时间：2023-09-19 16:26:54
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程项目公司管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
第一节 项目管理设想
根据工程所处位置及现场踏勘情况，结合本工程特点，提出项目管理的总设想和方案为：以务实创新、争创一流的精神，交付完美产品为目标，严格履行合同的承诺，铸造用户满意工程。
我们将以ISO9001质量保证体系;OHSA18001职业健康安全管理体系;ISO14001环境管理体系为标准，将本工程列入我公司的重点创优工程，实施项目法管理，成立项目经理部，负责本项目的具体运作，公司参与本工程项目重大问题的决策，切实做好重点调配、重点管理、重点实施、重点保证。
第二节 项目管理模式
本工程采用项目法管理，项目经理作为整个工程的直接责任者。为确保工程的按时、优质、高效的完成，我们公司将选派有类似工程管理经验，由多次创出优质工程的项目经理为首，挑选最优秀的管理干部和专业工程技术人员在现场成立工程项目经理部，全权组织施工生产及日常工作，对工程项目的工期、质量、安全、成本等综合效益进行高效率有计划地组织协调和管理，项目经理部配备生产、技术、质量、安全、预算、材料、财务等职 能人员负责从施工准备、技术管理、生产组织、质安监控、文明施工、材料 供应到竣工验收和工程结算等方面全过程管理，并对建设单位全面负责。
为规范本项目的管理工作，项目经理部将执行公司颁布的《项目管理手册》《质量保证手册》和《CI 工作手册》。
我们公司有信心通过完整的管理体系，忠于职守的工作态度，充足完善的后勤保障，在保证质量与安全的前提下确保按期完成，铸造用户满意工程。
第三节 项目管理机构
由于本工程工程量大，根据本工程特点专设项目副经理一人，其直接在项目经理和总工程师的领导下开展工作。 本工程设项目经理一人，设项目总工程师一人，设项目土建、安装副经理各一人，其下设技术员、施工员、质量员、安全员、资料员、材料员、设备员、统计员、核算员、预算员等各个岗位。
第四节 项目部主要成员岗位职责
1、项目经理
(1)认真贯彻执行国家有关法律、法规、政策和企业各项规章制度。
1)根据签订的工程项目承包合同，组织制定各项经济技术指标及保证措施，履行承包合同各项条款。
2)制定项目部各项管理规章制度，并监督其执行情况。
3)搞好工程项目施工组织，生产经营，合理配置生产要素，协调和处理与工程项目有关的内外部关系，保证工程工期，文明施工，安全生产。
4)贯彻公司质量方针，建立健全项目质量保证体系。 落实岗位质量责任，保证质量体系有效运行，使工程项目达到预定质量目标。为用户生产满意的工程产品。
5)严格财经制度和财经管理，抓好项目核算，确保成本指标完成，搞好项目内部效益工资分配，促进项目施工顺利进行。
6)工程达竣工条件后，做好交付准备，参与工程竣工验收，对交付中提出的问题制定措施及时整改。
7)负责工程竣工后保修期间的维修组织工作。
8)按规定时间听取下属汇报，对出现的问题及时处理。
9)负责工程项目有关的合同管理工作。
2、总工程师
1)认真贯彻执行有关工程项目施工方面的技术政策、法令、法规、规范、和质量体系程序文件。
2)组织编制工程预结算，办理施工过程中的各种签证。
3)组织有关人员审查、熟悉图纸及设计文件，参加图纸会审。
4)组织有关人员编制、制定施工组织设计和施工方案，组织技术人员编 写技术交底书、作业指导书及专项技术措施，并进行审核，设立工序质量控 制点，并在施工中检查执行情况。
5)参与工程尺寸、标高、轴线及构配件安装位置测量的复核、鉴定材料 及工程质量，组织隐蔽工程验收。
6)带领技术人员搞好技术革新合理化建议活动，制定工地节约措施。
7)协助督促技术，质量人员搞好实验、检验以及资料管理工作，负责不合格品的控制，对已确认的不合格品组织质检和操作人员进行分析
和评审，制定并监督实施纠正措施和预防措施，并做好纪录。
8)负责运用统计技术，对质量缺陷原因进行分析。
9)负责重大技术问题的处理，进行现场技术指导。
10)负责抓好职工技术业务培训和关键、特殊工序操作人员的培训。
11)负责施工技术资料的收集和汇总，审查各种原始记录，整理施工日志和技术资料。参加工程竣工、交工验收。
12)负责各项材料、设备、人员、机具需用计划的编制和审核。
13)负责工程项目对外结算的审核、并报项目经理审批。
14)参与工程材料、机具、人工单价的确定为项目经理提供参考数据。
15)参与项目现场负责人组织的各项检查。
16)负责工程项目合同资料的办理，收集和保管。
17)协助项目经理制定各项经济技术指标，提供数据参考。
3、项目副经理
1)参加施工方案的讨论，参与择优选择施工方案;
2)参加技术交底，办理交底接受手续;监督班组严格按交底施工;
3)合理安排作业人员，合理划分施工作业面，确保工程进度计划的实现;
4)负责所辖施工作业面及现场责任区的文明施工;
5)负责监督班组严格按交底施工，做好班组自检;
6)负责监督所辖工序操作人员的安全施工;
7)负责监督所辖工序的材料使用，避免材料浪费;
8)负责所辖工序零星用工的安排和验收，零星用工一律采用包工方式，数量与现场负责人及班组长共同协商;
9)施工员负责记录用工情况，并按规定及时上报零工小票;
10)负责在施工中核对预算员开据的限额领料单及施工任务单，发现出入及时反映。
4、施工员
1)认真贯彻执行国家规范、规程和评定标准，学习执行施工组织设计和 技术交底要求。
2)协助项目经理开展项目部全面管理工作，对施工中出现的问题负主要责任。
3)负责项目部生产进度，施工安排调度，材料、设备、机械、安全、现 场文明卫生管理工作。
4)贯彻执行程序文件，对施工中出现的质量问题负直接责任。
5)处理各相关单位与周边环境的关系，负责项目部成员各项制度管理。
6)协调各施工队伍之间的关系及安排其生活。
7)做好施工管理工作：
a、熟悉图纸，清楚的了解设计要求、细节和质量要求;参加施工预算的编制、图纸会审和施工组织设计编制工作;全面考虑，统筹安排工地的进度 计划。
b 、做好施工过程中技术和质量的管理工作，组织质量检查，严格执行 “三检制”，将每天的施工情况分工序、分层分项、分部进行质量把关，并做 好记录;积极推行全面质量管理，开展 QC 小组活动，解决质量通病。
c、按照技术交底内容、施工规范、施工组织设计及上级主管部门的质量文件，在技术负责人的领导下，科学的组织施工。
5、专职质检员
1)对工程施工质量负责，有把关监督的责任。
2)参加班组施工质量的自检，互检工作，分析工程质量，随时掌握质量动态，深入班组发现问题及时解决。
3)按标准和规范办理质量实测工作，对不按规范、规程施工的有责令返修、停工、处罚的权力。
4)认真学习业务知识，努力提高专业水平，坚持科学态度。实施好纠正和预防措施，积极开展全面质量管理活动。
5)在行政上受负责人的领导，业务上受公司生产质量部的领导。
6)建立工程质量存在问题联系单台帐，实施好纠正和预防措施，积极开展全面质量管理活动。
7)建立完善施工现场质量记录(包括巡检记录、月检记录、分项评定记录、工序交接记录、班组自检记录、过程控制记录、技术交底记录)。
6、资料员
1)负责工程技术资料和与质量有关的文件及资料的收集、整理工作，并贯彻执行质量工作。
2)组织有关人员学习有关程序文件、工程图纸及施工组织设计，并填写施工日志。
3)负责现场工程质量，办理隐蔽工程验收。
4)负责向有关人员进行技术交底，并监督实施。
5)编写分部分项技术措施，完工后进行自检、互检并做好记录。
6)负责编制竣工图。
7、材料员
1)遵守国家法律政策，认真学习程序文件和业务知识，不断提高业务素 质，不断提高自身专业素质，为工程及时提供优质、优价符合要求的材料。对现场所需的各种材料供应负有保证生产正常进行的责任。
2)了解市场行情，根据提供的材料计划制定采购计划，按合格方承包方目录选择厂家，对材料的价格严格把关。
3)材料进厂按材料检验标准对进厂材料进行取样检查，检验合格后办理 手续，由会计按时结清帐目，建立各种台帐。
4)负责现场的全部材料、工具机械进场的管理，做到不用机械及时报停，拆卸下的料具堆放整齐做好保管保护工作。
5)负责现场的限额领料工作，按施工平面图堆放各种材料和构配件。
6)现场领料管理帐目要清晰准确，月盘点材料的进、耗、存准确、清楚。
7)及时准确反映工程材料供应和耗用数量，材料的报耗与进度同步。
8)对仓库要管理好、收发好，做到少存快周转。
9)做到施工现场各种原材料、构件按程序文件规定堆放整齐。
8、试验员
试验员负责对各种原材料、半成品的试验、校验及各种计量器具的
管理工作，并编制有关技术资料。
1)负责项目部的检验试验工作，执行程序文件。对保证试验项目有及时、准确、齐全负工作责任。
2)负责砂、石、灰土等简易试验、负责工程施工中混凝土、砂浆等试块的制作、养护，送公司中心试验室试验。
3)对损坏试块(件)及养护条件的行为有权制止。对使用不合格或不符合规定的材料及半成品的行为有权制止和上报主管部门的权力。
4)负责原材料按标准要求的批量实验。对随意涂改试验报告的行为有制止和上报的权力。
5)对计量数据的检测、齐全、准确、及时负直接责任。有权对施工中不认真执行配合比的情况进行监督检查，对不按要求执行配合比、不严格按标 准计量的有权停止其施工，并及时向项目负责人反映。
9、安全员
1)完成公司及项目分配的各种工作任务，学习执行程序文件，完成分担指标。
2)贯彻执行安全条例和劳动保护法规。
3)对工程的安全生产负直接责任，杜绝重大伤亡事故的发生。
4)对现场出现的不安全因素有权作出处理。
5)组织实施安全技术措施，进行技术安全交底。
6)以施工现场为办公地点，经常巡回检查，认真消除事故 。
10、预算员
1)认真学习和执行建筑工程有关规定文件，取费标准，定额和地方
上的各种补充规定。
2)收集和掌握市场信息，参与市场竞争，当好领导的参谋。
3)参与图纸会审，准备编制施工预算，提供详细的材料分析，按施工图预算和工程进度，提供详细采购计划。
4)上报项目部生产计划和月完成产值。
5)遇到缺项定额或与实际定额不相符，要及时向有关部门反映。
6)根据进度催要进度款和有关技术资料，按时编制竣工决算，并及时送报有关部门审核，完成工程决算工作。
7)做好各项经济指标完成情况的收集和整理工作，及时上报各项定
期统计报表。
8)围绕公司方针积极开展工作，为公司核算提供正确数据。
11、设备员
1)定期进行设备和配电箱、盒的检查，检查要仔细认真，一丝不苟。
2)定期对施工现场的电器线路进行检查，对新进机械设备检查验收。
法定代表人：
乙方：*名城花园项目部（班子成员）
法定代表人：
为了全面履行施工合同，加强对工程项目的管理，提高企业经济效益，增加项目经理及项目相关人员的收入，经*建工集团上海分公司党政联席会研究决定，对该工程项目的管理实行责任承包制。通过对乙方的执业资质、施工业绩、管理能力、风险抵押等方面的综合考评，确定乙方即*名城花园项目部（班子成员）为工程项目的承包人。
根据《*建工集团工程项目承包管理办法》第条的规定，双方本着公开、公平、平等、自愿、诚实信用的原则，达成如下协议：
一、承包的方式：风险抵押、个人承包
乙方同意向甲方交纳风险抵押金壹拾万元，（徐兰生4万元，杜东顺3万元，曹志刚1.5万元叶才岭1.5万元）对工程项目的管理负责，以风险抵押的方式承包。
二、承包的期限：自2003年12月1日至该工程竣工交验（工程竣工结算价款及分包结算价款清算完毕）。
三、承包工程项目概况：
工程名称：*新港名城花园二期工程
建筑面积：18817.14平方米
承包范围：土建、安装
施工工期：2003年11月12日～2004年7月12日
总日历工期：240天
其中：2003年12月15日前完成基础
2004年3月15日前完成主体结构封顶
2004年6月15日前完成装修
2004年7月12日前交付使用
如因建设方和甲方原因影响工期，则在承包工期基础上顺延。
四、承包的指标
1、成本指标：本工程承包价款确定为1172.31万元。承包范围内总价一次性包死。
2、质量指标：一次验收合格率100%。
3、安全指标：无重伤、死亡事故发生。
4、进度指标：满足总承包合同的要求,
5、由于本项目涉及到一期工程的收尾，乙方应负责完善一期工程交工前的所有工作。一期与二期工程的成本应明确划分：根据施工现状，12月1日以前发生的间接费用列入一期工程，12月1日到12月30日发生的间接费一期二期按6：4的比例分摊，2004年1月1日后发生的间接费全部计入二期工程；一期使用过的木方按中期审计值（233520元）计入二期成本；一期二期各自使用的材料分别列入各期的成本；一期使用的临时设施（板房）残值按50%计入二期成本；电线电缆及其他工具按使用情况计取残值。
五、甲方的职责和权限
1、甲方的职责
（1）负责组织施工合同“交底”和施工组织方案的审定以及建设单位、地方社会环境资源的联系衔接；
（2）负责项目运转所需资金的筹措及其他风险控制；
（3）协助乙方组织竣工验收、竣工决算和评优申报；
（4）负责组织项目管理期间和终结时的考核审计；兑现项目承包人经济收益（包括薪金）或实施经济赔偿处罚；
（5）协助乙方选聘项目管理人员，组建项目经理部，配置其他生产要素；
（6）根据项目需求及乙方请求对外签订劳务分包合同、材料设备购置合同、机械材料租赁合同等。
2、甲方的权限
（1）有权对乙方的施工管理工作进行指导、检查、监督、协调；
（2）除建设单位指定外，有权将项目的安装和装饰装修工程分包给集团公司所属专业公司；
（3）乙方违法、不执行国家标准不按规范进行管理施工、违反集团承包管理办法的情况下，甲方有权进行纠正，责令停工整改、予以经济处罚、终止承包合同、调整承包人。
六、乙方的职责和权限
1、乙方的职责
（1）代表企业实施项目管理，遵守国家法律法规，执行强制性标准，执行企业相关管理制度，积极维护企业合法权益；对所施工的项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理；
（2）根据国家规范组织编制项目管理实施计划；
（3）组织实施施工现场的生产要素的配置和管理；
（4）组织制定和实施项目经理部各项管理制度；
（5）在企业授权范围内负责与建设单位、监理单位、地方政府相关部门、企业管理层的工作联系和协调，负责劳务分包、协作单位的管理；
（6）解决施工现场和项目经理部出现的问题，发现和处理突发事件；
（7）负责竣工验收和竣工结算，提供和准备相关技术经济资料；
（8）协助企业进行项目的检查、鉴定和评优、评奖申报；
（9）负责员工的管理教育、企业文化和精神文明建设；
（10）接受上级和地方建设行政主管部门的检查监督，认真落实整改意见，提高管理水平；接受本企业的检查监督和考核审计；
（11）处理项目经理部善后工作和工程质量保修服务，完成清收工程款等债权债务的清理和移交；
（12）按照甲方的要求报送完成各种指标的情况；
（13）按分公司规定及时足额交纳职工的各种保险及住房公积金等费用。
2、乙方的权限
（1）代表甲方实施项目管理，全面履约施工合同，遵守国家法律法规，执行强制性标准、规范和甲方相关管理制度；
（2）根据甲方的授权，组建项目经理部，主持项目经理部全面工作；
（3）确定项目经理部组织架构，选择聘用管理人员和生产工人，少数关键岗位的管理人员按规定程序可外聘；确定管理人员职责、权限，并组织考核奖惩；
（4）有权在甲方确定的合格分承包方名单中选择劳务队伍，但必须报发包方备案；
（5）甲方授权的范围内自行组织物资采购；
（6）按照集团公司资金管理办法，决定其项目资金的使用；
（7）按照以收定支、效率优先的原则决定项目经理部人员薪酬分配（参照局对项目薪酬分配管理办法）
（8）根据企业授权，协调处理与项目有关的内外部事项，重点跟踪后续工程项目和参与其他项目的经营活动。
七、甲方对乙方承包经营管理效果的考核、评价
1、甲方分期（分段）、分类对乙方承包情况进行考核；
2、考核以甲乙双方共同签认的“考核计划表”进行；
3、当甲方得知乙方恶意不完成承包指标时，可随时对乙方进行考核、处罚。
八、甲方对乙方的奖励（或甲乙双方的利益分配）
1、确定项目上缴指标为27万元（含水电工程），乙方完成上缴指标后形成的利润按项目经理：项目班子：项目其他管理人员：企业=2：3：3：2比例分配，同时返还风险抵押金。
2、出现亏损，经考评，甲方对乙方的风险抵押金不予返还。
九、合同的解除与终止
1、如出现下列情况之一甲方可解除承包合同，没收风险抵押金：
（1）履行合同时，出现了乙方未能实现主要承包指标的情况；
（2）乙方没有全面履行第六条中约定的职责，管理混乱，经甲方考核，认为难以完成承包指标；
（3）有虚盘冒验等弄虚作假行为；
（4）严重违反企业管理制度，经批评教育，未能改正；
（5）违法、违规经营，造成恶劣影响的；
（6）在业主和甲方都认为乙方不称职的；
（7）经甲方核实等其他违约情况。
2、当出现下列情况时，乙方可解除合同，甲方应返还风险抵押金：
甲方未按合同约定履行其职责，致使工程项目无法进行。
3、当出现下列情形之一时，合同终止：
（1）双方约定的承包目标实现或部分实现，甲方向乙方兑现了全部奖励后；
（2）当一方将解除合同的通知送达另一方时。
十、合同纠纷的解决方式
1、双方在履行承包合同产生纠纷时，首先应协商解决；
2、双方协商解决不成时，依据集团公司工程项目责任承包管理办法，进行调解；
十一、合同的成立与生效
1、本合同自甲乙双方签章之日起成立；
2、本合同自乙方交纳风险抵押金之日起生效；
十二、其他
1、本合同的附件是合同的组成部分，与本合同具有同等效力；
2、本合同未尽事宜，双方另行协商，所订协议与本合同具有同等效力；
3、本合同一式四份，双方各执二份。
以下空白
发包方：承包方：
关键词：通信公司 项目管理 对策
项目管理主要包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理、合同管理、信息管理和现场管理，它是通信公司行业管理的一个窗口，是通信公司企业形象的体现，是通信公司企业经营管理中最基层、最基本的管理。项目管理的好坏直接决定和影响着公司效益的提升和公司的对外社会形象，因此，通信公司一定要下大力气抓好项目管理工作。
1 通信公司项目管理的现状
1.1 通信公司人力资源管理比较薄弱。通信公司人力资源管理还相当薄弱，突出表现在人力资源管理还仅仅停留在劳动工资管理的层次上，这种薄弱的人力资源管理状况在一定程度上导致国有通信公司的人才流失，一些懂技术会管理的人才流向了待遇好、工作条件好，能够充分发挥自己特长的通信企业中，这给整个单位带来了直接损失，还简接地带来了负面效应，员工的凝聚力和向心力大大折扣，影响了企业的正常发展。
1.2 通信公司项目管理上存在着成本控制观念不强的问题。虽然绝大多数通信公司对成本控制的意义有深刻认识，并采取了行之有效的措施去降低成本，但是并没有从项目管理的全过程上去进行跟踪控制，突出表现在项目管理过程中只对某一工程项目成本引起足够重视，比如过多关注一些细枝未节问题，而对一些潜在的影响工程项目成本的因素缺乏深刻认识，没有采取强有力的措施去解决。
1.3 通信公司项目经理的素质有待提高。众所周知，项目经理可谓是一个很重要的工作岗位，从一定意义上讲，项目经理的素质的高低对工程项目的质量起着非常重要的作用，然而在实际工作中，有的通信公司选用的项目经理普遍缺乏项目管理的系统知识，更不用说具备较强的法制意识、安全意识了，在实际工作中，只会动嘴皮子，摆官架子，在员工面前指手划脚，个人英雄主义严重，严重挫伤了员工的积极性、创造性，从而为工程项目的质量埋下了安全隐患。
1.4 通信公司对工程项目管理的要求越来越高。伴随着改革的深入以及市场环境的变化，一些新技术、新业务的引入到通信公司中来，这就需要建设越来越多的工程项目，新的工程项目一改过去老的工程项目只需一次性建设完成，而是从标准化、灵活性、有效性上对项目管理提出了更高的要求。
1.5 通信公司工程建设任务的难度越来越大，亟需制定出一套行之有效的工程建设项目管理体系。我们注意到这样一个问题，伴随着公司业务的扩大，客户拥有量的增加，原有的一些通信设施已不再适应形势的发展，通信企业应及时对工程进行扩容，在实际操作过程中需要加强工程管理部门对施工质量的控制力度，确保建设的质量，及时发现施工质量存在的问题并能迅速采取相应的措施加以纠正和解决，必须在已有的各种管理细则基础上，制定出一套较完善的通信工程建设项目管理体系和项目管理工具，使之能指导工程建设的全过程，客观地记录和评估项目建设质量和项目管理水平。
2 通信公司工程项目管理应采取的对策
通信公司成立以来，业务量呈现出前所未有的快速增长，与此相适应的各类拟建或在建项目也在紧锣密鼓的进行，因此必须在工程项目管理上采取有效措施，使工程项目的管理工作逐步走向标准化和规范化，只有这样，公司的工程项目管理工作才能取得新成绩，迈向新台阶。
2.1 构筑适应市场变化、适合 企业发展、运营高效的通信企业项目管理模式。要想实现这一目标，就要在通信公司工程项目管理体系上下功夫，要在实际工作中，突出抓好对项目经理的授权和约束，也就是说对项目经理既得放权，又要约束。要让负责工程项目的经理有一定的权限，又不可无限制地扩大其中的权力，要有放有收，收放自如，这样做的目的只有一个，就是要将工程做到最优，成本做到最低，最大限度地发挥人的主观能动性和创造性。以求企业的效益最大化。 实践证明没有绝对最优的项目管理模式，通信公司在要在实际工作中寻求出一条适合发展，适应市场变化，适合企业发展的新路子，在内外经济环境的不断变化的情况下，找到一个适合企业发展的项目管理模式。
2.2 加强项目管理，完善组织结构。要想在工程项目的过程中降低成本，提高企业整体效益，就必须完善项目部的组织机构，要坚持按项目目标设岗，由岗定编，按编制设置人员，使组织机构精练，按照“精兵简政”的原则去组建企业的项目部，一定要将那些技术好，素质好的人才充实到项目来出谋划策，与此同时要实行管理层和作业层分开，管理层要为一线作业层的技术人员服好务，技术人员要在领导的关怀下，时时处处为项目着想，多做对项目有益的事情。技术人员要以一当十，切实肩负起领导交给的光荣任务，努力为企业增收节支做贡献，只有这样才能使项目部的整体管效提高
2.3 要想搞好工作通信公司的工程项目管理，还要在项目的材料采购上、在材料的供应商上下功夫，努力寻求那些具有相应资质、诚实守信、有实力、价格低、服务好的供应商和分承包商，要实材采购、专业分包、劳务招标，与此同时要加强项目全过程的跟踪管理，努力为寻求更大的效益。
2.4 要在工程项目中建立和完善成本控制体系。所谓成本控制体系，是指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。成本控制体系如此重要，通信公司就要此引起足够重视，首先，通信公司要对项目部严格要求，要对项目部设定总的成本控制目标并要求他们严格落实，要从项目部到相应的部门甚至到班组层层签订责任状，每个责任状都要有明确的责任人和奖惩办法，只有这样做，成本控制管理才能取得明显成效。其次，成本控制体系一经确立，不是一成不变的。还要与时俱进，随着工程的进展，原有的成本控制体系或多或少地不适应现有工程项目的需要，这时就要采取相应的措施对成本控制体系加以修改和完善。第三，人是第一生产力，工程项目参与人员素质的高低很大程度上决定着工程质量，因此，一定要注重员工培训，通过培训，进一步提高广大员工的业务素质和管理水平。第四，项目成本控制是否有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，为此要加大力度制定好相应的管理制度，制度制定好了，并不是完事大吉了，还要认真去落实，使广大员工在工程操作中有章可循。
2.5 健全有效的激励、约束、调控机制。在工程项目建设中，要建立科学合理的绩效考核与评估体系，激发广大员工干好本职工作的积极性。在绩效考核中，坚持“公正、公平、公正”原则，采取各种措施保证为公司做出贡献的员工有一个好的待遇，同时，要对那些光说不练，或做的不好的员工适当降低待遇，只有这样，才能激发出员工潜能，员工潜能一旦发挥出来，就对整个工程项目管理起到推动作用。
一、工程公司工程项目物流管理现状
（一）公司概况
工程公司于2012年2月正式注册成立，注册资金5000万，是特变电工股份有限公司从装备制造商向装备制造服务商转变的重要载体。“十二五”期间，特变电工国际工程有限公司将以特变电工优势资源为依托，推动实现特变电工股份有限公司的转型和升级。“十二五”期间，特变电工国际工程有限公司将打造成为建筑领域、商贸流通领域、工程服务领域的龙头企业。工程公司目前拥有电力施工总承包三级资质，目前利用特变电工股份有限公司的人员及业绩基础，特变电工国际工程有限公司直接申报电力施工总承包资质二级资质，同时增项申报市政公用施工总承包三级资质、钢结构工程专项承包三级资质工程公司。
实际公司设立部门有综合处、工程部、贸易部、技术质量安全处、财务部、审计部（总公司委派）7个职能部门。
（二）目前承担工程项目
工程公司目前承担着股份公司内部6项工程承包管理任务，投资总额28亿元人民币，建设面积超过70万平方米。涉及商务总部基地、厂房、能源基地、对外工程承包等多种产业类别，这些工程项目建设也为开展工程物流业务提供了宝贵的业务基础。
（三）工程项目物流管理现状
工程公司总部商务区项目现有物流环节主要为工程物资的采购管理、工程物料配送的信息跟进、物料的现场管理，具体现状如下：
1、采购管理
目前公司因成立时间较短，组织结构不完善，各岗位配备人员不齐，所以采购任务是以总公司工程中心为主体下开展工作。
2、供应商选择
工程公司选择供应商是根据项目的实际工艺需要，在国内市场上，寻找合格的供应商，做法是：根据项目需求情况，首先选定特变电工其他分公司合作过企业，其次选择市场知名度高的供应商，发送招标意向，有意向供应商进行投标，根据投标书最后定标确定供应商。
在整个物料配送环节中，施工方根据施工各阶段计划向贸易部提供物料需求计划，贸易部根据需求计划表向供应商提出供货需求信息，供应商自行安排物料的运输，物料到达现场后，贸易部通知施工方。贸易部每个月和施工方进行核对物料对账单，根据核对情况进行后续款项支付工作。
3、物料现场管理
目前工程公司建筑施工模式是工程总承包模式，物料需求计划由预算部门提出，工程中心人员负责采购，贸易部负责合同签订，确定运输和装卸等事项。工程公司对于物料的管理采用零库存模式，即供应商把工程物资运输到现场，由施工方和贸易部对采购物资验收，验收完毕后的储存、耗用都由现场项目分包商完成，废旧物资一般也由分包商处理。
二、工程公司工程项目物流管理存在的问题及成因分析
存在的主要问题：
1、采购效率低
工程公司成立时间较短，受到管理机制、人力资源等因素影响，使得公司目前采购管理存在诸多问题。首先，工程公司没有建立自己的采购中心，在采购主要环节由总公司工程中心协助开展。工程中心除开展工程公司采购任务外，还需监督管理整个集团的技改项目，造成不能高效完成采购工作。其次，审批环节繁琐，因为组织结构，以及人力资源配置等方面不健全，一些环节上由总公司参与管理，自主性较差，造成一些业务需要多个审批环节。采购环节中除本公司领导审批，还需总公司审批，有时一些总公司主管领导因公出差，就导致采购流程不能按计划进行，降低了采购效率，增加采购成本。
2、供应商管理水平低
供应商管理对于工程公司的全局发展是重要的，目前公司刚刚起步，因为人员紧缺问题，供应商管理做的不够到位。目前公司采取的是传统的管理模式，没有科学的供应商评价体系。严格来说，对供应商的管理基本上是不存在的。工程公司供应商管理方面弊端主要表现在以下几方面：
（1）供应商相关信息没有进行分类，汇总。采购人员对特变电工各分公司收集的信息没有合理筛选，有些供应商并不是工程公司所需要的单位。
（2）工程公司由于人手较少供应商信息的更新工作较慢，市场上新材料新产品的调查工作不够及时，调查方式以供应商上门推销和咨询其他分公司为主。
（3）工程公司并没有形成一个较为全面的，针对供应商分类的评估指标体系，因此对供应商的评价并不全面、客观和具体。供应商选择的标准不全面，对待不同的供应商往往选择评价方式相同。供应商评价和选择针对性不强，不同类型的供应商，选择与评价方式应是不一样的，但工程公司的评价方法和选择手段都十分单一，并不具有系统性，也没有依据供应商的类型进行评价方式的选择。
3、物料配送信息跟进效率低
目前工程公司是以电话联系方式完成物料信息配送，还没有建立完善的物料配送信息管理系统。工程公司以对账单形式对物料配送到货情况进行确认，贸易部人员每月到工地现场与各个施工单位进行对账，在此过程因施工方施工安排、负责人不在现场等因素，浪费大量时间，一项物料的对账有时要一两天时间，大大降低工作效率。
4、各岗位人员配置不全
工程公司2013年计划编制人数90人，目前在编人员60人，人员配置与公司发展需要还存在较大的差距，突出表现在：第一，工程公司各业务职能部室缺编严重，导致各部室忙于日常业务事务，无法按进度推动开展公司管理体系建设、规划发展等重大工作。第二，成熟的工程技术人员严重匮乏，引进难度大，已经成为目前工程业务开展的重大瓶颈。
三、改善工程公司工程项目物流管理的建议
（一）完善采购组织结构和管理机制
工程公司要更好的控制企业成本，采购环节在其中有着不可小?锏淖饔谩9こ坦?司应继续完善采购组织结构，成立自己的招标处或采购处，实现物资采购的独立性和供应管理的统一性，建立合理的工程项目物资采购流程，减少采购流程中不必要的的审批环节，形成物资采购的规范化、系统化，提高采购效率，降低采购成本。
（二）优化供应商选择机制
在进行物资采购时，除了合理的?购计划之外，?购渠道的选择以及供应商的选择，它将直接影响到企业的经济利益。工程公司应该对现有供应商信息库按物资种类进行分类，汇总；与供应商积极联系，及时更新供应商信息完善供应商具体情况；建立供应商评估指标体系，对供应商进行全面、客观和具体的评价。公司对采购产品的要求在不断的改变，要求会逐渐增加，所以对供应商所提供的产品的要求也在改变，而对供应商本身而言，其自身也在不断的变化，经营实力，技术力量，产品及售后服务也在改变。所以优化供应商选择机制对工程公司今后发展是必须的。
（三）建立完善物流信息管理系统
随着工程公司的发展也对物流配送提出了更高的要求，建立现代化、信息化的物流信息管理系统是实现工程物流管理科学化、合理化的一个重要途径。物流信息管理系统是工程公司今后建设必不可少的重要内容，它将为公司提供及时准确的信息，辅助公司进行优化决策，使配送作业简捷化，提高了劳动效率，降低了物流配送成本。
随着我国工程监理制度的实施,无论是从自身的发展还是市场需求来看,电力工程项目管理制度都不应该取代工程监理制度,而是要在很大程度上实现电力工程项目管理与工程监理制度的融合,从而实现监理制度向电力工程项目管理制度的转变。由于我国工程监理制度的实践、改革不断地完善,进而为工程项目管理的创建打下了坚实的基础。在我国,一些条件较好的施工、设计、监理和咨询企业,都希望可以全面地参与工程项目的管理,以实现工程项目管理的最佳状态。并且政府对项目管理的创建也给予了强有力的支持和政策上的指导。另外,再加上一些高等高等院校和行业协会对项目管理的研究,将工程监理公司变更为项目管理公司提供了了良好的社会环境和丰富的理论基础。因此,以上这些为工程管理和工程监理的融合打下了坚实的基础。既然是两种建设模式的融合,在实践中就会面临一些问题。从我国目前的形式来看,工程监理制度把自身限定在工程建设的实施阶段,而对于项目管理的其它方面,如项目评估、投资决策、工程保修等阶段,监理则不能够涉及。而对于电力工程项目管理来说,在整个阶段的介入虽然不会受到任何的阻碍,但是在业务的开展过程中,将会面临一定的市场阻力。由于目前业主对工程监理的认识以及市场的需求,工程监理已经成了对工程项目进行质量监督的代名词。由于人们对工程监理的习惯性认识,可能会导致工程监理公司在承接策划业务时不被接受的尴尬局面。
2工程监理和电力工程项目管理融合的解决措施
2.1浅层次融合
一些工程监理单位已经认识到和电力工程项目管理相融合是十分重要的。针对再融合中所面临的尴尬局面,工程监理公司可以将其更名为项目管理公司,从而有利于市场建设主体和相关建设主体改变对原有工程监理公司的看法和认识。或者是在保留工程监理公司的前提下,成立项目管理公司,与此同时,组织公司的工程监理师努力拓展业务。因此,这种做法不仅有利于工程监理公司保持比较完备的框架和结构去继续从事监理业务,而且还有助于项目管理公司在不受任何的压力的情况下,去高标准地操作。
2.2更深层次的融合
(1)工程监理的薄弱部分与工程项目管理相融合。在监理制度的许多环节,监理介入的范围比较小,并且在部分环节上的控制有名无实,从而行成了工程监理的比较薄弱的部分,如在设计阶段、施工阶段的进度控制、组织协调、合同管理等,监理的作用比较薄弱。而这些环节的对市场的需求又是工程项目管理制度发展的机遇。
(2)工程监理的强势部分与工程项目管理相融合。工程监理的强势部分就是在施工阶段对工程质量的控制,而工程项目管理参与到施工阶段时应当谨慎,取代监理不是可取的。对监理过多的干涉只能导致权力和职责的重叠,使承包商在施工的过程中不知所措,从而影响到监理工作的开展。工程项目管理把自己在工程质量控制上和工程监理监理等同的思想是错误的,其应当在宏观上对工程质量进行控制,以组织和合同的手段支持监理的工作,依靠工程监理的完善系统,保障文件和规范的落实,实现工程监理和项目管理的融合。
2.3人力资源建设
电力工程项目管理是知识密集型、智力密集型的行业,具有丰富的人力资源。因而,工程咨询业的从业人员必须要具备相应的技术、知识、能力、职业道德。人力资源是电力工程项目管理公司能够在在市场竞争保持着巨大优势的最重要的因素,工程项目管理公司应当把人力资源建设当作工程建设过程中最主要的任务。在工程监理公司更名的过程中,不能单纯的把监理公司的人员全部转入到项目管理公司,而是要根据项目管理服务的特点来建设公司的人力资源。
3结论
一、财务监督职能运用的必要性
财务的监督职能包括对企业相关内部部门、相关具体业务及管理层的监督，涉及资金流转的每一个环节。企业应重视财务监督职能在工程项目管理中的运用，保证企业工程项目成本控制水平不断提高，把工程造价控制在概(预)算之内；保证项目投产后具有竞争能力，工程项目的预期效益得到充分发挥；避免形成资产损失和资金的浪费，甚至可能发生的舞弊事件。企业要想工程项目可以实现高质量、高速度、低造价，合理分配和使用人力、物力、财力，就必须充分发挥财务监督职能在工程项目管理过程中的有效运用，如明确财务部门在工程项目管理中的职责，加强对工程项目预算编制过程中的复核，严格控制工程项目资金的核算和监督，加强工程项目预算、合同、决算之间的对比分析等等，以便不断地改善经营管理工作，充分挖掘内部潜力。因此，加强工程项目管理中的财务监督管理十分必要。
二、当前工程项目管理中存在的问题
(一)预算编制缺乏有效的审核陕西省地方电力
(集团)有限公司(以下简称集团公司)所辖的各县级分公司的工程项目主要分为主网工程和配网工程，工程预算管理的流程并不相同。主网改造工程则由县级分公司提出可研报告，编制概算，报经集团公司计划基建部批复项目。施工设计由集团公司所属的设计公司承担，同时形成工程项目预算。配网的施工设计主要由县级分公司自行承担，生产技术部门根据工程量编制概预算，上报集团公司审定后下拨工程资金预算额度。在这种模式下，县级分公司配网工程完全由生产技术部进行编制，并无其他相关部门进行审核和监督，预算编制的合理性、完整性、准确性无法得到有效的保障。而在集团公司批复的配网预算，也未能对预算编制依据、工作量、价格等进行细致的审核，主要是依据县级分公司计划投资的资金总量作为控制标准。同时，经过集团公司批复的预算也未能及时传递到财务部门，从而使得财务部门无法掌握预算后期执行差异差生的具体原因，并对预算编制部门的工作实施有效监督。
(二)工程建设过程中会计控制失效
工程项目的会计控制主要指的是对工程施工过程中工程项目成本的会计确认、记录和披露，但由于目前工程项目材料供应、施工费用结算等方面存在的种种问题，使得工程项目的会计控制实效，会计期末的在建工程报表项目不能真实的反映工程项目的实际装况。
三、加强财务监督职能在工程项目管理中的运用
(一)加强对于工程预算的审核
在工程项目预算编制完成后，应当增加由独立于编制部门的其他部门的审核程序，从而保证上报集团公司的工程项目预算合理、完整、准确。而实施这种审核职能的最佳选择是财务部门，建议在财务部门设置工程预算岗位，或者由财务预算人员兼任。财务部门应该熟知工程概预算的编制全过程，包括上报概预算时包含的工程量和使用的材料价格。对生产技术部编制的工程概预算在上报前由财务部门管理预决算的人员审核；对后期集团批复的工程预算额，财务人员应该熟知批复的预算额与县级分公司工程概预算额产生差异的原因。这样做有利于从管理的源头抓管理的重点，而且对下阶段工程管理中涉及的财务控制能够提供更实质性的内容。
(二)工程进度拨款控制
工程进度拨款控制是实施工程造价全过程控制的重要内容。在严格规范与施工单位签订了施工合同的基础上，严格按合同要求在工程进度到了一定阶段，需要拨款时，要求各施工单位按实际完工数量提交已完工程预算，财务部门配合生产技术部门对各施工方提交的已完工程量深入现场逐项核实，力求完整、准确，共同形成《工程进度确认单》。在确定了各施工单位的已完工程量后，根据确认的各项工程量进行造价核算，从而确定已完工程实际造价，由施工单位填制《工程进度款结算确认单》(参考格式见附件1)，经生产技术部门、财务部门审核确认。财务部门据此作为拨付进度工程款的依据，同时也可有理有据地拒绝某些施工单位的不合理的要求，避免了工程款超期拨付的情况发生。
四、保证财务监督职能落实的措施
(一)明确财务部门在工程项目管理中的职责
要保证工程项目管理中财务监督职能的落实，就需要对财务部门的岗位职责进行调整、明确。财务部门在工程项目管理中的主要职责，应当包括项目的可行性研究、编制项目概算、工程预决算、从项目建设到项目竣工结束的财务决算全过程。
(二)调整或重新设计工程项目管理流程
在明确了财务部门在工程项目管理中的岗位职责之后，应当根据部门/岗位职责，在原有的工程管理流程中设置相应的控制点，对可能存在的风险进行控制。如在配网工程项目预算编制完成后，需要增加财务部门的审核控制；在向施工单位支付进度款的过程中，需要增加财务部门与预算、合同核对的控制措施等等，并通过公司规章制度的形式予以明确。
五、结束语
工程项目审计工作的主要做法
为使上述理念落地，集团审计部门在工作中注重审计效益的提升，加大对重点工程项目、超概算项目、重点亏损项目和境外项目审计的力度。同时紧密围绕公司发展战略，不断探索新形势下工程项目审计方式方法。1．以风险为导向，统筹制订工程项目审计的年度计划。监督在建工程项目规范运营、防范风险、确保效益是公司董事会和经营层所重点关注的。集团公司在坚持“工期超过一年的项目，每年必须审计一次”的基础上，按照“三原则”，统筹制订审计工作计划。一是“重要性”原则。凡是集团公司直管项目一律由集团公司审计部直接审计，结果向公司董事会、经营层报告。二是“分层管理”原则。各子公司的工程项目审计工作计划由集团审计部审批后，集团审计部统一安排人力资源，项目所在地的子公司统一组织实施，审计结果必须向集团公司报告。三是“有离必审”原则。工程项目经理离任必须安排经济责任审计，为了明确项目管理责任，只有经过审计后才能解除离任项目经理的责任。2．以制度为准绳，切实做好工程项目审前的调查、测试工作。工程项目审计的重点难点在于工程项目合同签订及执行过程中的一系列问题，因此，审计工作主要是围绕工程合同进行的。为了规范审计流程，把握审计尺度，集团公司统一制订了《工程项目审计规定》、《工程项目审计流程手册》、《工程项目现场签证及索赔审计规定》等制度，使工程项目审计规范进行。3．以《建造合同准则》执行为切入点，评价工程项目的成本控制能力。控制成本是项目管理的核心任务之一。中冶集团非常注重项目管理层成本控制能力的提升，并以对《建造合同准则》的理解和应用作为切入点，强调预计总成本对工程项目成本控制的指导和衡量作用。一是对建造合同准则执行情况进行认真审核。除了关注项目初始预计的测算依据及其报批情况外，更将预计毛利率对项目《管理目标责任书》中效益指标的保证程度作为评价重点，如出现毛利率低于项目预期效益水平时，审计将作为重要风险予以披露；当毛利率低于营业税金及其附加水平时，审计将作为重大风险予以预警，以促使项目管理者更加注重项目盈亏、预算和项目管理职能履行。二是特别关注入账工程结算与计列营业收入的一致程度。当两者差异超过5%时，就要对其进行分析性复核或延伸审计，查找影响因素，确定其风险程度。这样既可以督促项目部及时办理已完工程结算，为回收工程价款创造条件，同时也有利于对项目预计毛利水平准确性的验证，促使项目部定期修正项目毛利水平、压缩或削减项目成本开支，确保公司在项目上的效益目标实现审计人员在审计时，将分包管理与风险防控紧密结合在一起，不仅要关注分包单位选用程序的规范性、分包合同及补充协议的签订与履约担保情况，更要认真复核分包计量、结算程序以及进度款支付、质量保证金预留等情况及其相互关系，以防控制失效、超付分包价款及相应的风险问题出现；另外，审计人员还关注分包劳务发票收取，差额纳税等涉税事项，对没有足额收取分包发票的事项予以披露，维护企业利益。以工程合同和项目效益为核心，评价项目的真实盈利能力。履行对业主的承诺、完成公司下达的效益目标是项目管理层，特别是项目经理的主要责任和义务，也是内部审计评价项目管理层履职能力和管理效果的重要标准。对此，中冶集团在《工程施工项目审计办法》中明确规定，审计部门在实施工程项目审计时，要对工程项目“合同的签订及履行情况、项目责任目标的执行情况”进行重点关注和评价。一是在审核工程项目合同签订及其履行情况时，必须关注合同对价款、变更、支付、履约担保以及质量保证金比例等条款约定，同时要了解项目部在处理变更、进度款支付、业主供应材料等业务时对公司授权制度的遵守情况。另外，重点关注是否存在项目工期延误、质量缺陷、安全和环境等可能导致违约损失、合同纠纷及相关法律风险。二是在审核项目责任目标的执行情况时，评价项目管理机构的设置、岗位分工、风险、内部控制等管理制度的建立及日常运行状况。对项目收入、效益、工程款回收、上交款完成，现场经费控制，风险抵押金缴纳等情况，特别是合同变更、成本超支等对项目效益的影响进行了重点关注，对项目盈亏的真实性予以客观公正的揭示，避免后期出现成本反弹、效益下降的所谓“马桶效应”。如出现项目效益目标无法实现或保证的情况，审计人员就会在审计报告中予以预警，提请管理层和项目部注意。另外，审计人员还凭借自身专业知识和管理经验，提出有建设性和针对性的建议，促进项目部提升管理，进行风险预警。必要时还要和项目管理人员一起，共同研究和制定相应的整改和补救措施，实现内部审计的服务职能和增值作用。
工程项目审计工作取得的成效
近年来，随着中冶集团经营规模的不断扩大，工程项目审计逐步规范,工程项目审计的效果和作用更加明显。一是通过实施工程项目审计，加强了工程项目成本控制，在提高工程项目创效能力方面成效显著。审计部门针对审计发现的项目成本管理和控制方面存在的问题，特别是通过对项目预计毛利率与目标效益率的复核分析，及时披露问题、提出整改建议，并通过后续审计、跟踪督办等措施，确保了项目成本管理的责任落实和实际效果。二是通过实施工程项目审计，对严格公司内控制度执行、强化项目运行过程控制和风险防范意识等方面起到了较好的促进作用。通过对工程项目采购、供应、分包等业务的审计和监督，促进了项目部对公司内控制度的执行和遵守，项目管理和运营的管理更加规范，工程项目的创效和抗风险能力也有了明显的提高。三是通过实施工程项目审计，促进了审计工作质量和审计人员能力的提升。工程项目审计的开展，使得审计人员对公司业务流程、特点和关键控制点有了新的认识和理解，审计更有针对性，问题看得更准，建议更有价值，审计工作和审计业务质量得到了明显提升。集团下属子公司作为工程项目具体的执行者、操作者，在工程项目审计中充分发挥各自的审计优势，项目审计各有特色，对集团公司的项目审计持续高效开展起到了积极有效的推动作用。中冶集团通过开展项目终结审计工作，客观、公正地评价了项目管理与绩效。公司依据《工程项目考核办法》和《项目管理目标责任书》规定，结合公司内控制度，对工程项目从工程价款结算及工程款的回收、项目成本的降低、资金的上交和债权债务的清理等经济指标的完成情况以及项目的效率、效果，给予客观公正的评价，为公司合理实施奖惩机制提供了决策依据，为工程项目经营者的最终考核与评价提供了参考依据。中国十七冶集团有限公司积极推动工程分包结算审计工作，坚持执行“分包工程先审计后结算制度”，加强分包工程结算内部控制管理。在项目经理部和二级公司对分包工程结算进行审核的基础上，公司审计部负责对分包工程结算进行最终审计。两年来，共对17个直管项目部、32个二级公司自管项目部分包工程结算情况进行审核，通过审减工程款为企业创效做出了直接的贡献。中冶京诚工程技术有限公司通过开展亏损项目审计，找出亏损原因为管理层决策提供依据。公司在本部和子公司范围内开展了亏损项目清查工作，按照重要性原则，选取部分项目作为审计重点。在审计中积极与项目参与各方沟通，查找造成亏损的前后端、内外部原因，向公司提示了有关项目风险，提出改进措施和解决方案。上海宝冶集团有限公司随着工程项目审计工作的不断深入，工程项目审计已经从绩效审计延伸至事前内控运营审计。将事后单一对财务数据的审计转变到对项目成立之初的人员配备情况、制度建设情况、管理流程等方面合规性、合理性的审计，为项目稳健运行打下了坚实基础。中冶天工集团有限公司对项目审计上发现的问题本着“揪住不放，紧紧跟踪、参与整改、促进提高”的原则，跟进整改方案落实，取得了良好的效果。在对原第三直属项目部整合审计后，全面监督落实《原第三直属项目部债权债务处理方案》。由于有效地追踪整改工作，使审计的权威性进一步提高，同时也逐渐形成被审计单位主动整改的工作格局，强化了审计结果的有效利用。
单位：中国冶金科工集团有限公司审计部
关键词：项目管理 电力工程管理 工程监理
1.电力建设工程特点以及项目管理情况
1.1电力建设工程特点
相比其他行业来说电力建设工程有一下几个主要的特点：工程资金与技术比较密集，对其质量要求有较高的要求，参与其中的单位多，所要求配套的工程设备齐全，工程项目规模比较小且分散不利于管理等等。
1.2电力建设工程项目管理情况
电力行业是一个国家的经济命脉，所以在经济层面上具备一定的垄断的性质。而电力监理企业是作为一个电力公司的三产企业存在。三产公司与电力公司之间的关系是一种依附的关系，正是由于这种依附关系传统的工程项目管理模式依然在电力工程项目管理中存在。监理最主要的只能是保证工程的质量，运用其一协调、二管理、四控制等措施来实施。为了规避有事工程安全事故所引起的责任，就会选择将安全工作交给监理。在我国经济快速发展的同时存在电力短缺供应不足等问题，一个工程项目繁多从而给工程项目建设增加了难度，这样就给工程建设带来许多不便之处。因此传统工程项目的管理模式不能与电力行业的快速发展相适应。
2.项目管理的内涵
2.1工程项目进度管理以及过程控制
一个工程的进度是否合理是非常重要的，应该从工程项目建议书批准那天起就开始规范好工程的进度，在要求合理的时间下完成工期，这需要知道工程之中各项活动之间的相互关系，然后根据工程进度计划、所需时间来调整与控制项目的合理进度变化。控制承包商的施工进度和控制其他所有影响工期的因素是控制工程进度的有效方法尤其对一些特大型工程。
2.2质量安全控制管理
对工程项目安全目标、技术与质量要求进行定期的醒目总体评价有利于增加相关工程单位与人员对安全、质量控制等方面上的信心。在质量安全控制管理中为了减少对工程不满意的情况出现，应该在根据工程实际情况和安全目标、质量标准的基础上，采取切实有效的措施来解决问题。
2.3工程项目计划管理与综合协调
工程管理项目分类繁多，且存在许多影响工程的因素，因此一个完整合理的工作计划与工程的综合管理是非常有必要的，这样才能满足业主的需要。其基本流程如下：收集内容丰富的各方面资料制作合理的工程计划书，然后根据工程的具体情况来控制和调整计划来实现工程的计划目标。
3.工程监理与项目管理之间内在联系
3.1关于进度管理的比较
项目管理中工程进度管理比较关键，对整个工程的控制与进展情况有着非常重要的作用。进度管理主要从工作周期和排序两方面着手，它可以使购置资源成本与资源使用的最优化。我们应该特别注意进度是计划的时间表，决定了工程的时间、成本等问题。
3.2关于项目范围管理的比较
项目范围管理主要是确定和控制属于该工程项目范畴的工作内容，它对其他项目管理有着重要的指导性作用。根据项目管理科学理论，一个项目的生命周期主要有：识别需求、问题或机会、需求建议书，其中需求建议书是根据业主的要求，为了保证工程各方面的进行应当准备与注意的方面，用来明确项目目标，落实工程进展。
3.3关于成本管理的比较
制定资源计划、进行成本估计、进行成本预算与进行成本控制是项目成本管理的基本思路。其中资源计划是确定和调配项目各活动所需要的资源，根据使用要求制定相应的资源需求量。成本估计是用来计算出整个工程项目各资源需求量的估计值。工程成本预算可以确定项目的细目，结合各个项目的实际进度情况，为每个分类分明的工作制定总预算成本。最后进行成本控制是将计划投资与实际支出之间比较，根据项目实际进展情况在进行调整。
4.工程项目管理与监理的差距以及原因分析
4.1工程监理企业自身建设条件不足
目前的监理企业的形式各种各样，主要有挂靠、出租资质等形式。目前大部分工程的业主都会组织一些人来调查和控制工程的进度与质量，这样就使监理单位发挥不出应有的作用。按照这种形式发展下去，社会将会淘汰那些无实力的小监理公司，而那些比较有实力的监理公司只是承担部分工程项目，与真正的项目管理有一定的差距。大部分监理单位缺乏适合项目管理的高素质人才，人员一般素质较低，公司结构不合理不健全，导致运转不畅，这样就难以形成一定的竞争力。
4.2存在传统的计划经济的思维模式
国家大力推行工程项目的现代化管理，改革原有的传统不合理的工程项目管理模式，但在一些监理公司仍然存在传统落后的计划经济思维。所以导致相当一部分监理公司只负责部分工程的安全管理与质量控制，这就没能完全发挥监理公司相应的职能阻碍了其长远的发展。
5.电力监理企业以后的发展方向
5.1人才建设
作为工程的项目管理公司应当具备拥有丰富的人才资源，投入资金用于培养高素质人才，使之成为公司优秀的骨干成员。其次监理公司应当同时大量引进外部的精英人才，这样才能是监理公司在项目管理上很好地胜任。
5.2现有企业机制改革
监理公司要具备与时俱进的精神，随着社会经济的发展，现有的机制已不能适应外部的新形势。监理公司应当目光长远、与国际接轨、挥自主经营权，更好的促进企业的健康快速发展。
5.3加强国外合作提高竞争力
随着我国加入“WTO”与外国企业的交流与联系与日俱增，电力监理企业应当抓住机会寻求与国外公司的合作，在合作中学习外国先进的管理模式与企业运转体制，在实践中逐步积累经验提高企业外部竞争力。
参考文献：
[1]刘荔娟.现代项目管理[M].上海财经大学出版社，1999
摘 要 本文通工程项目关键点的廉政风险的剖析，从工程项目关键点上廉政风险的表现形式、特点、成因及防控等方面进行分析，并提出相应的对策和建议。
关键词 工程项目 质检点 廉政风险 防控
工程项目腐败易发、多发，长期以来是社会关注、群众反映强烈的反腐重点领域。深入开展工程项目的廉政风险防控工作，建立健全监督和制约长效机制刻不容缓。
本文基于我公司近年来工程项目关键点的廉政风险防控工作的管理，对如何加强发电企业工程项目廉政风险防控工作进行分析，并提出相应的对策和建议。笔者就工程项目关键点廉政风险防控谈谈自己初浅的认识。
一、公司工程项目关键点廉政风险预控的经验
伴随公司近几年在廉政风险防控机制的建设，公司工程项目关键点廉政风险预控工作也在实践中不断积累，并有了自己一定的特色。
公司作为浙江省发电企业的标准化“AAAA”企业，正逐步形成集“教育、制度、监督三者并重，自律、他律、律他三管齐下，事前、事中、事后全程监督”为一体的廉政建设防腐机制。自公司成立始，在工程项目中未发现有违廉洁要求规定的事件、案件。2011年公司成为浙能集团“廉政风险防控”示范企业，2012年获得浙能集团“纪检监察工作先进单位”。
二、在工程项目关键点廉政风险防控建设工作中的不足
（一）主要是工程项目廉政风险防控机制与当前审计发展要求不相适应。
当前，工程项目的审计一般是在工程竣工决算、验收合格后进行的，审计滞后，对工程项目的全过程不够清楚，尤其是隐蔽工程无法全面了解。因此工程项目在核算时存在一定的廉政风险。
（二）聘请社会中介机构协助审计工程项目，解决了人员不足问题与廉政风险防控的矛盾存在。公司因审计人员不足聘请中介机构对项目实施审计。中介机构不常驻公司，审计时存在对某些工程变更单的合理性不作进一步分析等现象有一定程度的发生。因此，聘请社会中介机构协助工程项目的审计工作，虽解决了人员不足问题，但与廉政风险防控工作产生了一定的矛盾。
（三）工程项目管理水平与廉政风险防控要求还有较大差距
一是在管理上存在薄弱环节。由于工程项目审计需全覆盖，对审计管理、资源配置等方面提出了更高的要求，而公司的内控制度还存在着可操作性和执行上往上提升的空间。二是工程核算、审计人员在项目监督时间、空间的隔离使监督管理存在一定程度的缺位。三是对项目开展经常性的监督还不够多，事前、事中监督做得还不够好，大多都是事后监督，离廉政风险防控要求还有一定的差距。
三、社会上，一般工程项目关键点的廉政风险及其产生原因
目前社会上大多工程项目从项目决策到结束主要包括：投资立项决策阶段设计阶段招投标阶段施工阶段结算阶段竣工决算阶段六个关键环节。做好这些重要环节即关键点的廉政风险防控和管理，是做好工程项目廉政防控的基础和前提。但社会上工程建设队伍多、人员素质差参不齐，在工程管理中可能会出现以下问题：
（一）目前社会上，工程项目管理中关键点廉政风险表现形式
1.决策审批环节。在这环节，廉政风险可能有：决策有违“三重一大”制度、审批不规范等情况。
2.招标投标环节。主要表现为对依法必须招标的项目，以会议纪要或集体讨论决定等形式替代招标审批文件或规避招标；利用职权或职务上的影响，干涉工程项目投标人资格的确定或评标、中标结果等。
3.工程项目实施和工程质量监督管理环节。主要表现为工程量签证不规范，可能会存在一些手工修改工程量而未进行签字确认的情况；审批签字不规范等风险。
4.资金管理使用环节。主要可能在预算上超标准、超范围编制预算；擅自提高标准和变更内容，以致项目发生超概算问题；存在年度提前入账等。
5.竣工验收环节。主要表现为不按规定程序及时组织项目的竣工验收，存在竣工验收时间与合同期限有冲突的现象。
（二）工程项目廉政风险产生的根源
社会上的工程项目廉政风险产生根源，既有制度上的缺陷、监督上的缺位、社会诚信缺失的原因，也有项目参与人员行为失范的原因。
1.存在着制度上不够完善、执行不够到位的情况。从工程项目的具体环节和运行程序来看，虽然各项制度体系已基本建立，但仍然存在一些问题：在制度设计中，重制度制定，使制度执行不是很到位；在实际工作中，对设计变更、质量监理、工程验收等环节的监管不够严密，特别是各个环节上的重要岗位人员作为工程项目的具体执行者，同时又拥有短名单推荐、招投标、项目费用预算和结算、竣工验收等诸多处理权，这些都将一定程度上导致的廉政风险可能长期存在。
2.存在着监督乏力的问题。社会上发生腐败的工程项目的制度监督往往流于形式。在这种情况下，一些身处关键岗位的专职人员就长期处于“他律形同虚设”的境地，一旦自律的堤坝决口，腐败便成顺理成章之事。
3.外部环境方面具有腐败的“温床”。一方面我国还处于新旧经济管理体制的转型时期，如何制定好制度来避免腐败还处于探索阶段。另一方面，社会的价值失范和道德约束乏力，传统的价值观受到冲击，也是腐败案件发生原因之一。
4.承包单位或施工单位的恶性竞争。目前社会上存在有些工程承包商先低价中标，再通过增加变更工程量或者偷工减料、以次充好来取得其商业利益等做法，加大了廉政风险。
5.人员素质缺陷。一起廉政事件是否发生，人的政治思想素质、道德品质是决定性的因素，政治思想素质高、道德品质好，自然抵御廉政风险的能力就强；反之，即使法规制度健全完善、投资领域健康安全，仍有可能被钻空子。为此，工程项目廉政风险产生的另一主要原因是各环节关键岗位人员的道德素质不够高、拒腐能力不够强。
一旦发生廉政方面的问题，必定会损害业主及参建各方的合法权益，影响工程项目的安全质量，若不及时治理，还将会助长腐败现象的蔓延，妨碍企业的科学发展及和谐稳定。
四、加强工程项目关键点廉政风险防控工作的对策措施
综上所述，我们认为，为防止公司发生诸如上述的情况，对公司工程项目廉政风险防控工作要以内控制度为中心、以“教育助廉”、“网络护廉”、“ 制度建廉”为抓手，建立以“敬畏、尊严，知足、惜缘， 感恩、价值”为廉洁文化的廉政风险防控长效机制。
（一）以廉政风险防控工作为基础，对公司工程项目关键点廉政风险进行充分排查
1.对工程项目相关流程、关键点上各重要岗位人员的廉政风险进行一次全面排查，并分类管理、制定防控措施。结合工作岗位，规范各关键环节的业务操作流程，将重要岗位及工程项目关键点上廉政风险排查条目列入公司廉政风险信息库，实现工程项目廉政风险与公司廉政风险信息库年度动态更新的长效机制，实现制度管人、制度管事、制度管权。
2.建立工程项目重要岗位的“廉政风险提醒卡”机制，由各党支部及时对新变动的工程类重要岗位人员进行廉政风险提醒，同时在招投标、合同谈判、废旧物资处置、人员招聘等工作中对相关人员进行“廉政纪律提醒”，实现廉政安全交底，同时建立“廉政风险预警工作机制”，对岗位廉政风险进行动态预警。
（二）抓早抓小，以“教育助廉”强化职工法制意识、自律意识，增强工程相关重要岗位人员廉洁意识
加强工程项目廉政风险防控教育。抓早抓小，运用廉政典型和工程项目上的案件，深入开展岗位廉政纪律教育、示范教育和警示教育，不断强化工程项目及岗位廉政风险防控意识。其一，增强思想道德的约束力，用道德环境和廉洁氛围，并将公司“敬畏、尊严，知足、惜缘，感恩、价值”的廉政文化融入企业管理，潜移默化地教育、陶冶和感染、影响公司员工，从而更加有效地发挥预防腐败的重要作用。
其二，实行重要事项教育助廉形式，将有形载体载体和无形载体相结合，将教育主体从重要岗位人员向重要岗位家庭和全体职工延伸。通过“廉内助”、手机廉政课堂、企地联合进行廉政主题教育或廉洁工程教育、工程重要节点廉洁教育等多种形式浓郁廉洁从业氛围。
（三）强化监督和惩防职能，使工程项目监督全面细化，推动人员素质和监督管理双提升双促进
首先固化监督处理形式。通过“正风肃纪”、专项效能监察等活动进行工程项目监督，及时跟踪，整改闭环，确保反腐倡廉制度的落实。其次是延伸监督的广度和深度，内外结合搭建“网络护廉”平台，加大对腐败风险的有效防控。
通过构建纪检网络队伍，成党风廉政的刚性监督，构成“网络护廉”的主干力量；引导家庭助廉力量，通过召开“廉内助座谈会”等形式构成工程建设项目的柔性监督；深入开展“阳光工程”活动，接受员工对工程项目的阳光监督；设立兰电公司党风廉政的举报通道，及时受理工程项目及党风廉政相关举报，通过广泛的群众监督，形成“网络护廉”的基础力量，促进监督防控双提升。
（四）抓内控体系建设，完善约束机制，规范业务流程，有序形成“制度促廉”工作局面，实现反腐倡廉与工程项目管理工作的有机结合
1.以内控体系建设为抓手，全面提升企业管理水平和风险防范能力。确定内部控制制度优化、制度运行评价等工作进度，制作流程图，评估内控制度合理、合规性。
2.健全工程建设廉政风险防控责任机制。把工程建设项目廉政风险防控工作纳入党风廉政建设责任制考核范畴，同时签订《廉政合同》，落实“一岗双责”制，把工程质量领导责任制与党风廉政建设责任制统一起来。
3.建立健全工程项目管理相近关键岗位人员轮岗制度。
4.建立风险防控座谈会机制，共建廉政防控阵地。
5.针对金额超过50万元的项目在招投标、资金使用、材料采购、设计变更等存在廉政风险的重点环节，通过看现场、查资料、听意见、核数据等多种方法，提高制度执行力，充分发挥其应有的规范行为、防范风险的既定目标。
（五）加强工作，严肃处理工程项目违规违纪问题，使工程项目廉政风险防控工作得到切实加强
摘 要 成本管理是任何一项工程项目建设管理的重要内容，加强工程项目的成本管理和控制是提高工程建设单位利益的重要途径，也是提高企业竞争力的重要措施。随着铁路资产价值的不断增大、折旧资金的增加，每年用于更新改造项目的资金呈稳步上升趋势。如何加强更新改造项目投资控制，理顺更新改造财务管理，节约投资成本，是当前铁路财务急需研究解决的问题。本文主要就铁路更新改造工程项目为研究对象，探讨几种控制铁路工程施工成本的有效措施。
关键词 铁路更新改造工程项目 成本管理 控制措施
随着我国经济的发展，国务院目前已经将加快铁路建设作为“调结构，稳增长”的重要战略举措，因此近年来我国铁路建设取得了快速发展。现阶段我国铁路建设市场已经进入了微利甚至无利的时代，铁路建设企业之间的竞争压力越来越大，施工企业必须及时调整自身的发展战略，不断提高企业内部精细化管理水平，才可以达到经济效益最大化的建设目标。铁路更新改造工程主要是指铁路企业升级、改造当前既有的设备，主要是为了进一步提高铁路运输设备技术水平，实现扩大再生产的目标。铁路更新改造工程是现代铁路建设企业创新和发展的重要工程，为了将该工程的价值充分发挥出来，做好工程项目成本管理工作显得尤为重要。下面是本人结合自己的工作经验对铁路更新改造工程项目成本管理的几点思考。
一、深化全体员工对于成本管理的认识
想要做好工程项目的成本管理和控制，首先应该从思想上意识到成本管理的重要性和必要性。作为铁路企业管理者一定到认识到在铁路建设市场的竞争本质上就是企业项目成本之间的较量。因为，随着科学技术的不断发展，各铁路建设企业的施工能力以及技术优势并没有很大差异，在这样的形势下，只能以项目成本为切入点，尽可能降低工程项目的成本投入，减少项目成本费用，使企业获得更多的经济效益，从而为企业争得更多的市场份额。目前，很多企业经营管理者都已经开始树立“成本管理人人有责”的精细化管理理念。其次，还应该正视工程项目成本管理中存在的各种问题，深入分析、研究工程项目出现亏损的原因，进而总结项目管理工作中存在的问题，确定“以成本管理为中心”的项目管理理念。
二、建立一套完善的成本管理体系
铁路建设企业应该成立一个专门负责工程项目成本管理工作的领导小组，领导小组的第一责任人应该由公司及其下属工程分公司第一管理者担任，主要负责统筹管理项目成本管理的大体工作。而分管领导应该担任分管责任人，负责具体的项目成本管理工作。各职能部门也应该明确自身的职责，全力参与到工程项目成本管理工作中。铁路企业应该逐步建立完善、系统的更新改造工程项目成本管理体系，为做好工程项目成本管理工作提供重要的组织保障。其次，要求铁路更新改造工程的参与人员应该严格根据国家和行业制定的成本管理制度执行，进而提高工程项目责任成本管理工作的规范化和标准化。
三、注重项目成本预控管理
（一）工程项目投标阶段
在项目投标阶段，一定要科学、合理的评估项目风险，并且合理预算项目施工总成本，确保做到不投亏损标。同时，应该一定要慎重选择含金量较高的投标项目。整个项目投标过程，工程项目负责人都应该参与其中，而且一定要参与评审报价，分析项目的投资决策。
（二）策划项目
在正式开工之前，应该科学、合理的策划整个工程项目。这就要求相关人员应该深入施工现场进行全面、细致的调查，合理配置项目各种资源，对实物工程数量进行核实，结合工程项目开展风险评估以及工程组织方案等各方面情况制定一份项目管理策划书，明确项目成本控制管理的具体要求。
（三）选择最佳的施工方案
铁路更新改造工程项目的总成本和施工方案有密切的联系，因此在正式施工之前，一定要严格审批施工方案中的安全管理、临时过渡工程布置、施工工期、工程技术方案、环境保障措施、资源配置、质量管理等重要内容，在确保达到施工工期、施工质量、施工安全、施工工艺等各方面要求的基础上，选择成本造价最低，经济效益更高的施工方案。
四、做好成本过程的相关控制管理
（一）确定科学的项目成本管理目标
铁路施工企业一定要在保证施工质量及施工安全的基本上，根据施工组织设计、项目工程策划书、公司限价、现场核定的数量以及国家和行业制定的相关政策，综合分析判断能够挖掘企业内部潜力的所有因素后客观的编制铁路更新改造工程项目成本预算。同时应该客观的正视项目风险，一般由公司来承担市场风险，由工程分公司的管理团队来承担工程管理风险。其次，一定要根据铁路更新改造工程项目的实际施工情况科学、合理的调整项目成本费用。具体实施项目的过程中，如果是不可抗力、延误工期、材料差价、施工方案变更等客观原因导致项目责任成本出现较大偏差的情况下，不应该调整责任成本的编制预算，但是可以制作一份成本测算报告上交给公司，只有公司同意后，才可以调整成本费用。
（二）提高劳务分包管理的规范性
1.对劳务队伍执行“引入问责制”以及“市场准入制”。经过笔者多年来的工作经验总结，发现造成项目亏损的主要原因之一就是收点子、卖牌子，还存在“以包代管”的现象，进而使得工程管理失去控制，导致项目出现严重亏损，因此应该慢慢开始执行劳务分包制度。选择劳务分包队伍的时候，推荐、选择劳务分包队伍的人都必须签字，而且应该主动承担自己的责任。选择劳务分包队伍的过程中，应该优先考虑那些信誉较好、执行力较高、实力较强以及和公司有长期合作关系的公司。劳务队伍引进的过程中，一定要严格检查组织机构代码证、资质证书、营业执照、安全生产许可证以及税务登记证。只有劳务分包队伍符合所有的条件后，才可以办理 “准入证”进场施工。
2.做好分包合同管理工作。分包合同管理是提高项目劳务分包管理标准化、规范化，防止出现各种法律风险的重要措施，因此一定要高度重视分包合同管理工作，认真、深入研究分析执行合同过程中出现的各种风险以及问题，并且根据分包管理模式制定不同的合同范本，具体明确划分合同当事人的权利、职责。制定统一、固定的合同范本的话，就可以制定统一的刚性合同条款以及原则，这样有利于降低工程项目的管理风险，切实保障企业的经济利益。需要注意的是，劳务分包队伍正式进场施工前一定要先签合同，不然工程款不能计量，也不能拨付。
3.进一步加强物资设备管理。物资设备是铁路更新改造工程项目顺利开展的重要物质基础保障，也是工程项目成本管理的重要内容。对于主要施工材料，应该严格按照“限额发料制度”进行管理。根据施工设计精确计算整个工程需要耗费的主要材料总量，严格控制主要材料总量，并且将控制目标分解到每一个作业队伍。项目实际施工过程中，根据施工计划限额供应主要材料。同时，每一个月都应该全面盘点、核销物资，如果材料超用的情况下，应该根据合同约定，将超用材料在每月的计量款中扣除。如果是工程分公司外租的工程设备，应该向公司的职能部门详细报送外租设备的型号、使用期限、数量以及规格等具体的使用计划。只有公司批准以后才可以实施，在正式使用的过程中一定要建立完整的台账，并且做好相应的运转记录，必须根据公司规定的程序结算费用，但是支付的费用也必须得到公司职能部门的审核批准。另外，还需要做好材料核销工作，确保该项工作能够真实的反映出现场材料的实际消耗情况，也能够为作业队的材料管理提供一定的指导。因此一定要指定专门的人员负责核销工作，并且应该执行核销工作问责制，一旦出现问题，可以立即找到想要的负责人查找其中的原因，及时整改。
五、做好过程控制监督、管理工作
在项目成本管理的过程中，加强监督、管理是确保成本管理工作规范性、有序性的必要措施和重要手段。因此，在项目工程施工的过程中，一定要实时跟踪检查执行项目成本管理制度的实际情况，一旦检查出任何问题，应该及时进行整改。对于成本管理中出现的任何违纪违法现象，一定要严格根据相关的规定进行纠正、处理。这样的话，不仅有利于提高铁路更新改造工程项目成本管理行为的规范化、有效化，也可以突出公司管理制度的权威性以及严肃性，避免出现项目管理漏洞，构建项目成本管理的长效机制。
六、注重项目考核兑现
项目成本管理的最终落脚点是考核兑现，主要是评判项目责任成本的管理效果。考核铁路更新改造工程项目，便于检查出工程项目管理过程中存在的一些漏洞，分析出现这些漏洞的原因后总结有效的改进措施，可以不断积累管理经验，提高工程项目的管理水平，同时也有利于进一步完善企业管理制度。而且，考核可以将责任成本预算执行效果和每一位员工的个人收入水平直接挂钩，这样可以提高员工对于成本管理的重视度，使他们自主、主动的配合成本管理工作，形成一个全员参与的成本管理局面，实现工程项目成本管理的全方位管理。
综上所述，当前铁路建设市场竞争日益激烈，这对铁路建设企业的生存和发展造成了很大的威胁，在产品同质化非常严重的形势下，铁路建设企业应该不断加强企业内部管理，尤其是作为提高经济效益的重要手段，成本管理应该受到高度重视。现代铁路建设企业应该树立精细化成本管理理念，充分意识到成本管理的重要性和必要性，建立系统、完善的项目成本管理体系，加强成本管理的过程监督和管理，实现全过程、多方位的管理机制，全面提高项目成本管理水平，提升企业的经济效益，增强企业的市场竞争力。
参考文献：
[1] 李晓光，郑鹏武.浅谈工程项目的成本管理[J].山西建筑，2011.37（9）：230-231.
[2] 邢利峰.黄大铁路建设施工项目成本控制研究[J].山西科技，2010（04）.
[关键词] 移动通信; 工程; 项目管理实施
中图分类号：TN929.5文献标识码： A
1引言
项目管理，就是项目的管理者(项目经理和项目组织)，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理的方法体系，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。R·J·格雷厄姆认为，项目是为了达到特定目标而调集到一起的资源组合，它与常规任务之间关键的区别是，项目通常只做一次；项目是一项独特的工作努力，即按某种规范及应用标准导入或生产某种新产品或某项新服务。
2. 移动通信工程项目管理现状
2.1 移动通信工程项目概述
移动通信工程项目就是由一个临时性的组织，在一定的时间和费用预算内，通过科学的管理和组织，在指定的区域内，建设一个达到规定质量标准的移动通信网络。
移动通信工程项目一般具有如下基本特征：一是具有特定的起点和终点。移动通信工程通常是国家计划、地区发展规划或企业经营发展战略的组成部分，具有很强的时效性。错过了投资时机或完成时限，不仅会影响到上一级战略的落实，还会影响到投资的效益，有时会影响网络的服务质量，甚至会对网络的安全构成威胁。二是详细具体明确的目标。项目要建成何种规模，可能是一次性规模，或分数期限的总规模、各期的规模。交换网络的结构、信令网、同步网、无线信号覆盖，总体达到什么水平，满足什么样的网络技术体制，服务质量等级(GOS)……都应该明确而详细。三是通常由若干个子项目构成，这些子项目还可能包含若干有逻辑顺序关系的工作单元，这样，子项目、工作单元等子系统，相互制约和相互依存共同构成完整的项目系统。四是一个开放性的系统。项目的建设往往要跨越若干个企业和部门的界限，这就要求既要协调好项目管理组织和企业内部各职能部门之间的关系，又要协调好项目管理组织与企业外部相关部门间的关系，以最大限度地取得他们的支持和协作。因此，对移动通信工程项目进行项目管理具有十分重要的现实意义。
2.2 应用项目管理的主要目的
在公司工程建设活动中引入项目管理体系和工具，就是把项目管理的各种知识、技能、手段和技术应用于项目中，以达到项目管理者的需要和期望。项目管理应用于公司工程建设中的几个主要目的：
(1) 在公司范围内，使各级项目管理人员加强项目管理意识，统一对现代项目管理知识范围和工作方法的认识。
(2) 为公司构建科学项目管理体系提供框架支持，在公司项目管理业务开展过程中，使各专业类型的项目管理业务流程、项目建设业务流程、项目管理规章制度标准化、规范化，建立标准、规范的知识模板库。
(3) 在项目规划期间，能根据项目管理知识模板，简便地制定项目工作分解计划，进度网络计划，资源使用计划、成本预算计划、工程质量计划等，科学合理地制定项目建设基准。
(4) 在项目执行及监控期间，规划、评估、优化、规范和固化业务流程，利用信息系统来规范地执行各类业务流程，监管控制项目的投资进度、实施进度、工程质量和应对各种风险。
2.3 当前移动通信工程项目面临的挑战
目前，移动工程项目主要分为无线、传输、交换、基建、新技术专业及综合等六大类，由于项目的专业化程度高，在多年工程建设项目管理实践活动中，项目实施过程渐渐趋于程序化，公司工程部门已积累了一套比较完整的工程管理方法，包括针对各类项目的WBS 分解模板、实施计划模板、进度计划模板、工程规章制度、工程操作流程、工程信息分析等，在公司工程项目实施过程中起到了一定的指导作用。随着管理的精细化要求，越来越需要一套科学、完善并且具有较高实用性的工程项目管理支撑体系和管理工具来应对出现的各种挑战：一是随着市场环境的变化，新技术、新业务的引入，越来越多的工程项目呈现出周期短、时效性强的特点，与相对传统的电信业务在其建设项目在一次性建设完成后以“扩容”为主（主要强调工程质量）相比，对工程项目管理的标准化、灵活性、有效性等提出了更高的要求。二是公司工程建设任务的难度一年比一年加大，工程中心为了更好地完成各项扩容工程任务，需要充分发挥各分公司的积极性，调动相关的各种资源。因此，在实际操作过程中需要加强工程管理部门对施工质量的控制力度，确保建设的质量，及时发现施工中存在的质量问题并能迅速采取相应的措施加以纠正和解决，必须在已有的各种管理细则基础上，制定出一套较完善的通信工程建设项目管理体系和项目管理工具，使之能指导工程建设的全过程，客观地记录和评估项目建设质量和项目管理水平。
3. 移动通信工程项目管理实施
为了增强公司在国内外的竞争实力，公司应当全面推行移动通信工程项目管理。在美国项目管理委员会（PMI）指导原则的基础上(按PMI 的理论体系，项目管理的内容分为9个知识领域：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理，这些知识领域支撑项目建设的5 大管理过程组：启动、规划、执行、监控、收尾，和44 个管理子过程)，融合世界著名公司几十年项目管理经验，结合公司移动通信工程项目管理的实际，笔者提出了公司移动通信工程项目管理整体构架。整体框架如图1 所示。该框架将移动通信工程项目管理划分为立项、计划、实施、评估、推广、维护6 个阶段，又细分为策划立项、招标选型、需求分析、系统设计等15 个流程。每个流程都应制定标准的、规范的流程图，并划分各项目角色的分工。同时，每个流程涉及到的管理和技术文档都制定规范的文档模板。各级管理人员在一个共同的协同管理平台上井然有序地处理项目管理的各项业务，项目建设的全过程将会得到有效控制，项目管理人员也可以从纷繁复杂的项目信息中解脱出来，同时，公司管理决策层通过该系统也可以动态掌握公司各类项目的进度状况、资金状况、完工状况、质量状况、投资效益等项目综合信息。
图1 移动通信工程项目管理整体构架
某移动通信工程项目组织策划过程如图2 所示(限于篇幅不再赘述)。
图2 某工程项目组织策划过程
全面推广移动通信工程项目管理，必将会有力推进移动通信工程项目管理工作的标准化、规范化。同时，笔者还结合公司的个性化需要，提出进行功能规划设想。包括项目前期管理、项目实施管理、项目结项管理、项目归档管理、项目知识沉淀管理等，涉及内容有立项管理、预算管理、任务管理（工作流管理）、物资管理、进度质量管理、变更管理、资金管理、风险管理、沟通管理……在通信工程建设过程中，特别是在项目计划、流程配置、流程监控、基站建设等方面将发挥很好的作用。在项目计划管理中，在项目任务书下达后进入项目计划阶段，可以根据项目的专业类型套用相应标准WBS 模板，生成项目工作范围分解，并按照具体项目特点修正WBS 结构，以此为依据，建立进度网络计划、资源计划，建立指导和控制项目全生命周期的基准计划。在基站建设中，可以对整个基站建设过程以业务流程进行驱动，在流程运转过程中，专门进行分配工作任务、待办事宜，关联相关合同信息管理、支付管理、配套设备清单管理、固定资产管理等项目信息，根据完成基站的数量，批次完成概预算设计、设计会审、验收、结算等，将会大大提高通信工程的管理效率和效益。
4. 结束语
在移动通信工程项目中引入项目管理，是现代企业发展的需要，是市场高度竞争的发展需要，也是精细化管理的现实需要。在国际原材料价格持续上涨，能源日趋紧张的国际、国内经济背景下，通过引入项目管理的体系、方法已成移动通信工程项目建设的必然趋势。
参考文献：
[1]安清普.试论移动通信工程项目管理[J].现代经济信息.2009。
【关键词】电力施工企业;工程项目;管理模式;全价值链
近年来，随着国民经济的持续发展与电力体制改革的深入推进，电力施工市场竞争更加激烈，客户对项目的运行维护、人员培训等延伸服务需求日益增多，因此电力施工企业原有的从开工到竣工“单一式”工程项目管理模式已不能适应当前形势的发展和市场的需要。
一、SY公司工程项目管理模式现状
(一)管理模式现状。SY公司是N市电力施工领军企业之一，拥有较强的施工管理团队和较丰富的施工建设经验。经过多年的发展，SY公司具备了一定的品牌、技术等优势，但其“单一式”工程项目管理模式基本局限于项目本身的施工作业组织与施工现场管控，而对工程设计、方案报审等前端环节和人员培训、运行维护等后端环节没有进行全过程组织，也无法通过团队合力为客户提供优质快捷的服务，影响了企业的市场占有率与利润提升。
(二)“单一式”管理模式的不足。一是相关制度标准未覆盖项目前、后端环节，缺乏精细化成本核算机制与管控流程。二是项目管理层级较多，各专业部门之间的协调交叉多、难度大。三是多元化信息传导速度不高，信息处置工作量加大，对人力资源提出更高要求。四是客户从项目设计到后期运维需往返施工企业及相关单位多个部门，耗时费力，效率有待提高。
二、SY公司优化工程项目管理模式的可行性分析
(一)可行性分析。SY公司优化原有模式，探索工程项目全价值链管理模式，对电力工程项目从可研至报废的全过程实施总承包管理，符合国家《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T50358)等法律法规;SY公司常年从事N市及周边地区的电力工程项目施工，对国家和行业相关标准、规定、要求熟悉了解，管理人员经验丰富，而且为电力施工贯标企业，管理规章制度较全，对变革所涉及的风险抵御能力较强。
(二)组织形式选择。
1．工程项目管理组织形式。工程项目管理组织形式主要有寄生式、独立式、矩阵式，其优缺点比较如下:(1)寄生式。优点:不需建立新机构，对企业原组织机构影响较小，项目管理成本较低。缺点:项目经理无法对最终目标负责，项目目标无法保证、项目管理团队对各专业部门之间的协调比较困难，对环境变化的适应性较差等。(2)独立式。优点:力量集中、指挥统一、协调方便、易排除外界干扰等。缺点:多个项目时组织效率低、成本高，不能充分利用企业的有限资源，项目团队相对独立，可变性和适应性不强，与企业间的有效融合度较低，团队成员的调动影响原部门工作与其个人发展、工作积极性等。(3)矩阵式。优点:资源共享、多项目平衡度高、项目团队与企业联系紧密等。缺点:不同项目团队对跨项目资源的竞争度较高、专业部门负责人与项目经理易产生紧张关系，项目决策的实施会延误，项目管理团队成员同时接受两个上级指令等。
2．工程项目分类。由于不同工程项目的复杂程度、客户需求、利润空间等各不相同，因此统筹考虑按工程投资、重要性、可发展性及客户需求等条件将工程项目分为A、B、C、D、E五类，并对应采取不同的组织形式成立项目管理团队。(1)A类工程项目。分类条件:综合考虑投资超过1亿的工程项目;政府、民生工程、大中院校等具有特殊性的工程项目;长期规模潜力巨大的工程项目;电网有特殊要求的工程项目等情况。形式选择:矩阵式。(2)B类工程项目。分类条件:综合考虑投资在8000万以上至1亿的工程项目;具有一定特殊意义的工程项目;长期规模潜力较大的工程项目;电网有特殊要求的工程项目等情况。形式选择:矩阵式。(3)C类工程项目。分类条件:综合考虑投资在3000万以上至8000万的工程项目;电网有特殊要求的工程项目等情况。形式选择:矩阵式。(4)D类工程项目。分类条件:其余投资额超过1000万的工程项目。形式选择:矩阵式。(5)E类工程项目。分类条件:投资额不高于1000万的工程项目。形式选择:独立式、寄生式。
三、SY公司工程项目全价值链管理模式的举措
SY公司探索建设的工程项目全价值链管理是指运用团队化集成管理手段，综合设计、施工、运维、安全质量控制等模块进行电力工程项目全寿命周期运营的创新举措。
(一)组织管控一体化。项目经理、客户经理、设计主管、施工主管、物资主管、运维主管等组成项目管理团队(项目部)，在项目经理的统一指挥下对工程项目全价值链实施进度、质量、成本、安全“四控制”和合同、现场、信息“三管理”以及组织协调等工作，并接受企业专业部门的指导。项目管理团队(项目部)组成人员的薪酬与项目管理目标的完成度直接关联。
(二)成本控制精益化。项目成本控制目标完成后，企业按比例给予项目团队物质等激励，鼓励控制成本;工程项目荣获“优质工程”、“流动红旗”等管理荣誉，企业给予项目团队物质激励，鼓励争优创优;项目成本使用工程管理系统信息进行核算，及时进行审计，确保精益控制成本。
(三)客户服务优质化。企业实行矩阵式工程项目管理和项目经理责任制，为客户提供一对一服务，方便、快捷、优质、高效、温馨，真正实现“一口对外，内转外不转”，持续提升企业的优质服务水平。
(四)运维服务专业化。在工程项目承接洽谈期间，项目管理团队为客户量身制定专业的代维服务方案，通过组织落实值班、巡视、维护、检修、试验等一系列措施，使客户项目处于良好的状态;通过定期进行安全工器具试验，为工作人员的人身安全提供保证;通过用电数据采集与综合分析，向客户提供设备更新改造需求或节能建议;通过在客户配电房、主要用电设备线路上加装采集设备、摄像头，实现客户用电数据的遥信、遥测、遥视数据的采集，并通过远程网络接入监管中心，为客户提供24小时不间断服务;通过设备状态跟踪，及时向客户提供设备报废建议。
(五)人才培养实地化。通过参与项目管理，可实地挖掘、培养建造师等项目管理人才;通过参办项目管理培训与实地观摩，提高员工的项目管理及战术水平;通过项目管理团队主要人员的竞聘，激励员工自主学习在实践中锻炼成长。
(六)项目管理科技化。以工程管理信息系统为项目管理平台，提高信息准确度，降低管理成本，提升管理效率;客户也可以通过相关界面及时了解工程的进度，节省时间、节能环保。
四、SY公司实施工程项目全价值链管理模式取得的成效
SY公司积极探索建设工程项目全价值链管理模式，通过在N市机场扩建、帝斯曼东方、青奥会配套等项目的实践，举得了初步的成效:一是与实施全价值链管理模式之前相比，工程项目利润率平均提高了0.7%，客户市场占有率提高了3%，且呈现良好上升态势;二是队伍建设有力加强，初步培育出2名一级建造师、5名二级建造师及50余名复合型管理人才;三是提高了工程文档资料管理质量，能够及时、准确地向企业和客户传递各类信息，也促进了SY公司信息化、规范化、现代化管理水平的提升。
【参考文献】
［1］成虎．工程项目管理［M］．北京:中国建筑工业出版社，2009
［2］张继焦．价值链管理［M］．北京:中国物价出版社，2001
