时间：2023-09-06 17:07:10
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇公司成本控制方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
引言
改革开放以来，我国的制造业得到了快速发展，市场规模不断扩大，成为拉动国民经济快速增长的重要力量。同时由于民营资本市场的繁荣，国内外很多企业进入这个行业，市场竞争更加激烈，低价竞争的现象时有发生，使制造企业的经营多处于微利状态。针对目前制造企业面临着来自外部和企业内部自身发展的各种挑战，练好企业内功，加强成本费用控制管理就成为发展的必然趋势，而全面的成本费用管理也是企业加强成本控制，提升竞争力水平，改善制造企业的盈利能力，有效地支持制造企业的行业发展战略，实现良性发展的必然选择。
一、成本费用及成本费用控制的内涵
（一）成本费用的内涵
成本费用是企业在生产经营中的一种实际消耗，它是指企业在日常进行生产、经营、服务活动时所实际发生的各种费用的总和，包括生产所需的原料、人员工资及其他费用。企业为盈利而进行的生产经营活动，需要提供必要的商品和服务、在生产经营商品或提供服务的过程中所产生的各类费用用货币的形式表现出来称为生产费用。在一定的时期内，企业为生产和销售特定产品和服务所消耗的生产费用就是产品成本。也就是说在一特定项目中所发生的全部费用的总和，这里包括生产所必需的原材料、能源资源、设备、人工费用及场地使用租赁费、施工工人加班的工资、奖金以及其他在整个项目中的全部费用支出。
（二）成本费用控制的内涵
成本费用控制就是通过一定的方法，按照规范的程序对事项进行影响，使其朝着预定的轨道发展，以达到目标的一种行为手段。企业完成一个项目事前需要一个成本的预计，成本费用控制就是根据对企业成本的预计，企业全过程中采用科学的管理方法，对成本费用进行全程管理，指导、影响和限制，以便使成本控制在目标范围内，实现有效的成本管理。
二、企业成本费用控制的原则
掌握成本费用控制原则是确保成本费用控制体系规范、正常有序运行的基础。同时可以作为衡量成本费用控制体系合理与否的依据。本文论述的成本费用控制原则包含以下几个方面：
（一）全面控制原则
全过程成本控制。这里的将的全过程成本意味着成本控制是贯穿于生产运营的整个生命周期的。因此，成本费用控制工作要具体到每一个阶段。
全员成本控制。成本控制涉及到整个企业的利润，因此关系到公司的每一个人。成本费用的控制与每个参与最终利润的人都息息相关。所以成本费用控制不仅是生产部门的事情，要调动公司上下全员树立起成本费用控制的观念，使成本费用控制上升到全员高度。
整体成本控制。成本费用的整体控制，是指在企业运营全过程中对发生的每一笔费用都要控制，把整个运营作为一个整体，进行整合规划，将每一笔费用统筹、整合再合理分配，做到整体利益最大化，将项目的成本控制水平提高到整体最优的状态
（二）成本最低原则
制造行业的迅速发展也给制造业带来了激烈的市场竞争。各类国内外资本纷纷涌入中国的制造市场，使得制造业市场价格越来越低，为了保持制造行业市场价格的良性发展，在价格下降的同时获取更多的利润，制造企业纷纷寻求降低企业成本以抵消价格下降带来的不利影响。为了在激烈的市场竞争中立于不败之地，建筑企业需要通过成本控制来获得利润的优势。成本费用控制不是盲目的减少制造所需的费用，而是在保证质量及产品规范达标的基础上，利用自身的技术、观念上的优势制定成本合理、利润最优的方案。
（三）及时性原则
成本费用控制的及时性原则不仅是指成本控制事事做到及时，还应打出提前量，有预先控制的观念及能力。在费用支出前有所规划，或者在费用发生时及时采取措施是成本降到最合理的程度，避免造成重大偏差无法弥补。
（四）责权利相结合原则
责权利相结合原则，就是指责任落实到个人；权责明确。如企业相关负责人负责项目的整体运行，统筹兼顾，同时负责协调各部门关系；技术人员负责工程技术及质量的监测等、每个人都应各司其责、充分行使自己的权利和义务。并定期进行人员的绩效考核，遵循有效的责、权、利相结合的原则。
（五）动态控制原则
因为生产运营是在一定的活动中进行和完成的，它是一个动态过程。对成本费用控制就要遵循动态控制原则。所谓动态控制就是指核算成本时要考虑整个人、财、物在制造生产全阶段的消耗，而不是在某个静止的阶段。在整个动态的成本管理中进行核算与控制才能准确的制定出成本控制原则
（六）例外成本控制原则
例外成本控制原则是种特殊性问题，但是也是关系到成本控制实现的好坏的关键。这里的例外是指类似于一些突发事件或非人为所能控制的事件所带来的成本超出预算现象，但是这类问题不加以良好控制和规划会在未来产生更大的费用，影响整个制造成本。这一类问题是要另外注意的。
三、制造企业成本费用控制现状
（一）成本控制缺乏实践性
在现代管理制度的影响下，一些制造企业已经在部署公司发展战略时提出了控制成本费用的计划，企业也成立了独立的项目成本控制体系战略部门。这一战略目标的制定在理论上给公司的成本预算作出科学理性的指导，但是在实践过程中，这一战略的理论没有完全转换到实践领域，成本控制方案没有得到行之有效的执行，也没有专门的独立于方案制定者之外的监督指导部门，对方案的执行进行合理评估和提出改进措施。这样，成本控制的方案在实践中的作用没用真正发挥出来，也就没有起到现实的指导意义。
（二）缺乏战略性
受传统经济模式的影响，我国的制造企业大多习惯于事后对项目进行分析和考核，不重视事前的成本控制。这种成本控制方法虽然能够起到亡羊补牢的作用，但却不是最优的成本控制方式。这种方式的成本控制往往错过了成本控制效果的最佳时机，成本控制的幅度也远远达不到最好的效果。这就是说公司在成本控制时缺乏战略性。同样的方案和工作事前做和事后做收到的效果是截然不同的。因此在制定成本控制方案时也要结合工程的实际情况进行战略部署，因为一些项目是“流线型”的，也就是说其特点是一次性的，成本发生后无法挽回，所以事前有效的成本控制是对项目成本控制更为有效的方式。
（三）缺乏科学的成本费用控制方法
成本费用控制方式方法，在制造业蓬勃发展的几十年里已经得到完善，从理论上来讲，成本费用控制已经形成一整套科学的体系。但是制造企业在自身发展中如何实现和运用是一个至关项目成败的问题。前面文中提到，事前成本控制与事中、事后成本控制是有机统一的，合理的事前控制和有效的事中、事后控制是项目成本控制目标最优化的方法。由于在实践中，现实往往与理论相脱节，各个项目因为内容和时间的差异，在执行起来可能会出现与预期目标的偏差。一些大型生产企业由于战线过长，市场环境、政策环境发生变化，导致成本控制方案不能一成不变，加上人员的调动和流失，方案的设计和执行都会较原定目标有偏差。这就需要科学的考虑时间及环境变化因素的控制方法，加上科学有效的管理，适时调整成本控制方案。
四、制造企业成本费用控制现状存在问题的原因
（一）成本费用控制意识薄弱
成本费用控制实际上是贯穿整个企业运营的话题，即是全过程的，也是全员的。而一些制造企业成本费用控制出现问题的深层次原因主要是员工成本控制意识薄弱，换句话说成本控制在公司只是作为理论以及在高层中存在。对于参与企业的上百个员工来说，并没有深入人心。这直接导致了前面说到的实践性和战略性不强的问题。每个员工都只关心自己职责范围内的事项。对于成本费用控制大家认为是成本控制部及财务的事情。大家只要按照方案执行就是硬道理。这恰恰违背了成本控制原则的全员性原则。在有全员参与的项目进行的全过程中，如果没有项目控制目标的约束，那么发生的偏差只能事后弥补，无法做到事前控制。在整个项目中，即使每个分部分的偏差都在合理范围内，全过程的成本控制就很难在预期目标内。所以全员性的成本控制意识是保证项目成本在目标约束下都到最优实现的关键。
（二）缺乏完善的成本控制制度
这也是成本费用控制难以实现的原因。一个完善的成本费用控制制度应该包括权、责、利三个方面的考虑。权力是指成本控制制度的制定和实施的可行性，因为权力的约束，制度才能真正得以实现，否则就会成为贴在工地上的“安全生产、人人有责”的口号，成为以空文。责是成本控制责任制，必须将制度的制定个人化，明确成本控制分配到每个人的职责，实现全员成本控制观念。
（三）缺乏成本控制的奖惩机制
利是成本控制的利益性，就是成本控制应该有有效的激励机制，一些制造企业在制定成本费用控制方案时缺乏明确的成本控制的奖惩机制，无法调动广大员工的积极性，也无法对全员起到约束作用。这三个方面的不完善导致制造企业成本费用控制制度落实不到位。
五、成本费用控制在制造企业中的优化策略
（一）提高成本费用控制意识
成本费用控制意识不是负责人喊得口号，而应该作为一种规范明确写在成本控制制度中，成本费用控制意思应该从抽象的概念转化成硬性指标，落实到部门、落实到个人，一种制度要得到好的执行，就要有奖惩制度来约束，光有规范没有措施的制度往往是一纸空文。因此要将每个人的成本控制意思落实到实际中，并以节约成本的数字的形式鲜明地表现出来。
（二）提高成本费用控制的战略性
成本控制包括内部控制和外部控制，只有管理到位，成本控制才能完全有效的实现。
首先，从管理方法、人员等方面提高员工利用效率、减少多余的人员消耗。一方面对人员实行有效的管理，保证高技术员工的在职稳定性，避免因人才流失造成的人力资源成本浪费；重视新入职员工的培训和劳动保障制度，目的是给员工稳定的工作环境，一则可以提高员工工作的积极性，提高工作效率，二则可以增加原员工的工作能力，增强熟练程度，另外，员工的稳定性也是减少因频繁招聘新员工的指导及交接成本。对员工的作息时间、请销假制度进行有效的规定和管理，避免由于人员管理的空缺造成的误工成本增加。人员的日常管理应采取电子信息管理系统，比如指纹机识别，减少纸制形式的办公耗材，从长远考虑也可以有效节约成本。
其次，成立人工费控制责任部门。负责监督工人的制造质量及进度，还要对安全负责。将人工费的计划纳入一个小组的范畴，结款时分别面向工人发放。因为一个小的作业环节需要几个人合力完成，这也增加了工人的凝聚力，在人员分配上可以合理配置，进行老带新，提高工程整体效率。有效的实行人工费用方面的成本控制。
（三）提高成本费用控制方法的科学性
首先，成本控制不是某个阶段、某个人及某个要素的控制，而是针对于整个项目需要全员参与的事情。对此，各部门之间的协调也是成本控制的关键，管理部门更重视制度，技术部门更重视质量，要达到质量、效率、费用三者的和谐统一，需要一套完整的制度和履行制度的部门及部门负责人。因此制造企业应该制定严格、科学、规范的成本控制制度，包括了成本控制各项细节和各部门职能分工以及监管责任制。因为有规可循，制度得以落实。
其次，成本费用管理流程要遵循一定思路，首先是设定明确的成本费用控制目标，然后按照计划的要求，在预算范围内投入资源，在企业生产过程中，对产出成本进行各类核算，分析各项数据，统计后形成成本月报、季报以及年报等。由于实际执行过程中各类内外因的干扰，实际成本与预期会有差值。如果执行效果等于或好于预期，那么制定计划成功，如果实际成本与计划预算有所偏离，需要采取有效的措施改变执行方法或者改变该项目计划。成本管理流程就是在这样计划、实施、统计数据、对比、纠正的过程中循环往复。
（四）提高成本费用控制的实践性
1.优化成本考核体制，要求制造企业定期对成本支出进行科学的分析，在此基础上对成本预算与实际消耗进行考核和评价，得出结论。实践的好的进行可持续的落实，需要整改的提出有效的整改意见。成本考核和评价工作由前面提到的指定的成本监管部门执行，考核工作要在覆盖全公司及相关部门的全体代表下公开、公正、公平的进行。公司各部门代表可以享有多数否决权。
2.制造对生产及各职能部门制定的成本计划应定期进行分析和考核，并与“奖惩制度”挂钩，以奖励机制鼓励员工的成本控制动机，以惩罚措施约束员工成本控制的失误。有效保证公司成本控制优化目标的实现。公司的成本控制方案未载明明确的奖惩标准，这不利于调动员工的积极性，也不能形成有效的约束体制。所以公司成本控制优化方案要解决奖惩机制标准化的问题。
3.制造企业监督管理层定期按以下分类对各材料消耗进行监督和考核：用材料计划和实际消耗情况分析、施工过程中采取节能措施的情况、按预计定额消耗的执行情况、优化创新管理方法等方面进行分析考核，建立合理、公平、公正、公开的奖惩制度。将考核指标与各部门的绩效挂钩。同时将考核结果公布在公司的公告栏及公司网站内部邮箱。提高考核的透明度。
铁路施工成本控制的最终目的就是在保证质量的前提下尽可能大的降低成本实现利益最大化。因此,在项目实施过程中,对项目成本控制显得尤为重要。项目施工成本控制主要包括对项目实施过程中所消耗的人力、物资和费用的消耗进行科学的计划、控制和审核。成本控制贯穿于施工的整个过程中,需要项目中所有人员积极参与和密切配合。只有大家把成本控制放在施工建设的首要地位,公司才能顺利完成预期的成本目标,从而获得项目的经济效益。
二、铁路施工成本控制存在的基本问题
(一)成本管理意识不够深刻,管理方法不科学
很多项目管理者在实施过程中没有意识到节约成本和创造效益之间的关系。殊不知节约了资源消耗就相当于增加了公司盈利额。成本控制需要全体成员积极参与,密切配合才能更好的实施成本控制。但是现实施工过程中,很多企业并没有形成全员参与、全员控制的操作局面。很多的铁路施工企业在施工过程中对待项目各部分重要性认识不够明确,甚至本末倒置。只对事后的成本审核重视异常,却忽略了在施工过程中实时监督和及时纠偏重要性。最终导致了项目成本失控而无法挽回局面。由于国内铁路施工建设发展的时间较短,没有足够的理论和经验可挖掘。同时国外的先进理论不能及时传播到中国,导致了在施工准备阶段确定计划成本和能源消耗方面不是很符合实际,在施工阶段出现成本偏差只能依据现有的简单的成本管理制度进行挽救,效果微乎其微。
(二)理论设计和实际实施有差距
该方面具体体现在成本管理过程控制力度不够。管理粗放是不少铁路施工企业的一个通病,在成本控制方面更为明显。因此更容易因管理不善导致成本与预算偏差太大而导致资源浪费和经济损失。现在国内很多施工管理部门对影响项目成本的各个要素把关不严。造成了偏差也没有及时纠正,重视程度不够,使本来可以获利的项目变成了亏损项目。
(三)影响施工造价的因素较多
在项目施工阶段,对投资估算有较大影响的因素有很多。例如有征地、环保、工期要求、材料费用、运输成本和人员消耗等。施工过程中一旦发现工程造价与实际不符,即使采用科学严谨的补救措施,也很难改善既成事实的浪费。我国虽说现今一直处于铁路建设高峰的时期,但是由于我国铁路建设起步较晚,发展过程中积累的经验和从外国学习的先进的管理理论不是很丰富。在铁路设计单位中存在着约束机制和激励机制的很多缺陷,最终导致设计文件编制质量较低的问题,这些都是影响我国铁路建设成本控制理论的科学性高低的重要因素。在我国铁路建设中还普遍存在着一个现象就是项目经理往往只重视施工进度和施工质量,却没有把主要精力放在成本上面。施工预算几乎都依赖别的部门去完成。这种“算”与“做”分离的状态必然导致成本控制的效果较差。由于铁路建设规模宏大、操作程序繁多、施工技术复杂,这种情况很容易导致施工条件多样性和施工方案的多变性。
三、提高铁路施工成本控制效率的对策分析
施工项目成本控制就是按照事先拟定好的实施方案在施工过程中进行监督、控制和审核,确保各项指标都能控制在计划范围之内。项目成本控制是一种动态的控制,需要管理人员在实施过程中实时地对施工方案进行微调,施工进度进行改动,同时也要注意顺应周围环境的变化制定合理的进度和执行方案。在达到预期工程功能和工期要求的同时优化成本开支,将总成本控制在计划范围内,是项目成本管理的基础、核心和关键。
(一)成本控制的原则
1.全面控制原则
全面成本控制是要求项目所有员工都积极参与到项目成本控制任务当中,形成人人参与、人人控制的局面。全面过程控制是要求在整个实施过程中成本控制随着项目的进展而连续进行,保持相应速度和进度。做到项目成本控制一次性完成。项目成本控制是动态控制,强调控制的及时性和多样性。只有做到动态控制才能避免亡羊补牢的局面发生。
2.开源与节流相结合原则
增加公司收益有两种方法:一是增加收入,二是降低成本。所以降低项目成本是在公司现有人力、物力、财力确定的前提下最主要的控制要素。公司只有做到深刻认清开源和节流之间的关系,才能更快的着手去实现两者的黄金比例。故公司可以在施工当中可以一方面增加收入,一方面节约支出来实现公司预期利润。认真科学审查每一笔支出是否有相应合理的收入,查看收支是否达到科学平衡。
3.目标管理原则
目标管理顾名思义就是把大的目标细化成逐个小的目标来逐个完成。在实施过程中,分解出大目标计划的方针、目的和方法,拟定出详细具体的施工方案,最后落实到相关部门实现。
4.责、权、利相结合原则
在项目实施过程中,各级管理人员和施工人员的责任、权利和利益都不相同的。但是都遵循着权利和利益以及责任都是正相关的。高层管理人员拥有较高的权利的同时也拥有着巨大的责任。所以公司要在项目实施过程中做好对各层员工的工作绩效的审核和奖惩。充分发挥激励机制在成本控制中的作用,实现考评与个人利益挂钩。三者相结合充分调动各级员工的积极性,保证成本控制措施落实到实处。
(二)成本控制的方法
1.工期-成本同步法控制成本
我国现实施工企业当中,很多都不能做到施工进度和成本控制完美合一。实际上,成本控制和施工进度之间存在着一定的联系,随着施工进度的延伸,项目施工成本也在持续增加,成本控制也在随着延伸。所以两者之间存在着必然的同步关系。如果施工进度和成本控制不能对应,则会造成虚盈和虚亏的现象。
2.以施工方案控制资源消耗
施工项目中的资源消耗是必然的,但是同一个施工项目不同的施工方案也会产生不同的资源消耗。所以我们要认清施工前施工方案的科学拟定的重要性。因为资源消耗的减少就相当于增加项目的收益。同样,在施工过程中采用动态成本控制及时纠正项目运作偏差,调整施工进度和资源消耗比例也会对项目成本控制产生巨大的影响。通过价值分析,在保证功能的前提下降低成本,在成本不变的情况下提高功能,达到成本消耗的最佳配置。
3.资源和费用自我控制
实践证明,施工所用的原材料费用占整个项目成本中的比重最大。所以,在项目成本控制当中,材料成本控制的好坏将关系到最终项目成本控制的成功与否。同时,在项目实施过程中,需要大量的人力资源。但是如果项目团队通过科学的规划和人员配置,可以在不影响项目进度和质量的前提下适当删减人员。在实施过程中,可以选择多面手的生产人员,提高生产效率。也可以多采用临时工,少用正式工的方式降低成本。在此基础上,也可以增加一些有效的奖惩措施,激励和敦促员工提高工作效率。根据合理科学的研究分析,合理安排施工段,提高机械的利用率。适当减少机械使用的台数,减少机械费用的成本。对于必须外租的机械设备,要搞好市场调查摸底。这样做的好处是租施工机械费用低,买机械支出费用高,这种办法既实用又经济。
(三)成本控制的措施
1.事前成本控制
事前成本控制关系到成本控制的计划、成本控制的方向。科学合理拟定项目施工的计划和资源消耗预算,做好项目可行性研究中的投资估算。投资估算的准确与否关系着前期投资决策和铁路项目建设阶段造价管理和成本控制管理的正确运行。铁路估算已经成为了项目决策极其重要的依据之一。主管部门要做到根据实际理论数据进行严格估算,不仅要做到防止漏项少算,还要做到防止高估多算,这样就能够从根本上使铁路投资估算起到真正控制总价这一个重要作用。同时项目团队要结合自身企业条件、施工现场周围的自然、经济、技术环境,系统全面分析项目的实施难度系数,并积极做出修改意见,减少资源投入。
2.事后成本审核
施工结束后,项目团队要根据事先已经拟定的总成本计划和可控制成本计划与项目实际施工过程中的成本进行对比分析。在此,成本的分析结果可根据图表、弧线等多种表现形式予以展示。在此,公司要不仅对比总成本之间关系,也要对工序成本进行对比分析。并以工序分析为主,分析出工序成本变动的原因。在对比过程中,施工条件、施工方案、材料价格都会影响工序单价的变动。在审核施工项目成本和公司运作理念后,要分析并总结管理经验。坚持保持良好工作效率。改善管理机构,避免人浮于事,减少非生产性开支的数量。施工成本考核是在施工项目完成后,对项目运行中的各个参与者按照目标责任制的有关规定,分别对比和考核成员的成本实际指标和计划或者预算。进而根据考核记录评定员工业绩,并给予适当的奖励和处罚。只有赏罚分明才能更好的激励员工积极向上,认真工作。
［关键词］路桥；施工项目；工程计量；成本控制
0引言
随着近些年来，社会的不断进步和发展，我国的国民经济水平有了很大程度的提升，城市化建设脚步也在逐渐加快，在新的时代背景下，社会对于交通运输的需求在急剧增加，很多的桥梁和道路建设施工都开始建设，但是由于建设成本的提升，导致了很多的施工单位出现严重的亏损，这不利于我们国家经济的正常发展。导致这个情况出现的原因是建设施工单位没有做好建设成本和计量的有效管控。
1路桥项目成本控制与计量
对于路桥项目施工时的成本控制，一般分前、中、后三个阶段进行。对于路桥工程的施工前期、中期、后期分别进行管理，而这些管理分别是成本的预测、工程项目的规划、项目计划的决策、项目成本的控制、项目分析和项目的最终的成本核算等。如果一个企业要想对一个路桥项目进行有效的工程成本控制，就需要企业中的各个部门的积极配合、团结协作。这样才能把路桥项目的成本控制在一个合理的范围内。一个项目的工程计量是指在一个路桥项目开工前，根据所要完成的路桥项目的图纸，然后结合路桥所在位置的实际情况等因素。对这个路桥工程进行工程的预算，只有将一个路桥项目的各个因素考虑到位才能把这个项目计量地更加准确。工程的计量不仅只是在一个路桥项目的开始前完成，它还要在路桥项目工程中进行，因为在路桥项目工程中有很多不确定的因素会发生，建筑材料的问题，在实际的施工过程中对路桥项目的构造技术的更改，还有一些天气的因素，在施工时持续的降水会严重地影响路桥项目的进程，更有甚者可能会给路桥项目施工的工人带来危险。所有对于一个路桥项目的工程计量要在这个项目的每时每刻对项目中发生的问题及时进行解决，认真完成工程计量工作。如果项目的工程计量工作做得不够好，就有可能对路桥工程带来严重的影响。错误的工程计量会加大项目的成本，甚至使路桥工程不能及时完工。
2对路桥企业的计量管理系统的了解
对于一个路桥项目的计量管理方法一般有以下几种：图纸法、均摊法、钻孔取样法、凭证法、断面法等等。上面的每种工程计量方法都有各自的特点，下面我们对以上的这几种方法进行简单的说明。一是图纸法。图纸法就是根据要进行施工的路桥进行实地考察，然后再根据考察的数据画出路桥的图纸，图纸上可以反映出路桥的形状和要具体完成路桥的各种材料的多少。一张好的图纸可以直观地看出要完成的路桥的各个部位，哪个部位要用钢筋进行加固，钢筋的粗细长度等等。二是均摊法。均摊法是对路桥工程中的成本进行计量的，它的原理比较简单。在项目的完成阶段，我们以月为单位进行考虑。在一个路桥工程中的工人项目中要用到的车辆、器械等费用，我们可以使用均摊法进行工作的分配。三是钻孔取样法。钻孔取样法是在路桥的建筑选址等方面是实用的，通过钻孔取样的方法对不同的地方进行取样，通过对样品的分析，对不同的地址的路面层结构进行了解，这样可以选出最好的建筑地址。四是凭证法。凭证法是对路桥工程中的一些工人费用、使用器械的费用开出相应的费用凭证，在等项目完成或者项目资金充足时通过凭证发放工资。四是断面法，断面法是用来计算在施工过程中的拦水土堤时使用的，通过土堤断面的面积可以计算出土堤的面积，这样可以更准确地购买或挖掘由于建筑土堤的用土的平方。在一个路桥项目计量中是使用多种方法来完成的，只有多种方法相互结合，才能把一个工程计量做到最好。在路桥项目中的计量管理系统可以从以下几个方面进行。（1）对项目工程建立台账，在一个路桥项目中的账目是很多的。因为路桥的建造中用到的材料繁多，用到的机械种类也很多。在整个过程中产生很多的账目。对于这些账目的管理可以通过见了工程台账，来对这些项目进行细致的管理。对于工程中的工程材料等重要的账目进行主要的管理。对工程的整体进行账目管理，列出明确的账目清单。通过这种方式可以大大提高工程计量的准确性，减少损失。一个好的台账可以为工程项目提供账目支持。（2）要对项目工程的工程计量和完成时间进行严格的把关。在路桥的建造过程中要对项目工程计量进行严格的把控。这就要相关的项目负责人起到负责的作用。对项目进行严格的管理，对一段时间的任务进度进行监督，对工程的进度进行严格的把握。不能容忍项目延期的情况的出现，一个项目的延期会影响的整个项目的进度。项目的负责人员还要对工程计量进行仔细的分析，避免那些无效计量的出现，对工程产生影响。（3）在一个项目工程中的计量工作是十分烦琐的。计量工作人员就可以利用计算机等设备对工程计量进行整理和计算。利用计算机的各种软件可以完成路桥建造中的一些复杂的问题。比如现在有利用计算机模拟出这个路桥的整体结构的3D图像，这样可以更加直观地看出项目的整个完成过程。利用计算机对账目进行管理，可以把那些细小的项目费用做得更好，也可以对项目进行更好地管理，提高工作效率。
3影响路桥项目发展成本的管理工作的主要因素
（1）在路桥项目建造中企业缺乏成熟的项目成本控制体系。在一个路桥工程中，可以说是一个漫长的过程。一个大的项目可能会经历几年或者几十年的时间来完成，再加上在路桥项目建造中会有很多不确定性因素的发展，这样又会对项目产生影响，对项目成本产生影响。如果一个企业没有成熟的项目成本控制体系，就会对项目工程的把控不过关。在项目工程中就会产生一些不确定的成本损失，而且没有成熟的系统。如果工程中产生问题的话，就没有良好的解决办法。这样问题就会越来越多，随着问题不断地积攒，会影响工程的进度。（2）一些企业缺乏对成本控制的理念。随着我国经济的发展，路桥技术也不断地更新换代。在这种情况下，部分企业无法跟上时展的步伐。路桥技术的更新换代，也带来了路桥管理技术的更新。企业只是学习了在建造路桥方面先进的技术，而忽略了现代企业路桥成本控制方面的技术，没有成本控制的理念。如果想要企业得到发展，就要求公司领导有成本控制的理念，并且付诸实践。在公司中建立良好的成本控制体系，这样才能保证企业的长远发展。（3）企业有了成本控制的理念是不够的，还要有先进的成本控制技术。只有先进的管理技术才能应对现代路桥建造中的问题。但是我国的现状是在路桥项目管理中的成本控制基本可以满足现代的项目要求，但缺少理论的更新管理：一是一些企业不敢进行成本控制方面的创新，二是部分企业对行业现状的满意不想做出创新。如果是这样的话，我国企业可以学习国外的先进的路桥成本控制方案。通过国外先进的路桥成本控制方案，对我国成本控制方案进行更新。
4对路桥项目施工进行成本控制的方法
在一个企业运作过程中资金就像血液一样，维持着一个公司的正常的运作。一个公司是否成功也是看这个公司的盈利额来说的。这可以看出资金对一个公司是至关重要的，在一个路桥建造中资金也是十分重要的。在项目工程中材料的购买、人工的费用、器材的费用这些都需要资金的支持，没有资金的支持就无法完成路桥项目。如果一个路桥的成本控制做得不好，将严重地影响项目的进程。列举在我国一例比较经典的资金成本控制失败的案例：杭州湾跨海大桥。项目之初出于对预期效益的乐观评估，杭州湾跨海大桥一度吸引了大量民间资本，17家民营企业参股杭州湾大桥发展有限公司，让这一大型基础工程成为国家级重大交通项目融资模板。然而后来投资入股的民企又纷纷转让股份，退出大桥项目，地方政府不得不通过国企回购赎回了项目80％的股份。通车5年后，项目资金仍然紧张，2013年全年资金缺口达到8．5亿元。而作为唯一收入来源的大桥通行费收入全年仅为6．43亿元。按照30年收费期限，可能无法回收本金。所以要想完成好项目成本控制我们可以从以下几点进行。（1）引进国外先进的成本控制的方法，对公司落后的成本控制方案积极进行改进，只有先进的成本控制方案才能使公司稳定地发展，使公司不断地进步。成本控制要根据实际出发，根据不同的状况制定不同的成本控制方案，使得成本控制更加符合项目工程的需要，通过不断变更成本控制的方案使利益最大化。（2）减少不必要的人员、机械费用。减少不必要的开支，为企业提供更多的利益，这是成本控制的一种比较好的方案。在不影响路桥质量的情况下把利益最大化。通过良好的工程计量对项目所用的材料等进行估量，以减少材料的浪费。（3）对成本控制方案做到责任制。将成本控制过程中的各个项目分配到各个负责人手中，做到成本控制的责任制，这样可以使路桥项目工程在完成过程中对工程项目进行更好的把关。如果项目工程完成得不好，也能直观地反映出来。如果项目完成不好，企业负责人可以找到项目负责人头上。这样可以使项目负责人更加注重工程的质量和完成程度。
5总结
目前正值房地产的低迷期。在整体交易量萎缩的情势下,CPI指数居高不下,地价、劳动力价格、原材料价格等等这些硬性成本都在上升，房地产开发企业的利润空间不断缩减。在不久的将来,地产业将逐渐成暴利—微利—薄利行业转变，房地产企业要想在这种激烈的竞争环境中谋求生存和发展,就必须提高自己的核心竞争力,加强企业的成本管理。同时，在目前的房地产生存环境日益恶化的情况下，越来越多的企业开始关注和重视成本管理和控制这个和经济效益（利润）直接挂钩的重要环节。
2房地产开发成本管理的概念及组成
房地产开发成本管理就是指在房地产项目开发全过程中所发生的全部成本和费用支出总额。房地产成本不仅指耗费已发生的实际成本，还包括预计在经营活动中，可能发生的预计成本以及变动成本。“成本管理”的最终目标是将成本合理的揭示出来，并运用合理的控制方法与手段进行“成本优化”，以达到“效益（利润、品牌等）最大化”。成本控制是指企业生产经营过程中发生的成本、费用通过一系列方法进行预测、决策、计划、核算、控制、分析和考核等的科学控制工作。成本管理是贯穿房地产开发业务的一条极为重要的轴线，通过参与决策、拿地、定位、策划、营销、设计、招投标、施工、材料采购、竣工验收、后评估等各环节，分析对比，实现项目价值最大化,成本管理的目标是保证成本的支出获得最大效益-提升价值。房地产成本主要由土地费用、前期工程费、建筑安装工程费、市政公共设施费用、管理费用、贷款利息、税费、其他费用等组成。
3房地产开发成本管理的原则
（1）要有全员参与的成本意识，公司所有员工都必须有成本意识，并贯彻于日常工作中，所有部门在各自的职责范围内，共同进行成本控制。
（2）全过程的成本管理原则，项目从决策、设计、施工到竣工验收及项目的后评估，要有完整的概算、预算及结算，全过程要有主动及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制。
（3）合同化的管理原则，所有预结算成本范围内的成本，都需签定经济合同，细致、明确地规定乙方的工作范围、内容、质量标准及工程结算办法、违约责任等。
（4）目标利润制约下的目标成本管理原则，项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限，与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本目标（上限）
（5）内部分级、分部门控制原则，任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成设计公司利益流出的成本决策与业务操作。各部门对自己的成本发生额度负责，在部门限额不变的条件下可内部调整，但不可超出限额控制值。
（6）可复查原则。业务操作及概算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。
4房地产开发成本管理体系
目标成本指在不同阶段根据现有信息所制订的项目开发成本计划。由于房地产企业自身的特点，地产企业很难像工业企业那样把成本定额做得很细，但是房地产工程成本管理要实现主动控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要实现这个目标，我们就要对房地产工程成本目标进行测算。在实际操作中，目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中。由于市场是经常发生变化的，因此在制订目标成本时除了要参照历史数据外，还要随时了解市场。由于在规划设计阶段已经决定了绝大部分的项目成本，因此应把此阶段作为成本管理的重点。由于市场是千变万化的，而且开发过程中有很多不可预见的因素，因此，必须对整个成本进行过程上的动态管理。首先必须在各部门建立起动态成本台帐，确保各部门发生的成本能及时反映出来，这是动态成本管理的基础；其次要确保所有的变更能够得到及时的管理，包括设计变更、签证管理和顾客的变更，因此必须建立起完善的设计变更流程和签证管理流程；还必须在各阶段对动态成本进行分析和总结，必要时及时调整目标成本管理体系，真实反映成本控制现状。
5房地产开发成本管理的方法
(1)成本控制的各个阶段划分
根据房地产开发的特点，房地产的成本控制主要分为:立项及策划阶段成本控制；设计阶段的成本控制；招标阶段及施工阶段的成本控制；竣工结算及维护阶段的成本控制。
(2)开发各阶段成本控制的方法
(a)立项及策划阶段成本控制：全面深入了解地块和市场情况、当地的政府性收费标准；准确定位目标市场；充分做好市场调研及地块现状调研，在公司要求利润水平测算能承受最大地价；最大限度利用规划条件，以获得最大利润；能包干的费用决不分开交。
(b)各设计阶段的成本控制方案设计阶段通过限额设计使经济合理性最大并进行方案优化，结合建造标准来制定目标成本;扩初阶段控制选型及档次要合理，技术成熟且市场占有率较高;施工图设计阶段要保证图纸的质量和深度，能满足施工图预算的编制要求。重点控制主要及细部设计，确定主要用料标准。控制钢筋、砼、装修及管线用量指标。与责任成本值及目标成本值对比，判断是否超标要做到事前控制，需要在获得土地后进行项目指标测算；方案确定前进行各个方案的经济指标对比；做好设计方案的评审，加强设计方案优化，实行限额设计；加强设计质量监督，减少设计变更费用。应联合设计、工程、成本人员会同监理人员，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。配合采购部，确定图纸中甲方指定材料的材质、规格、标准。
(c)招标阶段及施工阶段的成本控制：根据工程计划制定招标计划，召开标前会议；明确范围与标准划分，详细评标，保证价格合理性；施工组织设计审查；图纸会审交底，做好事前、事中、事后控制工程进度和质量；造价高、影响报建、品质、工期的重大变更的控制；关键工期节点的付款；相关索赔及时通知。由于工程变更是施工环节管理的一个重点及难点，控制不好不但会影响项目工程进度与施工质量，更会增加不可控制的成本，因此必须对变更进行严格鉴定和确定，明晰责任关系。对工程变更，一定要先测算造价后在决定是否执行，避免先施工后算账的现象。提倡优化方案，降低造价的变更，尽量减少增加造价的变更。签证项目发生后，工程部一定要分清责任和范围。对合同内的项目一概不再签证。对合同外的项目，一定要分清责任方，也要合理的规避索赔风险。
（d）竣工结算阶段成本控制的方法确认验收文件中对时间、质量和数量的要求；收集工程和材料的数量和价格依据；关于工期和费用索赔，分析超付的可能性；一次性投资与使用成本的平衡，办理维修责任索赔。控制方法：加强结算资料的审核。对每一项变更、签证要理清其发生的必要性，分清责任。加强成本分析及成本考核。通过投资目标值与实际值的对比，总结经验教训，作为以后项目开发的参考。
6结束语
关键词：控制体系；全过程成本控制；全员成本控制
中图分类号：F275.3 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）23-0169-02
建筑项目成本管理是贯穿项目全寿命周期各阶段的重要工作，对于任何项目，其最终的目的都是想要通过一系列的管理工作来取得良好的经济效益。
一、工程项目成本控制的现状
几年来，随着市场竞争更加激烈，多数公司提出了从大包模式向包清工模式转变的管理理念，使工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工程成本，争取降低工程成本，使公司在市场竞争中立于不败之地。为保证项目成本得到有效控制，制定一套贯穿成本施工预算、成本预测、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核的成本管理系统。组织好成本核算，对全面提高企业管理水平，落实项目承包责任制，提高经济效益起到了很大的作用。
但是，现阶段建筑公司的成本控制更多的侧重于项目基础资料的收集与核实，成本的核算与分析，实质上是一种事后控制，尚未达到公司成本控制系统的预期效果，存在着很多问题及需要改善的方面。目前，工程项目成本控制存在的主要问题如下：
1.项目经理的成本意识较弱。项目经理关心利润却对成本开支状况较少过问，甚至对项目材料的使用情况都掌握不清楚，项目的管理基础工作不落实，如：领料无限量，清工无计划，费用开支无标准等，导致成本管理失控，以致出现亏损时找不出问题的症结，更提不出应对的措施。
2.没有形成完整成本控制体系。成本控制目标是根据项目预期利润与公司管理水平，制定的应该得到的“结果”。在项目成本控制管理中要想富有成效，就必须落实项目成本目标责任制，使得项目部每一位成员在追求成本目标上取得一致，并用统一的规范和责任约束和指导项目部每个成员的行为。现阶段，建筑公司责任承包制的实施没有达到预期结果，没有形成一个严密的责任承包体系，也没有一套行之有效的、与责任承包制相对应的项目人员考核体系。
3.控制方法不完善。项目管理中，成本、进度和质量是分别用不同方法管理的，成本核算着重于项目进展过程中成本的责任成本与实际成本的比较。这一方法在分析项目成本情况时，无疑是正确的，可以分析出项目成本是超支还是节约。但是，项目控制实际是对项目发展过程的控制，一个项目短的要数月，长则数年，其间的内外条件会出现很大的变化。控制的目的是要保证按规定的方向发展，而在项目的进展过程中的责任成本与实际成本的比较结果，无法说明费用在该时刻的差异是由于进度的超前或落后造成的还是由于成本的超支或节约造成的。简而言之，缺少一个与项目预期进展相对应的计划成本（指按照施工计划某一阶段应该完成的形象进度，应该使用的费用额），难以做到全面分析工期与成本的关系。挣值控制分析的创新之处在于引入了第三个参数，即在成本费用的预计值和实际值之外，引入计划工作量的预算成本，项目管理者可根据挣值法分析结果，做出调整进度还是控制费用的决定。
二、成本控制存在问题的原因分析
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本控制体系中项目经理是第一责任人，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。简单地将项目成本管理的责任归于核算员、材料员，没有形成完善的成本管理体系。例如，工程项目因质量问题导致返工，造成经济损失，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失。又如，成本核算结果显示项目材料出现较大的亏损，却因为没有相应的责权利体系，找不到相应的责任人，只能由整个项目部承担。这都说明建筑公司目前尚未形成完善的责权利相结合的成本控制体系。
三、成本控制问题相应的解决方案
1.加强施工过程的控制。（1）加强施工任务单和限额领料单的管理。每一个分部分项工程完成后，做好与分包的验收，以及实际使用的材料数量核对，保证施工限额领料单的结算资料绝对准确，根据公司责任成本计算方法对比责任材料用量及实际材料使用量，根据项目部与分包签订的材料节约额的分配方式，对分包单位执行相应的奖惩，从而，将成本控制落实到每一个施工单位。（2）定期检查各责任部门和项目人员的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落实情况，制定切实可行的考核措施。
关键词：高等学校 新校区建设 成本控制
一、存在的问题及原因分析
高校基建建设的投资、特别是新校区建设的投资，往往都是上亿元的资金，这就要求学校成本控制管理人员对项目从立项、可行性研究、初步设计、施工图设计直至竣工验收进行全过程跟踪，使项目投资控制贯穿于项目建设全过程。大规模的基建投资在高等学校展开，问题也不断涌现，主要表现在：
1、专业技术人员缺乏。由于高校的中心任务是教学和科研，新校区建设不但为非经营性项目，且不是高校的中心任务，负责新校区建设的专业技术人员不可能像房地产公司一样，从立项、可行性研究、初步设计、施工图设计直至竣工验收各阶段都有专业的技术人员，每个程序都能准确地控制好成本。
2、时间紧迫。营利性的项目，企业希望项目尽快完工可以获得营利；非营利性的项目，投资单位希望项目尽快完工可以投入使用；高校也是如此，只要决定建设新校区，就希望尽快完工可以投入教学和学生住宿。在时间紧迫的情况下、在专业技术人员缺乏的情况下，成本控制效果就会降低，特别是初步设计、施工图设计和招标控制价编制阶段。
3、设计重视不够、设计方案不能完全符合高校经济实用的要求。设计阶段是建设项目成本控制的关键与重点，尽管设计费在建设工程全过程费用中的比例不大，一般只占建安成本的1.5%～2%，但对工程造价的影响可达75%以上。设计方案对成本控制产生影响的重要性高校往往意识不够，没有对设计方案提出详细的要求；对初步设计中的方案、结构类型、材料、装修标准不够详细、认真、专业地审图，结果设计出的图纸不太符合高校的经济实惠要求。
4、成本控制管理经验不足。高校新校区建设不是长期任务，只是几年的短期任务，在高校要进行基建建设以前，基建管理人员只参加过学校修缮工程的小型项目管理，没有大型项目成本管理的经验，在项目的招投标、合同管理、变更处理等成本控制的重要环节没有很好的做好成本控制，给高校造成不必要的损失。
二、改进建议
1、做好充分的调研工作。高校若决定进行新校区建设，不管是学校领导和基建管理人员，都要做好充分的调研工作，要积极地到已完成新校区建设的兄弟学校进行学习，学习兄弟学校成本控制中成功的经验，同时避免兄弟院校在成本控制中失败的经验教训再次在本校的新校区建设中发生。同时应该到较成熟的房地产企业进行调研，学习房地产企业在项目建设各阶段如何进行成本控制的经验。
2、充分利用市场资源。高校工程类的专业技术人员缺乏，要临时招聘大量的专业技术人员较难实现，也不太合理。在这种情况下只有充分利用市场上的资源，如专业审图专家、造价咨询公司、招标公司等。现在高校进行新校区建设时一般都聘请了专业的造价咨询公司和招标公司，却忽略了请专业的审图专家对设计单位提供的设计方案是否符合高校要求进行详细地审图，从而造成不必要的成本损失现象较严重。
3、合理安排好工期。项目建设是有合理工期的，不能过分的压缩工期，特别是设计阶段和招标控制价编制阶段，要给予合理的工作时间。设计阶段若过分压缩工期，设计单位在时间不充足的情况下，不会充分考虑所设计项目的具体情况和要求；也没有充足的时间为学校进行节约成本的设计，甚至抄袭已完成的相类似的项目设计，这样的设计方案不能很好地为学校节约成本。招标控制价编制阶段，既是招标控制价的编制过程，也是再一次审图的过程，如设计所选的材料在市场上不存在或是新型的采购较困难的材料、设计装修标准超出了高校要求等等，这些设计的细节错误正常情况在编制招标控制价都能发现的。
4、加强合同管理。高校新校区建设合同主要包括勘察、设计、监理、施工（总承包）、材料及设备采购、招标、工程咨询等。合同是高校新校区建设成本控制的主要依据，各阶段的合同签订都要把成本控制作为首先考虑的要点。
三、案例分析
1、某高校新校区建设的单项工程，工程造价约4900万元，桩基础设计是：（PHC-AB500（100）摩擦端承桩，在试桩过程出，出现较严重的断桩现象，桩基础设计不符合现场地质要求，只能变更设计。变更设计后，工程造价增加300多万元，工期影响超出15个日历天。是什么原因导致呢？是勘察单位在勘察地质时没勘察准确还是勘察报告表述不清？是设计单位没仔细研究勘察报告还是设计时没认真考虑现场的地质情况？我们可以通过两种方法来避免类似变更的发生：①请专门的审图专家对设计图纸进行审核；②勘察工作和基础设计工作由同一家单位负责完成，并且在合同中增加“在没有特殊情况下，基础变更金额不能超出基础总金额一定比例”的条款。
2、某高校新校区的单项工程，装修设计的地板砖是800×800耐磨砖，实际市场上耐磨砖最大的规格是600×600。这种情况下变更设计的选择以下：①如果为了保证原设计的效果，就必须把耐磨砖改成其它地板砖，那必然增加造价；②如果为了不增加造价，那只能改变原来设计的效果，改成600×600耐磨砖。假如我们有请专门的审图专家对设计图纸进行审核或者造价咨询公司在编制招标控制价时能够做到认真、负责，对上述设计出现的问题是可以避免的。
3、某高校新校区建设单项工程，工程造价约8000万元，施工承包合同中注明：“合同履行期间，出现实际施工设计图纸与招标文件提供的工程量清单任一项目特征描述不符，且该变化引起工程造价增减事件的，合同双方当事人应调整合同价款。”结果施工单位提出索赔约150万元 ，主要索赔原因如下：
我们可以通过以下方法来避免类似变更的发生：①在招标文件中注明：“投标单位必须认真复核设计图纸与招标文件提供的工程量清单任一项目特征描述是否相符，若发现有不符时必须在投标疑问中提出。”且在招标文件所附的合同条款中注明：“合同履行期间，出现实际施工设计图纸与招标文件提供的工程量清单任一项目特征描述不符，不调整合同价款。”②委托造价咨询公司编制招标控制价的委托合同中注明：“工程量清单中的项目特征描述必须清楚、详细并与设计图纸一致，若施工单位提出的索赔是因工程量清单中的项目牲征描述不清或与设计图纸不一致引起的，索赔费用的20%在咨询费中扣除（扣除金额不超出咨询费的总额）。”
为确保效能监察工作取得实效，我们认真制定了“节能降耗”和“成本控制”效能监察实施方案，明确了效能监察的工作目的、工作方法和步骤，采取部门自查和效能监察工作小组进行检查的方式，重点对生产经营管理的主要经营指标、各项消耗性指标进行专项效能监察。督促检查节能降耗和成本控制方面的责任落实情况、推动全面可靠性管理和质量控制分析管理，优化设备运行状态，降低煤耗及热值差，采取管理节能、科技节能的有效措施，促进企业低成本、低消耗、低排放和高效率生产节能方式，堵塞管理漏洞，提高企业经营管理水平和经济效益。
一、认真制定“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案
在项目立项后，我们依据集团公司关于开展“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作要求，认真制定了“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案。
（一）明确了工作目的及意义，即：通过开展“节能降耗”和“成本控制”效能监察，督促检查节能降耗和成本控制方面的责任落实情况、推动全面可靠性管理和质量控制分析管理，优化设备运行状态，降低煤耗及热值差，采取管理节能、科技节能的有效措施，促进企业低收入、低消耗、低排放和高效率生产节能方式，堵塞管理漏洞，提高企业经营管理水平和经济效益。
（二）确定了工作方法和步骤，即：宣传阶段（3月1日－4月1日）由各部门组织召开专门会议，学习动员；监察审计部人员深入分场、部门，作具体宣传和要求；自查阶段（4月2日－6月30日）由各部门按实施方案要求“对标、对表、对照”进行认真自查自纠，对自查情况写成书面自查报告报效能监察办公室；检查整改阶段（7月1日－8月31日）在自查基础上，效能监察小组对各部门进行认真检查，对自查不到位和自查中发现问题但没有自我整改的进行重点检查，发现问题和不足，监察审计部发《监察建议书》，限期认真整改。总结提高阶段（9月1日—11月30日）巩固整改成果，总结经验，制定和完善“节能降耗”和“成本控制”相关经济指标，加强管理，工作取得效果。
二、节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施情况
根据“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案，在公司效能监察工作领导小组的领导下，效能监察工作小组深入各部门认真开展了此项监察工作。
（一）组织各部门围绕节能降耗和成本控制主题，认真学习和宣传，提高全员认识，引导全员自觉参与“成本控制”和“节能降耗”工作，增强了全员节能意识。在此基础上，提高了搞好效能监察工作的主动性和自觉性。各部门都围绕实施方案认真开展了自查工作。
（二）在公司各部门自查的基础上，监察小组定期或不定期的对各部门进行了检查。检查发现生产部门对节能降耗各项考核指标，进行了层层分解，将主要指标落实到每个岗位、每个人和工作的每一个环节，形成了节能降耗“事事有人抓、件件有落实”的有利局面。
（三）重点对燃料管理工作进行了检查。监察小组深入现场到煤场磅房、燃运分场、化学分场煤化验室及燃料管理部就煤场管理、煤磅、采、制、化程序管理、燃料制度建设、落实和燃料成本控制等方面进行了认真检查。
通过对现场考察、资料查阅和座谈，发现燃料部门工作中能严格“对标、对表、对照”进行，磅、采、制、化过程严格管理，重视做好对燃料管理人员行为规范的教育和监督等工作。
（四）对非生产用能和用材进行了检查，倡导从节约一度电、一滴水、一张纸做起。无论在生产上还是在办公室和生活方面都要厉行节约，严格控制各项成本，反对浪费。
三、“节能降耗”和“成本控制”效能监察整改工作情况
效能监察工作小组在经过认真检查后，对检查结果认真汇总、分析，针对存在的问题和不足，提出了监察建议：
1、加强运行经济活动分析，及时调整和优化设备运行方式，保证机组运行的经济性。
2、妥善处理好与供煤单位的关系，调整购煤策略，严格控制燃料成本，做好来煤的检斤、检制和查假工作。做好配煤和掺煤工作，提高燃烧效率和燃烧稳定性，减少重油消耗量。
3、根据煤炭市场形势，及时调整购煤结构，提前做好燃料冬储工作
4、加大设备改造力度，提高设备健康水平。
5、加强资源综合利用，深入搞好清洁生产。继续以粉煤灰为重点，推进工业废物综合利用。
6、加强节电、节水工作，努力降低厂用电和一次水耗量。发扬勤俭办企业的优良传统，努力降低非生产用能和用材。
四、总结提高工作情况
在效能监察工作小组检查发出监察建议后，公司各部门认真进行整改，制定和完善管理制度，规范各项工作程序，组织召开专题会议，认真落实了各项监察建议，及时进行了整改。
1、“以小保大”抓落实。对大指标（煤耗、厂用电率、油耗、水耗）的变化情况日监督、周分析、月核算；对小指标进行分场、班组层层细化分解、逐级落实，以小指标促大指标完成。
2、加强煤场管理，保持合理的库存，及时烧旧存新，减少热值损失，降低热值差；严格执行煤场分类储煤规定及配煤管理措施，按照安全、经济适炉的标准，科学计算掺混比例，确保锅炉经济、安全燃烧。
3、以“以热定电”，合理安排运行方式，在确保石化公司大乙烯供热的前提下，继续抢发电量；最大限度拓展热力市场，提高供热量，确保机组高效运转。
4、树立“零违章、零非停”理念，以星级评定为契机，全面加强安全生产基础管理；着力实施现场标准化作业，强化设备检修质量管理，实施动态对标，提高设备的可靠性指标；加大反事故演习力度，提高运行人员正确操作能力；科学制定锅炉四管防磨防爆措施及防灭火措施，提高机组的等效可用系数。
5、加强对设备的巡检，有效整治跑、冒、滴、漏，综合治理设备的内外漏泄；合理调控锅炉连排流量，做好疏水、凝结水的指标控制与回收，严格控制水汽损失率，全方位减少热损失。
6、优化机组运行方式。
将一厂电量成功地向二厂进行置换，充分发挥大机组的优势，降低了供电煤耗；坚持锅炉运行参数压红线运行，提高机炉的负荷率；加强燃烧调整、强化煤粉细度监控及一二次风量风速的配比，提高锅炉效率；加强对凝结器的定期清洗工作，降低端差，提高真空度。
7、对公司非生产用水、用电进行检查，对长明灯、长流水的现象进行检查和考核；
8、充分利用经过变频改造的节能设备，降低厂用电率和供电煤耗，努力增加上网电量；
9、继续加强燃油管理，减少锅炉启停次数，严格执行锅炉升压曲线，对启停炉和稳燃用油实行定量管理，努力降低重油消耗。
经过公司各部门的努力，以对煤、水、油、电消耗量进行控制和节约，使各项指标同比取得全面好转，煤耗、发电厂用电率达到或接近历史最好水平，有力促进“节约年”各项工作的开展。
1-9月份：
1、发电量实际完成231965万千瓦时，同比多发电29598万千瓦时；
2、供热量完成1283.2万吉焦，比去年同比增加359.2万吉焦；
关键词：企业;成本控制;方法
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2015年11月23日
一、引言
进入21世纪以来，随着国民经济的不断发展和国家现代化水平的逐步提高，国内企业面临市场需求层次升级、行业内部竞争日益激烈、国家宏观经济政策调整等多方面的压力。如何在激烈的市场竞争中战胜对手、取得市场领先地位，是每一个企业管理者的必修课题。
借鉴国外诸多知名企业的成功经验，笔者所在公司主要从以下三个方面入手，针对本公司的成本控制实施管理：一是制度化：成本中心责任制，以成本控制为出发点建立有针对性的考核和激励措施;二是精细化：工序成本最优化，即生产线结构设计以及人员、设备、物流效率的最优化;三是智能化：通过大功率用电设备的智能化改造，实现科学的能耗成本控制。
二、成本中心责任制
在面对企业内部诸多浪费现象时，企业的领导们时常会抱怨。笔者认为，在我国现有国情下，所有责任心的问题都与所有制结构和考核、分配机制不到位有一定的关系。因此，对于成本浪费现象不必怨天尤人，要激发全体员工尤其是各级管理人员在成本控制方面的主人翁意识，实现全员成本控制。笔者所在公司主要采取以下几个步骤完善成本绩效考核机制：
（一）成本中心的划分。成本中心是对企业成本相关的各项费用进行控制、考核的中心，是进行费用归集、分配和对成本加以控制、考核的单位。通过成本中心的设定与职责划分，企业可以将总成本分割为若干个相对独立的可控制的成本单元，每个独立成本单元的成本控制由对其产生具有全部或主要责任的部门或个人进行管控，从而做到综合成本控制管理的有的放矢、有据可依、责任到人（部门）。
企业部门成本中心是其责任者对各项成本负责的基本考核单位，在划分成本中心时，应力求做到只要有成本费用发生的地方，都归集到某个成本中心，从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本控制体系。
从某种意义上讲，企业的所有部门均与成本发生关系，就制造企业而言，成本控制的关注点主要集中于原材料采购、制造过程、销售及售后过程等。各成本中心的成本控制负责人只对可控成本承担责任，公司只针对责任成本进行考核和控制。可控成本应具备可预测、可测量和可控制的特点。
（二）确定成本考核主体、考核指标和激励措施
1、确定考核主体及被考核对象。成本中心的责任划分应以公司的组织架构为基础，按照部门、个人的具体职责分工将其归结到一个或多个成本中心，并确定各成本中心成本控制的主要负责人、关联负责人及其所承担的权重。
2、考核指标的设定。每个成本中心可以根据需要设定一个或多个成本控制（考核）指标，成本考核指标必须是可实现、可测量的，各成本中心考核指标目标值设定的依据主要包括：（1）企业成本总控制目标的分解;（2）企业成本中心的历史经验数据;（3）行业的该项成本项目的平均控制水平或主要竞争对手该项成本的控制水平。
3、激励措施的设定。针对被考核对象的激励措施是否科学、有效，是影响成本控制目标实现程度的关键因素之一，激励措施的设定应当满足以下条件：（1）符合总成本控制目标的需要;（2）成本考核的正激励、负激励措施需要具有足够的激发力量，以促使被考核对象采取组织所期望的适当行为或达到组织预期的结果;（3）激励措施必须按照约定期限考核、反馈。以上条件若不能满足，成本考核将失去实际的意义或偏离企业总体成本目标。
（三）确定统计方法、评价方式、反馈方案等。成本考核指标的统计可以根据企业自身的规模和条件，通过ERP系统软件和人工统计两种方式搜集日常的数据，各成本中心预算项目的统计方法由被考核人与公司主管领导、财务部门负责人共同合议确定。考核一般分为设定考核项目及指标、确定统计方法、分配预算、数据统计、实绩对比与评价、结果反馈、奖惩实施、改进措施等阶段，评价一般采取客观评价结合主观评价加权平均的方式，客观评价以数据统计为基础，主观评价一般由公司主管领导及财务、企管等相关部门负责人组成考核小组负责，通常制定年度计划并按月或季度分阶段考核。
（四）考核的实施。根据预先设定的考核指标和统计方法，由指定的部门（人员）进行统计、评价。考核结果经过企业内部流程的审定后，必须及时、有效的对被考核人进行反馈。反馈包括成本控制绩效回顾、奖励与处罚措施等环节。公司主管领导应根据绩效完成情况，选择先进或后进人员进行面谈以进行鼓励或诫勉。
三、精细化的工序成本控制
企业要降低成本，产品制造过程的工序成本是不可回避的主要环节，是制造业企业成本控制的重点。
（一）精细化的生产线结构设计。由于生产设备产能不均及工序节拍不协调而产生的待工成本浪费是在从事生产制造的企业中都不同程度存在的。企业的每种生产设备、各个工序的节拍要保持相互匹配、产能实现平衡，可以借鉴Cell（单元）式生产的理念进行生产线规划。
这种起源于日本索尼公司的生产模式，将生产线的各个工序分解成若干个简单机动、柔性的小单元，根据市场订单量可以随意调整目标生产量，具有调整方便、切换迅捷、设备投资少等特点。其主要特点如下：1、单件流动。出口与入口保持一致，价值链内人流（操作流）与物流分开，保证物流的精确控制以及操作流的工作质量确认清晰可测量;2、生产节拍的同步化。主辅线生产节拍同步，设备与人的作业同步，不同工位的作业节拍同步;3、作业员多技能化，以便根据生产需要柔性化地进行人员分配和操作内容调整;4、小型、灵活、廉价的自动化设备;5、高度的作业标准化，强大的生产计划、生产支援能力的支持。
（二）通过自动化降低工序人工成本。随着我国制造产业结构升级压力的加大和人口红利的逐渐消失，人力成本压力不断加大，以关节机器人、自动抓手系统、AGV搬运系统基本单元为代表的自动化技术在可靠性、生产效率等方面的优势日渐凸显。欧美日等发达国家已经广泛采用并不断升级的自动化替代人工模式对制造业未来的发展具有划时代的意义。例如，日本制造在自动化投资与使用人工的选择时，通用的规则是：某个工序的自动化投资若不超过1，200万日元，可节省一个人工的话，则选择自动化投资，若超过1，200万日元，则使用人工。
自动化在可靠性、制造成本方面的优势在高端制造尤其是某些关键工序上十分明显。由于整个国家经济发展水平和产业结构的原因，我国制造业所使用装配的自动化水平与发达国家相比仍然巨大，究其原因，决策者、管理者的思路是最大障碍。
（三）一线作业人员效率的优化。在中小企业广泛使用计件工资手段提高一线作业人员效率，其优点是最大限度激发一线作业者的工作主动性，随着生产效率的提高，可逐步降低制造人工成本和综合成本。计件工资计算的主要依据是计件单价，即工人完成每一件产品的工资额。一般按各该等级工人的日（小时）工资率除日（小时）产量来确定，计算公式如下：
计件单价=某等级工人的日（小时）工资标准÷日（小时）产量定额
若按工时定额计算计件单价，计算公式为：
计件单价=某等级工人的日（小时）工资标准×单位产品的工时定额
为避免计件工资将员工导向盲目追求产量的误区，应在实施计件工资的同时，在工资结构中加入相关考核项目，例如质量考核、现场环境考核及安全考核等，适当加以平衡，实现综合成本的下降。
计件工资虽然可以激励员工多劳多得、提高生产效率，但其存在的缺点是一线作业者容易一味追求产量，忽视质量、其他消耗成本及其他管理要求。同时，标准工时的核定困难，随着生产效率的逐步提高，容易产生劳资矛盾。因此，在计件工资手段实施的同时，必须通过必要的质量、环境、安全等考核手段加以完善。
笔者所在公司通过计件工资的实施，大大激发了一线员工的劳动积极性，2012～2014年三年时间，劳动生产率平均以每年50%的速度递增，计件员工工资收入也随之增加，员工离职率明显降低。
四、大功率用电设备的智能化改造
对大多数制造企业而言，用电成本是能耗的重要组成部分之一，以下结合笔者实践经验举例介绍用电成本控制的一种方法和理念。
（一）大功率用电设备能耗分析。根据每个企业设备能耗状况，企业的大功率用电设备有不同的划分标准。因此，可结合企业实际情况及成本控制的需要，将对企业能耗成本产生主要影响的单一设备或一组设备列入大功率用电设备清单，对于每台或每类设备按照以一定时间段为单位进行用电统计和分析。例如，车间内一盏照明灯不足以列入大功率用电设备管理，但车间内200盏照明灯（600W）可作为一组设备列入大功率用电设备管理。统计分析的项目包括设备额定功率、使用要求、理论能耗、实际能耗、使用效率等，从中发现进行可以提高电能利用效率的空间。例如，A空压机额定功率为120KW，供某车间设备用压缩空气及工件清洁用气枪使用。白班生产时车间为满负荷工作，用气点约150个，此时A空压机满负荷运行方可满足车间正常供气。夜间生产时，车间用气点仅为白班用气点用气量的一半，此时A空压机间歇启动即可满足车间正常供气，但由于A空压机自身不具备变频功能，夜班生产时存在大马拉小车的现象，单位产值的能耗高于白班。基于上述情况，可针对该空压机设备的使用需求、设备能力、能耗情况进行系统分析，发现其中的问题。
（二）智能化节电措施的制定与实施。根据以上案例分析的结果，可明确得出A空压机不适合车间夜班生产需求的结论，即夜间生产可采用更合适的空压机设备。因此，针对该车间的使用要求，可提出如下两个节电方案：方案一：根据对夜间生产对空压条件的测算，选取一台功率为75KW的B空压机，A、B空压机可根据使用需要进行人工切换或分时段自动切换;方案二：技术条件允许的前提下，将A空压机进行变频改造或替换，使之随着下游用气量的不同进行变频工作，以达到节能的目的，这种方案最大的好处是节能效果理想且对未来用气需求的变化实现了柔性化的解决方案。
（三）智能化用电的系统方案。按照上述例子的方式对主要用电设备逐一分析后，将企业全部主要用电设备按上述方法进行归类、分析，根据电网分时段计价的特点，以及企业生产与用电设备之间、各用电设备之间、用电总量与时段之间的关联性进行系统分析。
综上所述，要实现成本控制的理想效果，可以从通过绩效措施激发各个岗位员工的主人翁意识、工序成本的精细化管理、大功率用电设备的智能化措施等几个方面入手，结合企业自身条件及外部环境，制订出切实可行的成本控制方案。
主要参考文献：
[1]孙茂竹.成本管理学.中国人民大学出版社，2013.
关键词：房地产开发；项目管理；细节控制
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-000-01
房地产开发全过程项目管理，要对房地产生产全过程进行控制，结合相关问题提出最优化解决方案。本文主要从房地产项目设计管理、施工现场项目管理、成本控制管理与责任管理四方面进行分析，探究房地产开发全过程项目管理的具体措施。
一、房地产项目设计管理
1.项目质量管理
工程项目方案拟定设计阶段主要分为方案投标和方案定案两个阶段。一般来说，房地产项目开发单位采用招投标方式来确定最终项目建设方案，或者委托第三方设计部门对项目方案进行设计。这两种项目方案的确定方式都具有优势和弊端。为了保证建筑的合理性，房地产企业在中标之后要开展适时的市场调查工作，结合项目的具体要求与总体成本做出基本的策划，保证基本的项目投资方向和设计目标。通常情况下，房地产企业对在进行项目设计的同时也会对项目内部具体管理行为进行设置，通过分析与探讨，确定具体的设计与投资方向。在项目初期调研工作中，要重点分析项目授权单位建筑实力与社会信誉，这是保证项目建设工作的重要保证。
2.协调管理工程内容
在房地产开发过程中，项目设计方案一经确立，就要开展下一阶段的工作，下一阶段工作的目的就是对管理阶段的质量控制、进度管理、资源分配等一系列工作做铺垫，因此在项目设计阶段要好协调管理工作。在协调管理工作中，第一要重点审查设计图纸与实际工程之间的区别，控制图纸殊标注地点与交叉工作环节，保证图纸内容、规范与现行施工标准相适应，确保整个施工工程能顺利进行。如果审核工作中图纸与具体施工情况不符，要及时改变施工图纸内容，避免延误工期，保证整体施工速度。第二要对项目设计负责人员进行审核，审核内容包括关键作业工序审核、施工设计图纸审核与作业工艺审核，同时要对整个工程进度进行评估，将工程中的误差控制在可控制范围内。
同时，要做好建筑项目评估工作。现阶段大多数房地产开发公司都通过对施工单位作业进度、部门业绩等方面的管理来约束工作人员工作行为、规范生产秩序，最终达到降低项目风险的目的。同时，如果开发商对设计公司不能进行深入的了解，同样也会造成较严重的行业风险，导致最终建筑目标与实际建筑情况相差较大。所以，这些与项目风险有关的事项，对房产项目开发公司而言也应当谨慎、细致考虑。
二、项目成本控制
1.立项过程中成本控制
立项成本控制主要包括前期工程费用、土地征收、拆迁费用。立项成本控制应建立在市场基本信息与可行性论证的基础上，动态观察市场变化，判断市场经济未来走向，评估市场经济条件下的政策因素、价格因素、人文因素、经营因素对房地产开发过程的影响，选择最佳工程开展时期。同时，项目立项管理要重视项目经济效益预算与项目投资预算，考虑各种影响投资过程中的机会成本。
2.施工阶段成本控制
施工阶段的成本控制内容主要包括基础设施费、公共配套设施费、建筑安装工程费与管理费用。在施工阶段中，承包商与监理是工程建设主要实施体， 对其的选择关系着项目成本的高低， 同时材料、设备的选购影响工程的成本与质量， 因此选择总承包商和材料设备供应商是施工阶段的成本控制关键。在选择承包商与材料供应商的过程中，要重点考察承包商建设项目施工过程，并对相关项目工程进行评估；在选择材料供应商过程中，要以社会声誉与材料供应价格为主要参考依据，选择最佳材料供应商。设备选型工作是施工阶段成本控制的重点，设备选型工作应该尽可能选取供应市场稳定、成熟的设备，保证采购工作在未来谈判过程中占据主动位置。
3.隐性成本控制
隐性成本控制是影响工程成本的另一项因素，隐性成本影响企业整体效益，加强隐性成本控制势在必行。在隐性成本控制过程中，应遵循三方面原则：一是预算成本至上原则。一切建筑行为与活动必须以最初的预算成本为核心，严格、彻底的审查成本超出部分；二是市场监督工作。时时监控市场价格波动，预算在整个工程建设过程中建筑材料、设备运行情况，降低价格对成本控制工作的影响，并为核算部门审核建筑成本提供真实、有效的数据。最后建筑工程必须加快人性化建设，保证建筑人员利益，降低人为因素对工程项目的影响。
三、责任管理
在房地产开发全过程项目管理的框架下，责任管理结构必须清晰、所管理范围必须明确，保证各个管理单位都能及时开展项目管理工作。通常情况下，项目管理配置总人数不应小于30人，才能保证整个工程管理项目的进行。在项目经理之下，划分监理代表与管理代表，监理代表主要负责土建工程、暖通工程、电气工程、弱点工程、供排水工程、安全工程与见证员7个部门；管理代表分为前期工程管理、设计工程管理、进度信息管理、合约管理4方面内容。整个责任管理划分要保证具体责任项目划分到各个部门中，明确各个部门管理责任，方便后期管理与责任统计。
四、结束语
房地产开发全过程项目管理需要结合生产全过程的具体因素进行分析。对管理人员来说，开发全过程项目管理工作是一个系统化的工程。为了做好管理工作，管理方法必须寻求多样性与复杂性管理建设，将具体管理措施落实到实处。同时，要深入分析开发过程中项目管理中成本控制，保证总成本与系统工作内容的独立性，只有系统合理的管理和控制施工中的工作，才能促进施工的顺利进行。
参考文献：
[1]张军明.浅析房地产开发项目设计管理重点[J].科技创新与应用（建筑管理），2014（14）：224-225.
[2]秦军.中国特色全过程项目管理的初探与实践──以某大型综合性商住项目为例[J].项目管理与代建制（建筑管理），2013（7）：13-17.
[3]乌云娜.工程建设全过程项目管理策划――工程建设全过程项目管理策划启动[J].业务讲座，2013（1）：51-53.
[关键词] 民航 机务维修 成本 控制
中图分类号：F275 文献标识：A 文章编号：
机务维修成本占航空公司总成本的比重相当大，因此，加强机务维修成本的控制，构建完善的成本控制体系，已成为当前高通胀形势下各航空公司管理人员不得不考虑的问题。统计显示，建立健全机务维修成本控制体系，可使机务维修成本降低10%以上。因此，加强民航机务维修成本的控制迫在眉睫。
一、民航机务维修成本的基本构成
随着对航空飞行安全认识的逐步深入，民航部门专门颁布了相关法律确保航空公司制定完善的机务维修方案，并严格落实方案的要求。维修方案中对航空飞行时间间隔进行了规定，需定期对飞机的结构、部件及系统进行维护检查，因此，根据维修内容的不同，可将机务维修成本分为航线维修与定期大修两方面的支出，由材料与人工成本构成。此外，还需要对飞机发动机及其附件进行故障检测与维护，通常而言，航空公司无法完成所有维修工作，多委托第三方企业来完成，因此，该部分的成本相对较大，并将发动机及附件的维修成本划分出来。为保障航空飞行的安全性及有效性，公司应储备足够的航空维修器材，例如，一次性消耗器材及可反复使用的周转件，同时，还涉及备件成本等，如折旧成本。总而言之，民航机务维修成本基本包括航线维修、发动机维修、大修及改装、附件维修、备件等成本。虽然，各航空公司对于个别成本的归类仍不太一致，但已基本以此为标准对机务维修成本进行划分。
二、加强机务维修成本的控制策略分析
对于航空飞机而言，其生命周期主要包括四大阶段，即引进阶段、使用阶段及维修阶段。因此，下文主要从这三个阶段入手，提出了一系列成本控制措施。
（一）引进阶段的成本控制
虽然，飞机引进阶段还未涉及维修成本，但影响日后维修成本的动因已经存在，因此，必须给予足够的重视。1）当对飞机、发动机及有关设备进行选型时，除了看出厂价格以外，还应考虑到其故障发生率及可靠性，若选择可靠性较低、故障发生率较高的设备，则势必会导致日后机务维修成本的增加。同时，还一个对其通用性进行考察，尽可能选取通用型设备，以便维修设备时能够直接使用，减少维修人员的培训成本；2）明确航材的备件量。引进飞机时，需储备首批航材，因此，充足的备件量有助于日后机务维修工作的效率，但是，过量的备件又会导致库存占用过多，增加占用的资金。因此，在确定航材备件量时，有关部门应结合厂家所提供的备件单，结合航材保障率及通用器材的储备量情况来确定订货水平。
（二）使用阶段的成本控制
1）机组操作环节的成本控制。飞机机组的操纵对于机务维修成本具有极大的影响，主要体现在如下方面：一是执行最低设备清单的情况，飞机设计阶段为了确保其安全性，某些系统会进行备份装置的设置，以增强其安全冗余度，若某些设备发生故障，可直接启用备份装置，厂家会提供准批的最低设备清单，并详细说明哪种设备在故障时可采取何种措施，允许保留故障直至合适的地点再进行排除，以保障航班的正常运行。此措施对于控制因某些不影响飞行的故障所引起的航班延误而产生的额外成本十分重要；二是执行减推力方案的情况。厂家会给出起飞过程中发动机所需推力的上限值。但实际飞行过程中，因飞机载重情况、环境条件不尽相同，因此，多数飞机起飞时均无需采用全推力，可利用减推力进行起飞。利用减推力可延长发动机的使用寿命，降低其维修成本。
2）以航线计划及结构情况为依据，对维修成本进行控制。通常而言，公司航班结构及计划都是根据营销战略而安排的，因而对于维修成本也具有很大的影响。只有根据实际情况制定管理流程、安排组织形式，方可有效应对各种变化，降低机务维修成本。
（三）维修阶段的成本控制
维修阶段是机务维修成本产生的主要阶段，因此，也是机务维修成本控制的重中之重。航空公司应以维修大纲为依据，结合飞机的使用特点及经验，对机务维修工作的相关要求进行编制，此即所谓的初始维修方案。在机务维修时，公司应以实际使用情况、服务通告及适航指令等相关规定，对维修方案进行修正，此过程应通过适航部门的允许及批准后方可执行。维修方案中不仅对机务维修内容及范围等要求进行规定，还有选择性地强调了维修大纲中的关键内容，对于减少维修成本具有极为重要的意义。
为了科学确定维修内容，应借助于可靠性管理来实现，以保障维修过程的经济性及可靠性。可靠性管理对组织机构、管理信息流程、信息采集、可控制标准等进行了规定，并构建了标准化的控制方法。针对飞行过程中所产生的故障及地面维修人员所发出的故障报告，对数据进行统计及可靠性分析，针对超出参数标准的故障，对其原因进行确定，并将分析报告提交技术部门进行处理，技术部门就质量缺陷进行研究，对于产品设计所引起的质量缺陷，应将信息及时反馈给厂家，以便于其改进，同时，根据历史档案明确厂家是否曾对该故障下发过服务通告，利用维护方法减少故障发生率。若能够成功处理故障，则技术部门将对维修成本进行评估，提出调整建议，经总工程师及适航部门批准后，以技术立法形式予以严格执行。
三、结束语
综上所述，民航机务维修成本不仅技术要求高、内容复杂，还同实际可控性、飞机适航性等存在着密切的关系。安全是一切飞行工作正常进行的前提，机务维修成本的控制也应当围绕这个前提来进行。在保证适航性的基础上，对维修成本进行控制和管理，最大限度地降低维修成本，提高航空飞行效率，促进民航事业的发展。
参考文献：
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[3] 敬维，刘京.民航机务维修中的人力资源问题探究[J].管理学家，2011，（12）：180.
关键词：房地产企业；项目；成本管理；对策
Abstract: the real estate enterprise cost management, the enterprise in the land, houses, facilities, construction project have happened in the development process of the cost management. Strengthen the cost of real estate enterprise management is to improve the economic efficiency of real estate enterprise key factors. According to the real estate development enterprise cost management problems and puts forward the corresponding management theory and method for discussion.
Keywords: real estate enterprise; Project; Cost management; countermeasures
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
随着我国加入WTO，如何在控制质量、保证工期的前提下，获得预期的有效收益，是每一个工程管理的中心内容。工程项目是房地产企业与市场的结合点，是企业管理的落脚点，是发包单位评价企业素质的直接对象。工程项目的成本控制，是工程项目管理状况及实际所达到水平的综合体现标志，是评价工程项目管理的客观、公正尺度，是对项目施工发生的成本费用进行预测、计划、核算、控制、分析和考核等一系列科学管理工作的总称[1]。加强成本控制，可以合理的补偿施工耗费，保证再生产顺利进行，促进项目组织降低成本、增加盈利、扩大积累，提高企业的竞争能力，增强企业素质，进而提高企业整体管理水平。正确认识和掌握工程项目成本控制的本质内容，对指导工作具有重要意义。
一、房地产企业项目与成本管理现状
房地产开发市场的竞争日益激烈，而激烈的的外部环境对房地产企业提出了新的挑战，市场经济的基本罪责是优胜劣汰，要想不被淘汰，必须根据市场规则对自身进行调整。例如要想在国有土地出让项目招投标中获胜，除必须具备企业资质和整体实力外，还需要在建筑施工的技术、质量、施工管理等方面具有优势，使企业达到生产要素的合理配置，运用现代化的管理方法，合理配置人力资源，保证质量，降低消耗，挖掘内部潜力，依靠科技进步以达到最大的经济效益[2]。
在现有的房产开发和建设过程中，许多时候都在企业内部推行项目承包制，即集房产开发、建设、施工于一体，开发企业同时也是施工实体，自行组织材料采购、进货安排，有的房地产公司还细分出园林施工分部和精装修分部。这样的设置，使房地产开发企业能从项目设计前期一直控制到施工活动中的日常组织，能全面掌控项目发展进程。缺点在于人力资源缺口大，项目的正常开展往往依赖于少数个别能力强的领导/项目经理，当多个项目同时展开后，往往难以应付。以重庆房地产行业人才为例，每年对于房地产行业人才的需求量大，业内人才的流动性强。因此留住人才、尽可能的开挖公司内部人才的潜力，引入外部人才使之尽快融入企业文化，成为每个公司项目管理团队均需面对和解决的问题。
二、房地产企业项目与成本管理存在的问题及原因
（一）视成本管理为“点”，而不是“面”的概念
企业的价值增值过程是由研究、开发、设计、生产、销售及售后服务等一系列“环”节连缀而成的价值链，企业的成本管理应对各个环节进行管理。在企业的整个价值链中，各个环节之间是相互依存的。
（二）组织管理上存在的问题
首先是缺少拥有权力、承担责任的成本管理部门。目前，我国房地产企业通行的管理做法是把成本核算与成本控制的主要任务委托给财务部门。但财务部门在实际工作中，更多做的是成本核算，有关成本控制主要是通过制度来被动的“卡”，这样在成本发生失控的时候，财务部门往往不能承担失控的责任。事实上，成本是一项综合指标，它以货币形式表现，但又不是纯财务问题，它涉及到项目施工的每一个阶段，涉及技术、施工组织、核算、管理等各个方面，仅仅依靠财务部门并不能有效地解决成本控制。其次在成本控制上，缺少系统管理和对项目施工各个阶段成本支出的系统控制。如有的注意材料费用的节约，但不注意时间利用，有的想方设法使用新材料、新工艺以降低成本，但不注意材料库损耗、材料采购成本的降低等等。
（三）施工方案上存在的问题
必须结合施工现场的实际情况，制定技术上先进可行、经济上合理的施工方案。如考虑项目参加人员的素质、数量，机械设备的技术状况和特点，项目所在地的经济、自然地理条件，项目的设计要求和结构特征等，选定几种施工方法和施工程序，以进行技术经济比较，最后确定最适宜的施工方案。目前，在我国的房地产工程项目施工中，不少工程项目都不进行施工方案的技术经济比较，即使比较也只是在技术上进行比较或者是根据经验在局部方案上进行比较，这种情况是因为我国房地产企业的人员知识结构和考虑问题的习惯有关系，因此，要有效的、系统的控制项目成本首先要从项目施工准备阶段做起，制定出最佳的施工方案。
（四）成本控制方法与手段上存在的问题
目前，房地产项目成本控制工作主要由财务部门负责，制定出的度是严格的，但实施的效果并不理想。其原因之一是缺少一套系统的成本控制方法和先进的手段。没有先进的成本控制手段，项目施工过程中大量的数据信息就难以及时地进行收集、传递、处理和储存，就不能及时掌握项目成本的变化情况，成本控制也就失去了依据，更不能采取有效的措施去降低成本，保证企业利润的最大化。
三、加强房地产企业项目与成本管理的对策
（一）项目成本控制原则
①节约性原则
节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，它表示用较少的人力、物力和财力的投入可以得到较多的产出。节约是提高项目经济效益的核心，是成本控制的一项基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是积极创造条件，从提高项目的科学管理水平入手，来达到节约。在实际工作中，不少企业（和项目组织）只注重于严格成本开支范围和有关规章制度，强调事后的分析和检查，进行“亡羊补牢”的防护性控制。这种思想对具有一次性特点的项目组织来说，在成本控制方面造成的危害尤其重大。因此，为了更好地贯彻节约原则，不但要加强成本的反馈控制和事后检查分析，还要着眼于成本的事前控制，优化施工方案，深入研究项目的设计文件和具体施工条件，拟定有关预防成本失控的技术、组织和经济措施，消灭成本控制工作的先天性不足，做到“防患于未然”，有效地发挥前馈控制的作用。
②全面性原则
项目成本控制中的全面性原则：1.项目全员成本控制。成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中所有部门、单位和每一个职工的工作业绩，要降低成本，实现成本计划，就必须充分调动每个部门、单位和人员的积极性。2.项目全过程成本控制。工程项目确定之后，成本控制工作要从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。首先，成本控制工作要伴随项目施工的每一个阶段，而不能等到“花钱”的时侯才进行成本控制；其次，成本控制工作要考虑项目整个寿命周期的总成本，如在施工准备阶段制订最佳的施工方案，按照计划要求和技术规范施工，不但能充分利用项目组织现有的资源，减少施工过程中的成本支出，而且，由于工程质量的提高，减少了工程竣工移交后的保修费用，进而可能减少了用户在使用阶段的维修保养支出。
（二）转变经营思想，加强组织管理
①树立现代成本控制观念
现代成本控制提出了一种崭新的经营观念和成本经营模式，它要求对传统的企业管理观念和管理方法进行改革。1.在经营思想上破除单纯依靠提高工程造价来提高企业经济效益的思想，树立“低成本，高效益”的观念，着眼于企业内部挖潜改造，降低成本。2.在经营上变成本的事后核算为事前的成本控制；变成本开支的实报实销为先算后用，限制使用；变财务部门的单兵作战为全员参加的成本控制；实现“哪里有费用，哪里就有成本控制点”的全过程、全方位控制；3.在分配上，建立和完善谁节余谁受益，谁超支谁受罚的管理制度。②改进和完善施工项目成本管理的基础工作建立起以成本责任制为中心的企业规章制度，从基础工作入手，加强项目成本管理。1.实施标准化管理，优化项目成本控制过程。项目部通过规范的标准化管理，使成本控制目标明确，责任分明，避免职责不清，互相扯皮等现象的发生，建立起成本管理良好规范的工作程序。2.加强施工预算和定额管理，促进成本控制过程管理的科学化。施工预算是按照原材料定额、工时定额和费用定额进行计算编制的，是对项目成本的总体规划，是对企业加强全面、全过程的控制，有利于成本的分析[3]。
定额管理是施工企业基础管理工作，是有效控制消耗的重要手段，为施工企业进行成本控制、评价提供了基本依据。
（三）优化施工方案，加强成本控制
①设计工作中的成本控制
设计工作是房地产企业施工的向导，对工程的价值、质量、成本起着决定性的影响，因此确保设计的经济合理。②结合设计方案确立合理的施工计划整体施工计划的合理性直接关系到成本控制的最终效果，应从以下几个方面进行考虑与制订：列出整个施工工程项目内容，并一一进行材料运输、人工等成本的核算，以及工时的数量进行确立，对以后检查与监控做好基础工作。对总体工程进行垂直或横向分解，确立出分项工程以及相对应的人工费、材料费、机械费和其它费用等，这样可以分段来控制费用成本的发生。依据分项工程的内容确立出相对应的人员、材料、机械的配备，避免人员窝工、机械闲置等的浪费。
四、结束语
房地产企业的成本管理是一个综合的系统工程，涉及到企业的行政人事、工程、营销、财务等，面广量大，错综复杂；如果管理上出现一点纰漏或松懈，就可能给项目带来重大经济损失。所以，推行全员全岗位控制，提倡成本精细化管理，对内挖潜力，对外开源节流，才能做到从源头上控制成本，实现成本最优化，效益最大化。
参考文献：
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集团总部与其子公司之间在成本管理上各具所长，二者相互促进，会更好的发挥作用。集团总部在成本管理中扮演着指导者、监督者的角色。而各开发企业则可以依据不同的地域特征、政策环境等充分发挥自己的灵活性，利用总部总结的先进经验，更加有效的管理。
一、集团总部的成本管理职责
1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。
2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层以作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。
3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是：
立项资料是否齐全、规范；
市场定位是否明确、恰当；
投资成本估算是否经济、合理；
投资回报是否符合集团利润目标要求；
投资风险能否有效控制。
4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。
5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。
6、组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。
7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。
二、开发企业的成本管理职责
1、认真执行集团成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受总部监督。
2、根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求向集团总部提交立项可行性报告，履行立项审批程序。
3、规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。
4、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。
5、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内。
6、正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。
7、组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。
8、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。
9、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训。
三、成本监控
集团应建立总部以管理监控为中心、各开发企业以操作监控为中心的房地产成本监控系统。实行总经理领导下、项目经理负责、各职能部门具体实施的运行机制。各监控中心应树立全员成本意识，对房地产成本实行全过程监控。各开发企业应根据管理需要和项目实际情况，设置审算部、工程部、财务部等成本管理职能部门或岗位，保证成本控制工作的顺利进行根据管理的需要，各房地产公司应制订和完善各方面内容的成本管理制度，如招、投标管理制度；合同管理制度；工程（质量、进度、监理、现场、工程盘点、竣工验收移交）管理制度；预决算（包括概算、设计变更、现场签证、结算、款项拨付）管理制度；费用控制制度；材料设备管理制度。
集团总部应不断总结各开发企业成本控制经验，在此基础上，逐步健全、完善集团房地产成本管理制度。
各开发企业应按根据项目开发的节奏，及时编制成本计划，并跟踪、检查、考核计划的执行情况：
开发产品成本计划（按完全成本口径）；
期间费用计划；
降低成本技术组织措施计划。
各开发企业也应完善成本考核办法，确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标。
各开发企业在成本控制过程中，应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析，以及时总结经验教训，做好下一步成本控制工作。
集团总部根据管理需要，应按项目就成本控制情况进行分析检查。
四、房地产开发环节的成本控制
1.立项环节的成本控制各开发企业新项目立项时须向集团总部提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》，并经集团立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：
成本费用估算和控制目标及措施；
投资及效益测算、利润体现安排；
税务环境及其影响；
资金计划；
《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）；
投资风险评估及相应的对策；
项目综合评价意见。
2.规划设计环节的成本控制总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。
设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。
