时间：2023-09-06 17:07:45
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇成本控制的具体步骤，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：项目管理；成本控制；成本预算
项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算而进行的全过程、全方位的规划、组织、控制与协调。项目管理的主要内容是“三控制二管理一协调”，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。项目的成本是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值和货币形式。具体而言也就是说施工项目在施工过程中所消耗的主材，辅材，构配件，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给职工的工资、奖金以及项目部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。
1项目成本控制现状
1.1对成本控制不重视
在施工项目成本管理中，对成本控制重视度不够，没有制定切实有效的成本控制措施，成本控制责任不落实，工作不到位，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识。
1.2成本控制人员素质不高
有的成本管理人员能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高，具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多，尤其是有的成本管理人员不能适应成本控制发展需要，积极充实成本管理的新知识、新经验、新技术。
1.3材料管理不严，浪费现象严重
材料费用约占整个工程造价的60％～70％左右，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏，有些项目部没有严格执行领料用料制度，失窃严重；有的材料、物资过量消耗，浪费严重，机械设备过度磨损；有的下料计算不准确，损耗率超标。
1.4成本核算流于形式
在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，因此对项目施工成本控制指导意义不大，加上奖励机制不健全，奖罚办法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无直接挂钩，因此管理人员对成本控制情况并不十分关心。
2施工项目成本控制体系
2.1施工项目成本管理体系的设置
2.1.1施工项目成本估算
对于基础施工项目，采用施工项目成本估算实物法有利于提高企业估算的准确程度，其特点是根据市场竞争情况确定资源单价以及各种取费率，能比较准确地反映估算中各种材料、人工、机械台班的价格水平。用实物法编制施工成本的具体步骤是：收集准备资料；了解现场施工条件、物质供应情况及施工技术组织措施；列出分项工程项目并计算工程量；计算各项费用，如图1所示：
图1：编制施工成本的具体步骤
项目管理的施工系统包括技术、社会、经济三个分系统，这三者是施工项目系统的三个不同的侧面，三者密切相关、相互作用、相互影响。
2.1.2施工项目成本预算
成本预算的依据是成本估算，它依据成本估算的结果文件来制定；即根据项目工作分解结构WBS，进一步分析和确定项目各项工作与活动在成本估算中的合理性以及项目预算定额分配。项目成本预算的方法分为自上而下的项目预算方法与自下而上的项目预算方法，控制工程预算成本的方法主要有偏差控制法及成本分析表法。工程预算成本组成如图2所示：
图2：工程预算成本组成
2.1.3施工项目成本管理的核算
1）人工费的核算：企业内部劳务市场与项目部签订的劳务合同，由项目部按照计件或计时的方法发放给劳务人员劳务费，并给劳务市场交纳一定的劳务管理费，两项合计计入工程成本。企业对外分包的劳务人工费，以验收完成的工程实物量和合同人工单价确定应支付的人工费，计入工程成本。
2）材料费的核算：项目部按照测定的目标材料成本，对分部分项工程，根据实际领耗情况计入项目成本并根据超标情况依据承包合同确定奖罚。周转材料费根据租赁价格双方签认计入成本。在项目上短缺、损坏的损失一律计入项目成本。
3）机械使用费的核算：机械设备实行内部租赁制，以租赁费形式反映其机械耗用情况，以双方签认的结算单列支的租赁费计入项目成本。
2.2施工项目成本控制的系统过程及控制运行
2.2.1施工项目成本控制的系统过程
施工项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算，分析、考核，整理成本资料与编制成本报告。具体而言，项目成本控制应按以下程序进行：企业进行项目成本预测；项目经理部编制成本计划；项目经理部实施成本计划；项目经理进行成本核算；项目经理进行成本分析；施工项目成本考核。
2.2.2施工项目成本的控制运行
1）材料物资采购控制：施工项目的材料物资，包括构成工程实体的主要材料和构件，以及有助于工程实体形成的周转使用材料和低值易耗品。从价值角度来看，材料物资的价值，约占工程总选价的70%以上，其重要程度自然是不言而喻。
2）现场设施配置规模控制：施工现场临时设施费用是工程直接成本的一个组成部分。在施工项目管理中，降低施工成本方面，有硬手段和软手段两个途径，所谓硬手段是指优化施工技术方案，应用价值工程方法，结合施工对设计提出改进意见，以及合理配置施工现场临时设施，控制施工规模，降低固定成本的开支；软手段主要是指通过加强管理，克服浪费提高效率等来降低单位建筑产品物化劳动和活劳动的消耗。
3）施工机械设备使用控制：合理选择施工机械设备，合理使用机械设备对工程项目施工及其成本控制具有十分重要的意义，尤其是高层建筑施工。据某些工程实例统计，土建工程总费用中，机械费约占6%―10%。材料采购供应。采购供应渠道的控制在选择材料供应对象的时候，应坚持质优、价低、路近、信誉好的原则，对材料采购工作中的各个环节，结合材料进场入库时。
3项目成本控制措施
降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。只开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本效果，控制项目成本的措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施、经济措施。
3.1组织措施
项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本。计合部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入。财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金。
3.2技术措施
一是制订先进的经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织，正确选择施工方案是降低成本的关键所在，注意进度的控制，成本与工期的关系如图3所示：
图3：工期与成本的关系
二是在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施；三是严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。成本管理一定要与工程质量管理关系图如图4所示：
图4：质量控制图
3.3经济措施
一是人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费，实行合理的奖惩制度，加强技术项目经理和项目经理工作，加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。二是材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用，合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运，严格材料进场验收和限额领料制度。三是机械费控制管理，主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率。四是间接费及其它直接费控制，主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。
4结束语
一、成本预测理论与践行
现代企业中的成本预测主要是通过综合考虑成本影响因素、企业发展需求和企业所能够采取的成本控制措施来对企业即将产生的成本以及成本的变化趋势做出预测。通过开展这项工作，企业不仅能够对自身进行成本控制的能力与潜力做出挖掘，同时可以及时地找到成本管理与控制途径。
在对成本预测这一过程做出实践的过程中，现代企业需要做到以下内容：一是明确成本预测工作所具有的目标与内容。在现代企业中，无论是项目的筹划、产品的设计还是产品的生产都会产生成本，企业需要以预测内容的差异为依据来制定具有差异性的目标。在这项工作中，所指定的目标应当是企业在采取有效措施后可以实现的，而不能进行毫无依据的凭空捏造；二是对成本预测所需要的相关资料进行收集。能够对企业成本产生影响的因素是多方面的，与这些因素相关的所有资料都应当进行收集与整理，并应当确保资料的完整性与可靠性。这些资料包括企业会议记录、决策决议、合同等；三是企业应当对当前所产生的成本情况做出认知与分析，并对成本的发展趋势做出判断；四是企业需要通过构建建模来对成本开展预测。通过构建预测模型，企业可以通过数字语言等来构建表达公式，这一表达公式能够体现出成本与影响因素间存在的数量关系。由于建模过程可以实现大量信息的集合与分析，所以利用建模来开展分析具有一定的客观性。其缺陷则在于模型的构建需要做出一些假设；五是对预测误差做出分析。在完成预测之后，企业应当利用实际结果来进行对比，如果预测结果存在一定误差，则应当找出造成误差的原因，并寻求相应的方法对预测过程做出完善。
二、成本决策理论与践行
成本决策工作的开展则需要依赖于成本预测结果或者与成本相关的其他资料作为依据，这是确保成本决策科学性的重要前提，同时也是让企业实现自身成本管控目标的有效渠道。宏观的成本决策涉及到了厂址选择决策、生产布局决策以及产品结构决策等，微观的成本决策则主要包括资金成本、生产成本、存货成本、销售成本等。笔者在这里仅对微观成本决策的践行做出分析。从企业存货成本方面来看，企业中所开展的存货包括成品性存货、生产性存货以及储备性存货，其中储备性存货是导致企业出现资金管控困难的主要原因，所谓储备性存货主要指的是，企业对包装产品、原材料等物质的存储，由于这些存储占用较多资金并且不能及时向资金转化，因此在成本管控决策工作当中，存储性存货是十分重要的管理内容。在针对存货成本做出相关决策的过程中，企业需要在满足生产活动的基础上使用最少的支出来进行存货，从而确保企业营运效率的提升；从企业生产成本方面来看，生产成本在企业成本中占有者很大的比重，通过对生产成本做出有效的分析与决策，能够确保企业对所掌握的所有资源做出合理且高效的利用，从而实现生产成本的降低与生产效率的提高；从企业销售成本方面来看，企业要获得利润，就必须具有客源与客户。而企业与客户间产生主要联接作用的，是企业所能够提供的服务和产品。销售过程中，有服务与产品所产生的交易也会形成销售成本，如赊销等手段会让产品与服务的生产成本无法及时回收。对于这些内容，企业应当强化收款管理，这同时也是企业销售成本决策中的主要内容。从资金成本方面来看，这一方面的决策主要是围绕资金来开展，同时也直接决定着企业所能够获得的经济效益。在资金成本决策过程中，企业应当重视信用、贷款与机会成本管理与决策。这项工作要求企业能够在保证自身正常生产的同时让企业资金得到最大化的利用，并在减少企业资金成本的基础上让企业得到更多效益。
三、成本控制理论与践行
成本控制则是利用有效的策略与办法将企业生产、经营中所产生的成本控制在一定的范围之内。从成本控制理论中过程来看，成本控制工作包括事前、事中、事后三项主要的控制阶段。从具体步骤方面来看，首先企业需要制定科学的成本控制标准。在这项工作中，首先企业需要对整个成本管控计划做出分解，并将分解完成的内容当作成本控制标准，同时企业需要针对成本产生的过程来对生产活动、经营活动中的各个环节制定开支标准与消耗定额，从而确保所产生的成本始终处在可控范围之内；其次企业需要对成本产生过程进行监督。企业需要以成本管控标准为依据，对成本产生的过程进行监督与检查，并对影响成本产生的各类因素做出分析与控制；再次，企业需要对成本偏差做出分析。在企业成本管理中，不可避免地要出现成本偏差，对于这些偏差，企业应当及时发现，并在查明原因与责任的基础上制定相对应的优化措施。在具体工作中，企业还需要找到占有较高比例的成本，并将其当作关键点做出管理，在此过程中，企业并没有必要开展面面俱到、事无巨细的成本管理，而只需要通过构建相对应的激励机制或者约束机制来将成本管控当作每个人都关注的重要内容，从而确保成本管控工作质量的提升。
四、成本考核理论与践行
成本考核是企业在开展成本管理工作中需要面临的重要工作，它是最后的一个成本控制环节，同时也是一个不容忽视的成本控制环节，这主要是因为成本考核阶段能够对整个成本管理过程所取得的成效做出反馈，并有利于帮助企业发现成本管控工作中的不足，从而让企业能够在完善成本控制策略的基础上实现成本管理成效的进一步提升。成本考核主要是对强企业在之前所制定的成本管理计划完成状况作出考察与评价，其内容主要包括以下三个方面：一是对责任成本预算进行编制与修订，以预定的成本标准、小号定额等为依据，使用弹性预算方法，对责任主体所需要承担的预定责任作出编制，并将这些内容作为成本考核的主要依据；二是明确成本考核相关指标与权重；三是结合成本考核指标与权重对责任主体所开展的成本管理工作作出评价。从成本考核指标方面来看，需要包括数量指标、实物指标、价值指标、质量指标等内容。在考核指标的制定中，需要以企业实际情况与实际需求为依据。另外，在成本考核方法方面，现代企业多以责任成本为核心内容，以构建成本考核体系，其内容主要包括行业考核指标与企业自身考核指标等方面的内容。
1．1作业成本的控制方法
作业成本法引用成本动因的概念，并将此作为分配基础，采用从“资源”(人工、材料等)到“作业”，再到“最终产品”(建筑物)的归集模式。
1．2作业成本法的实施系统
施工企业在工程项目中采用作业成本法进行成本控制时，需要设计一套作业成本法的实施系统，该系统包括划分作业中心、归集资源耗费到相应成本库、作业成本计算3个环节。
1．2．1划分作业中心
在作业成本法的实施系统中，一个工程项目被划分成几个作业中心，每个作业中心都有一个成本库与之相对应，成本中心库是作业消耗资源的归集中心，要求将作业成本归集到相应的成本对象。项目施工包括一系列的作业，以作业核算成本，通过作业来控制资源消耗和目标成本。如天津市某高速公路工程建设，某标段的分项分部工程有路基、桥梁、涵洞、隧道等，每个分项分部工程都有详细地工程数量和单价。这样就可以把该标段划分成6个作业中心，分别是路基工程、桥梁工程、涵洞工程、隧道工程、临时工程和辅助工程。
1．2．2将资源消耗归集到相应成本库
在项目的施工作业中，将各作业中心消耗的成本分为人工费、机械使用费、分包工程费、其他直接费用和间接费用。通过分析消耗资源的动因，将所消耗的资源费用归集到作业中心成本库，再由作业中心成本库分配到具体施工作业中去。
1．2．3作业成本计算
根据划分的作业中心和确定的作业中心成本库及资源消耗动因，将消耗的资源费用按照资源消耗动因分配到相应的作业成本库，然后再按作业成本动因分配到施工作业中。还以天津市某高速公路某标段为例，计算直接成本应先将人工费、材料费、机械使用费、分包工程费及其他直接费用等归集到6个作业中心，采用作业成本法控制项目成本。间接费用的计算和分配也是非常重要的，有3种费用需要计入间接费用并进行分配:(1)与施工有关的劳动保护费、工程保修费和排污费等;(2)与部分施工作业有关的夜间施工增加费、冬雨季施工增加费等;(3)与某一施工作业有关的试验标定费、试验检测费等。通过对直接费用和间接费用的计算和分配，汇总各作业中心的作业成本，根据汇总结果，即可计算出某项工程的总成本［6］。
2作业成本法在建筑工程领域的应用
通过对作业成本法控制项目成本及系统实施的研究，在建筑工程领域采用作业成本法进行成本控制的具体步骤，如图4所示。
2．1确定施工工序
在工程建设施工中，最重要的环节是施工工序。施工企业应针对所承担工程项目的特点，根据施工组织设计，科学合理地制定施工方案和施工工序。
2．2同质作业归集
在施工过程中，每一道工序都消耗人工和材料资源费用，产生一定的成本，应根据施工工序的性质和类别进行划分，同一性质或类别的工序归入同质工序库。
2．3确认成本归集中心，汇总成本
成本的汇总是以工序作业库为标准，每个工序作业库都是一个成本收集中心。记录、汇总每个工序作业库所消耗的资源费用时，应按照成本或费用的性质及对应的科目进行记录，如材料费、机械使用费等。
2．4建立成本分摊方程式
成本分摊方程式可以反映出各工序作业库的实际成本或预计成本。在完成工序作业成本归集后，应根据相应的作业动因建立成本分摊方程式。
2．5成本分摊
成本分摊率是根据实际或预计作业量计算出来的。所以，每道施工工序所消耗的作业成本=动因消耗×成本分摊率。对各道工序作业成本进行汇总，便可得到全部作业成本库的总成本，然后再将全部间接费用分摊到不同的工序作业中去，便可完成成本的分摊。通过成本分摊还可以计算出分项分部工程的单位成本。在采用作业成本法进行项目成本控制时，重点是控制人工费、材料费、机械使用费、水电费、管理费、设计变更或工程变更等。对加强过程控制，降低施工过程中的风险具有一定的作用［7］。
3结束语
Abstract： In the competition， construction enterprises pay more attention to the cost management. The Deming cycle theory is an excellent general management model. Combining with project management features， this model is used. According to eight steps in four stages of Plan-Do-Check/Study-Act process， this paper proposes innovative ideas， which have good effect on project costs control.
关键词： 施工项目；戴明循环；成本控制；创新
Key words： construction projects；the Deming cycle；cost control；innovation
中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）19-0098-02
0 引言
随着我国经济建设的飞速发展，建筑市场竞争日趋加剧，投标报价恶性竞争，低价中标已成行业趋势，施工企业在谋求自身发展的过程中，除了希冀于法律法规的健全，外部环境的改善以外，提高自身管理水平则是当务之急。在工程投标尘埃落定外部收入来源基本固化的情况下，控制成本就成为挖掘效益的重要抓手，有效的管控项目成本，最终获取最大利益是施工企业必须认真研究课题。戴明循环理论作为管理学中的一个通用模型，在工程建设项目的成本控制和管理上已被成功运用和推广，是工程项目成本控制的较好方法之一。以下就戴明循环理论在项目成本控制中的运用进行简单阐述：
1 戴明循环理论概述
1.1 起源：戴明循环又称PDCA循环、PDSA循环，是管理学中的一个通用模型，最早1930年由著名的统计学家沃特·阿曼德·休哈特（Walter A.Shewhart）引入了“计划-执行-检查（Plan-Do-See）”的雏形，后来被美国质量管理专家戴明（Edwards Deming）博士于1950年发展成为“（Plan-Do-Check/Study-Act）计划-执行-检查-处理”这样一个质量持续改进模型，广泛运用于持续改善产品质量的过程中。
1.2 内容与步骤：戴明循环是一个持续改进模型，它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤，即计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check/Study）、处理（Act），四个阶段又可细分为八个步骤。
1.3 特点：戴明循环，可以使我们的思想方法和工作步骤更加条理化、系统化、图像化和科学化。①大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环，把整个组织（企业）及各个部门、模块有机地构成一个运转的体系。②阶梯式上升。循环不是在同一水平上往复，每转动一周，水平就提高一步。③循环是综合性循环，四个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的。④推动戴明循环的关键是“处理（Act）”阶段。
2 戴明循环模型运用的现状
戴明循环起源于质量管理，是质量管理的基本方法，在工业对产品制造质量的控制上取得了巨大成功，玛丽·沃森（Mary Watson）在《戴明的管理方法》一书中，以日本工业奇迹作为工业发展史上的一个典型事例，给予了戴明循环作为一种管理方法足以改变人类发展进程的至高评价。
3 工程项目成本控制PDCA循环的运用
实践中可以把整个工程项目作为一个大的戴明循环，各个施工阶段、部门、分部分项工程、成本项目都有各自的PDCA循环，都可以运用戴明循环法，对成本管理和控制进行持续的消缺和改进、提高。具体流程：
3.1 计划阶段（Plan）：①制定项目总体的目标成本。首先，着重抓好实施性施工组织设计编制及完善优化工作。其次，认真全面的分析中标工程情况，依据现场勘察、图纸会审和施工方案，编制施工图预算，科学合理地确定各项经济指标，进行成本预测和经济评估，对于成本利润“先天不足”的项目，尤其要进行成本项目的风险评估。再次，在广泛深入地进行市场调查研究，结合财务预算部门积累的企业历史资料，加以整理分析，按照工程项目应投入的物资、材料、劳动力、机械、费用及各种设施等等，结合各种因素的变化和准备采取的各种节约措施，估算成本费用支出的总水平，进而提出全项目的成本计划控制指标，最终确定目标成本。确定目标成本以及把总的目标分解落实到各相关部门、班组可采用WBS（Work Breakdown Structure）工作分解法，具体步骤是：把整个工程项目分步分项逐级分解为内容单一，便于进行单位工料成本估算的小项和工序，然后按小项自下而上估算、汇总，从而得到整个工程项目的成本估算。②分析影响成本费用的因素。针对本工程项目的实际情况，按成本费用的组成项目或者按管理控制指标，结合企业自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原则将各生产要素优化组合，对每个分步分项工程、每道工序应消耗的工时、材料、机械等进行倒逼式的成本测算，详尽的分析各种影响因素，并尽可能的进行量化。③找出影响成本费用的关键。④制定成本计划和控制措施。将预算成本与实际成本对比，测算评估出该项目的效益水平，本着实事求是、适度从紧的原则，按工资、材料、机械费用、间接费等成本费用组成，或者按上交管理费、项目部自行完成成本、分包成本、项目部本级费用开支、税金等费用的控制指标，编制出目标成本计划和控制措施，并逐级分解。
3.2 执行阶段（Do）：主要是执行措施和计划，是将第一阶段所制定的各项措施和目标付诸实施，并对具体执行过程中出现的各种预想不到的问题采取防范措施的过程。这是一个动态的过程，充分体现PDCA大环小环相互影响相互作用的过程，它对整个项目成本控制起着十分重要的作用，需要将控制指标分解落实到各个具体执行部门、环节和每个人，使每个部门、环节和每个人都有各自的目标，从而保证计划的实现。要从安全管理、质量管理、物资管理、劳务用工管理、机械设备管理、进度工期管理、现场经费管理、资金管理、结算管理入手，作好项目成本的过程控制。
3.3 检查阶段（Check/Study）：主要是检查执行结果，通过将实际指标与计划指标对比，检查事先所制定的各项措施和计划控制指标的执行情况。采用“因果分析法”，利用因果图可以明白地看出项目成本费用产生偏差原因，剔除掉非主要因素，就能采取针对性的纠偏措施加以解决。
3.4 处理阶段（Act）：①分析总结。项目在生产经营过程中会有许多不可控的因素意外发生，所发生的费用多种多样，在制定目标成本的时候不可能对未来进行完全的预测，当某一工序、部门、环节、成本费用项目超过或低于目标成本时，应对其进行具体的分析，找出差异的原因。根据各阶段的工作，总结出成本管理成功的经验，加以分析、整理，将其充实到有关规章制度、计划和标准中去，使之标准化和制度化。②提高。对于存在问题，应查明原因，转入下一个循环解决，并作为下一个循环解决的主要问题，制定有效的措施防止类似情况的再次发生。
4 戴明循环运用的缺陷和应对
作为一种通用的管理模型，戴明循环法在项目管理应用过程中存在一定的局限性，它没有对人提出创造性工作的要求，因此在该理论运用的时候，应引入创新型的评价体系，建立并完善激励机制。评价体系，如PTC【Plan Try Check】计划/尝试/检查完善和PTS【Plan Try Study】计划/尝试/研究，Try、Check和Study就都赋予体系创造的职责，从而建立起企业内部系统学习、探索、提高创新的能力。同时要建立激励机制，要结合企业和项目的实际，形成有效合理的责权利管理分配关系，最大限度的调动人们的创造性。
总之，要让戴明循环法在成本费用管理工作中的形成长效机制，就要赋予企业创新的管理思想，在整个企业管理这个大循环的基础上，形成各部门、各环节、各项目的成本费用管理的小循环，依次又有更小的循环，直至落实到个人。
参考文献：
[1]熊菁.如何加强施工企业项目成本控制[J].才智.2008（20）.
从分析作业成本法(ABC成本法)的特点和要素出发，探讨了把作业成本法应用到企业运输成本核算与控制过程中的策略，并以上海四海电子有限公司为例，进一步分析了作业成本法的核算流程和方法，并进行了验证，作业成本法不仅可以帮助企业建立整体优化的运输作业管理体系，还可以提高企业运输效率，降低物流运输综合成本。
［关键词］作业成本法;运输成本;策略
1作业成本法的总体思路
1.1作业成本法(Activity－BasedCosting，ABC)含义
作业成本法是以作业为中心，通过对作业成本的确认和计量，对所有作业环节活动进行相应的追踪和动态反映，这样可以尽可能地消除“非增值作业”，同时改进“增值作业”并实时地提供有用信息，使我们能最低限度地减低损失和减少浪费，并且让我们提高计划、决策、控制的有效性和科学性，促进企业管理水平不断提高的一种成本计算法。
1.2作业成本法的基本思路
一是界定企业运输系统中涉及的各个作业;二是确定企业运输系统中涉及的资源;三是确认资源动因，将资源分配到作业;四是确认成本动因，将作业成本分配到产品或服务中。
1.3作业成本法的主要要素
1.3.1作业作业是作业成本计算中最基本的要素，其含义是企业在提供一定量的产品或劳务所发生的、把资源作为重要特征的各项业务环节和活动的总称。最常见的物流环节作业包含了运输作业、包装作业、配送作业、装卸搬运作业等。
1.3.2物流资源资源是指作业所消耗的各种成本资源，是成本的原始本源。物流作业需要消耗物力、人力、财力资源，如包装作业所需要的占用和消耗一定的材料、人员、工具和机器等资源。
1.3.3成本动因成本动因是说明导致成本发生的各种因素，是决定成本发生额与作业消耗量之间的内在数量关系的根本要素，如直接人工小时、机器小时、货物挪动次数、订购次数等。在作业成本计算中，成本动因就是资源成本的分配标准。成本动因的位置划分:成本动因依据在资源流动中所处的位置，然后划分成资源动因和作业动因两种，如图1所示。资源动因(ResourceDriver)，是作业成本计算的第一阶段动因，它是资源成本分配到作业中去的标准，反映了运输成本管理体系研究的作业对资源的消耗情况。按作业成本法的规则，作业量的多少决定资源的耗用量，资源的作业量与耗用量的这种关系称为资源动因。作业动因(ActivityDriver)是作业成本计算的第二种动因，被认为是对各项作业被最终产品或劳务消耗的方式和原因，它反映了产品消耗作业的一些基本情况。
1.3.4作业中心与作业成本库作业中心是成本归类和分配的基本单位，它由一项作业或一组性质相似的作业所组成。一个作业中心，我们可以认为就是企业业务流程中的一个组成部分。按照管理上的要求，企业是可以把业务流程分解并设置成不同个的作业中心，其设立的方式与成本责任单位相近。但一类作业中心的设立是以同性质作业作为原则的，是相同的成本动因所引起的作业集合。由于作业必然消耗相应的资源，那么伴随这些具体作业的发生，一个作业中心也就可以成为一个资源成本库，我们就把这样的资源成本库称为作业成本库。
2运输作业成本的核算方法
作业成本法把作业活动当作成本计算对象，首先进行作业数据的收集，其次依据资源动因将资源的成本追踪到作业，然后依据作业动因、作业成本追踪到运输环节，最终将形成产品所需的运输成本。基于作业成本法的运输成本核算与控制框架。实施作业成本法进行运输成本核算的具体步骤如下。第一步，收集运输成本数据。实施作业成本法的基础是数据的收集。运输成本数据必须保证其完整性和真实性，运输成本数据必须具有实时性。第二步，确认作业成本中心和主要作业。先把企业整个运输流程分成若干个作业中心，然后根据企业的实际情况确定每个作业中心的主要作业。第三步，将企业的投入所有的资源归类和分配到相应的各个作业中心的成本库中。第四步，将各个作业中心的成本落实到最终具体的运输业务上。对于制造型企业来讲:是依据运输所消耗的作业归集到运输成本，为企业在运输过程中的成本控制和管理提供数据信息和解决方案。第五步，需要把所有作业环节的单位成本进行汇总和分析，并确定其单位成本。作业成本计算法是企业首先确定所消耗的所有的资源，然后通过不同的资源动因来分配到不同的作业中，并且把作业收集到的作业成本按作业动因归类到其成本对象的核算方法。作业成本法的理论逻辑:运输任务是导致作业的发生的源头，作业消耗资源必然引起相应的成本发生，此时任务在进行作业的消耗。因此，基本的作业成本计算程序是可以认为把资源库中的各种资源科学和合理分配到各个作业中，然后将作业成本库中的成本分配到最终的具体的运输作业活动中。
3作业成本法应用实例———上海四海电子有限公司运输成本核算创新
对于作业成本法的运输成本核算体系把某单物流业务的成本合理分摊到该业务的不同节点、活动和动作中，从而不仅了解该业务成本的全貌，还可以了解该业务的成本结构，进一步分析不同节点的成本耗费变化情况和所占比重，找到成本控制的关键节点，是实施成本管理的重要思路。下面通过为上海四海电子有限公司建立基于作业成本法的运输成本核算体系加以说明。
3.1上海四海电子有限公司简介
上海四海电子有限公司主要产品是通信行业和电脑高速服务器所需的光纤连接器。公司作为集团内制造成本中心，其运营要求是最优的成本，最好的质量及按时完成客户所需的订单。订单接受的方式是通过公司内部SAP系统由计划员每天收取由分布在全球的分销中心所发送的信息。上海四海电子有限公司是整个供应链的信息交换中心，来自下游的需求信息和来自上游的供给信息都将汇总到上海四海电子有限公司的信息平台，上海四海电子有限公司经过处理生成各类信息再传送到供应链的上游企业和下游企业。由于供应链的运作效果在很大程度上依赖于网链上的信息交换质量，要想通过信息共享达到物流顺畅、产品增值的目的，就必须提高供应链上的信息传递质量，这方面，上海四海电子有限公司扮演着至关重要的角色。上海四海电子有限公司也是供应链上物流集散的“调度中心”;供应物流从各个供应商流向上海四海电子有限公司，销售物流从上海四海电子有限公司流向各个用户，这就形成了以上海四海电子有限公司为集散中心的物料流。在这里，上海四海电子有限公司扮演了对物流集散、配送进行“调度”的角色，以保证各个节点都能在正确的时间得到正确品种和正确数量的产品，既不造成缺货，又不造成库存积压，把供应链的总成本减至最低限度。
3.2上海四海电子有限公司运输成本核算方面存在的问题
目前，公司的财务部门负责成本管理的主要工作，在物流运输流程中实行了一级核算体系:通过财务部门的成本核算员、总成本分析员来具体负责成本核算分析、成本控制和考核工作等基本环节。财务经理在总经理的要求及整个公司降低成本总目标下，协调和领导各部门开展成本管理和控制工作，并对企业应实现的效益负责。目前公司实施的主要成本核算方法是完全成本计算法，完全成本计算法对于成本控制的主要核心流程进行期初成本预算、期中成本核算、期末成本分析与考核。财务部门以企业过去三年的各个部门的历史成本数据为基础，结合对市场部和销售部提供的未来两年到三年变化的预测所制定出相应的预算数据。企业成本控制主要目标就是预算数据，在期末进行企业成本分析与考核时，通过对比预算成本与实际成本之间的差异，来评价企业实现控制实际成本能力的高低。成本考核通过在公司经营活动和流程中设计了各种成本指标，然后定期以每月，每季对目标成本的实现情况由财务部领导各个部门进行审核与评价。考核指标的设计基础是以传统的财务核算数据，对企业内部目标成本进行综合评价。这种成本核算的缺陷:一是成本管理一般被认为是财务人员的事，与其他部门无关;二是成本核算与控制局限于事中、事后的成本管理，而缺乏事前控制和横向成本比较;三是成本核算只强调成本的产生和综合成本，执行人往往是被动的参与成本控制;四是成本核算只强调对资金的控制，往往忽略了对资金外的业务流程控制。
3.3上海四海电子有限公司运输成本核算创新———建立基于作业成本法的成本核算体系
上海四海电子有限公司运输业务背景2014年10月，上海四海电子有限公司接到一项订单货物，需要采用自用货车运输一批电子产品，基本运输信息资料:出发地———上海四海电子有限公司配送中心，到达地———华南某销售区域;路线行走距离———350公里;运输商品———产品编号NO.50;托盘装载量———每一托盘装载24件产品，卡车总装载量———每台卡车32托盘，共768个产品，每件商品毛重100千克，共重76800千克。
3.4作业成本法应用效果分析
通过以上作业成本法应用实例分析，我们可以发现作业成本计算是从以产品为中心转移到以作业为中心上来了，通过确认计量和分析不同的作业成本，从中找到和消除不合理作业，同时通过创新来增加合理作业;并且在整个过程中能够通过有效的系统及时为管理层提供有效及真实的数据和信息，从而把有关的损失和浪费减少到最低的限度。作业成本计算不是以最终结果进行控制作为最终的目标，而是把关键点和着眼点放在此类成本发生的前因后果上，即在成本发生的源头上进行控制和改进。4结论作业成本法的运输成本核算体系把物流业务的成本合理分摊到该业务的不同节点、活动和动作中，从而不仅了解该业务成本的全貌，还可以了解该业务的成本结构，进一步分析不同节点的成本耗费变化情况和所占比重，找到成本控制的关键节点，是实施成本管理的重要思路。
参考文献:
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关键词：施工企业；成本核算
一、施工企业施工成本核算的重要性
成本核算事关建筑施工企业的生存发展问题，特别是当前工程款拖欠已成为施工企业最为棘手的问题，尾款不能按时支付造成施工企业的经济效益低下，长此以往使施工企业的经营状况恶化以及企业活力减少。施工企业的施工项目投资金额较大，成本核算和管理对施工企业能否实现其经济效益具有重要的影响。
（一）加强建筑施工企业施工成本核算是外部市场经济发展的客观要求
施工企业的外部发展环境包括政策法规、技术支持和市场形势，我国施工行业最初实施过项目法人责任制以及招标投标制和工程监理制。这些重要的成本监管形势一定程度上起到了项目施工成本核算和控制的作用，规范了施工企业施工行为，减少了施工过程中的利益损失，提高施工企业的成本效益。但在实际应用中，不同企业对施工成本核算出现各种问题，成本核算做出后不能有效的管理，出现成本编制与实际成本偏差较大，无法按照预期计划实现经济效益。究其原因，关键在于施工成本核算工作环节。
（二）加强施工成本核算，是施工企业自身发展的客观要求
世界各国都在强调成本核算和控制的重要性，即通过科学的方法对项目成本进行计划、核算、管理和控制，使其按照预期目标有计划地执行。施工成本核算工作要结合施工企业施工项目的具体情况，从施工企业施工成本核算的细节入手，符合施工企业施工项目发展的客观需要。由于我国尚未建立起完善健全的项目成本核算体系，成本核算不系统，管理随意性强，导致成本计划与实际脱离。而企业成本核算作为战略管理的关键环节，是企业掌握施工项目进度、资金投人等信息的重要依据，如果忽视成本核算工作，对企业战略目标的实现也会产生较大的影响。
（三）企业加强施工成本核算，是国家财务管理工作的重要体现
我国不断强调要进一步加强施工企业对项目的成本核算从严从细，规范企业施工生产费用行为，从而促进我国施工企业施工成本核算更加规范化和科学化，加强国家对企业的税收、税率的监管和控制，不断推进施工企业对施工成本核算工作的深人，降低施工企业的经营风险。
二、施工企业施工成本核算的对象及方法
施工企业施工成本核算对象是指在核算工程成本过程中，明确划分、归集和配置资源和费用的具体对象，即生产成本和费用承担的客体。其主要核算对象要结合施工项目自身特点进行确定，同时要注重对成本管理和控制。施工成本核算方法在现代成本管理中可以大致分为两类。一是按照我国会计准则和企业的财务管理制度，对施工项目成本进行核算，成为企业财务成本；二是以施工项目的管理决策成本为核算对象，成为项目管理成本。
这两类成本核算的主体、范围和核算方法都有所区别。企业财务成本是以企业为核算对象，对具体的施工企业在施工过程中发生的生产费用进行核算，其目的是计算企业期间的利润和缴纳税金情况，核算方法和过程要严格按照国家制定的会计准则来实施。而项目管理成本主要是对施工的具体项目发生的管理成本和费用进行核算，为施工项目的成本管理和控制提供客观依据和信息，核算方法也比较灵活。因此，在施工项目成本核算过程中，管理人员主要是对项目的管理成本进行核算，而不是期间发生的财务成本，要从成本管理的视角对施工成本进行核算，提高成本核算与实际情况的贴合度。
三、施工企业施工成本核算的具体流程
施工成本核算工作主要体现在两个方面：一是企业施工项目的成本预算，制定成本预算编制并严格按照预算进行监督和管理；二是建立施工项目成本考核指标，检验成本核算和控制目的是否实现。具体核算流程可以遵循以下几个步骤展开：
（一）依据施工项目成本预算编制计划构建成本核算的考核指标体系
为了管理者能够有效控制成本，成本考核指标应与成本编制计划保持一致，将成本核算结果与计划对比分析，确保指标能够反映成本计划落实情况。施工企业对成本核算计划进行考核有利于施工企业在整体上控制企业的生产成本，引导企业战略发展方向，健全企业在成本核算和管理上的制度，并为企业发展提供良好的参考，最终实现企业的战略目标。
（二）成本核算的关键要素分析
施工企业的每一项施工项目都具有众多的成本核算内容，无法也没必要对每一项成本进行核算，否则可能造成较高的核算成本。在成本影响要素中，波动对成本影响程度较高，应对实际工作中资源消耗量、采购价格和数量波动变化大的因素进行综合考核。
（三）施工成本核算的敏感性分析
通过对关键要素的敏感性进行分析，判断某项成本因素的影响程度，从而达到加强企业各种材料成本控制的目的，节约原材料采购成本以及价格波动带来的风险，加强对生产成本的控制，从而使企业在物料、人力和资金投人上形成全面科学的管理，使企业能在成本核算计划执行下实现经济效益的最大化。
（四）对成本核算的结构进行系统分析
将成本核算进行信息化处理，成为企业制定战略决策的依据，保证成本核算工作的高效完成，并对企业的成本战略实施进行控制。施工企业将施工项目成本核算数据统一录人信息处理系统，便于管理人员对数据进行分析，更好地把握企业的生产运营情况和成本费用的发生，不仅使企业加强对资金的实时控制和监管，而且有利于管理人员发现施工项目的潜在财务风险，加强对项目的成本管控，实现成本核算管理的良性循环。
（五）加强施工成本核算的管理控制
对于具体的施工项目，管理人员要依据核算计划进行全面的成本控制和监督检查，保证施工项目成本按照计划进行，及时发现实际成本费用发生与核算计划偏差较高的情况并给予纠正。加强施工项目成本管理的信息化建设，在进行成本核算过程中，能够准确、高效、快速地对数据进行加工整理，提高信息化成本核算管理水平。
四、如何加强施工企业施工成本核算
（一） 加强施工成本核算管理， 夯实基础工作
加强施工企业施工成本核算工作，要对人工费、材料费、机械使用费、其他直接费用和间接费用进行详细的核算，强化企业成本核算和管理的基础工作。例如，建立劳资部门的考勤卡、施工用工情况汇总表、工资分配表，以及按照受益对象划分的成本和费用对比；依据材料的用途，划分为直接耗用材料和其他耗材，按照其各自属性分别计人到成本费用核算项目中去。加强成本管理的信息化建设，推动企业成本核算和管理的效率提升。加强成本管理的监督和控制，使成本管理能够按照计划有序运行。
（二）分析市场环境，把握机会创新机制
从宏观上把握外部市场经济环境的变化，把握施工市场的发展机会。近年来国家对施工市场的政策和制度不断规范，为施工企业的健康发展提供了良好的基础。施工企业可以通过各种渠道了解和掌握市场变化趋势，分析在当前市场经济形势下施工业未来发展方向，积极开拓潜在市场和客户，以科学的方法来预测和经营企业业务，创新经营理念来管理施工企业，在企业的经济效益和社会效益增长的同时，实现可持续发展。
（三）建立全面的成本核算体系，加快制定企业消耗定额
施工企业建立施工项目成本核算体系，有利于对统计数据进行标准化、规范化，并能够知道以后的施工项目成本核算工作，促进施工项目的工程进度、质量及工程收益的提高，减少成本核算工作的管理成本。同时，国家应加快对工程量清单报价的研究，施工企业也应尽快适应这种形式，经过科学分析、对比和审核，制定详细的清单报价，逐步建立并完善工程量清单报价制度。在市场价格的基础上，结合施工企业自身服务水平，制定合理的施工项目消耗定额，以此作为清单报价的基础依据，提高成本核算过程的可操作性和客观性。
（四）加强目标成本管理，降低管理服务成本
将目标成本分解为阶段性的经济衡量指标，包括产值、工程进度、生产费用、劳动定额、采购原材料质量等，并对目标成本进行定期考核。对目标成本的考核可以分为日常信息反馈和定期目标成本分析考核相结合的方式。日常反馈主要通过各种形式的报表来综合反映，而定期考核应由成本管理人员对当期的成本核算结果进行报告，分析当期工程完成进度情况和成本投人情况，并分析成本变动的原因。另外，降低施工企业施工项目的管理服务成本，既能够提高施工企业的经济效益，又能够对施工项目管理人员起到带头示范作用，加强激励措施与成本节约相联系，提高成本管理成效。
【关键词】项目成本管理；成本；进度；挣值分析法
项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成而对所需的各个过程进行的一种科学的管理活动。项目成本管理要求在满足质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用、通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用。
在项目成本管理中，成本、进度控制是管理的主要目标，过去人们往往只是对它们分别进行管理，相互之间缺乏紧密的联系，这就带来了很多的问题。例如当项目进行到一定阶段时，累计花费成本与累计计划预算成本相当，但实际已完成的实物工程量（进度）并没有达到预计计划量，到了项目预算已经超出而还有剩余工程量要完成时，要完成项目就必须增加更多的成本费用，此时才对项目进行成本控制使项目在预算成本内完成就已经太晚了。这就说明累计实际成本与累计预算成本比较只能说明一个侧面，并不能真实的反映出项目的成本控制状况。
从上面这些例子可以看出，项目的工程成本与进度之间的联系非常紧密。如果单纯的使用项目时间进度的计划值和实际值进行比较，或者单纯的使用项目成本的预算值和实际值进行比较，都不能保证全面反映项目成本管理本身的绩效，而必须要看项目实际完成工作的效果。项目成本支出、资金消耗量的大小与项目进度的快慢、提前或滞后有直接的关系。一般来说，项目累计成本支出是与项目进度成正比的，但是单纯地观察项目成本消耗的大小并不能对项目的成本趋势、进度状态做出完全准确及有效的估计，项目进度超前或滞后或者项目成本超支或节余都会影响项目成本支出的大小。因此要想真正有效地控制项目成本，就必须连续地监督项目的资金消耗量并与项目工程进度进行对比分析控制。这就需要一种成本／进度综合控制的指标和方法来对其进行分析控制。
挣值分析法（earnedvalued，简称“ev”），是一种能全面衡量项目进度状态、成本趋势的科学方法，其基本要素是用货币量代替实物量来测量项目的进度，它不以项目投入资金的多少来反映项目的进展，而是以投入资金已经转化为项目成果的量来衡量，是一种完整和有效的项目监控方法。
利用挣值分析法对项目成本进行管理和控制的基本原理是根据预先制订的项目成本计划和控制基准，在项目工程实施后，定期进行比较分析，然后调整相应的工作计划并反馈到实施计划中去。有效地进行项目成本、进度管理的关键是监控项目实际成本及工程进度的状况，及时、定期地与控制基准相比照，并结合其它可能改变的因素，及时采取必要的纠正措施，修正或更新项目计划，预测出在项目完成时工程成本是否会超出预算、工程进度是会提前或落后。这种监控必须贯穿于项目实施的整个过程之中。在项目实施过程中的某一时间点，仅仅监控计划成本支出与实际成本消耗量是无法判断出项目成本是否有超支或有节余的，因为项目成本消耗量大的原因可能是进度超前，也可能是因为成本超出预算；反之亦然。因此，挣值分析法主要通过下面三种基本值的分析比较对项目的成本、进度状态进行有效的监控。
挣值分析法主要用三个基本值来表示项目的实施状态，并以此预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用，三个基本值是：
①已安排工作的预算费用bcws（budgeted cost of work scheduled），即根据批准认可的进度计划和预算到某一时点应当完成的工作所需投入资金的累计值，它等于计划工程量与预算单价的乘积之和。该值是衡量工程进度和工程费用的一个标尺或基准；
②已完成工作的预算费用bcwp（budgeted cost of work per formed），即根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作所需要投入资金的累计值，它等于已完工程量与预算单价的乘积之和。它反映满足质量标准的工程实际进度和工作绩效，体现了投资额到工程成果的转化；
③完成工作实际费用acwp（actual cost of work performed），即某一时点已完成的工作所实际花费的总金额，它等于已完工程量与实际支付单价（合同价）的乘积之和。
通过三个基本值的对比，可以对项目的实际进展情况作出明确的测定和衡量，有利于对项目进行监控，也可以清楚地反映出项目管理和项目技术水平的高低。
挣值分析法从上述三个基本值还可以导出二个差异值指标和二个指数指标，并依此来衡量项目成本、进度的绩效和状况：
1、挣值分析法——两个差异值指标
①费用偏差（cv）：可以看出已经完成的工作是超过预算还是低于预算。
cv=bcwp-acwp
②进度偏差（sv）：可以看出项目当前进度是提前还是滞后。
sv=bcwp-bcws
2、挣值分析法——两个指数指标
①费用绩效指数（cpi）：可以看出每开支一个货币单位所带来的价值。
cpi=bcwp/acwp
②进度绩效指数（spi）：spi=bcwp/bcws
挣值分析法通过三个基本值的对比和二个差异值指标及二个指数指标的计算分析，可以对项目工程的实际进展情况做出明确的测定和衡量，有利于对项目工程进行有效控制，也可以清楚地反映出项目工程管理和工程技术水平的高低。因此，使用挣值分析法进行成本／进度综合控制，必须定期监控以上参数。也就是说，在项目开始之前，先必须为在整个项目工期内如何和何时使用资金作出预算和计划，项目开始后，必须监督项目实际成本和工作绩效以确保项目成本、进度都在控制范围之内。具体步骤如下：
（1）制定项目成本预算和计划
在对项目进行成本管理时，首先要对项目制订详细的成本预算，要把成本预算分解到每个分项工程上，要尽量分解到详细的实物工作量层次，为各个分项工程建立起一个总预算成本。制定项目成本预算的第二步是将每一总预算成本分配到各个分项工程的整个工期中去，每期的成本计划依据各个分项工程的各分项工作量进度计划来确定。当每一分项工程所需完成的工程量分配到工期的每个区间（这个区间可定义为工程管理和控制的报表时段），就能确定出工程在何时需用多少预算。这一数字通过截止到某期的过去每期预算成本累加，即得出累计计划预算成本bcws，它反映了到某期为止按计划进度完成的工程预算值，我们将其作为项目成本／进度绩效的基准。
（2）收集项目实际成本
项目执行过程中，通常会通过合同委托各分项工程或工作包的工作给相关工程承包商。根据合同工程量及价格清单就会形成承付工程款。承包商在完成相应的分项工程或工作包的实物工程量以后，我们要按合同进度进行支付工程款。在项目每期对已发生成本进行汇总，即累计已完工程量与台同单价之积，就形成了累计实际成本acws。
（3）计算项目已完成工作的预算费用bcwp
如前所述，仅仅监控以上两个参数并不能准确地监控项目的实际状况，有时甚至会导致得出错误的结论和决策。因此，bcwp值是整个项目期间必须确定的重要参数。我们对项目每期已完工程量与预算单价之积进行累计，即可确定bcwp值。
（4）分析项目的成本／进度绩效
如前所述，利用以上三个基本参数指标计算出项目的二个差异值指标及二个指数指标，即可比较分析项目的成本／进度绩效和状况。
两个差异值指标和两个指数指标在实际项目成本管理中的含义：
①费用偏差cv小于0表示项目超支，若在几个不同的时点都检查出出现此问题，则说明项目执行效果不好；费用偏差cv大于0表示项目节支，若在几个不同的时点都为正数，则说明项目执行效果良好。
②进度偏差sv小于0表示项目进度延误，进度偏差sv大于0表示项目进度提前。
③费用绩效指数cpi小于1表示超支，即实际费用高于预算费用，费用绩效指数cpi大于1表示节支，即实际费用低于预算费用。
④进度绩效指数spi小于1表示项目进度延误，即项目实际进度比计划进度拖后；进度绩效指数spi大于1表示项目进度提前，即项目实际进度比计划进度快。
以上对比分析可对整个项目进行，也可针对某一独立的分项项目或工作包进行。
（5）对项目进行成本／进度控制
对项目进行有效的成本／进度控制的关键是经常及时地分析成本／进度绩效，尽早地发现项目的成本／进度的差异或低效率，以便在情况变坏之前就能够采取纠正措施。项目的成本／进度综合控制一般包括如下内容：
①分析项目成本／进度绩效以确定有需要采取纠正措施的分项工程或工作包；
②决定采取何种纠正措施；
③修订项目计划，包括工程工期和成本预算，综合筹划控制措施。
总的来说，要做好项目成本／进度的综合控制，应该十分关注cpi或cv的趋势，当cpi小于1或逐渐变小、cv为负数且绝对值越来越大时，就应该及时制定纠正措施并加以实施。同时应该将注意力集中在那些出现负成本差异的分项工程上，根据cpi或cv值确定对各分项工程采取纠正措施的优先权，也就是说，cpi最小或cv负值最大的分项工程应该给予采取纠正措施的最高优先权。项目的总体进度控制也是使用相同原理和方法。
总体而言，挣值分析法是项目成本管理的一种有效方法。通过对bcwp、bcws、acwp、cv、sv、cpi、spi等基本指标和参数的及时监控分析，我们就能比较准确地掌握项目的成本、进度的状况和趋势，进而采取纠正措施使项目成本控制在事先制定的基准范围以内。有效的项目成本控制的关键是只要一发现成本、进度差异和低效率就积极地着手解决它，而不是希望随着项目的进行一切都会变好，问题越早提出，对整个项目的影响和冲击就越小。
参考文献：
［1］ 孙 慧，《项目成本管理》，机械工业出版社，2005，171－180.
一、作业成本管理运用于企业预算的现实可能性
作业成本管理（ABCM）源于作业成本法（ABC），是其进一步延伸。作业成本法是以作业为间接费用归集对象，通过资源动因的确认、计量，归集资源费用到作业上，再通过作业动因的确认、计量，归集作业成本到产品或顾客上去的间接费用分配。它引导人们将管理重点放在成本动因上，根据成本动因分配成本，而不是就成本论成本。它具有重要的现实意义，被认为是成本体系的第三次革命。随着作业成本法在企业成本管理中的成功运用，其发展已偏离了成本的本意，被广泛于作业过程改进、转移价格的确定、废品计算等多个方面，形成了以作业为基础的成本管理体系，即作业成本管理。
国内有一些人存在这样的看法，认为作业成本管理主要适用于制造费用比例高的企业。但是，朱云、陈工孟对作业成本管理在香港应用情况的调查表明：制造费用比例高并不是使用作业成本管理的公司的显著特征。对使用作业成本管理的公司和未使用作业成本管理的公司的统计表明，两者在成本结构方面并无明显区别。通过对12类行业的调查显示，房地产（28．57％）、公用事业（40％）、邮政快递（100％）和零售业（100％）4类行业中作业成本管理的使用率远高于制造业（11．54％），制造业作业成本管理的使用率甚至低于总体平均使用率（15．55％）。可见，作业成本管理这一先进管理思想本应有着更广阔的适用空间。
国内会计信息系统相对落后也是运用作业成本管理思想编制预算的一大顾虑。先进的技术手段固然可以为作业成本管理提供更为准确可靠的信息支持，但这并不等于要等企业实现了企业资源计划（ERP）、精益生产（LP）后才能进行作业成本管理。我们将作业成本管理运用于企业预算，就是要以作业为对象，在对作业进行有效性和增值性分析的基础上，尽可能地消除“不增加价值的作业”，改进“可增加价值的作业”，利用作业成本法提供的成本信息，提高企业预算的合理性和可靠性，并与企业过程管理相结合，更好地发挥决策、计划、控制的作用，从而促进企业管理水平的提高。
二、作业成本管理的具体运用步骤
作业成本管理以定单牵拉方式确定各环节的作业水平，进行营运整合，并根据作业成本法提供的信息进行成本控制。具体步骤如下：
1．销售预算是企业预算的起点。企业可根据顾客需要和自身生产的能力，确定销售目标。用作业成本法核算的产品成本与传统方法计算的结果不同，可能会对企业的自制或外购决策产生影响，进而影响销售预算。
2．根据新的企业观，企业是为最终满足顾客需要而设计的一系列作业的集合体。企业内部，甚至企业与上游供应商、下游分销商，不同的作业环环相扣形成作业链。该作业链同时也表现为价值链。事实上，并非所有的作业都能增加最终提供给顾客的产品的价值。用作业成本管理思想编制出销售预算后，再以定单牵拉方式确定各环节、各生产步骤的作业水平，并分析原有作业是否必要，能否增加顾客的价值。
3．顺序整合优化作业链，消除重复迂回等一切不合理的作业，在整个企业范围内确定作业链。这样，由于作业成本管理消除了一切不合理的作业，预算建立在真实的基础上，提高了预算的科学性和合理性。
4．以现有各部门为范围，归并同质作业。也可以各部门承担的主要作业为基础，考虑其他次要作业，制定出标准作业成本，作为该部门的考核依据。这样，编制出来的预算既提供了产品全厂作业成本，也反映了部门成本信息。将标准作业成本作为部门成本控制的既定目标，还具有激励性。
5．运用作业成本法收集实际作业成本数据。先将成本归集到各作业中心，再根据耗费作业量的不同将作业成本分配给成本计算对象。根据作业中心收集并按作业动因分配成本，可增强产品与实际消耗资源的相关性；采用多重标准分配间接费用，提高了成本信息的可靠性。
6．分析偏差，寻找原因，加以改进。由于种种原因，实际作业成本会偏离标准作业成本。作业成本管理是一个动态的管理过程，其关键是进行作业分析和价值分析。然而，企业的作业并不是孤立的，也不会是静止的，企业作业的有效或无效也不是绝对的，在市场竞争中需要不断地调整与改进。作业成本管理就是要持续不断地消除不必要的、无效的作业，改进必要的、有效的作业，并对新作业链进行再次整合。未与过程管理相结合的企业预算称不上是真正运用了作业成本管理思想。
三、应用实例及与传统预算方法的比较
下面以作业成本管理在某变压器厂预算编制中的应用为例加以说明：在了解该厂作业流程的基础上确定130项作业，根据质的相似性将这130项作业进行合并，初步建立29项作业，并利用原有资料，运用作业成本法计算出各产品成本，发现传统成本法下变压器97112型号毛利为361 805．71元，作业成本法计算结果为亏损111 571．34元。若用作业成本管理编制企业预算，该型号变压器应停产，预算时不予考虑。根据市场需求预测其他型号变压器的销量分别为：97128型150 000台，97136型280 000台，97423型为290 000台。
根据销售预算，以定单牵拉的方式初步确定已建立的29项作业分别应达到何种水平。如要实现上述三种型号变压器的销售目标，生产批次要达到430次，其中97128型240次，97136型130次，97423型60次。在此基础上进一步分析各项作业是否必要，能否增加顾客价值。如泵漏喷砂作业包含了油箱及附件一次泵漏和喷砂通不过而返工、再次实验。通过全面质量管理，杜绝不合格品进入下一道工序，完全可以避免返工，所以应剔除返工、再次实验作业。
分别确定各项作业水平后，还应作业之间的关系，有无重复，是否衔接。例如，冲孔作业是为了防止毛刺，避免废品损失，而工艺设计出的新产品如硒钢片无孔，不存在毛刺，故可以减少新产品的冲孔作业。
将同质作业归并到各部门。例如，剪切、剪冲预压、生产协调（冲剪）可归并到冲剪车间，线圈绕制、线圈处理、生产协调（线圈）并入线圈车间等。上述29项作业可合并到7个部门，以各部门承担的主要作业为基础，制定出标准作业成本，作为该部门的考核依据。
由于多种原因，标准作业成本不同于实际成本。运用作业成本法计算出各部门（各产品）实际成本后，还要分析偏差，寻求改进，以不断提高企业管理水平。某产品的标准作业成本＝∑（某项作业总预算成本／某项作业预算成本）×某产品所耗该项作业水平。
由以上步骤可以看出，作为一种全新的管理思想，作业成本管理与以往的预算存在较大差别：
1．以往的预算编制以成本对业务量的依存关系划分成本性态，编制预算多考虑变动成本。如直接材料预算、直接人工预算、销售预算、生产预算中的成本都是变动成本。作业成本管理则较多地利用作业成本法提供的信息，依产品、作业、资源三者的关系把成本分为变动成本、作业成本、固定成本。预算中既要考虑变动成本，又要反映作业成本。两者考虑的成本不一样，编制的预算也就呈现出明显差别。如在具体的步骤中，97112型变压器应否纳入销售预算，两种方法是完全不同的。
2．作业成本管理思想对责任体系也产生了。作为一种全程管理观，它以倒推的方式确定各部门的作业水平，并进行整合，从企业的高度消除了无效或不必要的作业，超越了部门的界限，有效避免了企业决策的欠优化。如剔除了泵漏喷砂作业和冲孔作业中不能增加顾客价值的部分。作业成本管理利用作业成本法提供的成本信息，确定出更准确、更可靠的目标，使预算建立在合理的基础上，有利于对各部门成本进行合理的控制和评价。
四、具体运用时需注意的事项
关键词：全面预算；关键
我们经常说全面预算，那么何为“全面”？什么样的预算是好，能让企业受益匪浅？“全面”之意在于预算不是财务部一个部门的工作，需要各部门的通力配合。财务部的职责在于培训、协调、监控、参谋与预警。预算管理的责任应落在核心管理层。管理层对预算的执行过程需要严格控制。
一、预算控制的类型
预算控制主要有外部控制和自我控制两种形式。外部控制是指预算执行过程中上级对下级的控制；自我控制是指每一责任单位对自身预算执行过程的控制。自我控制的好处在于，在预算编制过程中，各级责任部门都有所参与，在预算执行以前对预算就已经心中有数，有利于在执行过程中发挥主观能动性。所以，在管理过程中应以自我控制为主。预算目标的分解明确了各责任单位的目标和责任，并使他们拥有了相应的权力，与激励制度相配合，把责、权、利紧密结合起来，这样会更有利于责任单位在执行过程中对偏离预算的不利活动进行自我纠正，调动责任单位实行自我控制的积极性。
在利润预算管理过程中，通常是预算外的部分严格实行外部控制，预算内的实行外部控制与内部控制相结合。对于一年的预算期来说，具体某个项目的预算可以采用总额控制法，允许本月节余转入下月使用，但总额不能超出预算，控制过程以实行自我控制为主；预算项目间的挪用是要坚决控制的，应以外部控制为主，这样才能使预算活动有序而高效地运行。在预算执行控制过程中，还应注意同时运用项目管理、数量管理、金额管理和计算机系统管理等方法，即把预算内容按项目分类，从数量、金额和与业务发生有关的部门等方面分别进行管理控制，并将预算方案输入计算机管理系统，利用计算机程序、计算机网络对预算指标进行严格控制。在计算机技术迅速发展的今天，利用计算机管理信息系统加强对预算执行过程的控制，具有较好的辅助管理控制作用。将预算方案与预算执行结果输入该系统，一方面可以起到较好的控制作用，另一方面通过系统实现网络资源共享，以便于各层次的管理者及时掌握预算信息，随时检查预算执行情况。
二、预算成功的关键
关键一在于控制。为了有效进行成本控制，就必须制定详细的制度，规定各种支出的流程和限额。对于每一笔支出财务部都要核实一下，问一句：“为什么？有没有更节约的办法？能不能不支？”平均来说，每浪费1000元，就相当于浪费了1个有效业务员3个月的业绩对应的可用费用；每增加一名月薪3000元的员工，加上五险一金、电脑配置等费用，公司总成本大约是5000元，而这相当于13个有效业务员一年的业绩可用费用。可见成本控制何其重要！这么一想，公司做减员增效、职场合并、车改、控制行政费用开支等等，都是必然，核心管理层在履行其受托之职责也。成本控制对于公司经营的成功至关重要。在这样的指导思想下，计财部对每一笔支出都严格控制，特别是业务部门。这一点有时还引发了业务部门的不满，通常是亮出“慈不带兵，义不掌财”的尚方宝剑。总公司也是一样，秉承这一思想，全系统费用政策革命性调整，旨在最大限度促使分公司节约成本，获取承保费差益。然而，总公司并未如愿，反而出现了较大金额的费差损。这是为什么？进一步的思考引出了第二个答案。
关键二在于机制。“控制关键论”有其道理，但高举“控制”令牌却没有带来期望的结果，则是因为其局限性。就“控制关键论”本身而言，更高一层次的问题是：应当控制什么和如何控制？预算控制应当是“有所控，有所不控。”最高境界则是“不控而控”。“控制关键论”的假设之一是：企业高管或其授权的财务管理者很清楚地知道每一笔支出该不该花，而且知道的“清楚程度”强于支出经办部门的管理者。假设之二是：只要在可能的情况下，业务部门或其他支出经办部门总是倾向于多报费用。第二个假设还有些道理，第一个则是荒谬的。举一个例子：公司制定有招待费报销制度，根据招待对象的级别不同设定了不同金额的费用标准。业务部门申请了一笔招待费1500元，招待对象是处级干部，按照公司规定该级别的标准是300元每人次。这时候财务部怎么办？给不给报？如果从严格执行费用制度的角度出发，当然是不予报销。理由是：“公司有招待费标准，你们不是不知道，为什么还要超标？”业务部门圆滑的回答是：“我们没超标，因为参加宴请的人是5个人。”于是就顺理成章的报销了。如果业务部门诚实地说：“这个客户非常重要，所以必须高标准对待。”财务部的人于是用怀疑的眼光看着他，说：“那请你让老总特批一下。”于是这种小事就到了老总那里，老总也就是这样变成事必躬亲事无巨细的。谁也没有做错。该不该花这笔钱，业务部门比财务部门更了解其必要性。招待费报销制度没有错，财务部门严格执行制度也没有错，是机制的问题。具体的制度不等于机制，后者高于前者，后者同时也是用来突破前者的。上面举的这个小小的困境之例，应用这个原则即可迎刃而解。如果预算的机制是：业务部门按照约定的成本比例或额度（资源）去获取既定的业务收入（任务）；在以更少资源获得同样业务收入或以同样业务资源获得更多业务收入时，则依一定的规则给予奖励，反之则予以处罚；不可抗力因素单议。在这种机制下，业务部门和财务部门都不会因为“超标招待费”而痛苦。如果费用总额未超，则业务部门理所应当地行使“一线部门”的判断权；如果费用总额已超，则每多花一分钱，业务任务也就跟着水涨船高。在一个好的机制下，不用财务部门手拿裁刀左修右剪，业务部门会在自身利益的驱动下自己就做好控制。“有所控”的意思是重要的项目一定要控制，如手续费比例，基本法规则等；总额一定要控制。“有所不控”的意思是指不重要的、日常的、规则之内的支出项目不妨把判断权、控制权交给业务部门。“有所控，有所不控”的前提是要建立一个好的机制。如果这个机制足够好，则有望达到“不控而控”的目的。
预算管理意识和理念得到进一步提升，成本管理理念更加创新，预算管理与生产实践得到了较好的结合，“大成本”理念初步形成。进一步规范了财务核算，加强了经营分析，把全面预算管理工作始终作为一项核心任务来抓，取得了较好的效果，促进了企业持续稳定发展。以战略为导向的全面预算管理依据企业战略明确了企业在顾客满意度、顾客忠诚度等方面要实现的具体目标，并将这些目标作为单独的一方面加以考核，同时还通过内部过程、学习与创新来保证和促进这种业绩，不仅从观念上促进了企业内部各个层次对于顾客“价值”的重视，而且提供了贯彻企业竞争战略的具体方式，并为企业塑造核心竞争力提供了支持。
参考文献：
［1］ 廖敏霞.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨［J］.企业经
一、实施进度资源的综合控制，实现项目为利润源头，是加强管理，开拓市场的需要项目管理整体目标的实现，必须在严肃科学的计划控制与合理有效的资源投入下，通过各项施工管理的有机、综合的适时过程控制才能达到。
在项目实施工期、成本、质量、安全四大控制过程中，就成本角度来讲，做为成本中心的各项目部，以实施卓有成效的成本控制为基础，才有可能形成源源不断的利润源头，才有可能使企业得以生存和继续发展。
项目发生的总成本过程，主要集中于组织、管理正式工程的施工阶段，而这一阶段所投入大量人力、物力的直接目的是为了达到业主认可的各阶段进度目标，并取得过程业务收入以弥补过程投入，最终实现总工期目标和总项目收益值。施工进度目标是通过分阶段、分层次进度计划的执行和控制，各类人、财、物等资源围绕进度计划实施同步投入、配合与支持，并在综合控制下实现的。
由此，计划系统应进一步予以充实、完善和提高，尤其是项目施工进度管理工作更需加强，以适应内抓管理，外拓市场的要求，使施工进度计划管理手段同其它资源计划有机结合起来，达到综合控制的最佳效果。与企业外部开拓市场紧密结合，更多地承揽施工任务、更好地干好现有工程。在面对有限的建筑市场和众多的竞争对手的严峻形势下，企业在适应市场、开拓市场、抓住市场机遇的同时，唯有各项工作在组织得当、协作配合、科学有序、扎实有效的基础上，才能信息灵敏、决策正确、执行得力、不误战机，才能更好地把握市场，占尽先机而有所发展。
二、全局性的项目总体计划管理，是施工管理的主线和重点就一个工程项目来讲，要有一个全盘总体控制计划，以指导、协调和安排人、财、物等各类资源。
要达到项目工期目标、质量目标、效益目标及其综合体现出的企业信誉和社会效益，在项目管理上需要确定一条从准备谋划、执行反馈、调整修改、再执行及执行结果评价的主线，一切工作应围绕这条主线展开。基本建设程序表明了一个工程项目产生、演变、发展、形成的规律过程，在施工阶段亦有其自身的规律性。施工阶段之前各阶段所产生的工作成果，以及明确的最终交工时间要求，是项目施工总体计划、资源安排的基础。
在合同工期的目标下，编制合理的总体计划，以安排各阶段、各专业主要工作，进行人、财、物等资源调配，并指导进一步的进度计划细化工作和各类详细资源安排的初步确定提供依据，形成各时间层、各专业层次、各组织层次的进度计划体系，是计划资源总体控制期望目标实现的关键。
项目部直接管理下的具体工程项目，计管理是贯穿项目施工始终的各阶段、各层次、各业务职能管理的第一步和首要的工作。一切工作由计划开始，一切工作按既定目标印计划步骤展开，有条不紊、适时调整，才会避免工程施工组织中的大起大落、非均衡性施工，从而有效利用和节约资源，实现最佳产出。
三、充分运用计划管理手段达到控制目标，就必须将各类资源有机地融入计划管理的全过程中项目施工进度计划是编制者依据基建程序中施工阶段之前的各阶段工作成果，考虑工程、工艺特点和施工特点，以合同工期为工期目标，结合自身实际情况，规定的总进度目标和效益目标，形成分层次、分阶段、分专业的，包括各资源投入量平衡计划在内的一整套计划组合，并由项目管理的决策层批准实施的纲领性文件。
就单独施工进度计划来讲，它不是孤立的，而是整个项目千头万绪业务管理计划工作的龙头，是财务资金计划、劳动力组织安排计划、机具调遣计划、技术准备及现场组织等各专业计划的主线。这些资源计划依据施工进度计划编制而又相对独立执行各自的职能计划管理。从工程最初，施工进度就与各类资源紧密结合在一起，各类资源的投入，也要道施工进度进行数量、结构、时间、范围等进度管理，并以计划的形式与施工进度计划配合，支持和保证施工进度目标的完成。
四、具体计划管理中，要全面考虑各种影响因素，定性和定量地，主要是定量地进行单页和综合分析，使进度目标与资源投入协调一致，使计划的执行建立在正确谋划的基础上。
项目总体计划编制需考虑的主要因素如下：
1.项目建设进度计划施工周期或合同开竣工日期。
2.《初步设计》及投资概算等资料。
3.施工设计图纸计划交付日期及相关说明。
4.主要工艺设备、材料计划供货日期。
5.水文、地质及气象因素。
6.本企业现有可能调配于本项目上的人员机具。
7.充分考虑各专业管理和成本核算的要求，科学适当地划分工程结构编码（WBS）和组织结构编码（OBS）。
8.外部协作关系等其它因素。
在充分考虑以上因素后，通过定性分析和定量计算，使编制出的计划符合以下要求和确定以下几方面内容。
1.符合合同规定完成工作内容的最终交工日期，明确反映出为实现工期目标的各阶段、各主要施工工序及各专业主要控制点的合理安排与交叉。
2.总体计划中作业项目加载初步确定的劳动力资源计划投入总量及其结构性安排。
3.将已确定或初步估算的工程实物量在计划中体现，以确定施工劳动强度，便于定期监控时的资源分析。
4.按概算资料进行总价经营分析，初步测算分解出总成本中的人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接成本费用，并加载于计划作业中。
5.进行施工机具详细计划投入量的预安排及使用的时间长度，并与计划进度相协调。
基于上述总体计划的要求和包涵的内容，主要期望达到以下目的：
1.实施项目施工的宏观控制，随施工进展，在其动态适时调整过程中，实现工期目标。
2.基于一个工程项目内外协作关系的复杂性，诸多影响因素多变而不确定性，必须在总体控制下实行分阶段、分专业、分区域的分级进度控制，使总体进度控制计划成为分级控制的基准和指导规范。
3.项目的整个施工阶段，与业主或总承包商或分承包商或设计和供应商，建立一致的进度目标，并起到履行、监督和警示某一阶段各方共同遵守的责任与义务，以期望共同目标的实现。
4.取得预定的成本控制目标。
5.协调处理好进度、质量、成本三者之间的相互关系，使项目总体控制目标在三者的互动、综合作用下，达到各自的控制目标。
五、调动一切积极因素，实施分阶段、分层次的计划进度及资源管理，逐一实现分级目标项目的全过程、全面计划进度管理，首先应使每一位参与者在既定方针、目标下，统一思想认识，明确各自职责，制定和贯彻程序化的规范性文件，认识到过程控制与最终目标的实现不是某一部门、某人的事，它直接关系到项目部各单位及每位员工的切身利益，以充分调动其积极性，广泛发动群众，开展以作业层参与、管理层操作、决策层领导的“三层合力”的综合进度管理。
项目总体计划执行之后，只是项目进度管理的起步，以此为基准的逐级分解进度计划及各业务控制管理将随之展开。要将项目总体规划和总体进度目标变为实际行动的具体步骤，必需进行行之有效的逐级管理和切实可行的分级控制，客观上就要求对总体进度管理进行分层次、分结构的纵向与横向的具体计划、组织、协调、控制工作。
根据实际需要和可操作性要求，按详略和粗细程度分为项目总体控制计划即一级总体统筹控制计划，二级进度控制计划，三级详细执行计划，四级具体作业计划。
二级计划是对一级总体统筹计划的进一步展开和确认，同时又是对三级详细计划的指导。三级计划是准备执行的近期计划安排，是执行、检查进度完成情况的重点。各作业项目已准备就绪，并即将开始，相应的资源支持和保障计划随时处于待投入状态，是各阶段目标实现的短期性安排，是管理层重点管理阶段。四级计划将三级计划具体为作业层可操作的进度安排，是与劳动作业任务单下达内容相一致的立即执行计划，确保三级计划的实现。按时间段划分，对应与前述四级计划分为合同期总体控制计划、年度实施计划明度执行计划、周作业计划。
工期进度目标的完成是参与施工作业的各类资源综合作用，相互支持、配合的组织成果。科学合理的工序交叉与工期时段的确定，也是在合理加载资源，分析、调整、平衡后得出的，离开资源的有力支持，工期目标只是空谈而无法实现。通过进度完成数据的采集、汇总，对照既定计划工期和控制点，对比分析工期差异程度和原因，分析计算对后续作业与相关工作的影响，以确定出新的应对进度计划，结合资源支持计划进行权衡，以更新此级计划，确保工期目标的实现。
按科学、合理、切合实际的各层次计划进行组织实施，不论哪一级计划，一经贯彻执行，各单位、部门及每位管理者、执行者，均应维护其严肃性，及时收集实际进度数据，认真分析、研究与计划对比的差距，实事求是地剖析产生问题的原因，制定相应对策与补救措施，重新调整资源分配与投人强度，合理进行作业交叉与局部调整，再执行后对效果再评价，以扭转局部不利因素对总体时度的影响，使其按既定总进度安排继续实施。同时，应注意一成不变的计划不是适当、正确的计划，随着进度的延续，总体进度计划总是处于动态的、需要及时更新、调整的状态下，每一级计划都是为保证上一级计划的实现而制定和实施的。当某级计划执行完后，其实际执行情况的数据就更新上一级计划，将不可避免出现的进度差异（包括工程量完成程度，人力、材料等资源及费用投入与计划间或超前或滞后的差异）时，以致影响了分级计划目标的完成，就需提前调整进度和平衡资源，完成预定计划目标。
六、各类资源计划为确保进度计划的实现给予有力支持的同时，也为本身在随进度的进展中进行过程核算控制确定了目标基准各类资源计划包括：
财务计划、劳动工资计划、物资供应计划、机具计划、质量计划、技术准备计划等。
关键词：路桥施工；质量控制；措施
Abstract: the municipal road &bridge construction engineering quality is a guarantee of quality. This paper first to enterprise quality control and project quality control is defined, and then project quality control target and basic content is discussed, finally puts forward improving road &bridge construction project management of some principles and measures.
Keywords: road &bridge construction; Quality control; measures
中图分类号：X734文献标识码：A 文章编号：
现行路桥施工项目的管理是弹性的一次性施工生产组织随工程任务的变化而进行调整，根据工程项目的规模复杂程度和专业特点，面向施工现场.满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工的需要而设置。作为项目施工组织的任何一个环节出现问题均会对整个工程质量产生致命的缺陷，尤其是路桥项目的质量控制与施工措施更是重中之重。
一、企业质量控制和项目质量控制的界定
要控制好项目工程质量，就要明确企业质量控制和项目质量控制的关系。企业质量管理同项目质量管相比其形式、内容和性质都发生了变化所以在两种质量控制时要分析两者的异同之处这样才能为项目质量管理提出明确的目标和范围，使项目工程质量得到合理有力的控制。
市政施工企业对工程质量的控制和项目经理部对工程质量的控制虽然互相密切相关但又是两个不同概念和层次的管理。其区别表现为在管理主体、对象、内容、手段诸方面有着明显的差别。企业质量管理的主体是企业的各职能部门而项目质量管理的主体是项目经理部及其所属机构或职能人员：企业质量管理的对象是总体施工任务而项目质量管理是针对具体的施工项目及相应的人和物等生产要素重点是工序质量的管理；企业从总体角度出发就质量管理的目标、方针、组织、制度、重点工程等进行管理而项目质量管理的内容渗透到项目施工的全过程，它在时空和项目施工交织在一起。因此项目质量管理是工程合格质量形成的主要因素：企业质量管理则是间接管理和控制，主要以监督、检查、检测、指导为手段。所以市政施工企业质量管理以组织性宏观管理为主导，而项目质量管理以控制性微观管理为主导。项目管理克服了传统的企业管理存在的弊端使各生产要素优化配置项目经理负责制的涵义更明确地阐明了工程质量目标的实现是项目经理的主要职责。因此，在市政工程项目施工中对一切直接或间接影响工程质量特性形成的因素进行管理都是项目质量控制的范畴。
二、项目质量控制
2.1项目质量管理要有明确的目标
工程总的质量目标已由工程承包合同或任务书所明确规定。为了实现总目标还必须有许多分目标。分目标是实现总目标的具体步骤，例如为了达到某项城市道路工程的优良就必须要达到各种预埋管线工程、路基工程、基础工程、路面工程等分项工程优良。这样才能形成整体工程的优良。所谓确定的目标有两方面的意义一是要求被控对象要按预定的轨道和方向进行；二是控制活动不能超出一定的资源限定条件。所以在明确整个工程的质量目标后项目经理部在制定质量管理计划时，就要以标为依据，对实施工程过程中的要素进行科学合理分析制定保证实现目标质量切实可行的、有效的经济的计划、措施和采取相应的技术标准。
2.2项目质量控制要按预定的计划和技术标准实施
控制活动其实质就是检查施工中实际发生的情况与预定的计划、技术标准相比较是否存在偏差，偏差是否在允许范围内。是否采取有力的整改措施，所以没有计划和标准就无法进行控制。实际施工中，经常会发生这样的情况准备搞优质工程却没有计划和措施准备克服某项质量通病却没有预定的标准：甚至有了计划和标准也不执行，施工中只凭经验和想当然，这样工程质量的控制就失去了意义。项目质量控制就是要将人们的质量管理活动纳入到按计划和技术标准进行中来变不自觉的行动为自觉的行动。
三、项目质量控制的基本内容
市政工程质量的形成是一个复杂的过程，但可以依据人、机、料、法、环五大要素管理的理论和对施工全过程进行一般性的分析，明确项目质量控制的内容。
3.1工作质量的控制
在项目质量控制中人、机、料、法、环这五大要素，人是决定的因素。管理、施工及操作人员自身紊质的高低对工程质量起决定性的作用。人员素质高低对工程质量影响的表现形式就是工作质量因此对工作质量必须进行严格管理。岗位教育和技术交底是保证工作质量的前提。因此要通过岗位教育和技术交底树立全员的质量意识，这样才能在质量上形成你追我赶的自觉行动，才能形成人人关心质量，个个重视质量的风气，同时要实行竞争机制、激励机制和奖惩机制，这样才能提高工作质量，以达到保证工程质量的目的。
3.2施工工序的质量控制
质量控制最基本的内容是工序质量的控制。工序质量控制的目的就是要发现偏差和分析影响工序质量的制约因素，并消除制约因素使工序质量控制在一定范围内，以确保每道工序的质量。工序质最具有不稳定性和不确定性的特点，不稳定性是因人工操作所致。而不确定性是指市政工程施工不象工业产品的工序那样可以事先确定。市政工程施工工程量大，共同操作的人员之多及交叉施工的存在使市政施工的工序具有连续的相互搭接的特征，控制好工序质量就要做到对每道工序每个工作全面实施监督操作、检验把关、预防和检测检验相结合的管理控制方法。
3.3产成品保护养护的质量控制
施工周期长和多工种交叉作业的存在，决定了市政工程施工产成品保护的重要性。分项工程的完成对单位工程来说仅仅是产品完成过程中的一个工序对已完成分项工程的保护养护对整个工程有着决定性的作用。所以要严格按照规范及操作要求保护养护好已完成的分项工程。
四、改进路桥施工项目管理的一些原则和措施
4.1根据工程实情，实施“分步落实原则”
要让项目管理真正进人实际业务运作中，应该结合实情逐步落实项目管理理论中的各项内容。比较合适的步骤是第一阶段，先进行一般意义上的项目管理对路桥项目进行技术上的和经济上的分析评价其可行性问题。并对合同进行深人的研究做到可以清楚的定义项目管理的目标、范围及工作成果等第二阶段，全面实施质量管对工程施工进行监督重点把握工程质量关，同时对工程项目进行成本控制、进度控制、健康安全与环境管理第三阶段全面实施变化管理，完善信息资料的整理做好项目的竣工与评价工作。
4.2风险管理与财务管理并行原则
风险是事物本身的不确定性，风险管理要求在路桥项目工程管理中把好质量关，同时做好路桥工程的财务筹资与投资决策。风险管理从预防和分散风险两个角度来考虑。一是从预防角度来考虑，市政公司应当在投资项目开始之前，通过加强可行性研究从宏观和微观两个方面对投资项目进行认真分析。二是从分散风险的角度来考虑.由于风险是未来经济生活中的不确定性引起的.可以通过多元化的投资组合来控制风险的发生。一般来说多个项目的投资风险小于单个项目的投资风险，甚至一个单项投资风险较大的项目若能配以适当的投资组合，还有可能完全消除风险。此外，还可以通过其他措施来转移风险加改购买固定资产为融资租赁等。
筹资与投资管理筹资原则的确定是筹资决策的总的指导思想。路桥工程建设筹资与其他用途筹资一样必须进行成本风险与效益的权衡做到及时性、效益性与科学性相结合。同时做到筹资与投资管理的统一即做到筹资的成本、风险与投资效益的权衡，在适度的风险下，做到筹资成本最低投资效益最大。在筹资决策中效益性原则就是做到筹资成本最低在筹资财务上.筹资成本最低等价于筹资的结果将得到最优的财务资本结构。
4.3施工安全管理的措施
路桥的施工安全管理，是一项很细致的工作。由于路桥施工线路长交叉作业面多设备投人量大，人员工种特别是特殊工种多且均为露天作业，所以管理难度极大。坚决做好现场的安全管理工作，是保证施工生产顺利进行的重要前提。没有施工安全，进度质量、效益根本无从谈起，所以抓好安全工作是现场管理的重中之重。根据经验，笔者提出如下建议：一是在实际工作中，必须建立健全安全管理机构，建立安全管理制度完善安全岗位职贵设立安全奖惩制度，将有关的安全措施落实到实处，决不可以人浮于事。对安全管理扎实的工区进行一定的奖励，对安全工作不踏实的工区给予处罚，形成一种人人讲安全的良好氛围。二是加强安全监督检查。对施工现场的安全管理除了靠制度约束以外，安全监督检查也是重要的防范手段。除了旬检、月检、季检及年度大检查外还应经常进行专业检查。如防火、防爆、防盗、用电安全、高空作业、交通安全、机械设备的检查等，同时不定期的进行安全突击检查，也是对安全进行监督的重要手段。
结语
项目质量控制与企业质量控制不同。要控制好项目工程质量，就要赋予项目经理相应的权利，明确其相应的职责；项目质量管理中要以人为本.要以提高全员素质和质量意识为前提抓工程质最：在施工全过程中要严格目标计划和规范的执行，要严格操作规程要严格按规范管理要严格实行奖惩制度.要严格检查检测手段这样才能有效地控制项目工程的质量。
参考文献：
[关键词]企业管理 变动成本法 作业成本法 固定性制造费用
随着我国改革开放的进一步深入,企业的市场竞争日趋激烈。在企业外部环境优化、产品差异化程度不大的前提下,财务部门的成本信息就成为企业加强对经济活动的事前规划和日常控制的重要依据。传统的成本计算法提供的会计资料越来越不能满足企业预测、决策、考核、分析和控制的需要,于是变动成本法和作业成本法的应用就有了广阔的空间。但有研究发现,作业成本法在我国的实际使用率和成功率并不高,再加上在市场竞争日益激烈的今天,企业为了求得长期的生存发展,不断增加技术投入和加强内部管理,致使企业固定性制造费用比重不断上升。固定性制造费用是导致传统成本核算不合理的关键因素,能解决这一问题的变动成本法在实务中便得到了广泛运用和发展。
一、作业成本法的概念及其在我国实施的障碍
1、作业成本法的概念
作业成本法又叫作业量基准成本计算法,是以作业为核心和最基本对象,先确认和计量耗用企业资源的所有作业,将耗用的资源成本准确地计入作业,然后选择成本动因,将所有作业成本分配给成本计算对象的一种成本计算方法。
2、作业成本法在我国实施的主要障碍
(1)管理者是否实施作业成本法的决策难题
作业成本法通过对真实成本动因的分析与控制,改变了传统“酌情变动成本”甚至固定成本的范围。制造、管理、营销费用甚至研发费用,都通过作业成本法的实施被暴露在“阳光”下。
现实生活中,许多企业的灰色费用被隐藏在 “酌情变动成本”甚至固定成本中,而实施作业成本法后它们都要受到成本动因的“检验”。由于最了解成本动因的人很可能正是原来的既得利益者,这会导致作业成本法在实践中受到阻碍。
(2)处理部门之间关系的难题
作业成本法通过对成本动因的探寻来连接各部门,一方面在设计和分析阶段需要各部门的协作与配合,另一方面在实施和考核阶段又绕不过各部门自身的考核与奖惩,而这会导致部门之间推诿责任。在成本动因的分析量化过程中,可能造成部门之间以及各部门联合起来与企业高层进行博弈。
(3)作业成本法设计团队成员的行为取向难题
作业成本管理从部门化管理转向流程管理。流程管理跨越部门界限,这固然符合企业部门之间相互依赖的客观现实,但同时又给企业组织结构带来冲击。实施作业成本法前,企业要从有关部门抽调人员组成设计团队。跨部门的团队管理与部门化管理很容易产生冲突,尤其是在分析原来部门存在的问题时。
由此,作业成本法在企业中的实际运用并不理想,而且随着我国市场经济体制不断完善、科学技术日趋发达,固定性制造费用所占的比例越来越高,它是导致传统成本核算不合理的关键因素,能解决这一问题的变动成本法将对企业的经营管理起到巨大的作用。
二、变动成本法的概念及优点
1、变动成本法的概念
变动成本法是指在计算产品成本时,以成本性态分析为前提,只将变动生产成本即直接材料、直接人工和变动性制造费用作为产品成本的全部构成内容,而将固定生产成本及非生产成本作为期间成本,按贡献式损益确定程序计量损益的一种成本计算模式。这种方法免去了固定成本的分配计算程序。变动成本法的应用基于以下理由:产品成本应该只包括变动生产成本。按照变动成本法的解释,产品成本必然与产品产量密切相关,在生产工艺没有发生实质性变化,成本消耗水平不变的情况下,发生的产品成本总额应当随着完成的产品产量成正比例变动。如果不存在产品这个物质承担者,就不应当有产品成本存在。因此,在变动成本法计算下,只有生产成本中变动部分才构成产品成本的内容。
2、变动成本法的优点
变动成本法是管理会计中广泛采用的一种成本计算法,它在加强企业内部管理、提高经济效益方面发挥了较大作用,是加强企业管理的一个有力工具。变动成本法的优点主要体现在以下几方面:
(1)促使管理者重视销售环节
变动成本法如实反映利润和销售量之间的正常关系,使利润真正成为反映企业经营状况的睛雨表,有助于促使企业管理者重视销售,研究市场动态,实现以销定产,防止盲目生产。
(2)简化成本计算
由于采用变动成本法把固定性制造费用直接列入期间成本,既简化了成本分配工作,又可以避免间接费用分摊中的主观随意性,增强会计信息的客观性和准确性,也使会计人员从繁重的成本计算工作中解脱出来。
(3)有利于进行成本控制
采用变动成本法,有助于将固定成本和变动成本指标落实到企业内部各个责任单位,分清各部门的责任,鼓励各部门采用不同的方法进行成本控制,从而全面降低各种产品的成本,进而提高产品的盈利能力。
(4)有利于企业进行短期决策
变动成本法提供的单位变动成本和边际贡献等资料,揭示了业务量与成本变动的依存关系,提供了产品盈利能力的资料,是企业进行科学的预测和短期经营决策的重要依据。
三、变动成本法的三种应用方法
1、单轨制,即用变动成本法彻底替代完全成本法进行成本核算
这种方法既满足了企业内部管理的需要,又使得用变动成本法提供对外报表合法化,是最理想的一种应用方法。然而由于种种原因,现阶段企业外部的信息使用者仍然要求企业按完全成本法计算提供报表,再加上变动成本法自身也存在一定缺陷,在相当长时间内还不能从会计制度上使其合法化。
2、双轨制,即企业在按完全成本法提供对外报表的同时,在企业内部另设一套按变动成本法计算的内部账
这种方法的工作量非常大,要增加专门的人员按变动成本法做账,从经济上讲没有多大必要。
3、结合制,即按单轨制原则,将两种成本计算法结合起来,平常按变动成本法计算组织核算,随时能提供满足企业内部需要的管理信息,然后定期将变动成本法计算确定的成本与利润信息调整为按完全成本法反映的信息资料,以满足企业外部信息使用者的需要
这种方法不与现行各项财经法规、会计制度等冲突,同时兼顾了企业内部和外部,且不会引起国家财政收入的波动,因而是一种切实可行的方法。其具体步骤如下:
第一、认真分析成本性态,将制造费用正确划分为固定性和变动性制造费用。这一步是采用变动成本法的基础和前提,其关键是做到两种费用划分的科学性与正确性。若划分不准确,预测就不会准确,由此所进行的决策必然失误。纯粹的固定性和变动性制造费用的区分较为容易,主要看该项费用是否同产品产量成正比例变化,如成正比例变化,则计入变动成本;如与产品产量无比例关系,则划入固定成本。关键是要做好混合成本的分解,混合成本介于固定成本与变动成本之间,要将其准确划分较为困难,常用的划分方法有:1、合同确认法2、技术测定法3、历史成本法(包括高低点法,回归直线法,散布图法) 。这项工作需要财务人员对各种费用的习性熟练掌握。
第二、在“制造费用”科目下增设“变动制造费用”与“固定制造费用”两个二级科目,再在这两个科目下设具体的费用明细科目,这样就做到了在平常记账过程中分清了变动性和固定性制造费用。
第三、提品成本信息用于预测、决策与控制。一是确定单位变动成本。根据现有生产情况,按生产工艺流程及质量标准,逐步测算产品单位变动成本,并与市场销售价进行对比,以确定产品的盈利能力;二是确定保本生产量和销售量。据市场价格和测算的单位变动成本,计算收支平衡时的生产量和销售量。在确保完成保本销售量的同时,制定目标销售量,加大市场开发力度,争取最大经济效益。
四、结论与局限性
变动成本法的应用,对传统会计的制造成本法是一个很有益的补充,但变动成本法也有其局限性:变动成本与固定成本的划分,在很大程度上是假设的结果,不是一种非常精确的计算;计算的产品成本不符合传统成本概念,给产品的定价带来一定的影响;变动成本法只为短期决策提供了最优选择依据,不适应长期经营决策的需要。要想在我国企业中全面推行变动成本法而彻底替代传统成本法,还需要会计理论和实务界的共同努力,这可能是一个漫长的过程。
参考文献:
[1]李繁芝,《作业成本法在我国应用的探讨》,今日科苑,2010. 04
[2]丁金斌,《作业成本法为何难以实施》,改革探索, 2005.19
[3]王素玲,《简述变动成本法》,漯河职业技术学院学,2002.9
[4]黄宝华,《变动成本法的应用研究》,会计之友, 2005.01
