时间：2023-09-19 16:27:08
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程建设与项目管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
工程建设监理是指监理单位受项目法人的委托，根据国家批准的工程项目建设文件，有关工程建设的法律，建设法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同，对工程建设实施的监督管理，工程项目管理是指从事工程项目管理的企业，针对工程项目建设的要求，接受业主的委托，按照双方合约的规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
1当前监理工作存在的主要问题
1.1工程监理就是质量监理
监理企业的职责原本应当概括为“三控、二管、一协调”。但是在目前整个工程建设过程中，由于种种原因，特别是体制原因、机制不配套原因，使原本监理单位的职责多被拆解，该做的没做够，该给的没给到，不该的却担着，监理的三控“即投资、进度、质量管理”职能多被大大弱化，绝大多数监理单位仅仅是以“质量监理为主”工程建设中的监理工程师也就是质量检验员．。面对于工程建设中的前期咨询、勘察设计、指标、设备采购与建造等内容服务却基本不涉及，，正因为如此，工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员，有些业主单位甚至认为聘请工程监理纯粹是为了满足国家法规的要求，是应付上级政策的对策，正是由于对前期阶段监理的缺失，使得前期阶段在功能策划、可行性研究、设计图纸的完善性等多方面不够完善和健全，直接导致施工阶段设计变更较多，工期失去控制，成本预算超出范围，工程质量得不到保障，严重的时候大大影响了整个工程的建设。
1.2工程监理对业主行为无规范
业主行为规范与否，直接关系到工程建设项目能否顺利进行，建设目标能否如期完成，，业主方往往是出资方，因而相当一部分业主对监理工作干预较多，有的不通过监理工程师直接给承包商下达指令，造成不必要的纠纷和误解．，对于大型的项目，有时业主还要自行组织一套人马来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，造成极为不良的后果。从理论上讲，监理工程师应该是工程建设项目现场的唯一管理人员，业主委托了监理，就应由工程师去实施对工程建设项目的监理与管理，业主的意见和一些决策也应通过监理工程师去实施，而业主真正要做的是如何做好对监理的管理，而非直接对工程建设项目进行管理。这似乎是一个很容易处理和解决的问题，但是在实际工程建设项目中，由于对业主缺少规范，往往由此出现了许多问题。
1.3工程监理缺少高智能人才
自从工程监理制度实施以来，对监理费的收取逐年呈下降趋势，低价竞标更加压低了工程监理费的收取，有的项目工程监理费还未达到标准取费的三分之一，过低的监理费对工程监理行业的发展和监理人员素质的提高造成了极为不良的影响，。具有高学历、高职称、高水平和高管理能力的人才不愿意到监理行业来，，有些高智能人才即使愿意从事这个行业，也由于监理企业无力常年聘用，他们多为临时工，有项目需要时被招聘过来，项目完成后即解除聘用。由于工程监理基本上是属于施工队伍的“三控、二管、一协调，与真正意义上的项目管理有很大差距，它们并未进入前期的科研和采购范围。因此它们也缺乏适合项目管理的人才，尤其是经济、管理、商务和法律等方面的人才，而目前工程监理企业所有的人才则对这些方面的知识和能力严重不足。基于以上原因，导致了专业监理人员的数量和质量不能满足监理工作的需要。另一方面由于工程建设任务的急剧增加，而合格的监理人员又严重不足，使各监理企业和单位只有大量聘用非工程专业人员来充当监理人员，因此使得监理人员的结构不合理，职责宽泛，素质不高，加之监理单位考核激励机制不健全，培训费用少，人员调动困难等，使得整个监理行业很难形成具有核心竞争力的企业。
2工程项目管理的意义
工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物，因为随着社会分工日益细化．专业化程度日益提高，建筑市场的规范也得到大大提升。目前从理论上讲业主方可以自行完成项目管理中的部分任务，但是从技术管理、经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上，业主的能力是与专业机构的能力无法对比的，。对投资方的业主而言要配建各专业齐全的基建班子，是人力、物力所不允许的，而且是十分困难的事情，。正因为这样，工程项目管理企业，则为投资方业主提供了可以解决这些困难的途径。这也是工程项目管理得以发展的基础。而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业，就势必要向工程项目管理转型和发展，。
3加强监理提高工程管理质量的措施
3.1建立高素质的人才队伍
项目管理从项目建议书阶段就开始了，历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程，因此对人才的要求，特别是高智能、高素质人才要求十分苛刻。监理企业要过渡和转型成为项目管理公司就要在人才的培养和引进上下大功夫．。要建立合理的人才结构，采取积极的措施，引进急需的人才去实现专业功能配套，功能补全。除此之外，还应采用不同类型的各种培训，如对员工的项目管理基本知识培训和着重实务实用的专题性培训以及实用外语能力培训等，提高员工的能力。通过以上这些手段，建立起一支具有复合型和开拓型能力的，懂设计和管理的高素质人才队伍。
3.2建立标准和工作规范
各个企业都有自己的项目管理唯一标准和工作规范，项目管理不同于工程监理。它除了自身完成相应的专业服务外，还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用。因此项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范。这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来，体现自己企业的文化和精神设计，这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册，成为保证企业正常运作的另一重要资源。
3.3努力开拓市场
摘 要：主要对现阶段道路桥梁施工存在的问题进行了阐述，并分别分析了道路桥梁工程的施工技术要点以及相关的管理要点，以供相关人员参考。
关键词：道路桥梁；工程建设；项目管理
1 桥梁与道路工程建设项目管理要点
1.1 加大监管力度，严把质量关
(1)加强监理管理，当前我国道桥梁与道路工程项目管理经常采取的是“小业主、大监理”模式，但是根据实践发现管理效果不佳，综合考虑各方面因素发现，只通过监理单位无法实现对工程全方位管控，一方面应重视对监理单位的管理，要求其严格对待工程管理工作，另一方面施工方应严格按照招标文件要求，对进场人员资质、数量进行审核，确保施工操作的规范性。
(2)严格执行施工技术规范，严肃对待施工中的质量问题，一经发现立即按相关规定返工、修补。通过严格要求与处罚措施的落实，有效杜绝不规范施工行为的发生，确保工程施工质量。
(3)加强细节管理，工程建设顺利进行需以下几方面的支持：质量合格的建筑材料、配套的建筑设备、科学规范的工艺流程等。在实践中，不少施工单位为赶进度，未能够对工程全过程进行有效管理，对于某些细节项目，如：道路交叉口的设置、管道铺设等，施工方、监督机构均未有效管控，为工程留下了隐患，对此必须重视此类问题的处理。
1.2 重视安全生产，做好风险防护
桥梁与道路工程往往规模较大，施工环境也较为复杂，必须重视安全生产问题。项目施工人员应具备高度的安全意识，能够严格按照相关过规定、要求规范开展施工作业，同时在工程作业中，必须做好安全风险的评估工作，确定主要危险源，制定具有针对性的风险防护方案，确保工程作业的顺利开展。
1.3 加强进度管理与成本控制
桥梁与道路工程项目施工进度管理是一个重要环节，项目进度控制目标主要是按年、季度、月进行分解，根据施工合同确定开工日期、计划竣工日期、计划总工期，监督检查进度完成情况，对施工中出现的偏差及时进行纠正，确保工程总进度可控。
桥梁与道路工程项目成本控制效果，直接决定着工程效益，在实践中必须经分析核算后再施工，认真核实每一道工序，可创建一个有效的预算成本管理机制，严格按成本计划进行费用开支，使得工程效率提高的同时，成本一直处于可控状态；完善成本管理制度，使采购、库存、使用等每一环节均处于制度约束下，保证工程建设整体效益。
2 实例分析桥梁与道路工程建设项目管理
2.1 工程概况
某高速公路路面工程，全长约40 km，路幅宽度24.5 m。设计车速为100 km/h。本工程进度要求紧，总进度为300 d，工程量相当大。路面、绿化、通信管道、房建、交安工程平行施工，十分复杂，涉及到的施工专业、施工人员众多，存在中期任务交叉、后期任务量大的特点，对此必须合理组织工程项目管理工作，切实发挥项目管理实效，确保工程按期保质的完成。
2.2 项目目标
(1)进度目标：分区段平行流水交叉作业，在规定工期内竣工。
(2)安全目标：严格按《建筑施工安全检查标准》管理，避免产生事故。
(3)质量目标：满足设计，达到国家现行强制性标准及验收规范。
(4)文明施工及环境保护目标：按省高速集团的《项目标准化建设实施细则》管理，争创文明施工现场。
2.3 项目管理
(1)构建项目管理系统
针对该项目的特点、施工的目标，构建施工管理系统数据库，以实现对施工、管理各项数据的统一处理，对于施工现场存在问题，由参考决策系统提出处理建议，辅助项目经理决策。
(2)项目施工进度管理
该工程项目进度管理措施如下：①根据签订的合同要求，分解进度管理目标，制定滚动式计划，组织流水施工，实行动态目标管理；②项目部定期对工程执行情况进行检查，绘制“S”形曲线，对比实际进度与计划目标之间的偏差；③当项目进度偏差较大时，需对进度偏差原因进行分析，制定合理的纠偏对策，重点关注导致进度偏差出现的主要因素，确保后续计划的稳步实施。
(3)项目成本控制管理
①严格控制施工进度，技术人员抓技术、计划人员抓组织，合理减少间接费用。②规范承包合同，采取“四保”、“四包”制度管理措施，即：保证任务安排连续、料具按时供应、技术指导及时、合同兑现；包进度、安全、费用、质量。人员工资总额和“四包”指标直接挂钩，利润超额完成即可根据合同规定提成，以切实提高施工人员的成本管理意识。③采取量本利方法对工程量、费用、利润关系进行分析，绘制月度计划折线图，以利润目标推动成本管理工程的开展。
(4)项目施工质量管理
①选取高素质管理人才，组建优秀的项目管理部，合理设置组织架构、工作模式，确保质量管理工作的贯彻落实；②构建合同管理体系，切实保证工程质量符合合同规范要求；③制定工程质量管理三级工作计划，通过建设单位、设计单位、监理单位以及政府相关主管部门的共同参与，确保工程无质量隐患；④做好工程质量事故分析，制定应急处理方法，一旦发生质量事故，必须及时上报处理，做好记录，吸取教训，避免再次发生类似事故。
关键词：尔王庄水库除险加固 建设管理 方法 研究与实践
中图分类号： TV 文献标识码： A
一、工程项目建设管理的组织模式
1.1 项目概况
尔王庄水库位于天津市宝坻区境内，是引滦线路中段距天津市区最近的一座中型平原水库，具有调蓄作用。水库于1982年8月兴建，1983年7月竣工并蓄水，经过20多年的运用发挥了巨大的社会效益和经济效益，但也出现了围堤渗透破坏、堤身存在大量裂缝、截渗沟淤积严重、观测设施不完善及涵闸机电设备老化等问题，影响水库正常运行。2003年1月天津市水利局组织专家对尔王庄水库进行了安全鉴定。鉴定结论为三类坝。尔王庄水库除险加固工程主要包括：水库围堤8450米坝段进行防渗加固处理；对水库围堤500米基础液化坝段进行处理；围堤裂缝处理；截渗沟清淤护坡；水库1#、2#涵闸金属结构、机电设备改造；观测设施完善；水库迎水面护坡整修；堤顶公路加固等内容,工程总投资8137万元。
1.2 组织管理
为做好水库除险加固工作，经市水利局批复，2004年1月组建天津市尔王庄水库除险加固工程项目管理处。项目管理处负责水库除险加固工的建设，对工程总体规划与设计实施强有力的管理。项目管理处在各参建主体中积极发挥主导作用，本着精干、高效的原则和建立现代管理制度要求，为更好地发挥工程建设责任主体和实施主体的作用，加快工程进度、质量、投资、控制，进一步明确职责，规范运作，科学管理，提高管理水平。项目管理处机构设置工程技术部、财务审计部、合同部、纪检及安全生产部、综合部、后勤部、安全部。建立健全了各项规章制度，包括财务制度、审计制度、资料档案管理制度、工程质量检测制度、安全生产责任制度、纪检监察责任制度、工程计划、统计管理工作制度等，有效地保证了尔王庄水库除险加固工程的顺利实施。
1.3项目招标
本工程的招投标工作由项目法人天津市引滦工程尔王庄水库除险加固工程项目管理处作为招标人，委托天津普泽工程咨询有限责任公司作为招标机构，负责尔王庄水库除险加固工程监理招标和除险加固Ⅰ、Ⅱ期工程施工招标。
针对招标项目规模大、技术要求高，项目法人招标委托机构在2004年初即制定了招标管理办法和评标细则，并报相关部门备案，规范了招标工作程序。对项目立项、招标组织、招标程序、招标方式及投标条件、标底编制、评标委员会、保密事项等都作了规定，明确了责任。招标过程中，
二、合同管理
尔王庄水库除险加固工程建设管理完全按照现代管理模式进行，项目合同管理的主要特点是：
（1）严格合同的签订程序。每一份合同的签订之前，合同文本都经各业务职能部门会审把关，然后甲乙双方要进行平等协商，就双方关心的问题达成一致意见。这样减少合同执行难度。
（2）严格按合同办事。在履行合同过程中，严格按合同约定办事，对质量、进度、安全、造价、文明施工等管理要求，都遵从合同约定。监理工程师和设计代表，以及其他服务单位，都在合同规范的范围内履行职责。对于设计变更和自然因素造成的费用增加，依据合同条款规定，本着公平公正的原则进行处理。
（3）完善合同清算工作。合同履行结束，逐一对合同进行清算，一方面，合同竣工资料要求齐备并符合国家档案管理要求，另一方面对合同费用问题要有最终决算，双方对决算结果都要签字认可。
三、工程管理方法的研究与实践
通过对项目目标控制方法的不断研究和实践,尔王庄水库除险加固工程在工程管理和控制的具体方法方面形成了一些较有特点、较为成功的做法。
3.1通过规划设计、科学技术、工程招标控制项目投资
项目管理处坚持以设计为重点进行项目的投资控制,以极大的精力投入于工程的设计工作,进行设计方案的比较和改进,将Ⅰ期工程堤顶公路加固调整至Ⅱ期工程堤顶公路加固共同施工的设计方案改变，避免了Ⅱ期工程施工破坏Ⅰ期工程堤顶公路；根据地勘数据改变高压喷射灌浆深度的设计方案改变，节约了大量的投资。控制除险加固工程项目投资的另一思路是以现代科学技术为先导,在工程的设计、施工方案、设备选型等各项工作中,均设立相应的研究课题,投入科研经费,开展了大量有关工程建设的科学研究、试验和实验，取得许多科研成果。这些研究成果的应用既解决了工程难题,又为节约投资提供了有力的支持。通过严格、严密的工程招标是控制投资的又一思路。通过重点强化工程招标工作,以最合理的合同价获得最好的施工队伍和最强的工程保障能力。
3.2独立平行的工程质量监理
工程质量不仅关系到建设资金的有效使用,而且关系到社会公众利益、生命和财产的安全。项目管理处以制度建设作为抓好工程质量的根本保证,建立层层负责的质量责任制,形成全过程、全方位的质量保证体系；以工程招标、工程监理、合同管理作为工程质量管理的基础性工作。尤其是对于工程监理工作,在具体的做法上采取了特殊的措施,即在所有的工程监理合同中规定:工程监理单位必须同时与施工单位各自独立平行地进行全部工程的质量检测,包括必须使用独立平行的检测仪器和工具；独立平行地实施质量检测；获取独立平行的检测数据和资料；提交独立平行的检测报告等。这样在每一个工程上,都能同时得到分别来自监理单位和施工单位的各自独立的两套质量检测与评估报告,可以切实掌握工程质量的真实情况,确保得到一流的施工质量。
3.3依靠科学规划、组织协调确保工期
对于较长的建设工期，首先是以严谨的科学态度,分析论证进度目标实现的可能性以及存在的主要影响因素。在工程的建设过程中,集中力量做好项目前期的各项准备工作为后期项目实施阶段工程的顺利展开积极创造条件。在进度控制工作中,以进度大节点作为控制的关键,保证落实大节点目标；建立工程协调制度,定期或不定期的召开“现场协调会议”，协调各参建单位之间的进度关系，解决工程施工中存在的问题；实施工程进度的动态控制,及时调整进度计划。科学的进度规划和有效的进度控制,确保了尔王庄水库除险加固工程如期完工。
四、结论
1工程建设项目管理的重要性
道路桥梁建设项目在我国,是在数量上、代表上都是最具典型的工程项目的建设;这其中工程建设管理项目的实施则是项目管理的重要的渊源之一,道路桥梁的工程建设项目管理结合了项目管理实践经验系统的基本理论,于此同时也为工程建设的项目管理提供了重要的理论实施。在工程建设项目管理上使得管理逐渐的向系统化与科学化接近。对于工程建设的企业来说,要想工程的建设有计划、有依据的进行,工程建设的项目管理则是决定整个工程成功实施的重要条件之一,因此在不断现代化的社会,无论是企业的项目管理还是工程建设的项目管理都成为了一个企业或者一个工程成败的关键所在。
2道路桥梁工程建设项目管理的主要的几点方法
(1)道路桥梁工程建设项目管理方法之实施项目经理责任制。对于工程建设的项目管理来说,项目管理的责任制是当下全球最主要的项目管理形式之一;而这种方法的实施是对工程项目的承包商来说的,工程项目的经理都是经过专业资格考试合格并注册后聘任,这就需要承包商在项目经理责任制上做到最好,所以在对项目经理的选取与建设工程项目管理作为整个工程的重点。在项目经理任后,就要对项目经理管理制度方面做足,明确项目经理的岗位职责、规范考核措施,加强监管,以防止一些问题的发生。(2)道路桥梁工程建设项目管理之对工程项目团队的建设。在整个的工程当中,项目经理相当于“龙头”的位置。但是项目经理的工作是否能有效的进行,不是仅仅项目经理一人就可以完成的,这就需要一个有能力的工程项目的团队。道路桥梁工程建设高质量的完成,对于高水平的项目团队的要求是相当高的,在整个的道路桥梁工程建设当中,项目经理是整个项目的中心,可是,项目经理的工作的实施是和真个的项目团队紧紧的连在一起的。项目团队的成员的选取,这就需要项目经理亲自选取,因为这样才能确保整个项目团队的协调与沟通,这样才能保证工程项目的管理高效的发展。(3)道路桥梁工程建设项目管理之材料、劳动力的管理以及对机械设备的选用。工程建设的成功完成对于建设材料以及劳动力的要求是相当高的,对于施工的机械设备的选用上的要求在一定基础上也是相当的重要的。对于工程建设来讲,劳动力的选用,对于文化程度要求不是很高,但是在实力、信誉、素质、资质上要求是相当高的,对于一些低素质、能力低的施工人员,应加以杜绝,以免使施工单位的信誉与形象造成损失。而在建设材料上的选用上,要采用无招标底线的方式进行采购,保证材料的性价比是最好的。机械设备的使用是整个工程建设的“手臂”,性能好的机械设备对于整个工程的质量与进展的速度都有着不可忽视的重要作用,因此对机械设备的选用监督也是必不可少的。(4)道路桥梁工程建设项目管理之对员工进行激励约束制度。道路桥梁工程建设项目对于所有的工程建设来讲,是最具典型的工程建设;在整个的道路桥梁工程建设当中能有计划的制定目标并确实实施,就需要管理层的调控与员工的具体实施。因此员工的积极性就需要得到很大的提高,有效的激励与约束机制是提高员工积极性的确实有效的方法。主要分为以下的几个方面:
3道路桥梁工程建设项目管理的一些有效的措施
(1)工程项目管理中的各种责任制的建立是加强整个工程管理的主要条件之一;而工程的建设当中质量与经济效益是工程管理的核心。在生产过程当中,对于工程质量的管理要切实的落实到每个工作人员身上,与此同时在责任制方面要确保明确的制定,其中对施工人员、工程材料管理员、机械设备管理员等一些直接能接触到工程的人员要保证各司其职,在分工与职责方面都要明确。(2)将技术储备做好;所谓的技术储备就是技术管理,技术工人,新型技术以及新工艺的培养,技术方面的交底等工作。高素质的技术管理人员,是保证工程成功施工的基础。计划而且有目的的培训技术,不但可以使施工技术人员对工程施工的工艺与材料有所了解,还能在一定程度上保证工程的施工质量。(3)工程质检制度的建立;从技术方面来讲,工程施工的质量能否达到相关的要求,从施工当中对工序要求严格是远远不够的,这时候质量检查制度的长处就凸显出来了。在一定基础上定期的对工程进行质量方面的检验,是工程质量达标的保障,(4)在工程质量方面的管理对现代化技术要重视;如今的社会是告诉发展的信息时代,道路桥梁的工程质量的管理对信息技术的运用也要达到很高的地步,桥梁工程质量管理与信息技术结合在一起,在信息共享的过程中对于桥梁质量的管理不仅仅提供了一个决策与管理的资料,还建立了质量管理的一个信息系统。对于把信息技术融入到道路桥梁的建设是对加强桥梁建设有着很重要的意义。
4结语
道路桥梁工程建设项目的管理是我国工程建设当中长时间的一个任务,所以,对于加强我国道路桥梁工程建设项目的管理在我国的道路交通基础建设上是相当重要的。其中比较有效的,比较先进的工程项目管理,是相当的重要的。就道路桥梁工程建设项目管理的当中的方法,不是仅仅的几点就能概括的,这就需要相当多的实践经验与长时间探索与研究才能达到的,因此对于桥梁工程建设项目管理,需要的是实践与时间的探索。
【关键词】电力工程建设；管理模式；项目监理；PMC
随着国民经济的迅速发展，电力与人民和社会的关系日益密切，电力工程在迅速发展着的现代化建设时期显得异常重要。电力工程是一项系统且复杂的工程，要保证电力工程建设的顺利进行，就需要采取科学有效的管理模式，将质量、进度、投资、安全管理等贯彻落实到工程建设全过程，推进电力工程建设项目预期目标的实现，为我国电力行业的可持续发展提供保障。下文将对电力工程建设的管理模式进行深入探讨和研究，以期为我国现代化建设事业做出贡献。
1 我国电力工程建设管理模式发展的存在问题
电力工程是我国的重点工程，其建设与其他建筑工程不同，对质量、安全和技术的要求更高，工程所需的资金密集，所需的配套设施种类繁多，专业性强，参与施工的主体单位多，工期长，建设规模小且分散，施工过程系统而复杂。在电力工程建设的管理中，监理单位无法有效对项目实施的全过程进行控制和管理，对工程的管理大多集中在事后，而在施工过程中，没有进行全面管理，质量、工期、成本、进度管理之间的协同性差；很多监理单位没有建立全面的监管制度对工程建设过程进行全面的控制和管理，使得监理单位缺乏一定的执行力，监管不足现象普遍存在。以上因素都影响了电力工程建设管理模式的构建和效能的发挥。
2 电力工程建设的管理模式分析
2.1 电力工程建设管理模式的构建中应注意的问题
当前，我国电力工程建设管理模式并不是由业主自己构建的，而是由电力企业自主构建的，在项目管理模式的构建中，需要注意一些问题。第一，必须建立有效的组织结构，这是电力工程建设管理模式建立的前提，通常采用的组织结构是矩阵制，在这个矩阵式组织结构中，纵向方向代表的是参与建设的专业，比如安装、水电、建设、设计、勘察、地质等专业，横向方向代表的是工程建设进程，比如计划、决策、设计、施工、验收等。第二，在电力工程建设中，人是主体，拥有高水平、高技能的专业人才是做好工程建设管理的重要基础，因此，构建有效的管理模式，就要组织具有高技能、丰富管理经验、专业管理水平的高素质管理队伍，从而推进工程建设管理工作更高目标的实现。第三，制定工程建设的目标计划，实施项目目标管理，通过合理的管理措施和管理理论，力求目标的最快实现。
2.2 电力工程建设的几种管理模式
2.2.1 PMC项目管理模式
PMC项目管理模式是由业主委托工程项目管理承包商对工程建设过程中的物料采购、工程施工和工程试运行进行控制和管理。在PMC项目管理模式中，最关键的是选择好工程建设项目管理人员，项目管理人员必须具有丰富的管理经验、高水平的专业技术，同时具有一定的经济性。PMC项目管理模式中的项目管理人员拥有着能够要求施工人员按规定进行施工的权力，否则，工程项目若没有应对风险的机制，将会很大程度上使电力工程建设处于风险之中。PMC模式下，业主、项目管理承包商和施工承包商三方构成的一定的关系，业主与项目管理承包商、施工承包商分别存在合同关系，而项目管理承包商与施工承包商则无合同关系，项目管理承包商是受业主的委托对施工方进行监督和管理，因此，业主有权对项目管理承包商的重大决策进行监督。在PMC管理模式下的合同中，最为重要的内容是限定投资金额和施工工期，在合同中必须明确规定电力工程建设项目的奖惩机制，通过激励手段对PMC管理队伍进行监督。PMC项目管理模式要对项目管理承包商的技术、经验、资质、经济等做出一定的要求，PMC项目管理承包商还需协调好与设计单位、建设单位、施工单位、业主之间的关系，争取与各专业协同工作，凝聚最大的力量确保电力工程建设整体效益目标的实现。
2.2.2 项目监理管理模式
项目监理管理模式是电力工程建设中的重要管理模式之一，此管理模式的实施能够保证电力工程建设管理的规范化。项目监理管理模式中，由业主委托专业监理单位对电力工程建设中的采购环节、施工环节、工程试运行环节进行管理，并对工程建设的进度、质量、安全、投资等实施控制和管理。随着现代化社会的发展，项目监理管理模式也在不断进步和成熟，其在电力工程建设管理中的应用也越来越普遍，在实际工程建设中的应用效果已得到验证，但是随之而来的是电力监理领域中的不规范性问题的出现，电力体制改革的不断深化导致本是服务性质的电力监理业务逐渐朝着社会化、利益化方向发展，电力工程建设的监理主体逐渐缺失。近年来，我国的电力工程建设数量不断增多，由于电力监理市场缺乏有效的监督机制，很多无资质、缺乏工程监理经验的监理公司挤入电力监理市场。电力工程建设的工期长，建设难度大，专业和技术要求高，具有丰富经验、专业监理水平的监理人员的待遇要求大多比较高。许多监理公司考虑到成本，对高水平的监理人员望而却步，只能聘用经验和专业水平不足的人员，这样就可能会为电力工程建设带来一定损失。
2.2.3 EPC项目管理模式
EPC项目管理模式是国外发展较为成熟的电力工程建设管理模式，但是对于我国来说它仍然是新生事物。在EPC项目管理模式中，由业主委托项目管理承包商对工程建设项目的设计环节、采购环节、施工环节等进行控制和管理，与前两种管理模式不同，这种管理模式中增加了对设计阶段的管理。由于电力工程的特殊性，EPC项目管理模式在实际工程建设中尚未得到广泛应用，如果项目未进行进行设计工作，电力工程建设的工程量也没有做出具体的计算，在这种情况下实施EPC项目管理模式不能达到预期效果，需要完善我国的经济项目评价指标和工程总价限额设计标准，为EPC项目管理模式的实施提供保障。
3 结语
总之，电力工程是我国的重点工程，关系着国计民生，做好电力工程建设管理势在必行。要做好电力工程建设管理工作，就必须深入分析与项目有关的各种要素，建立有效的、专业的、系统的管理模式，提高电力工程建设的管理水平，确保电力工程建设质量，为电力工程实现经济效益和社会效益的双收提供保障。电力工程建设的管理模式主要有项目监理模式、PMC项目管理模式和EPC项目管理模式，在实际建设中，应着重分析管理模式中存在的不足，采取有效的策略将缺陷控制在最低范围内，并不断探索，不断创新，寻求最为科学、有效的管理模式促进电力工程建设的顺利进行。
参考文献：
[1]许开封.电力工程建设项目管理模式探讨[J].科技与企业，2012（15）.
[2]曹敏.电力工程建设施工管理探讨[J].广东科技，2012（19）.
【关键词】电力工程建设;项目管理;“1241”管理模式
【 abstract 】 power engineering project management is mainly to the project safety, quality, time limit, investment management. According to the years of project management experience, with present power engineering project characteristics, and concludes that the electric power construction and project management "1241" management mode, this paper expounds the power engineering project from orientation, engineering management coordination and control and engineering investment within one year after the construction project management. From power engineering project management point of view, and connecting with the work practice of safety, quality, time limit, investment four aspects to the constructive measures proposed management, so as to improve the project management efficiency.
【 keywords 】 power engineering construction; Project management; "1241" management mode
中图分类号：TL372+.3 文献标识码：A文章编号：
工程建设项目管理的主要职能是指为保证项目在规划、可行性研究、地质勘探、设计、征地、采购、施工、安装调试、投产后消缺等各个环节的顺利进行，围绕“安全、质量、工期、投资”控制目标，在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等方面所做的各项工作。现根据笔者多年的工作实践经验，就从“一个目标、二个协调、四个控制和一个投产后消缺”这几方面阐述电力工程建设项目管理。
一、一个目标
工程建设项目管理是从建设项目规划开始的，但从工程项目施工管理的角度上看，是从建设单位下达建设任务开始的，一个建设任务的建设目标就是工程建设项目管理的最终目的，这个建设工程项目的目标是达标投产、精品工程或是取得鲁班奖，是整个工程建设项目的源头，因为根据目标的不同，所要求的工程质量、工程投资和安全投入均不一样，所以一个工程建设项目的目标决定了这个工程建设项目全部投资。如何科学、合理地确定这个目标，是工程建设项目在规划、可行性研究、地质勘探、设计及征地等方面进行综合性技经比较而确定的，这个决策目标的出台决定了以后工程建设管理的模式，是工程建设管理的源头。
二、二个协调
工程建设项目管理协调管理职能需要通过各种管理活动来实现，而协调管理职能的实现是由各项管理活动中所蕴含的协调管理机制决定的。随着全球经济一体化建设以及专业化分工的深人发展，现代工程项目越来越趋向大型化、复杂化，项目的参与方也由原来的少数几家上升到成百上千家，由于涉及到的项目利益相关者数目众多，致使项目的管理工作非常繁杂。
1．内部协调。根据电力系统的现状，现行电力系统的管理模式为金字塔形管理模式，一个工程建设项目的建设任务一但下达，工程建设目标随即确定。而从资金的下拨、大型设备的采购、调度命名、工程进度的报告、投产准备和投产验收等需要公司系统内相关职能部门的协调和配合，而各职能部门在公司决策层领导的协调下，能积极配合相关工作。
2．外部协调。由于外部协调涉及的范围广和人员复杂，协调的难度较大，是整个工程建设项目管理的重点，有些工程就因为协调不力或者没有到位，产生互相推诿、互相指责的情况，特别有些关乎自己的切身利益时，没有站在整个工程建设项目管理的角度考虑，为了个别部门的利益造成工期延误、工程质量马虎甚至产生不必要的工程投资增大等等情况，所以工程建设项目管理的一个重要任务就是加强工程协调的系统管理。一是工程建设项目全过程中的协调管理机制，它是事先的主动型的制度设计与安排。另一部分是工程建设项目实施过程中各种协调管理机制的具体运行，可以用于指导工程建设项目协调管理活动，也可以为解决工程建设项目运行过程中各参与方之间矛盾与冲突而做出规则的安排，并使之程序化与规则化以不断地补充和完善工程项目协调管理机制。
三、四个控制
工程建设项目管理的基本任务是进行施工项目的进度、质量、安全和投资目标控制，如何有效地进行投资、安全、进度和质量控制，是整个个工程式建设项目能否达到建设目标的重要保障。
1．投资控制。近年来，我国电力建设飞速发展，有力地促进了国民经济的发展。但是，由于原材料、劳动力成本上涨，导致电力工程造价上涨也很快，这将在一定程度上影响电力建设的健康发展，对此必须高度重视，就电力工程项目投资方面，谈谈如何严格控制电力工程造价。
1．1投资前，对电力工程项目的可行性进行详细研究。电力工程项目的决策依据是可行性研究，不仅要分析评价项目是否可行，更重要的是对方案进行优化论证，并要有一定的深度和细度。因此，决策阶段应保证投资估算的准确性在规定的范围内。在电力建设项目投资决策阶段，项目的各项技术经济决策，对建设工程造价和项目建成后的经济效益，有着决定性的影响，因此，投资决策阶段是控制工程造价的重要阶段。
关键词：工程建设；项目管理；
引言： 实施随着我国改革开放的不断深入，建设领域的改革也在不断深化，各项制度逐步建立。目前建筑业在建设部的指导下，法制化、秩序化建设正逐步完善。建筑法、项目法人制、招投标法、招投标制、建设监理制的建立奠定了我国加入WTO以后与国际建筑市场接轨的基础。工程建设项目管理是通过工程项目法人委托的管理公司对拟建工程项目预先进行周密细致的前期策划和工程立项以后的详细计划及工程实施阶段严格控制而达到对工程建设全过程的掌控。只有这样才能使工程项目的建设达到项目法人投资的最佳效益。
一、项目管理简述
（一）项目管理的涵义项目管理是作为项目发起人的业主通过订立合同或协议，聘请有能力有资格作为项目经理的咨询工程师为其服务，代表他负责管理项目的实施。FIDI认为项目管理是多种资源的利用与活动的协调，将各部分的单独工作综合成多专业、多方面的整体努力，在“协议”约定的时间、预算、质量限度内达到业主的目标，因此给项目管理的定义是“在一个统一的（组织和它的法定代表）负责领导下，对一个多专业（人员）组成的小组动员（发挥各自职能），以使项目建设在业主要求达到的进度、质量与费用目标内完成。
（二）项目管理的推行与发展从20世纪40年代中期到60年代，项目管理在发达国家的国防工程和工业与民用建筑工程中得到较为广泛的应用。到了20世纪70年代中期，为了追求投资效益和适应工程建设日益扩大的需要，发达国家的有识之士日益感到项目管理的重要性，因而给予关注和重视。在其后的十几年间，相继建立起3个国际性的项目管理组织，即欧洲体系的国际项目管理协会、美国体系的美国项目管理协会、澳洲体系的澳大利亚项目管理学会。可以说，这三大体系项目管理国际性组织，是传统项目管理日益发展的产物，为推动项目管理的研究和促进管理水平的提高发挥了积极的作用。
20世纪80年进人了现代项目管理阶段，逐渐发展成为一个管理学科，理论与实践都有很大进步，它所涉及的已不再是传统的以工程建设项目为主的项目管理，而是适应现代社会中各种项目管理的理论和方法。特别是进人20世纪90年代后，随着信息系统工程、网络工程、软件工程的发展，以及大型建设工程和高科技项目开发等项目管理新领域的出现，促使项目管理在理论与方法上不断创新，从而促使项目管理快速发展且更趋现代化，项目管理的应用范围也越来越宽。
中国对项目管理的理论研究和实践总的来说虽然起步较晚，但十多年来尤其是近几年却发展较快。在项目管理的职业化发展方面，中国已经建立了造价师、监理工程师考试和国家注册制度并成功地付诸实施。国际项目管理组织已在中国开始项目经理的资格认证。
在项目管理的学术性发展方面，项目管理的教学与研究已经在一些高校和研究机构中展开。相关学会、协会中成立项目管理研究机构，并且担负研究培训下作。
近20年来，中国正在推行项目管理体制改革，并制定实施了《建筑法》等一系列法律法规，在工程建设领域极力推行项目法人制、招标投标制、建设监理制、合同管理制，从而把项目管理工作迅速提高到一个新的水平。但勿庸讳言，以国际工程项目管理系统理论和成功经验来对照，我国现阶段的项目管理还有很多不够完善不够规范之处。这也正是与国际接轨的差距
【摘要】本文从建设工程管理和建设工程监理的涵义、业务范围及相关政策法规和规章等方面探讨了建设工程项目管理与建设工程监理的关系。
Keywords: construction engineering, project management, engineering supervision
【 abstract 】 this paper from construction project management and construction engineering supervision of meaning, the scope of business and related policy laws and regulations and rules, and discussed the construction project management and construction project supervision of the relationship.
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：
1建设工程项目管理
1.1涵义
建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划（roject Planning）和项目控制（Project Control），以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。（参考英国皇家特许建造师关于建设工程项目管理的定义，此定义也是大部分国家建造师协会认可的）。该定义相关字段的意义如下：
1.1.1“自项目开始至项目完成”指的是项目的实施阶段；
1.1.2“项目策划”指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作；
1.1.3“费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方来说是成本目标。
可以看出建设工程项目管理是从项目的开始到项目的完成，对项目进行全过程的计划、协调和控制。其目的是为了满足建设单位的要求，在给定的费用和所要求的质量标准下，按时完成具有一定功能和经济实用性的项目。
1.2业务范围
按照建设部2004年的《建设工程项目管理试行办法》，建设工程项目管理的业务范围包括：
1.2.1协助建设单位进行项目前期策划，经济分析、专项评估与投资确定；
1.2.2协助建设单位办理土地征用、规划许可等有关手续；
1.2.3协助建设单位提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制；
1.2.4协助建设单位组织工程监理、施工、设备材料采购招标；
1.2.5协助建设单位与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施；
1.2.6协助建设单位提出工程实施用款计划，进行工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织竣工验收，向建设单位方移交竣工档案资料；
1.2.7生产试运行及工程保修期管理，组织项目后评估；
1.2.8项目管理合同约定的其他工作。
1.3相关政策法规和规章
目前，我国建设工程项目管理还处于起步发展阶段，相关政策法规和规章还有待不断完善。目前相应的政策规章主要有：
1.3.1建设法律有：《建筑法》、《城乡规划法》、《城市房地产管理法》等；
1.3.2行政法规有：《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全生产管理条例》、《建设工程勘察设计管理条例》、《城市房地产开发经营管理条例》；
1.3.3地方性法规有：《北京市建筑市场管理条例》、《新疆维吾尔自治区建筑市场管理条例》等；
1.3.4部门规章有：《招标公告暂行办法》、《建设工程项目招标范围和规模标准》等；
2建设工程监理
2.1涵义
建设工程监理是我国建筑业和基本建设管理体制改革发展的产物，国外没有与建设工程监理完全一致的概念。
建设部和原国家计委于1995年颁布的《工程建设监理规定》中指出：工程建设监理是指监理单位受项目法人的委托，依据国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其它工程建设合同，对工程建设实施的监督管理。在《中华人民共和国建筑法》第四章第三十二条明确规定：建筑工程监理应当依照法律、行政法规及有关的技术标准、设计文件和建筑工程承包合同，对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实施监督。
2.2业务范围
1995年，建设部和原国家计委联合颁布的《工程建设监理规定》第三章第九条明确指出，工程建设监理的主要内容是控制工程建设的投资、建设工期和工程质量；进行工程建设合同管理，协调司有关单位之间的工作关系。因此，建设监理的主要工作内容可以归纳为“三控、两管、一协调”。
2.3相关法律法规与部门规章
从实施建设工程监理到现在，建设工程监理不但覆盖面扩大而且涉及到工程监理方面的法律法规也逐渐完善。这些法律法规明确了建设工程监理工作的地位、权利、职责和义务，同时也从制度上约束工程监理的行为，确保了工程监理逐步向制度化、科学化、标准化方向发展，使建设工程监理在工程建设中发挥了越来越显著的作用。目前涉及工程监理的法律法规和规章主要有：
《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量管理条例》、“工程建设标准强制性条文”、“工程建设监理规定”、“建设工程监理规范”等。
3建设工程项目管理与建设工程监理的比较分析
通过以上阐述，我们可以从服务对象及提供者、业务范围、法律责任、行业准入等方面对两者进行比较分析，以便进一步搞清两者之间的关系及区别。
3.1服务对象及提供者
建设工程项目管理范围较大。它不单纯是施工企业的项目管理，在建筑业中，项目参与各方都需要项目管理，如建设单位方项目管理、设计方项目管理、施工方项目管理、供货方项目管理等。但由于建设单位是建设工程项目生产过程的总集成者和总组织者，因此建设单位方的项目管理是一个项目的项目管理核心，若其缺乏项目管理经验，可委托专业的项目管理公司提供项目管理服务。没有或者缺乏项目管理经验的施工单位或者设计单位，也可委托专业的项目管理公司为其提供项目管理服务。此外项目参与各方，若其有足够的项目管理经验，也可以是建设工程项目管理服务的提供者。
3.2业务范围
建设工程项目管理的工作内容包括可行性研究、招标、造价咨询、工程监理和勘察设计、施工管理等。《建设工程项目管理试行办法》中对此已作了明确界定，在某种程度上建设工程项目管理是对各种专业服务的整合与集成。
而工程监理是对施工阶段的质量、进度、费用、安全等方面的监督管理，这在《建筑法》等法律法规中已作了明确规定。因此从业务范围上讲，建设工程监理是建设工程项目管理的重要组成部分，但不是项目管理的全部。
建设工程项目管理的工作内容包括可行性研究、招标、造价咨询、工程监理和勘察设计、施工管理等。《建设工程项目管理试行办法》中对此已作了明确界定，在某种程度上建设工程项目管理是对各种专业服务的整合与集成。而工程监理是对施工阶段的质量、进度、费用、安全等方面的监督管理，这在《建筑法》等法律法规中已作了明确规定。因此从业务范围上讲，建设工程监理是建设工程项目管理的重要组成部分，但不是项目管理的全部。
3.3法律责任
建设工程项目管理的工作内容包括可行性研究、招标、造价咨询、工程监理和勘察设计、施工管理等。《建设工程项目管理试行办法》中对此已作了明确界定，在某种程度上建设工程项目管理是对各种专业服务的整合与集成。而工程监理是对施工阶段的质量、进度、费用、安全等方面的监督管理，这在《建筑法》等法律法规中已作了明确规定。因此从业务范围上讲，建设工程监理是建设工程项目管理的重要组成部分，但不是项目管理的全部。
4小结
建设工程项目管理相比于建设工程监理在服务对象、业务范围、行业准入等方面有了较大的扩展和延伸，是一种较为灵活的操作管理模式，可以根据建设单位的需求提供订单式的服务，以满足不同客户的不同需求。
从某种程度上说，建设工程项目管理代表了工程监理今后的发展方向。因此应鼓励和支持有条件的监理企业向工程项目管理企业过渡，以适应自身的发展和市场的需要。
摘要：要想实现施工企业做大做强，施工企业必须要高度重视项目管理，制定合理的制度；形成项目法人新型的组织结构模式，使工程建设得到社会的有力支持。用制度管人管事，向管理要效益。阐述施工企业与工程项目管理的内容，重点探讨如何做好项目管理，以确保工程目标的实现，以达到提高施工企业的经济效益。
关键词：施工企业；工程项目；管理模式
中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：1672-3198（2011）05-0042-01
1 前言
工程项目管理是现代工程技术、管理理论和项目建设实践相结合的一门新兴管理科学。在工程建设中实行项目管理，对于提高项目质量、缩短建设周期、节约建设资金都具有十分重要的意义。
所谓工程项目管理就是在工程项目的建设周期内，用系统工程理论、观点和方法，对工程项目进行有效的规划、决策、组织、协调、控制等系统的、科学的管理活动，从而按工程项目既定的质量指标、工期、投资额、限定的资源和环境条件圆满地实现工程项目建设目标。
目前，在我国施工企业中，存在项目管理薄弱现象。有些施工企业的项目管理十分混乱，以致施工企业效益低下；有些项目滥用权限，导致施工企业内部施工企业利益小团体化，施工企业整体生产要素低；施工企业管理失控。法人施工企业作为法律主体，在项目发生法律诉讼等管理风险时，施工企业往往成了项目风险的承担者，形成利益与风险不均衡、不对等现象。所以，施工企业要有效益，必须提高项目管理水平，管好项目，管理出效益。
2 施工企业与项目管理的内容
施工企业是作为一个法人性质存在于生产社会中的，施工企业的生产目的是实现利润最大化。那么，为了实现这个目的，施工企业就必须管好项目，要管理好项目，首先要理清施工企业与项目间的关系，明确各自的责、权、利关系。施工企业以其出资额对自身承担责任，以其全部资产对施工企业债务承担责任；具有民事权利能力和民事行为能力、依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织；在市场体系中，工程项目是一个建设项目施工企业的主体，其行为对施工企业负责。项目经理作为施工企业的生产单位和项目的管理班子，承担的是内部管理职责，其行为对项目和施工企业直接负责。项目经理部的资产归施工企业法人所有，项目经理仅仅是代表施工企业法人负有经营权、执行，而并没有所有权。
施工企业法人和项目经理的权利基础不同，解决问题不同，所以对其要求也不同。
对施工企业的要求是：
①制定和健全项目管理制度，规范项目管理；
②加强计划管理，进行资源调配，保持施工企业整体资源的合理分布和有序流动，并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务；
③对每一个项目部的工作进行全过程指导，监督和检查，确保项目顺利优质完工；
④对重大问题做出正确的判断和抉择。
对项目管理的要求是：
①建立项目管理系统，组建职能部门，制定项目管理制度；
②进行项目管理规划，对项目管理内容，方法，步骤，重点进行预测和制定相关的应对措施；
③进行项目的目标控制；
④劳动要素管理和项目所在现场管理。劳动要素包括劳动力，材料，机械设备，资金和技术，是项目目标得以实现的保证；项目现场管理是一种动态管理，对于保证工程质量，保证工程进度，节约材料，创建文明工地最终实现优质的一流的工程都将起着至关重要的作用；
⑤项目的组织协调，包含项目实施过程中人力资源的有效调配、供给关系的协调。
规范施工企业管理与项目管理，明确各自责、权、利，有助于解决施工企业与项目之间漏洞，提高施工企业管理效益，就需深入推行项目管理责任制，项目管理责任制是规范项目管理的核心及深化。施工企业为履行合同，处理好施工企业、项目和劳务作业层（建设队伍）的关系，规范项目管理，按一定方式选聘项目经理，签订"项目管理目标责任书"明确施工企业与项目之间不明确事项发生时的责任，有效避免项目越权行为的发生，同时作为一种经营管理责任考核。通过"项目管理目标责任书"的明确和实施，有效减少和避免了工程项目建设中的风险，可以有效地解决普遍意义存在的项目管理问题。
3 该工程的项目管理模式
某改造工程（下称该工程），本工程获得国家优质工程，中国建筑工程鲁班奖等多项荣誉和奖励。为何在国内众多建设工程中，该工程能够脱颖而出，取得如此多辉煌的称号，成为大型工程建设的一面旗帜呢？就是因为该工程在建设过程中，采用了项目管理承包（PMC）的建设管理模式，科学组建工程项目管理体系，推行建设管理社会化；依法组织工程招标，全面引入监理，规范合同管理；采用目标管理、协同管理等技术，控制建设目标，建立以质量安全为核心的激励机制；组织承包人开展劳动竞赛；建立工程廉政建设机制等方面进行了系统的探索和实践，所以才取得了瞩目的成效。本文就该工程建设过程中采用的项目管理模式展开说明上文观点。
3.1 项目业主
该工程的业主是某有限公司。经省政府同意，该公司将该工程的工程设计、采购和施工以总价承包的形式委托给该工程管理局。
3.2 人：工程建设总指挥部
工程建设总指挥部，由该机构作为其人，具体承担该工程建设管理任务，行使项目法人的职权。
该工程建设总指挥部并不承担工程的设计和施工，而仅仅是负责工程建设管理。因此，该工程是一种项目管理承包模式，即在承包整个工程的设计、采购、施工等任务后，再发包给其他分包商，由他们来承担具体的工程设计、施工任务，该工程建设总指挥部仅仅负责工程的建设管理。
该工程建设总指挥根据建设项目管理一次性、不确定影响因素多、管理风险大等特点，一方面组织高效精简的管理机构，另一方面利用市场机制，充分发挥社会专业力量，积极推行工程建设管理的社会化。
在组建高效精干建设管理组织机构，充分发挥项目法人在建设管理中主导作用的同时，该工程建设总指挥部还借助社会各方面的专业力量为工程建设服务。
①聘请法律顾问为工程合同把关。在工程招标合同的谈判和签订过程中，都由法律顾问审查有关文件或直接参与这些过程；②聘请监理或咨询单位对工程合同进行管理。在工程建设中全面推行了合同管理制；③聘请资深专业咨询专家组成技术顾问组，定期对工程技术难题进行分析，对工程技术把关；在重大工程技术问题决策前，还专门召开高级专家咨询会，广泛听取专家意见，避免决策失误。
3.3 监督单位
在整个建设过程中，东改总指挥部主动接受政府监督部门、业务主管部门和业主的监督。
3.4 社会化服务单位
将法律范畴的事务管理委托给律师事务所，法律顾问直接参与工程招标合同的谈判和签订过程，并审查有关合同文件，处理相关的法律事务。
3.5 施工、机电设备制造和材料供应承包人
该工程的承包人包括主体土建工程共分为16个标段；分水工土建工程8个标段；机电设备供应标段、机电设备安装标段、金属结构制安标段共19个标段；钢筋与水泥等主要建筑材料供应的8个标。这些承包人都是由该工程总指挥部以公开招标方式选定的，并确立合同关系。同时，该工程建设总指挥部委托监理单位至承包人承包的标（段）的实施全过程进行监理，所有承包人都应按照合同规定全面完成各项承包工作，并承担合同规定的全部义务和责任。
施工承包人的任务是遵守国家现行的水利水电工程施工规范，并严格按施工图及有关设计变更施工，服从监理的监督和管理，确保施工质量和施工进度，施工过程中做到安全生产和文明施工。
机电设备制造厂商（机械设备制造承包人）的任务是按时间接合同要求向甲方供应符合质量要求的机电设备，并接受工厂监造的监控。
材料供应商（材料供应承包人）的任务是向甲方供应符合质量和合同要求的建筑材料，材料运抵工地后，必须出示材料的合格证及检验资料，并接受监理的监督和控制。
4 结束语
该工程在其建设中，是全国首例探索式地采用了工程建设项目广泛的社会化管理，形成了项目法人新型的组织结构模式，使工程建设得到社会的有力支持。项目法人可从具体的事务管理中解放出来，而把更多的精力放在工程项目建设目标的确定，建设标准和管理制度的制定，重大问题的决策和工程建设方向的把握上。
实践证明，科学的建设管理模式，高效务实的建设管理组织和积极推行社会化建设管理机制，为高效、优质实现该工程建设的目标起到了重要的作用。
参考文献
［1］亚洲施工企业应当为管理风险补课［N］.参考消息,2004-2-4.
关键词：项目管理 存在问题 对策分析
目前，想要让工程建设企业实现市场化目标，必须加强工程建设项目管理。我们对其深入剖析，可以发现加强项目管理不仅对实现建设经营目标产生极大影响，而且还影响着人们的生命财产安全，企业未来的发展也取决于管理水平的高低。所以，通过对工程建设项目管理存在的问题进行研究，从中分析应对措施，可以强化项目管理水平，有效提升工程建设项目管理的整体质量。
1.工程建设项目管理的特点
（1）复杂性。工程建设项目管理范围较广，其中包括前期的施工设计，中期的技术分析及施工论证，后期的验收评价等工作，项目管理所指的不仅仅是施工过程的管理。所以，工程建设项目管理相对比较复杂，需要施工单位对其进行全面管理
（2）多方性。在工程项目施工时，设计单位、施工企业及监督部门等多个主体单位参与其中，它们在施工时多承担着不同的责任和义务。所以，在整个施工过程中，不同的主体单位扮演着不同的角色，我们在对这些主体单位进行管理时要区别对待。
（3）科学性。在工程建设管理中，参与单位均存在比较多的管理项目，所以，我们需要使用科学的管理方法对其进行管理，确保建设项目管理的秩序良好，能够科学有效的对整个工作进行管理和组织，提升项目的管理效率。
（4）责任明确性。我们在对不同建设项目进行管理时，由于其主体单位也不一样，所以为防止责任不明确，需要根据主体单位性质明确不同的责任，并把工作落到实处，使管理的工作效率得到提升，确保项目管理工作有序进行。
2.工程建设项目管理中存在的问题分析
（1）管理机制不完善。缺失科学匹配的管理机制严重影响着工程建设项目管理工作的推进，其问题尤为突出。对施工单位而言，一套完善的管理机制能够存进管理工作的有序开展，反之，则施工建设必然受阻。在项目施工过程中，许多单位通过缩减工程管理部门来节约工程成本开支，导致管理机构大量欠缺，多数情况下一个职工都兼着多个职务。如果长时间这样，会严重影响职工工作的积极性，执行力不到位导致管理工作无法落实，使工程项目管理能效性没有发挥出来，项目管理处于走形式状态。
（2）项目管理不重视。近些年，我国加大了对基础工程的投入，建筑企业的发展也更加迅速，所以很多企业为了发展，只注重承揽项目，却对项目管理忽略不提，因此造成了工程质量的不断下降和项目管理的混乱。当项目管理不完善时，也间接性的使成本投入增加，最终直接影响着企业的效益。所以，我们需要引导施工单位彻底认清工程管理的重要性，了解管理不到位所造成的危害，从根源上解决施工方管理意识差的现象。
（3）核算机制不科学。在工程建设项目管理中出现的另外一个重要问题就是工程核算机制的不合理，大部分施工单位在施工过程中，只对施工的整体工程方案及及施工进度比较关注，考虑比较多的也是是施工时间安排，对工程核算却闭口不谈。另外，在核算工程成本时，对成本的核算也没有做到全过程控制，可算机制不科学，致使各方面不足在核算时经常出现，使工程成本投入不断增加。
（4）管理控制不合理。我国大部分的施工企业都把工期看作是金钱，出现大量的赶超工期现象，这些施工单位并没有按照工程规范和技术进行施工，私下将完成工期提前，施工时没有按照操作流程实施作业，在施工前没有做到科学管理，施工后也没有进行动态控制，导致质量不达标现象在各环节施工中频繁出现，严重影响施工企业的社会声誉，降低了施工企业在市场上的综合竞争力。
（5）施工安全管理不足。目前我国建筑行业的安全管理体系仍存在一定的缺陷，但在施工过程中，施工的单位也缺乏安全管理经验，其一是施工单位将较少比例的经费投入到了安全管理中，切实达到降低工程成本的目的，其缺少完善的安全制度，如安全保险设施等。其二是施工人员安全意识淡薄，大多数施工人员对安全生产知识不了解，另外施工单位对它们的安全技术知识传授不及时，安全知识培训力度相对较弱，安全组织规划较为欠缺，同时，松散的安全管理、分散的施工人员及多变的建筑结构，导致施工过程中施工频发。
3.工程建设项目管理的主要影响因素分析
想要全面有效的对工程建设项目进行管理，不但需要深入探究管理中存在的问题，而且需要分析把握好工程建设项目管理的主要影响因素，从而使工程项目管理得到有效推进。
（1）工程参与人员产生的影响。影响工程施工质量及管理的关键因素还是工程的参与人员，他们是项目开展的主体，正确与否的工程决策都由他们决定，工程的开展可以根据工程人员的思想理论进行全面管理，其意义重大。同时，施工过程中，项目负责人及施工技术人员对项目管理起着很大作用，他们如果职业素养优良，那么肯定可以让现场的管理井然有序，保障现场作业有序进行，具有规范的施工资料，到工期时能够及时交工。加入项目负责人和技术人员管理不到位，施工事故就会在工程频繁出现。再一个就是施工人员的管理，他们是项目的直接施工人员，操作技术水平的高低和人品素质的良否也决定着工程的质量好坏。
（2）材料设备质量产生的影响。影响工程施工质量及管理的另一个关键因素就是施工材料设备，工程建设的整体质量与施工进度取决于材料和设备的质量，当采用没有达到施工标准的材料设备时，将会之间影响施工整体质量。所以，我们想要施工基础设施不受影响，就需要及时检验施工现场的原材料及成品材料，且对施工机械设备进行稳定性测试。
（3）施工方法产生的影响。影响工程施工质量及管理的再一个因素就是施工方法，它影响着施工的工期进度，并且对施工的整体安全性能及质量标准影响极大。通过科学的施工方法及合理的施工工艺，能够促进工程项目更好更快的完成。但是，假如采用不科学的施工方法，会导致工程项目质量受限，影响施工的整体进度，使是个姑娘成本投入不断增加。所以，假如想使工程整体质量得到有效提升，就一定要精准把握正确的施工技术方法。
（4）环境质量产生的影响。在施工过程中，影响工程施工质量及管理的最后一个因素就是环境质量，如水文地理、照明噪音等情况都可能导致工程施工阻滞。另外，影响更加明显的就是自然天气方面产生的质量影响，如酷暑严寒，连续暴雨，空气湿度大等，都会导致工期延误，施工质量收到破坏。
4.工程建设项目管理的对策分析
（1）对工程的核算要严格控制。根据工程项目实际情况，构建核算体系，确保该体系科学合理，且核算体系参与到工程管理的全过程，及时掌握工程各个施工环节，并根据其情况列出成本投入预算和使用计划，要确保工程资金用到实处，就需要通过对比分析合算最终得出使用明细。当其中的某个工程项目竣工时，应及时办理手续，对工程资金进行转移。我们只有对项目可算方面进行不断的创新和完善，才可以在实际发展中形成严密的系统的管理核算体系应用于工程建设中，保障企业又好又快的健康发展。
（2）对工程管理质量要严格控制。在工程管理质量的保障措施构建过程中，需要从以下几方面开展，一是事前控制，从项目前期的材料设施准备到施工方案设计，再到质量控制等；二是事中控制，在工程项目施工过程中，全面控制施工质量，及时评定中间产品，验收工程质量，进行定制构建，确保施工过程规范正确；三是时候控制，在工程项目完工后，检验其完成质量，审核工程质量文件，并将具体资料存档等。另外，通过目的性PDCA循环管理对部分重要的项目工程进行质量检测，并且通过分层逐项构建模式完善一套质量管理体系，该项体系需符合工程项目发展特点，从而确保工程项目产品质量的全面合格。
5.结束语
工程建设项目管理对工程的质量影响起到了很大的作用，我们需要在工程项目建设过程中，努力克服项目管理中的科学性的不足、客观性较差等因素，不断探索解决项目管理可行性研究和设计阶段质量不达标问题，借鉴其他单位先进管理经验，结合实际情况，加强对工程建设项目管理的体制建设、监督及改革，促进我国建筑行业健康发展。
参考文献：
[1]李慧影.建筑工程项目管理存在问题及对策探讨[J].科技风.2015（14）：179.
关键词：工程建设;项目管理;重要性
工程建设在实施项目管理过程中，设置项目管理组织机构是至关重要的，建立高效的组织体系和组织机构是施工项目管理成功的保证。首先要做好组织准备，建立一个完善的管理队伍，能使项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构——项目经理部。其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证，一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化，使组织系统正常运转，保证完成施工任务。
组织机构能否正常运转，关键在于选择项目经理，不同的项目需要不同素质的人才。项目经理人选应具备领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念等基本素质。
现代社会经济总量不断增加，经济全球化、信息化趋势日益增强，发展速度加快，过程复杂，新的行业、领域不断出现，产品开发周期缩短，导致越来越多的“一次性”、无先例可循的任务的出现。不论经济结构如何变化，工程项目建设仍是我国经济发展的主要载体。加强工程建设项目管理，将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。
工程建设项目管理是在限定的工期、质量、费用目标内对工程项目进行综合管理以实现项目预定目标。随着投资规模、领域的扩大，投资来源多样化，工程项目对环境、经济影响增强，工程项目管理已从工程项目施工管理扩展到从立项到交付使用维护全过程的管理。工程项目管理的目的不仅是实现具体的目标，是对质量、工期、费用的控制，还要与资金筹措、风险分析、使用维护以及与所在地经济、环境等联系起来，做到项目建设与环境、社会的协调，否则可能重蹈以前投资失误、失策、失控的覆辙。
由于工程项目是一次性的，工程项目管理是各部门工作的最后体现，为此必须利用现代化的管理技术和手段，强化工程项目管理，组织高效益的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。
工程建设项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即质量控制、进度控制、投资控制、合同管理、信息管理和组织协调。
1.质量控制
工程项目质量控制是指在力求实现工程建设项目目标的过程中，为满足项目质量要求所开展的管理活动。影响工程项目质量的因素主要有人、机械、材料、方法和环境五个方面。工程项目的质量控制，是一个全面的、全过程的控制，项目管理人员应当采取有效措施对影响工程质量的因素进行控制，以确保工程建设质量。从思想、业务等多方面综合考虑人的素质，保证参建人员以积极的态度投身到工程建设中；根据工程项目的工艺、技术要求，合理选用机械，确定机械设备的类型和数量，建立健全各项管理制度，确保施工机械以良好的状态投入工程建设中；严把材料检查验收关，正确合理地使用原材料，检查、督促做好收、发、储、运等技术管理工作；通过分析、研究、对比，在确认方法可行的前提下优化方案，选用符合工程建设实际、设计合理、工艺先进、措施可行、缩短工期、降低能耗的方案。通过指导、督促、检查，为参建各方建立良好的技术、管理和工作环境，为实现质量控制目标提供良好的外部环境条件。
工程项目质量控制工作的重点应放在调查研究外部环境和系统内部各种干扰质量的因素上，要做好风险分析和管理工作，预测各种可能出现的质量偏差，制定切实可行的预防措施。使主动控制措施与监督、检查、反馈等被动控制措施有机结合起来，发现问题及时解决，发生偏差及时纠正，使工程项目质量始终处于项目管理人员的有效监督控制之下，确保工程建设质量。
2.进度控制
工程项目进度控制是指在项目目标实施的过程中，为使工程建设的实际进度与计划进度要求相一致，按计划要求的时间施工而开展的控制活动，是对工程项目从编制项目建议书开始，经可行性研究、设计和施工，直至项目竣工验收、投产使用为止的全过程控制。工程项目进度控制的目标是使工程项目按照预定的时间完成，交付使用。
在工程项目建设过程中，由于种种因素的影响，工程项目的实际进度往往不能按计划进度实现，实际进度与计划进度存在一定的偏差。如参与工程建设的人员素质和能力较低，材料供应不及时，机械设备数量不足，建设资金不能及时到位，施工技术水平低，不能熟练掌握和运用新技术、新材料、新工艺等。项目实施过程中，要达到工程项目的进度控制目标，必须认真分析各种因素对工程进度目标的影响程度，并对影响工程项目进度的各种因素加以控制，采取切实有效地措施，减少或避免这些因素对工程进度的影响，使工程进展具有连续性和均衡性，缩短建设工期。及时将实际进度与计划进度进行对比，发现偏差，采取有效措施消除影响，并采取赶工措施，使实际进度与计划进度保持一致。
组织协调是实现进度控制的有效措施，为有效控制工程项目的进度，必须协调好参建各方的关系，处理参建各方工作中存在的问题，建立协调的工作关系，投入适当的人力、物力做好联络、联合、调和工作，搞好工程项目的进度控制。
3.投资控制
工程项目投资控制是指在工程项目实施过程中，在满足质量和进度要求的前提下，使项目实际投资不超过计划投资的控制手段。
工程项目实施过程中，严格按照工程建设合同进行工程结算，严禁超计划结算。工程项目的投资控制不是单一目标的控制，应与工程项目的质量控制和进度控制同步进行，工程建设质量不经验收合格，不予结算工程价款。项目管理人员在对投资目标控制时，应考虑整个目标的协调、统一，反复协调工程质量、进度和投资之间的关系，考虑采取投资控制措施对质量控制、进度控制产生的不利影响，使投资控制与质量控制、进度控制满足工程建设的需要，在保证质量的前提下，加快施工进度，缩短工期，降低耗资，力求实现三大控制目标的最佳配合。
4.合同管理
建设施工合同是指承发包双方为实现建设工程目标，明确相互责任、权利、义务关系的协议;是承包人进行工程建设，发包人支付价款，控制工程项目质量、进度、投资，进而保证工程建设活动顺利进行的重要法律文件。有效的合同管理是促进参与工程建设各方全面履行合同约定的义务，确保实现建设目标的重要手段。
合同在建设项目管理过程中正在发挥越来越重要的作用，通过对合同管理目标责任的分解，可以规范项目管理机构的内部职能，紧密围绕合同条款开展项目管理工作。合同中明确约定的各项权利和义务是承发包双方的最高行为准则，是双方履行义务、享有权利的法律基础。建设项目由于建设周期长、合同金额大、参建单位众多和项目之间接口复杂等特点。在合同履行过程中，业主与承包商之间、不同承包商之间、承包商与分包商之间以及业主与材料供应商之间不可避兔地产生各种争执和纠纷。合同是处理建设项目实施过程中各种争执和纠纷的法律依据。
5.信息管理
信息与物质、能源一样，是构成社会经济发展的重要资源。任何一项管理活动都离不开某种信息的处理工作。建设工程项目各方面的管理活动并不孤立，它们之间存在相互依赖、相互制约的联系。于是，各管理活动之间必然需要信息的交流与传递，建设工程项目管理工作的复杂与繁重程度直接决定了项目管理过程中信息流动的复杂和频繁等特点。通过信息反馈与调控，对工程项目进行全面综合管理，包括计划、组织、指挥、协调、控制，以实现项目的目标。
项目信息交流管理，系指为确保项目信息快速有效地收集和传递的一系列工作，包括信息交流规划，信息传递，进度报告和施工资料文件的管理等。
6.组织协调
关键词 工程项目管理；管理模式；PMC模式；PMC+Partnering模式
1PMC+Partnering模式在我公司市政项目管理上的运用
PMC+Partnering模式组合模式项目管理实例
一、举例分析市政工程建设项目特点
近些年我公司逐渐向武汉市市政工程建设方面发展，其中二环线（汉口段）改造工程便是。
市政工程建设对于工程实体要求很高、工程量巨大、工期紧张、外部制约因素多、资金投入量大等等等诸多问题、并要真正的做到利民便民，成为百年大计的工程，因此在建设过程中对于项目管理必须具备系统化、技术化、合理经济化以及人员统一组织化管理。良好的切合实际的运用项目管理模式是保证项目工程建设的关键。综合了以往的市政项目管理经验总结出一下几个特点：（1）市政工程具有繁琐而复杂的施工工艺技术。（2）市政工程总造价高、资金投入量大、参建单位繁多。（3）市政工程建设往往受场地条件制约、受天气、周边建筑物情况以及各参建单位之间的影响因素多，因此相对施工周期长。（4）市政工程建设项目各项指标要求高并具有一定的政治色彩。（5）国内市政工程建设项目管理基本处于粗放型管理，没有一个系统、精细化的总结经验。
二、市政工程建设项目管理模式比对分析
（1）没有一个与国际市场接轨的标准化操作规程；
（2）建筑市场中多重管理模式的杂乱并行，没有系统的总结从而造成项目管理模式发展的盲目化；
（3）业主单位对各种项目管理模式认识不深从而造成无法结合特点选择合适的管理模式；
（4）市政工程建设项目对于参建企业要求高，在一定程度上制约了部分企业对于市政工程项目管理模式的研究、实践；
（5）参与建设企业管理水平有待提高、综合管理水平不足。
现国内市政工程建设过程中常见管理模式多为：指挥部模式、BT模式、以及组合模式，下面就以上几种模式进行比对分析
不难看出传统的指挥部模式对于项目管理上投资投入大、需要大量的管理人员进行工程项目管理，由于管理层多导致无论是外部信息还是内部信息的传达以及执行力都很差；而BT模式作为我国现状许多项目均采用的管理模式，在资金投入上建设企业面临着较大的经济压力，建设企业由于管理力度的不够，在许多专业性施工分项上的招投标显的并不规范；组合模式由于综合政府职能部门涉及到的和市政项目上所需的相关专业企业的共同合作完成，各单位从自己的行业领域以及切身利益出发来完成，因此对于项目建设专业化有很大的帮助。
我公司于2012年建成的二环线（汉口段）高速通道工程上某一标段便试采用的PMC+合作伙伴组合模式进行项目管理。
采用组合模式的标段中与其他标段中所采用指挥部模式比较
营业收入相差2904.3万元，指挥部模式管理成本高出1460.4万元。
从上述管理模式的比对分析和传统管理模式造成的弊端，随着我国市政工程管理的逐渐规范化，我企业对于市政工程投资项目管理模式所暴露出的弊病会越来越大，其主要问题有以下几个问题：
（1）代建企业对于相关专业上投入的资金难以回收
（2）繁冗的管理层导致工程信息失去了时效性，不能及时处理工程建设过程中暴露的问题
（3）市政项目建设的特点，投资的主体多为公司相关部门人员组成，法人实体却往往缺失，许多管理人员的职责和责任相对分离，临时组建的指挥部不具备进行工程管理的统筹和资金的运作，对于企业而言最恶劣的影响便是，资金的投入者无法估计债务偿还率，造成许多不必的成本提高了成本、超过了一两倍的管理成本也不足为奇；由于许多不规范道德的施工企业，在施工过程中只考虑自身利益，经常通过扩大建设规模、设计变更、提高设计要求等方式从而来牟取利益。
（4）指挥部模式的老化无法跟上市场发展的需求，加上项目管理体制的不科学、不规范、管理人员素质偏低等现象造成人浮于事等诸多问题。
