厚基础、宽口径”的培养方针，加强对工程项目管理课程群知识点的系统化研究，同时在课程群中突出学科的专业特色，打通课程教学之间的壁垒，使培养环节更连贯、更成体系，从而提升学生对工程项目管理认知的系统性和实践能力。
2.2 提升教学手段，改进教学方法
坚持多元化、启发式教学，将课堂讲授、计算机模拟教学、案例教学、项目教学结合起来。强调以学生为教学的中心，提倡教师与学生、学生与学生之间的互动，强化学生工程管理基础知识的应用能力。
2.3 强化实践环节，提高学生的综合专业素质
实践环节应贯穿课堂讲授、课程设计的整个过程，甚至延伸到课外，要求学生利用课外时间深入工地现场。课程群内不同课程的案例讲授及课程设计应具有一定的连续性，不能完全割裂、各成体系。
3 工程项目管理课程群建设措施
根据CDIO培养大纲和标准[4]，从教学内容整合、教学方法提升、考核方式改革、实践环节设计、师资队伍建设、教材建设、第二课堂建设七个方面全面对将工程项目管理课程群建设进行改革（如图2所示），以培养学生在企业和工程实践环境中构思-设计-实现-运行方面的能力。
3.1 教W内容整合
3.1.1 整合知识点分配，强化专业基础
坚持“厚基础、宽口径”的培养方针，合理规划总体目标与各门课程的教学目标，并围绕课程目标设置知识点。明确知识点分配，避免课程之间知识重复或脱节，保证单门课程知识的独立性和课程群知识的系统性。协调知识点讲授的顺序，使培养环节更连贯、更成体系，从而提升学生对工程项目管理认知的整体性和专业实践能力。
3.1.2 系统规划特有知识点，突出专业特色
在《地下工程》、《土力学与地基基础》等技术类课程的基础上，通过案例设计、专题讲授等方式，将“深部岩土工程”的专业特色延伸到管理领域，系统培养学生在特色领域的管理技能。部分知识点设置应与职业资质认证（建造师、造价师、项目管理师）无缝衔接，提升学生的专业素养。
3.1.3 做好与课程群外其它课程的衔接，共建具有专业特色的人才培养模式
明确与课程群外相关课程知识点的分配，如《土木工程合同管理》、《工程项目管理信息系统》等课程。将专业特色延伸到课程群外的课程体系中，形成系统的专业特色培养模式。
3.1.4 适当增加前沿性内容，扩展学生的国际视野
在讲授基础理论和方法的同时，引进前沿的管理理念，扩展学生的国际视野，激发学生的创新性思维。
3.2 教学方法提升
3.2.1 教学方法改革，培养学生的实践技能
开展项目式教学，由以“课本”为中心转变为以“项目”为中心，以“知识讲授”的被动学习转变为“问题导向”的主动学习。课程内容围绕实际工程问题逐步展开，激发学生的学习积极性和主动性。
开展“团队协作”的教学模式，培养学生的团队合作能力。将一个相对独立的项目交由学生自己处理，建立以解决实际工程管理问题为主的“现场调研、提出解决方案、研讨、改进建议、评析”五个环节开放式的教学模式。
探索“研究性”教学方式，组织讨论、讲演、辩论等，指导学生查阅相关文献资料、撰写论文，为后续的毕业论文写作和毕业后的研究工作奠定基础。
3.2.2 教学手段创新，调动学生学习的积极性
建设课程群网站，形成数字化网络平台资源库，强化师生课后的联系和互动。运用先进教学工具，丰富课堂氛围。如运用实物投影仪展示实际工程资料，运用选择器获取学生对知识的掌握程度，运用BIM软件、模拟教学软件辅助教学等等。
3.2.3 大案例建设，提升学生知识和技能的系统性
在课堂讲授时，以同一已建项目背景作为讲授案例，这个案例将贯穿整个课程群的知识体系。项目管理的范围应涵盖项目全生命周期的投资、进度、质量管理。在课程设计环节，也以同一在建项目作为工程背景，以使得学生形成系统的工程管理思维和实践。
3.3 考核方式改革
加强过程管理，构建多元考核体系，从“知识性”考核转变为“知识+能力”的考核。结合课堂考勤、分组讨论、论文写作、读书报告等，全面评定学生课程总成绩，重点考核学生运用知识、分析问题、解决问题的能力。此外，在考试内容上增加实务性及开放式问题。
3.4 实践环节设计
调整各课程设计任务书。以同一在建项目作为工程背景，以利于循序渐进提升学生的实践技能。除基础知识和技能的培养外，还应注重培养学生现场调研、资料收集、论文撰写的能力。《工程项目管理》课程设计的要求应提高到培养学生综合的专业素质和创新能力上，应是学生毕业设计环节的一次练手，在内容上应更强调工程管理的系统性和前沿性。此外，通过充分利用项目管理沙盘模拟工具，来丰富学生的实践性体验。
3.5 师资队伍建设
课程群的任课教师均应是“双师型”。课程群内所有任课教师要对课程群中所有课程都有一个基本了解。在讲授一门课程的同时，能拓展到与其他课程相联系的知识领域。
3.6 教材建设
落实课程群建设的新思路，需要有配套的教材。建议先选用已出版的精品教材，然后逐步编制具有本专业特色的教材。在教材选用时应选择具有一定的基础性、理论性和实践性，避免选用如监理培训教材等纯实务性教材。避免不同教材在知识点上的的重叠，搭建完整的知识体系。
3.7 第二课堂建设
充分利用校内外实践基地，利用现场调研、课堂外实习等方式促使学生走出课堂，深入工地。适时邀请校外的工程师，以讲座的形式分享工程现场的管理经验。此外，可结合各级大学生创新实践计划项目，由任课教师指导，学生自主申报和实施与课程有关的课题。
4 结语
在我国“双一流”建设的大潮下，课程整合和课程群建设是目前高等教育改革的重要举措。工程项目管理课程群的教学目标是培养具备良好的专业素质和实践能力的复合型工程管理人才，这与CDIO的人才培养理念不谋而合。因此，基于CDIO的工程项目管理课程群改革既顺应了国内外高等教育改革的潮流和方向，又契合了工程管理专业的人才培养目标。通过在中国矿业大学工程管理专业的实践验证，本文提出的基于CDIO的工程项目管理程群改革方案和措施较好地提升了学生的综合专业素质和实践能力。
参考文献：
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[2]张浩.从“厨师”到“营养师”――CDIO的理念在工程管理学生培养中的借鉴和探讨[J].高教论坛，2009（5）：62-64.
Abstract: The engineering project management is the engineering project constructor, using system's viewpoint and the theory method, carries on the entire process and the omni-directional management to engineering project's construction, realizes in the engineering project optimized disposition, makes the omni-directional high quality project achievement. This article carries on the brief elaboration to the engineering project management question.
关键词:工程项目;项目管理
Key words: engineering project;project management
中图分类号:TU71文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)11-0071-02
0引言
建筑工程项目作为施工企业的主战场,不仅是展示企业形象的窗口、造就和培养企业管理人才的摇篮,更是企业经济效益的源泉所在。为了确保安全、优质、按期向顾客提品,同时为了实现效益目标,施工企业一般都会及时组建集团指挥部、子公司项目经理部及其所属施工队的分级管理机构。实践证明,这样的管理模式在施工管理、质量监控、安全保证及资金管理等方面取得了明显的成果,但也存在管理人员冗余、机械设备和资源不能有效配置等问题。随着生产日益复杂化,项目管理也变得更加复杂。鉴于这种情况,对项目管理提出了更加严格的要求。因此,需要不断总结经验,对建筑工程项目管理进行创新,不断深化施工管理体制改革。
1工程项目管理的含义
工程项目管理:①从狭义上讲:是指工程项目的建设者,运用系统的观点、理论和方法,对工程项目的建设进行全过程和全方位的管理,实现工程项目资源的优化配置,打造全方位优质工程成果。②从广义上讲:工程项目管理是指从工程立项、审批到竣工验收、交付使用及使用过程的全过程管理。它不仅包括工程项目的施工管理,而且包括工程项目的前期管理、设计管理及项目后管理。③工程项目管理的内容,是在一个长时间进行的有序管理过程中,根据阶段特征及需求的变化,管理内容也发生变化。④工程项目管理要求强化组织协调工作。
2正确理解工程项目管理的内容
施工项目管理的内容是以研究如何高效率的实现项目目标为目的,以项目经理负责制为基础,对项目按照其内在逻辑规律进行有效的计划、组织、协调和控制,以适应内部及外部环境并组织高效的施工,使生产要素优化组合,合理配置,保证施工生产的均衡性,利用现代化的管理技术和手段,以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。施工项目管理是为使项目实现所要求的质量,所规定的时间,所批准的工程费用进行的全过程、全方位的规划、组织、控制和协调。项目管理的目标就是项目的目标,其主要内容是“四控制二管理一协调”,即安全控制、进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。
3推行项目管理责任制
须进一步简化生产关系,减少管理层次,变金字塔式的管理为扁平式管理。实施工程项目管理有多方面的管理要素,不同的工程项目又有不同的管理重点,但项目管理责任制和项目成本核算制始终是项目管理的核心。它的落实与否,决定着项目管理的效果与成败。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方,总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系,保证工程项目的协调有序实施。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制(安全、进度、质量、成本),四管理(合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理),保证工程项目三大目标实现的必要条件。
建设承包公司对项目部严格按照项目管理的原则和合同履约要求进行资源配置,下达生产计划和各项经济技术考核指标,以保证实现预期的项目管理目标。还应该建立健全一套项目管理的责任体系与规章制度,其内容包括:明确项目管理责任人及建设承包公司与各施工生产单位的管理责任,规范项目管理行为,制定项目管理考核办法及奖惩制度等,促进项目管理责任制的落实。
4建立和完善竞争、激励、约束和监督四大机制
要致力于建立和完善一套有效的竞争、激励、约束和监督机制,在建设一流工程的同时,努力造就一支一流的队伍。首先要建立竞争机制,广泛实行竞争上岗制度。按照“公平、公开、公正”的原则,在竞争淘汰的同时,不断引进优秀人才,补充新鲜血液、使机构保持旺盛活力。通过竞争机制,可以促进机关作风的转变,提高工作和办事效率,激发职工的学习热情,提高广大职工的劳动生产积极性。
第二要建立激励约束机制,没有强有力的约束机制,项目管理将会失去控制而难以为继。在建设承包公司党政工作、施工生产、经营管理、后勤保障等各个方面,都需要制订各项规章制度,使各项管理工作有章可循、有法可依。为了使各项规章制度切实发生效力,还应该建立各项奖惩制度,严格兑现奖惩,促使人们严格按照技术标准和规范规程施工作业,促进工程质量和文明施工水平的提高。
第三要建立监督机制,围绕提高工程质量和企业经济效益这一中心,切实建立有效的项目管理监督机制。要建立全方位的质量监督与责任追溯系统,实行目标管理,责任到人。加强对劳动力、物资材料及机电设备的干预,建立三大市场;同时加强对人工费、材料费、设备费和管理费四大成本的控制。
5加强成本管理
项目管理的核心是成本管理,要建立成本管理的责任体系与运行机制,把公司作为项目成本管理的中心,负责合同成本目标的总控制。通过对合同单价的分解、调整、综合、平衡,确定内部核算单价,提出目标成本指导性计划,对作业层成本运行与管理进行指导和监督;二级单位作业层负责执行管理层制定下达的目标成本分解指标,严格按照内部核算单价控制成本消耗,自负盈亏。总工程师负责组织技术人员优化施工方案,改进技术措施,鼓励能工巧匠开展技术革新和工艺创新,为有效实施成本控制提供技术支持。总经济师以合同为依据,组织编制施工成本预算计划,确定项目目标成本,并负责层层分解和监督成本执行情况。总会计师依据项目成本运行及实际消耗状况,对项目施工进行成本核算与成本分析,计算和反映项目盈亏,检查成本控制目标是否实现,并总结成本控制的经验教训。
6工程项目安全生产与文明施工管理
工程项目安全管理,就是工程项目在施工过程中,组织安全生产的全部活动。通过对安全生产因素的具体控制,使不安全的行为状态减少或消除,不引发事故,从而保证工程项目的正常运行。
6.1 坚持安全管理原则即坚持安全与生产同步,管生产必须抓安全,安全寓于生产之中,并对生产发挥促进与保证作用。坚持"四全"动态管理,安全工作不是少数人和安全机构的事,而是一切与生产有关的人的共同事情,缺乏全员参与安全管理,工程不会有生机,效果也不会明显。生产组织者在安全管理中的作用固然重要,全员性参与安全管理也是十分重要的。因此,生产活动中对安全工作必须是全员、全过程、全方位、全天候的动态管理。
6.2 坚持控制人的不安全行为与物的不安全状态分析事故的成因,人、物和环境因素的作用是事故的根本原因,从对人和物的管理方面,去分析事故,人的不安全行为和物的不安全状态,都是酿成事故的直接原因。
6.3 制定安全管理措施加强工程项目的安全管理,制定切实可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理方法和手段对生产各因素状态的约束和控制,根据工程项目生产特点,安全管理也具有明显的行业特色。要落实安全责任,实施责任管理,加强安全教育,例行安全检查。
6.4 强化文明施工管理做好文明项目管理至关重要,首先要健全管理组织机构和文明施工管理制度,做到按专业、岗位、区域等包干负责。在工程项目中应对现场各个方面进行文明施工的管理。开展文明工程、文明施工竞赛活动,有布置、有检查、有考评、有奖惩,评比结果公布于众。工程项目管理是全方位的,并要求工程项目经营者对工程项目的质量、安全、进度、成本、文明施工等,都要纳入正规化、标准化管理,这样才能使工程项目管理各项工作有条不紊、顺利地进行。工程项目管理的成功,不仅对工程项目、对各部门都有良好经济效益,对国家也会产生良好的社会效益。成功的管理,能促进工程项目和事业的发展,能推动建筑市场不断前进。开拓创新,总结经验,在工程项目管理的实践中不断摸索前进,是创造工程项目管理的成功之路。
参考文献:
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