时间：2023-09-08 17:15:27
关键词：房地产；企业集团；资金集中管理
房地产企业集团是资金使用密集型的企业，规模较为庞大。在这样的一种企业集团的财务活动中，资金始终是一项受广泛关注的资产，而资金管理更是其财务管理的核心内容，因此如何加强房地产企业资金管理和控制，提高资金使用效益是当前企业集团管理十分关注的问题。房地产企业集团为了发挥其规模优势，达到资金管理整体效益最大化的目标，可采用高效的资金集中管理手段，以实现企业集团资源整合，提高资金使用效益，实现企业集团整体价值最大化。
一、资金集中管理体制的优点
(一)资金集中管理有利于企业集团各部门的协调发展。
企业的利润受财务资金周转效率的直接影响，而资金管理的安全也受财务资金管理是否通畅的直接影响，企业集团的运作需要各部门间相互配合，尤其需要各部门与资金管理部门之间进行紧密配合，资金的集中管理对企业集团管理、协调各职能部门具有重要的意义。随着企业集团的管理理念的变化，越来越多的企业集团希望通过采用结算中心、内部银行以及财务公司等形式集中管理资金。随着信息网络技术的广泛运用，网络财务已成为企业集团未来的发展趋势。网络化和集中化使得各种集中管理系统得到了进一步的发展，因此资金管理也应向集成化方向发展，只有对资金实行集中化管理，并使资金管理部门与其他部门相协调，企业集团的整体管理水平才会得到提高。
(二)资金集中管理有利于企业集团防范财务风险。
资金集中管理不仅可以防范业务决策中产生的财务风险，还可以防范资金控制和操作过程中产生的道德风险。如果采用传统的资金管理，出现财务风险的机率要比采用集中资金管理的机率高。为防范道德风险，不仅要加强内部控制，还要在操作环节上对资金进行集中管理与控制，要真正做到事前审批流程控制、事中实时控制与事后应急处理控制。
(三)资金集中管理有利于企业集团积聚闲散资金，整合资源。
企业集团中的一些企业由于业务成熟，可能会出现资金大量闲置的现象；而另一些企业由于业务增长迅速，可能会出现资金短缺的现象，尤其是像房地产这个产业，一旦资金出现断链，后果是极其严重的，而对资金进行集中管理可以对企业集团的资金余缺进行有效地调剂。通过企业的集团结算中心，资金盈余的成员单位可以将资金投入到资金紧张的成员单位，并获得一定的投资收益，也解决了资金紧张的成员单位的短缺资金的问题。
资金管理贯穿于企业集团发展壮大过程中的各个环节。在传统的资金管理模式下，企业集团面临着成员企业资金盈缺不平衡，集团总部不能迅速掌握集团整体资金流向，成员企业的筹资、投资决策不规范等问题，对企业集团资金运动的效益造成了不利的影响。在资金集中管理模式下，企业集团能够随时掌握集团资金流量、流向等，通过将成员单位各自独立的资金循环串成集团高效运行的资金链，加快了资金的周转，使重点项目的需要得到了保障，降低了财务风险。
二、资金集中管理体制的主要模式
企业集团资金集中管理主要有内部银行、资金结算中心、财务公司、统收统支以及拨付备用金等五种模式。统收统支模式和拨付备用金模式属于高度集中的资金管理模式，并不适用于下属企业多数为独立法人或规模较大的企业集团，比如房地产企业集团。目前，内部银行、资金结算中心、财务公司等三种模式在我国是较为通行的。
(一)财务公司模式
财务公司一般是在企业集团发展到一定水平后，由人民银行批准作为企业集团的子公司而设立的，是一种经营部分商业银行业务的非银行金融机构，其经营范围包括抵押放款、联合贷款、不动产抵押、外汇以及财务投资咨询等业务，除此之外，财务公司还担负着为企业集团理财的任务。企业集团可通过财务公司对各子公司的现金进行控制，并在企业集团资金管理的过程中引入了完全市场化的企业与企业或银行与企业的关系，赋予了企业集团各子公司完全独立的财权。
(二)资金结算中心模式
资金结算中心是办理内部各成员或子公司往来结算业务和现金收付的专门机构，通常由企业集团内部设立。在资金结算中心模式下，由企业集团对各子分公司的现金统一进行结算，各子公司依然拥有对现金的经营权和决策权，由结算中心对各子分公司的现金缴纳与支用实施监控，统一对外进行融资。实行资金结算中心模式的好处主要在于由于各子分公司拥有独立的财务管理权，并且由结算中心统一对外融资，提高子公司的积极性和资金的使用效率，减少了现金沉淀，降低了使用资金的成本。
(三)内部银行模式
企业集团内部银行实质上是开放式的资金结算中心，它是在结算中心基础上发展起来的，增加了内部融资信贷的职能。内部银行对企业的自有资金和商业银行的信贷资金进行统筹运作，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，减少了资金占用，提高了资金的使用效率。内部银行还可通过与企业内部经济责任制以及目标成本管理的有机结合，对各子分公司的资金流向和流量实行有效的监督、考核和控制。
三、房地产企业集团如何建立资金集中管理体制
(一)通过法定程序确定资金集中管理事宜，建立配套的规范机制。
大型的企业集团组织结构复杂，人员素质参差不齐，管理制度全面贯彻存在一定的困难，容易出现超范围使用资金、挪用专项资金以及侵占企业资产的现象，这些都对企业集团的资金安全造成了威胁。通过集中管理资金，所有资金流动都要经过集团公司审批后才能进行，这样公司集团就能对各成员企业的资金流动进行有效的监控，使各成员企业资金的安全流动和正常有序得到了保障。房地产企业集团应通过法定程序对资金集中管理予以确定，并建立配套的监督奖罚等规范机制。企业集团应在母子公司的权限划分清楚的基础上，选择恰当的资金管理模式。母公司应尊重子公司的法律地位和独立利益，明确子公司的经营权以及对资金的管理所有权不变。在贯彻母公司的意志和决策，应按相应程序并通过子公司的法人治理结构来进行，并通过对利润分配以及考核奖励等方面的改进，来有效的调动房地产企业集团下属子公司的积极性。
(二)充分应用集中式资金管理信息系统。
房地产企业集团是资金使用密集型的企业，规模较为庞大。在这样的一种企业集团的财务活动中，资金始终是一项受广泛关注的资产，而资金管理更是其财务管理的核心内容。在网络发展迅速的今天，房地产企业集团应不断地推进集团的信息化建设，对数据体系和信息共享机制进行不断的完善，同时对企业集团的财务资源以及物质资源进行整合，在战略上对资金的流向和流量实行集中监控。为提高资金管理水平，应加大开发多用户资金结算软件的力度，实现企业集团资金管理中心与集团财务部门以及与银行的业务联网，实现与下属财务部门的全部业务和管理微机化，以便能对企业集团每个时点的资金动态进行及时地反映，为领导提供准确、及时的决策依据。房地产企业集团要充分利用ERP和Internet等技术对，实时检查、监督和控制企业集团的资金流和信息流，实现集团内部信息的有效沟通和快速反馈，降低账外循环、资金分散以及因信息不对称带来的逆向选择风险发生的概率。
(三)应用全面预算管理平台。
房地产企业集团应应用全面预算管理平台，强调现金流量和现金流量的高度集中是集团预算控制的核心，控制企业集团的现金流量。全面预算管理能够对全集团资金进行全程管理，从而使资金使用计划与企业战略规划进行有效的结合。通过对全面预算管理平台的运用，大大提高了房地产企业集团强化资金集中管理的作用，降低了集团财务风险发生的概率，提高了资金使用效率，从而使房地产企业集团的稳定运转与发展得到了有力的保证。
(四)采用资金、债务、投资等高度统一的管理模式。
房地产企业集团应采用资金、债务、投资等高度统一的管理模式，根据“统收统支，收支两条线”的原则，子公司或分公司现金流量的操作费用和加工费用由总部拨给，而子公司或分公司只是成本中心，由集团总部统管各子公司和分公司的收入与支出，从而发挥房地产企业集团的规模优势，达到资金管理整体效益最大化的目标。
(五)房地产企业集团应提高融通和管理资金的能力。
资金集中管理能够为房地产企业集团创造良好的金融环境，发挥企业集团资金聚集优势，还能提高企业集团与银行等金融机构进行谈判时的谈判地位，有利于房地产企业集团获得持续高效的资金支持，使房地产企业集团的稳定运行持续发展奠定了基础。在推进企业集团资金集中管理工作时，企业集团总部不仅要完善集团内部控制，强化培训和风险意识，还要切实提高资金统筹管理水平，提高融通和管理资金的能力，为企业集团和成员企业的生产经营、投资等活动提供有力的资金支持，满足子公司的业务需要，使其资金的安全性和完整性得到保证。
参考文献：
[1]郑永生，朱雨龙.企业集团财权制度安排探讨[J].企业经济，2006(10).
[2]徐奋.我国现阶段企业资金管理存在问题及应对措施[J].时代金融，2007年第2期.
[3]黄岚，王北星，隋菱歌.企业集团资金信息化管理模式探讨[J].中国管理信息化，2006年第12期.
[4]李新，李康昱.企业集团资金管理的问题、模式及对策[J].山东经济，2006(5).
关键词：集体企业;监管;产权;治理结构
城镇厂办大集体企业发端于20世纪70年代末、80年代初，大多为安置返城知青和待业青年而设，是当时的特殊历史背景下承担特殊使命的特殊经济组织。这种特殊的经济组织先天不足、后天失调，虽历经三十余年的演变，其产权性质依然模糊、治理结构依然缺失。从最早的劳动服务公司到集体所有制企业，再到后来的集体所有制企业的改制、改组，集体企业的内涵发生了很大的变化，不再特指集体所有制企业，还包括集体所有制企业出资成立的公司制企业和股份合作制企业等。
集体企业的产生、发展过程，主办单位（或主管单位）的监管伴其左右。虽历经起步、发展壮大、改革重组等阶段和产权界定、主辅分离等外部监管环境的变化，但行政隶属的干预式监管特色并未发生根本性的改变。2011年以来各地集体企业经过改制改组，产权属性得到了净化、监管体系得以健全、发展能力得到提升，进入了新的发展阶段。在当前我国全面深化改革的背景下，集体企业的监管形式仍有优化、创新的空间，从而更好地服务于经济社会发展。
一、集体企业的产权特性：终极所有权仍然难以明确
20世纪七八十年代最早产生的集体企业是由国有企业批准或资助兴办的经济实体，当时我国尚未有完整的企业法人登记管理办法，集体企业从法律定位上讲仅仅是依附于主办国有企业存在的附属经济单位，并不具备独立的市场主体资格。1991年国家颁布《中华人民共和国城镇集体所有制企业条例》（以下简称《集体所有制企业条例》）后，集体企业开始以集体所有制的组织形式在工商行政机关登记注册，具备了企业法人资格。90年代后期，集体企业进行了股份制改革、公司制改制等，形成产权表现形式更为复杂的企业组织形式，包括集体所有制法人共同出资、集体所有制法人和自然人共同出资的公司制企业以及集体所有制（股份合作）企业等。
集体企业组织形式以法律的权威确认了以何种商事登记方式存在，获得依法经营的资格。但仅从集体企业的组织形式上是很难看清楚法律意义上的产权归属问题，必须根据不同组织形式下的终极所有权或实际控制权的确认，才能对集体企业的产权性质窥其一斑。
（一）集体所有制企业的产权表现为“共同共有”
根据《集体所有制企业条例》，城镇集体所有制企业是指财产属于劳动群众集体所有、实行共同劳动、在分配方式上以按劳分配为主体的社会主义经济组织。也就是说集体所有制是一个由部分成员所构成的团体对社会的一部分特定的生产资料拥有不可分割的所有权。集体所有制企业的职工既是劳动者，也是企业资产的所有者，其产权表现为共同共有。“共同”为抽象意义上集体企业成员所组成的一个“集体”;“共有”是集体企业内的成员人人都有份、共同拥有，但具体每个人各自占多大的份额是不清楚的。集体所有制企业的终极所有权是模糊的、不确定的。
（二）集体所有制（股份合作）企业的产权相对明晰
集体所有制（股份合作）企业由集体所有制企业改制而来，是一种特殊类型的企业。我国没有出台《股份合作制企业法》，各地区出台的暂行办法对集体所有制（股份合作）企业的界定标准有很大的差异。一般而言，集体所有制（股份合作）企业是以合作制为基础，实行以劳动合作与资本合作相结合，按劳分配与按股分红相结合，职工共同劳动，共同占有生产资料，利益共享，风险共担，股权平等，民主管理的企业法人组织。
集体所有制（股份合作）企业是资合、人合相结合的企业组织形式，一定程度上界定了产权的归属。但由于各地区所规定的暂行办法不尽相同，有些地方政府的文件将股份分为基本股、积累股和期限股，在表决权、获得股息权及是否拥有继承权做出了不同的规定。也有的地方政府文件规定集体所有制（股份合作）企业的股权分为职工个人股、集体共有股、社会个人股、社会法人股等，适度向本企业以外的具有法人资格的企业、事业单位、社会团体以及其他经济组织、自然人转让股份。
（三）公司制的集体企业具备了现代企业的产权特征
1993年我国公布实施《公司法》后，集体企业的改制主导方向是公司制改革，按照现代企业制度的治理结构改制为有限责任公司或股份有限公司。相对于股份合作制企业而言，这两种企业组织形式的优势是非常明显的。首先，理论上比较完备，从两种企业诞生以来，关于这两种企业在法学上的研究，可谓洋洋大观。其次，立法上比较完善，特别是经过对《公司法》的多次修改，基本上使公司在运作中遇到的问题处理作到了有法可依。就公司制的集体企业而言，股东是明确的，股权相应也是明晰的。但追根溯源，这些股东中的集体所有制企业本身的终极所有权是不清晰的。
（四）集体企业的产权界定仍然还有很长的路要走
1996年，原国家经济贸易委员会、财政部、国家税务总局联合下发了《城镇集体所有制企业、单位清产核资产权界定暂行办法》，第一次对集体企业进行了有组织的产权界定。此后政府对集体企业的职能管理部门并不明确，对集体企业的产权界定更无相应的政策规定，造成十余年的真空期。由于缺乏必要的法律和政策支持，集体企业的产权界定仍然有很长的路要走。
二、集体企业的治理结构特性：法律基础不同，差异较大
依据《公司登记管理条例》所设立的集体企业为公司制企业，根据《企业法人登记条例》所设立的集体企业为非公司制企业。由于两类企业所依托的法律基础不同，决定了其治理结构各具特色。集体所有制（股份合作）企业尽管同为非公司制企业，但因其股权设置的独特性，形成了混合型的治理结构。 集体所有制企业的最高权利机构是集体企业的职工（代表）大会，相当于公司制企业的股东会。集体企业实行厂长（经理）负责制，相当于公司制企业的经营层，但公司制的经营层是一个群体。厂长（经理）对企业职工（代表）大会负责，是集体企业的法定代表人。
改制为公司制的集体企业，按照《公司法》中关于法人治理结构的制度安排确定决策机构、执行机构及监督机构的制衡机制。股东会或者股东大会，由公司股东组成，所体现的是所有者对公司的最终所有权;董事会由公司股东大会选举产生，对公司的发展目标和重大经营活动决策，维护出资人的权益;监事会是公司的监督机构，对公司的财务和董事、经营者的行为发挥监督作用;经营层由董事会聘任，是经营者、执行者。
集体所有制（股份合作）企业的治理结构兼具集体所有制和公司制企业的部分特征，实行股东大会和职工（代表）大会合一的制度，股东和职工（代表）大会是企业的权力机构。根据企业的规模，企业自主确定是否设立董事会及设立监事会或者监事。集体所有制（股份合作）经营层仍然按照集体所有制企业实行厂长（经理）负责制。
三、建立监管机构与产权代表统合的监管形式
（一）监管方式的演变
集体企业的主办单位对集体企业的监管方式先后经历了行政化管理和半行政、半产权管理的两个阶段。在公司法出台之前，集体企业虽然具备一定的经营自主权，但在业务、人员等方面与主办单位具有千丝万缕的联系，为达到对集体企业的控制，不可避免地使用行政化手段。在产权管理和现代企业制度逐步完善的过程中，主办单位认识到集体企业的产权与国有产权之间有着天然的鸿沟，为做到依法经营，从而采取一定的“隔离措施”，表面上尊重集体企业的独立产权，实际上仍实施一定程度的行政化管控。这种形式上独立的市场主体与实际的依附关系表现为半行政、半产权管理。
（二）做实出资人与监管体系的法制化
集体企业的主办单位不是法律意义上的股东（出资人）。即使在集体企业的创立、发展过程中曾有部分资金的注入或物质的支持，但因没有严格的产权界定，主办单位难以股东身份行使出资人权利。在目前产权界定的配套法律、政策缺失的情况下，必须承认集体企业所有权的完整性和独立性。
2011年以来部分行业推行的加强集体企业管理的措施有了很大的进步，包括建立集体资产经营平台和集体资产监督管理委员会。集体资产经营平台作为集体资产的出资人代表，与同一主办单位所监管范围内的集体企业建立产权纽带关系，起到了明晰产权、理顺投资级次的作用。但如果建立纵向的省、地市、县集体企业资本纽带关系则有很大的法律障碍。集体资产监督管理委员会发挥了主办单位领导层的高效决策作用和一定意义上的集中。但由于没有明确集体资产监督管理委员会在集体企业治理结构中的具体位置、与单个的集体企业的治理结构之间的关系，因此仅仅是内部的一种议事机构，不具备法律意义上的决策机制，更不具备独立的法人主体地位。因此，在推进集体企业的改革过程中，应充分考虑到这些问题的复杂性，更加客观、审慎的完善对集体企业的监管，做实出资人主体和建立法律化的监管体系。
（三）监管机构与产权代表统合的监管形式
【关键词】集团企业；资金，资金管理；资金收益
随着全球化经济的发展，集团企业面临着更多的机遇和挑战，集团企业能否在当前的市场经济大潮中立于不败之地，关键取决于集团企业的资金使用效率。在集团企业的财务活动中，资金始终是一项值得高度重视的高流动性的资产；也是企业生存、发展的必要保证。集团企业经济效益下降、经营困难，生产经营活动无法正常运行，除了受外部市场环境、产业政策、技术支持、成本等因素影响外，很多情况下是由于集团企业资金使用效率低下，资金周转不畅而直接导致的。因此可以说，资金犹如企业的“血液”，是维系企业正常运转的重要保障。资金管理是集团企业财务管理的核心，提高集团企业资金使用收益为顺利实施集团企业战略目标提供了保证。
一、资金集中管理的趋势
资金对集团企业有着非同寻常的意义 ，但随着集团企业的规模不断壮大、经营的多元化、地域越来越广。集团企业的分散资金管理存在以下问题：
1.资金管理落后，基本属于事后管理
各企业分别自己管理自己的帐户，均以各自企业发展为目标，经营管理各自企业的资产。集团企业只能通过月末财务报表数字或各企业领导的单方阐述，无法及时详细了解各企业的资金流向和变动情况，只能通过报表数字了解企业资金余额，纯属事后的管理方式。这种资金管理落后且严重缺乏对各企业实行有效的监督和控制。
2.资金分散、规模未形成，导致资金成本居高不下
集团企业在资金管理上不能一致对外，缺乏资金管理的规模效应。各企业在资金管理上均以各自企业发展为目标，而未能考虑集团企业整体利益。如企业的行业不同、规模不同、地域不同，面临的竞争形势和发展机遇也不尽相同。有的企业处在成熟期，没有合适的投资项目，出现资金结余，只能将其存放在银行的帐户里，形成资金闲置；而另一些企业处在发展期，有比较好的项目，需要大量的资金，但却因资金紧缺而不得不向银行金融机构借款。导致集团企业资金严重分散，资金规模优势没有形成，致使集团企业整体资金负债高、资金使用效率低，财务费用高，存在很大的财务风险。
二、资金集中管理的益处
1.加强集团企业资金集中管理可以降低资金筹措及使用成本，提高资金使用效率
通过集团企业资金的集中管理可以在企业内部需要融资时，首先利用内部资金进行调剂。大大降低了集团企业整体的资金成本，提高了集团企业整体资金周转速度和资金使用效率，最大限度地发挥集团企业资金规模效应。
2.加强集团企业资金集中管理可以提高集团企业整体偿债能力、收益能力以及总体管理水平
集团企业因资金集中管理，规模大就比较容易筹集到大额资金、提高银行授信额度，增强集团企业与银行的合作能力，使集团内各企业均能受益。当集团内某个企业有项目而急需资金时，有了集团企业的资金集中管理就可以首先在集团内部调剂所需资金，以满足该企业的需求。另资金集中管理规范了企业集团内部各子企业资金运作行为，有效控制企业资金使用情况和重要运营情况，加强集团企业资金监管，提升集团企业管理水平。
3.加强集团企业资金集中管理可以有效规避信用风险和财务风险，提高集团整体信誉度
集团企业通过资金集中管理，避免了集团内部出现无序对外担保造成的信用风险，避免潜在的财务风险，提升了集团本部的控制力与信誉度。
三、加强集团企业资金管理，提高资金使用效率的措施
1.明确集团企业长期发展战略目标，合理地调配和控制集团企业的资金
集团企业要做大做强，首先要有明确的长期发展战略目标，并将资金集中投放于具有战略价值的项目上，以保证企业快速发展。同时还要兼顾其他企业和下属单位的正常生产经营运转不受战略项目的影响，即将集团企业内有限的资金发挥到最大效应。
2.实行全面预算，确保集团企业的资金流动有序和使用合理
集团企业应建立预算编制、审批、监督的全面预算管理。集团企业根据各公司的生产经营计划、资金预算编制安排，合理确定各企业的资金使用计划。资金使用计划一经确定，即成为集团企业组织生产经营活动的法定依据，所有资金管理均按计划执行，不得随意变更。
3.加强集团企业的货款回收，最大限度地利用信用政策
货款是集团企业资金的重要来源，及时、安全回笼货款是保证企业资金运转流畅的起点。集团企业必须按照应收帐款的管理办法规定，加强应收账款的管理，从源头控制应收账款的产生；对于已经存在的应收账款，积极采取措施催收；防止新的呆坏帐产生，确保货款及时回收。而在采购原料过程中，充分利用集团企业的规模大，前景好的优势，利用公司的信誉而采用承兑汇票、延期付款或分期付款等方式支付货款，从而缓解资金压力，降低筹资成本。
4.加强政策研究、调整资金使用战略
在不影响企业正常经营的情况下，集团企业将用于平时周转的暂时不用的流动资金用于购买银行理财产品。通过综合考虑各家银行金融机构推出的理财产品风险、利率等因素，有选择的购买。理财产品最大的风险是央行加息，而目前加息的预期日趋强烈，当加息来临，投资长期理财产品将增加机会成本，大部分理财产品收益水平可能不随利率上升而上调。所以在通胀预期下，选择中短期银行理财产品进行投资为佳。从而获取较高的利息收入，为企业赢取更多的资金。
5.充分利用外币融资，降低集团企业成本费用
集团企业应加强对国家金融政策的分析研究、充分灵活的利用各项金融政策，据国家金融政策的调整及时调整集团企业的资金使用战略，不断降低企业的财务费用。在国内银根不断收紧的背景之下，人民币贷款的难度越来越大，融资成本也越来越大。在进口付汇时，充分运用美元融资手段，延长付汇期限。从而享受美元贬值和人民币升值带来的双重收益。
总之，集团企业要生存发展，就要管理好资金并提高资金使用收益，以最少的资本获取最大的报酬，实现集团企业整体资源的有效配置。为了适应市场经济的发展，集团企业必须找到适合自己的资金管理方法，拓宽筹资渠道，优化资本结构，盘活存量资产，从而提高企业资金使用效率，让资金真正起到血液的作用，从而保证企业迅速发展壮大。
参考文献：
[1]邓东伟.新形势下如何加强企业的资金管理[J].经管视线，2011（4）.
[2]刘峰.简叙如何加强企业资金管理[J].冶金财会，2005.
[3]中国注册会计师协会.财务成本管理[M].北京：中国财政经济出版社，2012.
[4]李媛媛.加强资金管理，降低财务费用[J].财经界，2011（5）.
（1）集团企业的投资风险
一些集团企业主营的经营项目涉及比较多的领域，随着领域的扩大，集团企业的多元化形式也势必带来一定的风险。集团企业的投资有对外投资和集团企业内部各企业之间的投资，其中，对外投资存在投资项目的实际收益小于预期收益率的风险：内部各单位之间相互投资存在资产项目的不合理性，使得新产品不能被市场认可，使得投资风险加大，而影响外部投资的主要原因可能是由于国家政策的变化、市场的变化等。
（2）集团企业的资金营运风险
集团企业在日常运营中，对资金周转的需求量比较大，集团企业资金周转出现问题会使企业陷入财务危机。而且集团企业大多是由多个自主经营的企业组成，如果出现单个企业在经营管理方面的问题，就会给整个集团带来风险。
2、集团企业财务管理体制存在问题的原因
（1）集团企业在财务环境方面的变化
集团企业的财务环境受到多元化因素的影响，使得财务环境变得越来越开放，特别是在建立组织形式、引进外资等，这就导致企业的财务环境越来越复杂，环境变化比较快。这就对集团企业的财务管理体制提出了严峻的挑战，由于财政相关政策和政府产业政策的变化，对财务管理体制的运行也产生了一定的影响。
（2）集团企业的财务主体界限划分的不够清晰
一些集团企业由于长期在行政方式管理和经营的控制下，使其无法成为市场竞争的主体，而且对于出资者和经营者来说，其产权的界定划分也不够明确。
3、集团企业在财务管理体制上的完善对策
（1）集团企业的产权关系要理顺，财务管理机构要完善。
集团企业的产权关系要以母公司为核心，母公司在集团企业的企业群体，中处于主导和支配地位，这就要求集团企业对子公司的不同财务部门进行层次划分，适当对其职能进行定位，明确各自的财务权责范围。
（2）集团企业在财权分配上要合理，坚持集权与分权的统一。
集团企业要将集权与分权的协调统一起来，合理分配财务权利。集团的整个战略性决策、关键性投资决策等。都需要采取集权管理的方式，随着集团规模的扩大，为了调动公司财务人员的工作积极性，集团企业应考虑将权力逐步下放，保证可以对日常财务管理活动进行约束。
（3）集团企业要加强资金的集中管理
集团企业要加强对全资、控股子公司资金的监控，做好对集团资金调度和管理工作，集团内部的管理层应充分考虑环境的变化。严格控制资金的流向，为集团内的主营业务提供充足的资金保障。
（4）集团企业的财务约束与激励制度要完善。
集团企业要完善其法人治理结构，充分发挥其功能；对于财会人员要提高专业素质，强化对子公司的财务控制与监督，并合理的选择激励方式，以完善管理制度。
4、结语
产业集群与供应链管理的关系
产业集群不仅强调相关企业在一定地域意义上资源、产业的聚集，更有产业上的专业化特征。它们在价值链/供应链上存在横向的规模化和一定产业范围内纵向的专业化，这种横向的规模化不仅仅体现于生产制造上，同时也在产业链各专业方向如研发、物流、营销、售后服务等价值环节上得以体现，从而形成集群网络价值链/供应链。如果没有供应链特征存在的集群网络会导致组织内企业生产同质化、无差异的产品，最终的结果是相互间的恶性竞争；如果没有集群网络，供应链系统组织会因只有合作而无竞争而沦为低效率的组织。
产业集群和供应链两者在具体运行过程中相互依存、共同发展，具体体现在：①产业集群为供应链的良性发展提供优质的“生态”环境；②供应链的发展与完善是产业集群的战略意图实现的途径和手段；③在协同、集成过程中成为相互依存、共同发展的统一体。它们在战略目标上趋向于资源优化配置，强调产业集群（供应链）整体效益和竞争力。产业集群的供应链管理是通过产业集群各企业的集成化管理，着重从集群整体资源配置效率的提高、成本的降低、创新能力的加强等方面提高产业集群的真正优势。
产业集群中供应链管理思想的应用
1、明确产业集群的供应链管理主体。产业集群是可以看成是一种“扩展”企业。产业集群的供应链管理主要有以下几类组织：①政府、宏观管理者。②核心企业。③相关中小企业。④其他组织。
从产业集群的各个主体关系来看，产业集群是一种以互补性分工为基础，以互利互惠为原则，通过相互依存的关系往来以一定的正式规则（契约）相互联系在一起的一种生产组织形式。核心企业凭借自己拥有的特质资本（技术、产品、品牌、管理以及优秀文化等），吸附并聚集其上下游企业（合作伙伴），引导着产业集群的发展方向，也是集群的竞争力之所在。因此，从供应链管理的角度来讲，核心企业在产业集群中处于优势地位，成为产业集群的领导者，供应链管理的主体。其他组织形式发挥其相应的管理作用，政府主要是政策引导和公共产品的建设；相关中小企业在在核心企业的引导下在纵向上与其进行协作并形成自己的核心能力，使核心企业不断强化其核心优势；中介机构能把核心企业与相关中小企业紧密结合起来，从而强化联合行动效应，逐渐形成企业网络，使分工进一步发展，集群的核心竞争力进一步提高。
2、构建产业集群供应链运作平台。供应链管理的主要对象是物流、信息流、资金流，实施产业集群的供应链管理，必须构建适合于供应链管理要求的运作平台，使集群供应链的物流、信息流、资金流衔接、通畅，各节点企业在相应平台上进行交流与协作，提高资源配置效率。除构建供应链管理的物流、信息流、资金流平台之外，产业集群的良性运作还需其他的硬件和软件环境建设，如构建知识传播体系，可以从建立企业家俱乐部、建立大学或与大学联合成立分校、设立产业链关键环节研究所等入手，建立企业的知识库、知识管理与创新体系、企业知识管理的风险防范体系、知识管理评价体系等。如构建信用平台，通过金融、供应链核心企业、社会中介组织等联合，建立集群内企业信用评价体系，提升集群的整体竞争力等。而构建产业集群供应链运作平台应以区域政府、行业组织、集群核心企业为主，集群内各个行为主体积极参与建设，共建、共享、共同维护。
3、产业集群的供应链的运行机制。①产业集群的协调机制。产业集群供应链协调机制在供应链运行中具体有以下几种策略方法：a.集群企业同步供应链计划。实施集群企业同步供应链计划既符合集群整体利益又是集群生存的需要。产业集群把各企业分散的计划纳入以产业中龙头企业为主的整个供应链计划中，集群内企业成员根据共享的市场需求、生产、库存、销售及流程信息而进行的具体生产安排、库存补充等措施，在联合设计和计划下对产业集群进行整体集成化管理，实现各项活动之间的相互协调与合作，从而使集群供应链有效地降低成本、改进质量、提高性能，对市场需求作出快速反应。b.协调业务流程。产业集群的供应链管理由于信息充分交流共享以及实施同步供应链计划，上下游企业与核心企业便形成步调一致的业务流程，在这个过程中需要一些企业包括产业中的核心企业在供应链环境下合作设计流程并对企业业务流程进行再造或改进，并尽可能将流程机制化，实现协调、紧密、及时、准确和高效率。c.协同管理。一是库存的协同，通过库存的协同，使整个集群的供应链中的库存数据能够实时、快速地在各节点企业间传递，使各企业步调一致，形成合理的供需关系，降低库存水平。二是技术的协同，在产品研发、生产技术、产品质量控制等方面协同管理，在一定条件下共享技术资源，提高整个集群的技术水平，大大降低了集群运作成本。三是人力资源的协同。在集群内部实行人力资源的协同，能充分利用各企业的人力资源，并使人力资源优化配置，提高整体集群的人力资源水平等。
②激励机制。在产业集群里实施激励机制,首先要进行一个全局性的合作规划，对各个成员的行动进行优化组合,使集群的供应链合作能够达到最佳利益点；其次要在全局规划的基础上，具体分析各个成员的要求，使集群的激励机制实现对成员企业的行动激励和利益的合理分配。一个良好的集群供应链激励机制应该满足以下条件：能够在信息不对称情况下仍然能保证对成员的有效激励，激励成员提供真实的信息，激励成员采取供应链合作规划所规定的行动；实现供应链合作总收益的合理分配，保持公平性；激励措施的适用范围要广，适应性强，容易实施；实现集群整体效益（经济效益、社会效益等）最佳，竞争力最强。
③集群文化。资源会枯竭，唯有文化才能生生不息。产业集群文化是指有区域上集中的企业在长期发展中逐渐形成的共同信念，它包括价值观、信仰、经营哲学、道德准则、管理制度、员工心态，以及由此表现出来的企业共同的风范和精神。它所倡导的信任与合作精神、共享的商业理念和行为规范、积极创新和奋发向上的事业态度是产业集群供应链运行机制的基础，否则，谈不上集群企业的协调与激励。产业集群是以彼此的共通性和互补性相联结而构成的企业群体。文化是一种“粘合剂”，集群企业因为集群文化所体现的共同的价值观、信仰、经营哲学、管理制度和道德准则而凝聚在一起。
4、构建产业集群供应链管理的erp系统，提高产业集群供应链管理水平。erp系统是供应链管理思想的具体体现。例如，2002年福州东南汽车公司启动了“东南汽车网络制造及供应链协作项目”。
①追求整体供应链效率促进企业之间使用同样的erp系统和企业管理模式。东南汽车公司外资合资方在台湾的母公司运用了鼎新的erp系统，因此，合资企业成立后东南汽车公司也采取了同样的鼎新erp系统，实现了福州公司与台湾公司在管理模式上的趋同。但是，由于东南汽车公司的配套厂的信息化水平并不是很高，没有利用erp来管理企业。因此，尽管东南汽车公司追求的是零库存，但是由于配套企业的管理不规范，企业之间的信息不畅通、人工干预过多，导致配套厂的库存高，整体的供应链效率低。于是，东南汽车公司根据配套厂的erp需求，把配套厂的erp系统的实施纳入到了东南汽车公司的“东南汽车网络制造及供应链协作项目中”，由东南汽车公司牵头在神州数码公司的配合下分三个阶段对30家配套厂实施了与东南汽车公司一样的erp系统，实现了30余家配套厂与东南汽车公司的管理模式趋同。
关键词:企业集团;资金管理
企业集团是我国企业多元化与规模化发展的产物，是企业发展到一定阶段的重要组织形式。企业集团的组织架构一般是母子公司架构，即以母公司为股东，通过控股、参股等股权合作形式，设立全资子公司、控股子公司、共同控制公司、参股公司等多种子公司，从而形成庞大的企业集团。同时，有些企业集团母公司也会通过设立非法人分支机构，实现集团的分业经营，实现企业管理水平的提升。不管何种形式的企业集团，其基础都是分业经营，即各企业间相对独立，进而财务独立核算。由于不同企业所处行业及自身经营管理水平不同，企业集团内部各企业间资金有盈有缺，影响企业集团整体资金管理效率与效益。因此，加强企业集团资金管理尤为重要。
一、企业集团资金管理目标
(一)有效提升企业集团资金风险防控能力
企业集团是企业的集合，一般涵盖国民经济多个行业，由于各行业所处的发展阶段不同，资金管理往往有不同的需求。加强企业集团资金管理，需要掌握各个企业所处行业的不同特点，通过综合平衡实施资金管理，提升企业集团资金风险抵御能力。
(二)有效提升企业集团资金管理效率效益
随着多元化进程的迅猛发展，企业集团内不同企业的发展并不均衡。有的企业资金盈余较大，有的企业资金相对紧缺。从资金需求角度，往往资金盈余较大的企业资金需求较弱，而资金相对紧缺的企业资金需求旺盛。这造成了资金管理的不均衡。通过实施企业集团资金管理，平衡盈缺，可以有效提升资金管理效率，降低资金使用成本，创造资金管理效益。
(三)有效推进企业集团资金产业融合发展
企业集团一般是国民经济的核心企业，覆盖多个产业，上下游企业繁多，产业链条较长。加强企业集团资金管理，可以通过优化企业集团的营运资金管理，扩大产业链条核心企业的资金优势，促进企业集团资金与产业的融合发展。
二、企业集团资金管理主要问题
(一)企业集团规模扩张与资金管理模式不匹配
如前文所述，企业集团由大量独立企业组成，虽然在股权与管理方面有着千丝万缕的联系，但企业之间独立运营，是企业集团发展壮大的基础。企业集团的规模扩张与资金管理模式不匹配主要表现在，一是集团内企业主体越来越多，相应的银行账户快速扩张，而集团往往将注意力集中在企业规模扩张上，而忽略了企业的资金管理，造成财务混乱，甚至舞弊等乱象；二是企业集团实现了规模化增长，但由于缺乏管理，集团难以掌握各个企业的实时经营数据，对企业集团的资金情况难以把控，降低企业决策效率；三是集团内企业有的存在大量资金结余，有的存在大量高息贷款，集团内部资金配置失衡，造成资源浪费，消耗企业效益。
(二)企业集团资金需求与资金管理配置不匹配
企业集团的发展依托于巨大的资金资源，特别是企业集团多元化扩张初期，大型项目及固定资产的建设购置都对资金提出较高的需求。面对巨大的资金需求，企业集团一般仅仅依托银行贷款等传统融资模式，而忽略了集团资源优势与融资模式创新。具体表现在，一是忽略众多的企业集团上下游合作伙伴，供应链和产业链是企业发展可以依托的巨大资源，二是忽略企业集团资金的集中管理，可以有效调度配置企业集团资金资源，提高资金使用效率，三是忽略多渠道融资模式运用，可以降低企业集团融资成本，降低资金风险。
(三)企业集团资金管理需求与管理系统功能不匹配
随着我国经济新常态发展对企业集团提出的创新发展要求逐步深入，企业集团的资金管理需求逐步复杂化多样化，对企业集团资金管理系统的安全性、保障性、适应性、创新性提出了更高的要求。企业集团资金管理需求与管理系统功能不匹配主要表现在，一是功能集成性较弱，二是系统安全性有待进一步提升。因此，急需统一稳定的一站式资金管理平台解决方案，以收款、付款、融资、投资为核心，按现金流性质的维度管控业务活动，可以全面整合集团账户、资金预算、票据、国际结算、内部借款、资金调剂、授信担保、内部结算等业务。
三、企业集团资金管理主要措施
(一)实施资金集中管控运营
资金集中管控运营为企业集团资金管理提供统一平台，提高集团的整体资金管控能力。企业集团财务公司是实现企业集团资金集中管理的主要模式。财务公司作为非银行业金融机构，通过专业化运营管理，对集团企业账户业务的集中管理，实现企业间的资金集中及调配，有效提高集团企业资金管理水平，全面反映资金动态，提供集团整体资金运营情况综合数据，有利于集团运营决策效率的提升，同时，控制资金风险，提升企业集团整体竞争力。
(二)实施资金融资创新管理
随着我国金融体制改革的逐步深入，企业集团的融资渠道广泛增加。对于企业集团而言，一是发挥企业集团多产业运营优势，集中优势资源，实施集中授信，获得较低的融资利率优惠政策；二是拓展股权融资渠道，引入私募股权基金，适时启动资本市场公开发行上市工作，以较低成本融入较大资金，满足集团发展需求；三是加大杠杆融资力度，结合企业集团实际，选择不同期限、利率、监管机构的债券融资产品，优化集团融资成本，通过财务杠杆作用发挥，实现创效发展。
(三)实施大数据互联化运营
关键词：企业集团财务目标财务组织财务战略
引言：企业集团是市场经济的必然产物。当管理上的协调比市场机制的协调能带来更高的生产力、较低的成本与较高的利润时，企业集团就会取代传统的小公司，将以前由若干小企业间通过市场进行的经营活动变为通过组织的重整而使企业交易内部化。这种交易内部化由于成员企业间交易的例行化而降低交易成本；由于产供销一体化而使集团在管理上确保无论从市场上获取信息，还是企业内部沟通信息，其信息成本都大大降低；一体化的协调与管理，使得商品流通过程比单一企业的多项交易更为顺畅，从而减少中间环节可能出现的梗阻与浪费，提高生产率。
企业集团从核心企业的经营范围角度可分为两种类型：一种是核心企业不从事实体资产经营活动的控股公司，核心企业只从事资本运作，即以较小的资本规模控制着大量的资本及资产资源，其下属的各级子公司都属于一级独立的投资主体或投资中心。控股公司面临的决策是产权的“买”还是“卖”，即当被购目标公司市值被低估时买进，交给职业经理去经营，并持续对这些公司予以关注。若立即出售所实现的净利得值，与继续持有这些公司可能分得的利润的总现值进行比较，以决定继续经营还是卖出。这类企业集团也叫控股集团。另一种类型是核心企业在对子公司控股的同时也进行生产经营活动，是一个兼具实体经营的资本运营中心，即龙头企业，围绕其龙头产品来选择组建成员公司，使他们为龙头企业的产品生产和建立营销网络而服务。这类企业集团也叫产业型企业集团。
目前，我国企业集团由于财务管理目标不明，致使财务管理体制不科学，财务失控等问题较为突出的。本文就企业集团如何构建财务管理理论框架进行探讨.
一、企业集团财务管理的目标定位
站在集团角度，财务管理的目标是集团资源综合配置效益最大化。它因不同的集团模式而分为两种基本形态。
(一)对控股集团而言，它意味着在如何降低投资风险的同时使投资组合效益最大。这里的投资组合效益是指按比例加权后的综合资本报酬率。因为控股型企业集团组建的动力来源于资本的衍生能力与增值要求，管理对象表面上表现为被控企业，但实质上是所投出的资本，因而其财务目标即体现为集团的综合资本报酬率最大化。从母公司管理角度，分三个阶段实现：
1、事前选择投资组合。控股公司在选择被控企业时，有其自身的标准，如行业的熟悉程度，必要的报酬率等，按标准选择投资企业本身就是一种事前运筹并提高投资组合效益的过程。
2、事中控制投资组合。控股母公司买进子公司后，如经营中发现所投资的领域不能达到预期目标，则或者售出其控制的股份，或者进行内部重整，财务行为的选择原则是提高投资组合的综合报酬率。
3、事后评价与调整投资组合。控股母公司的最大优势就在于其资本运作能力，他将企业作为一种“商品”，利用其管理上的优势观察市场对该“商品”的评价，当市场高估时卖出，低估时买进，调整投资组合并取得盈利。
（二）对于产业型企业集团，它意味着提高全部资产的综合报酬率。之所以选择提高综合资产报酬率而不是综合资本报酬率指标，是因为组建产业型企业集团的目的对外表现为产品市场占有率的提高，对内表现为产品的产供销一体化，节约交易成本，提高生产效率。产业型企业集团是以资产规模为依托，以技术为纽带组合起来的协作型集团，凭借集团资产实力来发挥规模效应和专业优势，综合资产报酬率更能体现集团资源综合配置效益。
二、企业集团财务组织与财务体制
企业集团的财务管理组织与财务体制，不是由财务部门独立设计的，而应置于整体组织设计的范围，体现集权与分权思想，体现战略管理意图一）企业集团财务组织。企业集团的财务管理范围应包括两个方面：一是企业集团总部自身的财务管理；二是企业集团总部对各子公司及其它关联企业的权益管理。因此，从职能角度看，必须明确集团财务管理应当涵盖以上两项基本内容。具体设置财务组织时，应考虑集团规模的大小。对于规模相对较小的企业集团，可将上述两项职能合二为一，由设置在总部的财务职能部门来承担；对于规模较大的企业集团，可在总部分别设置两个财务管理部门，一是主管总部的财务管理部，一是主管对子公司和关联企业进行投资与权益管理的投资管理部，两个部门各司其职，职责分明；对于规模很大的企业集团，除设置财务管理部和投资管理部外，还可考虑在集团内部设置信贷管理部，专门从事集团内部各成员企业的资金融通，它可以是一个部门，也可以是单独设立的结算中心或内部银行，规模更大的集团，这一部门还可以扩大为有法人地位的财务公司。从人事管理上，上述各部门都置于集团财务副总裁或集团财务总监的领导下。
（二）企业集团财务体制。它是结合集权或分权管理思想，并针对特定环境而确定的财务管理体制。它规定哪些财务决策行为与职责管理由总部行使，那些由子公司自行决策。因此，财务体制的安排是集团管理体制在财务管理上的体现，完善的财务体制应当体现决策权、执行权与监督权分离的原则，体现权责利对等原则，体现提高决策效率与综合协调能力的原则。
三、企业集团财务战略与财务政策
财务战略是从长远角度对涉及财务决策事项所进行的规划与安排，它以企业战略为基础，是企业战略在财务上的具体化，同时对企业战略的实施直接起到全面支持的作用。
企业集团财务战略是一个完整的体系，它包括由企业集团总部制定并实施的总战略，也包括由子公司按照管理总部意图所制定和实施的分战略。从集团总部确定的总战略角度看，它至少应包括以下方面：（1）集团的未来投资方向与投资战略；（2）确定投资项目取舍的目标收益率标准；（3）集团整体的筹资战略，具体化为集团公司的资本结构战略；（4）集团整体的收益分配战略；（5）集团整体的资本市场战略与财务形象战略；（6）集团整体的资本运作战略，具体化为并购战略、分拆战略等。
企业集团财务政策是指集团本身在确定的集权或分权模式框架下，在集团总部财务战略指导下，所确定的集团财务运作与执行规则。具体包括：（1）资产管理政策；（2）母公司权益管理政策；（3）成本费用管理政策；（4）筹资管理政策；（5）子公司收益分配政策；（6）企业财务人事安排与管理政策等。
四、企业集团预算管理
预算管理必须将主要精力用于研究业务环境的长期趋势，并将它与企业集团的长期发展战略结合起来。
第一条为了合理开发利用和保护矿产资源，促进集体矿山企业、私营矿山企业和个体采矿的发展，根据《中华人民共和国矿产资源法》（以下简称《矿产资源法》）、《中华人民共和国矿产资源法实施细则》（以下简称《实施细则》）及有关法规，结合本省实际，制定本条例。
第二条凡在本省行政区域内的集体矿山企业、私营矿山企业和个体采矿者，必须遵守《矿产资源法》、《实施细则》和本条例。
第三条矿产资源属于国家所有。地表或者地下的矿产资源的国家所有权，不因其所依附的土地的所有权或者使用权的不同而改变。禁止任何组织和个人以任何手段侵占或者破坏矿产资源。
第四条集体矿山企业、私营矿山企业和个体采矿者必须依法申请办理采矿许可证，取得采矿权。严禁无证采矿。
集体矿山企业、私营矿山企业和个体采矿者的合法采矿权受法律保护。
第五条国家对矿产资源实行有偿开采，集体矿山企业、私营矿山企业和个体采矿者必须依法缴纳资源税和矿产资源补偿费。
第六条各级人民政府应当贯彻积极扶持、合理规划、正确引导、加强管理的方针，鼓励、指导、帮助和监督集体矿山企业、私营矿山企业和个体采矿者依法采矿。
第七条各级矿产资源行政主管部门、矿山企业主管部门，应当指导和帮助集体矿山企业、私营矿山企业和个体采矿者加强生产经营和安全管理，不断提高生产技术水平和资源利用率，提高经济效益。
地质勘查、大专院校、科研设计单位、国有矿山企业应当按照积极支持、有偿互惠的原则向集体矿山企业、私营矿山企业和个体采矿者提供地质资料、信息和技术咨询服务，对民族地区、贫困地区要给予优惠扶持。
第二章管理机构与职责
第八条省人民政府矿产资源行政主管部门主管全省矿产资源开发利用和保护的监督管理工作，维护矿产资源国家所有权，保护集体矿山企业、私营矿山企业和个体采矿者的合法权益，对全省集体矿山企业、私营矿山企业和个体采矿履行以下职责：
（一）组织实施《矿产资源法》及其配套法规、规章，监督检查其执行情况；
（二）负责全省矿产资源的管理，组织编制矿产资源规划，依法分配矿产资源；
（三）负责采矿许可证的管理工作；
（四）维护矿业秩序，协调处理采矿权属纠纷；
（五）会同财政部门负责矿产资源补偿费的征收和使用的管理监督；
（六）依法行使行政处罚权和行政复议权。
第九条自治州、市、县人民政府和地区行政公署的矿产资源行政主管部门，负责本行政区域内矿产资源开发利用和保护的监督管理工作，维护矿产资源国家所有权，保护采矿权人的合法权益，对本行政区域内集体矿山企业、私营矿山企业和个体采矿履行以下职责：
（一）负责《矿山资源法》及其配套法规、规章的实施和监督检查；
（二）依法审批、颁发采矿许可证，依法监督管理矿产资源开采活动；
（三）组织编制本行政区域的矿产资源规划，在授权范围内依法分配并管理矿产资源；
（四）维护矿业秩序，依法保护合法的采矿权，调处本行政区域内的资源纠纷；
（五）负责矿产资源补偿费征收和使用管理；
（六）依法行使行政处罚权和行政复议权；
县级矿产资源行政主管部门根据实际需要，可以在乡、镇设立派出机构。
第十条各级矿产资源行政主管部门由同级人民政府领导，接受上一级矿产资源行政主管部门的业务指导。
第十一条县级以上人民政府有关部门应当协助同级矿产资源行政主管部门做好对集体矿山企业、私营矿山企业和个体采矿者的监督管理和服务工作。
第三章开采范围和办矿条件
第十二条集体矿山企业、私营矿山企业可以开采下列矿产资源：
（一）不适于国家建设大、中型矿山的矿床及矿点；
（二）国有矿山企业在其矿区范围内划出的边缘零星矿产；
（三）矿山闭坑后，经原矿山企业主管部门确认可以安全开采并不会引起严重环境后果的残留矿体；
（四）国家和省规划可以开采的矿产资源。
第十三条个体采矿者开采矿产资源的范围：
（一）零星分散的小矿体或者矿点；
（二）用作普通建筑材料的砂、石、粘土。
第十四条下列范围的矿产资源，未经有关部门批准，任何单位和个人不得开采：
（一）国家规划矿区或者对国民经济具有重要价值的矿区内的矿产资源和国家实行保护性开采的特定矿种；
（二）《矿产资源法》第二十七条规定范围内的矿产资源；
（三）正在进行地质勘查的矿区内的矿产资源。
第十五条开办集体矿山企业、私营矿山企业应当具备下列条件：
（一）有与开采规模相适应的矿产勘查资料；
（二）有经过批准的开采范围；
（三）有与所建矿山规模相适应的资金、设备和技术人员；
（四）有与所建矿山规模相适应的矿山设计或者合理的开采方案；
（五）有保护矿产资源、保护环境和保障安全生产的措施，矿长具有《矿长安全技术资格证》和环境保护的基本知识。
第十六条个体采矿应当具备下列条件：
（一）有经过批准的开采范围和合理的开采方案；
（二）有与采矿规模相适应的资金、设备和技术；
（三）有必要的安全生产条件和环境保护、资源保护措施。
第四章审批与发证
第十七条在本省行政区域内开办集体矿山企业、私营矿山企业和个体采矿，办矿者必须提出书面申请，由矿区所在地的县级矿产资源行政主管部门审核，并在接到书面申请之日起30日内作出处理。对符合条件的颁发采矿许可证（季节性开采的个体采矿颁发临时采矿许可证）；对不符合条件的不予颁发并说明理由。
矿区范围跨县级以上行政区域的，经所涉及行政区域的矿产资源行政主管部门分别签署意见后，由其共同上一级矿产资源行政主管部门负责审批与发证。
开采国有矿山企业矿区范围内的边缘零星矿、残留矿，由县级人民政府与国有矿山企业商定后，对符合条件的颁发采矿许可证。
第十八条集体矿山企业、私营矿山企业和个体采矿者取得采矿许可证后，持采矿许可证向当地土地、工商、税务等部门申请办理有关手续。
第十九条办矿者在取得采矿权后，集体矿山企业、私营矿山企业一年内、个体采矿者6个月内无正当理由不开工的，由原发证机关注销采矿许可证。
第二十条集体矿山企业、私营矿山企业、个体采矿者合并、分立、搬迁或者变更原批准的项目时，必须办理采矿许可证变更登记手续。
第二十一条集体矿山企业、私营矿山企业和个体采矿者的采矿许可证的有效期，由矿产资源行政主管部门根据矿产资源和建设规模合理确定。
采矿许可证有效期满后仍需继续开采的，应当在有效期满的30日以前到原登记管理机关办理采矿许可证的延期登记手续。
第二十二条集体矿山企业、私营矿山企业和个体采矿者的采矿许可证、采矿申请登记表，由省矿产资源行政主管部门统一印制。
第二十三条新建国有矿山企业，其矿区范围内原有的集体矿山企业、私营矿山企业和个体采矿由当地县级以上人民政府和新建国有矿山企业的主管部门会同有关单位统筹安排，可以实行联合经营；也可以划出矿区范围内的边缘零星资源易地开采；确需关闭或者搬迁的，由国有矿山企业给予合理补偿；国有矿山企业招工时，应优先录用被关闭矿山的人员和当地人员。
第五章采矿监督管理
第二十四条集体矿山企业、私营矿山企业和个体采矿者，必须严格按照批准开采的矿区范围和开采方式进行生产。
集体矿山企业、私营矿山企业和个体采矿者，必须珍惜和保护矿产资源，依靠科技进步，采用合理的采矿、选矿方法，实行综合开采、回收和利用；对暂不能利用的矿石和综合回收的共生、伴生矿产，应当采取措施，妥善保护，防止流失和污染环境。
第二十五条集体矿山企业、私营矿山企业和个体采矿者，应当按照有关规定填报矿产资源开发利用情况统计报表，报县级矿产资源行政主管部门。
第二十六条集体矿山企业、私营矿山企业和个体采矿者因资源枯竭或者其他原因需要关闭矿山的，关闭前必须向采矿许可证颁发机关提交矿山关闭报告和有关资料，由原发证机关审查注销采矿许可证。
第二十七条集体矿山企业、私营矿山企业、个体采矿者之间发生的矿界争议，由当事人协商解决；协商不成的，由矿山所在地的县级矿产资源行政主管部门处理。
县级以上行政区域的矿界争议，由当事人协商解决；协商不成的，由所涉及行政区域的矿产资源行政主管部门协商解决；仍协商不成的，由其共同的上级人民政府处理。
第二十八条集体矿山企业、私营矿山企业和个体采矿者，必须严格遵守矿山劳动安全卫生和土地、林业、环境保护、水土保持等有关法律、法规、规章。
第二十九条集体矿山企业、私营矿山企业和个体采矿者，在生产过程中发现有重要科学价值和经济价值的地质现象及文物古迹，应当停止现场施工、妥善保护并及时报告有关部门。
第六章法律责任
第三十条违反本条例第二十条规定，不办理采矿变更登记的，由原发证机关责令停止开采、限期办理手续并处一万元以下的罚款，情节严重的吊销采矿许可证。
违反规定收购和销售国家规定统一收购的矿产品的，没收矿产品和违法所得，并处违法所得金额一倍以下的罚款。
违反本条例其他规定的，由县级以上人民政府矿产资源行政主管部门或者法律、法规规定的其他处罚机关按照有关的法律、法规进行处罚。
第三十一条违反本条例规定的行政处罚，由县级以上人民政府矿产资源行政主管部门决定。其中对处以五万元以下的罚款，由县级人民政府矿产资源行政主管部门决定；对处以五万元至十万元的罚款，由自治州、市人民政府和地区行政公署矿产资源行政主管部门批准；对处以十万元以上的罚款，由省人民政府矿产资源行政主管部门批准。
罚没收入缴矿山所在地县级财政。
第三十二条当事人对行政处罚决定不服的，可以在收到处罚决定通知之日起十五日内向作出处罚决定机关的上一级机关申请复议；当事人也可以在收到处罚决定通知之日起十五日内直接向人民法院。
当事人逾期不申请复议也不向人民法院、又不履行处罚决定的，由作出处罚决定的机关申请人民法院强制执行。
第三十三条矿产资源行政主管部门的主管人员和直接责任人员、、的，由其所在单位或者上级主管机关给予行政处分；构成犯罪的，依法追究刑事责任。
第七章附则
第三十四条其他经济形式的非国有矿山企业，可依照本条例关于集体矿山企业的有关规定执行。国家另有规定的除外。
一、集团公司的财务管理内容
由于一个集团公司的成立是各种“优势”的组合，因此其财务管理的内容之一,就是用有限的资本,投放于有效的资产构成，形成高效益的资本回报。其次，在一个集团公司中,由多行业组成的众多子公司,会因不同的行业管理特性带来不同的管理，因此,对子公司的财务管理,应是能使子公司能在授权的范围内,通过财务管理达到良好的资产经营状态,以便充分地体现联合的优势。
二、集团公司的财务管理存在的问题
随着市场经济的日益成熟，我国企业集团正在不断成长，但同时很多企业集团的财务管理也存在一些突出的问题。
1.集团内部产权结构不清晰。企业集团是依靠产权关系来维系的，但由于种种原因，往往存在母子公司之间、子公司之间产权不清晰问题，从而导致了诸如子公司无偿使用集团资产、子公司的盈利不上缴、集团无法调剂子公司闲置资金等局面。
2.集团预算管理困难，资金管理松散我国企业集团的财务控制主要集中于事后控制，缺乏至关重要的事前预算和事中控制，无法建立有效的集团预算体系。再加上企业集团有效的资金管理体系尚未形成，各子公司自行负责自有资金导致诸多问题，比如，由于资金管理不严，导致体外循环现象，投资随意性大、沉淀现象、周转慢、使用效率不高等等。
3.集团内部集权与分权不当。目前我国企业集团财权分配存在两种倾向，一是过度集权，采取完全集权式管理模式；二是过度分权，采用纯粹分权式管理模式。这两种方式都存在着很明显的缺陷，前者可能导致决策过分依赖于母公司，不易调动子公司经营的积极性；后者的缺点在于不利于母公司统一协调指挥，可能导致下属企业各自为政，片面追求自身利益而损害集团整体的利益。
4.集团公司财务管理制度不统一，监管不利。企业集团没有建立统一的财务制度，没有建立起贯通母子公司的财务监督机制，母子公司间缺乏有效的配合与制约，导致了集团效益的滑坡和国有资产的大量流失。
三、强化企业集团财务管理，提高企业集团经济效益
主要表现在以下几方面：
1.建立以资金管理为中心的财务管理制度。资金管理是企业集团经营管理的重点和关键，只有充分发挥资金管理的职能，才能让企业集团取得更大的经济效益。目前我国企业集团资金紧缺问题明显，原因多方面，因此应采取有效措施加强企业集团的资金管理：
（1）建立完善的资金管理制度，控制财务风险。资金管理制度包括投资论证制度、应收账款管理制度、存货资金控制制度、财产物资清理制度等。这就要求企业集团要建立投资论证程序，大的投资项目请专门的咨询机构参与论证；要严格落实资金回收责任制，加快资金回笼；要按需生产、按需采购，把库存量降低；要按时进行财产物资清理，发现账实不符或资产贬值要及时处理。（2）采用合理的融资方式。从各种融资方式看，内部融资不需对外支付利息或股息，不会减少企业集团的现金流量，同时由于资金来源于企业集团内部，不会发生融资费用，融资成本远低于外部融资。因此内部融资应是企业集团的首选融资方式，只有内部融资仍不能满足企业集团的资金需求时，企业集团才应转向外部融资。（3）摸清家底，盘活存量资产，增加资金来源。通过对集团内部闲置资产的有偿、无偿调拨，调剂余缺，充分发挥固定资产的效能，提高固定资产利用率。通过资产出租，促进资金及时回笼，促进资产合理、有效的利用。通过资产出售，虽损失一部分闲置资产，但实现一定意义上的资产保值，提高企业集团经济效益。
2.理顺集团内部的产权关系。企业集团只有先理清内部的产权关系，才能摆脱产权不明、主体不清、管理松弛、效益低下的众多问题。根据企业集团的产权关系，结合责权利相结合的原则，赋予子公司以一定的权力，并在此基础上对实现的收益进行分配。
3.实施全面的预算管理，保证集团生产经营有序进行。全面的预算管理有助于企业集团落实战略规划，完成一定时期的经营目标，高效配置资源，同时通过预算的约束控制成本费用的增长，控制固定资产投资规模，保障企业的现金流量，防范财务危机。
实施预算管理首先要建立财务预算管理机构，一般由法定代表人及有关职能部门组成，同时要动员集团上下所有员工的共同参与，使各子公司、部门对集团的战略更为理解，并清楚地认识到各自对集团战略目标实现的贡献程度，达到全方位沟通战略目标的目的。
其次分级编制、逐级汇总预算目标。集团公司的财务预算目标逐级下达各预算执行部门后，通过反复调整，并由财务预算管理机构将修正后的财务预算方案下达各执行部门执行。
预算指标下达后，各预算执行部门要定期报告财务预算的执行情况，对与预算目标有较大偏差的，要查找原因，以提出改进经营管理的措施建议，努力做好预算的事前控制、事中控制和事后控制。
4.推行责任会计，实行分权管理制度。即决策权随同相应的责任下放给子公司或者分公司的经理人员。在实行分权管理条件下，如何协调各分权单位的关系，使各分权单位之间以及企业与分权单位之间在工作和目标上达成一致，防止各个部门之间片面追求局部利益，使企业集团整体利益受到损害等行为的发生，就必须加强企业集团内部经济责任制，而责任会计正是适应这种管理要求而不断发展和完善的一种行之有效的控制制度。
5.加强内部审计和检查。加强内部审计和检查是集团公司推进财务集中管理的重要手段。内部审计在现代企业集团管理中有着不可替代的作用。通过内部审计，确保子公司会计信息的真实性，确保各项内部控制度得到有效执行，确保各子公司认真落实和执行总公司的政策方针和管理办法，确保财务集中管理的实施效果。
【关键词】 ERP 财务管理模式 优化模式
ERP概念来自美国计算机集团GartnerGroupInc，此集团主要负责评估和技术咨询。此集团提出的一种供应链模式的管理方式：由于新的企业资源计划主要是以信息技术的发展为基础，因此，此集团将管理思想系统化，使企业决策层员工有一个较好的管理平台，可以专门为其服务，提供决策运行资料收集。ERP系统在企业内部主要应用于离散型和流程型等具有混合制造环境的企业。如今，ERP系统的应用范围从以往的制造业逐渐扩展到零售业领域[1]、服务业领域、银行业领域、电信业领域、政府机关领域以及学校等我国事业部门，ERP系统通过将数据库、用户界面、查询语言以及客户服务器结构等相结合，对所应用ERP的大规模企业资源进行了科学且有效的集成。在我国，ERP系统所代表的含义已经和国际含义有细微的不同，其意义在我国远远被扩大。ERP系统在我国用于企业管理的各类软件中，企业应用的所有管理模式软件统统被纳入我国ERP模式意义中。ERP系统跳出了以往传统企业管理边界，从供应链着手，以点及面，从中扩大影响优化企业的资源，ERP管理模式是基于网络经济时代的新一代信息系统。ERP管理模式是信息系统主要用于改善企业业务流程，提高企业工作效率和企业核心竞争力。
1、ERP特点和功能概述
1.1 ERP概念
ERP整合客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源，从而形成企业一套完整的供应链。ERP系统核心管理思想主要体现在：管理整个供应链资源的思想；同步精产和敏捷制造的工程思想；在事前先计划与控制的思想。若一个企业应用ERP系统成功，将会体现为：集成化软件的运作跨越多个部门；业务流程优化企业结构构建；企业绩效监控能即时反馈[2]；管理持续化改善。ERP系统集整合性特点、系统性特点、灵活性特点、实时控制性特点等为一体。企业应用ERP系统，将对企业供应链管理提出更高要求，是有利于企业发展的核心管理模式。ERP系统主要特点为：（1）企业销售部分能够与市场更快对接和响应。ERP系统将供应链管理功能包含在内，重点突出了企业供应商和制造商以及分销商之间的联系，同时ERP系统还能支持企业的后勤管理；（2）企业流程的突显。ERP系统通过对工作流实现各部门之间管理的集成，在企业过程重组方面十分便利；（3）ERP系统纳入了产品数据管理PDM的功能；（4）完善的企业财务管理体系。此套体系可使公司的资金流与物流、信息流与以往相比更为有机地结合；（5）考虑人的因素作用等；（6）ERP支持多种生产方式的管理模式；（7）技术最新，如多数据库集成、数据仓库、第四代语言等。
1.2 ERP主要特点
ERP集合了离散型生产模式和流程型生产模式的基本特点，促使ERP系统面向全球市场时，具有了主导和支持供应链的能力，从而更好的协调企业各部门管理始终围绕市场导向开展业务活动，符合市场需求。ERP与计算机技术的高度发展联系十分紧密，用户占主动位置应用系统，目前ERP系统主要占有以下基本特点。
（1）集成性。
在ERP系统中，企业计划、制造、供销、库存、服务、运输以及项目管理业务都属于子系统，高度集成为ERP总系统。每个业务项目之间的流程操作和管理与财务管理息息相关，在ERP系统中主要体现为一体化管理运作。在ERP系统中可通过财务管理模块与每项业务之间的模块互相连接，使财务管理与每项业务之间互相集成。ERP系统的核心子系统和综合管理系统主要为财务管理系统。
（2）及时性。
企业应用ERP系统的财务管理将会显示企业每一笔业务操作，并会实时更行相关业务的数据和报表，使企业管理层可根据业务动态信息对企业整体进行监控，并使监控的基础上制定相关决策成为可能。
（3）数据共享性。
ERP系统中的业务活动数据在第一次录入系统后，其它部门的管理集成模块均可方位此项业务活动数据。ERP系统中相户集成的模块可以共享数据，节省了重复录入的时间，提高了企业工作效率。
（4）准确性。
企业所有与经营相关的业务活动都必须在系统按照标准的流程操作，具有一定程度上的准确性，不允许随意更改变换，这样一来可保证财务原始数据的相关信息是准确和独一无二的。
（5）流程性。
ERP系统在企业的业务中覆盖了财务部门、生产技术部门、销售部门、采购、库存、质量以及人力资源部门等各个方面，对其实现高度集成。ERP系统的集成式其关键，常规模块主要是由财务会计、成本控制、自产管理、项目管理、物料管理、资金管理、质量管理、人力资源、生产计划以及销售分销等所高度集成。
1.3 ERP系统功能模块构成
ERP系统中集成了供应链管理模块、销售与市场模块、分销模块、客户服务模块、财务管理模块、制造管理模块、库存管理模块、工厂与设备维护模块、人力资源模块、报表模块、制造执行系统模块、工作流服务模块和企业信息系统模块等主要功能模块。此外附加模块还包括金融投资管理模块、质量管理模块、运输管理模块、项目管理模块、法规模块与标准和过程控制模块等补充功能模块。
企业的物流，资金流，信息流高度集中于ERP系统，进行全面一体化信息管理。在企业中，一般情况下的管理包括三方面：生产控制方面、物流管理方面和财务管理方面。这三大系统方面本身就是发高度集成体，三大方面之间互有联系以及有相应的接口，在管理方面三大方面能够很好的整合在一起，从而对企业整体进行管理。另外，随着我国企业对人才的重视加强，人力资源管理部门在企业内部越来越重要，已经有越来越多的ERP系统制造商将人力资源管理纳入其中作为一个重要组成部分。
2、ERP环境对财务管理的影响
ERP系统紧紧围绕企业的价值链集成了整个企业的物流方面、资金流方面和信息流方面，其特点对企业的财务管理有深刻影响。ERP系统的实施有利于企业财务管理人员角色的转化。ERP系统建立后促使高度自动化的财务管理系统建立，会计人员在财务方面对相关财务数据的记载工作将大为减轻，在ERP系统中原始数据都是由业务人员在业务发生时录入，财务系统将其自动化处理，生成报表。因此，财务人员主要工作将从以往的记账变为利用ERP系统所提供的资源，对企业当前财务经营情况进行科学分析，并对其未来走势进行预测，实施相应控制措施。企业财务人员在ERP系统中可对企业的物流方面、资金流方面、生产成本方面数据进行实时监控，以配合各部门管理层的发现，帮助部门管理人员分析经营管理中存在的漏洞，解决生产等问题，节约企业资源，提高企业功效率，使整个企业运行机制能有效的发挥作用。我国目前信息技术发展态势较为迅速，企业资源规划内容必须根据准确且及时地了解供应链上的动态信息，监控企业经营动向。ERP系统还能提供多种管理性报表和查询功能和易于使用的财务模型和分析模块，能更加全面地为企业提供财务管理信息来源，为战略决策和业务操作等各层次的管理提供服务[3]。ERP环境下企业的资金管理有两个十分重要的功能，其中之一为自动实时生成现金流量表功能，另外则为利用企业内部财务结构量化考核企业的资金流动，从而使企业总部作为投资和集权中心，对整个企业的资金进行合理的分配和运送。在ERP环境下，资金管理模块能及时预警，保证公司顺利运作。ERP可在对企业的管理中体现先进财务管理思想，放在全球化经营方面也依然能支持企业发展。ERP财务管理子系统又集企业关键于一体，这样十分有利于企业财务部门做出前瞻性的分析和预测，不仅体现了企业的先进的计划，ERP还能控制和决策企业思想。ERP在国际方面作为一个统一的财务控制平台，能兼容和协调各国当地的财务管理模式和会计核算上的差异，同时也能将国外财务管理先进方法体现在其中。
3、ERP环境下企业财务管理模式选择分析
由于我国每个企业集团产业特点不一样，因此，在其选择的财务管理模式方面也不尽相同。按照我国企业多元化差异，可把企业集团大致定位于四种类型，如单个产品型集中战略企业、纵向一体化产业、横向一体化相关联多元化产业、多元化无关联产业。
（1）单个产品密集型
单个产品型集中战略企业的定位主要是指集团企业或公司，以某项单一产品为投资经营对象，所有经营活动都围绕于这一种产品而开展，以企图利用此产品开辟新的业务市场领域蓝海，开辟市场细分项目或新市场，提高市场占有率，从而达到全面扩大生产和销售此产品的目的。
（2）纵向一体化产业
纵向一体化产业定位主要是指主要公司通过投资或兼并等手段，将供货企业、配件生产企业及销售商等纳入旗下，从而形成从生产到供给至销售等纵向完整的生产销售体系。
（3）横向一体化（相关联多元化）企业
横向一体化（相关联多元化）企业主要是指多元化扩展到其他相关领域后，企业集团在同一产品领域中与他同产品的生产企业类似，但生产不同类型的产品，企业集团可将此类不同类型的产品的生产和经营同时放在市场上运营，以达到快速占领各产品领域市场份额的目的。
（4）多元化（无关联多元化）企业
多元化（无关联多元化）企业主要指得是集团公司为拓展产品及服务领域，增加企业收入来源，企业可在多种行业进行不同领域的投资，或者对相关的其它企业形成兼并，最后形成多产品类型的多元化经营局面。
总之，据一般理论而言，集团产业的多元化会导致企业中心分权程度越大，而在于产品生产结构较为单一的企业集团，由于其生产经营具有单一性，因此其企业中心易于管理和控制。从上述企业中可以发现纵向一体化产业，其供销一体化经营的经营模式比的企业集团比单个产品密集型多出几个领域，因此，在企业财务管理方面会多出几层财务关系，企业财务管理结构较为复杂，但又由于其产业链条最终都导向一项产品，生产之间流程连接较为紧密，因此企业的权力也较为集中，此类型使用集权型财务管理模式能体现出集权模式的高效果。面对市场的变化，企业需要决策保持及时性和灵活性，子公司需要具有一定自主决策的权力，才能在不同市场的环境下符合企业的发展要求。ERP模式有利于克服集权过分或者分权所导致的缺陷。在现实中此种模式实施时，ERP系统的广泛应用，落实了企业决策及时性和灵活性，给集团企业的现代化管理指明了发展道路。财务管理作为企业管理的核心，财务管理方式与方法也由于ERP系统的应用发生了巨大的变化。为满足企业提高整体效率和效益，企业集团必须适应市场全球化的要求，企业资源进行优化配置，ERP系统基础上所建设的集成化财务管理模式所强调的是财务系统的整体优化，核心在于四大方面，如企业管理集成、信息集成、业务集成和资本集成。
4、ERP环境下集成化财务管理优化模式案例
上海某企业在ERP环境下对财务管理优化模式进行试运行。此企业要求财务部门主动组织财务人员学习ERP系统，加强集成知识信息学习，熟悉模块业务。目前企业大部分财务人员对ERP系统普遍缺乏深入了解，对于ERP上线后的具体财务工作存在疑惑。山东石油公司的财务人员对ERP系统十分重视，其管理层、操作用户以及运维人员等不同对象通过知识讲座和集中视频信息培训等方式进行再教育，ERP系统知识教育取得良好的效果，优化了企业资源配置信息，提高财务人员工作效率。
5、结语
综上所述，ERP环境下财务管理优化模式探析具有重要意义，而要从根本上使企业提高管理效率和工作效率，必须利用ERP系统对企业财务管理模式进行优化。即要从实际市场环境角度出发，结合企业ERP环境下财务管理优化模式，使财务人员出科学、合理的应用ERP系统，对企业发展进行预测，同时监控企业动态。只有确保管理层决策信息的来源及时和准确，才能做出正确且科学的决策。通过上述分析可知，ERP的主要特点为集成性、及时性、数据共享性、准确性、流程性。其对财务管理造成的影响主要体现在对企业物流方面、资金流方面、生产成本方面数据进行实时监控，企业财务人员的工作变化为利用ERP系统所提供的资源，对企业当前财务经营情况进行科学分析，并对其未来走势进行预测，实施相应控制措施。ERP系统的特点落实了企业决策及时性和灵活性，给集团企业的现代化管理指明了发展道路。
【参考文献】
[1] 刘萍萍，申铉京，周求湛等.一种ERP环境下综合财务管理系统的设计与实现[J].计算机工程与应用，2004，40（28）：214-217.
摘 要 企业资金管理是企业财务管理的重要内容，加强企业资金管理，有助于提高企业管理水平，提高企业经济效益。本文分析了当前企业资金管理的不足，提出了优化的建议。希望对提高企业的资金管理水平有所帮助。
关键词 企业 资金管理 优化
资金是企业的血液，企业资金管理关系到企业生产经营的各个方面，也是企业赖以生存发展的重要保障。随着社会主义市场经济深入发展，企业面临愈加复杂的外部环境和激烈的市场竞争，要保持企业的竞争优势，在市场竞争中处于不败之地，必须重视企业的资金管理，把资金作为企业的生命线进行维护，不断优化资金结构，提高资金使用效率，加强企业资金的良性循环，促进企业生产经营的正常进行，帮助企业健康发展。
一、当前企业资金管理的不足
（一）资金结构不合理。对于一个良性发展的企业来讲，保持合理的资金结构极为重要。合理的资金结构应该是企业各种形式的资金按适当的比例均衡分布。但是从我国企业现有情况来看，部分企业的资金分布结构并不合理，主要体现在：部分企业资金大量沉淀在库存商品上，部分企业资金在应收款项上大量占压，无法及时回笼；部分企业流动资金占用过多，资金周转缓慢；部分企业在投资方面占用资金过多；部分企业盲目进行长期投资和固定资产投资，或者由于投资过于盲目，导致投资失误甚至亏损，项目投资无法收回，形成资金损失。
（二）资金管理分散，管理体制不完善。企业资金管理中最突出的问题之一在于企业内部资金较为分散，与企业资金集中管理的需要相矛盾。部分企业内部以公司名义或内部机构名义多头开户，企业具有多个银行账户，不利于资金管理效率提高。部分企业资金管理制度缺乏，没有合理的资金审批程序，资金管理没有严格的考核指标和制度。部分企业资金管理没有科学的信息基础，财务核算不准确，甚至企业部门掩盖真实信息，导致企业管理层无法获得真实的财务信息和资金信息，影响了资金管理的效果。
（三）资金监控不力，没有严格的监督体系。部分企业管理层对企业资金管理没有严格的监督体系，或者母公司对子公司、集团公司对于分公司资金管理情况都存在监控不力的现象，甚至存在人为控制的现象，部分企业由于缺乏监督，部分不法分子甚至私自挪用侵占企业资金。部分企业虽然设置了监督制度和监督职能，但是由于各种原因影响，监督制度无法有效发挥作用。
二、优化企业资金管理的建议
（一）积极推进资金集中管理。针对部分企业资金管理分散，管理效果不好的现象。应积极推进资金集中管理。具体可通过财务公司或者资金结算中心的形式，通过资金管理软件或者金融机构网上银行等信息化手段，实现企业资金集中开户、集中结算、集中运作，并以企业内部完善的封闭资金结算网络为基础，实行企业内部或者集团统一授信、统一贷款，从企业各个环节和各个职能岗位规范企业资金预算、资金支付、债务结算等行为，并实现资源的有效整合和利用，提高资金保值增值和企业整体效益。从企业整体角度出发，集中管理资金、调度资金，并降低筹资融资成本，保证资金角度出发，也可采用资金结算中心的形式进行资金集中管理，并可实现财务管理的规模效益。具体操作形式包括：企业以合作银行提供的网上银行资金结算平台为基础，构建企业内部结算平台，对各部门和各单位资金进行集中管理，统一调配；企业集中对各单位资金流入流出情况进行监督，加强预算管理，进行资金调度，对各单位预算计划内款项和临时审批预算计划外款项进行划拨；通过集中的形式对企业实现全面预算管理，对资金预算编制依据、编制流程、预算计划调整权限、预算执行及考核等进行明确，，制定统一的规章办法，保障资金管理的准确性和有效性。
（二）调整业务体系，优化资金结构。企业业务体系直接影响企业资金结构，制约企业发展。因此，对于企业业务组成应该进行合理的调整，对于不合理的经营模式进行转换，形成有效益的生产业务体系。针对部分企业受技术不够先进、设备陈旧等客观条件影响导致产品生产效率不高、产品生产周期较长、在产品占用资金时间长的现象，要加强企业管理，优化企业生产条件，缩短在产品资金占用，企业应尽可能引进先进的生产技术，选购先进的设备，缩短产品生产时间，加速资金周转。在销售环节，企业应积极促进企业销售和营销活动，避免以产定销的做法，有效组织货款回笼，压缩库存资金占用，形成科学的业务闭环流程和资金管理格局。资金运动与企业各个生产经营环节相关，资金管理不仅是财务部门的职责，更应贯穿企业各个部门和环节，应以财务为纽带，将资金管理体系与企业业务流程相结合，把企业采购、生产、销售等部门活动与资金管理有机整合，不断优化资金结构，防止资金沉淀，实现资金良性循环。
（三）探索多种监督方式，确保资金安全完整。积极开展内部审计，前移监督关口，强化事前预防和事中控制有的企业认识到内部审计与监督在生产经营中的地位和作用，加强了内审机构的权威和职能，健全了内部审计监督控制制度，强调内部审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果性审计与监督，而且更重要的是对企业规章制度和重大经营决策贯彻执行情况的过程性审计和监督，把监督关口前移，将更多的精力放到管理审计中去，强化事前预防和事中控制，保证企业各项经营活动都在严格的程序下进行。
三、结论
资金管理是企业财务管理的重点，目前，我国企业还存在着资金管理水平不高，资金结构不合理，资金管理分散，影响资金效率等问题，因此，企业更应采取各种对策，优化企业业务体系，建立健全资金管理制度，优化资金结构，加强资金集中管理，并强化资金使用的监督考核，不断提高企业资金使用效率，帮助企业获得良好的经济效益。
参考文献：
[1]刘涛，张丽娟.浅谈企业的资金管理.湖南商学院学报.2011（02）.
一、工美集团的长足发展是促使集体企业顺
利通过改制方案的基础
北京工美集团作为北京乃至全国工艺美术行业领军企业，多次承担设计和制作党和国家及北京市的“国礼”和“市礼”任务，尤其是2008年北京奥运会设计制作的“奥运徽宝”和2010年上海世博会设计制作的“世博和玺”闻名世界。国庆60周年献礼纪念章和四大件绝品工艺美术品的设计研发经营，使工美集团的核心竞争力和品牌影响力取得长足进步。北京工美集团已经由单一的工艺美术品开发设计经营总公司，发展成现在的集研发、设计、制作、展示、规模经营、进出口贸易等全方位的大规模的企业集团，在“十二五”期间将打造成为工艺美术百亿集团。
北京市玉器厂是1999年划转到区县管理的集体企业。按照1998年集体企业清产核资产权界定协议书，北京工美集团占有所有者权益96%，北京市玉器厂占有所有者权益4%。
成立于1958年有着悠久历史与文化传承的老字号品牌――北京市玉器厂，曾经受过国务院的嘉奖；是15位部级玉雕大师、28位市级玉雕大师的培养者；是以皇家气派、宫廷风格名冠全国；是以“量料取材”、“因材施艺”的创作理念，以圆润、厚重、浑朴的艺术造诣创作出大批堪称国宝级玉器珍品的缔造者；是有着悠久的历史文化底蕴、为国家制作流芳百世玉雕珍品的部级非物质文化遗产“北京玉雕”项目的传承单位。
北京工美集团近年来的较快发展在行业内部引起极大反响，北京市玉器厂也产生强烈的改制愿望。工美集团通过与北京市玉器厂领导班子、玉器厂职工代表和骨干进行反复沟通，讲明企业改制不是简单的股权股比分配，而是通过以成立集体资产管理协会的模式确认集体资产持有人，确定股东权益，规避了把资产量化到个人容易产生不和谐因素的风险，进而依据“公司法”完成企业改制。企业改制的目的就是要实现企业的较快发展和职工生活的较快改善。北京市玉器厂的企业改制就是实现与工美集团的强强联合，以品牌形象回归工美，实现优势互补，互利共赢，共创“北京玉雕”辉煌灿烂的明天。
工美集团发展的影响力促使企业领导班子和职工代表大会全票通过企业改制实施方案。在未来企业方向、股权设置、职工安置和法人治理结构方面形成共识，为集体企业改制奠定基础。
二、工美集团主动与东城区国资委沟通使其
顺利对企业成立集体资产管理协会进行批复
是集体企业改制工作取得突破的关键
工美集团主要领导和具体负责人在玉器厂改制初期就与东城国资委沟通，主动向区国资委提供市政府办公厅转发市经委《关于部分市属中小型工业企业划转到区县管理实施意见》的通知和京体改发市体改委、市民政局关于印发《北京市城镇集体企业资产管理协会登记管理办法》的通知两个文件及玉器厂改制实施方案和产权界定协议书样本。两个文件一是确认企业集体性质，二是确认集体企业成立集体资产管理协会行使集体资产权益是唯一途径。通过向东城国资委说明划转企业区县只接转管理关系，不划转资产关系，工美集团根据产权界定协议书占有较大份额，所以才来谈玉器厂改制问题。区县政府授权的专门机构是区县属集体资产管理协会的业务主管单位，到所在区县民政局登记。
2011年7月东城区国资委接受关于成立北京市玉器厂集体资产管理协会的请示和玉器厂领导班子、职工代表大会关于成立集体资产管理协会的决议及玉器厂集体资产管理协会章程草案、企业改制方案、产权界定协议书、拟任协会负责人名单等材料。
2011年8月东城区国资委颁发关于成立北京市玉器厂集体资产管理协会的批复，同意成立北京市玉器厂集体资产管理协会。北京市玉器厂企业改制迈出了关键的一步。
三、工美集团主动向东城区民政局社团办提供
资料促进企业成立集体资产管理协会是确认
集体资产所有者权益的保障
工美集团经与东城区民政局多次沟通，主动提供工美集团成立集体资产管理协会的相关材料，说明可按此模式对玉器厂成立协会给予支持。玉器厂2011年8月递交筹备成立社会团体的相关材料。2011年9月东城区民政局颁发行政许可申请受理决定书和准予行政许可决定书，分别认定提交的申请材料齐全，符合法定形式，现决定予以受理和审查。根据《社会团体登记管理条例》的规定，决定准予筹备成立登记。
为确定集体资产管理协会注册资金和企业改制后有限责任公司注册资金数额，聘请了专业审计和评估机构对玉器厂资产进行整体评估。同时对会员进行登记和选举会员代表并对召开会员代表大会做了各项准备工作。
2011年11月北京市玉器厂集体资产管理协会召开第一届一次会员代表大会。大会审议通过了相关议案和选举产生了领导机构。
2012年5月东城区民政局颁发社会团体法人登记证书，北京市玉器厂集体资产管理协会从法律层面得到认定。
在工美集团主动提供材料、积极沟通协调下，北京市玉器厂集体资产管理协会顺利成立，解决了集体共有的资产无法将产权记在职工名下的问题，规避了量化到个人又容易引发不和谐的风险。以成立集体资产管理协会的模式解决集体资产权益的问题并成为一方股东，进而实现企业改制是确认集体企业集体资产所有者权益的保障。
四、工美集团精心指导完成改制企业工商注册，从法律层面确认工美集团成为控股股东和玉器厂集体资产管理协会股东地位
工美集团为了企业改制工作取得圆满结局，与玉器厂一起精心审定上报工商局登记注册的19项材料。
根据工商局集体企业改制资产审计和评估的要求， 对玉器厂资产进行整体审计和评估，确认了北京市玉器厂评估净资产数额。
2012年6月工美集团和玉器厂集体资产管理协会签订净资产变动协议和股东大会决议。北京工美集团考虑玉器厂管理层和广大干部职工的多年贡献，同意在净资产总额中让渡10.56%，加上在1998年产权界定书所占比例4%，玉器厂协会所持有净资产比例为14.56%，全部投入到有限责任公司。工美集团所持有净资产比例为85.44%，全部投入到有限责任公司
2012年7月向东城区工商局递交北京市玉器厂有限责任公司章程（草案）、净资产变动协议、资产评估报告、企业改制公告、董事监事任职证明、产权界定协议书、房屋所有权证、企业整体改制方案等材料。
2012年8月工美集团向北京市玉器厂递交对改制后玉器厂的9条支持意见。目的就是积极协助玉器厂做好发展战略规划，明确发展步骤和发展目标，通过资金、业务、和管理方面的指导、帮助和扶持，不断提高玉器厂的经营管理水平，逐步提高职工收入，创造和谐向上的企业文化，从而实现玉器厂的持续、科学和跨越式发展。
2012年8月东城区国资委颁发文件，同意按照现代企业制度改制为有限责任公司，同意人员安置方案；工美集团颁发文件，同意北京市玉器厂企业改制方案和公司章程，对评估报告予以确认，同意资产重组方案，同意人员安置方案。两个批复8月递交区工商局认可。实现了集体企业改制管理关系和资产关系分别批复。
