企业薪酬调查分析报告范文1

行业报告与区域报告的不同主要体现在以下三方面：

1、采集的企业样本不同

行业调研：主要针对同行业内具有竞争关系，具有相同的经营目标、人才需求结构也相似的企业。一般发起行业调研的企业主要包括本行业内标杆企业、处在快速发展期的企业和战略转型期的企业。

区域调研：主要针对本区域比较知名企业，从运营模式到企业管理都比较先进，具有借鉴意义。一般发起区域调研的主要是第三方咨询服务机构。

2、调研口径不同

行业调研：主要关注本行业关键岗位，搜集的薪酬信息聚焦在关键岗位的薪酬福利组成和发展趋势，体现的是整个行业共同关注的岗位信息情况和薪酬水平。

区域调研：结合宏观发展趋势，体现本区域总体薪酬发展趋势和不同性质企业之间流通性强的通用岗位信息。

根据以上不同目标，第三方薪酬福利调研公司在设计薪酬福利调研科目上也会各有侧重。行业调研主要偏重在岗位信息的搜集，而区域调研除了岗位信息搜集外，还有补充整体宏观经济走势的调研，例如GDP、通货膨胀率与员工离职率、调薪率的比较等。

3、报告展现内容不同

行业报告主要提供此行业关键岗位的信息，包括任职资格、学历和工作经验的要求、岗位薪资结构组成、岗位薪酬发展趋势、岗位薪酬福利各分位值，岗位薪酬偏离度分析等更多与岗位相结合的内容。

区域报告主要提供该区域内各种不同的企业在总体的宏观经济的影响下，在薪酬管理中可共同参考使用的一些数据、指标的比较分析。例如员工的调薪率、离职率分析、应届毕业生起薪点分析等等。这些指标和数据受行业影响不是很深，对整个人力资源薪酬管理具有宏观的指导意义。

当了解到上述两种性质报告的不同后，在什么情况下参加何种方式的调研呢？HR们心中自有一番衡量，总体来讲，可根据自身的条件、参加薪酬福利调研的目标和薪酬福利调研报告的具体应用上来区分。

行业薪酬福利调研，开展的背景首先是此行业的人才竞争和流动非常市场化。这种调研方式是大部分企业最先也最容易接受的，一般由第三方调研公司或者某一企业发起，主要参与者是本行业内业务高度相关的企业。发起行业调研的企业多数是本行业内迅速发展的企业或者是处于战略转型期的企业，参查者都非常关注本行业内人才流动的走向和薪酬发展的趋势。因此如果想了解本行业与岗位相关的薪酬福利信息，可考虑参查行业薪酬福利调研。

区域薪酬福利调研多数情况下是由第三方调研公司发起，主要是本区域内标杆企业之间相互的比较。比较的数据和指标偏重在薪酬管理上，因此如果企业自身的薪酬管理策略准备调整，欲了解整体薪酬发展趋势和借鉴其他标杆企业的做法，可以考虑参查区域薪酬调查。

当拿到一份薪酬调研报告时，应关注哪些信息呢？如何充分使用这些信息呢？

首先应关注参查企业与自身的相关性，主要参考薪酬调研报告中企业信息部分的分析，在行业报告中只有那些与自身条件可比较的企业，其提供的薪酬福利信息才具有较大的参考意义。

其次观察自身企业在行业整体薪酬市场中的水平，这条曲线对企业决定薪资策略具有非常重要的意义。

企业将自身的薪酬水平定在一个什么样的水平上，受到很多因素的影响。从外部讲，国家的宏观经济政策、GDP、通货膨胀率、行业特点和行业人才竞争状况等都对企业的薪酬策略有着不同程度的影响。从内部讲，企业自身的盈利能力、支付能力、人员的素质结构都是薪酬定位的关键因素。企业的发展阶段、人才招聘的难度、公司品牌的影响力和公司自身的综合实力也是重要因素。

再次，分析行业薪资结构和工资增长率，可以为企业自身薪资结构的调整和人员工资调整的决策提供重要依据。

第四，具体岗位薪酬福利信息，可获得本行业或本区域该岗位薪酬福利在不同分位值的具体数据，为具体岗位薪酬水平调整和招聘提供重要的参考数据。

企业薪酬调查分析报告范文2

摘 要：本文的前半部分从2004年至2014年全国HR薪酬的调查报告着手，全面分析地域、行业学历等因素对HR薪酬的影响，一定程度上能减少HRM专业的大学生对未来的困惑。而本文的后篇则主要阐述如何帮助HRM专业的大学生在了解人力资源相关专业的影响因素之后，为自己制定科学的职业生涯规划。希望这篇论文能给当代HRM专业的大学生有一定的帮助。

关键词：HRM；HR薪酬；职业生涯规划

一、引言

作为正在主修人力资源管理的所有毕业生应该都想知道毕业后，从事人力资源方面的相关工作到底有怎样的前景。因此出于这样的求知欲，打算写此篇论文，希望能够为与我有同样困惑的同学提供更多相关信息。本文在分析2004年至2014年的全国HR的薪酬调查报告中详细解析地域、行业、企业性质与规模、学历等因素对于HR薪酬的基础上，指导HRM制定科学的职业生涯规划。

二、关于HR薪酬的统计以及分析

通过分析2004年至2014年我国HR的薪酬调查报告，由最初2004年的1221名HR到2014年的15580名的HR参与到调查中，调查的范围越来越广，调查的企业、行业、城市也越来越多。由此可见，各行各业对人力资源管理的重视正逐渐加强。经分析，本人认为以下几个方面的统计信息对HRM专业的大学生就业具有重要的指导意义：

（一）不同地区的薪酬分布

2004年到2014年的报告显示不同地区HR的薪酬状况，而且每一份报告所显示的结果规律都一样。HR的平均薪酬上涨1400元左右，涨幅比较大。从横向上来看，东、中、西部城市HR的薪酬差距十分明显，2004年东西部之间的平均薪酬差距为1931元，而2014年东西部的平均薪酬差距则已经上升到了2516元。总的来说，上海HR在10年内的平均月薪一直高居中国各大主要城市之首，其次是北京、深圳、广州。如果自身是追求高工资、高挑战、高竞争的人，则可以选择到北上广这些经济比较发达的城市。

（二）不同行业的薪酬比较

不同的行业由于发展的需要、程度，对HR的需求以及重视程度也会有所不同。调查显示2004年至2014年，金融业、电信、房地产HR的收入一直都遥遥领先。2014年金融业的HR专员的月薪在4000元左右，而酒店/餐饮HR的月收入为3000元左右，两行业之间相差1000元。另外由于互联网这几年经济发展十分迅速，对于HR的重视程度也在增强，HR的薪酬在行业中已经排到第二位。

（三）企业的类型与规模影响HR的薪酬

据调查，企业的规模与类型对HR的薪酬具有重要影响。无论HR处于何种职位，外资企业HR的薪酬是最高的，其次是合资企业，最后是内资企业。这表明企业规模与HR的薪酬是成明显的正相关。HRM专业的大学生在制定职业生涯规划的时候也应该考虑企业的类型和规模。应该在对自身未来有一个清晰定位的基础上，选择合适的企业。

（四）不同学历以及证书对HR薪酬影响的比较

学历与HR的收入成正比，且随着学历的提高，HR的收入差距在逐渐的拉大。例如，硕士及以上学历的HR的年薪与本科的相比，整整高出91598元；超出了HR的平均年薪96036元。从业资格证的影响力，在近2年的调查报告中显示公司开始将HR的从业证书纳入HR的薪酬中进行考虑。接近半数的HR从业人员没有任何资格证书，他们的平均收入略低于行业平均。由于人力资源管理员和助理人力资源管理师这两类资格证书的含金量不高，持有这两类证书的HR收入甚至低于无资格证书的HR。而人力资源管理师和高级人力资源管理师证书能帮助HR获得更为理想的收入水平。

三、HRM专业大学生的职业生涯设计

通过对不同城市、行业、企业的规模和性质等因素的调查，分析其对HR薪酬的影响，让我们认识到了这些因素的重要意义。作为大学生，应该认识到一个HR不仅要具备良好的悟性和情商，能够解决实际工作中的问题，而且还需要熟悉整个公司业务、流程，使自己成为该方面工作的专家。因此，HRM专业的大学生一定要考虑自身的特质，明确自己目前的知识水平找到自己的职业锚，制定一个专属于自己的职业规划，这样才能获得期望满意的薪酬。具体的方法如下：

（一）正视自己，分析自身的潜能和适合的职业类型

作为HRM专业的大学生首先要认清自己所处的状况，特别是认清自己是大学生的身份，凡是都应该以学习为重，根据自己的实际，担任一些学生工作；其次，要有理想有抱负，在进大学的时候，给自己制定一些目标和相关的要求；最后，要经常进行自我反省和自我批评，大学生经常会面对来自许多自我价值观相冲突的思想，因此要时刻的进行反思，才能更加深刻的认识自我。对自己的职业兴趣、情绪智力、观察力等进行分析，确定自己的职业类型。

（二）积极了解并应对外界环境的变化

作为当代的大学生，应该主动的了解外部的宏观环境和微观环境的变化。只有这样我们才能迅速的适应环境的变化，成为企业需要的人才。主动分析全球经济和国内经济的发展状况，并思考其对你想所从事行业的影响和要求。要想成为一名互联网行业成功的HR，就应该了解其对HR的要求，并努力的达到该行业的标准。从微观角度分析，随时关注自己想从事地域、行业、企业的相关政策以及对于HR的要求，积极采取相关的措施进行学习和实践，正所谓“知己知彼，百战不殆”。

（三）确立成功的目标，进行科学的定位

大学生职业规划最关键要确定职业目标，但对于没有工作实践的经验在校大学生，确定一个非常明确的职业目标并不现实，我们应该是先定向再定位。根据现在所学的专业，来确定自己未来的职业方向，考虑清楚是否对自己的专业感兴趣，如果回答是肯定的，可以基本确定自己的职业方向。但如果答案是否定的，那一定要探索对其他专业的兴趣，可以通过转专业，或通过辅修专业，选择选修课程或者通过跨专业考研来调整和确定自己职业方向。定了向，接下来就可以考虑职业定位的问题了，而定位则是逐步地缩小的选择范围，需要通过提前参加招聘会、兼职和实习等方式进行社会实践和工作体验，感受意向职业是否适合自己，是否与个人的主观想象一致。在定位的过程中，定位的目标不宜过于具体，应该有一个选择的范围。

（四）对自己进行SWOT分析；并据分析结果，确立行动计划

通过SWOT的分析方法，了解自己的优势与劣势以及外部环境存在的机会和威胁。一方面要正视自己。另一方面要积极了解外部环境。从自己的目标着手，为自己制定一系列达成目标的方法。同时为了实现这些计划，自己要有充分的心理准备和改变日常行为的决心。此外，要有时间管理意识。再美好的职业生涯规划，如果没有时间坐标，一切都将失去意义。在时间的框架下，一直坚持才是成功的关键。自我管理与激励、进行潜意识训练是很有必要的，应每一年做一个工作反思，回顾总结自己的工作。

（五）不断对职业生涯规划进行评估与反馈，并树立职业生涯逆商

企业薪酬调查分析报告范文3

关键词：薪酬公平感 分配公平 程序公平 人际公平 信息公平

一、前言

薪酬对于员工是对其提供劳动或劳务的回报，对于企业是引导员工关注客户需求、提高自身能力素质和提升工作绩效的激励手段。企业在薪酬管理中首先要保证合法目标，即企业实施的薪酬制度要符合国家或地区的法律法规及政策条例；其次要实现效率目标，即通过成本控制，用适当的薪酬成本给组织带来最大的经济价值；最后要实现公平目标，即薪酬分配的合理与平等，实现分配机会的公平、分配制度的公平、分配过程的公平和分配规则的公平。薪酬公平与员工的薪酬满意度、工作满意度密切相关，直接影响着员工的工作态度及绩效结果，所以企业在薪酬管理中要以薪酬公平为主要目标，密切关注如何提升员工的薪酬公平感。

二、薪酬公平感概述

（一）薪酬公平感的内涵

薪酬公平指的是薪酬分配的合理与平等。薪酬公平并不意味着薪酬分配结果的均等或平均，而是分配的机会、分配的制度、分配的过程和分配规则的公平。对每个员工来说，参与收入分配的机会均等，公平竞争，而实际分配的结果必然是不均等的。所以，薪酬公平感实际上是员工对企业薪酬制度、薪酬管理和所得薪酬是否公平、公正、合理的主观认知和判断。

（二）薪酬公平感的维度和结构

目前国内外学者对薪酬管理公平性维度的构成存在一定的争议，相关薪酬公平性维度的研究主要有四种理论：一是双维度论，将薪酬管理公平性分为分配公平性和程序公平性。二是单维度论，认为分配公平和程序公平之间联系紧密，无法在二者之间做实证区分。三是三维度论，认为薪酬公平性由分配公平性、程序公平性和互动公平性三部分构成。四是四维度论，认为薪酬公平性由分配公平性、程序公平性、人际公平性和信息公平性组成。

由于我国特殊的文化背景，引致员工的薪酬公平感更容易受到互动公平和信息公平的影响，所以越来越多的学者支持薪酬公平的四维结构。伍晓奕等（2006）在研究宾馆员工的薪酬管理公平性时，通过确认性因子和二阶因子分析得出，薪酬管理结果、程序、交往、信息公平性是四个不同的概念，而且是“薪酬管理公平性”的四个组成部分。刘耀中，姜荣萍（2008）通过探索性因素分析和验证性因素分析发现，我国企业员工薪酬公平感四维结构更合理：即分配结果公平感、程序执行公平感、领导评价公平感和信息提供公平感。丁倩（2009）在薪酬管理公平性对组织承诺和工作绩效影响的实证研究中也支持薪酬管理公平性的四维结构。李先鹏、邱颖明（2010）采用Moom（1991，1996）的问卷，选取金融业、IT行业的知识员工作为研究对象，通过数据分析与检验亦得出知识员工的薪酬管理公平性由分配公平、程序公平、人际公平和信息公平四个维度构成。薪酬公平感四维度分别指：

1、分配公平：1965年美国学者亚当斯提出的公平理论中指出，员工会以自己的状况与他人的状况进行相对比较，以判断是否被公平的对待，而非以某些绝对的标准来判断。根据这个理论，员工会以个人所了解的结果（如工资、奖金、福利、升迁等）与所认识到的投入（如知识、技术、能力、努力程度、教育程度等）的比值，来与他人的结果和投入的比值相比较。如果员工发现自己的投入与结果的比值与别人的比值相等时，便认为是应该的、正常的，因而心情舒畅，工作努力。反之，就会产生不公平感。

2、程序公平：1975年John W. Thibaut和Lanren walker依据法律中的公平观点，提出了程序公平观点。程序公正性理论认为人们会依据决策结果所产生的程序对决策结果做出反应，并且在本质上人们认为公正的程序是首要的。当人们无法直接操控某项决策时，公正的程序就可以作为一种间接的控制工具。公正的程序可以让人们觉得，他们的利益在长期中都是可以受到保护的。

3、互动公平：互动公平最初由Bies & Moag （1986）提出，是员工在管理者执行程序时所受到的人际对待的公平认知，它关注组织行为中上司与下属之间的人际互动关系。互动公平理论认为在组织程序进行中，个人所受的人际待遇会影响其对结果公平的评估；因为传统公平理论强调相对比较，但由于个人在评估公平过程时，较有可能采取绝对标准，因此个人所感受到的人际关系，将会影响其对结果公平的认知。

4、信息公平：Greenberg （1993）进一步把互动公平分为信息公平和人际公平，其中信息公平指向员工传递有关信息，解释采取某种分配程序或分配结果的原因，是否给当事人传达了应有的信息，给当事人提供必要的解释。

三、薪酬管理中提升薪酬公平感的措施

企业的薪酬管理包括薪酬分析与设计和薪酬日常管理两方面工作。薪酬分析与体系设计是指对当前薪酬体系的内部公平性和外部竞争性进行分析诊断、明确公司付薪理念及薪酬水平市场定位、薪酬结构以及薪酬构成的设计；薪酬的日常管理包括薪酬成本预算及测算、薪酬发放及薪酬调整等。

（一）薪酬分析与体系设计

1、薪酬分析首先要对企业的薪酬现状进行调查及数据采集，企业要了解企业各类人员的总体薪酬水平、各类人员薪酬构成以及各组成部分的水平和比例关系（如固定薪酬与浮动薪酬的比例等）、企业中的薪酬级别及每个级别的薪酬范围、企业薪酬成本及占总运营成本的比例等薪酬现状，对收集到的数据进行整理，形成详细的现状调研报告。

2、在薪酬现状调研的基础上进行企业内部公平性的分析，目的是要了解内部员工薪酬水平的相对公平性，内部公平性分析要基于企业不同的付薪理念来进行。如果企业是基于职位付薪，即以职位价值为基础来支付薪酬，那么内部公平性要分析企业内部不同序列员工（如管理序列人员、技术序列人员、销售序列人员等）、同序列不同职位等级员工以及同一职位上不同任职人员的薪酬水平，以考察职位等级与员工薪酬水平之间的关系来评判公平性；如果企业是基于能力或技能付薪，即企业根据员工所掌握的与工作有关的技术或能力来支付薪酬，则内部公平性要通过对任职者的技能或能力检验和评价来考察员工的技能或能力与其薪酬水平之间的关联性；如果企业是基于绩效付薪，即企业依据个人绩效水平来支付薪酬，则内部公平性的分析要考虑薪酬水平与不同绩效结果之间的关联性。

3、在企业内部公平性分析同时也要对薪酬水平的外部竞争性进行分析，企业要定期或不定期地对市场薪酬水平进行调查，调查对象主要是同行业内或与本企业有竞争关系的其他企业，调查的内容包括同行业的薪酬水平、企业所在地区的薪酬水平及同行业内企业的薪酬构成等，调查的方法可以查阅政府公开的薪酬水平报告、购买权威薪酬报告或委托专业机构进行调查。

在薪酬现状分析与薪酬调查的基础上，企业要制定与其愿景、使命和企业战略目标相结合的薪酬策略。在薪资定位上，根据企业所处的生命周期和人才策略，决定是选择薪酬领先策略或薪酬跟随策略，并要考虑与其他人力资源管理模块的整体协调一致。在接下来的薪酬体系的设计中，企业要考虑职位、技能或能力以及个人绩效三方面的因素，即选择哪种付薪理念。以上这三种付薪理念都有其各自的优势和劣势，企业可以针对不同序列员工来选择适合的薪酬体系。对于管理类人员，由于其职位设置稳定、职责明晰，企业应以“职位”付薪为导向，依据所任职位的重要程度确定固定薪酬，再结合个人绩效结果支付浮动薪酬；对于专业技术人员、研发人员及设计人员等，由于其技能或能力与企业绩效密切相关并且可以增强企业的核心竞争力，所以企业应以“能力（技能）”付薪为导向，通过建立各层次的能力素质模型，对员工进行能力测评，将任职能力与其薪酬联系起来；对于销售类及绩效结果易于量化考核的员工，企业应以“绩效”付薪为导向，建立与员工个人努力和绩效相匹配的薪酬体系，由绩效结果来确定个人薪酬水平，以促进员工更加主动地改善绩效水平，来带动企业整体绩效的提升。

分配公平是薪酬体系设计的基础，只有经过科学的薪酬调研与分析，依据不同职位序列的特点设计出员工认同的薪酬体系，为薪酬的日常管理打下良好的基础。

（二）薪酬的日常管理

薪酬分析与体系设计很大程度上决定了员工薪酬公平感中的“分配公平”，那么薪酬的日常管理则与薪酬公平感的“程序公平”、“互动公平”以及“信息公平”密切相关。

1、提升“程序公平”方面的措施：为减少员工之间的攀比，避免员工对薪酬决策产生不必要的质疑，许多企业实施“薪酬保密”制度，规定员工不允许泄露自己的薪酬信息，而且企业的薪酬政策和制度往往也不对员工公开，所以员工会认为企业在薪酬分配中会存在着“暗箱操作”，这样会大大降低员工的薪酬公平感，对企业产生不信任。为提升员工对薪酬分配程序及分配方法公平的感知，企业应该做到以下三点：一是薪酬公开，即对员工适度公开薪酬决策信息，包括企业整体的薪酬战略、薪酬制度、薪酬水平、薪酬结构等内容，让员工感受到企业的薪酬体系和制度是建立在科学分析的基础上，是摒弃了管理者的私利和个人偏见的，对企业任何人在任何时间所适用的薪酬管理都是一致的，使薪酬管理透明化；二是薪酬参与，即鼓励员工参与薪酬体系设计和薪酬制度的制定，可以定期开展员工薪酬满意度调查，了解员工的期望，听取员工的合理化建议，使分配程序能够代表和兼顾到企业员工的利益；三是薪酬沟通与申诉，即从薪酬体系设计到薪酬方案执行的薪酬管理各个环节，企业将薪酬信息与员工进行交流，允许员工进行薪酬申诉，对薪酬管理中存在的不公平决策进行修正，与员工达成共识。通过薪酬公开、薪酬参与以及薪酬沟通与申诉，使员工感知到企业在薪酬分配程序与方法的公平性，提升薪酬公平感。

2、提升“互动公平”方面的措施：由于薪酬公平感中的“分配公平”主要来源于员工之间的相对比较，那么员工对“互动公平”的感受则主要来源于上级在薪酬管理中是否公平地对待了自己，即员工个人与上级之间的人际互动关系是否影响到了员工的薪酬水平。为了提升员工对“互动公平”的感知，在薪酬管理过程中，为使员工感受到其上级主管非常了解自己的工作表现并且公正地对其进行了评价，企业应该做到以下三点：一是在绩效目标制定阶段，要实现上级主管与员工就工作目标达成一致，双方围绕员工职责、企业和部门的目标展开讨论和沟通，从而形成员工的个人绩效目标，并以书面的形式确定下来。二是在绩效计划实施中，上级主管要认真观察并记录员工在绩效期间的绩效表现，最好的办法是走出办公室自己去观察，而不能间接地听取其他人的汇报，对于关键事件要及时记录并形成员工绩效管理档案，作为绩效评价的依据。三是重视绩效辅导与考核结果反馈，在绩效周期内上级主管根据员工的工作进展、工作成绩和工作中存在的问题等进行沟通，了解员工的需求并且积极提供必要的帮助，与员工共同寻找解决问题的方法与措施，帮助员工达成绩效目标。通过绩效辅导不仅可以前瞻性地发现问题和解决问题，还可以促进上级主管与员工建立良好的人际关系，提升员工对上级主管的信任感；在绩效周期结束时，上级主管要就员工在整个考核周期内的表现及结果进行反馈面谈，让员工阐述自己的观点，在肯定成绩找出不足的同时提出下一绩效周期的改进计划。通过上级对员工进行的绩效辅导与沟通，让员工感受到良好的人际互动关系，将会影响员工对薪酬公平的认知。

3、提升“信息公平”方面的措施：在薪酬管理中，尤其是处于调整薪酬或发放浮动薪酬阶段，企业内部时常会有所谓“内幕信息”的出现，随着这些企业内部尚未公开的、只有少数运作人员掌握的信息不断扩散，会引发员工的不信任。为了提升员工对“信息公平”的感知，企业可以在薪酬重大调整前，召开薪酬沟通会，面向全体员工全面地阐述公司相关的薪酬调整政策、定位、具体方案和流程方法，公开薪酬信息；在薪酬调整结束后，根据薪酬变动的结果，上级主管领导要对员工耐心地解释对其薪酬决策的过程，使员工理解薪酬分配的程序和标准，提高员工的认同与信任。

四、结束语

薪酬公平是薪酬管理中非常重要的原则，“公平性”在薪酬管理中也是非常重要的议题。薪酬公平感是员工个人对企业薪酬管理是否公平的一种心理感知，具有较强的主观性，它直接影响员工工作态度和工作行为，进而会影响企业整体的绩效和利益。因此，企业应当高度重视并着力提升员工的薪酬公平感，从分配公平性、程序公平性、人际公平性和信息公平性四个维度出发，寻找提升薪酬公平感的有效途径，进而促进员工的薪酬满意与工作满意，发挥薪酬管理对员工的激励作用。

参考文献：

[1]杨欢.薪酬管理公平性对员工满意度影响文献综述[J].现代商贸工业，2013（8）

[2]丁辉.薪资程序公平与薪资满意度的相关研究[D].苏州：苏州大学应用心理学， 2003： 55―67

[3]朱琪，罗科技.薪酬公平：前因与后果[J].华东经济管理，2008（6）

[4]罗先智.薪酬公平感对员工态度和行为的影响研究综述[J].宿州学院学报，2012（6）

[5]姜荣萍.企业员工薪酬公平感结构维度及其相关研究[D].暨南大学，2007：11

[6]朱志勇.基于公平性的企业薪酬管理[D].山东大学，2013：6―7

企业薪酬调查分析报告范文4

1.现有薪酬模式存在的问题

随着知识经济时代的到来，人力资本的重要性日益提升。世界银行报告显示：“当前世界财富的64%是由人力资本（知识资本）创造的”。吸引并留住人才是企业最大的竞争优势，而留在人才的关键就在于解决好人才的薪酬问题。我国现阶段的薪酬模式有职位薪酬、绩效薪酬、资历薪酬和胜任力薪酬。这些薪酬设计模式有其存在的意义和作用，但它们应用在知识型企业中可能存在着一定的问题。职位薪酬，即以职位价值决定员工价值，注重的是岗位，而非员工自身的能力。这不仅不符合组织结构的需要，而且只注重对传统价值的考量，不利于激励员工未来的发展。绩效薪酬只重视结果，忽略了过程，可能会导致员工为达成结果而采取不正当行为，或者使未达成结果的正确行为得不到应有的鼓励；而且容易导致员工的短期行为，忽视企业和员工的长远发展。为资历付薪，无法留住年轻的新员工，也易导致老员工人浮于事、碌碌无为的行为。目前的薪酬制度设计模式越来越不符合知识型企业发展的要求，难以满足知识型员工的需要，无法调动员工的积极性，因此，给企业带来了巨大的危害，阻碍了企业的长远发展。

研究表明，运用基于胜任力的薪酬制度设计模式的企业，能够使企业的薪酬更加具备对内的公平性和对外的竞争性，更能使员工感知到程序公平和结果公平。另外，根据1998年《基于胜任力的薪酬体系》的产业界研究报告对来自一系列组织的人力资源专家进行的调查所得出的结论显示，①1/3的公司已经有了基于胜任力的报酬体系或将在一年内建立这一体系，且在己采用这一体系的公司中员工普遍认可这一体系，只有5%的员工认为它不受欢迎。②同时，胜任力模型对于技能工资方案有一定的指导意义，将可付酬的技能因素进行分类和量化，为企业所需要的员工提供有市场竞争力的薪酬。它与职位关系不大，与资历几乎无关联，更多的是与员工所掌握的技能有关，因此能给员工更多的发展机会，起到更积极的激励作用。

综上所述，基于胜任力的薪酬模式，关注的是员工现在与未来在内的持续的价值创造力，更多的是与员工的能力有关，因此能起到更积极的激励作用，促进企业的长远发展。

2.基于胜任力的薪酬模式

麦克兰德教授（1973）最早提出了“胜任力”的概念。胜任力是指对个体的工作绩效有显著贡献的个体综合特征，它能有效区分某一工作（或组织、文化）中的卓越成就者和表现平平者。基于胜任力的薪酬模式是指以员工所具备的某一领域的知识、技能、经验、社会角色、自我概念、动机和特质等胜任力特征对员工进行评价，来确定其为企业创造的价值。报酬的增长取决于新的胜任力的获取及胜任力的提高，实现了胜任力与报酬的挂钩。

3.基于胜任力的薪酬模式的优点

3.1有利于企业战略目标和组织变革的实现。随着全球竞争的加剧和高科技技术的不断发展，企业的组织结构越来越趋于扁平化，基于胜任力的薪酬模式讲薪酬与员工的胜任力挂钩，弱化了岗位在薪酬中的作用，引导员工提高自身的能力和素质，能够提高管理的灵活性，促进组织变革。同时，员工根据组织的需要不断完善自身，将组织的战略目标作为导航，促进了组织战略的实现。

3.2有利于提高和扩展员工的专业知识、技能水平以及综合素质，促进企业核心能力的形成。基于胜任力的薪酬模式淡化了官本位思想，企业员工特别是技术类人员，他们更愿意通过专业领域，通过专业技能的提升和扩展获得晋升和加薪，不再依赖职位，鼓励员工提升自身的专业知识和技能水平。而且，胜任力不仅仅是知识和技能，还包括价值观、态度、自我概念等隐性特质，提高了企业人力资源的综合素质，从而促进企业核心能力的形成。

3.3有利于吸引和保留高素质人才。高水平的人才更希望在自己的专业领域有所建树，自身的能力获得认可，实现自我价值。基于胜任力的薪酬模式，使薪酬的决定权向胜任力倾斜，为他们的发展提供了一个平台，激发他们的创造性，激励他们自我价值的提升和实现。

4.如何构建基于胜任力的薪酬模式

4.1构建胜任力模型。

胜任力模型是指在某一特定职位区分绩效优异或合格所必备的胜任力特征结构，或完成某一特定任务角色所必须具备的胜任力特征的总和。建立合适的胜任力模型是薪酬设计的关键，因此，素质模型必须建立在对企业战略、文化、岗位等基础问题系统性分析的基础上，并随着企业不同的时间、发展阶段、战略等不同相应作出调整。一般从以下六个步骤进行：

首先，成立胜任力模型项目小组，其小组成员包括外部专家、企业中高层人员、人力资源专家及部门负责人，以确保开发过程得到规范的管理、科学的指导和有力的协调支持。

其次，明确目标职位。不同的职位类别和层级需要不同的胜任力模型；另一方面，省人力模型的开发需要大量的人力、物力和财力。因此，企业应就外部行业特点和目前的运营状况进行深入分析，明确人力资源管理的核心问题以及企业所期望达到的最终目标，把重点放在核心能力和关键行为上，从而区分并确定出关键岗位的胜任力模型。

第三步，明确绩效标准。选择合适的绩效标准定义方法，一般可以采用工作分析。工作分析法就是运用行为事件访谈法（BEI），问卷调查法等获得具体的岗位职责和要求，再提炼出绩效优异者和绩效平庸者的行为标准。

第四步，选择效标样本，获取相关的样本数据。根据岗位的具体要求，分别从高绩效和低绩效员工中抽取一定数量比例的员工进行分析。综合运用专家分析法，行为事件访谈法，问卷调查法、360度评价法等获取所需的胜任力模型的数据。

第五步，整理并分析资料，初步建立胜任力模型。将现场录音由专门人员整理成事件访谈报告，划分关键事件并编码，分别分析各个事件中各种胜任力出现的频次，将编码所得到的数据运用SPSS或其他软件进行进行描述性统计和T检验，将差异显著的胜任力因子提取出来作为该岗位的核心胜任力，作为胜任力模型的框架。

第六步，验证并修改模型。检验建立起来的胜任力模型的效度：再次选取优秀绩效和普通绩效的员工，检验模型中的胜任力要素能否起到区分作用，并进行相应的调整和确认，确定最后的模型。

4.2胜任力评价。

目前流行的对胜任力的评价方法有两种：一是基于市场的定价，即比较相同要素在其他企业所能获得的报酬定价。由于现在市场对胜任力的定价均属于公司机密，我们可以通过具备一定胜任力水平的个体的薪酬水平进行判断，反推胜任力价格；二是基于绩效的定价，即胜任力的价格是由每项胜任力与绩效的相关性决定的。相关性越高，胜任力定价越高。在对胜任力定价时，要考虑到胜任力模型是一个系统模型，胜任力的组合模式对价格也有一定的影响。

4.3建立基于胜任力的薪酬结构。

通常使用宽带薪酬作为基于胜任力的薪酬结构的载体。所谓宽带薪酬，是指组织对传统的薪酬体系进行重新组合，将工资结构划分为更少的薪酬等级和更大的薪酬变动范围，每个等级之间都有交叉的区域。根据目前和组织期望的胜任力水平，划分宽带薪酬等级，将胜任力水平差异较大的员工划分到不同的薪酬宽带中。通过对每一宽带工资中的人员进行胜任力水平测试，结合胜任力定价水平确定该宽带的中点工资及上下限水平，从而确定每一胜任力水平的工资。

4.4评估员工胜任力，确定其报酬水平。

组织可以采用360度考核、问卷调查法、实地考察法等多种方式对员工胜任力进行评估，得出胜任力水平，作为员工薪酬的依据。

5.有效实施基于胜任力的薪酬模式的注意事项

5.1企业要建立综合薪酬制度，将胜任力薪酬和传统薪酬结合起来。胜任力薪酬以员工胜任力决定员工薪酬，激励员工自身素质和能力的提升和扩展。但不能将能力作为员工薪酬的唯一依据，还要考虑职位、绩效等其它因素。因此，要在保证基本薪酬稳定的情况下，再拉开员工薪酬的差距，否则，盲目使用胜任力薪酬容易导致员工报酬不稳，缺乏安全感，影响员工和企业的发展。

5.2薪酬要注重公平性。既要对内具备公平性，又要对外具有竞争性。内部公平性体现在，要把薪酬作为衡量员工贡献的统一标准，浮动工资与绩效紧密相关；同时，福利制度要惠及所有员工，不能顾此失彼；利用股票和期权保留和激励新员工。对外竞争性主要是指：要定期调查行业内及主要竞争对手的薪酬，明确自己在行业中所处的地位，并及时调整自己的薪酬，使薪酬更具竞争性，吸引更多优秀的员工加入到企业中来。另外，避免出现按胜任力论资排辈的现象，胜任力薪酬既要重视专家，又要注重成长者。

5.3企业要结合自身，建立合适的胜任力薪酬体系。并不是每一个企业都需要胜任力模型，胜任力薪酬也并不适于组织中的每一个部门和每一位员工，它只适合于员工胜任力对高绩效起关键作用的情况下。而且，适合胜任力的组织往往具有扁平化、灵活性的组织结构；知识型员工，比如研发人员、技术人员、高级管理者等更适合基于胜任力的薪酬模式，因为他们的绩效难以衡量，主要依赖于自身实力，而且对组织的绩效至关重要。另一方面，建立胜任力薪酬体系需要耗费大量的人力、物力和财力，企业在建立基于胜任力的薪酬模式的初期，可以先从核心部门的核心职位开始，逐步推广整个体系。

5.4要有相应的企业文化作支撑。要将员工胜任力与薪酬挂钩，激励员工提高自身能力，形成企业的核心胜任力，就需要有相应的企业文化做支撑，鼓励员工将自身能力与企业战略目标结合，最大限度的发挥自身价值，为企业创造更大的价值。

5.5建立综合的以胜任力为基础的人力资源系统。这可以保证薪酬系统与胜任力的联系不会导致冲突或限制胜任力的发展，同时，整个人力资源系统以胜任力为焦点，保证了组织中胜任力本身良好的建立和得以理解。

6.结论

基于胜任力的薪酬模式能全面涵盖员工所需要的胜任力，为员工创造出积极向上、创新竞争的工作氛围，为胜任力出众的员工提供一个展现自我的平台，鼓励员工最大限度的为企业做出贡献，提升企业的核心竞争力。本文不足之处在于仅仅为基于胜任力的薪酬模式进行了理论描述，而在实际应用中是否能有效的解决人力资源管理中的问题，还有待于进一步的实证分析。

参考文献：

[1] Spencer，L.M&Spencer，petence at Work：Models for Superior Performance EJ].John Wiley & Sons，Inc.，1993：222―226

[2]何燕珍.国外企业薪酬政策及其对我国企业的启示[J] 2003（6）：30-34

[3]刘冬银，龚慧.基于能力的薪酬设计方案问题研究[J].科技进步理论与管理.2004，1-2

[4]刘洁，张冬妮.构建基于胜任力的薪酬模式[J].商场现代化，2006，1，1（486）

[5]时勘.基于胜任特征模型的人力资源开发[J].心理科学进展，2006，14（4）： 586-595

[6]时勘，王继承，李超平.企业高层管理者胜任特征模型评价的研究[J].心理学报，2002，34（3）：306―311

[7]陈万思.知识员工胜任力--理论与实践[M].上海：上海财经大学出版社，2007：98-1lO

企业薪酬调查分析报告范文5

关键词： 校友资源 招聘 薪酬管理

案例导入

某房地产公司人力资源部经理苟某，2012年6月跳槽至该公司，担任人力资源经理。他刚上任不久，就接到一个重要岗位的招聘计划，招聘财务总监。苟某思考了很多的招聘途径。其一，通过猎头公司；二，通过他MBA班上的同学给其介绍；三，媒体广告，在当地知名报纸刊登招聘广告；四，电子招聘，通过公司网站及专业招聘网站招聘信息。随后他收到了很多应聘简历，但未找到合适人选。苟某十分头疼。他将此事在MBA班上再次提起，同学们一起分析原因，发现该公司就财务总监这一职位制定的薪酬偏低。苟先生询问大家一般该职位是怎么的薪酬标准。此时，班上的王某，某私营企业的财务总监，就自己的薪酬和大家分享了一下。这下苟某似乎心里有了底。

在此案例中不难看出，很多公司也面临着相似问题。第一，公司招聘成本庞大。分析其成本构成主要是直接成本、内部成本、外部成本、机会成本等构成。第二，人才供给出现两个极端。高级人才难招聘，尽管应聘材料如潮水般涌来，但大量筛选后，却很难招聘到合适的人。第三，企业给出的薪酬在很大程度上决定着人才吸引。第四，校友资源已经在发挥着重要的作用，故此应注重校友资源的合理利用。

当然现在便捷的沟通方式为校友资源合理运用奠定了一定基础。现在的同学联系比几十年前频繁的多。从手机的短信、电话、飞信、微信到网络的QQ、MSN、人人网、E-MAIL等为我们便捷沟通提供了宽泛的平台。同学间的联系更加的密切。

目前企业员工招聘根据人力资源管理规划和工作分析的要求，从组织内部和外部吸收。其中内部招聘的主要方式有推荐法、布告法、档案管理法等。外部招聘的主要有广告、借助中介、校园招聘、网络招聘、熟人推荐等。据有关资料显示，微软公司大约40%的员工是通过员工推荐的方式招聘并录用的。在广州很多企业招聘员工也是通过员工介绍其老乡的方式进行。由此可见由员工推荐其校友的招聘方式是可行的。员工对其校友的了解更为清楚，在推荐时会全面衡量校友的学历、工作经历、知识技能、品行等多个方面。在一定程度上已经做了第一轮的筛选。这为企业招聘减轻了工作量。且这种招聘方式成本比较低，有利于拉低整体的招聘费用。此类员工一旦被雇佣，顾忌到其介绍人（校友）的关系，会更为努力的工作，其稳定性能更高。当然任何一种招聘方式都有其优点和缺点。这种方式的最大问题就是容易形成裙带关系，一定程度上不易于管理。但不论如何，通过员工丰富的校友可以帮助企业解决一定的招聘难题。尤其是针对一些较为稀缺的人才，可以通过此方式进行挖掘。

虽然双因素理论中薪酬不是员工的激励因素，但对员工而言，薪酬是其生存的必要条件。薪酬也是人们喜欢谈论的话题。不论是同学会还是平常的交流中，大家都会谈及此题。在交流中很容易发现，哪些行业薪酬水平较高，哪类企业薪资结构较合理，甚至哪家企业薪酬更具竞争力。这为企业薪酬管理提供了一些参考信息。一方面，企业希望吸引优秀人才，其薪酬必须有竞争力。另一方面，企业希望较低薪酬成本。这看似矛盾，其实不然。若企业想以行政助理的薪酬雇佣职业经理人，那肯定不行。若企业以普通行政助理的薪酬却雇佣到非常合适的行政助理，或是以普通职业经理人的薪酬却雇佣了非常优秀的职业经理人，便实现了低成本，高回报。

当前企业薪酬大体分为三部分：

一是基本薪酬，它对于绝大多数员工来说是最主要的部分，是依据员工所承担的工作或所具备的技能而获得的比较稳定的经济收入。也是大部分员工喜欢比较的部分。企业为了吸引优秀员工，这部分薪酬会制订的很有竞争力。那如何制订职位薪酬呢？首先是职位评价，确定各职位价值，以实现内部公平。但外部呢？则需要进行薪酬调查。目前获得外部薪酬数据的常见方法有：招聘时采用问卷调查及面谈期望薪酬等方式；企业合作式相互调查；聘请专业市场调查公司；外部公开信息查询；外部数据购买。

此外企业可通过内部员工的校友来了解不同行业不同职位的薪酬。通过电话调查、网络调查等方式收集包括岗位供求信息、岗位薪酬水平、毕业生薪酬、行业薪酬、区域薪酬等数据。

二是激励薪酬，它是依据员工的团队或者企业的绩效而给员工支付的薪酬。对员工具有很强的激励作用。

三是福利，企业支付给员工的间接报酬。也是员工越来越多关注的部分。企业福利制度的完善程度在一定程度上影响着该企业对人才的吸引。除国家规定的相关福利外，企业结合自身情况制定了一些其他福利。基于这部分成本的准固定性，所以一些项目更偏向于人性化的服务。即使员工工资不高，但企业可以通过其他方式增加员工的自豪感，如发放礼品，增加旅游机会等。当员工感受到企业的关爱，便会和身边人分享，获知人再次传播，势必给外部人员一定的吸引。

总之，当前时代要求我们拥有高学历，高技能，丰富经验及丰富的人脉资源。毕业时间不长人员的人脉资源多是其校友资源，还有很多人为了扩大人脉继续学习，这都说明校友资源是非常重要的资源，我们应充分合理运用该资源。

参考文献：

企业薪酬调查分析报告范文6

一、美国公司高层经理薪酬管理趋势及特点

(一)强化问责制

促进股东参与,提高包括高层经理薪酬在内的公司治理的有效性。这种改进表明公众对美国公司及企业主的期望提高了。这必然强化公司董事的问责制,密切监督他们的薪酬。对董事会在薪酬管理方面的信息与合理性提出了更高的要求。要求董事会以更高的敏感性,确定并监督高层经理薪酬与公司绩效之间的联系。

(二)注重过程

通过使薪酬与绩效紧密挂钩,董事会与薪酬委员会能够处理薪酬争议,提高公司的竞争力。直到现在,经常关注的是经理领取多少薪水。90年代以来,基本问题是如何确定薪酬水平,为什么这样确定。

(三)提高薪酬激励效果

高层经理薪酬方案设计越来越具体、细化,采用科学方法适时评价高层经理薪酬方案的适当性和竞争力,强化高层经理能力和绩效与其薪酬方案的关联性,确保有效激励高层经理,使其实现股东及公司相关利益者目标。

(四)规范信息披露

全美董事协会(NACD)蓝筹委员会报告的目的在于为公司董事会处理高层经理薪酬问题提供信息、指导与标准。委员会希望这份报告能够帮助董事履行其与管理方、股东和监管机构有关的责任。委员会相信,遵照该报告建议,在全球经济中改进企业的薪酬管理,提高美国公司的管理质量与管理绩效。

二、美国公司高层经理薪酬管理可资借鉴的做法

(一)强化薪酬委员会对高层经理薪酬的管理

薪酬委员会应具有与其职责相当的权力。不论公司如何安排薪酬委员会的职责与权力,这些都应该以书面形式说明,并由董事会批准。董事会薪酬委员会在监督公司高层管理人员的薪酬计划方面起着重要作用,其成员在平衡股东与管理方之间的利益方面充当桥梁。

1.薪酬委员会的构成及要求

为保证薪酬委员会有效运作,其成员一般少于5人。主席应该由成员选举产生,而不是由首席执行官任命。薪酬委员会成员应该完全由外部董事选举产生并经董事会同意的独立外部董事构成。这种独立性不仅体现为成员的构成,还体现为薪酬委员会的职能。

多数薪酬委员会成员应具有薪酬方面的专门知识。委员会成员应该主要来自企业界,其他的则来自学术界与非盈利机构。招募成员时,一个关键要求是看申请人是否有充足的时间完成所要求的任务。

董事会应该对薪酬委员会成员资格规定明确的独立性与知识标准。应该鼓励被提名的成员了解这些标准,成员除了拥有股票和供职于董事会外,不应该与公司或其管理者有经济联系。

公司律师、银行、卖主与顾问也许有助于董事会,但是为了避免出现利益冲突,他们不应该在薪酬委员会供职。CEO们完全可以相互之间在董事会供职,但不应该相互之间在薪酬委员会供职。允许CEO参加薪酬委员会会议,交流信息与看法。薪酬委员会有必要考虑CEO对公司高层经理薪酬政策的目标、范围与实施的评价性意见。

2.薪酬委员会的一般职责

不同公司薪酬委员会的职责存在差异,甚至在同一公司内部,如果公司需要或董事会变更,薪酬委员会的职责也会发生变化。例如,处于初创期的企业薪酬计划要求与处于成熟期的企业完全不同。但有些一般职责是相同的。

(1)管理监督是每个薪酬委员会成员的共同职责。薪酬委员会负责CEO、各部门主管与主任的管理开发,绩效评估与挑选。

(2)定期开会是薪酬委员会的另一个职责。薪酬委员会至少应该每季度开会一次。委员会的小规模使之成为可能。按专题确定年度会议计划,如:一次会议研究持股计划,一次会议审查绩效目标,一次会议审查年度激励计划,一次会议讨论管理层接替。

(3)薪酬委员会与董事会之间的沟通是完全公开的。薪酬委员会必须保证董事会完全了解公司的薪酬政策与其他属于该委员会负责的问题。

(4)与股东沟通是薪酬委员会的另一重要职责。薪酬委员会必须保证股东对公司计划做出合理预期,并让董事会了解股东的想法。

3.薪酬委员会的具体职责

薪酬委员会的具体职责包括但不局限于以下几点:

(1)建立并监督

高层经理的薪酬政策。首先必须评估公司绩效,并审查过去、当前利润与绩效之间的联系。

(2)确定个人薪酬。

薪酬委员会应该确定公司及其分支机构CEO薪酬以及确定CEO薪酬的各组成部分:薪水、奖金、股票期权,与其他长期激励薪酬、福利与津贴。

(3)管理激励计划。

薪酬委员会应该审查公司的战略与股东价值,以及它们与薪酬计划之间的联系。

(二)根据高层经理薪酬构成及特点,科学评估其适当性和竞争力

薪酬委员会除了测量高层经理的薪酬,还应评估其薪酬的适当性及与其他相关外部机会的竞争力。

1.高层经理薪酬构成及特点分析

高层经理的薪酬由税前基本年工资与奖金、中长期薪酬的预期收入以及绩效福利和补充福利(包括延期支付薪酬与津贴)等几方面构成。各部分在时间及风险方面都有一些特点,具体见表1。

表1　高层经理典型薪酬构成及特点分析薪酬构成时间特点风险特点

薪酬构成 时间特点 风险特点

基本薪水 基本薪水是永久薪酬，并定期支付，通常每月支付一次或两次（要么一月支付两次或一周支付两次）。 基本薪水是最安全的薪酬形式，只涉及就业风险。津贴的风险程度也非常低。

年度奖金或

短期激励薪酬 年度奖金或短期薪酬激励计划通常每年支付一次，尽管有些计划每季度或每半年测量绩效一次并支付绩效薪酬。通常，新绩效标准始于每个财务年度。 年度奖金计划涉及未来就业风险与公司的未来绩效低于目标水平的风险。

中长期激励薪酬，包括：股票期权、股票增值权、受限制的股票、虚拟股票、绩效单元?股份?现金 中长期薪酬激励计划的时间跨度从3年至10年不等。一个公司很少会同时使用多个时间跨度不等的中期激励计划与长期激励计划。一些公司按年支付，其它公司定期支付，但不是每年支付；一些公司对某种形式的长期激励计划按年支付，而另一种计划则每年支付两次。 中长期薪酬激励计划涉及未来就业风险与未来公司绩效?股票风险。

法定福利与公司内部福利，包括：养老金计划、医疗计划与牙医服务、储蓄计划、寿险计划、伤残计划 福利计划覆盖范围是在职、退休、残障、死亡的高层经理，以及因公司合并、重组或其他原因导致就业终止的高层经理。 法定福利的风险通常比补充计划小。

补充福利计划，包括：延期支付薪酬计划、高层经理的补充退休金计划、超额退休金计划、补充医疗与残障计划、补充寿险计划 延期支付薪酬计划的计时各不相同，通常是长期计划。 补充福利计划涉及未来就业风险与公司的未来绩效风险。多数（不是全部）补充计划与延期支付计划是没有保障的。近来的趋势是：设计补充福利计划，使公司绩效与福利之间的关联度更大。

津贴，包括：俱乐部会员、理财规划?顾问、享用公司汽车与飞机、航空俱乐部会员、司机 只要高层经理在职，津贴通常是永久性的。

2.科学评估高层经理薪酬计划

高层经理薪酬包中某些部分很难评估,易受媒体、公众与核心薪酬的影响。薪酬委员会成员在评估薪酬计划时应该考虑外部因素,并寻求来自行业、学术界、媒体、或从事会计、法律、咨询行业等外部专家的帮助。薪酬包中有些部分可以采用单一方法,有些部分则需要采用多种方法。

3.科学评估高层经理薪酬的竞争力

评估高层经理薪酬的竞争力,薪酬委员会必须考虑:不同职位使用什么薪酬结构及组成部分,用什么参照组;必须保证使用正确的数据;选择最优的方法描述竞争性企业的薪酬数据。

(1)薪酬构成差别很大。一些调查主要关注基本薪水或现金薪酬(基本工资与奖金)。长期激励计划虽然很难评估,但在高层经理总薪酬中所占比重通常超过50%。与高层经理薪酬包中的其他现金与股票部分相比,福利不太重要,但会有大发展。

分析高层经理薪酬竞争力时,既要分析各薪酬部分,也要分析薪酬总体竞争力。实际上,薪酬委员会可以每年进行部分竞争力分析,整体竞争力分析至少应该每5年作一次。

(2)研究的职位可以通过抽样选取(既有纵向也有横向),或尽量包括尽可能多的职位。两种方法各有优点,适用于不同场合,通常抽样法就足够了。

(3)选择参照组涉及不同理论。一些人主张从行业竞争者的角度考察薪酬设计,这样能够了解恰当的行业薪酬水平。其他人主张跨行业考察薪酬设计,认为评价薪酬竞争力,不仅要考察行业竞争者的薪酬,而且要考察“竞争性人才”的薪酬。两种方法各有优点,适用于不同场合。

(4)数据可以直接从公司报告(如委托投票书)中获得,也可以从基于公司报告或薪酬调查的出版物中获得。这类研究通常出现于商务杂志,出版者、咨询师与大学教授都可以使用。薪酬调查既可以是大范围,例如覆盖财富500强企业,也可以是小范围,例如覆盖某个行业、行业分类或地区。

(5)关于方法问题。设定参数并收集数据后,薪酬评估者需要选择表示薪酬数据竞争力的方法。可能的方法有描述统计(中值、分位数、均值)、一元回归分析、多元回归分析及其他多因素模型。

(三)确保能力、绩效与高层经理薪酬的关联性

公司董事会面临的各种公司治理问题中,如何建立高层经理薪酬与公司绩效之间的联系是最紧迫的。

如果薪酬标准是能力与绩效,不论是大公司还是小公司,也不论是国有公司还是私人公司,公司董事会就能够保证由最佳、最能干的人来领导公司的经营,并支付他们激励性薪酬。

薪酬水平决定公司能够吸引和留住什么样的人才;最优的薪酬水平取决于管理质量、绩效目标的难度、高层经理面临的风险等几个因素。

高层经理薪酬包中的激励薪酬体现了薪酬与绩效之间的联系。这不仅要求董事必须防止支付太高薪酬与支付太低薪酬,而且必须保证绩效最大化。

1.选择合适的高层经理绩效测量方法

公司的目标是为股东创造长期价值,使股东长期价值最大化就是使社会总价值最大化。由于没有测量股东长期价值的最优指标,高层经理薪酬肯定是与不完善的指标挂钩。测量绩效的方法主要有以下两类:基于公司股价的绩效测量,和基于公司会计与其他内部数据的绩效测量。两类测量都曾流行过———现在推崇基于公司股价的绩效测量,但是这两类测量方法都不会完全消失,每类方法都有适用场合。具体见表2。

表2　绩效测量方法及优缺点

表2 绩效测量方法及优缺点

绩效测量 优点 缺点

基于公司股价的绩效测量 在一个有效的市场中，股价体现公司预期未来现金流量的贴现值。当前股价反映了市场对股东长期价值的当前预期。股东的回报包括股价增值与红利，可以测量股东长期价值的变化。股东回报最简单、最容易测量，促进股东长期价值的变化。

高层经理，如CEO的薪酬与股价挂钩能够奖励（或惩罚）CEO增加（或减少）公司长期价值的行为。 股票市场不是完全有效率的。当前股价反映所有可公开获得的数据。但是，关于公司前景的信息经常只被董事会与高层经理占有，市场不知道这些信息，从而股价中也就无法包含信息。

由于经理掌握产权信息知识，他们能够在短期内“操纵”股价。

股价还受到管理者无法控制的因素的影响。

基于公司内部数据的绩效测量 此类测量是基于会计收益指标，包括每股收益，资产回报，股票回报等，可以免除“市场波动”风险。

在一些具体条件下，基于会计的绩效测量优于基于公司股价的绩效测量。

分支机构或单位无法获得基于公司股价的绩效测量。要求使用基于会计的绩效测量。 会计收益是短期指标，它反映公司过去的而不是未来的绩效。基于会计指标的薪酬鼓励高层经理避免采用不利于当前收益但有利于未来收益的项目。

“长期会计绩效测量”计划也无法克服基于会计的绩效测量缺点，因为这种计划在CEO退休时成为既得的利益（CEO退休后，很少从会计收益获得奖励）。

虽然基于会计的绩效测量与基于公司股价的绩效测量都不是测量股东价值的完美测量方法,但在多数时候,基于公司股价的绩效测量方法优点大于缺点。基于公司股价的绩效测量虽然波动性较大,但是它能够为成熟公司,有重要成长与投资机会的公司,需要裁员或重组的公司提供激励。

2.基于绩效的薪酬设计

(1)绩效薪酬

有效的绩效薪酬计划是将基本薪酬与为股东创造的较高收入相结合。“合理的薪水”既要足够高,提供可接受的收入保障;又要足够低,将整体薪酬水平(包括绩效薪酬计划下的预期收入)控制在富有竞争力的范围之内。高绩效年份的薪酬将超过竞争企业的薪酬,低绩效年份的薪酬将低于竞争企业的薪酬。

(2)基于股价的激励薪酬

可以通过实际所有权方式使薪酬与股价挂钩,要求CEO与其他关键管理人员购买并持有相当数量的股票。此外,董事会可以通过股票期权、股票增值权、受限制的股票、虚拟股以及与财富创造关联的绩效计划,提供基于股价的激励薪酬。这种薪酬也有一些优缺点。

实际所有权使CEO财富与股东价值直接关联,是全部绩效薪酬中的一个重要组成部分。转让与持有受限制的股票鼓励高层管理人员持股,但它不得作为现行薪酬计划的附加部分。

公司融资购股计划是另一种形式。在杠杆购股计划中,高层经理使用直接现金与公司的无追索权贷款购买股票,无追索权贷款的利息因公司自有资本成本而增大。

股票期权与股票增值权的激励性质与受限制的股票类似。股票期权(与受限制的股票相比)的主要优点是股东授予股票期权的成本远低于股东转让相同份额受限制股票的成本。薪酬委员会必须知道,不论最终如何进行会计处理,股票期权决不是没有成本的。

给定股票期权的激励作用超过等额的受限制股票。另一方面,股票期权(与受限制的股票相比)也有许多缺点。比如,股票期权不鼓励支付稀释期权价值的红利;受限制的股票有助于激励高层经理增加股东价值,即使遇到股价大幅下挫,股价下跌时,股票期权的激励作用随之减少,迫使薪酬委员会降低期权的执行价格;股价下跌可以通过再定价的方式进行补偿,股票期权有助于激励高层经理做出高风险的投资决策。

虚拟股计划与受限制的股票类似,对股东价值提高给予奖励。与股票期权相比,虚拟股计划中测量的增值或贬值可以根据公司资本费用、市场或行业绩效进行调整。这种调整使公司在不增加成本的条件下,转让更多的虚拟股。

基于股价的激励计划不仅能够激励高层经理提高当前绩效,而且鼓励他们成为公司的长期股东。高层经理持有足够数额的公司股票时,他们与股东一样分享公司远景。应鼓励增加高层经理持股的激励计划与企业文化。但不要设置强制性持股目标,董事会可以通过许多方式鼓励高层经理持有公司股票。最大的变化表现在态度方面:董事会培育这样一种文化,高层经理持股太少是不合适的。

(四)细化信息披露规则并强制执行

证券与交易委员会向股东与其他人公开披露各种信息。1992年10月15日,证券与交易委员会决定证交会注册公司按照新的规定提交高层经理薪酬报告。该规定适用于公司委托投票书、申请上市登记表以及其他定期的公司报告。这些规则不仅影响共13,500家上市公司,而且对计划上市的非上市公司也产生影响,因为它们希望按照上市公司的标准运作。

1.信息披露的主要内容

证交会要求上市公司提供“更充分”、“更清晰”的主要信息包括:

(1)薪酬汇总表。描述最近3年CEO与4个薪酬最高的经理(1983年的标准是年薪超过＄60,000以上,目前的标准是年薪超过＄100,000)的总薪酬。

(2)薪酬委员会报告。描述高层经理薪酬的影响因素以及给付依据。

(3)绩效图。比较5年内本公司与其他公司的股东收益。

(4)期权?股票增值权表。反映期权与股票增值权的各种信息,包括公司在外期权的潜在溢价率与未实现收益。

(5)其他规定。包括注册公司高层经理的实际所有权、股票期权再定价、薪酬委员会成员的独立性降低以及待股东批准的新的薪酬计划。

小公司可以放宽要求。小公司是指年收入少于2500万美元的公司。这类公司大约有3,000家。小公司必须提供:①薪酬汇总表(三年过渡期);②期权?股票增值权授予与执行表(省略期权价值);③长期激励计划表;④指定的高层经理的就业合同与终止报酬;⑤董事薪酬。

2.信息披露的效果与影响全美董事协会蓝筹委员会要求完全遵照新的要求,目的是改进治理结构与改善股东之间的关系。新规则至少有以下几方面效果:信息简化与清晰;数据表示方式连贯;薪酬元素披露广泛;提交报告方便;薪酬委员会独立;依赖独立的专家咨询。

新规则对薪酬的准确影响仍然有待观察,但新规则有利于:结构化、正式的股票期权授予;股票期权的更长等待期与绩效要求。新规则也不利于:基本薪水的增加;受限制股票的支付;股票期权的重新定价;金色降落伞计划;高额津贴;长期固定成本的企业(非固定)福利。

三、启示与建议

(一)规范董事会,强化薪酬委员会对高层经理的薪酬管理

我国企业在公司化改制的过程中,应该严格按照《上市公司治理准则》及相关政策,规范董事会结构及制度建设,成立主要由外部独立董事构成的专门薪酬委员会,强化薪酬委员会对高层经理的薪酬管理。当前急需完善两方面工作:一是细化薪酬委员会对高层经理薪酬实施管理的内容、职责及程序;二是确保薪酬委员会成员独立性的同时,探索提高薪酬委员会对高层经理薪酬实施管理的动力。

(二)薪酬结构多元化,细化高层经理薪酬方案

高层经理薪酬结构主要应包括四部分:基本薪酬、年度(短期)奖金、长期激励和各种福利津贴。这只是高层经理薪酬结构的一般模型,在不同企业因企业业务性质、战略、所处环境及高层经理需求的不一致,高层经理薪酬结构组合应该是不同的。当前我国企业高层经理薪酬结构主要存在两方面问题:一是因受政策、学术研究或成功企业做法宣传舆论导向影响,结构单一或喜欢走极端;二是未根据不同企业的业务性质、战略、所处环境及高层经理需求差异而设计“个性化”的薪酬结构,致使高层经理薪酬保障有余,激励不足。目前,有必要根据不同企业的业务性质、战略、所处环境及高层经理需求差异设计“个性化”的多元薪酬结构,并且细化各部分薪酬。

(三)充分考虑高层经理能力与绩效,提高薪酬激励效果

设计高层经理薪酬的基本原则是:在保障高层经理基本生活的前提下,有效调动高层经理积极性,使股东价值极大化,并实现公司相关利益者的目标。只有准确鉴定、承认高层经理能力,科学评价其绩效结果,并有效与薪酬分配相关联,才有可能充分有效激励高层经理,达成股东及相关利益者的目标。

(四)适时评价高层经理薪酬适当性与竞争力

高层经理的薪酬方案不是一劳永逸的,必须采用科学方法适时评价高层经理薪酬方案的适当性与竞争力,并予以适当调整,才能有效吸引、留住、激励真正有能力的高层经理。目前我国企业一是缺乏或根本没有科学有效评价高层经理薪酬方案适当性与竞争力的工具和方法,二是即使调整高层经理薪酬方案,也是沿袭计划经济做法———“普调”,不是在薪酬方案激励与竞争效果评价分析基础上,根据企业经营业绩、高层经理个人特点和市场水平富有针对性的“个性化”调整。

免责声明：以上文章内容均来源于本站老师原创或网友上传，不代表本站观点，与本站立场无关，仅供学习和参考。本站不是任何杂志的官方网站，直投稿件和出版请联系出版社。