时间：2023-09-07 17:41:20
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇医药行业返利管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
思路决定出路、格局决定乾坤！
北京德兴隆医药管理咨询公司近几年的项目咨询中，笔者主持、参与大大小小几十个项目，在这个急剧变革的医药新时代，不管是跨国公司、国内大型上市公司还是中小型民营药企无一例外，总会遇到这样或那种的问题。营销规则告诉我们：没有问题的企业才是最大的问题，关键是如何及时解决问题！那些不可逾越的问题它已经制约了企业的发展、严重阻碍了企业的进步。这就是我们通常所说的：企业遭遇瓶颈。这些瓶颈问题，总结后无外乎几个共性的问题：1、渠道混乱、维价艰难；2、销售手法和营销模式单一；3、销售团队老化、观念落后、技能缺乏；4、产品太多、资源分配不当5、内部管理不力、体系混乱6、销售无规划、朝令夕改 7、机构重叠 人浮于事 8、责权利不匹配、无绩效管理，现将以上问题进行具体阐述，并将德兴隆提供的解决方案简化后以飨读者：
一、 渠道混乱、维价艰难：
（一）、价格混乱对药企的影响
品牌OTC产品是医药企业的主力支柱产品，是药企花费大量的广告、终端、人力、财力资源经过多年培植和苦心经营，在全国或某一区域市场具有较好的知名度和美誉度。在零售终端具有良好的销售业绩表现，许多消费者慕名而来、指名购买程度和忠诚度较高。同质竞争产品对其终端拦截的难度较大。品牌OTC产品为药企带来不仅仅是一个响当当的品牌，也为药企贡献了大量的真金白银和充裕的现金流。更为重要的是它为药企带来了超越现金的无形的品牌价值，为药企的日后上市、融资、多产品导入、获得更多的政府支持和资源奠定了良好的基础。
但随着品牌OTC产品的崛起，尤如承受生长痛一般。每一个OTC企业无法幸免经历渠道混乱、价格无法控制的成长阶段。如：江中制药、奇正藏药、九芝堂、海南快克、同仁堂等药企都遇到了同样的问题和挑战。如果不能及时的管控市场秩序、梳理渠道，产品销售回款举步维艰。许多品牌药企的高管都无法承受销售业绩逐年下降、品牌的影响力节节败退所带来的影响和负担，因为他们深知：品牌OTC产品对一个药企而言意味着什么！举足轻重，关乎存亡！稍有动荡，就会带来一系列的连锁反应，甚至会给药企带来灭顶之灾。
做好渠道管控，才能保障渠道价格稳定，才有保障各级客户的利益！才能实现工商之间良好合作！
（二）、渠道混乱、维价艰难的成因
1、 渠道管理失控：OTC产品属性决定产品销售要：无所不在，随处可买！产品须广覆盖、高铺货、显陈列，才能解决消费者自行购买的问题。多数药企在OTC产品品牌创立初期，都不限条件、不加控制的大力发展经销商和分销商，全国的经销商和分销商数量迅速扩张至几百、几千家，多多益善！品牌发展期后很多企业已经无法驾驭宏大复杂的渠道结构，加上企业对渠道管理经验的缺失，市场价格混乱不堪，经销商怨声载道。当守规的经销商利益受到冲击后，经销商的一纸承诺被彻底击碎，于是市场开始恶性循环：通过票面低价、打包返利、倒卖税票、结算优惠、冲补差价、易货交易等方式低于正常票面导致价格越来越混乱，市场越来越难以管理。
2、 客户识别不当：经销商作为一级商，对于分销商未区分哪些客户是属于调拨型客户、哪些客户是纯销型客户、哪些客户是窜货大户、哪些客户经常低于经销价抛货。一级商的轻于管理，直接导致对渠道管理失控的导火索。
3、 零售终端无维护：近年来各地零售终端飞速发展，受利益驱使，许多连锁药店不计成本、大肆扩张和、疯狂的跑马圈地、攻城拨寨。导致各药店之间为争夺客源，恶性竞价。因品牌药品具有的价格敏感度和关注度，连锁药店纷纷将品牌OTC产品作为眼球产品降价来吸引客源，招徕顾客。加上药企不重视终端、对终端疏于管理，无OTC代表对终端进行管理和价格维护。有些药企误认为空中打着大量的广告、消费者就会自行去终端购买，却不知终端的低价货已大大挫伤了经分销、零售商的积极性。零售商纷纷跳水，走进了你方唱罢我登场的降价怪圈。
4、区域经理与经销商相互勾结：药企对于各区域市场管理不力，对于各区域渠道促销政策、市场营销管理费用、阶段返利、推广费用不加管控和审核，部分区域负责人的费用使用权限过大。受销售指标压力和经济利益驱使，区域负责人伙同经销商将营销费用、返利政策贴补至价格中。向其它地区进行冲窜货。
（三）、解决渠道混乱和价格维护的五大举措
1、 签订渠道维护协议：通过协议约束：不得低于药企规定的最低出货价，如出对违规低价销售或窜货的经销商，取消违规的经销商当月回款对应的销售返利，如果是分销商违规，经销商要负连带责任，承担一定额度罚款（壹万元或贰万元）。另通过软件管理，对违规的经销商分别设置控制发货、禁止发货的预警系统。对于违规数额巨大、恶意窜货的列入药企禁销黑名单，并取消其经销资格。
2、 安全库存管理：要求经销商需保持合理的库存，如未达到双方约定的安全库存，须在3－5个工作日内进货。
3、 流向管理：要求各经销商每月向药企提供真实、完整的产品销售流向，且要对每批产品的外箱号进行跟踪管理。特别要协助经销商对于曾违规的分销商要进行控制发货，让经销商也要建立二级客户的控制发货名单，提出警告并扣除分销商的返利和市场保证金。
近期，××市国税局选择了国有、股份、私营等不同类型具有代表性的14户纳税人及其下属35个分支机构实施了纳税评估。在评估中他们发现，该行业的挂靠经营方式导致企业管理混乱，偷税现象严重。
一、挂靠经营方式的产生及由此引发的问题
按照国家有关规定，从事药品的批发、零售业务必须具备两个条件，一要必须持有“药品经营许可证”，二要必须是“增值税一般纳税人”。但是由于“药品经营许可证”在近几年内基本停办，且经过国家医药局的整顿又撤消了一批违法经营或不具备经营资格者的“药品经营许可证”；而办理一般纳税人需要在注册资金、经营面积、专业会计人员配备等方面进行严格审核。上述两资格审批的严格使得新办药品经营单位不得已纷纷挂靠具备这两个条件的单位经营。在评估检查中他们发现，存在问题较多的主要是原国有医药批发、零售企业。这些企业为了增加资金来源、拓宽市场以增强竞争力，通过企业改制或增设内部非独立核算分支机构的方式允许内部及社会上有药品经营要求而无上述经营条件的人员挂靠经营，双方间只是名义上的“总公司”和“所属分支机构”，而没有实际的投资、约束关系。总公司仅根据双方签订的协议，按销售收入的一定比例向各分支机构收取管理费，同时为它们提供发票、税务登记号码供经营单位使用，而对各分支机构实际经营业务的真实性、合法性却不进行审核、监督，造成了管理上的混乱，会计核算数据失控，为部分违法经营者偷逃税款提供了方便之门，以至直接影响纳税申报的真实性和准确性。经检查分析，采取挂靠经营方式的纳税人主要存在以下问题：
(一)账簿设置不健全，不能真实反映其经营情况
总公司未制定统一的会计核算制度，对各分支机构的账簿设置和会计核算方法没有统一的要求。总公司不建总账，每月只负责汇总所属分支机构上报的会计报表，并以此计算、申报、缴纳税款；对各分支机构的账簿设置也不作统一的要求和检查，因而分支机构设账情况较为混乱，上报的数据不能保证真实、可靠。
（二）账目作假，偷逃税款现象严重
一是利用往来科目进行账外经营。分支机构购销业务频频反映在往来科目（二级科目一般为个人）间，而有些分支机构没有建立相应的现金及银行等明细账簿，不能如实反映出资金的运转和走向以及是否存在差价等情况。在组织批量进货时，资金多采用（个人）现金结算方式，账面上承包人以个人名义借款后不断地向企业注入资金却少有抽回，使“应付账款”数额越积越大。另外经抽查比较企业银行对账单与销售收入账，存在当期的银行对账单中的增加栏金额远远大于当期账面的销售收入额的情况。二是账账不符、账实不符。主要是库存商品账与仓库保管账余额不符、库存商品账有借方余额而相应的却没有仓库及仓库保管账，存在发出商品不报、少报或迟报收入问题。
（三）虚假申报，随意调节进销项税款
一是取得供货方的返利未按规定作进项税转出，支付给购货方的销售返利直接冲减销售收入；二是以货易货取得的进项税额未经主管税务机关审批自行抵扣，对进货金额多于出货金额或只有进货金额而无出货金额时取得的进项税金，全额在当期申报抵扣；三是红字冲销销售额未取得合法证明资料。四是迟报收入、早抵进项税额、随意调整应纳税款的现象经常大量存在，有的一个月份竟能少申报缴纳增值税50余万元。
（四）发票管理失控，存在虚开隐患
首先，增值税专用发票虽然基本是由总公司统一管理，但开具时仅凭各部门业务员提供的诸如供货单位名称、税号、地址等，对其提供的开票业务内容是否真实、合法并不掌握；其次，普通发票管理松懈，对在异地经营的所属部门采取整本领用空白发票异地开具的做法。第三，批准的自印发票使用混乱、丢失严重。对此，公司既没有记录也没有察觉，更没有采取任何措施。同时在已经使用的发票中跨年度、不按业务发生时间顺序开具现象比较严重。另外，发现有肆意虚开行为，发票虚开金额不作销售，涉嫌隐匿销售收入。
二、几点建议
（一）税务机关与医药管理部门加强协调形成合力，严格审批从事医药批发、零售企业的经营资格。对那些不具备财务管理及医药产品管理能力的单位，一律不允许其经营此类产品。
（二）强化对非独立核算分支机构的监管力度。在督促分支机构办理注册税务登记的同时，加强总机构对其注册机构在财务核算、税收核算和上缴及遵纪守法等方面的监督管理。
（三）强化会计核算单位的监控力度，提高纳税申报的质量。各主管税务机关应对会计核算方面存在问题较多的单位限期整改。必须要求各总公司统一制定会计核算制度，统一账簿设置，统一会计核算方法，对库存商品实行集中、统一管理，健全会计核算体制，提高会计核算的真实性。增强汇总核算的纳税人对其所属分支机构在财务核算、税收核算和上缴及遵纪守法等方面的监督管理职能。
（四）加强对医药行业批发、零售企业一般纳税人发票使用的日常监控和管理。一是严格控制专用发票的使用。要求医药行业批发、零售企业在开具专用发票前、后都要进行严格的审核，必要时要审核购、销双方的合同或资金往来情况，最好能将库存商品实行统一集中管理，在开具专用发票前审查仓库中有无发票上销售的该种商品，尽可能杜绝虚开发票行为。二是规范普通发票尤其是自印普通发票的管理，严格自印发票审批程序，建立验旧印新制度，并将其纳入微机管理，确保已使用的发票规范、完整，各基层管理局要定期检查，堵塞管理漏洞。
纵观我们的医药流通企业，在经历了6、7年的高速发展后，现在已经形成了一定的行业规模。全国的医药零售连锁企业已发展至600多家，规模最大的已拥有1000家店以上，而大部份都在50家到100家之间；批发企业1.2万家，规模最大的年销售额在4－6亿，而大部分则在8000万以下。随着业态的不断提升，产业资本的介入，加上中国加入WTO，中国的医药流通企业从来没有像今天这样面临如此严峻的竞争和挑战，他们不仅需要经历从计划体制向市场经济的过渡；还需要在中国加入WTO后，参与与国际的医药巨头竞争，参与新经济秩序的建立；面对国家对医药经营企业政策性的调整――医药分家；体验因医药行业的开放――新加入的竞争者“平价药房”所带来的市场挑战；承受经过一年多圈地运动后，医药连锁大部分亏损所带来的难堪 ……。竞争亦日趋激烈，行业中每一个企业随行业与环境的变化感到的生存发展的竞争压力越来越大。
1．现有竞争对手的压力
随着医药行业的发展，各个行业的产业资本纷纷进入到医药流通行业，其中以身居医药流通行业的上游供应商生产制造企业为最。我们从各种媒体、厂家的新闻会可以看到：三九集团矢志以13亿元打造连锁药店，扬言3年建立8000家门店；上海华源集团计划投资至少10亿元，首先覆盖上海、北京、广州和抚顺4个城市，预计年底可达700家，以后每年以1000家的速度扩张；丽珠集团拟在5年内投入2亿到3亿元发展药品零售连锁经营，组建了珠海丽珠药房连锁经营有限公司，采取特许加盟和中外合作方式，目标设立近1000家门店；北京同仁堂集团计划在2005年前开设600家零售药店，其中400家将通过加盟及专柜形式设立；深圳一致、海王星辰早已宣布了“1000家”的扩张战略，锁定在连锁药店上的资本估计已达上百亿；新华鲁抗从去年5月成立到现在，连锁门店数已达到近150家，销售额近亿元。上海复星实业除了常规收购、特许加盟等之外，还别具一格地走工商联合路子，采取“零售药店与普通商业企业合作”的形式，与拥有1000多个连锁网点、国内最大超市经营公司联华超市联姻，合资组建了上海复星药品零售连锁经营有限公司，依托联华超市强大的商品配送中心及经营网点，发展医药连锁经营，开设柜中柜、店中店。
可以说在同一地域中，无论是医药批发企业还是医药零售企业，企业间的竞争越来越激烈，无论是这个地域中处于优势的企业还是处于发起进攻的企业，医药产品的无差异化、同质化加上企业内部没有进行很好的市场分析与市场定位，企业间的恶性竞争现象开始有所抬头。市场营销的层面始终在“价格战”和“广告战”中。
2．新加入的竞争对手的压力
医药产业由于存在着药价虚高与流通领域的多环节、体制等方面的原因，加上这个行业保护过严、开放太晚、造成垄断，所以它的开放引起了各方的关注，除了现有的产业资本进入，其他的民营资本也开始大举的进入了这个产业。对他们来讲，这是一个既熟悉又陌生的行业，是一个充满魅力的朝阳产业。
民营资本的进入最直接的表现是各地的“平价药店”，“平价药店”的出现在某种程度上似一颗重磅炸弹打破了看似平静的医药市场，作为市场上的后起之秀，他们凭着一定的规模的资金实力，没有历史包袱，管理机构精干，管理成本低等特点；同时，以规模进货、减少流通中的中间环节来降低成本。通过加强内部管理，甚至以股权等利益方式有效堵住国企难以解决的职权人物“吃回扣”的黑洞。成本的降低有了生存的基础，而进入市场最直接的方式就是降低价格。。正如一位平价药房的老总讲“ 现在放开了，但又没有现成的模式可套，因此降价成了最简单、操作性强的竞争手段，是市场刚开放时的必经阶段。”所以他在所在的区域采取平价方式切入市场。这种情况象北京德威治、哈尔滨宝丰药品总汇、南昌开心人大药方等就宣称他们的毛利率是10％左右还有钱赚的基础。
“平价药房”的出现给现有的企业带来了很大的压力，几乎全国的各个市场对“平价药房”的出现都采取了堵击的战术，因为它的出现毕竟牵动着药品生产商、批发商、药店以及占药品销售绝对份额的医疗单位等经营者敏感的利益中枢。
3．外资企业的压力
2002年9月全球第一大医药零售品牌的MedicineShoppe与深圳海王星辰医药有限公司合作在深圳开设了首家美信药房，这标志着跨国公司的开始正式进入到国内市场。客观的说，跨国公司的进入从正面的角度来讲，对提高一个行业的整体水平有着积极的意义，为我们带来了技术、资金和管理。但从负面的角度来看，对国内的医药企业也造成了很大的冲击。
为什么会出现这种情况呢？众所周知，中国吸引外资的侧重点在过去的几年发生了很大的变化，早期的合资企业大多来自港台地区，以劳动力成本低为主要动力，以来料加工、返销国外为主，并为对国内企业构成威胁。而近几年进入中国的外资企业测重以中国市场的消费为主要动力，跨国公司的比例明显上升，这就对国内企业造成了很大的冲击，从某种程度上来将，真正的市场竞争开始了。
通常来将，管理体系的建立费用远远大于管理体系的复制费用。这是跨国公司的优势所在，因为跨国公司来到中国这样一个新兴的市场上，仅仅是“复制”经过千锤百炼总结出来的管理体系和规章，除了极少数方面需要修改或调整外，大多可以照搬。与此相反，国内的企业还在摸索如何适应市场经济的环境，探讨适合本企业的管理体系和规章，其难度不言而知，从某种程度上讲，大家并非站在同一个起跑上，但这却是无法改变的残酷现实。唯一的出路就是清醒地认识到差距何在，尽快学习、掌握一流跨国公司的科学管理诀窍，建立相应的管理体系和规章制度，做到知己知彼。中国企业要学的是理性化的管理和运作，而不是盲目的勇敢和牺牲精神。
4． 医药企业面临的供应商的压力
医药流通企业通过与上游供应商——制药企业进行批量订货，获取批零差价利润及按合同执行后的返点利润。几乎所有的医药流通企业在供应链的源头不可避免的受到上游供应商带来的竞争压力。在公司定单丰硕、门店销售供不应求的情况下，一两个供应商完成产品采购的时间往往会使公司失去很多先发制人的市场机会，更何况一两个供应商或制药企业也不可能提供企业所需要的所有产品。由于一些企业缺乏与供应商保持良好关系的经验和诚意，这使得供应商的忠诚度变得恶劣；供应商往往会因为竞争对手的哄抬药品价格，以及自己在暴利思想下对市场放松控制能力，导致串货现象，而使企业在紧要关头缺乏大规模合格药品的供给或使自身良好的市场驾驭能力受到损害，失去了全面提升市场占有率的机遇。
医药流通企业在于上游供应厂商签订药品供销合同时，每个企业所获取的折扣点及返利点是不一样的，这取决于企业的销售能力，在一定时期内，企业销售的能力越强，获取的折扣点和利润点就越多，反之销售能力越差，则获取的折扣点和利润点就越小。由于国内的生产制造企业生产的创新能力有限，因此市场上同类药品较多，这就使医药流通企业化很大的精力和力气要进行相关的产品开发。我们可以从每年二次的药品招标会看到，各个经营企业为一个或几个好品种在本地区的销售权进行激烈的竞争。
医药流通企业在与上游供应商签订完合同后，为完成所取得的品种的销售任务，开始了疲于奔命。在销售中，一方面不能得到厂家的充分的售后服务支持，另一方面还要受到厂家的付款资金压力，另外每一种药品都有其特定的范围，即满足市场需求有限，在经营上加大了经营的难度。
5．消费者和客户的压力
对医药批发企业来讲，相信绝大多数医药经营企业都曾不止一次地经历过货款回收的风险问题，少则十数万，多则数百万，上千万的货款无法收回，形成大量的呆帐、死帐，成为企业和市场的一块心病，长期以来严重制约企业及市场的发展。我们经过深入探讨发现，究其原因首先是市场格局问题，目前为止批发企业已经有一万二千多家。批发厂商众多，而各自又有自己的特殊的营销关系和网络，这就造成客观上医药生产和经营企业货物管理上的风险性，明知道客户信誉不佳，但为了占领终端市场，不得以与之发生业务往来，从发一结一，逐步发展到发二结一，甚至发展到发多结一，经营风险随着积压货物的增多而日趋加剧，直到不可掌握。其次是三角债问题，我国医院系统为在竞争中为增加自己的实力，纷纷大兴土木，购买先进设备，改善医疗环境、提高技术水平、加上医院等级认证等各方面原因，大量积压医药流通企业的货款，客观上使得医药供货企业货款难以收回。 第三是国家政策的调整GSP认证与药市的整顿：二者的实施强制性淘汰了一大批实力不济的医药经销企业，众多药品批发企业的破产、关闭使得企业呆帐彻底变为死帐，永远无法收回。 第四是销售人员问题：由于许多公司缺乏相应的管理，个别销售人员私吞货款的情况屡见不鲜。
对医药零售企业来讲，消费者的日益离散化需求，使医药零售企业越来越难把握，人口的自然增长与人们生活水平的提高，使人们的求医问药也越来越“个性化”，最求健康时尚成了人们生活的主旋律。人们不在是有病进医院与药房，而是越来越注重保健。这就要求医药零售企业的药房不仅卖药品，更要提供高品质的个性化服务。
6．国家政策的压力
近年来，国务院调整药品监管机构，重新划分职能，规范医药行业发展方面的政策陆续出台。这些政策总的原则是鼓励创新、强化监管，淘汰落后小规模企业，遏制低水平重复建设引致的恶性竞争，提高行业整体水平。主要的内容是对医药流通企业来讲涉及如下几方面：
一、是实施药品分类管理制度，医药分业经营
在药品零售中，医院所占市场份额约85%，药店所占市场份额约为15%。2000年以来，药品分类管理制度正式实施，“医药分业经营”开始在部分地区试点，促进了零售药店的快速发展。自2000年国家药监局批准50家零售连锁企业试点跨区域经营以来，各地零售市场的竞争逐步走向白热化。云南、成都、南京等地出现了以削价为主要形式的激烈竞争。我国加入WTO后，不少省市放开接受申办零售药店，使零售网点快速增加。以广东省广州市为例，1998年共有零售药店1700多家，2001年增至3200多家。随着非处方药制度的深入实施和患者“自我药疗”能力的提高，药店所占市场份额将会逐步增高。
但是，我国也面临着药品批发企业过多、缺少规模经营效益的问题。据统计，目前全国具备“三证”的药品批发企业有1.2万家，但年销售额超过5000万元的企业不足5%，名列前10位的批发企业销售额占市场总销售额的20%左右。与此形成鲜明对照的是，药品市场规模为我国10倍的美国只有近百家药品批发企业，大公司的年销售额均在20亿美元以上，目前排名前3位的公司销售收入占全国的96%。这种状况使我国在2003年1月1日起放开药品分销服务后面临新的挑战。为了应对这种状况，国家药监部门对药品企业的淘汰率2001年达到26.8%，2002年淘汰约10%。
二、是药品集中招标采购和药品强制降价
医院药品集中招标采购从2000年起在全国逐渐推行，目前仍然存在一些问题。对制药企业来说，参加各地的医院招标，成交量过于分散导致企业营销费用增加。就药品集中招标采购而言，突出的问题是执行者没有利益驱动或者中形成新的利益团体，监督者不到位。1997年以来国家计委先后10多次降低中央管理药品价格。2002年西药降价药品达199种，平均降价幅度15%，降价总额达20亿元。按国家计委的降价政策，药品价格下降针对的是流通环节，实际出厂价不降。但在实际经营活动中，拥有渠道优势的医院和经销商必然将利润损失向生产厂家转移，要求降低实际出厂价。面对药品价格下降，生产企业的对策一般是改变包装规格、改变剂型甚至停产。药店和医院也采用替代药品，降价药品在药店下架、医生处方不开降价药品。克服上述弊端，“医药分家”势在必行。
药品监督管理体制改革，打破地方保护主义，保证监督管理的公正性和权威性，给连锁业创造良好的外部环境。2000年我国实施对省以下的药品监督管理系统实行垂直管理。原有的药品监管体系在新形势下难以强有效的监督管理，造成省以下监管机构不统一，政企不分、地方保护主义严重等问题，严重影响了监督的公正性、权威性。此外，国家医药监督管理局发出通知，要求各地立即停止以任何方式、名义限制和或排斥外埠生产的产品进入本地区销售的做法。一些地区药品监督管理部门和机构对外埠生产的的药品进入本地区销售以“送样检验”、“注册审批”、“准销登记”等方法，限制外埠地区药品进入本地区销售，以及许多地区实施的行政保护措施，导致我国医药市场条块分割严重。
三、强制实施GSP 认证
随着中国医药零售药店的快速发展，越来越多的连锁药店开始重视并开始与品牌厂商进行战略合作，上游供应厂商尤其是品牌工业的营销资源也为连锁药店提供了更多的利润和盈利能力，连锁与上游工业的谈判并达成不同层次的战略性合作是目前许多连锁药店工作中非常主要的内容，随着中国区域市场连锁药店集中度和规模化的不断提升，品牌产品在终端药店中的地位改变和提升，连锁的工商合作就更显得更加重要。
提及连锁药店与上游供应厂商的战略合作，连锁药店人员的谈判技巧和技能就显得非常重要。在连锁药店中接待上游供应厂商营销团队的人员一般是公司的采购部门，针对不同层次的合作项目，需要连锁公司采购部门不同层级的人员进行相匹配的层级谈判，但在合作谈判之前，连锁公司人员应该首先了解上游供应厂商需要与你合作的目的和资源，连锁公司自身所拥有的资源，包括门店营销执行力和公司的掌控能力等。上游供应厂商与连锁战略合作的目的和思路无外乎还是那些加强厂商的战略合作，有效整合双方的营销资源，实现厂商共赢。上游供应厂商与连锁合作的具体内容主要有品牌产品的门店价格维护，产品门店陈列展示、终端宣传促销活动、主题宣传活动的支持、店员积极推荐和考核体系等方面的资源合作。而我们连锁药店战略合作的目标首先是利润指标，这是门店的生存首要条件，主要是通过门店自身资源如何换取产品销售可获得的更高毛利（绝对毛利并非单纯毛利率）？如何利用上游厂家资源增加连锁门店的营业外收入？其次，才考虑门店的客流量、客单价、交易频次等经营关键指标，主要是通过品牌产品所带来的附加增值，如品牌产品自身所带动提升的门店客流量、品牌企业的消费者促销资源所带来的客流吸引、品牌产品自身销售量以及所带动提高的门店销售规模等，如何整合上游厂家资源开展针对消费者的各项促销活动和连锁主题活动，从而降低门店经营费用等。连锁工商合作的工作内容和步骤已经为大家所熟悉和掌握，我这里想和大家探讨的是一些除此之外的连锁工商合作的谈判技巧。
在探讨之前，首先让我们回顾一下目前绝大多数连锁药店的经营思想。中国的医药零售连锁行业是快速发展的行业之一，连锁药店发展几乎没有成功的经验可借鉴，其在不断否定自己的基础上发展壮大起来的。目前连锁药店之间的竞争异常激烈，门店生存和竞争环境不容乐观，以门店租金为例，一般每年门店租金增幅在5%左右，员工工资奖金也有10%左右的增幅，针对顾客的促销让利和会员日、节假日等降价幅度和频率也在增加，连锁规模化扩张的资金压力也在快速递增……，所有这些都向连锁提出了利润快速提升的必要要求。如何提升连锁的盈利能力，降低经营成本，提高经营利润指标成为目前连锁经营首要目标。提升利润最直接和有效的方式就是提高有效（周转率和周转量）销售品种的毛利率，随着连锁药店高毛利产品品类管理的逐步成熟，连锁药店逐步开始重视产品品质和品牌的重要性，并在此前提下，提升产品的毛利率，加强和部分品牌企业的战略合作，即针对高毛利产品进行更加细化的品类管理和营销指导。再则，提高连锁药店营业外的收入指标，即向上游供应厂商索取更多的返利、广告、促销的资金资源。还有，通过降低连锁药店的经营成本，例如压缩和严控总部职能部门的人员配置、降低办公费用、扩充一线人员编制，联合和充分利用上游供应厂商的终端促销资源，降低针对消费者的促销返利成本等等。总结其核心还是在利润的问题，连锁企业的发展和扩张都是以此为前提。
经营思想的回顾，有利于我们正确的判断和看待连锁药店工商合作的某些现象：
现象一：连锁药店与上游供应厂商合作项目缺乏统一的操作标准。谈判结果与项目负责人员的主管因素关系密切，工商合作没有一个可参照的标准，主观意识主导严重，彼此可遵循的原则无法寻。尤其是强势品牌企业给予连锁药店的资源索取和利润价格压力。
当前连锁药店经营思路和模式缺乏统一的标准和规范：首先，中国零售连锁的发展是在不断探索和摸索中高速前进的，其次，我们零售连锁是一个非常典型的学习型组织，善于学习和模仿，经营模式趋于流行性，即蜂拥而上的态势。流行并非就是正确，流行并非就是专业。连锁药店缺乏全国性的经营标准，个性化明显，没有统一的经营管理套路和标准，没有统一的运营标准，阶段性发展特征明显。区域市场连锁互为竞争的连锁经营思路趋同性明显，同行之间的竞争压力大于一且。由于连锁药店的发展史决定了连锁是学习性很强的组织，这样的组织凸显的一个重要特点就是很容易走极端——死板，不够灵活，工商合作就得按照连锁公司既定的条款来，不容合作厂商的半点变通。其实连锁药店与上游供应厂商的合作往往不是一成不变，存在着很多变数，条框型的规定很难使彼此间的谈判沟通进展顺利。我们需要谈判的结果是以目的和目标为基础，在一定限度内变通以获取彼此间所谋求的最大利益和资源。同时谈判时要注意最大限度地尊敬对方谈判代表，我们连锁药店的人员往往会因为每天工作量大，事情繁琐，对待厂家代表总是爱理不理，其实，你忘了他们是专程过来给我们送资源和利润的，在表象尊重的前提下，最容易让对方给予我们更多的资源，也容易让对方轻轻松松地给予我们更多的优惠和条件，我们常说地“笑里藏刀”，在微笑中寻求和探寻更多的利益。从连锁利润角度分析，通过对方所能提供的资源所带来连锁综合利润水平提升的角度进行可行性沟通。充分了解对方连锁谈判代表的谈判原则和条件底线，以此迅速找出应对措施。这是斗智斗勇的过程，考验谈判人员的综合判断能力和医药行业营销专业知识水平。同时必须注意，对方企业的谈判代表职务越高越好谈判，职务越高其综合判断事物和灵活应用的技能越强，谈判综合达到的目的要求把握能力更强。对方企业的普通员工往往只会按照公司给予的条框范围内进行谈判。连锁药店的谈判人员在谈判过程中需要注意以下几点：
这一事件表面上看来是由于南京医药分销成本过高、利润下降导致的普通商业纠纷，其实质是渠道力在与品牌力的博弈中渠道话语权在商业链条中份量日渐增加的又一次具体体现，我们不难透过事件本身发现更多的市场趋势价值，并由此得到些企业在品牌建设与渠道规划上的借鉴意义！
对于渠道商而言，具有强势品牌的供货商有着销售拉动力强、资金周转率高等小供应商无法比拟的优势，而在传统的市场思维方式中，强势品牌就意味着拥有绝对的话语权（尤其在面对以经营该企业产品为命脉的中小渠道商时更具有不可撼动的绝对优势），但市场用事实证明，品牌强者并非能够永远占有优势！渠道商的迅速成长改写了他们曾经处于弱势的市场角色，当渠道商掌握供应商相当的市场分销份额时，双方就已经注定了强势对话的结果，成本增加、利润下降只是一根导火线。渠道商的出招，不仅仅是希望借此实现厂商平等，可能更具有在产业链上拓展空间及探索新赢利模式的的深层次战略意义！
而企业方面，强大的品牌力自信往往使其忽视对市场变局的把握，而这种忽视逐渐造成了生产企业相对被动的市场地位。成熟的市场机制下的市场变化速度在中国市场被数倍放大——由于中国市场在地域意义上的巨大广度、深度，以及庞大的消费基数，使渠道的地位尤其突出，在尚不完全的市场经济环境下，渠道商出于自身生存与发展的需要向产业链的其他环节争取更大利益时与最终消费市场相结合就当然形成了双方市场地位迅速变化的局面。此外，在绝大多数品类市场，满足相同需求的同类产品数量众多，使产品相互间具有可替代性，企业又很难在短期内培育出符合企业要求的分销商，致使其常常在迫不得已的情况下痛苦接招并最终做出让步！
南京医药、西安杨森作为医药行业市场链条中的渠道方与企业方的超级代表，在中国这一特定的区域市场的特定时期下，发生强势对话不可避免，而且这种激烈交锋还将会在中国市场的其他行业不断出现。冲突往往是市场走向成熟的前奏和起点，而在发现中汲取、在汲取中前进才是我们走向辉煌的关键。
笔者认为，“南京医药强势对话西安杨森”事件对大企业及中小企业的品牌建设和渠道规划，至少有以下几点借鉴意义：
一、很多大企业（尤其是跨国公司）往往在品牌建设上可圈可点，而在渠道上依然采用成熟市场经济条件下的渠道策略，这种在市场经济条件成熟、变数不大的西方市场的有效策略，应用于正在发生巨变的中国市场环境下就会显得捉襟见肘。中国这一庞大且正在高速成长的市场产生的巨大诱惑，使一些企业往往有意无意的把销量作为对渠道商考核的绝对指标，这种看似再正常不过的渠道管理手段，其实隐含着比较危险的信号。当渠道商完成了原始的品牌和资源积累，为争取更大的利益，通常选择上游的生产企业作为他们的打压对象，因为他们手中掌握的资源已足以与企业分庭抗礼，这就给企业带来了相当大的麻烦，有时甚至会使企业一蹶不振，市场格局发生颠覆性变化。所以我们说，在企业的渠道体系中，某一渠道商的分销权重过大，很多时候是一种威胁，企业应该保持清醒和警惕，综合的看待各渠道商在企业的发展和战略中所扮演的角色，预估渠道商随着市场变化可能产生的作用（促进或威胁），以为渠道调整提供必要的依据，否则即使品牌再强大，也会由于渠道问题无法实现销售而产生严重危机，毕竟不是每一个企业都具备西安杨森每天损失160万销售收入的承受能力！
二、中小企业要在渠道建设和品牌建设上做更多的功课：
1、培育渠道商比选择渠道商更重要
实现与大渠道商的合作一直是很多中小企业渠道建设的中心，尤其在市场开拓期，与大渠道商合作能够在短期内实现销售和市场的覆盖广度，为企业带来直接效益。其实，在渠道话语权增加的现代商业环境下，实力对等的合作是良性发展的充分条件，弱者与强者合作就意味着需要给出更低的价格、更多的返利和更多的优惠政策，有时更意味需要承担价格体系崩盘的风险，这种风险对中小企业来说通常都是致命的；还有些中小企业意识到了培养渠道商以共同发展的重要性，但在粗旷的营销思维下，不懂得如何进行培养，更对把控成长后的渠道商没有信心！
所以，中小企业在渠道建设上，应更注重对渠道商的培养，在规模不等的渠道商构成的渠道体系中，选择性的增加对中小渠道商的扶持与政策倾斜，通过对渠道商的培育加大分销的广度和深度，以分担强势渠道商可能带来的市场风险，同时把渠道商的成长纳入渠道管理范畴，为企业市场发展奠定良性的渠道基础。
2、渠道建设与品牌建设并重
重做药更重做人
企业的管理者和生产者是由一群拥有共同信念的人组成的团队。这个团队不仅能征善战，创造财富，获得利润，而且必须讲诚信，讲道德，把诚信作为经营和发展的基本准则。诚信是做人的基石，孔子曰：人而无信不知其可也。亚宝肩负着为人类健康造福的使命，把做药和做人紧紧连在一起。做药，为社会创造价值；做人，为员工实现价值。基于这种思想，亚宝确立了 “用心做药，诚信做人”的企业文化价值观念，这里的“心”，就是对患者、对医生、对客户、对企业高度负责的精神和态度，也是对亚宝标志“亚”字中央红色胶囊构成图案的诠释；这里的诚信就是要恪守有关政策和规定，遵纪守法，诚实守信，这是企业一贯的追求，也是亚宝着力培养的一种品质。正如任武贤董事长经常说：“如果一个人连基本的诚信都没有，就难以取得别人的信任，就无以立身做人，更谈不上企业经营”。因此，亚宝集团既注重生产优质药品，又经常讲究诚信经营，不断提高全员的道德水准。
重结果更重过程
“药品是生产和设计出来的，不是检验出来的”。为了获得GMP通行证为了与国际接轨，做好GMP认证每一个环节的工作，做好硬件建设、软件建设和员工培训，每一项工作都做得实，过得硬，无死角，无软肋。集团公司一分公司、亚宝大同分公司、四川亚宝光泰公司，分别于2000年、2001年、2003年均整体通过国家GMP认证，走在了全省乃至全国制剂药企业的前列。
GMP认证后，亚宝把药品质量标准定位在既有检验结果符合质量标准要求，同时生产全过程也符合要求，两项均合格才算真正的合格。在药品生产中，他们严格按照GMP要求，把质量管理的重点放在强化生产过程的质量控制上，规范化运作细微处入手，工艺上改进，技术上创新，尤其是新产品做到小批量投产，多批次生产，确保生产制造的每一个环节都不出问题，从而全面提升了药品的质量，实现了药品质量“零”缺陷，树立了企业的良好信誉。
重利润更重信誉
德是商之本，信为利之源。追求利润最大化是企业经营的目的，但必须建立在诚信道德基础之上。没有信誉，就没市场。2003年非典期间，公司生产的“阿奇霉素注射液”、“忍冬感冒颗粒”等产品被国家疾病预防控制中心定为抗非典首选药物。一时间，公司生产的这些药品成为市场抢手货，供不应求，许多客户持币待货。对此，公司没有见利忘义，而是严格按照质量标准要求加紧生产，按正常渠道供货。面对原辅材料大幅涨价，董事长任武贤公开承诺：“我们严格执行国家药品价格政策，绝不涨价”。
在药品经营上，公司从合同管理环节入手，全面推行全程信用管理体制，从市场开发、签订合同、发货至帐款催收，形成了规范的管理制度，建立了客户资信档案，禁止销售员盲目交易，并设立专人负责合同管理，从不拖欠客户销售返利，按时供货，防范了营销信用风险。
窜货，对企业和市场的危害很大，破坏了企业的销售程序和市场网络，导致价格混乱，对客户及商的利益造成重大损害，有人把它喻为市场营销的癌症。为此，公司制定了切实可行的市场管理规范政策，明确商的责权利以及发生窜货应承担的责任；在重点产品区域上，划清区域，明确职责，加强监督检查；对商的承诺严格兑现，全国底价一致。
重绩效更重奉献
企业要讲经营业绩和效益。践行诚信，就是用诚信来赢得客户，拓展市场，获到绩效，亚宝连年大幅度增长的业绩能够充分印证这一点。几年来，亚宝在不断创造财富、增加利润的同时，在服务人民群众、奉献社会公益事业上也有许多重要举措，做出了突出成绩。去年“非典”期间，他们向社会奉献了300余万元的防治“非典”药品；南方发生水灾时，他们无私捐献了100多万元的药品；在资助贫困生就学、贫困地区、建校、修路等公益事业上他们也先后做了大量工作，资助了数百万元。今年，他们投资数百万元倾情研发制造出专治癌症的新药“恋康”，这种新药的诞生给无数患者带来了希望。他们在太原、西安等地举行了大型报告会，免费赠送了价值200万元药品。在生产经营的同时，他们牢记使命，用心做药，服务群众，奉献社会，令人为之敬佩。
用心做药，诚信做人，这是亚宝人的准则和使命，也是亚宝企业文化的精髓和核心。亚宝人讲诚信，讲服务，讲贡献，树立了企业良好的品牌形象。亚宝人将一如既往，用真诚，用爱心，不断创造出货真价实，优质高效的好药、新药，为人类健康做出新的更大的贡献！
亚宝推行“五个统一”工作法
开发和维护好分销客户
郭总告诉记者，近两年门店租金，人员成本都在上升，而开发新的项目也有很大压力，家电业的三线品牌不想，而一线品牌的区域有限，好在厨电行业仍然有很好的利润空间，特别是对产品质量和款式不断创新的品牌。由于互联网的快速发展，为一线品牌下沉三四级市场也提供了较好的信息基础。县级客户品牌意识的提升很快，所以，维护好分销商很重要。
今年很多商的销售额都在下滑，而益丰在不断加大投入精力的情况下，一直在开发新客户，今年的市场不但没有下滑，反而有小幅上升。且相比较去年而言，投入的精力更大。目前益丰在武汉共有200个分销网点，益丰在选择县级分销客户时，对年龄的要求是40岁以下的客户，因为年轻人容易接受新思维，合作时也更容易达成共识。郭总与客户合作时最看重的客户的态度，更愿与有激情，积极做市场的商家合作。此外，就是要选择人脉关系较好的客户，因为在县级市场，如果没有人脉，做市场会比较困难。对于新开发的分销商，益丰会帮助分销商把店面布置好，并通过各种活动展开全面扶持。
如乐铃的互联网U+店，要求门店面积和形象要达标，同时也有一定的销售额考核。益丰公司有4家直营U+门店。对分销客户的要求是展柜要超过8米，且要有乐铃的门头，同时也有保底任务量。只要分销商门店满足这样的条件，益丰就会帮助分销商客户申请为互联网店。申请成功后，会给这些门店提供单独的二维码，只要扫二维码可以直接进入乐铃在线上的门店，如在京东、苏宁等线上门店实现销售，1000元的产品提300元，安装、配送也由该分销客户完成，且安装、配送费用单独结算，多点提升分销客户的利润。
在县乡市场，完全要求分销商开专卖店也不现实，所以店中店也可申请为U+店。虽然有任务的考核，但完不成任务也会给分销商返利，并给分销商一定的时间，在过渡期间仍然完不成任务的情况下，公司才会考虑发展其它客户。因为在实体店，确实存在一部分消费者就愿意选择线上，因此，U+店一方面是满足这部分消费群体的需求，另外，线上的店也确实需要实体店的引流。因为目前线上的运营成本也较高，也需要销量的支持，有时甚至因为排名的需求还需要刷单。
当然，都是在实体店实现的销售，分销商在操作时自然要平衡好线上和线下，厂家和自身，以及消费者心理。其实不仅仅是分销商，来自厂家的价格管理也很重要，如有一些品牌在武汉将线上业务直接承包给商做，使得线上价格较低，严重伤害了线下其它商的利益。厨电产品作为安装类电器，商需负责售后。对于销售到偏远地区的配送和安装，很多品牌都是由联包公司去做，不需要线下的商安装。由于线下、线上的服务是分开的，某些细节上很容易降低消费者对品牌的满意度。
为分销客户提供辅导式营销
沟通中得知这位县级客户以前做医药行业，问及为什么会选择乐铃，这个客户告诉记者，由于其亲戚就是乐铃另外一个县级市场的分销商，近两年的中赚到了钱，所以就想来咨询一下其所在县区的业务。郭总也表示，为了保证分销商的利润空间，公司已经不在地级市场设置商，而是直接开发县级市场，取消中间环节。郭总对县级市场分销网点的布局要求是一个县城的东南西北各设一个门店，每个门店的辐射半径为五公里，在五公里之内不重复开店。对于有分销客户的县城，首先是鼓励现有客户去开网点，如果分销客户不开，郭总会考虑引进其它的分销客户，但前提是不侵犯原有县级分销客户所辐射的区域，并提前征得原有分销商客户的认可。
开发网点重要，维护网点更为重要。在对分销商的扶持上，郭总提供的是“辅导式”营销，给经销商传授产品知识，经营、促销的技巧，帮助分销商一起做市场。作为总代，郭总会给分销商提品上样的展柜支持，培训推广支持，以及户外促销推广支持。在目前的经济状况下，很多分销商不缺资金，也不缺产品，缺的是如何把产品销售出去，赚取较好的利润。
郭总在厨电行业做了10年，多年的市场运作经验告诉他，作为总代不能让经销商打款压货，而要帮助分销商分销。目前的家电市场，不促销就没有销售，厂商都在采取各种各样的促销手段促进销售。郭总的公司经常会派七八个人下去帮分销商做活动，一天下来能达到15万元的销售。在郭总的帮助下，一个县城通常能做到40～50万元。
在对分销商的客情关系维护上，郭总把所有的分销商朋友都当成亲人，而不是合作客户。每年春节，就会准备400元钱的烟酒去给客户拜年。而平时，也会做一些有意义的活动，如亲子活动，或者安排分销商的父母旅游，让客户有感恩之心，从这个角度吸引并激励客户提高销售，提升分销商的进货频次。而不是去压货，因为目前的市场环境并不是很好，再加上物流很方便，无论从分销商的接受心理上，还是市场的实际效果，采取蚂蚁搬家的做法比压货的效果更好。实际上，一年下来总进货量也许是一样的。
市面上烟灶产品很多，大同小异，只有产品有一定的差异化，才能有更好的经营和利润。因此，郭总首先提炼出了简单易懂且适合消费者需求的产品卖点，让消费者看得见，感受得到。县乡消费者对产品的质量和价格看得很重，为了吸引县乡市场的消费者，就要做一些破坏性实验来刺激消费者购买。公司就根据这个需求，在做活动时用油烟机吹拱门做演示，且物料都是郭总购买。
树立起商的市场口碑
店面形象如果不好，再好的产品也不好销售。在店面布置上，形象、细节很重要，因为好的产品必须通过好的形象来带动，只有好的形象才能提升销售价格。因此，郭总要求分销商的店面形象每隔两年就要装修一次。在县级市场，经销商要生存下去，不可能只做单一的产品和品牌，郭总深知这一点，在充分尊重且级经销商的需求上，益丰公司要求门店外边必须有乐铃的门头形象，以做好品牌的推广宣传。此外，在店面3～5公里做一些喷绘和墙体广告，指引消费者前来购买。
品牌价值以及利润空间是分销商选择品牌时最为看重的。为了提升品牌形象，益丰也很重视区域零售终端的上样，因为孝武电器在每个乡镇都有门店，在县乡市场经营非常好，乐铃曾经在孝武电器做了3年。当谈及乐铃在舵落口家电城二楼的门店既霸气又豪华时，郭总告诉记者，那个是总店，就是为了树立品牌形象。而在家电城外边还有几十家网点也都在销售乐铃的产品。郭总说，目前的市场环境不是很好，这时，可以让市场适当乱些。因此，多门店出样销售也可以很好的树立品牌形象，央视做广告有央视的魅力，多点销售也有多点销售的效果。
做市场更多的是需要精耕细作，只有这样才可以在区域提升品牌知名度。在广告宣传上，由于商的毛利空间有限，站牌广告，户外广告，投入产出比较高。在县乡市场，高炮广告（就是高速公路路牌广告）的招商效果非常好。由于现在医药、房产、白酒都不能做广告，所以高速路牌广告很好谈，一个七千元，十个下来也就七万元，招商效果非常好。
郭总在任何一个县城开发出一个分销商，都会帮助其去做一些推广宣传。如提供给分销商30平方米的喷绘，公司业务会配合去选点，因为区域不同，城管的要求不同，最终由分销商客户定挂在哪里。这种广告成本较低，一块30平方的喷绘100元多一点，通过互动，很容易拉动店面的销售。如果找广告公司投入30～40分钟的电视广告，可能需要2万元左右，费用较高，无论总代还是分销商都很担心。
坚持做好服务以服务带动销售
随着互联网的发展，来自商家的服务对销售及品牌的影响很大，作为商家，只要把服务做好了，就可以很好的带动销售。在武汉，燃气灶和热水器必须要备案后才能销售，所以郭总又成立了武汉益丰售后服务公司。在市场不景气时，坚持做好服务，以服务带动销售，并做到多元化发展。当投一定的资金去做服务时，郭总发现以服务带动销售的投入产出比更好。考虑到售后问题，目前公司对现有的200个销售网点进行专业的售后培训，通过每年两次大型的培训，做售后大比拼。并让现有的分销商免费加盟到售后服务公司。
服务需要长期的经营，益丰准备在武汉成立四个服务站，并建设核心服务团队，做专业的厨房电器维修服务商。前期先将自身的分销客户做起来，发展一段时间后，也会吸引外边的客户加入。当然，随着体系的完善，加盟可能也会收费。前期可能只是服务所的品牌，后期通过派单的形式可以外接更多品牌的安装维修。当然，网点、品牌多的时候，也许会有管理上的矛盾，毕竟资源的整合会有个过程。但只要坚定的去做一件事情，办法总是比困难多。
同时也要让分销商重视服务，以服务带动销售。郭总介绍其一个县级分销商在客户入住之前会免费上门给用户检测燃气管道，检测过程中会顺手帮客户解决一些小问题，如给用户装个灯等。一天跑一个楼盘，在服务的过程中带动销售。接下来，会一直关注这个客户，并做好客情关系维护。客户搬家时，带点水果和牛奶去祝贺，让客户有感激之心，拉动他的亲朋好友前来购机。产品使用上出现问题，就亲自上门教消费者怎么用。下班后去客户家里坐坐，或者邀请客户到店里坐坐。
夯实服务基础横向发展自我
目前，益丰公司已经做到了1000万元，在发展和管理上到了一个瓶颈，所以郭总正在与乐铃厂家谈做乐铃的分公司，或者入股到厂家，以很好的维护价格体系，并争取价格和广告宣传体系的支持。与此同时，郭总也在担心厂家的扁平化，那样，前几年所做的市场就付诸东流了。
但只要将服务做好，无论是分销客户还是用户在购买产品或者有问题时自然就会联系你。现在年轻的消费者通常都有QQ、微信，通过他们的朋友圈资源，一年积100个客户，几年下来，客户群很大。当做到500个客户，做活动时，就很容易做成功。把这些客户群维护好，后期无论做什么行业，都是资源。
郭总说，他曾经有一个县城分销商开了4家专卖店，每年打款100万元，但是经营不好，目前连店面房租都不够。于是郭总给这个客户同时提供了卫浴、灯具、瓷砖等品类，与这些产品的经销商朋友联合起来开经销商会，可以让分销客户扩展产品品类，盘活经销商的经营，把门店的经营维持下去，渡过这两年的危机。郭总主动将上游的产品资源尽可能的进行整合，让分销客户共享上游品类资源，一方面提升了分销客户的赢利点，另一方面，也有效帮助郭总开发了新客户。
规模小、数量多，短期内较难形成真正意义上的连锁经营
美国最多的一家连锁药店的CVS的门店数是4200家，其中96%的药店都是销售处方药的。为5500万患者提供服务，年处方量达到2.8亿张。1999年销售额18098百万美元，毛利4861百万美元，净利润达到1136百万美元，美国10家大的连锁药店占据药品零售市场50％的份额。1998年美国最大的药店CVS，其处方药销售额达到85亿美元，高于同期我国零售药店的总和。
而目前在我国连锁药店400多家，总门店数7800家，仅比CVS的门店数是4200家门多3600家，门店数达到1000家的还很少。每个连锁店的规模都很小，年销售收入在3亿元左右的基本在200家以下，因此企业的实力不够，经营规模太小，难以进行有效的大规模扩展因而较难形成规模竞争优势，处于扩张期的药店由于管理经营能力较差，因而也较难盈利。甚至有些地方出现连锁药店开业不久就倒闭的现象。
规模小还体现在单个店的规模也很小，大型单个药店还不多见。
另外，很多连锁店都是计划开店上万家，药店数量将大大供过于求，按照美国的经验，大约5000－6000人可以开一家药店，我国城市人口不足40%，大约5亿人口，按照6000人拥有一家药店计算，城市饱和拥有药店数量是8万家。而目前全国已有药店接近12万家，大部分在大中小城市。城市扎堆、农村稀少是我国药店的分布特征，竞争已经到了白热化，有很多地方药店因为数量多、大多分布在闹市区，僧多粥少，因此，很多是不赢利的，甚至是亏本的。竞争可用“惨烈”来形容。有些可能就想这两年的IT企业一样是烧钱。
规模小的原因剖析
（1）、一是资金缺乏及其它进入障碍：
一般新开一个50平米药店，直接投资最少需要30-40万元。如果加上经营的产品，所需资金数量将更大，同时，投资回报期较长。在繁华市区，每月租金也是一大项经营成本，有时甚至比人力资源费用还要高。因此受资金限制难以很快扩张。
目前进入连锁药店的资金大约有三类：
药品生产企业，尤其是实力雄厚的生产企业、上市公司；
药品流通企业，原来就在医药流通领域经营；
外资及非医药领域的资金，包括港澳台和外资都在大踏步进入。 国外资金也觊觎压批零售市场，事实上，连锁药店在西方早已成为成熟经营方式，比如美国10家大的连锁药店占据药品零售总额的48%，美国第五大连锁药店Medicineshoppe在今年初明确向国内一些大的药品连锁药店提出参与合作意向，并着手研究一套具有中国特色的中外药店连锁经营模式。外资进入连锁药店只是迟早的事。
此外各地还有一些对新开设药店的进入规定：如数量限制，规模限制、是否是连锁药店的限制。比如北京规定药店开设距离是350米，100平方米以上方可发证。
管理能力低下和人力资源不具备，也是药店规模小的主要原因之一。比如一些以“加盟”方式发展的连锁店。最终结果是导致其“连而不锁”。实际上只是挂同一个牌子而已，即形成所谓的“假连锁”。连锁绝不是简单地“1＋1”概念，绝不是大家打着同一旗号就行了，也不是简单的复制。每一个药店，就是一个小型企业，都存在科学和系统的经营管理、完善的物流和信息流管理，还必须有专业人才去支持。 此外个体药店由于利益关系，可能在六统一管理上采取不愿在管理上投入，不愿全面接受连锁总部管理，尤其是进货自主权方面不愿放开。
（2）、地方保护障碍
比如江西南昌有关部门，因为地方保护或者其他原因，使三九连锁药店较难进入。甚至包括一些地方的县级药品监管部门，对连锁药店跨区域、跨省市经营设置种种障碍，要求把当地医药亏损企业带走或者接管，否则不同意开店。可喜的是，2001年10月，江西省药监部门终于打破流通所有制形式限制，支持国家批准的50家具有异地经营资格的绿色药店来江西开店，鼓励外省有实力的企业对江西零售药店进行资产重组，提高药品连锁经营档次、水平和效益。江西目前已有连锁药店1200家，今后江西形成以上药店不再以单体方式经营，新开办的必须连锁店。
（3）机制陈旧。产权不清不利于快速扩张
由于大部分连锁药店是由原有的国有零售药店改革而成，虽然实现了连锁化经营，但在管理机制上还没有摆脱固有的模式，经营者和管理者与企业没有形成资产和利益共同体，企业内部没有形成完善有效的激励机制和约束机制。企业发展的动力不足，因而不可能持续、稳定、快速地发展。机制还决定了扩张时的灵活性，机制更影响人员的积极性。
扩大规模的对策研究
对策一：强强联合
方式有二：
一是实现数量众多的小药店整合，扩大规模，连锁药店规模小，我国药店总体数量并不少，只有具有全国连锁经营资格的大型连锁店与当地一些有一定规模的连锁药店实现强强联合，才可能打造全国级连锁药店航母。
二是全国性大的连锁药店间相互联合。这样才可能把连锁经营六统一的经营管理优势发挥到淋漓尽致。只有这样才能真正实现医药大商贸、大流通、大连锁的构想。
对策二：商企联合
加快制药企业巨头进入连锁药店经营的步伐，目前 我国连锁药店中资金雄厚的不多，但是制药企业才大气粗的不少，医药行业上市公司绝大多数也都是制药企业。一些大的连锁药店企业联合实力雄厚的制药企业并肩进入流通领域，可以迅速扩大连锁药店企业实力和规模。尽管目前已有多家制药企业进入连锁领域。但一是力度不够，二是观念不活，体现在他们大多是自建连锁药店，笔者认为可以直接采用联合大型连锁店的方式，速度快、效果好。
对策三：尽快让其他领域资金、民间资金和外资、国外品牌联合。
比如红塔集团、香港华润集团的介入，可能带来巨大的资金，此外国外连锁药店的介入，可以带来先进的管理经验和资金，何乐而不为呢？
香港上市公司香港药业，计划在2-3年内，把在内地的连锁药店增加到1000家，其中贵州300家，东北200家，湖北300家，华东地区300家。目前正在建设其配送和物流中心。
再如广西柳州的三叶大药房是海南三叶和柳州蔬菜公司合资组建的，经营经营状况良好。
对策四：通过资本运作在资本市场获取资金
资本的本质就是追逐利润，只要前景不错，就可能在专门为民营企业开设的筹资渠道上获取发展必须的资金，因为现在在中国医药市场还是一个靠资金就可以获胜的时代。有了资金，就可以获得高素质的人力资源，管理就可以上档次，经营就可以获利。
比如在香港二版市场上获取资金。目前深圳、厦门等一些特区有专门的企业协助中小企业进行上市的资本运作。
对策五：以特许经营、加盟店的方式扩大经营
由于目前我国药品连锁店以正规连锁（即直营连锁），这就对资金的需求很大，使得规模难以在短期内扩大，2000年同仁堂与海王星辰合作开办北京同仁堂星辰药店，同仁堂以100万元占51%的股份，可见建一个大的药店投入是较大的，即使一个中等药店，也要投资34-40万元。在美国药品行业中，特许连锁药店是占绝对优势的组织形式。国外医药企业进入中国市场的方法可能有三种：制造商筹组的药品零售商特许代营；二是药品制造商筹组 的药品批发商特许代营；三是药品批发商筹组的药品零售商特许代营。笔者认为向尽管特许加盟方式存在一些管理上的困难，但是必须坚持做下去：只要能输出管理和赢利的经营模式，转变这些小店老板的观念，让他们加盟是不难的。
对策六：由国家药监部门加大监管力度、以政策、条例限制地方市场保护行为：
比如：国家药监局还在2001年下发了《关于加强用品零售连锁经营监督管理工作的通知》，彻底打破地方保护。《通知》要求受理部门在接到用品连锁企业跨省开办门店申请时，必须在二五个工作日内完成审查、做出是否批准的决定，并通知申请人。 二、政策监督管理上的滞后
目前我国也在扶持连锁经营企业，但对连锁药店管理法规的制定却重视不够，今后应加强这方面的工作，使扶持与管理并重，避免重蹈西方国家连锁发展早期管理无续而出现混乱之覆辙。
药店管理规范，有GSP标准。但对于连锁经营管理，管理部门政策上如何控制其开办，如何规范连锁药店的行为等方面，各地有关药监局管理部门都还没有太多的经验和充足的人力开展这一工作，各地对于社会连锁药店和是否六统一的要求开展经营管理工作等还未形成科学、规范的管理体系，因为连锁药店毕竟是新生事物，建立起规范的管理制度还要假以时日。
可喜的是，一些地方有关部门已经开展了这方面管理工作的探索，积极出台一些政策进行规范管理。广东省在这方面走在前面。湖南省药品监督管理局于2001年8月16日颁布了《湖南省零售药店设置暂行规定（试点）》，省会城市每4000人可设一个药店，市（州）、县（市、区）城镇每3000人可设置一家药店，乡镇每2000人可设置一家药店。已达到上述规定的区域，不再设置新的药店。《规定》特别强调新开办的药店必须实行连锁经营模式，新设的连锁经营企业要有10家以上连锁药店。 三、跨域区连锁药店带来的问题
就我国目前的国情与实际状况而言：主要有以下四个问题
A、经营成本居高不下，制约跨区域开店
目前跨区域经营的连锁药店大都没有在本地的效益好，有些还处于亏本状态，主要是管理成本、物流配送成本过高、在当地缺乏良好的公共关系和面临本地药店的强烈低价竞争所致。
B、物流配送将成为大连锁快速发展的瓶颈
统一配送是连锁基本要求之一，只有统一配送才能规模采购，才能形成竞争成本、价格优势，物流配送应该是连锁药店的核心竞争力之一。在一个城市内只有及时配货才能保证零售店不断货，保证销售额和顾客满意，一个零售药店如果一些品种经常断货，意味着消费者可能会永远改换购买时选择进入的零售药店，因为会失去营业额。
然而物流业在中国还只是新兴行业，近两年才引起人们重视，物流业与我国连锁超市的快速发展是不相适应的。尽管有专门的文章和会议探讨药品物流配送问题，但是连锁药店的配送体系还在建立和改善之中；专业化的医药物流公司还在萌芽阶段。此外我国医药连锁企业还没有形成一套成熟的单店模型，企业经营的各个环节还没有量化，总部还不够强大。滞后的物流及物流管理将成为连锁药店发展的瓶颈，甚至一些连锁药店信息管理、存货管理、运输管理、仓诸管理等等，与连锁要求相比，可以说是基本处于空白状态。一些异地开店的连锁药店，采购依然是在本地进行，因而显得混乱与无序。
此外，一些连锁药店出于成本的考虑，在本地市的配货是每周一次，基本上无法做到次日送达的发达国家标准。
解决物流问题的思路有四：
利用社会物流：目前物流业呈迅猛发展之势，根据社会分工的原理，社会物流具有较高的服务水准、较低的运作成本、较高的工作效率。至少目前来说，利用社会物流可以解决仓诸、运输、配送、装卸等项工作。
批零商合作沟通建设物流系统，比如大的医药批发企业可以和大的全国性连锁零售企业强强联合，共同投资建立药品物流系统，保证大部分品种的本地化供应和减少外地药品配送数量。
采取几家连锁药店共同投资共建共享的物流配送系统，保证统一配送。可喜的是，笔者之一设想已经被一些企业付诸实施。2002年1月22日，四川医药集团、云南昆明福林堂药业、贵州省医药公司、重庆植恩药业公司等15家大药房结盟，在四川省中药通电子商务有限责任公司（简称“中药通”）邀请下，准备联手通过电子商务集中采购价值超过3亿元的OTC药品。结盟的核心内容个药店、配送企业共同组成有关联合采购体。药店、配送企业全权委托“中药通”进行全程义务操作，中药通以联合采购药品总价的0. 5%作为其运作费用。配送企业将向药房收取联合采购药品进价（中标价）的3%，作为配送费用。此外三方还将组成2002年川、滇。黔、渝千家药房联合采购执行监督委员会。统一负责有关采购、协调、监控等事宜。参加这次采购的药店有四川太极大药房有限公司、贵州一树连锁药业公司等有名的连锁药店。
异地开店时实行异地采购：因为对于一些价格很低的普药来说，销售半径在500公里左右，否则就会因为物流成本过高而没有利润，而一些普药是完全竞争的品种，价格是市场定价，厂家的供货价相差很小，降价的空间也很小，因此异地采购也是可行的方法之一。
C、跨区连锁经营带来的厂家物流管理问题
由于连锁零售企业还没有几家较大的可以覆盖全国的零售终端网络，因此绝大多数药品生产企业选择一个省一个或者几个商的销售模式，由商全盘负责当地业务，在该地区的销售量与其销售业绩挂钩。这样为了销量而产生的异地串货问题就成为厂家管理商的“毒瘤”，没有那个厂家不被其困扰，串货如果控制不好，就会导致价格体系混乱，产品利润降低，最后谁都不愿买你的产品。连锁药店跨省设店经营，如果是全国总部统一配货，肯定有所谓的串货问题，销售业绩如何算。连锁店的零售价格如何与当地商给社会药店的价格统一等问题会出现，处理不好，可能引起厂商不合作或者厂家不同区域商的矛盾与冲突。
解决问题的思路是，通过异地连锁异地货物流向单，厂家把在异地连锁药店的零售额算作所在地的销售额，给商返利或者相应的支持。
D、跨区域的信息沟通问题
物流伴随着信息流，国外沃尔玛用全球卫星系统传递物流信息。我们的连锁药店信息流将存在三个主要问题。一是信息在各地药店的收集问题；二是信息处理与传递的硬件建设问题；三是信息流的管理系统和管理软件、信息处理技术软件滞后问题。这些问题不及时解决，连锁的优势就不能发挥。
解决这一问题的思路只有一条：就是投资建立电脑信息下同和培训相应的操作人才。
E、异地连锁的管理与监督问题
即产权界定问题引起：是法人还是非法人？税收和开具的票据是当地还是总部？在那里完税？GSP要求的监管由谁来完成？民事责任由谁来负责？ 四、经营管理――连锁药店发展的又一瓶颈及解决思路
目前我国连锁药店行业大多还处在圈地阶段，还没有进入内部管理运作整合，更遑论品牌建设与经营。总体来说笔者认为连锁药店在营销和管理方面目前存在四个方面问题。
（1）、管理能力低下：
管理能力低下与管理滞后是连锁药店发展的最大问题之一。我国现有的大部分连锁药店是国有医药批发企业的下属企业，其管理能力低下。体现在以下几个方面：
体制落后
主要是产权制度、组织机构、决策机制、用人机制、完善有效的激励机制与约束机制等都未建立。由于大部分连锁药店是由原有的国有零售药店改革而成，大多存留计划时期的色彩，上海财大的顾国健教授曾鲜明提出：一个连锁药店组织框架设置是否合理关系到连锁药店能否健康发展。
解决问题思路：
尽快实行现代企业制度的改革，建立产权明晰、结构简洁、运作高效、激励有力的现代化连锁药店。如果还是象原来国有药店体制那样经营现代连锁药店，是不可能把连锁药店做大的。
经营管理理念落后、手段缺乏
不懂得连锁药店经营管理的精髓与规律，没有深刻了解连锁经营的真正含义，因而管理手段缺乏。
还没有总成本领先的经营意识，缺乏对商圈内市场容量、盈利可能性的科学理性分析、核心竞争优势建立策略、终端促销策略、没有建立高效的内部运作管理体系，尤其是我国医药连锁企业还没有形成一套成熟的单店模型，企业经营的各个环节还没有量化，总部还不够强大，绝大部分连锁药店还无能力像武汉中联大药房那样，将一个成功的经营模式广泛地复制，因而规模化的速度很慢。在整个过程中“头痛医头，脚痛医脚”，结果连锁的“饼”越摊越大，暴露出来的问题也就越来越多，落得个千疮百孔，满目伤痕。
一些国营医药公司下属的连锁药店，谈不上经营理念，甚至他们连竞争、服务的基本观念都谈不上，比如广西某地一家具有全国连锁经营资格的连锁药店，由于人员老化、门面装修低档、观念落后，为了自己方便，价格标签档住了药品名称，厂家终端工作人员告知他们新产品已到总部，叫药店进货，店经理或者柜组长认为新产品没人要，因而理都不理，就是说新特药很难在其店内销售，给消费者的印象是这是一家产品不齐全的老药店。他们的连锁总部也没有把货及时放其下属的药店，而在广西南宁，一些连锁药店总部要求三天内必须把进入总部的药品放到各下属连锁药店，否则当事人就要受到惩罚。
解决问题的思路：
借中国加入WTO之机，进行洗脑运动，彻底转变观念，打破观念的国有体制上思维禁锢。观念不转变，一切都是空的。
它山之石，可以攻玉，组织人员到广东等地学习先进的连锁药店经营管理经验，或者请专家进行系统的演讲培训工作。
引进国外的大型医药连锁企业管理经验，可以采用外聘职业经理人的方法，充分授权，以借此引入国际零售业先进营销方式和管理模式，大力拓展我国医药连锁，走集约化、低成本的扩张之路，这是我国医药连锁企业规模化发展的必由之路。
盲目追求数量，低水平重复，全程失控
一哄而起，竞相开办连锁药店，只求数量不求质量，小而全，建立自己的采购中心、配送中心、仓库与质检机构。规模上没有任何优势，尽管没有优势，一些连锁药店企业却以有多家药店为条件，与厂家讨价还价。
还有大量持投机心理的进入者，他们开办连锁药店，只是一味用降价来招揽顾客，而获取利润的来源则靠钻市场监管力度不够的空子，以偷税漏税、进货渠道不正等方式来降低成本。还有一些连锁药店，在短期利益的驱动下，以交纳几千到一万元加盟费、每月交几百元管理费的方式，大肆收编一些个体小药店，而连锁管理方面根本不投入，任其加盟者到药市去进货；而加盟的个体小店也因为有了连锁的牌子，欺骗消费者就更为大胆，二是连锁的招牌更帮他们抢到了顾客，交点钱也乐意。因而皆大欢喜。
有些连锁店扩张的目的实际上是为了抢地盘，以排斥外地连锁药店企业进入，甚至有些只是为了圈地后等外资来收购能卖出个好价钱，须知外资决不会不考察论证就购买你的连锁店，如果经营能力低下，不盈利，尽管门店数量多，外资也可能不购买你的连锁店，而是选择其他盈利的连锁药店去投资或者购买，抑或是另建新店。
应该看到，连锁企业看似简单，实际都有其一套核心经营管理体系支撑其正常运营，而不是简单的数量上的算术相加。深圳一致连锁有限公司总经理信晓青认为：优秀的企业品牌，它需要深度的策划，决不是靠广告公司帮助画几张标记性的东西，编几本宣传册，挂几幅彩旗，多开些门店就可以实现的。品牌是靠要素来支撑的。零售连锁公司的品牌要素，至少包括八项：1．顾客认同度；2．服务；3．商品；4．完善的信息系统；5．信誉和信用；6．开发员工的潜能；7．创新和开发；8．管理。
解决问题的思路
政策的控制与引导，国家对于小型大的连锁药店的审批应该有所限制，对新开药店更应该从严限制，严格控制一窝蜂的开店行为，这样作的结果是我们的竞争能力更为低下。
连锁药店企业老板们也应深思，停止盲目扩张，树立商品、品牌、服务优势。把管理、盈利、规范经营放在首位考虑。 五、人才奇缺，制约连锁药店发展及盈利能力
比起制药企业来说：连锁药店的人才可用奇缺来形容。连锁药店所缺的人才是包括以下几个方面：经营管理人才、医药电子商务管理、执业药师、营销企划与品牌传播、培训人才等。
如今的连锁药店经营不再是等客上门，要想业绩突出就需要管理规划、经营创新、核心竞争力创建、差异化特色经营的突出、客户服务创新、主动出击促销、企业内部营销企化、品牌传播、人才培养与贮备等整合提高。没有这方面的人才贮备与培养，一切都无从谈起。
此外人员流动较大使得连锁药店管理上缺乏积累继承与提高，有些连锁药店由于只求速度，盲目开店，管理不到位，加上快速扩张的到处挖人，使得管理人员频繁更换，对企业没有忠诚度，做事也就不对企业负责，其对消费者的服务和与对厂家合作的态度与质量很差。
连锁药店不但以上中高层管理人才奇缺，合格的营业员也缺乏，由于扩张速度太快，一些连锁药店往往是招一批随便培训一下，就匆匆地推上岗位，然后又去招下一批……周而复始，频频地招人换岗。比如在广西柳州一些连锁药店的店长和业务员都像走马灯一样变换，因而难以进行有效地大规模培训，差距可想而知，发展谈何容易？倒还不如招来一批，稳定一批，巩固一批更来得实在。真正创造一个和谐稳定宽松的环境，注重自身建设，图谋“百年”基业。
人才奇缺的原因
待遇不搞、激励机制不灵活，难以吸引高学历与高素质的人才，一个大店的店长如果收入可以达到5－8万元，肯定可以吸引很多高素质人才加入其中工作。
社会就业观念落后，宣传不力。人们普遍认为在一个药店里从业降低身份，是低层次人士的工作，象个个体户。因为早期个体户开小店是其主要的就业方式。须知，上规模的连锁药店现在也是大企业。舆论应该鼓励有志青年到连锁药店就业。
还有就是快速扩张带来的人才贮备不够、培训工作滞后。加上我国高校还没有开设专门培养连锁店经营专业，培养连锁经营管理人才的专业。人才缺乏就成为很自然的事。
解决思路：
A、机制激励留人引人
首先是提高待遇和建立真正合理的激励机制，吸引有识有志年轻人进入连锁药店行业。笔者认为我国现在不是缺人才，而是缺乏吸引人才、留住人才和让内部人才脱颖而出的机制。
B、高薪挖掘高级人才
深圳某较大民营连锁药店，40％的中层管理人员有在其他药品连锁企业工作的经历；某中型药品连锁企业老板则笑言已在猎头公司重金悬赏，几家大连锁药店的出色人才都已列入其“黑名单”。资料显示近期各药品连锁企业的人才流动率明显提高，个别企业的高层管理人员也换了好几回。
C、校企联合
即连锁药业与药科大学或者一刻大学联合开办药店，解决部分专业人才问题。比如武汉天兴堂主动与成都中医药大学联姻在成都办药店，他们合作开办的“瑞人堂”连锁药店目前直接受惠于成都中医药大学的是人才和技术，现有员工 23人，其中来自成都中医药大学的毕业生和退休教职工 19人，占总员工的 83％。这中间又有教授 3名，副教授 1名，本科生 3名，专科生 12名。在药品监督管理环节上，对中药饮品及中成药质量进行监督的是来自成都中医药大学泡制班的陈在荣教授，技术力量十分雄厚。
此外，社会培训机构开发连锁药店经营管理培训人才课程，这也是有潜可挖的一项事业。
D、自建培训机构培养人才
建立连锁药店培训学院，是前景广阔的事业。
连锁药店自己加强人才培训培养意识与工作，建立培养连锁药店各级各类人才的专门机构。 一些有能力的大型连锁药店设立专业的药店经营培训学院，国内外企业设立自己学院的比比皆是。连锁药店行业当然可以效法。笔者也很想筹划一家连锁药店培训学院。尤其是加强在职培训，以及再培训、再学习提高。尤其是新药知识，需要营业员不断在工作中学习，最好是把学习考核成绩与激励挂钩，这样就可使学习提高成为制度和习惯。学习型组织、学习型企业已在全国深入人心，终身学习的观念也必须引入连锁药店行业。
一致、中联、海王等都有自己一套独特的培训制度。不仅如此，过去只是老总级人马出国考察，为迎接入世，近半年来，几家药品连锁企业都有意识地陆续将重点培养的人才分批送去美、日、法等连锁业发达的国家参加培训、学习，同时，借此与国外企业建立固定联系或客座指导关系，为将来合作埋下伏笔。
此外，笔者见到海王星辰有专业的培训中心，网站上还有面向社会连锁医药零售企业的人员培养业务。 六、业务上不专一，核心业务定位不准
零售连锁药店的核心竞争力究竟是什么？零售连锁药店主要的业务究竟应该如何定位，相信许多零售店管理者并没有认真思考和规划过。目前大部分连锁店是由各种体制的医药公司下属药店转换而来，往往是把零售、厂家区域药品销售、批发业务集于一身，一些连锁店对自己的品种强行下达任务让营业员完成一定销售额指标，否则扣奖金，这样营业员就会强行向患者推荐这些产品。这样就损害一些同类竞争产品生产厂家利益，失去他们在当地的营销人员的配合与支持。
尽管国外一些进入连锁药店的药物都打出自己的商标和品牌，那是在管理完善、服务质量竞争、价格竞争都完成后的自然竞争行为，是品牌竞争，可以理解，他们可能总一些产品打上自己的牌子，对一些不知名厂家品牌是一种提升。国内连锁药店绝大部分根本目前还不具备这样的条件与实力？因此，笔者对目前阶段这些总一些品种和批发兼营的管理方式持否定态度。笔者以为连锁药店的核心业务就是药品零售。但一些有先见之明的连锁企业开始探索品牌营销，是值得鼓励和肯定的。
解决思路
进行战略调研与规划，确定自己的核心竞争力与核心能力。
合理分工，厂商分明、批发零售分明、与经销分明，混在一起，令人无所适从。该是厂家的工作就是厂家的，该是商家的事商家就一定要作到位。有所不为有所为，专业做连锁零售。 七、只会运用价格竞争
一些地方的当地药店为挤走外地连锁药店，往往在其周围蜂拥设店，一齐降价，打价格战。因跨区连锁药店数量少，运营成本高，在价格战中自然没有优势，长此以往，关门停业就在所难免了。
价格竞争是把双刃剑，既伤人又伤己。比价格比其他药店低很多，来招徕顾客，最终的结果只能是两败俱伤，因为没有利润，也就不可能在管理上有投入，经营始终停留在低层次。价格卖药在成都、南京等地都引起过较大风波与媒体的广泛关注。总体上来说，笔者认为第价格竞争最好不要被我国连锁药店继承，更不能发扬光大，否则，应是我国连锁药店行业的悲哀。
山城重庆，一家曾风光一时的“十点利”连锁超市已悄然关门，其失败的原因很大程度上与其盲目扩张，单纯依靠价格竞争、管理、服务等方面跟不上有关。 八、中小连锁药店与个体药店的发展趋势与经营战略
最后，再来谈谈中小社会药店的生存之道。
社会中小个体药店通过GSP认证可能性不大，但国家GSP认证工作正在加紧步伐，那么，小药店还有没有生存之道？
加盟大的连锁药店
以整体出售或者特许加盟的方式进入大型连锁药店，是小药店的必然选择。
小药店抱团求生
成立小药店联盟，小小联合形成规模。模仿一些连锁大药店的经营方法，形成信息流、物流、资金流优势。
建立自己的核心竞争力：在市场定位、服务对象、经营方向、经营范围、重点种类等方面提高竞争水准和形成特色经营服务项目，以小形成独据特色的核心竞争力。主要是在服务、产品质量与选择定位上形成差别竞争优势。美国Horton＆Converse 药房营运副总裁Philip Ho谈到他们这间只有13间分店的连锁药店生存之道时，再三强调：“找到自己的核心目标市场，为顾客提供专业便利的服务是制胜之本。”
“上山下乡”求发展：
对一些乡镇医药零售市场，开大型药店反而因为市场小、经营成本过高而没有竞争力，此时小药店就获得生存与发展壮大机会。
总之，连锁药店的高速发展，对于制药企业的营销人员和连锁药店的营销从业人员，都是一种挑战也是一次机会，每位营销人员必须充分重视，深入研究。
特色经营求生存
诊所有特色专科门诊，连锁药店也可以进行特色经营：可以考虑的经营特色如下：
1、 专科药药店：各种较大病种的专科药店。
2、 中药特色药店。
