时间：2023-09-18 17:34:05
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程项目的成本管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
工程项目的成本是施工企业为完成工程项目的建筑安装施工任务所消耗的各项生产费用的总和。施工项目成本管理是一项涉及到施工生产各个方面并贯穿于施工组织和管理全过程的综合性工作，它是对施工生产过程中所消耗的生产资料转移价值和活劳动消耗创造的价值，以及其他费用开支和其他管理工作等进行计划、实施、监督、调节和控制，按照预先制定的目标计划，通过对工程实施中已发生或将发生的费用支出进行检查、复核、纠偏，在保证工程质量和工期的前提下，最大限度地降低工程项目施工生产的各项费用消耗，保证工程项目的成本目标得以实现，提高工程项目的综合经济效益的综合性工作。
成本管理一般包括成本预测、成本计划、目标预测、目标分解、目标下达、成本监控、效益评估和综合考核等环节。这些环节中，从成本预测、制定计划到监控评估是一个动态循环的管理过程。在市场让利竞争日趋激烈的情况下，企业能本论否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品，而企业能否获得较大的经济效益，关键在于有无低廉的建筑成本。因此，建筑施工企业只有通过加强这个动态成本管理的力度，以尽量少的物质消耗和活劳动消耗来创造较大的财富，才能消化压价竞争带来的不利因素，达到控制消耗、降低成本，从而保证工程项目的经济效益。要使成本管理工作得到有效的实施，保证工程项目最大限度的产生合理的经济效益，我们应当首先确定成本管理的基本原则，其次再制定成本管理的措施，最后还需严格监控成本管理措施在工程项目施工中的具体实施，以达到预期的效果。
确定工程成本管理原则施工项目的成本管理原则是企业成本管理的基础和核心，是确立管理措施和实施方案的前提和标准，项目部在对项目施工过程进行成本管理时，应科学地遵循相关的基本原则。,’成本最低化原则施工项目成本控制的目的是，通过成本管理的各种手段促成施工项目成本的不断降低，尽可能地完成成本计划的目标要求，以实现最低的费用支出。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和成本最低化的合理性。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实，另一方面要从实际出发，制定通过项目部全员主观努力可能达到的合理的最低成本水平。)’全面成本管理原则项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门和各个工序的工作，同时它与项目部全体员工的利益休戚相关。因此，项目成本的高低和项目利润的大小需要全体人员从全过程、全方位的角度给予重视和关心，这就是全面成本管理中称为“三全”管理的全企业、全员和全过程的管理。项目的全员成本管理要求对项目组的全体成员制定责任制，把工程项目的成本进行细化分解，逐人、逐项下达，落实成本指标责任，个人对班组、班组对项目部的成本目标逐级负责，保证层层落实、级级关心；项目成本的全过程管理要求成本管理工作要随着工程施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使工程项目的成本自始至终置于有效的控制之下；全方位成本管理要求成本管理工作要涉及到与工程项目有关的各个部门和工程施工中的各个环节，包括精简管理人员和管理层次，控制管理费用在工程费中的比例；根据按施工图严格核算的数量和相关的经验数据，为工程施工中的物资采购、机械台班、用料和用工等各个环节制定相应的采购计划、台班使用、用工、用料标准和质量检验标准，以减少浪费，节约开支。责、权、利相结合的原则在工程施工的过程中，项目部各部门、各班组在肩负成本管理责任的同时，应享有一定的权益。要让各部门、各班组在承担成本管理责任的同时，在公司或项目部设定的权限和金额内，拥有费用开支和人员进出调配的决定权。
此外，项目经理对各部门、各班组在成本管理中的业绩应进行定期的检查和考评，实行有奖有罚，责、权、利挂钩，充分调动各部门和全员的积极性，保证管理措施的有效实施，真正达到成本管理的最终效果。&%科学原则管理是一门科学，无论是那一种工作的管理，都必须遵循科学的原则和方法，制定相关的管理措施。如果没有科学的管理知识和相关知识作依据，要进行管理就必然只能是依靠经验或者凭主观、靠运气。而有了系统化的科学的管理知识，把有关自然科学和社会科学中的理论、技术和方法运用在成本管理中，我们就有可能对工程施工中存在的问题提出可行的、正确的解决办法。在工程项目成本管理工作中，可以运用量本利分析法、目标管理法、本论价值工程法、概率预测法、专家调查法和定性、定量预测法等诸多方法。制定有效的成本管理措施成本管理的基本原则确定后，我们应从几个大的方面考虑项目成本合理最低化，保证项目增收节支所需采取的手段和措施。与所有生产经营活动的管理工作一样，工程项目成本的管理措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施和经济措施。’%组织措施组织是项目管理的载体，是目标控制的依托，是控制力的源泉。因此，在项目开工前，要从组织项目部人员和协作部门上入手，设置一个强有力的工程项目部和协作网络，保证工程项目的各项管理措施得以顺利实施。首先，项目经理是企业法人在项目上的全权代表，对所负责的项目拥有与公司经理相同的责任和权力，是项目成本管理的第一责任人。项目经理全面组织项目部的成本管理工作，不仅要管好人、财、物，要管好工程的协调和工程进度，保证工程项目的质量，取得一定的社会效益，同时，更重要的是要抓好工程成本的控制，创造较好的经济效益，在为企业赢得声誉的同时，尽可能地为企业创收。
因此，选择经验丰富、能力强的项目经理，及时掌握和分析项目的盈亏状况，并迅速采取有效的管理措施是做好成本管理的第一步。其次，技术部门是整个工程项目施工技术和施工进度的负责部门。使用专业知识丰富、责任心强、有一定施工经验的工程师作为工程项目的技术负责人，可以确保技术部门在保证质量、按期完成任务的前提下，尽可能的采用先进的施工技术和施工方案，以求提高工程施工的效率，最大限度地降低工程成本。第三，经营部门主管合同实施和合同管理工作。配置外向型的工程师或懂技术的人员负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，加强合同预算管理，增加工程项目的合同外收入。经营部门的有效运作，可以保证工程项目的增收节支。第四，财务部门主管工程项目的财务工作。财务部门应随时分析项目的财务收支情况，及时为项目经理提供项目部的资金状况，合理调度资金，减少资金使用费和其他不必要的费用支出。项目部的其他部门和班组也要相应的精心设置和组织，力求工程施工中的每个环节和部门都能为项目管理的实施提供保证，为增收节支尽责尽职。!%技术措施工程项目成本管理的最终本论
目的是向建设单位提供高质量、低成本的建筑产品。采取先进的技术措施，走技术与经济相结合的道路，确定科学合理的施工方案和工艺技术，以技术优势来取得经济效益是降低项目成本的关键。首先，制订先进合理的施工方案和施工工艺，合理布置施工现场，不断提高工程施工工业化、现代化水平，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案应包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工工序的安排和流水作业的组织。其次，在施工过程中努力寻找、运用和推广各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料、新产品、新机器和其他能降低成本的技术革新措施，提高经济效果。这些措施要能同时满足一定的要求：能为施工提供方便，有利于加快施工进度；能提高工程质量又能增加预算收入；同时，还要分析可行性并经甲方同意和签证后方可实施。最后，加强施工过程中的技术质量检验制度和力度，严把质量关，提高工程质量，杜绝返工现象和损失，减少浪费。+’经济措施按经济用途分析，工程项目成本的构成包括直接成本和间接成本。其中，直接成本是构成工程项目实体的费用，包括材料费、人工费、机械费和其他直接费；间接成本是企业为组织和管理工程项目而分摊到该项目上的经营管理性费用。成本管理的经济措施就是要围绕这些费用的支出做文章，最大限度的降低这些费用的消耗。第一，控制人工费用。控制人工费的根本途径是提高劳动生产率，改善劳动组织结构，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度和激励办法，提高员工的劳动积极性和工作效率；加强劳动纪律，加强技术教育和培训工作；压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。第二，控制材料费。材料费用占工程成本的比例很大，因此降低成本的潜力最大。要降低材料费用，首先应抓住关键性的,类材料，它们虽然品种少，但所占费用比重大，故抓住,类材料费用就抓住了重点，而且易于见到成效。降低材料费用的主要措施是做好材料采购的计划，包括品种、数量和采购时间，减少仓储，避免出现“工完料不尽，垃圾堆里有黄金”的现象，节约采购费用；改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗；合理堆放现场材料，避免和减少二次搬运和摊基损耗；严格材料进场验收和限额领料控制制度，减少浪费；建立材料消耗台账，时时监控材料的使用和消耗情况，制订并贯彻节约材料的各种相应措施，合理使用材料；建立材料回收台账，注意工地余料的回收和再利用。另外，在施工过程中，要随时注意发现新产品、新材料的出现，及时向建设单位和设计院提出采用代用材料的合理建议，在保证工程质量的同时，最大限度地做好增收节支。第三，控制机械费用。机械使用费在整个工程项目的成本费用中所占的比例不大，但因为预算定额设定的机械设备原值和折旧率过低，工程项目施工中的机械费用实际支出一般都要超过预算定额的取定水平，造成工程项目成本中这一块费用的亏损。所以在控制机械使用费方面，除了要向甲方建设单位协商索取补贴外，最主要的是要自己加强机械设备的使用和管理力度，正确选配和合理利用机械设备，提高机械使用率和机械效率。要提高机械效率，必须提高机械设备的完好率和利用率。机械利用率的本论提高靠人，完好率的提高在保养和维护。因此，在机械设备的使用和维护方面，要尽量做到人机固定，落实机械使用、保养责任制，实行操作员、驾驶员经培训持证上岗，保证机械设备被合理规范的使用并保证机械设备的使用安全，同时应建立机械设备档案制度，定期对机械设备进行保养维护。另外，要注意机械设备的综合利用，尽量做到一机多用，提高利用率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械设备的综合使用费。第四，控制间接费及其他直接费。间接费是项目管理人员和企业的其他职能部门为该工程项目所发生的全部费用。
这一项费用的控制主要应通过精简管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，业务管理部门的费用实行节约承包来落实，同时对涉及管理部门的多个项目实行清晰分账，落实“谁受益，谁负担，多受益，多负担，少受益，少负担，不受益，不负担”的原则。其他直接费是指临时设施费、工地二次搬运费、生产工具用具使用费、检验试验费和场地清理费等。这一项费用的控制应本着合理计划、节约为主的原则进行。严格监控成本管理全过程管理的过程是一个动态循环的过程，这个过程的内容包括：管理目标的设立和计划；目标计划的组织和执行；目标计划执行情况的检查和控制；目标计划的修正和调整。这个管理的循环过程可简化为计划、组织、检查、调整八个字，即-./0$12341#567849,:;<=>，简称-2#,循环。当然，由于施工项目是一次性的，成本管理应首先强调管理过程的中间实施控制阶段。因为施工准备阶段的成本控制管理，只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、制定成本计划、编制成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本管理，由于成本盈亏已基本定局，即使发现了偏差，也已经造成了工程成本的增加，来不及纠正。因此，要做好成本管理，我们在对从计划、实施、检查到调整的整个管理循环过程进行全方位的严格监督和控制管理的同时，另外再用因果分析图找出偏差出现的原因，制定整改措施。第三，对所有新开工的工程项目都需要实行目标成本管理下的成本分析评估和考核制度。未经成本、效益分析评估和考核的单项工程承包部门或班组，除核发规定的责任预发工资外，不应进行任何形式的其他奖励。对某一具体的单项工程而言，当核定的施工任务或合同标段划定的工程内容完成结束（包括工程竣工）后，项目部相关部门应对这一单项工程进行阶段性成本、效益分析评估。当分析评估资料完成后，对实现了项目部下达的成本目标和其他经营管理目标的部门或班组，或在施工管理过程检查中确认其成本处于受控状态的部门或班组，应核发责任预发工资，对目标成本确有下降的部门或班组应给予特别奖励，以提高项目部全员的劳动积极性和劳动生产率，争创更大的效益。.’目标成本计划的修改和调整虽然工程项目的成本管理重点和特点是在计划、实施和检查控制阶段，但管理科学中提出的/0#1循环必有他的价值所在，我们在完成工程项目施工阶段性的检查、考核后，还是应该就本论上一阶段的成本计划执行情况进行评估，对目标成本计划进行总结、修整，调整成本管理目标计划不合理的地方和可以进行优化的部分，以便提出更好、更高的计划目标，为下一阶段的施工管理工作做好充分准备，同时也为下一个项目的实施提供可以引以为戒的经验和成功之路，最大限度地为工程项目争取效益。
要提高项目组织决策的能力和水平，保证成本控制的效果。要做到这一点，首先要对工程项目部的领导组成和职责明确定位。项目经理作为建筑单位指派的项目负责人要对整个项目的质量和进度负责。为了更好地完成工作，项目经理要组织起一个精干的项目管理班子对项目进行管理，保证工程能够按照合同条款要求顺利完成。其次，要明确成本控制者及工作目标，将成本控制责任落实到人，避免成本超限但责任不明问题的出现。
2采取技术措施控制工程成本
在施工环节上，要充分调动技术人员的能动性，根据工程建设的实际情况，本着经济可靠的原则对技术方案进行优化，如提高施工机械化水平、采用新工艺等，以此促进成本的降低。
3从工期成本控制上要效益
对施工企业来说，要走出工期越短越有利于节省成本的认识误区，科学的工期成本管理是将工程的进度与成本控制有机结合起来，在这个意义上实现最优工期成本。工期成本由两方面构成，一个是为保证工期所采取的措施的费用；另一个则是工期损失费用，即因为工期延误而导致的业主索赔费用。在实际的工程建设中，要实现合同工期与成本降低之间的理想组合并不容易，因为这个过程中会受到各方面因素的影响，特别是一些突发的、不可预估的因素，加之合同条款的一些限制，更加大了工期成本控制的难度。所以，作为施工方来说，要充分认识到工期控制与成本控制之间的复杂关系，时刻以合同要求为行动的基础和前提，切忌盲目抢工期赶进度。
4树立全员经济意识
施工企业应该加强内部的宣传教育工作，使全体员工树立经济意识。一方面，要在企业内部统一认识，利用宣传手段让员工意识到经济效益就是企业的生命，并且与每个人的切身利益息息相关，使员工们的脑子里时刻绷着如何为企业提高效益这根弦。另一方面，通过宣传引导员工将经济意识落实到具体的工作中，从身边的小事做起，向节约要效益、向创新要效益。另外，还要通过组织培训，提高员工的职业技能和职业素质，为实现成本目标提供智力支持。
5加强内部审计，开展内审工作
加强工程财务监督加强工程财务监督，控制成本就要发挥内部审计的职能作用。审计人员的超脱性、公正性决定了审计工作独立于管理工作之外的超脱监督，它不仅对工程项目成本支出进行监督，而且是对整个实施内部控制的各职能部门和人员的再监督。所以，为保证工程项目的经济活动健康有序地进行和对其进行客观的评价和监督，就要求开展事前审计、事中审计和事后审计，对重大材料的采购重大费用的支出、大宗的资金支出、经济业务的合法性、合理性、有效性等情况进行检查监督。对成本控制中出现的问题，及时与施工企业项目领导组织沟通，研究并采取措施，坚决予以纠正。
6总结
关键词：房建工程；施工工程；成本管理
中图分类号：TL372文献标识码： A
一、施工项目成本运行过程控制
(一)采购费用的控制
采购费用的控制，主要就是对建筑材料的采购中所发生的费用进行控制，在这当中主要有采购费以及储藏费用，还包括工地的管理费以及材料的损耗费用。在对材料的采购控制中需要从多方面进行入手，分别是价格以及质量和数量方面。
(一)采购的价格控制
在当前的市场经济中，材料的价格是由市场来决定的，材料预算价格和市场材料价格之间存在的差距往往就会造成采购成本的失控。所以，需要加强对市场原材料价格信息的关心，同时对各种原材料的价格趋势加强分析，按照材料的价格变化情况对采购时间进行确定，防止由于材料价格的变化而增加材料的成本。
(二)供应商的选择及材料质量控制
(1)供应商的选择
项目中的采购和使用部门需要按照企业实际的情况来选择供应商，将供货商的服务、信誉以及所提供材料的质量以及价格作为依据来选择供应商。
(2)材料质量控制
从以下几个方面实现材料的质量控制；为了能够实现材料的控制方法的合理性，就需要加强对材料的验收以及检查，深入材料的管理理念，对材料的储存以及运输和收发等统一管理，防止材料出现浪费。
(三)劳动力及生产资料的消耗控制
按照工程的实际情况对用工的来源以及数量进行控制，并且从整体上控制人工费用。在工程施工中，对工程进度有效组织和计划，防止出现浪费的情况；另外，对于工程中的安全生产以及文明施工等，也要加强对成本管理的重视，而在大多数施工工程中，这一方面通常都被忽略，以致于造成成本上升，因此，这部分是否控制的好，对施工成本的支出将有着直接的影响。
(四)质量成本和工期成本的控制
1.质量成本的有效控制
对质量成本的控制主要出现的问题有两方面。一是对其产品质量在提高中所产生的费用；二是由于产品的质量没有达到所要求的标准以及没有符合消费者的要求，在这当中所产生的损失。对其控制主要还是从两方面来进行：
(1)编制并实施质量成本计划，对数据有效合理的统计和分析，并实现质量成本全面的动态控制；
(2)制定质量成本控制目标，加强检查以及监督，保证施工中分项工程的交验合格，并加强建筑项目的施工质量，防止返工现象出现和质量事故的出现。
2.工期成本的控制
在工程项目中施工单位为了能实现工期的目标通常都会利用相关的对策来应对，而在这过程中所花费的费用就是工期成本。加强对进度的管理在一定程度上就是实施对工期的目标管理的工作。
在施工中，若是出现进度滞后，就会提高设备的管理费用，最后就对增加企业的信誉成本。然而，我们一味的为了赶进度就会给工程带来一定的额外负担。
对工期的控制，主要还是按照科学合理的组织设计以及工序来提高施工进度，如此以实现工期成本的降低。比如，在施工现场对水、电以及设施等采取临时性的利用，同时对劳动力的利用也可以采取临时的应用，另外对于施工现场的施工设备以及流动设备等采取租赁的方式进行管理。
(四)管理费的控制
本小节主要就是对现场施工中对现象管理的费用以及临时设施费的控制进行阐述。
1.现场管理费用的控制
现场管理费用，主要包括对施工工程的人员的酬薪、现场固定资产、劳保等各种用品、医疗和办公以及其他等费用的管理。
实质上施工现场的管理费用在整个工程中所占的比例不是很大，然而这些费用也是需要计算的，因此，就需要制定相关的规章制度来对现场管理费用进行控制，实现项目成本费用的有效节约。
2.临时设施费用的控制
在施工现场，临时设施主要有生活区以及施工场所和后勤场所等。生活区主要是宿舍楼、沐浴间、食堂厕所等，施工场所主要有定型加工棚、水泥库、材料库房，后勤主要有门卫室、医务室、晾衣区等。
在施工项目中，现场的临时设施的特点主要是：投资大、回收周期较长等。所以，按照工程的实际情况，对临时设施进行布置，并且还需要按照人员的数量，对生活以及生产所需来科学合理的安排临时设施，在满足相关条件的基础上，尽可能的将临时设施的数量进行控制，有效降低成本。
二、工程索赔与现场签证费用的管理
(一)工程索赔的管理
1.工程索赔的概念
在工程项目中，在合同签订之后，如果任何一方没有根据正确的行为来履行其所必须履行的义务，同时由于此导致产生一定的损失，合同签订的另一方就有权利向其要求索赔，而对方也能义务进行索赔。
2.索赔的范围
(1)发包商造成的违约，对合同中所规定的相关条款没有履行，例如，发包商在合同所规定的期限内完成项目工作，承包商可以对此索赔。
(2)发包商尽管没有对合同中相关条款违反，但是由于其他原因导致经济损失，例如，出现违法情况带来的经济损失，承包商可以提出补偿。
3.索赔的依据和证据
(1)索赔的依据
在工程项目施工中合同是工程双方所需要参照的最高准则，最终的索赔依据还是需要将合同作为依据。在实际的索赔事项中，对索赔起主要作用的还是合同分析最终的结果。
(2)索赔的证据
在索赔中起着决定因素的还是索赔证据。通常如果索赔证据缺少或者不全面就很容易造成索赔失败，因此，必须要求索赔证据具有一定的真实性和准确性，同时具有相应的法律效力。
(二)现场签证费用的管理
现场签证费用主要就是由于对工程中实际需求没有预料到并且需要进行各种工作，在这当中所消耗的劳动力以及材料和其他费用。
如果在没有相关的计工单价下，现场签证还包含用工与机械台班、材料的数量和单价等。如果承包商在施工过程中发包商没有进行签证，那么所产生的一些争议则是需要承包商来承担。
(三)项目费用和进度的纠偏控制
在项目经理的正确引导下，坚持对项目负责的原则，在对工程费用控制的基础上，人员相互配合，利用科学合理的方法，实现工程各分项的纠偏责任。
1.经济措施
采取的经济措施，在实际施工过程中我们不能只简单的将其理解为对预付款和进度款支付的手续。在施工中，例如，工程提前完成给予一定的奖励、工程加急的奖励、工程延误收取一定的损失赔偿等。
2.技术措施
技术措施，例如，在施工中，需要进行技术方案的变更等，我们从成本角度来考虑，大多数技术措施不仅仅是由于出现了技术问题而需要的措施，也有可能是由于技术的偏差导致的成本偏差而引起的。因此，需要在整体性上利用不同的方案对成分进行有效评价。
3.组织措施
在项目成本管理中，比如对相关的组织结构以及组织人员进行明确，并且将责任以及权利有效的落实到具体人身上，对管理工作的流程以及内容有效完善等；想要使组织措施实现其良好的结果一定要充分发挥其实际的作用。
4.合同措施
主要是在纠偏过程中对索赔的管理，另外也是表现在索赔方对合同的签订以及变更时进行对索赔合同相关协议的附加中。所以，在对合同有效期内，对合同的管理不但需要熟悉彼此的实际状况，还需要严格遵守合同中相关的条款，以避免被对方索赔。
如果在施工成本控制中采用纠偏措施还是难以完成目标时，就需要对原先的成本目标有效调整。比如，因为主观或者客观的原因导致之前的成本目标不是很科学或者合理，也就难以实现施工成本的目标。
结语
综上所述，目前企业的经营环境出现了复杂的变化，对企业的管理也进入了战略管理的时代，要摒弃过去传统的成本管理方法，适应新形势的要求，通过制定科学的成本管理目标和科学的成本管理的手段进行，实现创新成本管理多元化格局。
参考文献
[1]周四名.大型房建工程项目成本管理研究[D].西南交通大学,2003.
关键词：电力工程项目；成本管理；施工成本；过程控制；规避；风险
中图分类号：TM73 文献标识码：A
在工程项目管理中，成本管理是其中非常重要的内容之一。有效的成本管理可以最大可能地降低成本，实现成本的最小化，从而达到获得利润最大的根本目的。因此，我们应该高度重视电力工程项目的成本管理工作，想方设法优化其成本管理策略，确实加强成本过程控制，以实现成本管理的实效性。
一、电力工程项目成本管理中存在的主要问题
经过大量的实践表明，在电力工程项目成本管理中，存在的问题还比较多，其中，笔者认为至少应该包括以下六个方面的问题：
（一）成本管理意识有待提高
一是部分管理人员成本管理意识不强，很多电力项目施工企业的成本管理还比较粗放，没有树立全员成本管理意识。有的企业片面地认为成本管理仅仅是财务部门的事情，与其他部门无关；二是成本控制比较滞后。在成本控制时，往往只注重对已经发生的成本进行事后分析，往往于事无补，造成的损失难以弥补。没有形成成本全程控制理念，对事前成本控制和事中成本控制认识不到位，没有真正落实；三是在成本预算管理中，对出现的问题处理不及时，缺乏执行力。当发现出现违法成本预算管理规定，或是成本预算控制不力的情况，对相关责任人的追究缺乏力度，没有起到威慑和警惕的作用。
（二）材料管理不严
浪费现象严重材料费用占整个工程造价的60％～70％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些电力工程项目使用前无计划，使用时没有严格的领料用料制度，仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重。
（三）成本核算流子形式。指导意义不大
一般来说，每个电力工程项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图和按现场指令算工程量，作为结算依据之一，但在施工过程中不能将成本预算和成本核算结合起来。
（四）工资总额超标
目前，送变电线路工程投标报价测算的依据定额为《电力建设工程预算定额第四册送电线路工程》(2006 年版)，电力行业定额基准工为31 元/工日，送电线路工为33. 1 元/工日。这个规定已经远远不鞥是实际上，全国送变电员工实际日单价均70 元以上; 临时工的工资单价依据地区不同，每日为50～60 元，高出定额日工资30%～80%。
（五）建设场地费用控制乏力
在很多施工企业来看，在施工现场的调查研究方面做得不够到位，由于时间紧，任务中，存在着明显的粗放性，特别是没有进行深入全面地剖析，对施工项目当地政策信息了解不透彻，不全面，从而往往容易吃政策的亏，上政策的当，致使建设场地费用成本大大的增加。另处，在与当地与工程项目需要获得赔偿的人们之间关系的处理中，也具有较大的困难。因为，按照规定，这些因工程项目受损的人们，不能直接进行协议签订，常常容易出现无法按时足额获得赔偿款的现象。这些有着利害关系的人们，就会阻扰施工的正常进行，有个别人甚至借机敲诈，漫天要价，这样极易发生纠纷，从而导致工程项目不得不停工，造成项目停工的问题。有的甚至还会发生哄抢施工材料等恶性事件，从而影响了施工的正常推进，增加了工程项目的成本。
（六）实际工程量与招标工程量有较大出入
例如，某电力工程公司在外地的一个110 千伏线路工程，标书给定的基面开方量为5 万立方米，而图纸要求的施工基面实际开方量为9 万立方米，几乎超量80%。按每立方米土石方工程款40 元计算，中标企业仅基面开方一项就要多支出160 万元。
二、电力工程项目中降低前期风险成本的策略
在电力工程项目的前期成本控制中，应该注意采用行之有效的办法，才能奠定好成本控制的基础，是成本控制取得较大的成效。
一是尽量节约投标费用开支。在进行投标时，要开支出很多费用，如标书费、办公费等。在进行投标费用控制时，严格做好投标费用总额上限控制，对投标的开支的范围要进行明确地规定，实现责任量化管理考核。将目标的达成与相关责任人联系起来。对于投标费用，应该列出详细的投标费用清单，这样有利于进行客观公正的评价。
二是想方设法提高中标率。作为电力工程施工企业，应该想方设法确保中标率的提高。可以依托投标机构，以保证投标质量，提高投标的中标率。
三、强化过程管理，降低工程成本
（一）细化责任分解，加强责任成本控制，
项目责任成本，实际是将项目利润确定为零。执行结果利润越多，说明项目管理越好；反之，项目管理越差。项目部对各自的责任成本必须按管理责任和施工方式分解成三部分。第一部分是项目部本部门的现场管理费用开支，包括项目部开支的间接费用和不能并入间接费用的其他管理费用; 第二部分是项目部直辖施工队自行完成的工作量; 第三部分是协作施工队完成的分包工作量。责任成本一旦确定，项目经理的重要职责就是通过组织施工生产，加强过程控制，千方百计确保成本目标实现。
（二）加强分包项目管理
加强分包项目的管理，首先必须对分包方的资质进行严格审查，并确定合理、科学的分包工程造价。一旦确定分包方，应立即预期签订合同，并根据相关规定进行质保金扣留和工程款的支付，加强施工原材料和机械设备等方面就分包方的工程款超付、进度与工程质量与实际要求不符以及等漏洞的堵塞。与此同时，对分包的工程建立台账，根据合同号、分包方以及工程总价及时进行结算情况的记录。
（三）狠抓合同管理，降低合同风险成本
为降低合同风险成本，必须狠抓合同管理，并做好以下以下几方面的工作。首先，就市场行业开展调查研究，在确保质量的前提下进行货选三家，择优选购原材料；然后，以就近原则和最经济的合理的运输方式尽可能降低运输成本；再次，尽可能降低资金占用时间，科学合理的确定进货批次与批量，尽量减少材料贮备；最后，在施工过程中严把材料质量关的同时更应注重过程质量的管理，预防出现返工的现象。
（四）注重设计、技术部门的作用发挥
注重设计、技术部门的作用发挥，就必须找到直接造成费用增加的原因，并结合施工现场和过程进度的需要，应合理安排用工人数，确保设计、技术部门的作用得到充分发挥。
（五）从采购材料管理入手，做好成本控制
为控制成本，必须就原材料的采购入手，认真编制费用项目开支计划，尤其是采购过程中产生的差旅费、通信费以及业务招待费等费用实行定量定额控制，确保成本从源头。从基本真正得到有效控制。
（六）从人工费用控制入手，降低人工开支
在控制人工开支的同时，必须坚持在确保人工费用符合我国有关法律规定的条款下，就施工合同中出现的设计变更、差异、歧义以及工程量的增减等方面在确保工程质量和工期的前提下减少不必要的工期延长和人工的浪费，并在施工现场做好签证手续，如有必要便于事后进行索赔。
（七）加强财务管理，降低财务管理风险成本
为降低财务管理风险成本，必须加强财务管理，就成本费用进行预测和计划，并为成本费用的考核和控制提出明确的目标和要求，从而为分析和考核成本费用提供重要的依据，并把分析和考核的结果反馈至预测和计划成本费用阶段，从而为下一阶段的预测和计划提供参考依据。
（八）重视费用控制，降低管理成本
一是强化项目部现场管理费用的控制。为了强化项目部现场管理费用的控制，从而不断优化设计，以确保施工方案的经济性、合理性，并不断采用新技术工艺改善施工方法，从而实现控制成本的目标。二是在管理费用中，薪水、业务招待费以及差旅费约占50%。为降低这些管理费用，不仅要实行定额定量的控制，还应制定详细的开支计划，根据各项开支费用逐一制定指标，并实行精兵简政的策略，就出差手续进行严格审批，对于招待费用的开支，应坚持事前报告、时候审批的管理机制，结合费用的使用性质和部门的不同，就费用计划进行严格审核，并具体落实到部门和人员。
结语
总而言之，电力工程项目的成本管理直接与电力工程的质量、效益等有着直接的关系。它与工程项目的方方面面因素有着紧密地联系，是一项涉及因素多，比较复杂的工作。因此，我们应该高度重视电力工程项目成本管理工作，不断创新管理方法，提高管理的实效性，以工程项目获取效益的最大化。
参考文献
[1]杨晓宇.浅析电力工程项目成本管理的过程控制[J].中国市场，2010，(26)
[2]付正云.浅议施工成本的过程控制[J].中小企业管理与科技(下旬刊)，2009，(06)
关键词：通信工程；项目成本；经济效益；全员；材料费
Abstract: reform of China telecommunication industry and the market gradually opening, also brought communication engineering construction market competition intensifying, the communication engineering project contracting enterprises both opportunities and challenges. How to ensure the communication quality, schedule and safety control of the project at the same time, the proper use of their own human, financial and material resources, and effectively communicate the project cost management, so as to obtain the biggest economic benefits in the project implementation, for the enterprise to create a good material development conditions is the issue of communication engineering enterprises should pay attention to. Communication at first, this paper analyzes the problems existing in the engineering project cost management, then summarizes the influence factors of
中图分类号：F406.72文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
一、通信工程项目成本管理中存在的问题
通信建设企业在进行项目成本控制的过程中，都或多或少地存在各种问题，主要表现在以下几方面：
（一）直接成本控制问题
直接成本控制主要体现在材料管理方面，由于材料成本在通信工程成本中一般占60%～80%，因此它在通信建设企业项目成本中占有举足轻重的地位，材料管理方面存在的问题主要有对现场路由复测不准造成多订材料、施工工艺不合理造成浪费材料、项目管理人员对材料用量跟踪不到位或把关不严造成实际用料增加等方面原因。
（二）间接成本管理问题
主要是指工程现场的流程管理方面，如工序方案混乱、项目执行能力差、工期无法合理优化分配等。
（三）不可预见成本
是指施工生产过程中所发生的除生产成本、质量成本、工期成本之外的成本，如施工扰民费、资金占用费、人员伤亡等安全事故损失费、政府部门的罚款等。
通信工程项目成本的影响因素
（一）物价因素
工程成本的变化最重要的一个影响因素是因为物价的变化，尤其是对设备材料的成本预测。有些工程成本超支的主要原因在很大程度上就是由于物价大幅度上涨，实行固定总价合同的工程往往会因此而亏本。
（二）工资水平因素
劳动力工资(包括奖金、附加工资等)的增长不可避免地使得工程成本增加；另外，工资政策的改革、物价因素的调整，当地生活水平的变等也会不同程度地影响员工工资水平，从而影响通信工程项目成本。
（三）劳动生产率因素
工程施工人员的专业素质、业务技能或者地理、气候环境等因素，在不同程度上影响着工程施工人员的施工时数和施工费用，从而影响工程施工人员的劳动生产率的变化和工程成本预测的偏差。
（四）社会关系因素
工程施工单位与工程施工当地的政府、企业（事业）单位、工程管理部门以及当地群众等社会关系的好坏，在某种程度上也直接或间接地影响着工程成本。
（五）管理决策因素
通信工程建设单位负责人或工程管理人员的组织协调能力和管理决策水平也在通信工程成本预测中发生着不同程度的变化。
加强通信工程项目成本管理的措施
（一）加强对工、料、机成本的管理
1、对人工费的控制
项目经理必须合理地组织施工人员，采用科学的现场管理措施，减少与避免施工人员惰性造成的工期延时，提高劳动效率。建议每个施工小组每天对工作量按照事先制定计划住务量去完成，提前完成的小组可以适当进行奖励，这样可以提高劳动人员的积极性，减少延时或加班费用的支出。
2、对材料费的控制
在材料保管环节，项目经理必须要建立健全验收制度，材料进仓库就进行材料质检分析，检验材料的数量、品种、规格与采购计划是否相符，合格后方可正式入库。这一工作必须由专门的材料质检人员负责。材料采购迸厂时进入仓库登记，由采购部门开具的入库单，材料才正式入库登记台账。在材料领用环节。项目经理必须建立领用审批制度。即按图申请发货，审批后货物方能出库，建议采用材料领用月报表，材料领料单来控制材料成本开支，保证材料领、用到位。杜绝浪费与管理松懈等状况。另外可通过以下手段进行材料成本控制：
（1）通过付款条款的选择降低采购成本
如果企业资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。
（2）把握价格变动的时机
价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，项目经理应注意价格变动的规律，把握好采购时机。必须经常进行市场价格的信息收集、整理，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处于有利地位。比如钢管是通信工程常用的材料，每年的夏秋天为价格高区，如果项目经理能把握好时机和采购数量，会使工程成本降低很多。
（3）以采购招标的方式来牵制供应商
对于大宗物料采购，比如硅芯管和PE管，—个有效的方法是实行竞争招标，往往能通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。对于辅料等非关键性材料，可以采用就近购买等方式，降低仓储及运输成本，同时减少资金占用。
对施工机械使用费的控制
（1）制定科学合理的施工方案
科学合理地制订和实施施工方察，制订完善、有效的工程机械使用计划；不断改进、优化作业方法，可以运用关键路线法科学安排工序，合理调度，提高设备作业效率，尽量减少窝工、返工现象。
（2）执行综合承包责任制
综合承包责任制就是工程机械操作人员实行工、料、机综合承包。在生产施工中，将人工费、工程机械物耗费用进行分解，确定内部单位工程数量结算单价。工程机械物耗费用通常包括：燃料动力费用、日常维修费(含配件费)、替换设备和工具损耗费、脂和擦拭材料费等。项目经理选派责任心强、工作认真负责的人员操作机械，这样无形中使施工人员也意识到节约成本的好处，对于大型机械的操作要合理安排、集中进行，避免分散施工导致的运费增加。除了承包制度，也可设“节约奖”，对节约燃料等消耗品的人员进行奖励。
（3）实行设备租赁办法
项目所使用的工程机械采用租用方式取得设备使用权，这时国设备使用费全部表现为设备租金。这样可以减少资金占有率，固定资产折旧，有效地降低成本。
（二）用成本与进度同步跟踪的方法控制通信工程项目成本
成本与进度之间有着必然的同步关系。工程项目进展到什么阶段，就应该发生相应的成本费用。如果成本与进度不匹配，就要作不正常现象分析，找出原因，进行分析，对问题加以跟踪解决。
（三）重视工程质量，树立企业信誉
重视工程质量，为企业树立良好的信誉，才能为企业带来源源不断的成本收益，为企业长远发展奠定良好基础。
保证工程质量，提供满意的工程产品，是通信工程项目承包企业的基本责任和义务。但也要注意对质量的关注也要有一个标准，有一个度。过分关注工程质量，追求100%的合格率，势必降低工程项目进度，增加工程项目成本，因此合理的质量目标是通信工程项目成本控制的关键。
（四）加强财务核算管理
财务核算管理是对通信工程项目成本控制进行专业管理、监督控制的关键的一环。制定先进合理的企业成本核算标准和企业结算体制。严格控制成本开支范围、执行费用开支标准和有关的财务制度。对各项成本费用的支出进行有效监督和限制，积极主动采取预防措施，制止浪费。
在核算中做好实际成本与责任目标成本的对比分析，实际成本与计划成本的对比分析。编制月度成本报告，以接受指导、检查和考核。还应根据成本变化的趋势，提出改善成本控制的措施。
（五）提高全员成本管理意识
项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织喇各个部门、单位和班组的工作业绩。也与每个员工的切身利益有关。因此，项目成本的高低需要大家关心，成本管理(控制)也需要项目建设者群策群力，仅靠项目经理和专业成本管理人员及少数人的努力是无法收到预期效果的。项目成本的全员控制。并不是抽象的概念，而应该有一个系统的实质性内容，其中包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，防止成本管理人人有责又都人人不管的现象发生。在进行成本管理时，如果单位领导不够重视，成本管理意识不强，一般员工会受到影响，有力使不上。或者领导虽然强调成本管理，但是一般员工不配合，同样不能达到理想的效果。所以，在进行成本管理时，要做到领导重视，全员参与，充分发挥成本管理的积极作用。
（六）适时考核，奖罚到位
责权利明确之后，为了调动各及成本中心责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。打破过去那种“结果”考核方式，变为“过程”考核的管理方式，施工项目的成本考核，特别要强调施工过程中的中间考核。
一是“过程”考核，根据工程进度情况、成本分析资料和财务报表资料等进行成本管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程竣工投入使用后，应及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，应及时加以调整。
二是“过程”考核，应在考核的基础上及时兑现，突出刚性。首先，要强调奖罚兑现的及时性，决不能延期兑现；其次，要突出政策的刚性原则，该奖多少或罚多少，按照合同规定进行不折不扣地去执行。
结语
综上，只有重视通信工程项目成本管理，扎实做好基础成本控制工作，才能应对未来市场新的要求和变化。通信工程项目成本管理是一门集经济知识、通信技术、应用施工技术以及管理知识为一体的综合学科，要做到各方综合平衡，才能有利于企业资金的合理运用，合理流动，从而实现经济的良性循环。
参考文献
[1]姜晓辉.浅谈通信工程的成本管理与控制[J].民营科技，2010.7.
工程项目成本管理是市场化的企业管理,市场是工程项目成本管理的环境和条件;企业是市场的主体,又是市场最基本的经济细胞;施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的,工程项目是施工企业管理要素的聚集地,是企业管理水平的体现和来源,直接维系和制约着企业的发展。准东工程建设公司只有把管理的基点放在工程项目成本管理上,通过加强工程项目成本管理,实现项目合同目标,提高工程投资效益,才能达到最终提高企业综合经济效益的目的,求得社会的支持,提高社会的信誉,满足社会的需求,从而获得更为广阔的生存和发展的空间,为实现准东工程建设公司的蓬勃发展奠定坚实的基础。
一、工程项目成本管理概述
(一)工程项目成本管理的概念
工程项目成本管理是指将企业在生产经营过程中发生的费用通过一系列的方法进行预测、决策、核算、分析、控制、考核等的科学管理工作,其主要的目的是降低成本,提高企业的经济效益。
(二)工程项目成本管理的内容
工程项目成本管理的内容是研究以高效益地实现工程项目目标为目的,以项目经理负责制为基础,对项目按照其内在逻辑关系及规律进行有效的计划、组织、协调和控制,以适应内部环境和外部环境,并组织高效益、高水准的施工。工程项目成本管理是为项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算而进行的全方位、全过程的规划、组织、控制与协调。
工程项目的管理要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金,这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性,是一种相互结合、相互制约的立体多维的关系。加强工程项目成本管理,必须对工程项目的管理要素进行再分析,认真研究并强化其管理。
(三)工程项目成本管理的系统
1.工程项目成本管理的目标体系。
工程项目成本管理是指将企业在生产经营过程中发生的费用通过一系列的方法进行预测、决策、核算、分析、控制、考核等的科学管理工作,其主要的目的是降低成本,提高企业的经济效益。若不计成本地降低价格,企业必然就会在竞争中失败。因此,企业在市场经济条件下加强成本管理具有非常重要的意义。
2.工程项目成本管理的施工系统。
工程项目成本管理的施工系统包括技术、社会、经济三大系统,这三者是工程项目系统的三个不同的侧面,三者密切相关、相互作用、相互影响、相互渗透。
(1)技术系统
技术系统是三个系统的核心,因为工程项目成本管理的最终目的是向业主交付低成本高质量的工程产品。施工活动的关键是技术性活动,企业只有采取先进的技术措施和方法,才能做到低投入高产出,并创造优质产品。
(2)社会系统
工程项目是由人来操作的,因而必然产生人与人之间的联系,即社会系统。项目管理,人是第一要素。人的天性是懒惰的,要充分利用人与人之间的关系来达到自觉为工程而施工的目的。工程项目的第一责任人是项目经理,项目经理工作能力高低体现在能否充分调动员工的积极性,真正为工程出力、出策,是顺利实现项目目标的关键所在。
举例而言,项目部在贯彻工程管理的问题上,可以将整个工序进行分解,找出几个关键性的细节,用标准陈列图片、样板项目工程展示、文字说明等方式,如此图文并茂,既直观又深刻,而且易于监督、控制和考核。
(3)经济系统
经济系统是项目管理施工系统的关键系统。工程施工是一种生产活动过程,同时也是经济活动过程。工程施工势必投入“人、材、机”及资金,投入太多会造成浪费,投入不足又会影响施工进度与工程质量。
经济系统是与技术系统、社会系统相伴随而发生的,是一个投入和产生的系统。企业对施工过程中的每个环节都要进行投入和产生分析,搞好项目成本管理,对所有资源要素按时间、节奏进行动态优化组合,从而保证以最低的投入获得最大的产出。
3.工程项目成本管理的程序。
(1)分解预算成本
工程项目中标,以审定的施工图预算为依据,确定预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值、按照成本项目的核算内容进行分析归类而得的,其中直接成本的人工费、材料费、机械使用费根据分部分项工程量和预算单价(定额)计算求得,直接成本的其他直接费、间接成本的施工管理费按工程类别、计费基础和取费系数计算求得。
(2)确定计划成本
计划成本的确定要从两个方面考虑,一是按预算成本,二是按可能支出。在按预算成本确定计划成本前,一定要先计算税金、利润、概预算定编费和定额测定费够不够缴纳,如果向业主收取的此四项费用超出应向税务局、公司和有关部门缴纳的数额,超出部分可作为暂实现的收入;如果可取的此四项费用小于应向税务局、公司和有关部门缴纳的数额,差额部分应从直接费或间接费中弥补。
按预算成本确定计划成本,主要的一点是把不可控费用剔除,然后按照各成本项目的预算成本折算成各成本项目的计划成本。
在按预算成本确定了初步的计划成本后,还须按预算工程量、材料用量、机械设备需用量和实际人工单价、材料采购价、机械设备使用、租赁单价等因素确定可能支出的计划成本。
人工费支出计划成本要根据预算总工日数、内部职工平均实际工日工资计算,还可以按照分部分项的工程量和单项工程人工费单价计算人工费支出的计划成本。
材料费支出计划成本可根据预算材料费减去材料计划降低额求得。材料计划降低额的计算分两个方面进行,一是价差,即根据材料预算价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率,然后乘以预算材料费即可,也可以用几种用量大的主要材料的材料采购降低率代替综合材料采购降低率,计算材料价差的计划降低额;二是量差,即根据以往的经验、采用的工艺、方法先推算出可节约的主要材料用量比例,再乘以主要材料的用量,便可计算出主要材料量差的计划降低额。
机械使用费支出计划成本的测算分为两部分:一部分是使用自有机械的折旧大修费、经常修理费、操作人员的工资及奖金、燃油及电费等,根据使用台数、有关资料及经验测算;另一部分是使用租赁机械,根据需要租赁台数及租赁单价分类计算。
按预算成本确定的计划成本和按可能支出确定的计划成本对照比较,互相修正,如各成本子项数额不相接近时,要调整计划成本数额,即如按预算成本确定的计划成本高于按可能支出确定的计划成本,以按可能支出确定的计划成本作为最终的计划成本,其超出额可弥补其他成本子项支出的不足;如按预算成本确定的计划成本低于按可能支出确定的计划成本,要找出原因所在,其差额需从其他成本子项的节余中弥补,如无法弥补,则从上缴公司的利润中弥补。这样则需向公司打报告,申请核减等额的上缴利润。
(3)实施成本控制
成本控制包括制度控制、定额或指标控制、合同控制等。
①制度控制指在成本支出过程中,必须执行国家、公司的有关制度,如财经制度、工资含量包干制度等。
②定额或指标控制指为了控制项目成本,要求成本支出必须按定额执行,没有定额的,要根据同类工程耗用情况,结合本工程的具体情况和节约要求,制定各项指标,据以执行。如材料用量的控制,应以消耗定额为依据,实行限额领料,没有消耗定额的材料,要制定领用材料指标。材料购置实际单价超过预算单价,可能的话,要报经营部门找业主签证或直接找业主签证,以便在合同外另结算工程款。
③合同控制即项目部为了达到降低成本的目的,根据已确定各成本子项的计划成本与各专业管理人员、施工队长等签订成本承包合同,即按照费用归口管理的要求,确立各部门、各有关人员的成本管理责任制。
(4)进行成本核算
成本核算要严格遵守成本开支范围,划清成本费用支出与非成本费用支出的界限,划清工程项目成本和期间费用的界限。
实际成本中耗用材料的数量必须以计算期内工程施工中实际耗用量为准,不得以领代耗。已领未耗用的材料,应及时办理退料手续;需留下期继续使用的,应办理假退料手续。实际成本中按预算价(计划价)核算耗用材料的价格时,其材料成本差异应按月随同实际耗用材料计入工程成本中,不得在季(年)末一次计算分配。
(5)组织成本分析
项目部每月按成本费用项目进行成本分析,提出截止本月项目累计成本实现水平,并逐项分析成本项目节约或超支情况,寻找原因,之后,根据成本分析报告,定期或不定期召开项目成本分析会,总结成本节约的经验,吸取成本超支的教训,为下月成本控制提供对策。
(6)严格成本考核
工程项目竣工,工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定,项目部整理汇总有关的成本核算资料,报公司审核。根据公司的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同,项目部对责任人予以奖罚。如果成本核算和信息反馈及时,在工程施工过程中,分次进行成本考核并奖罚兑现,效果就会更好。
(四)工程项目成本管理的原则
工程项目成本管理的原则是企业项目成本管理的基础和核心,施工项目经理部在对项目施工过程进行成本管理时,必须遵循以下基本原则:
1.成本最低化原则。
工程项目成本管理的根本目的在于通过成本管理的各种手段,不断降低工程项目成本,以达到可能实现最低的目标成本。企业一方面要挖掘各种降低成本的能力,使可能性变为现实,另一方面要从实际出发,制订通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
2.全面成本控制原则。
项目成本的全面控制有一个系统的实质性内容,包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等,应防止成本控制人人有责、人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行,既不能疏漏,又不能时紧时松,应使工程项目成本自始至终置于有效的控制之下。
3.动态控制原则。
工程项目是一次性的,成本控制应强调项目的中间控制,即动态控制,因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制的方案,为今后的成本控制做好准备;而竣工阶段的成本控制,则由于成本盈亏已基本定局,即使发生了纠差,也来不及纠正。
4.目标管理原则。
目标管理的内容包括:目标的设定和分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标,形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环,即PDCA循环。
5.责、权、利相结合的原则。
在项目施工过程中,项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时享有成本控制的权力,同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评,实行有奖有罚。企业只有真正做好责、权、利相结合的成本控制,才能收到预期的效果。
(五)工程项目成本管理的意义
1.相辅相成性。
工程项目成本管理与项目成本控制是相辅相成的,企业只有加强工程项目成本管理,才能控制项目成本;也只有达到项目成本控制的目的,加强工程项目成本管理才有意义。工程项目成本控制体现了工程项目成本管理的本质特征,并代表着工程项目成本管理的核心内容。工程项目成本控制是工程项目成本管理绩效评价的公正标尺。
2.实质性。
企业只有加强工程项目成本管理,实现项目合同目标,进行项目成本控制,提高工程投资效益,才能达到最终提高企业综合经济效益的目的,获得社会的支持,满足社会的需求,从而获得更为广阔的生存和发展的空间,为实现企业的蓬勃发展奠定坚实的基础。
二、工程项目成本管理存在的问题
工程项目成本管理存在的主要问题是怎样才能把工程项目成本降低到最低,争取最大的利润空间。降低工程项目成本的途径,应该是既开源又节流,或者说既增收又节支。只开源不节流,或者只节流不开源,都不可能达到降低成本的目的,至少不会有理想的降低成本效果。
工程项目成本管理是一个复杂的过程,准东工程建设公司如何以建筑工程项目管理为中心,提高工程质量,保证进度,降低工程成本,提高经济效益,这是事关准东工程建设公司生存和发展的关键。尤其在我国加入WTO后,建筑市场全面开放,市场竞争更加激烈,所以准东工程建设公司只有对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下,严格控制工程成本,争取降低工程成本,才能在市场竞争中立于不败之地。
(一)没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制
现代任何企业管理活动都应建立责权利相结合的管理体制,如此才能取得成效,成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力,在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理或董事长负责,其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管,没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目,因质量问题导致返工,造成直接经济损失10多万元,结果因职责分工不明确,找不到直接负责人,最终不了了之,使项目蒙受了巨大的损失,而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目部某技术员提出了一个经济可行的施工方案,为项目部节省了10多万元的支出,此种情况下,如果不进行奖励,就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性,不利于项目部更进一步的技术开发,也就不利于工程项目的成本管理与控制。
(二)忽视工程项目“质量成本”的管理和控制
“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化,但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来,施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系,习惯于强调工程质量,而对工程成本关心不够,造成工程质量虽然有了较大提高,但增加了提高工程质量所付出的质量成本,使经济效益不理想,企业资本积累不足;项目经理部却存在片面追求经济效益而忽视质量的问题,虽然就单项工程而言,利润指数可能很高,但是因质量上不去,可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本,结果既增加成本支出,又对企业信誉造成不良影响。
(三)忽视工程项目“工期成本”的管理和控制
“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一,施工企业实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求,保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视不够,特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求,但对工期与成本的关系很少进行深入研究,有时会盲目地赶工期要进度,造成工程成本的额外增加。
(四)项目管理人员经济观念不强
目前,施工项目经理部普遍存在一种现象,即在项目内部,搞技术的只负责技术和质量,搞工程的只负责施工生产和工程进度,搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰、分工明确,但项目的成本管理是靠大家来管理、控制的,项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量,选用可行却不经济的方案施工,就必然保证了质量但增大了成本;如果搞材料的只从产品质量角度出发,采购高强优质高价材料,即使是材料使用没有一点浪费,成本也还是降不下来。
三、解决工程项目成本管理存在问题的对策
(一)控制项目成本
工程项目成本管理的策略主要是控制项目成本的措施。控制项目成本的措施落实了,成本才能得以控制。控制项目成本的措施归纳起来有三大方面:组织措施、技术措施、经济措施。
1.组织措施。
项目经理是项目成本管理的第一责任人,全面组织项目部的成本管理工作,应及时掌握和分析盈亏状况,并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门,应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术,降低工程成本;经营部主管合同实施和合同管理工作,负责工程进度款的申报和催款工作,处理施工赔偿问题,经济部应注重加强合同预算管理,增创工程预算收入;财务部主管工程项目的财务工作,应随时分析项目的财务收支情况,合理调度资金;项目经理部的其它部门和班组都应精心组织,为增收节支尽责尽职。
2.技术措施。
(1)制定先进的、经济合理的施工方案,以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。
(2)在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。
(3)严把质量关,杜绝返工现象,缩短验收时间,节省费用开支。
3.经济措施。
(1)人工费控制管理。
主要是改善劳动组织,减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律,压缩非生产用工和辅助用工,严格控制非生产人员比例。
(2)材料费控制管理。
主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作,减少各个环节的损耗,节约采购费用;合理堆置现场材料,避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施,合理使用材料,综合利用一切资源。
(3)机械费控制管理。
主要是正确选配和合理利用机械设备,搞好机械设备的保养修理,提高机械的完好率、利用率和使用效率,从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。
(4)间接费及其它直接费控制。
主要是精减管理机构,合理确定管理幅度与管理层次,节约施工管理费等。
项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施,三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心,要以投标报价为依据,制订项目成本控制目标,各部门和各班组通力合作,形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、劳动力配备的项目成本控制体系。
(二)核算口径一致
预算成本、计划成本和实际成本的核算范围、项目设置和计算口径,不仅应与财经制度规定、施工图预算、施工预算一致,而且应相互一致。
每一工程开工前,统一确定工程项目目录,据此确定成本核算对象,成本核算对象确定后,各种原始资料的记录、核算、上报口径统一、明晰,预算成本、计划成本和实际成本才有相互对比、考核、分析的基础。
(三)最终目标明确
工程项目成本控制的基本任务是:执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等,制订积极的、合理的计划成本和降低成本的措施,严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本,及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料,并与计划成本相对比,对项目进行经济责任承包的考核,以期改善经营管理,降低成本,提高经济效益。
成本控制的最终目标是经济效益最优化。成本控制的一切工作都是为了效益,建筑产品的价格一旦确定,成本便是最终效益的决定因素,只有控制住成本,利润空间才能打开。又因为建筑产品的一次性,其成本控制没有现成的依据可循,更需要因项目而异,因时间而异。
(四)责权利相结合
施工阶段是工程项目产品形成阶段,也是投资支出最集中的阶段。由于施工阶段周期长,影响因素多,材料价格波动大,因此对施工阶段的造价管理也至关重要。
1.严格审定工程预结算,真正体现工程的实际造价。
认真审核工程预结算,剔除其中多算工程量、高套定额、高取费用、不切合实际和签证、不合理的技术措施等增加的费用,使预结算真正体现工程实际造价,这是控制工程造价不可忽视的环节。
2.把好工程材料、设备价格关。
工程项目的材料费一般要占整个建安费的60%以上,控制材料的费出是施工阶段造价控制的一个很关键的环节。建设单位有权根据自己所掌握的材料价格信息,要求施工单位选择物美价廉的供应来源,以达到降低工程造价的目的。
3.把好施工变更关。
在施工过程中,由于各方面的情况变更会经常出现工程量的变化和一些施工做法的变化,工程变更必然会影响工程造价,因此建设单位必须对工程变更进行有效控制。
4.做好施工记录,为工程结算提供可靠依据。
由于建筑工程的复杂性、多因素影响的特点,在施工过程中会不可避免地出现一些图纸以外的工程内容,因此建设单位一定要配合施工单位做好施工记录,为工程结算提供可靠的依据,避免双方产生纠纷。
参考文献:
[1]万寿义主编.成本管理.北京:中央广播电视大学出版社,2006.
[2]于晓霖主编.质量管理.北京:中央广播电视大学出版社,2006.
[3]吴晓巍主编.小企业管理.北京:中央广播电视大学出版社,2007.
[4]刘庆元主编.企业战略管理.中央广播电视大学出版社,2008.
关键词:工程项目;成本管理;成本控制
中图分类号:F275.3文献标识码:A 文章编号:1673-0992(2010)03-080-02
对施工企业而言,加强工程项目的管理,必须强化工程项目成本管理,实施有效的成本控制,确保成本的降低,才能确保目标利润的实现。加强项目成本管理,重点要抓好以下九方面的工作:
一、项目成本管理要增强成本控制意识,从运作体制和机制上加以保证
加强项目成本管理,首先要树立强烈的成本控制意识,要使降低成本成为每个员工的自觉行为。这必须从项目运作体制和机制上加以保证。目前国有企业的项目经营模式,一般都是由项目经理承包或实行经济责任考核。但不论哪种形式,一个普遍存在的问题都是利益与风险不对等,权力与义务不相称。有的项目经理权力很大,风险却很小。企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个人素质,而最终的结果往往是包赢利不包亏损。
正是由于这种弊端的存在,可能导致项目的经营者对各项成本不重视,管理不精细,甚至有可能出现“黑洞”。而项目的职工由于成本与自己的切身利益并无太大关系,也会表现出对成本漠不关心,于是成本控制就成为一句空话,项目的利润目标会大打折扣,有的甚至出现严重亏损。因此,要从体制上做文章,如实行项目股份制或风险经营。其实质是维护企业利益和增加个人(项目班子)的风险度,即包赢包亏。这里包含二层意思,一是确保上交,可实行个人资产抵押;二是实行责任追究制,凡属于管理不善,或管理上存在有“黑洞”导致亏损的应及时调离岗位并追究责任。这样,项目成本才能真正与经营者利益密切相关,才能促使其真正地重视成本的管理。同时利用激励机制使各项成本与职工的利益挂钩,充分调动职工的积极性,形成全员参与管理的成本控制体系,以获得良好的经济效益。
二、完善项目经济责任制,明确责任权利,树立整体意识
建立健全各种经济责任制,是实现项目成本控制的制度保障。因此,项目部必须建立各种相关的经济制度,明确相关人员的责任权利,做到权责明确,奖罚分明。职能部门要加强合作,树立整体意识,不能各行其是,各算其账,使整体利益受到影响。比如,施工技术部门只顾施工技术的可行性,不顾经济效益性;物资部门只顾材料的质量问题,购买质高价贵的材料物资,不顾经济适用性等,最终将使项目总成本失控。另外,项目部要将利益与权责挂钩,落实责任兑现。对工作有突出贡献的要兑现奖励,对工作有失误的,要按造成损失的大小进行严肃处理。
三、建立和完善成本控制体系
坚持成本费用过程控制 成本控制体系,指以项目经理为第一责任人,各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统,系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。从项目经营班子到管理人员都必须落实成本管理责任,明确职责,知道自己管理的内容是什么,要达到怎么样的控制目标以及如何控制。成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善,同时要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。
四、加强分包作业成本控制和人工费的控制,促进成本降低
严格控制分包作业成本,是促进项目成本降低的关键。随着生产任务的不断增加,内部工程设备、劳动力等资源已供不应求。外协队伍的进入已成为施工生产的主要力量和为项目部赢得利润的重要角色。要通过招标的形式将有资质、高资质、能力强、设备新、经验足、报价合理的外协队伍用在技术含量较低的工程项目上。
劳务分包价格的确定,是一个相当慎重的问题。项目部一定要依据公司确定的劳务分包指导价为基础,结合工程项目实际,按分部、分项子目内部分包单价采取倒算的办法反复进行测算分包单价标底。标底不能突破公司指导价,标底价加上项目自身成本费用预算不能突破内部责任成本预算指标且要保证项目部目标利润的实现。
在签订分包合同时,一定要详细、严谨、明确,在实际执行中坚持每月考核评比制度,发现问题,及时解决,才能真正将奖罚制度贯彻实施。严禁先干活,后签合同。
为确保劳务合同的顺利履行和工程质量达到规定标准,对劳务工队实行合同履约金制度和结算扣押质量保证金制度。劳务分包实行按月据实结算,严禁预付和超付结算款,否则追究相关人员责任。
五、加强物资采供管理,确保畅通
材料成本占整个项目成本60%～70%,且涉及的范围广,内容复杂,在保证质量、工期的前提下,如何尽量降低材料成本,对能否实现目标成本至关重要。切实搞好材料物资的采供管理是实现项目成本降低的主要途径。
(一)物资采购管理
物资采购应根据施工技术部门提供的项目用料计划实行限额采购,大宗材料如钢材、水泥、木料、线上料等除由业主或甲方强制供应外,应实行招标采购,特殊情况应至少选择三家以上的供应商进行质价对比采购,应严格控制单价、核实数量、确保质量。物资部门要随时掌握物资市场价格信息变动趋势。物资采购在满足质量要求的前提下,价格应严格控制在公司核定的参考价格指标之内。
(二)物资使用管理
物资部门应根据月份施工计划确定材料需要量,提前做好安排,防止材料供应和使用脱节。项目部本身领用材料时,领料人要办理请领手续,发料人要及时办理发料手续,并随时登记《大宗分类材料消耗登记表》,掌握用料数量变化;分包队伍调拨材料时,一要根据施工进度和项目需要实行限额调拨,二要确保调拨价格不低于公司核定价格或实际采购价格,三要及时完善调拨手续,四要登记《分包队伍大宗料调拨登记表》,五要对调拨料的使用情况进行跟踪监督,六要及时(按月)向财务部门办理材料调拨转账扣款手续。
(三)物资核算和清查
物资部门应按月根据收、发(领)、调拨单核算材料收支情况,编制《材料物资动态表》、《材料物资消耗情况表》,核算材料物资的采购盈亏和供应盈亏以及料差、价差,出据分析材料,总结管理经验和不足,制订改进措施。同时,要对材料物资进行定期或不定期的抽查、盘点,防止材料物资的毁损和流失,确保材料物资的安全和完整。年终或项目结束时进行全面清查。
六、加强机械设备的管理,提高设备利用率
施工机械配备受现场条件、工期、质量、施工方案、工程特征等诸多因素的影响,因定额中机械费是综合考虑的,不会因上述条件的变化而相应调整,因此需要对机械的性能、配备情况综合管理,在满足工期、质量的前提下,力求合理配备。在施工过程中注意提高机械设备的利用率和完好率。
施工设备包括外来和自有设备两种。对自有施工设备,一要专人进行日常维修和保养,确保设备的完整和良好;二要对操作人员或机械手进行任务定额承包,提高设备利用率。对租用外来设备,一要根据设备租赁市场价格信息选择价格适宜,成新率高的设备;二要签订严格的租赁合同;三要根据工程项目机械台班预算数量和工期进度安排确定租赁总价或设备进退时间。对外出租设备,一要确保租赁价格不低于市价;二要确保租赁价款收回的可靠;三要收取适当的押金;四要签订严格的出租合同。
提高设备的使用率,最关键的还要调动人的积极性,优化施工组织设计,促进存货(材料物资等)周转速度,从而推动机械设备的周转率。
七、加强质量成本的控制和管理
质量成本是指在工程项目的质量管理过程中发生的质量内部成本(停工、窝工、返工损失),质量外部成本(维修,索赔等费用),质量预防费用和质量检验费用。质量成本的增减直接影响项目总成本,因此,质量成本应控制在最低水平。如何寻求质量成本和工程成本的最佳结合,难度较大,过度追求工程质量,导致质量预防费用和质量检验费用的增加,质量标准过低又影响企业声誉和形象,同时使质量内部成本和外部成本升高。为此,质量成本的投入愈加重要,必须在项目经理的领导下建成质量进度控制系统,对影响质量和进度的因素进行分析和预测,为企业创造社会价值的同时,减少机会成本的支出;在工程质量方面应以达到业主或设计标准为宜,使质量成本趋于合理。
八、加强工期成本的管理和控制
工期成本是指工期的延长或提前而发生的费用。项目部应根据工程项目的特点和所在地施工环境等自然条件,合理编制和优化施工组织设计,制定科学合理的工期目标。过度地压缩工期必然会因此而增加工期投入,使工期成本增加,同样,工期的拖延亦会增加工期费用。所以,工期的安排应以满足业主要求为宜。
九、加强合同管理,杜绝合同损失
合同包括劳务合同、分包合同、租赁合同等。项目在实施过程中要签订各种各样的合同,涉及面广,合同签约方的身份也很复杂,稍有不慎,就会使自己陷于被动甚至增加额外的成本,因此,必须加强合同的管理。合同管理主要把握以下几点:一是印章管理,落实专人保管,使用登记;二是合同归口管理,要建立合同审核会签制,重要的合同必须报经公司主管部门和领导审阅,所有合同均应建立台账,统一保管;三是尽可能使用统一格式合同,如设备租赁合同、材料供应合同、临时用工合同,以确保合同条款的严密性和合法性,起到保护自己的作用。
总之,项目成本管理是一项系统工程,必须实行全员、全方位和全过程的管理,才能真正取得成效,成本控制才能更上一个台阶!③
参考文献:
[1]康永鸿.浅谈水利工程施工项目成本管理[J].施工管理,2001(9)
【关键词】公路建设工程成本控制
一、公路建设工程项目成本管理与控制的目的与现实意义
公路建设工程项目成本管理与控制是在整个公路建设过程中对人力资源、物力资源和费用开支进行监督、指导、调节和控制的管理,使建设过程按预定的方向进行。管理和控制的目的在于尽可能地减少损耗,杜绝浪费,节省开支,降低工程成本,确保优质高效,实现企业效益和社会效益最大化。成本管理与控制是公路建设管理的核心,管理的好与坏直接影响着施工企业的效益。特别在当前公路工程项目市场竞争十分激烈,工程标价压得很低,利润空间已经很小的情况下,施工企业要想获取利润,就必须从进一步降低成本入手。因此,加强项目建设成本的管理与控制就显得至关重要。
二、公路建设工程项目成本管理与控制工作的现状分析
1、项目管理欠规范
实行项目管理,使企业的管理层与作业层分离开来。企业要么过分强调和夸大项目组的作用,使项目组缺乏约束,在各种管理上漏洞百出;要么对项目组的调控力度过大,使其缺乏相应的权力却又担负着企业在项目上对业主的履约责任,其工作积极性得不到充分发挥。这些都给规范化、系统化、一体化的成本管理工作带来了障碍。
2、重产值轻成本,对成本控制缺乏力度
在项目成本管理中,认为成本控制没有必要,没有制定切实有效的成本控制措施;控制范围狭窄、控制手段落后;成本管理意识不强,缺乏法律意识、责任意识,没有合同观念。
3、成本管理人员素质不高
有的成本管理人员能力有限,文化水平及专业理论知识水平不高,没有积极充实成本管理的新知识、新经验和新技术,不能适应成本控制发展需要;具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。
4、成本核算流于形式
在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来,没有阶段成本分析,没有分部分项成本分析,也没有实际成本与预算成本、计划成本的比较,因此对项目施工成本控制指导意义不大,加上奖励机制不健全,奖罚办法不落实,成本超支与责任者的个人收入无直接挂钩,使成本核算工作流于形式。
三、公路建设工程项目成本管理与控制的主要措施
1、采取组织措施
组织措施是从施工成本管理的组织方面采取的措施。项目经理部是企业法人指定项目经理做代表人管理具体项目的工作班子,应对企业整体利益负责。项目开工时,首先要根据工程量情况,本着合理、精干的原则,明确项目经理部的机构设置与人员配备,其次要树立全员成本控制的观念,编制成本控制工作计划,确定合理详细的工作流程,层层落实和分解成本控制目标,形成以项目经理为第一责任人的成本控制组织体系。项目经理应全面负责整个工程项目的成本控制,在人员、合同、技术、质量、安全、机械、材料、财务等方面综合管理、严格要求,定期组织检查各项指标的执行情况,并在检查后及时分析总结,以便采取相关措施防止成本失控,同时也为下一个项目积累经验。具体做法可采取制定相应的管理规章和考核考评制度、岗位责任制、合同变更索赔备案制、作业技术操作规程、质量安全每日通报制等制度,同时进行工程进度图表分析和材料耗用图表分析等方法。企业的相关职能部门也要积极参与成本监督,及时提醒项目经理部加以改进和修正。
2、采取技术措施
采取技术措施一方面是指对技术的高度利用。在施工过程中应充分发挥技术人员的主观能动性,对施工准备、施工过程和竣工验收三个阶段中的有关技术方案,包括对新材料、新技术、新工艺的采用,以及为提高质量、缩短工期和降低成本所实施的技术措施,都应进行必要的技术经济论证和研究比较,以寻求较为经济可靠的方案,最大限度地控制成本。另一方面是指对技术的科学管理。一般来说,合理安排施工方案,科学规划施工步骤,严格执行技术规范是保障高效有序施工、如期优质交工的前提。但在实际工作中,由于技术人员的操作失误或盲目自信而造成误工、返工的现象并不少见。这些由于技术管理上出现的差错,往往导致成本失控。因此,要强调科学性管理,不能盲目地为追求工期进度而忽视技术管理。
3、采取经济措施
(1)人工费控制:在实际成本中,人工费占10%左右,不超过15%。对人工费控制的措施主要是加强劳动组织,减少窝工浪费,提高劳动生产率;实行合理的奖惩制度,激发工人的劳动热情;加强技术教育和培训工作,不断提高队伍技能;加强劳动纪律,压缩非生产用工,严格控制非生产人员的比例。
(2)材料费的控制:第一,对材料用量的控制:对有消耗定额的材料,实行限额发料制度,各作业组只能在规定限额内分期分批领用。例如对钢材、水泥、砂石等重要工程物资,可按理论用量加合理损耗的办法与施工队结算,节约给予奖励,超出由施工队自行承担,从施工队结算金中扣除。这样,施工队将会更加合理地使用材料,减少浪费损失。对没有消耗定额的材料,可以实行计划管理,按指标控制。可以根据以往项目的实际耗用情况,结合具体施工项目的内容和要求,制定领用材料指标,据以控制发料。第二,对材料价格的控制:通过对市场行情的调查研究,在保质保量的前提下,货比三家,采用招标和询价等方式控制采购价格;合理组织材料运输,合理确定进货批量与批次,以降低运输费用和材料储备成本。对材料进行性能分析,在不影响工程质量的前提下,力求用低价材料代替高价材料。第三,加强材料管理:在使用过程中根据施工进度合理安排和管理材料,也是降低材料成本的有效途径。积极改进材料采购、运输、质检、仓储、收发、盘点等方面的工作,尽可能地减少各环节的缺失和损耗;合理堆置现场材料,避免和减少二次搬运;制定并严格执行材料进场验收、限额领料、余料回收及收发盘点制度;做好材料收发和投料的计量检查。制定并贯彻节约材料的技术措施。
(3)施工机械费的控制:合理选择和使用施工机械设备对成本控制具有十分重要的意义。施工机械使用费主要由台班数量和台班单价两方面决定,可以从这几个方面来控制:合理安排施工生产,加强设备租赁计划管理,减少因安排不当引起的设备闲置;加强机械设备的调度工作,尽量避免窝工,提高现场设备利用率;加强现场设备的维修保养,避免因不正确使用造成机械设备的停置;做好机手人员与辅助生产人员的协调与配合,提高施工机械台班产量。
(4)施工管理费控制:施工管理费不同于材料费,在工程成本中未占有较大比重,但控制好施工管理费对降低工程总成本也会起到一定的作用。工程管理人员要充分利用每一张纸、一支笔;节约水电;行政办公用品一律要有计划采购,登卡使用;减少出差次数,缩短出差时间,能一人一次出差完成的工作,不能多人多天出差;车辆使用费主要是控制油料消耗和修理配件费用,应杜绝公车私用,并通过调动司机的积极性,对车辆采用内部小修、重大难题到外面修理的管理办法来减少车辆修理费;公务通讯费可以实行限额报销制,不许私人电话费用公款报销;当前,特别应控制的是项目部的招待费,应该根据工作实情制定招待标准并严格控制,杜绝铺张浪费。只有从一点一滴做起,才能取得良好的效益。
(5)财务控制:财务部门是成本控制的关键部门,要通过审核各类费用的支出、监督检查材料的耗用来全方位地监控成本,及时测算和报告项目实际成本与预算成本的偏差,便于项目经理积极采取措施纠正。财务人员还要熟悉掌握本企业的历史资料和行业平均水平,定期或不定期地深入工地一线,与项目管理人员共同分析各类费用耗用的大致规律和节省方案,保证成本控制和管理的目标得以实现。
4、强化质量意识
工程项目一次性合格完成也是降低成本的重要环节,应把工程质量管理当作成本管理的重要内容来抓。在施工生产中严把质量关,从施工前的测量放样、施工中材料投入以及施工后工程质量养护等,都必须严格按工程质量要求作业,避免不必要的返工损失,最大限度地降低质量成本。公路工程施工的质量成本控制主要体现在两个方面:一是对购进或自制的施工材料及物资进行质量检测、检验,二是在施工过程中严格遵守技术质量标准。
5、加强安全管理
安全施工是整个施工过程控制中的重中之重。一旦发生安全责任事故,不但使当事人精神和肉体上受到伤害,企业形象和施工进度也会受到很大影响。事故赔偿、各种罚款致使施工成本剧增,严重的甚至可能导致企业破产。因此要建立健全安全生产规章制度,包括安全生产责任制度、安全生产检查制度以及安全事故处理制度,要制订切实可行的安全技术措施。安全教育一定要落实到每位员工,安全措施要执行到每个施工细节,确保文明安全施工。
6、完善合同管理
采用合同措施控制施工成本,应贯穿整个合同周期,包括从合同谈判开始到合同终结的全过程。首先是选用合适的合同结构,对各种合同结构模式进行分析、比较,在合同谈判时,要争取选用适合于工程规模、性质和特点的合同结构模式。其次,在合同的条款中应仔细考虑一切影响成本和效益的因素,特别是潜在的风险因素。通过对引起成本变动的风险因素的识别和分析,采取必要的风险对策,如通过合理的方式,增加承担风险的个体数量,降低损失发生的比例,并最终使这些策略反映在合同的具体条款中。在合同的执行期间,既要密切关注我方履行合同的情况,以防止被对方索赔,避免法律损失;同时,我方也必须强化索赔意识,密切注视对方合同执行的情况。对超出合同范围的工作,要及时办理变更追加,以尽可能地增加工程收入;对总包或业主单位不合理的要求要依据合同予以婉拒,以减少不必要的费用支出。
7、加强业绩评估,建立成本数据库
在对项目施工过程进行实时的跟踪管理与控制后,我们还应根据执行的结果对相关的业绩进行评估。将项目最终的实际成本与预算成本对比,来评价整个项目的成本控制水平;将执行过程中“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较,以对各部门、岗位在成本控制方面的业绩进行评估,用数据说话进行奖优罚劣。在完成业绩评估的同时,还必须对整个项目生命周期中的成本管理与控制工作的得失及时总结,并进行一系列相关的分析,如竣工成本分析、主要资源节超对比分析、主要技术节约措施及经济效果分析,以全面了解整个项目的成本构成和降低成本的来源。然后将其与项目“目标成本数据”、“实际成本数据”一起进行归档,在此基础上,提炼出关键的成本指标,并最终形成项目的“成本数据库”。通过“成本数据库”的建立,所有项目的关键成本数据都将被保存下来,是成本控制工作的继续,成为下一阶段成本管理科学预测的开始,将对未来业务的开展发挥重要的指导作用。“成本数据库”的建立充分体现“知识管理”的思想,使知识作为企业最宝贵的财富,能够很好的沉淀下来,不因人员的流动而流失,从而让企业的成本管理与控制工作再上一个新的台阶。
四、结论
面对竞争日趋激烈的公路建设市场,施工企业唯有认真研究形势,将建设成本控制在最佳状态,才能获取利润,不断提高企业的核心竞争力,从而实现企业的持续稳定发展。
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(一)目标成本法
根据不同的成本费用组成制定相应的管理方法。在进行目标成本管理时，最重要的就是针对工程项目的不同管理活动确定相应的管理目标，首先应该确定一个工程项目的总目标，然后在项目的总目标的基础上，制定一系列的分目标，将整个工程项目划分为多个阶段，将项目的总成本目标根据每个阶段的任务量和资源投入量给予一定的成本限额，并根据分目标的设定情况对每个阶段的成本进行管理，保障最终达到项目的成本目标。
(二)挣值法
挣值法是目前工程项目成本管理中比较常用的一种管理方法，是对工程项目在某一个时间节点上，将计划完成的工作成本、已完工作成本及已完工作的预算成本指标进行比较，计算出工程项目的费用偏差和进度偏差，并分析偏差产生的原因，采取相应的措施纠正偏差。挣值法在工程项目管理过程中，不仅仅是对项目的成本进行控制，也提出了对项目进度进行控制的方法，使对项目管理的工作更加全面，对进度的控制体现了对项目时间成本的控制，通过时间成本控制也能提高项目的成本控制水平。
(三)成本因素分析法
成本因素分析法主要是指将工程项目的所有成本要素进行逐一分析，并且对每个成本要素变动对整个成本的影响程度进行敏感性分析，通过敏感性分析根据每个成本因素的敏感程度，采取相应的措施对成本因素进行控制。在工程项目成本工程中，可以将成本因素分为直接成本、间接成本、银行利息和项目利润等几个部分。
二、我国工程项目成本管理存在的问题
(一)缺乏全员参与工程项目成本管理意识
在整个工程项目管理过程中，项目人员会有相应的分工，对于项目的成本管理通常被认为是财务部门的职责，而项目的施工人员和技术人员通常认为与成本管理职责无关。实际上在工程项目实施的过程中，财务人员负责项目成本的核算和控制，但是工程项目成本的控制是涉及到工程项目各个部门协调合作的工作，需要每个部门都在自己的职责范围内贯彻成本管理的原则，提高成本管理的意识。技术人员如果只是关注项目实施过程中技术的先进性、可靠性和安全性，就会因为过度追求技术水平的提高而付出更多的成本。在工程项目成本管理中，要对项目的施工质量、进度、技术和成本进行平衡，对项目所投入的资源进行综合衡量，需要每个部门进行配合，全员参与项目的成本管理工作，才能切实取得成效。
(二)缺乏工程项目成本管理战略
每个工程项目企业都会制定自己企业的长期发展战略，但这些发展战略中更加关注的是企业过去做了多少工程，未来还要承接多少大型工程，企业每年的营业收入是多少，利润总额有多少，对工程项目的成本管理关注较少，造成工程项目成本管理在战略层面的缺失。但成本管理战略对企业来讲又是至关重要的，不仅可以完善企业的内部管理制度，更重要的是将成本管理提高到战略高度，从而能够更好的对工程项目成本进行控制，并对成本管理措施进行评估和改进。
(三)工程项目成本管理制度不完善
目前国内的工程项目企业虽然在成本管理方面都建立了相应的管理制度，但从总体来看制度并不完善，成本管理制度的制定、执行和考核通常都落在财务部门或者审计部门，而企业的其他部门对于成本管理的职责很少，使得工程项目企业的成本管理缺乏全局性，成为仅仅几个部门的任务和职责，最后使成本管理的结果并不理想。成本管理制度不完善主要原因为以下两个方面，一是由于企业的成本管理集中在少数部门，造成其他部门在进行成本管理工作时不知道应该完成什么任务，接到成本管理的任务也不愿意配合，成本管理缺乏整个企业的协调和配合；二是缺乏相应的成本管理激励机制，企业的项目参与人员无法从项目的成本管理中得到应有的奖励，没有看到成本管理为企业带来的效益，缺乏进行成本管理的积极性。
三、加强工程项目成本管理的对策
(一)加强全员参与的工程项目成本管理
工程项目的成本管理工作具有全局性，不仅仅是财务部门和审计部门的工作，而是企业每个部门都应该参与的工作，企业应该对工程项目的成本进行层层分解，并将分解的任务落实到每个部门和相关工作人员的工作中。根据企业的管理层级，在进行成本管理时，企业的成本管理一般划分为三个层次，管理层、业务层及执行层的成本管理。管理层在进行工程项目决策时，就要考虑到成本管理的因素，从成本管理的角度进行决策，从源头上进行成本管理。业务层的成本管理体现在企业各个业务部门的成本管理工作，不再将成本管理视为财务部和审计部等一两个部门的任务，而将成本管理视为每个业务部门的职责，例如采购部门专门负责采购材料、设备的成本控制工作，人力资源部门负责人员的成本控制工作。在执行层建立起成本管理的执行制度，通过管理层的决策和业务层的成本管理职责分解，在执行层充分建立起一个执行中心，严格按照成本管理计划进行成本控制，建立起成本监督制度，定期对成本情况进行检查，及时发现问题并采取有效的措施解决问题。通过以上措施，可以建立起一个全员参与的成本管理体制，从而使企业的成本管理工作真正能落到实处。
(二)完善工程项目成本管理战略体系
企业的管理层在进行战略制定时不仅仅要关注营业收入发展速度等指标，还要对成本管理战略予以重点考虑。完善工程项目的战略管理体系可以从两个方面入手，一个方面是从下到上的制定成本管理战略，另一个方面是从上到下的对成本管理战略进行分解、落实。从上到下制定成本管理战略要从三个层次进行考虑。企业的执行层要做好成本管理计划，因为执行层具体进行各项业务的操作，更了解成本产生在那个环节，通过什么途径能够更好的降低成本。企业的业务层要根据执行层的成本管理计划，制定一个年度的成本管理计划或是为期几年的成本管理规划，对执行层的计划进行提炼，并制定各个职能部门的成本管理计划。管理层对职能部门的成本管理规划进行审核，根据企业的未来发展情况，制定整个企业的成本管理战略，指导整个企业的成本管理工作。成本管理战略制定完成后，下一步的工作就是从上到下执行成本管理战略，将成本管理战略落实到每个部门和部门的每个成员。
(三)完善工程项目成本管理制度
通过完善工程项目成本管理制度，能够使各个职能部门和员工充分了解自己的成本管理职责，各司其职的做好成本管理工作。成本管理制度可以使各个部门了解整体的成本管理计划，部门的职责，更好的明确谁执行、谁监督以及谁考核。成本管理制度应该包括以下三个方面，一是建立工程项目的成本管理组织机构，由决策层、职能层和执行层三个层次组成，并确定组织机构中的相关人员。二是对成本管理进行公司内部职能划分，根据组织机构的层次，明确每个层次的管理人员和职责。三是建立成本管理的监督制度，对成本管理进行量化考核管理，加大对成本管理过程中表现突出者的奖励力度及对任务完成不佳者的惩罚力度，使成本管理与员工的绩效考核挂钩，提高员工参与的积极性。
四、结论
1.1建筑安装工程项目的成本构成。
一般来说，建筑安装工程的项目成本指的是施工安装过程投入的总费用，其中包括工程项目的成本，以及按照相关规定应缴纳的利润及税金。
1.2建筑安装工程项目成本控制的主要方法。
①成本定额控制法。对于直接材料费用和人工费用，一般来说是使用成本定额控制法，一般采用消耗定额法及工程定额法来达到降低成本的主要目的。对于材料定额控制则需要对材料的口消耗进行合理的测算。②机械设备的定机、定岗及定人控制法。主要是针对施工机械设各的管理和使用进行控制，通过固定人、机，来保障机械设各的安全、使用、维护及保管的各个环节能够有效的落实到每个人。③成本预算控制法。主要是通过对成本费用预算计划进行制定，来分析成本费用的支出情况，以确定成本控制要求，编制详细的成本预算表。
2建筑安装工程项目成本管理中存在的问题
2.1管理体制不健全。
建筑企业的管理体制不够健全，对于实际工程安装，成本控制管理体系尚不完善，人员的配置不到位，对于成本管理的工作流程和技术方法，掌握不到位。部门之间的相互协调配合程度较低，存在一定程度的沟通障碍，不利于形成成本管理的完整系统。一些其他部门的员工，对于成本控制了解不够细致深入。
2.2管理成本控制意识淡薄。
从整体的成本管理控制的意识来看，当前一些企业存在意识缺失的现象。这种管理成本控制意识的缺失主要体现在如下两个层面：其一，企业的管理者层面，没有从主观上重视安装工程项目的成本管理控制，在制定一些管理政策和规划时，对成本管理控制考虑较少，这就使得一些本来可以降低成本的环节，没有相应的成本管理控制策略；其二，项目的参与部门和一线负责人员对安装工程的成本管理控制没有形成统一的意见，在实际执行过程中，比较分散，各自为政。一些个别的部门领导，没有大局意识，对下属员工约束力度不够。
2.3管理中的安全问题及质量问题控制不合理。
安装工程项目的成本管理控制，要以保证项目的质量安全可靠为前提，虽然项目施工安装企业的经济效益和项目的成本管理控制紧密相关，但是，建筑工程项目首先考虑的是其使用的安全性，在确保其质量安全可靠的基础上，再进行必要的成本控制管理。不能为了最大限度的降低成本，而偷工减料，或者是不按设计进行安装。当前，一些工程安装企业，在实际安装项目过程中，对工程项目的质量控制不够严格，一些已经交付使用的工程项目，经常会出现返修。
3建筑安装工程项目成本管理的主要措施
3.1加强建筑安装工程项目成本管理体制建设。
建筑工程项目安装企业，要从管理体制建设上着手做起，提高成本管理体制运行的效率。要对成本管理的各个部门、岗位进行重新梳理，将成本管理控制的任务分配落实到具体的部门和岗位负责人，并制定有力的监督措施，对于成本管理控制执行不到位的部门，进行责任追究。提高各部门之间在成本管理控制方面的协调性，充分调动资源，发挥整体协同作用。
3.2强化建筑安装工程项目成本控制意识。
成本管理控制意识是成本管理控制执行和重要指导思想。因此，要做好建筑安装工程项目的成本控制的工作，提高对成本管理控制的重视。企业要从全方位提高对成本管理控制意识的宣传，在项目安装施工的整个过程，转变观念，强化节约意识，提高安装工程的经济效益。在人才成本控制意识的培养方面，要提高培训力度，并定期展开思想教育活动，努力把基层员工的成本管理意识激发，让他们在实际施工过程中，从自身做起，干好身边的基础工作，按照施工安装的程序进行操作，避免出现不必要的损失。
3.3控制建筑安装工程安全及质量。
安装工程项目的质量是工程安装企业水平的直接体现，因此，对于工程安装企业来说，在实际成本管理控制过程中，要重视工程项目的质量，提高对质量控制的科学性。项目工程的质量，对于业主来说，非常重要。在项目工程安装好之后，要组织专业技术人员进行质量认证和评估，对项目的质量负责到底。成本的管理控制，要按照项目工程的实际情况，科学进行，不能单纯为了降低成本而损害项目工程的质量和安全。
4结束语
关键词：建筑工程项目；成本管理；预算成本；实际成本；项目经理 文献标识码：A
中图分类号：F406 文章编号：1009-2374（2016）34-0236-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.34.113
1 建筑工程项目成本的构成以及概念
建筑工程项目成本是指建筑工程从最开始的设计投标一直到工程竣工所花费的所有费用，可以看出，建筑工程项目成本是从始至终贯穿于整个工程项目的，成本管理的目的便是要实现建筑工程项目成本最低化、企业效益最大化。可以说建筑工程项目成本管理是整个工程项目管理的核心，因为建筑工程项目的最终目的就是为企业创造经济利益。建筑工程项目成本可以分为直接成本和间接成本，如果按照控制管理方面划分还可以分为预算成本、计划成本和实际成本三部分。
2 我国建筑工程项目成本管理的现状以及存在的问题
我们国家目前正处在经济发展的初期，有很多工程项目需要建设，很多建筑工程企业为了快速地占有市场，普遍都是重视工程施工却轻视经营管理。建筑工程项目是企业的落脚点和经济效益的源头，管理好工程项目的成本才能有效地提高企业的经济效益，这也是建筑工程项目企业的根本目的。我国建筑工程项目成本管理目前普遍存在以下问题：
2.1 项目经理成本管理意识弱
在很多建筑工程项目施工前并没有具体的项目成本计划，即使有些制定了成本计划，在具体的施工过程中也不会重视，项目经理往往只关心利润，却对成本管理了解较少，通常都是凭借个人经验来管理工程项目，缺乏比较健全的规章制度，各项管理工程没有落到实处。在施工中经常会出现用工无定量、领料无限量、费用无标准、安全无措施等现象，导致了成本管理的失控，最后出现亏损现象，由于管理意识的淡薄，也很难找出亏损的原因所在，更难提出合理的解决措施。
2.2 预算成本和实际成本严重不符
很多建筑工程企业在工程项目施工前制定了预算成本，然而在工程具体施工中，经常会出现制定了预算成本却完全无视，导致了最后施工的实际成本与预算成本严重不符，仅仅是在工程项目结束以后才知道把实际成本和预算成本进行核对，但是这时候发现问题已经晚了，很难再做出什么有效的挽回措施。
2.3 缺乏成本管理的具体落实
很多建筑工程企业在建筑工程项目实施前根本不进行成本预算和计划，管理成本也很随意，对工程项目成本管理根本没有意识，虽然现在很多建筑工程企业已经开始做项目成本预算，但是预算和具体实施根本是两回事，没有根据预算成本去对施工中的实际成本进行合理的管理和制约，没有具体地落实成本管理，让成本管理仅仅体现在形式上。
2.4 成本管理缺乏长期性和战略性
建筑工程项目成本管理既应该重视结果，也应该重视整个过程的监控，因为结果就是过程的终极体现，而过程也是导致结果的直接原因，所以二者都应该引起重视。目前很多建筑工程企业只重视最终的成本是否控制在目标以内，根本不考虑在整个成本管理过程中是如何实施的。如果整个工程施工过程没有得到有效的监控，那么其中的经验教训就得不到有效的总结，工程项目在执行过程中出现的一些问题以及解决方法也不能及时的记录，这样做对于以后的建筑工程项目成本管理没有任何作用。很多建筑工程企业通常都比较重视成本管理战略的制定，这样能够满足企业管理的程序以及形式的要求，而且项目成本管理战略的制定对于具体的施工过程也有很强的指导意义，但是更多的建筑工程企业对于成本管理制定的战略也仅局限于表面，没有能够很好地去执行，最终整个战略就成了一纸空文。还有很多建筑工程企业很多都是根据自己以往的经验来实施工程设计和管理，沿用以前的工程经验来制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件还有工期等方面的要求，结果就会对最终的成本核算等带来很大的影响，也起不到对工程项目成本管理的目的。
2.5 非生产性支出过高
目前我国很多建筑工程企业都存在着非生产性支出费用过高的问题。这主要是有两方面原因：一个是主观上的；一个是客观上的。客观上主要是建筑工程企业的经营区域不断扩大，建筑施工规模也在扩大，管理人员自然需要增多，费用相应增加，施工人员工资水平也在不断提高，这些都是非生产性支出增高的一些客观原因。而主观上的原因一个是没有严格地执行财务预算管理，还有就是没有有效地设置非生产性费用支出的有效管理部门，普遍存在着花钱大手大脚、讲排场、互攀比的现象。
3 建筑工程项目成本管理的相应措施
3.1 提高管理人员的素质
建筑工程企业需要加强管理人员的业务素质学习，要积极地接受新思想、新理论和新方法，让管理人员在激烈的竞争环境中有足够的危机意识、创新意识和管理意识。要建立相应的技术进步和管理创新的奖励机制，营造一种创新管理和技术提升的积极氛围，来赢得建筑工程企业长久的竞争优势。
3.2 建立完善的成本管理体系
建筑工程企业要建立一种责、权、利相结合的建筑工程项目成本管理体系。以项目经理为成本管理的主导核心，全体施工人员为主体，形成一个完善的项目成本管理体系。要对整个项目成本管理体系的每个部门及个人制定出相应的职责范围，赋予其相应的权利，但是同时又要履行其相应的责任，在履行责任的同时合理的完成任务，要进行相应的奖励，来刺激每个部门和个人去更好的完成自己的工作，要打破传统的干好干坏一个样、干多干少一个样的格局。这样切实地落实到每一个人身上，使项目成本管理做到责、权、利相结合，事事有人管，责任有人担，一切施工过程中出现的问题都有章可循、有据可查，形成一个完善的项目成本管理体系。
3.3 加强质量成本管理
建筑工程企业应该采取先进的技术措施，让技术和经济相结合，利用科学合理的施工方案和工艺技术来降低工程项目成本，从而取得更好的经济效益。建筑工程企业应该制定出科学合理的施工方案和施工技术，不断提高工程施工技术，与时俱进，用科学的方式方法达到提高质量、缩短工期、降低成本的目的。施工方案要严谨科学可行，做好具体的施工安排，包括施工方法的选择、施工器械的选择、施工工序的安排以及施工设计的具体实施。在施工过程中要推广使用那些能够降低耗材提高工程质量的新材料、新工艺、新技术、新器具，利用科学水平不断的达到技术革新，提高经济效益。
3.4 严格控制非生产性支出
建筑工程企业近些年在非生产性支出方面的费用越来越高，主要是与社会风气以及相关竞争过于激烈有一定关系。建筑工程企业应该制定出一套严格的管理措施，杜绝一些不该有的支出，在工程实施过程中要办实事，去除掉那些无谓的讲排场、攀比等现象。
3.5 加强工程安全管理
自古安全无小事，建筑工程企业一定要加强对每一个施工人员的安全教育，提高其安全意识，加强施工现场的安全管理，防止安全事故发生，避免因为安全事故造成工程项目成本的增加。在施工过程中现场施工人员也应该对机械设备做好定期的维护和检修，这样就可以有效地防止因为设备故障而出现的安全隐患，从而保证工程能够顺利进行，施工人员可以安全施工。在建筑施工中，要提高每一个施工人员的安全意识，确保项目施工现场人员的人身安全以及机械设备的使用安全。要加强施工现场的安全管理，防止安全事故发生，避免因为安全事故而造成的项目成本增加。在项目施工的过程中，要定期对机械设备进行维护和保养，以免造成机械设备的损坏，进而造成购置设备和维修设备的费用的增加，也避免了因为机械设备损坏而造成耽误工程进度的情况。建筑工程施工安全是整个建筑工程里的重中之重，要杜绝一切安全隐患，制定好安全责任目标，把安全施工落到实处，切勿因为安全意识疏忽而造成工程项目的经济损失。
3.6 整合施工项目全过程管理业务链
对于一个管理人员来说，应该充分地理解每一项工作在什么情况下才能开展，而开展完这项工作又会产生什么结果，产生的这些结果又是哪一项工作的开展条件，整个建筑工程项目都是环环相扣的，一个项目的管理者必须具有统筹全局的能力才能让建筑工程顺利地开展。就目前来说，项目管理和建筑施工企业管理还是一个比较新的课题，管理的理论基础和方法也都在不断发生着变化，所以要选择好切实可行的管理方法和理念。在建筑工程项目中标以后，要以审定好的施工图纸作为预算的依据来确定预算成本。预算成本是通过对施工图纸所列的价值按成本进行核算、分析、归类总结而来的。
4 结语
建筑工程企业一定要做好工程项目成本管理，加强对于建筑工程项目成本管理的意识，建立完善的成本管理体系，把每一个环节都落实到实际的施工过程中，这样才能让企业有更好的发展前景。
参考文献
[1] 李玉军.我国建筑工程项目成本控制研究[J].城市建筑，2014，（35）.
[2] 龙满初.建筑工程项目施工成本控制与管理[J].广东建材，2009，（7）.
关键词：工程项目；成本管理。
1．引言
随着社会主义市场经济的发展，工程项目市场竞争日益激烈，工程项目成本管理被提到了突出的位置。由于工程项目成本管理体现在工程项目管理的全过程中，在推行项目管理的实践中，加强项目成本管理，有效降低工程成本，提高企业经济效益，已成为施工企业迫在眉睫的重要课题。
2．目前工程项目成本管理存在的问题。
2．1对工程项目成本管理认识上存在误区。工程项目成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不只是会计人员。长期以来，许多项目经理一提到成本管理就认为只是财务人员的事，简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。结果，工程技术人员只负责工程技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购、验收和发放工作。表面上看起来分工明确，职责清晰，然而却没有了成本管理的责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致材料二次搬运的增加，如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然增加质量成本。
2．2成本预算编制不科学，缺乏可操作的控制依据。产品成本的控制要依据一定的标准来进行，工程项目作为施工企业的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各工程成本之间缺乏可比性。因而，如何针对单项工程项目制定出可操作的工程成本，控制依据十分关键。工程项目成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于，它的目标成本管理是一次，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个项目的完工而结束其历史使命，不管该工程项目的目标成本是否合理仅在此一举，再无回旋的余地。因此可见，编制成本预算，制定出合理的成本控制目标是关键。
2．3忽视质量成本和工期成本管理与控制。质量成本是指为了确保满足的质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量，而对工程成本重视不够。工期成本是指为实现工期目标或合同规定的工期而采了相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期，是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。
2．4施工企业忽视材料成本管理。依据施工企业的经验数据，材料成本（施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料和周转材料摊销等费用。）约占整个工程成本55%-70%，因此控制好材料成本对工程成本的降低至关重要。然而，在材料管理中存在许多问题，主要表现在缺乏详细的材料成本预算和控制分析，对材料成本的会计核算和内部审计不健全、不完善，造成材料购进、使用、库存账实相符等。
3．改善工程项目成本管理的对策。
3．1科学编制成本预算，落实目标成本。实行成本管理的关键是科学合理地编制工程项目的成本预算，以便既能有效地控制成本费用，又能保护好员工的积极性。预算成本的编制原则是根据优化后实施的施工方案和合理现场布局的劳动组织及机具配套，确定工程数量和测算费用标准。特别要注意的是单项工程项目的计量方式、计量标准，费用构成的规范和统一。项目部的间接费用按全额控制的要求，根据测定的产值比例计算并下达给业务部门进行控制，工程项目成本包括直接成本和间接成本，要分别将直接成本和间接成本层层分解，量化到管理和施工的每一环节，使施工过程中每一岗位的成本责任清晰，利益明确，从而使成本管理全额量化。直接成本的控制是降低成本的关键，直接成本应从人工、材料和机械三个方面加强控制，按核定的成本计划落实到各个部门和员工的头上。间接成本的支出与施工虽无直接关系，但管理人员减少，各项间接费用压缩，也可以降低项目的总体管理成本。
3．2在质量成本和工期成本管理上要效益。正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失、预防费用和检验费用之间的相互关系。采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求的前提下，加强控制，尽可能的降低工程成本，每道工序要严格按照质量规范的要求施工，尽量避免和减少返工、报废等造成的损失。工期成本管理的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证在合同确定的工期内完工而采取措施的费用；另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素造成，如停工、窝工、返工等，由此引起的工期费用，可称其工期损失。企业必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可有降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期、赶进度，造成项目成本增加，导致项目亏损。
3．3加强对材料的管理。材料采购成本是材料成本管理中最重要的一关。施工企业应当按照规定，对钢材、水泥、木材、砂石、沥青等主要材料和其他一些批量大，价值高的物资的采购应实行招投标采购，通过供应商的竞争，从而大大降低材料成本。要建立材料验收及出入库控制的严格程序和手续。每次验收都应由两人以上共同进行，应广泛采用电子磅秤计量，摒弃手工开票；严格材料出入库手续，实行岗位分离，互相牵制。对包工不包料的工程，材料的出入库要严格办理手续，按实际用量出库，防止承包人损失浪费。加强对库存材料的核算检查，对各种材料应设置“库存材料”进行明细核算，每笔账务处理都要有完整、齐全、合理的单据，定时进行实物盘点，做到账实相符。
3.4建立规范的责权利相结合的成本管理模式。分清管理层次，明确考核指标。由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同。较小的企业一般实行企业对工程项目的垂直管理，即企业管理工程项目经理部；较大些的企业大多数实行分公司对工程项目的垂直管理。在责权利明确的基础上，为了调动各责任者的积极性，还要结合成本分析，对各个阶段进行考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间、设定方法做出规定，期间费用的考核应以日历期间划分。按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表中的数据，还要结合成本分析资料、成本管理和施工生产的实际情况做出正确评价，以对下一阶段的工作起到纠编、鼓励的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对各阶段考核出现的偏差进行修正。在考核的基础上对任务完成较好者给予奖励；对较差者给予惩罚，以突出奖惩制度的刚性。首先，要突出政策的刚性原则，该奖多少或罚多少，应不折不扣地执行制度的规定。
4．加强工程项目成本管理应遵循的原则。
4．1成本是最低化原则。工程项目成本管理的根本目的，是通过成本控制的各种手段，不断降低施工项目成本，以达到可能突现最低目标成本的要求。
4．2全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行。
4．3动态控制原则。工程项目是一次性的，成本控制应强调项目的过程控制，即动态控制。因为施工准备，而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也来不及纠正。
4．4项目目标管理原则。目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。
4．5责、权、利相结合原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。
5．主要措施。
5．1组织措施。
项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量，按期完成任务的前提下，尽可能采用先进技术，以降低工程成本，经营部负责合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的计量与支付工作，处理施工索赔等问题；财务部负责工程项目的财务工作，及时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。
5．2技术措施。
一是制订先进的经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。二是在施工过程中，努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。三是严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
5．3经济措施。
一是人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费，实行合理的奖惩制度，加强技术教育和培训工作，严格控制非生产人员比例。二是材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用，合理堆置现场材料，严格材料进场验收和限额领料制度。三是机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械的完好率，利用率和使用率。四是间接费及其它直接费控制。主要是精简管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等。
