时间：2023-09-05 16:59:43
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇成本控制制度，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1 成本控制基本内容
什么是成本控制?成本控制是指运用以成本会计为主的各种方法，预定成本限额，按限额开支成本费用，以实际成本和成本限额比较，衡量经营活动的业绩和效果，并以例外管理原则纠正不利差异，以提高工作效率，实现等于乃至低于预期的成本限额目标。
2 成本控制的意义
加强成本管理和控制，对于企业的发展具有以下重要的意义：(1)成本控制是企业增加盈余、提高效益的有效途径。(2)成本管理与控制为企业抵御内外压力，求得生存提供了有力保障。(3)成本管理与控制是企业发展的基础。
二、企业成本控制的组织体系及基本原则
1 成本控制组织体系及其内容
企业的成本控制体系主要有企业成本控制组织管理系统、企业成本信息统计与分析系统、企业目标成本考核制度和企业奖惩兑现制度四项内容。建立有效的成本控制体系才能实施成本的管理与控制，为企业缓解市场竞争压力，求得生存发展提供保障。
(1)企业成本控制组织管理系统。成本控制系统必须有相应的组织管理系统并与企业的组织架构相适应，即企业预算可按企业组织架构进行成本预算目标分解，分解后由若干分级的子预算组成，每个子预算代表一个分部、车间、科室或其他单位的财务计划。与此相关的成本预算完成及控制情况，如记录实际数据、提出控制报告，也都是分小单位进行的，这样便形成了责任预算和责任会计。
(2)企业成本信息统计与分析系统。成本控制的另一个组成部分是企业成本信息统计与分析系统，也是责任会计的统计与分析系统。责任会计的统计与分析系统是企业会计系统的一部分，负责计量、传送和报告成本控制使用的信息。责任会计系统主要包括编制责任预算、核算预算的执行情况、分析评价和报告业绩三个部分。
(3)企业目标成本考核制度。目标成本考核制度是成本控制系统发挥作用的重要因素。
(4)企业奖惩兑现制度。企业奖惩兑现制度是成本控制系统有效运行的重要保证。责任中心的负责人往往将注意力集中在与业绩评价有关的工作上，尤其是业绩中能够影响奖励的部分。人的工作努力程度受业绩评价和奖励办法的影响。因此，奖励可以激励员工更加勤勉地工作。
2 成本控制基本原则
成本控制在现代企业制度中占有极其重要的地位，因此在实际工作中的成本控制应当遵循以下原则：
(1)管理出效益原则。企业进行成本控制管理是为了增加企业效益，因此成本控制带来的经济效益，要大于为了进行成本控制所付出的成本，这就是成本控制的管理出效益的原则。
(2)适合企业具体情况的原则。在进行成本控制时，还需要遵循适合企业具体情况的原则。成本管理与控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不能完全照搬别人成功的经验。
(3)领导重视与全员参与的原则。在进行成本控制时，要做到领导重视，全员参与，充分发挥成本控制的积极作用。
三、现行成本控制实务中存在的问题
1 制度不完备，执行不到位
在现代企业管理中，都可以认识到成本控制的重要性，虽然建立的部分制度，但由于制度不完备，例如：只有考核，没有奖惩等情况，造成成本控制指标得不到落实。
2 预算下达不及时，目标不明确
成本控制中使用预算管理是很重要的手段，但由于一般企业是在年终决算完以后，才根据上午情况总结制定第二年的预算管理指标，造成到每年的3、4月份才能把当年的成本控制指标下达到各生产单位，造成每年第一个季度成本失控，各生产单位没有明确的工作目标。
3 原材料成本无法有效控制
由于部分财务人员对企业的生产工艺不了解，企业在没有材料使用定额的情况下，就会出现材料成本中存在浪费，材料控制指标不合理等情况。
四、解决成本控制实务中问题应采取的措施
1 建立健全各项成本控制制度
要搞好成本控制，首要问题就是建立健全各项制度，及时下达预算指标，使各生产单位明确任务，具体生产人员明确工作目标，从而产生激励作用。要加大指标的考核、奖惩力度，这样可以为指标完成以有力的保证。
2 及时下达预算，奠定成本控制的基础
目前的企业已经逐步认识到预算指标及时下达的必要性，因此在每年的4季度对当年的生产经营情况进行总结，同时对第二年的生产经营情况进行预测，以保证在第二年的元月份将各考核指标下达到各单位。
3 加强采购控制，降低材料成本
财务人员要加强对企业生产工艺的了解，对成本控制下达指标打下基础。对于材料的采购与使用，应从以下方面控制：
依据采购成本组成内容对制定原辅材料计划价格；如买价、运杂费、途中合理损耗、入库前挑选整理费。为了降低材料采购成本，提高采购质量，须在各个环节上强化成本观念，加强监督管理，力求购进质优价廉的产品，避免在材料的采购过程中出现管理漏洞，造成不必要的浪费现象，要求材料采购人员承担起降低采购成本的责任。
关键词：生产型企业 内部控制 成本控制 作用
一、内控制度的基本概念
内部控制是指一个企业的各级管理层，为了保护其经济资源的安全、完整，确保经济和会计信息的正确可靠，协调经济行为，控制经济活动，利用单位内部分工而产生的相互制约，相互联系的关系，形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化，系统化，使之成为一个严密的、较为完整的体系。
内部控制在企业的经营管理中发挥着非常重要的作用，对于提高企业的生产经营水平，加强企业的内部管理，完善企业的财务会计体系，提升企业的经济效率，有着非常重要的意义。对于生产型企业而言，内部控制制度可以有效的发挥其在成本控制方面的作用。通过企业的内部控制体系，从企业的内部管理，会计和财务控制等方面，全面的加强对于生产型企业在生产经营过程中的成本控制，可以有效的降低和控制企业的成本，提升企业的经济效益，提高企业的竞争能力和市场生存能力，对于企业生产经营目标的实现有着至关重要的意义。
二、内部控制在生产型企业成本控制中的作用
（一）有利于企业建立现代的经营管理制度，降低企业的管理成本
通过内部控制制度的建立和现代经营管理制度的形成，生产型企业的管理效率能够得到很大的提升，管理层对于企业的各个部门和企业在生产经营中的每个环节能够实施有效的控制和监督，有助于企业整体经营管理政策的实施和企业生产行为的控制。这样，企业在经营和管理环节的效率得到了很大的提升，企业在管理和生存过程中避免了很多不必要的浪费，管理和经营成本被大大降低。
（二）有利于加强企业财务和会计的控制，从而降低企业的成本费用
企业的内部控制制度中一个很重要的环节和手段就是加强企业的财务和会计控制。内部控制制度的建立和健全，有利于生产型企业建立一套完善的财务会计控制体系。通过严格规范的会计财务制度的实施，企业能够将生产经营中产生的费用进行有效的管理和控制，通过制定合理的费用预算制度等方式，将企业生产经营过程中产生的财务费用，管理费用和其他成本费用控制在合理的范围，从而提高企业的经济效率。
（三）有利于提高企业的风险防范能力，从而避免因风险发生带来的成本
现代企业的风险防范能力越来越重要，通过对于市场和生产经营过程中可能存在的潜在的风险的预估和防范，可以使企业有效的避免因风险发生而带来的成本上升。内部控制制度作为现代化企业经营管理体系中的重要环节，在风险防范方面发挥着非常重要的作用。通过现代化的内部控制制度，企业的管理层和风险管理部门能够迅速准确的判断风险的存在和程度，并且能够对潜在风险做出有效的评估和判断，从而制定出科学合理的风险防范和管理方案，避免风险的发生给企业造成损失，从而降低了企业可能发生的成本。
三、内部控制在生产型企业成本控制中存在的问题
（一）企业的管理层在成本控制中忽视内部控制的重要性
我国存在着大量的生产型企业，而这些大大小小的生产型企业很多都没有建立完善的内部控制制度。生产型企业的管理层很多都是从生产部门或者销售部门出身，对于企业的内部控制了解甚少，缺乏现代经营管理理念，很多对于企业的成本控制仅仅停留在生产和销售阶段，完全忽视了内部控制在企业成本控制中的重要性。许多企业在企业内部控制方面投入的人力和物力资源严重不足，大多数企业没有形成和建立完善的内部控制制度。
（二）企业的财务和会计制度不健全，导致成本费用很难控制
很多企业没有建立完善和健全的财务会计制度，企业在生产经营管理的各个环节的财务会计信息很难得以有效的反应，企业难以对整个生产经营活动进行有效的财务会计控制，使企业整体的成本费用居高不下。另外，企业的很多部门的财务会计行为不规范，经常会出现一些严重随意提高企业费用，影响企业经济效益的行为，提高了企业的成本费用。云南绿大地股份在上市过程中，由于财务和会计制度不健全，公司实际控制人在公司经营过程中产生了虚增利润，转移成本费用等一些财务造假行为，导致公司被调查，陷入破产重组境地。
（三）企业风险防范意识淡漠，由于风险发生带来的成本上升问题严重
在经济全球化进程越来越快的今天，来自国内外的市场竞争非常激烈，生产型企业在生产经营过程中会面临很大的市场风险。许多生产型企业没有适应激烈的市场竞争，对于风险的防范意识淡漠，对于可能发生的市场风险认识不足，在进行生产经营行为之间没有对与风险进行严格的评估和防范，经常会出现一些盲目扩大生产规模，库存大量积压等行为，从而使企业积累的大量的潜在风险。这些风险一旦发生，往往会使企业产生巨大的损失，使企业的营业外成本上升，从而不利于企业的经营发展。一些生产型企业往往盲目扩大规模，导致公司成本急剧上升，公司利润下降。氯化聚乙烯生产规模世界第一的亚星化学，主营业务却连续多年陷入巨亏的泥淖，为挽救其命运，大股东不得不转让手中半数股权引进新股东。更甚者，国内粘胶短纤“老大”山东海龙，由于盲目扩大生产线，早已陷入破产重整。
四、建立健全企业成本控制的内控制度的对策
（一）提高企业管理层现代经营管理意识，优化经营管理效率，降低企业的管理成本
现代市场竞争环境越来越激烈，企业的经营管理者一定要提高现代经营管理意识，通过企业内部控制环境的优化，来从管理和经营层面加强企业的成本控制。企业管理者一定要不断加强自身的学习，吸收现代化的经营管理理念，不断提高自己管理企业的能力，通过一系列严格合理的规章制度的建立，优化企业的内部控制环境。并且，企业管理者要以身作则，发挥好带头和模范作用，严格遵守和执行企业已经建立的各种规章制度，使企业内部形成良好的文化和氛围。只有这样，企业才能不断提高自身的经营管理效率，企业在经营管理过程中的成本才能够很好的被控制和降低，从而使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
（二）建立完善内部控制制度，实现成本控制的最优化
生产形企业要高度重视内部控制对于成本优化的效果，在制度建设、制度执行等方面逐步完善。首先，企业要根据财政部、证监会等五部委联合的《企业内部控制基本规范》及配套指引的要求，在原有的内部控制体系的基础上，有计划地逐步按照新的要求组织内部控制建立健全及评价工作。其次，对于企业的内部控制制度和程序进行全面梳理，针对成本相关的重要职能部门和重点业务流程开展了访谈和穿行测试，找出企业生产成本控制中的薄弱环节。
（三）加强企业的财务会计控制，合理控制企业的成本费用
财务和会计控制是企业的内控制度的重要环节，是企业内部控制制度发挥其作用的常用手段。在企业的日常经营管理活动中，一定要严格按照现代企业会计制度和准则进行会计财务工作，加强对企业资产负债表，利润表，现金流量表，所有者权益变动表的管理，从而加强企业对于各部门和生存经营环节的财务和会计的控制。如杭州亚星科技，在成本内部控制中，严格执行存货入库与生产成本归集方面的内部管理规范，对于存货的变动记录、计价程序、保管、实物盘点、永续盘点记录均有明确的授权与规定，可以合理保证存货与生产成本归集的真实性、完整性。残次冷背货物、存货盘盈盘亏等事项经查明原因后及时按相关授权核准后进行处理。
（四）通过企业的内部审计制度，规范企业各部门的行为，避免不必要的成本费用
一定要充分发挥企业的内部审计工作，保证企业内部审计部门的独立性，以客观公正的态度对待企业的内部审计工作，使内部审计部门能够充分发挥其监督作用，避免企业在生产经营过程中发生不合理和不规范的行为 。通过严格规范的会计财务制度的实施，企业能够将生产经营中产生的费用进行有效的管理和控制，通过制定合理的费用预算制度等方式，将企业生产经营过程中产生的财务费用，管理费用和其他成本费用控制在合理的范围，从而提高企业的经济效率。例如成都通威集团，在企业内部建立了专门的内部审计部门，执行严格企业内审制度，于每个季度和年末对企业各个部门的财务和经营工作进行详细严格的审计，有效的加强了对各部门的财务和控制，避免了不必要的成本损失。
五、结束语
随着市场经济的发展，市场的竞争越来越激烈，尤其对于生产型企业而言，企业通过在生产经营过程中，在产品的研究，开发，生产，销售等环节，加强对于成本的控制，就可以最大限度的降低企业的成本，提高企业的利润空间，从而可以凭借其低成本的优势，在激烈的市场竞争中脱颖而出，扩大市场占有份额，提高企业的竞争力和生存能力。
参考文献：
[1]刘金龙.生产成本管理与控制[J]，财经信息，2008，12
一、中小型制造企业的经营特点分析
1.人员结构简单，管理制度不健全。中小型制造企业，由于规模比较小，因此所需劳动力有限，人员相对大企业来说比较少，组织结构层次比较简单。这样能够节约企业的管理和生产成本，个人在企业中的贡献，也容易凸显，能有效地激励员工。经营决策权高度集中，上级的指示也容易贯彻，传达比较准确。人员之间协调配合简单，能够及时根据市场变化做出人员组织的调整。俗话说，有规矩成方圆，企业自身的管理制度，是企业能经营成功的基础。中小型制造企业不能从战略、系统、全局的高度进行管理。一方面对于员工的约束较弱，会使得其在完成本职工作上有怠惰，更甚至于谋求私利。另一方面，部门之间约束不够，不能控制平衡，造成员工之间的矛盾，从而影响工作效率。奖惩制度不当，奖罚不分明，更会出现员工工作不积极的状态。
2.生产方式灵活，融资难度大。与大企业不一样，中小型的制造企业投资小，管理成本低，产业转变容易，小批量的生产方式也使其能够很快适应市场的多样性、地区性、流行性和季节性。大公司在整体经济不景气的条件下，不得不减小、压缩其生产的规模时，中小企业却能够不断调整其生产经营方向以及产品结构，谋求新的发展机遇，对于市场临时的急需的产品，也能够提供。但是，中小企业因为自身治理不善，产品技术含量低等原因，整体负债水平比较高，加上有的企业没有完善的财务管理机制，缺少可供担保或者抵押的财产，使得金融机构信贷风险比较高。我国整体的信用担保环境还处在初级阶段，仅靠中小型制造企业自身的信用担保条件，也难以顺利完成融资。虽然近几年，政府对中小型企业的扶持力度有所加大，但是与发达国家相比，我国的政府重视力度和政策还是不够的。
3.生产流程较长，自动化水平相对较低。制造业的生产流程主要有采购、装配、加工、包装及检验等，装配过程是将几种原材料进行组合，成为企业所需成品。中小型企业由于其自身生产需要，常常还会将产品委托外单位加工。产品的各个生产步骤，为确定其产品质量符合设计所要求的水平，还需要进行质量确认程序。然后再是生产加工过程，是通过对原料的大小，形状等物理性质进行改变。比如电子敏感元器件的加工，是先将采购来的原件，通过热处理，使原件达到目标外形，出来后冷却，然后上色喷原料，再对其进行简单加工包装。制造业属于人员密集型产业，自动化水平相对较低，很多环节都离不开人力。中小型制造企业，产品的质量及生产率主要依赖于工人的技术水平。
二、中小型制造企业成本控制现状分析
1.成本控制不全面。企业的整体运营成本，除了生产成本外，还包括采购成本、存货成本、营销成本、人员管理成本等，特别是采购成本，可以说是一个企业成本控制的源头，它包括材料的购买价款、采购过程的运杂费、运输途中的损耗、各项相关税金等费用，占了企业整体成本的极大比重。而中小型的制造企业基本上只注重生产过程成本的控制，不重视成本的全面控制。成本控制方法也不够灵活多样，从而使得企业的成本控制只是单纯为降低成本而降低成本，不参与企业整体运营效果的评估，不能为企业决策提供所需的正确信息，只是对某一环节单纯的进行成本的降低。中小型制造企业的行政部门日常的费用确认为管理费用，包括物料消耗、招待费、差旅费等，很多企业没有事先制定费用报销制度，在报销费用时会出现以公谋私等现象，加重企业成本负担。
2.缺乏合理的预算编制。预算管理是企业成本管理的一个关键环节，是企业加强管理的一个重要手段。中小型的制造企业对成本的事前控制做的不好，没有建立合理的预算制度，使预算编制不能够起到应有的作用。有的企业由于规模不大，只注重产品的制造生产，并没有预算编制制度，甚至没有预算。有的中小企业虽然编制了预算，但预算编制并不是很科学，比如制造费用的分配率往往缺乏合理性，各项费用预算精准度不高等等，导致企业的生产经营活动实际上处于一种放任自流的状态，各个机构的人员没有意识到他们各自应承担的经济责任，最终，经济责任制在这些企业中成了一句空话，企业资产不能良好运作，经营效益低下。
3.成本控制缺乏战略观念，忽视市场需求。许多的中小型制造企业，仅立足于短期的效益，仍旧停留在传统的成本控制阶段。比如单纯的想通过提高产品的产量来降低单位产品所负担的固定成本，通过积压的存货将生产成本进行转移，提高企业的短期利润。但是，这种做法会影响到企业的协调发展和长期利益，在当今的市场环境如此竞争激烈、复杂多变的情况下，对于企业的长期持续的发展是不利的。中小型制造企业，由于作业环节较多，采购、生产、销售各部分之间有紧密的衔接。而大多数的中小型制造企业，对市场做的调查并不充分，对于产品的售价，销量等不能够准确的定位，生产计划往往与实际需求不符，造成供销之间的不平衡。如果一个企业不能做到以销定产，按市场需求而动，它将很快会被市场所淘汰。
三、加强中小型制造企业成本控制的对策建议
1.规划实施目标成本制度。由于目前制造企业的多品种、多结构发展方向，其成本核算方法也多种多样。企业安排生产时，原材料大多数情况下是随着生产进度来投入的，一次性投入工序完整的情况是比较少的，人工费用的发生也不是固定均衡的。如果按产品性质进行成本核算，品种法、分批法、定额法、分步法等方法得应用到生产的各个环节，这样不仅使财务人员的核算工作繁琐，而且也不利于产品成本及时、准确地反映出来。在这种情况下，不得不考虑一种既能有效控制成本费用的发生、又能及时完整准确核算产品成本、还能给成本分析制定合理标准的成本核算方法，即目标成本制度。所谓目标成本，是通过实现仔细测定，以每单位产品为基础表述的在可达到或可接受的业绩水平上的应有成本。目标成本制度是由目标成本、差异分析和差异处理三个部分组成。利用行业目标成本和实际成本相比较的差异，可以分析差异产生的原因，采取相应措施，逐渐达到制定目标成本的水平，从而可以控制产品的实际成本，它有利于简化会计核算工作和正确评价成本控制的业绩。
2.进行成本预算管理。通过预算的编制和使用，首先，企业管理人员之间能够更好地交流意见。管理人员将各自预算的指标及成本进行沟通交流，将结果编制在预算中，能够使有限的资源在各个相互竞争的使用环节有效地分配，使企业资源的利用能够达到最大化，确定企业预计生产及销售数量，将企业生产与市场需求结合起来，加强企业战略成本观念，实现企业的预算成本及目标利润。其次，能够评价业绩，激励员工。将最终实际结果与预算结果进行比较，能够帮助企业进行个人和部门的业绩评价，企业一般会对超额完成预算的个人或部门发放奖金等，然后激励个人及部门更加努力完成企业预计目标。再其次，实施成本预算管理，能帮助企业管理者树立超前的发展意识。在高度发达的市场经济环境中，企业间的竞争异常激烈，企业的发展和壮大考验管理者的智慧，需要依市场脉搏而动，实施预算管理，企业的生产经营活动按照企业制定的战略规划开展，能确保企业经营安全，并抓住宝贵的发展机遇。
关键词：工业成本 控制 探讨
简单地说，利润是收入和成本的差额，所以企业在追求收入的增加的同时，也要注重对成本进行控制，这样才能取得客观地利润。企业如果欲取得良好的经济效益，就要不断在生产经营中寻找降低成本的途径，这是市场经济中任何企业取得生存发展空间的基础。
一、我国的企业工业成本控制存在的缺陷
（一）我国的企业缺少成本控制的观念
很多企业没有意识到成本控制对企业来说具有多大的重要性，他们把成本控制作为一件可有可无的事情，成本控制的意识和观念在企业中几乎不存在，这种思想观念上的忽视直接反映在企业的管理制度和内部控制制度的建立上，成本控制制度一直被企业边缘化，这势必会影响企业的长期发展。
（二）成本控制观念的淡薄导致了成本控制制度设计的不完善
成本控制本身并不是受到企业和员工所喜爱的一件事，它需要企业进行制度的规定和强制来保证成本控制的实施，但是根据笔者的调查，目前我国无论是大型企业还是中小型企业都存在不同程度的成本控制管理制度匮乏和缺失，有的企业根本没有成本控制制度，而有些企业虽然设计了形式完美的成本控制制度，但是执行的时候却将之变成一纸空文，这种情况下员工自然没有动力进行成本控制，企业上下工作松散、资源浪费，成本管理遭受到严重的威胁。
（三）成本控制制不能和企业实际的成本管理需求相契合
有一些企业虽然设计了成本控制制度，但是成本控制管理制度却不能和企业实际的成本管理需求相契合。成本控制是一个贯穿企业生产经营始终的过程， 但是很多企业没有意识到这一点，这种情况下的成本控制制度就偏离了成本管理的实际需要。比如说，有的企业注重其产品生产过程的成本控制却忽视在营销过程中的成本控制，有的企业注重产后的成本控制却忽视了事前控制的重要性，这都是成本控制以偏概全、忽略重点、效率偏低的表现。
二、加强工业成本控制的对策研究
针对我国企业成本控制存在的缺陷，企业应该从问题的根本出发，探索有效成本控制的途径和对策，为提高企业的经济效益而不断探索。
（一）企业应该使成本控制的理念在企业中得到树立
在企业管理的方方面面都要树立成本控制的观念，将成本控制作为企业管理的一项重中之重，不管是财务管理还是企业管理，成本控制都是最根本的和最终的目的。企业应该给全体的员工灌输成本管理的重要性观念，让成本控制成为从管理层到一线职工之间共同的追求和奋斗的方向，把成本控制各企业各个部门和每一个员工的工作绩效联系起来，让员工有动力、有积极性地区参加到成本控制活动中，为成本控制的实施创造良好的条件。
（二）成本控制管理制度应该完善起来
企业应该促使企业内部管理实现科学化，给成本控制的各个环节和各个方面都建立起相应的规章制度。成本控制制度建立起来之后仍然需要人的贯彻和执行，企业应该秉承人本原则，让员工为了控制成本而不断开拓和努力。成本是在工业企业进行各项业务活动的过程中形成的，各项业务本身以及业务之间的衔接都会对成本的大小产生重要的影响，所以成本控制管理制度应该事无巨细，落实到全部的业务领域之中，涵盖所有影响企业成本高低的业务内容。与此同时，成本控制管理制度还应该和企业经营的主要业务相契合，对业务活动的成本控制具有推动作用。成本控制管理制度中还应该将成本控制和领导层和员工的绩效考核联系起来，这样领导层和员工才能倾尽全力执行成本控制管理制度。
（三）预算是成本控制最重要的辅助手段
全面的预算管理可以让成本控制获得长远的发展空间。从产品的筹划阶段一直到产品的生产、销售和售后服务阶段都要进行预算管理，预算可以给企业的生产经营一个大致的参考和标准，在企业的生产经营过程中如果出现了实际成本和预算数据的差异，我们应该具体问题具体分析，找到实际和预计之间差异产生的原因，并提出相应的整改措施。预算按照时间长度可以分为年度预算、季度预算和月度预算，通过逐步的控制实现对成本的控制，达到成本控制的最终目标。预算管理和成本管理之间应该做到相互呼应和辅助。
（四）企业在这种财务管理工作的同时也要注重成本会计工作的力度
作为衡量成本控制工作的一种最重要的手段，成本会计工作应该得到企业的重视。成本会计的理论知识在时代的变迁和经济的不断发展过程中会发生很多变化， 企业应该最新成本会计理论知识的研究，将成本电算化工作贯彻到底，加快成本信息的反馈机制，使得企业的业务能力得到增强。为了适应现代成本会计的发展，必须完善成本会计的组织，建立和健全成本会计规章制度，实行全方位、全过程、全员管理成本，提高全员成本意识和素质。
总之，成本控制应该在整个工业企业内部自上而下得到贯彻和实施，树立成本控制理念，建立完善的成本控制管理制度，做好全面预算管理工作，以成本会计工作区完善成本控制工作。
参考文献：
[1]杨向阳.工业企业降低成本的意义和途径[J].水利电力机械.2003
[2]邹丽岩.浅析工业企业成本控制与财务管理目标[J].河北工业，2010
供电企业经过多年的摸索，已形成了一套完整的成本管理体系，但在某些方面仍与成本控制要求有差距：
（一）成本控制观念淡漠，忽略人本特色的成本控制
由于电力企业多年来的垄断体制，造成职工乐于吃“大锅饭”，成本控制意识淡漠，认为成本控制只是财务部门的职责。在日常工作中成本开支以满足生产需要为目的，开支多少算多少，没有管理目标，成本管理基本上只限于财务部门的事后反馈。另外在实行成本控制的工作中，也简单地采取“重罚”的手段，忽视了人本特色的成本控制。
（二）成本管理制度不健全或不能严格执行
目前供电企业大部分已建立了成本管理制度，明确了成本管理责任，也制定了考核奖惩措施。但仍存在两个问题：一是一些供电企业成本核算制度缺乏，或虽有制度但不健全，很多制度已经不适应管理需要，制度未能做到“责任明确、权限清楚、控制方法有效”；［2］二是有制度但不能严格执行，实践证明，制度的制定固然重要，而制度的执行更为重要，制度的贯彻执行已经成为企业成本管理工作的难点。
（三）成本预算管理未能有效执行
成本预算管理薄弱，很难做到事前控制，存在以下问题：预算编制不切合实际，不能有效安排成本支出，操作成本居高不下；预算执行过程中，常常会伴随各部门之间的利益纠纷；预算编制的成果并没有得到公司员工的认同，预算体系僵化，难以适应多变的经营环境。在某些极端的情况下，业务部门是在企业预算正式公布的时候才获得信息，根本不了解预算编制的原则与目的。因此这样的预算虽然往往缺乏可操作性。预算不够注重价值的增加，仅仅停留在单一的成本减少上，预算管理只是强调上下级的垂直命令与控制，预算管理缺乏弹性，预算控制与正常会计核算脱节，实时控制效果不明显。
新时期强化供电企业成本控制的措施
通过上文分析可以看出，供电企业存在成本控制反面还存在诸多问题，这些问题得不到有效解决，必将给企业的发展带来严重的后果。因此结合自己的工作实际，提出以下成本控制措施：
（一）编制科学合理的预算，强化企业预算的执行力度
科学合理的预算是企业成本控制的基础。企业的管理者需要正确地认识和理解预算对企业成本控制的重要作用，了解预算编制的程序，以企业的财务部门为主，组织企业的生产、销售、采购等各部门的管理人员参与到企业预算的编制，为企业在未来一定时期内的发展编制科学合理的预算。另一方面，企业还需要保证预算的执行力度，制定相关规章制度保证预算的严格执行，加强对预算执行情况的监督，保证企业的预算能够严格执行。
（二）改变落后的成本控制理念
企业的成本控制是一个系统的工程。受长期计划经济体制的影响，我国部分供电企业管理者的成本控制理念比较落后，不能以系统的观念来指导企业的成本控制工作，往往只从生产、采购或者物流的某一个方面着手，从表面上看企业的某一个环节成本得到了很大的降低，但从企业整体运营的角度看，企业整体的运营成本甚至会升高。要改变这一现象，企业的管理者必须改变过去落后的成本控制理念，运用系统的观点来看待企业的成本控制问题，一方面需要考虑到企业生产、采购及物流等一些显性成本的控制；另一方面，还要考虑到企业的质量成本、缺货成本等隐性成本的控制。从企业运行宏观的角度来把握企业的成本控制，实现企业成本控制的最优化。
（三）建立完善的成本控制约束激励机制
企业的成本控制必须保证全员的参与才能保证各项措施的有效性。当前我国部分供电企业的成本控制激励约束机制缺失，员工参与企业成本控制的愿望不强烈，企业的成本控制措施大多流于形式。［3］要解决这一问题，企业必须建立完善的成本控制激励约束机制，将员工的绩效考核与成本控制直接挂钩，并制定相应的监督措施和奖励措施，对于不执行成本控制措施的员工给予一定的处分，对于积极参与企业成本控制的员工给予一定的奖励，从制度上保证每一位员工都积极参与到企业的成本控制工作当中，保证企业的所有成本控制措施都能够落到实处。
一、成本控制的基本含义
所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节。这些环节按成本发生的时间先后分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制进行成本预测和成本计划，对控制核算提出要求；事中控制进行成本控制和成本核算，为分析、考核提供依据；事后控制进行成本考核和成本分析，对预测计划提供信息。
成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
二、成本控制的基础工作
成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。
1、定额制定。定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。
2、标准化工作。标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。第一，计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。第二，价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。第三，质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。
3、制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有两个问题。一是制度不完善，首先在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现利益调整内容，就收缩起来，最终导致制度形同虚设。
三、传统成本控制的局限性
现代企业高风险的经营环境、灵活的顾客化生产、高度自动化的制造环境要求有与之相适应的成本控制系统，而服务于相对稳定的生产经营环境的传统成本控制越来越暴露出自身的局限性。传统成本控制系统以责任会计控制、标准成本制度等为核心，具有如下特点及局限性：1、传统成本控制主要是依据组织机构的职能、权限、目标和任务来划分责任中心，形成纵横交错的责任控制系统。横的方面建立的是按职能部门划分的责任费用中心，纵的方面建立的是厂部、车间、班组三级责任中心。它的局限性主要是不易分清许多不属于单一职能部门但又具有关联性和同质性的费用的归属。同时，容易造成不同责任中心为了本部门利益而损害企业整体利益，成本控制难以达到全局的最优。2、传统成本控制以产品为核心制定耗费标准，以直接材料、直接人工、变动制造费用、固定制造费用等成本为产品制定标准成本。它采用的标准成本是单一的、僵化的，并允许有一定程度的低效率，这与现代管理潮流相抵触。3、传统成本控制只强调控制产品生产过程中发生的费用，对事前成本控制重视不够，对设计方案存在的过剩设计或无效设计所造成的先天成本缺陷无能为力。4、传统成本控制把成本费用的发生看作是数量的驱动，以数量为单一基础编制费用预算，容易造成成本费用信息的扭曲。5、传统成本控制的差异分析基准只是与产量相关的业务活动，通过比较实际成本和标准成本来确定成本差异额。这种差异分析是滞后性的，只揭示结果而不是原因。由于传统成本控制存在诸多缺陷，因此，我们建立以作业为基础的成本控制系统，简称作业成本控制。
四、作业成本控制
以作业成本作为制造阶段成本控制目标。作业成本法是以生产的自动化、电脑化为基础，同适时制与全面质量管理紧密配合而形成的一种成本计算方法。它着眼于成本动因，依照资源耗费的因果关系进行成本分析。从成本计算的角度看，它是以成本作业为核算对象，而不是以产品为核算对象。通过企业成本的核算，追踪成本的形成和积累过程，由此得出最终产品成本。根据作业对企业价值的贡献，可以把作业分为两类：一类是增加价值的作业，一类是不增加价值的作业。作业成本法不仅克服了传统成本计算方法中间接费用责任不清、信息严重扭曲的缺陷，同时它还提供了一种成本管理的新思路。成本管理的目的就是努力消除不增加价值的作业，综合增加价值的作业，使之发挥最大效用。因此，作业成本法不单纯是一种成本计算方法，而是一种将成本计算与成本管理相结合的新型成本计算方法。
作业成本控制符合现代企业高风险的经营环境、灵活性的顾客化生产、高度自动化的先进制造环境的一种新型的成本控制方法。它将标准成本制度从为产品制定耗费标准转向为作业制定增值成本标准,费用预算从以数量为基础编制的弹性预算转向了以成本动因为基础编制的弹性预算,差异分析从以数量性变量为基础转向了以成本动因为基础进行，从为各个生产部门之间转移产品或劳务制定以传统成本计算为基础的内部转移价格转向为各个作业中心制定以作业成本计算为基础的内部转移价格。以作业为基础的新的成本控制的理论与方法是成本管理在成本控制方面的重要应用，也是成本控制系统随历史发展的必然趋势。
五、成本控制的范围是产品寿命周期
关键词：高等学校；教育成本控制；措施
随着素质教育力度的加大，高等学校的扩招力度也不断上升，为满足急剧增多的学生需求，各高校也加紧了建设新校区的脚步，但是由于在传统观念的影响下，许多高校在建设过程中存在预算超出、资源浪费的现象，导致资金运转困难，甚至出现拖欠职工工资的现象。因此应当改变以往落后的观念，树立起成本控制理念，使高校可持续发展。
一、目前高等学校教育成本控制中存在的问题
1、教育成本控制的意识度不高
我国高等学校的经济和财政受政府控制管辖影响，很少会对教育成本控制加以关注和实施，虽然目前成本控制机制在企业中应用较多且取得了良好的成效，但是高等学校对其积极性和关注度并不高。大部分高等学校的高层管理者对其意识程度不高，更重视的是学校的政治、科研等，忽略了成本控制，其作为非盈利性质的组织，在经济上过于依赖国家和政府，认为做好培养人才工作即可，由此在成本控制中不仅仅效率低下，经济支出还存在过于浪费的情况。
2、教育成本控制缺乏统一的标准和战略指导
要建立完善的高等学校教育成本控制机制需要具备一定的标准和战略指导，但是目前国家、政府、教育部门以及学习并没有统一的标准，由于各个高校的教育类型、教学重点和实际情况均有所不同，制定统一的标准相对困难，无法适应不同高校的不同的办学理念和特色发展。在缺乏战略指导的情况下，高校的资金投入过于盲目，无法从根本提升其核心竞争力，应当在对高校实际情况清楚了解的基础上，找准发展方向和控制目标，制定合理的发展战略，建立可靠的成本控制机制，从而在复杂的竞争中不断发展[1]。
二、建立高等学校教育成本控制机制的原则
1、战略发展原则
战略发展原则是基于高校的长期规划下，以适宜的成本控制机制匹配高校的办学目标、发展理念和实施计划，高校的战略发展和成本控制机制是密切相关的，首先战略发展决定了高校成本的支出，成本控制机制的制定和运行与高校的战略定位是不可分离的，因此成本控制需要以战略发展为原则；其次成本控制的目的不仅仅是当下的成本支出降低，其是长期发展和持续的过程，追求的是在良好的机制运行下，通过科学合理的指导，达成高校环境持续长久的成本降低目的，因此其也具备战略发展的性质。
2、全员参与原则
虽然成本控制机制的决策权在于高校的领导，但是其具体实施需要学校的全体员工协同共进，从校级再到各院系的部门，再到与教育活动相关的教职工和学生，均需要理解和支持此机制的实施，从而确保成本控制实施的顺利性。只有全体职工具备成本控制的意识和理念，注意到其重要性和可持续发展性，才能在共同参与下，通过日常的工作加以注意和节约，主动的寻求成本控制的措施和方法，齐心协力的贯彻实施成本控制机制，因此校方领导应当不断倡议和提升管理员工的成本管理动力和积极性。
3、成本效益原则
如果成本控制机制中运行的某一项的人力、物力以及其他资源的成本等于或者超出了其控制的成本，那么该项控制是不成功和没有必要的，在成本控制机制的建立中一定要遵循成本效益原则，分析统计成本和收益的关系，尽可能的用最少的支出赢取最大的利益，实现其最优结合。在高校教育成本控制中其控制环节和控制点相对较多，需要严密科学的运行机制才能取的良好的控制效果，但要综合其控制成本，提升其最终的效益[2]。
三、建立高等学校教育成本控制机制的建议和对策
1、建立高校教育规范的成本核算制度
建立高等学校教育成本控制机制需要首先建立其规范的成本核算制度，其是成本控制的基础，对成本控制起着重要的作用，保证成本控制机制的顺利运行。可在现行的财务制度基础上对其进行改进形成规范有效的新制度，只有正确核算成本才能实现高校的可持续办学理念，在参照成功企业相关的会计核算制度的基础上，建立适合各院校发展情况的成本核算体系，例如其具体内容可报考核算目的、程序和细节、成本消耗定额以及分析和控制方法等。
高等学校在进行成本核算时，要依照学校成本的支出分为事业支出、基本建设支出和经营支出三项，其中事业支出应当包括教育事业、科研事业以及参与社会保障活动三方面的支出；基本建设支出为新校区的建设、维修和新建校内各项设施所等建设方面；经营支出则分为教育经费的支出、日常行政管理支出等为维持正常经营所耗费的成本。依据这三方面建立完善的成本核算规章，综合成本信息进行分析，通过有效的管理方式实现提升办学效益的目的。
在完善成本核算体系时，高校首先应当正确划分成本核算项目，教育经费支出中主要针对教师的工资和薪资以及各种补贴进行核算；学生事务的成本支出从每年的奖学金和助学金、学生每月的饭费补贴、学生的医疗费以及活动支出费用等进行核算；行政管理的成本核算为需要完成和实现行政管理的目标和任务而支出的费用。其次应当依据学校实际的重点对资金进行合理的分配，制定不同比例的分配方式，力争科学有效。例如教育经费可依据不同的专业需求，尽量将可算清的费用计入到该专业的教育成本中，将学生事务和行政管理的支出则平均到各专业学生成本中。最后要保证成本核算的各项管理工作实施到位，例如建立完善的原始记录和相关凭证，针对仪器和材料设备的消耗做好验收、管理、保存和统计等工作。
2、建立高校教育合理的成本控制制度
为实现高校的成本控制目的，达成成本节约目的，需要对其建立合理的成本制度使其贯彻整个成本管理过程，包括成本预测、计划、控制以及分析和核算等。在制定合理的成本控制制度需要优先考虑教育成本，制定标准的教育成本制度，依据学校历年的教育习惯、办学理念和客观的条件具体分析核算，实现成本运行过程中的控制。可建立成本责任制度，限制成本运行过程中出现的偏差，从全员实施全方面的成本控制。
建立合理的成本控制机制，还应当对其成本控制结果进行考核，增强机制运行和合理性，分析运行过程中存在的漏洞便于及时调整和改进。高等学校可依据成本控制结果阶段性的对数据和成果进行统计和分析，查找成本差异的直接原因，再依据具体的原因追查责任，做到有惩有奖提升众人对教育成本控制机制实施的积极性，控制偏差消除不利因素的影响，从而为改进成本控制制度提供真实有效的参考资料。
此外，要及时纠正成本控制制度运行过程中出现的问题和偏差，一旦发现执行过程中所取得的结果和预期的成本控制目的相差较大，应当及时依据偏差出现的原因和具体情况积极改进，制定合理的方案将偏差范围控制到最小。通常调整偏差的方式有两种，第一种为修改教育成本的大小，降低成本控制的要求；第二种增加投入的人力、物理、财力等加强对成本控制的执行力度，提升成本控制效果。成本控制机制的运行过程较为复杂，受到许多不可控制因素的影响，为使其成为有效的系统，发挥最佳控制功能，应当持续不断的优化系统的结构，首先要健全责任机制，通过增强学校领导和职工的成本管理意识，而发挥其实施成本控制工作的能力，从而在明确各岗位成本管理职能基础上不断提升工作效率；其次要提升相关管理的人员的综合素质，可通过培训进修提升其管理财政和合理支出财政的能力。
3、从各个环节不断增强成本控制
建立成本控制机制需要加强各个环节的成本控制，首先要从人力资源成本上进行控制，高校的人员经费占据了教育费用的40%-60%，因此合理控制人力资源成本可有效降低成本支出。在人力资源成本控制中，第一要精简机构，在保证校园教育活动正常运行的基础上，通过压缩人员编制实现学校管理队伍结构的优化和调整，增强人员的自我提升、自我管理的意识。可将一些工作内容类似、联系紧密的机构进行合并，实现工作效率的提升。第二要在教师录取上推行全员聘任制度，满足新时代的人才战略需求，通过竞争流动的用人形式提升教师的质量，构建优秀的教师团队，尤其应当通过人才聘任制度引进善于后勤服务和成本经营的骨干人才，从而充分实施成本控制机制，发挥学校的人才优势，不断降低教育成本提升办学效益。
在基本建设成本控制中，高等院校在新建校区时花费了较多的成本支出但很少加以控制，据数据显示近几年一些建新校区的学校投入实际资金普遍超出预算的50%，导致了不断上升的经济压力，因此应当加强基础建设成本控制。在控制基础建设成本中，首先要强化对学校的相关负责人的培训，从学校的高层领导到建设的负责人再到财务掌管负责人，一定要具备深刻的成本控制意识，充分把握建设过程中的各项因素，针对各个建筑物建设的可行性、经济性进行分析，通过对最终的经济效益和资金情况进行科学的论证对比后，再做出最终决策。其次要在建设过程中建立内部控制制度，借鉴其他企业的管理会计的内控制度，在建设之前要参与预测和决策，在建设中间应当主动控制和管理，在建设之后予以客观的分析和评价，从而充分发挥财务内部控制的功能，减低基础建设的成本，提升其经济效益和社会效益。
四、结语
目前高等学校教育成本控制中仍存在许多问题，要遵循战略发展原则、全员参与原则和成本效益原则，从规范成本核算制度、建立成本控制制度和加强各项成本控制方面不断改善，提高成本控制效果，实现高等学校教育资源的合理配置。
参考文献
关键词：公立医院 成本控制 效率
我国的医疗服务在进行着不断的改革，但这个过程涉及的利益主体较多，而且任务也较繁重，为了扩大公共卫生服务的范围和提高服务的效率，公立医院应建立健全成本核算和成本控制制度，加强去固定资产和流动资产等的管理。
一、公立医院成本控制和管理的现状
（一）成本控制和管理的基础较薄弱
长期以来，受传统观念和经济体制的影响，我国公立医院的成本控制意识较淡薄。医院领导对成本控制的重视程度不够，职工的成本控制观念又较落后，医院的物资，如卫生材料等浪费严重，成本控制依然没有引起足够的重视。医院的管理者业绩考核是以收入和固定资产的增长为目标的，所以医院盲目引进医疗器材和医疗设备，缺少对投入成本的预算和管理。另外，医院的成本控制和管理机构不健全。公立医院对医疗技术岗位的人员素质要求较高，但是却忽略了对管理人员的要求，缺乏有效加强医院的各项物资管理的规章制度，医护人员对医疗器械设备的管理和爱护有待提高，财务人员对经费的预算和核算不及时，提高的数据信息缺乏可靠性。成本控制、分析体系发展落后，信息处理系统工具跟不上时代的发展，导致信息不能及时准确地提供给管理者，各部门之间缺少沟通交流，无法提供系统的财务数据，降低了医院成本控制分析的水平，直接影响了医院成本控制和管理的效果。
（二）医院成本控制与管理体系不健全
公立医院的成本控制与管理在财务体系中占据核心重要地位，是对尚未发生的消耗进行控制与管理，使各种物资在购买和进行投资之前进行的计划成本分析，最大化利用各项资金，减少不必要的开支，是一种事前监督。而在当今一些公立医院中，成本的核算主要是针对已经发生的实际消耗进行归整，仍停留在事后算账的状态。部分公立医院的财务管理人员缺乏基本的成本控制常识，没有全局控制成本的概念与方法，仅依靠财务人员提供的数据资料。而在成本控制的实施过程中，财务人员常常只关注成本核算的结果，忽略了报表的生成过程和其在成本控制中的作用，这种做法显而易见对成本控制与管理非常不利，财务人员与管理人员不能按照规章制度真正做到事前监督、事中监督和事后监督，无法做好成本预算，造成多种资产的不必要浪费，这些现象的存在，归根结底是由于管理体系不健全。
（三）缺乏有效的成本控制评价体系
公立医院目前实行的成本控制主要以简单的收入分配方式进行的，比如，科室成本直接与奖金关联，通过分配奖金，对科室的成本核算进行奖励或惩罚，这种形式的成本控制评价方式虽然能引起科室和个人对成本控制的重视和关注。但在具体的实施过程中，有些公立医院并没有严格按照规章制度办事，而且成本核算的人为因素比较大，因为很多指标和核算方法均是由医院自己制定的，缺乏规范性和严肃性。这种不合理的评价体系导致了医院无法真实认识各科室的具体成本费用和指标完成情况，不能很好地约束和管理科室成本，有效的成本控制评价体系很难得到完善和实施。
二、提高医院成本控制和效率的途径
（一）公立医院应优化成本控制基础
优化成本控制基础包含三方面意思，一是要增强对成本控制的认识，完善相应的基础工作；二是健全成本控制的组织机构，完善相关的运行制度；三是健全成本分析体系，加快建设信息处理系统。加强医院职工对成本控制的认识，是有效地做好成本核算工作的基础，通过客观公正地对成本进行分析，能够如实地反映医院的资金流动情况和经营情况，方便各级领导了解各科室的医疗开支情况，不断提高医院的经济效益和社会效益。医院要统一领导，健全组织机构，明确相互间的工作职责，成立以科室领导为中心的成本控制小组，严格记录各科室的各项资金和相关的设备损耗情况，动员全体职工共同参与成本的控制与管理，构建一个全员参与的全成本控制体系。
（二）完善成本控制与管理体系
首先要建立科学的成本控制与管理系统，对医院的成本进行全成本控制，依据医院成本的运动规律，优化投资比例，规避投资风险。加强成本的预算、决策和计划力度，实施成本的全面预算与管理，加强成本的事前控制，协调各科室的规划和行动，从多方面了解和控制医院的各项经济活动。强化成本的过程控制与管理，加强成本的现场控制和日常控场，在各项在运作过程中的业务进行成本和费用核算、监督，重点注意那些会导致成本偏差出现的环节。
（三）健全成本控制考评制度
医院的成本控制考评制度应当以规章制度、标准成本为考核依据，确定具体的考核指标和方案，组织专业考评人员进行不定期的指标考察与监督，将各科室的考评情况予以公示，保证考核结果客观、公正，客观评价各科室的成本控制业绩，并进行适当的奖惩，有效利用激励制度，激发职工对成本控制的热情和参与度，及时总结考评当中出现的问题，认真研究，提出有效的解决措施，改进问题，提高医院的总体成本控制水平。公立医院的成本控制与管理应将部分注意力放在对各项物资和固定资产的考核、监督上，认真查看了解各科室内部大型医疗设备的磨损情况，针对那些比较落后的设备设施应及时向院领导报告，申请购买高科技含量的设备。
三、结语
公立医院的成本控制与效率管理比较复杂，只有进行多层面、全方位地监督、管理、约束，才可以逐渐提高成本控制的效率。由于医院的药品和医疗服务物资比较零碎、分散，因此医院更要完善相关的规章制度和组织机构，严格控制各项成本的预算、核算管理等，推动公立的健康发展。
参考文献：
[1]汤明兰，董俊，胡丹.公立医院成本控制与管理[J].现代医院，2012（09）
【关键词】成本控制；问题；对策分析
一、引言
成本控制，是指在企业生产经营过程中，按照既定的成本目标，对构成产品成本费用的一切耗费进行严格的计算、调节和监督，及时揭示偏差，并采取有效措施纠正不利差异，发展有利差异，是产品实际成本被限制在预定的目标范围内，从而提高企业生产经营效益的管理方法，是现代企业财务管理工作的重要内容。尤其是随着市场竞争的日益激烈和企业管理水平的不断提高，如何有效的减低成本，提高企业产品在市场中竞争力，已经成为了企业适应市场需要，实现快速发展的重要保障。但由于我国企业大多数还停留在家族式、合伙式的传统模式，现代企业管理制度在企业中的运行还得不到有效的保障，导致企业成本控制工作还存在着不少的弊端，使得企业生产经营效益难以得到有效的发挥，影响了企业的进一步发展。
二、企业成本控制存在的主要问题
（1）成本控制思想观念还有误区。由于对于多数企业而言成本控制还是新的事物，对其理解和使用还有着这样那样的偏差，导致企业在成本控制的使用上还有不少的误区，影响其作用的发挥。一是将成本控制片面理解为压缩成本。成本控制的内涵不仅仅是一味的压缩成本，降低企业的各种消耗，而是要对构成企业成本的内容进行认真的核实，科学的压缩和减少不必要的开支，从而达到合理进行成本控制的目的，而对一些企业而言，往往简单地将成本控制变为压低成本，而忽视了对企业产品质量以及对企业自身发展的影响，导致为了压缩成本而压缩问题的出现。二是对成本控制的内涵了解不透彻。企业成本控制的内容包括有众多方面不仅仅有物资成本，还包括有人力成本、财力成本等等内容，而有的企业则对成本控制的对象有着一定的偏差，不能全面的了解成本控制的对象，而导致盲人摸象问题的发生，影响了成本控制的效能。三是对成本控制的职责划分不清晰。成本控制是一个全员性的工作，不仅仅要使企业的决策层能够认识到成本控制的重要意义，更要是企业员工能够切身感受到成本控制对自身的积极影响。而有的企业则简单地将其看做是员工的事情或是部门的工作，忽视成本控制的全员性的特点，导致成本控制工作的质量不高。（2）成本控制措施落实还有偏差。成本控制的前提是要对企业成本的组成结构和相互间的关系有一个充分全面的认识，从而为企业成本控制措施的制定提供可靠的支撑。但由于企业在成本核算及其相关工作方面存在的误差，导致成本控制预算往往与实际情况有着不小的差距，影响了成本控制工作的展开。而在相关措施的落实方面，则由于企业决策层和管理部门对成本控制的理解有偏差，导致许多措施仅仅停留在文字上，而没有真正成为企业的行为，也致使成本控制在一些企业中成为摆设。另一方面，在成本控制的方法上，许多中小企业仅仅停留在会计凭证登记、会计报表制作的层次，而对会计控制、财务风险预测等内容没有涉及，也导致了成本控制工作的低效益。（3）成本控制制度监督还不得力。在成本控制工作的监督与落实方面，企业没有给予足够的重视，一方面没有为成本控制营造良好的企业氛围，没有在企业上下形成合力，仅仅是依靠个别财务人员进行监督，而企业生产经营活动涉及的工作范围十分宽泛，导致了监督工作的落实有死角；另一方面企业决策层和管理者，对成本控制这一重要的财务工作支持力度不够，甚至出现干扰和影响其工作独立性问题的发生，财务工作人员无法真正对企业物资采购、生产活动等过程进行真实的监督，导致财务数据与实际工作脱节，单纯依靠财务部门控制监督企业生产具有巨大的局限性。（4）成本控制人员素质还不够强。在成本控制相关工作人员的选拔、培训、使用方面，企业给予的支持和扶持还不够。在工作人员选拔阶段，仅仅简单地将其看做是普通财务人员，过分看重其思想道德水平，忽视其专业技术能力，导致一些财务工作人员无法履行相应的职责；在人员培训方面，企业缺乏相应的培训机制，工作人员只能不断在实践中学习和提高，这样的方式导致工作人员成长速度周期太长；在人员使用和奖惩方面，没有给予足够的重视，对其鼓励和激励的措施不多，影响了人员积极性和工作热情的发挥。
三、企业成本控制应把握的原则
（1）全员性原则。成本控制是一个复杂的系统工程，不是简单依靠个别人员就能使工作有较大的气色。因此在成本控制的实施过程中，要在企业中要集思广益，全员参与，特别要重视发挥企业一线员工的积极性，群策群力，科学制定相关制度。（2）客观性原则。就是在工作中强调客观真实的原则，从成本调查、成本预算编制、成本控制措施落实等阶段都要坚持客观性和真实性，从而使成本控制措施有针对性，制度能够落到实处，提高成本控制的效果。（3）层次性原则。企业的成本控制工作必须建立起各个责任中心，明确职责，并为其制定明确的成本控制指标，紧密与激励或考核挂钩。必须把具体的成本控制责任分解到最小的单元，各责任单元严格按照控制目标和手段执行，确保成本控制的目标、思路自上而下地贯彻落实。
四、提高企业成本控制质量的对策分析
（1）统一企业人员思想，建立成本控制的观念。要在企业中形成成本控制的观念，是企业人员充分认识到成本控制对企业、对员工自身的重要作用。企业所有者，要严格遵照相关财务工作的制度和规定，不干涉和阻挠其工作的独立性；企业管理者，要为成本控制的实施营造良好的氛围，要加强对企业员工、企业相关部门的宣传力度，为成本控制落实提供可靠的支持；企业员工，要切实按照企业文化的实质，将自身利益与企业利益结合起来，将成本控制与自身的利益结合起来，真正使成本控制成为企业上下的自觉行为，逐步建立适应市场需要的现代企业制度。（2）全面制定相关措施，大力促进制定落实。一是要明确职责，强化责任。要对企业的相关工作进行合理的划分，明确部门和人员的职责分工，实行逐级监督，体现责权利的统一；二是要加强对相关制度的规范和制定。要切实结合企业的实际情况，在充分借鉴其他企业有益经验的基础上，详细制定相关的制度措施，确保制度与实际的相互衔接，克服脱节问题的发生。三是要注重制度的落实，从制度的宣传、实施、奖惩等几个方面做好工作，将制度落实到实处，特别是在企业的一线，要加大工作的力度，确保制度落实。（3）加强成本控制监督，提高企业经营效益。要建立全员监督的环境，企业各部门、各类人员要牢记成本控制的积极意义，在工作中时时处处树立成本控制的观念，在加强自我控制的同时，提高对相关部门、流程的监督工作，从而促进成本控制工作的落实；要加大财务部门的监督检查力度，财务部门人员要克服以往等数据、靠基层的观念，深入一线调查了解企业生产经营的实际情况，对相关数据进行比照核对，确保数据的真实性、可靠性，从而为企业的决策提供可靠依据。（4）提高员工素质，加强对成本控制人员的培养。一方面要提高财务部门工作人员的素质，重点在职业道德、专业技能、电子商务等方面做好工作，同时企业要对其加大培训力度，多方面做工作，快速提高人员的基本素质，以适应企业成本控制的需要。另一方面，企业普通员工也要为成本控制做出自己的贡献，积极发挥能动性，提高市场效益，减低成本和消耗，企业也要加大奖惩力度，激励员工的积极性。
参考文献
[1]郑磊．浅谈企业成本[J]．商场现代化．2008（12）
[2]荣洪涛．试析如何加强企业成本控制[J]．中国商界．2011（12）
1.企业会计核算中成本核算水平不高。
企业的会计核算中对成本的核算存在很多不规范的情况，这些不规范的存在就制约了成本控制的准确性和及时性，使得成本控制的目标难以真正实现。由于负责成本核算的会计人员的专业水平不高，职业素养不高，使得成本控制在会计核算过程中不能得到有效的监管，给会计核算的可靠性和真实性带来困难。此外，由于企业的管理层对成本控制在会计核算中的重要性认识程度不够，因而忽视了企业会计核算中的成本控制，使得企业的会计核算中成本控制水平不高。
2.会计核算中成本控制内容计量的准确性不够。
企业会计核算中成本控制的重点大多在产品的生产成本上，对于产品的采购、设计以及销售等方面带来的成本通常不够重视。这样，企业的成本控制就不能保证覆盖产品生产的全过程，难以全面把握产品的成本，进而不能充分发挥企业会计核算中成本控制的作用。
3.成本控制内容不明确。
成本控制内容的不明确会给企业的会计核算带来很大的困难。会计核算过程中对成本控制的重点通常是在事后控制，这样企业就很难实现对成本的实时控制，以及全方位控制。此外，仅仅依靠事后控制，忽略事前和事中的控制会使的控制对象不够明确，这样，在事后的分析过程中很有可能因为对象的模糊不清而使得控制工作的质量不能保证。
二、成本控制在企业会计核算中的应用
成本控制在企业会计核算的应用过程中要做好以下几方面工作：第一方面，合理确定成本控制的内容；第二方面，充分利用企业的信息系统实现对企业信息的全面掌控；第三方面，建立健全会计核算制度；第四方面，将会计核算和企业的发展战略目标结合在一起。
1.合理确定成本控制的内容。
合理确定成本控制的内容是保证成本控制质量的第一步，因而在企业的会计核算过程中要采取合适的会计核算方法来确定成本核算的内容。由于会计核算的方法较多，不同企业的经营性质不同，会计核算的重点也不尽相同，因而企业在确定成本控制的内容时要根据自身的特点选择核算方法，制定成本控制的方案。同时，要加强对企业成本控制的事前控制和事中控制，从而使成本控制的覆盖范围更广，控制对象更加具体明确，进而使成本控制更有针对性。
2.充分利用企业的信息系统实现对企业信息的全面掌控。
随着信息技术的不断发展，企业的很多信息以及会计核算中的很多内容都是依靠信息系统来实现的，通过信息技术将企业的各方面信息进行快速的收集并通过分析提取出有价值的信息供有关人员使用。因而，企业要充分利用信息系统对企业生产过程中所产生的成本进行收集整理，确保生产过程中涉及到的所有成本被会计人员及时处理。企业的最终目的是盈利，因而企业要注重通过信息技术来挖掘企业的价值流，同时，企业要给予会计工作人员更大的发展空间，使其能够全面掌握企业的日常经营活动，进而使会计人员可以更加有效的利用企业的信息系统来提高企业会计核算中成本核算的全面性和精确性。
3.建立健全会计核算制度。
建立健全会计核算制度也是强化成本控制的重要措施。建立健全会计核算制度包括企业资产清查制度、成本核算制度、内部控制制度以及内部牵制制度等。只有建立健全企业内部的会计核算制度，才可以使企业的管理人员和会计人员对成本管理的重要性有更明确的认识，才能使成本费用的考核更加具体，进而全面掌握企业内部的资金流动情况。除此之外，完善的会计核算制度对提高会计核算信息的质量也有重要的作用。对于企业会计核算中的成本核算来讲，建立了完善的会计核算制度之后，会计核算过程就变得更加规范，很多由于操作不规范和制度不合理造成的问题就迎刃而解了，也使得企业的成本控制工作更加有效的开展。
4.将会计核算和企业的发展战略目标结合在一起。
企业的最终目的就是盈利，成本控制作用就是减少企业的成本，进而实现企业利润的最大化，因而会计核算中的成本控制应和企业的长期发展战略目标有效的结合在一起。成本核算只有和发展战略结合在一起才能使企业的管理水平更加科学，更加有效。因而，为了使成本控制的作用能够发挥到最大，企业的管理人员要根据自身的价值流情况，充分考虑到企业的长远发展目标，来制定会计核算中成本控制的内容。首先，会计人员应站在宏观的角度对会计核算中的内容进行排列；之后，针对企业的生产环节和生产流程中所产生的成本进行全面分析，并对各个环节的价值情况进行排序，从而使成本控制更加有效。
三、结语
关键词：医院 成本控制 现状 对策
随着我国经济的发展和人民生活水平的不断提高，在医疗卫生事业稳步推进的同时，医疗市场的竞争也愈加激烈，各级医院也因此面临着严峻的生存和发展的考验。在这种形势下，医院如何适应医疗制度改革，怎样有效的参与医疗市场竞争，推进医院的建设和不断发展，是摆在医院领导者面前的重要课题。医院要想在激烈的竞争中取得生存和发展，必须寻求先进的经营管理的方法和模式。加强医院内部管理，控制成本显得尤为重要。本文结合实际，谈谈医院成本控制的现状以及相关的改善对策。
一、 医院成本控制的基本内容
医院成本控制指的是在医疗服务的过程中，医院对于构成医疗成本的一切耗费按照既定的成本目标严格进行计算、调节和监督，及时揭示偏差，并采取行之有效的措施控制医疗成本在一定的范围内，以保证实现医院的成本目标。成本控制是医院成本管理的重要内容，主要包括以下内容：
（一）预算控制
预算控制是成本控制的重要内容，医院规划事业发展、进行资源配置的调整必须先编制预算。为了使预算控制到具体责任目标，需要采取精细型的预算编制，摒弃以往粗放型的编制方式。可以借鉴美国医院的全方位、多角度、系统的成本控制方式，提高管理者对于全面预算管理的重视。
（二）医院重大开支项目控制
在进行成本控制时，为控制成本的费用增长必须抓住成本增长的主要环节。医院的成本费用中，人员费用是重要的控制项目。通过对成本的管理加强人员费用的控制，能够促进医院进行人事制度的深化改革，制定合理的人员配置定额，充分发挥人的潜能，尽量避免因为人力资源配置不合理造成资源浪费。
（三）医疗费用成本控制
医疗费用的成本控制可以通过技术进步和创新，提高医疗技术的效率和医护人员的工作效率，缩短病人的住院时间，促进病床加快周转来实现。
二、 医院成本控制的现状分析
（一）没有完善的成本管理制度
目前，我国的很多医院缺乏相应的采购和合理使用流程成本控制制度，大多数医院缺少库存量的控制和供应额度控制制度。没有专门负责成本管理工作的明确职能机构，主要以奖金分配核算作为成本核算的主要工作。以简单的成本分摊计算作为成本核算的方法，导致成本管理片面化。也就是说，大多数医院只注重控制临床科室服务过程的成本，忽视各种材料、药品、医疗设备和人员供应的成本控制。如很多医院的药品、物资等以领带耗，不讲究医疗设备的产出效益等，导致医院大量的成本控制管理工作无法进行，或者实施不到位，影响了医院管理的执行力。
（二）缺乏成本意识和经营意识
医院成本控制面临着如何有效降低成本的问题，而不是成本能否降低的问题。由于医院长期受计划经济的影响，一部分医院的管理者和医护人员缺乏英语偶的医院成本核算管理的认识，缺少经营、盈利和成本等观念。甚至认为成本控制是财务科的工作职责，存在着重视对各业务科室的成本控制，忽视相关职能部门成本管理的现象，导致以来资源的不合理配置、成本核算不实。
（三）缺乏完善的成本管理体系
医院工作具有复杂性和多样性，因此成本管理与工业企业和商业成本管理不同，长期以来并未形成科学、统一的方法体系。目前，各科室在进行成本核算时，没有统一的成本核算管理模式和操作方法，各个科室成本的归集和分摊不尽相同，导致医院成本管理存在较大的局限性和盲目性。
三、强化医院成本控制的对策
（一）转变观念，加强对成本管理的重视
伴随着医疗体制和医疗保险湿度的深入改革，医院面临着激烈的竞争，要想在市场竞争中处于竞争的不败之地，医院必须提高自己的服务质量、医疗效率以及现代化管理的效益。因此，医院应统一所有员工的思想，转变观念，进行广泛的成本控制必要性的宣传，让员工深切意识到成本核算涉及到自身的切实利益和医院的发展大局，而不仅仅是医院财务部门的事情。成本控制需要强有力的领导，更需要各部门的配合和全体员工的参与。要求员工从自身利益出发，从自身做起，节约利润、挖掘潜力，严格控制好成本项目。做到上下一条心，为医院的发展大局服务，加强对成本控制的重视。
（二）严格控制采购成本和内部成本
以最低的成本实现高质量的医疗服务是医院成本控制的主要目标。医院应成立采购中心，由采购中心对医疗设备、所有物品和部分药品实行统一采购，采用议标、公开招标等方式采购，严格控制招标程序，进行规范的招标操作，以降低采购成本[6]。同时，应采取措施降低各科室的医疗成本。完善医院内部的成本控制制度，建立材料领用审批制度，实行领导把关，尽量使物尽其用，拒绝任何形式的浪费；各部门根据业务性质合理进行人员配备，实行满负荷工作制，对富余人员进行合理分流，尽可能减少人力成本；对设备和物资等加强管理，提高使用率；提高员工的成本意识，让他们参与控制成本，养成节约的习惯，实现全方位的成本管理。
（三）建立完善的考核和激励制度
实现医院效益最大化、提高职工的收入水平是实施成本核算的最终目的。要确保这一一目标的实现，医院可根据医院的年收入、利润和成本等情况，制定合理的经营总目标，并将这一总体经营目标分解到各部门、各科室 ，由这些部门再对各自的目标进行细化，制定出行之有效的成本控制考核制度，确保各自具体目标和医院总体目标的实现。
四、小结
医院的成本控制是一项复杂的工作，它对于医院的发展起着不容忽视的作用，有效的成本管理和控制能够帮助医院实行收支平衡。加强医院的成本控制，转变观念，加强对成本管理的重视；建立完善的考核和激励制度；严格控制采购成本和内部成本。
参考文献：
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成本控制是企业内部控制的重要内容之一，科学有效地实施成本控制不仅能够给企业带来巨大的经济效益而且更能增加企业竞争实力，随着我国经济体制改革的变化，房地产企业的市场生存环境也在发生不断变化。在激烈的市场竞争中，房地产企业要想取得成功，立于不败之地，必须结合企业内自身实际情况，加强成本控制体系的完善与实行。房地产企业的成本控制，不应该仅仅是一个财务管理系统的术语，而更应该是一个企业的战略发展目标，合理有效地降低企业的成本是一种增强房地产企业市场核心竞争力的有方法及途径，也是企业永远追求的目标。成本控制贯穿于企业生产经营的全过程、贯穿于项目开发过程中的每一个阶段，具有全员性、系统性、连续性，即成本控制应该是一种全过程、全员参与的涉及到房地产企业各职能部门的内部控制制度。因此对成本进行有效控制是房地产企业内部控制不可忽视的重要课题。
二、房地产企业成本控制过程中存在的问题
（一）对成本控制存在思想上的懈怠
近几年来随着房地产行业的不断发展壮大，以及近年来良好的市场经济环境，使得房地产行业的投资回报率较高，随之而来的是房地产企业内的高层领导仅重视投资房地产所带来的经济效益而忽视了对成本管控的思想意识。同时，目前只有很小一部分房地产企业是实行全过程、全员的全面成本控制制度流程，绝大多数房地产企业都还没有实行全面成本控制体系。这样就造成成本控制仅是财务部门和项目部的职责，导致房地产企业不能在过程中对成本进行有效的监督、控制，导致房地产企业内部在成本控制方面的态度、思想不一致。很多房地产企业思想层面上关于对成本控制的感悟还是比较浅显、比较淡薄，有些房地产企业注重前期规划、设计阶段的成本控制，自认为前期将成本控制好，后期的其他阶段成本控制对整体的成本影响较小；有些房地产企业则认为建安成本控制是最重要的成本控制构成，因为建安成本预计占总成本的70%以上。其实随着房地产企业内部管理的越来越精准化，成本控制应包含整个项目开发过程中的全部环节，不能顾此薄彼，致使成本控制存在思想上的误区，从而达不到预想的结果。
（二）在成本控制方法上信息化不足
由于缺乏对成本控制的意识，传统房地产企业成本控制管理方法基本上是依据公司内部财务部门的财务报表体系来实现成本事后控制的，由于财务部门出具的各种财务报表都是事后的数据呈现和体现，因此报表中财务数据的时效性相对滞后，在这种核算方法体制下，是不能够完全发挥成本控制在事中进行控制的作用。
目前房地产企业现代管理信息化水平还处在起步阶段，因为房地产开发项目从动工开发至项目结束周期较长，导致前期历史数据不能实现有效共享，项目过程中进度数据不能及时传递，造成实际完工工程量与财务账面成本数据不具有关联性。同时，由于缺乏在房地产整个项目开发过程中的事前估测及过程中的成本控制，仅靠事后财务报表中的已成事实的数据显示，致使房地产企业成本控制流于形式，不能够满足当今社会房地产行业对于成本控制制度体系的要求。因此在房地产企业成本控制过程中真实存在问题和根本原因便不能更早、更及时地被暴露，很难对其采取及时的措施来更正，这就需要采取更为先进的成本控制技术支持，才能有效的控制企业成本。
（三）成本控制制度体系尚不完善
房地产企业大多对于项目工程技术管理方面比较重视，而忽略了对其财务成本控制上的管理，导致很多房地产企业在成本控制上处于无人管理的状态，没有建立与企业自身实际发展情况相结合的财务成本管理体系。而有些房地产企业尽管建立了比较完整的成本控制制度，但在实际执行过程中财务工作仅是对事后事实数据进行核算，缺少事中财务控制，导致财务成本控制制度体系形同虚设，同时在施工过程中，项目现场的签证变更、设计变更随时发生，致使财务部门无法第一时间对这些信息进行控制，超合同付款、超预算结算时有发生，从根本上失去了财务成本控制体系的实时监督、控制功能。另外，一些房地产企业没有设立合理、有效的绩效考核机制，在成本控制方面，干好与干坏一个样，节约费用和超支费用无具体考核标准，严重打消具体业务人员的工作积极性，给后期的成本控制工作带来难以估量的损失。
三、房地产企业有效实施成本控制的相关策略
（一）实行全员成本管理控制，提高企业成本控制的意识
首先，提升房地产企业的成本控制意识应全面研究和分析企业内部成本控制的相关内容，包括设计阶段成本控制、施工过程中的成本控制、管理人员及销售人员成本控制等，对一个项目开发的整体与全局进行成本控制的强调，因为任何一个房地产开发项目短则2～3年，长则4～5年，如此长的生产周期势必造成房地产行业的成本控制应作为一项系统工程来做。同时，随着社会主义市场经济发展的新态势，成本控制也不应仅局限于财务部门的工作，其内涵应该融合于房地产企业开过的每个环节和工序，这样才能使房地产企业生产的产品具有较强的竞争实力，让房地产企业在激烈的市场竞争中获得生存、成长和可持续性发展。
进而，在房地产企业内部应该逐步提高全员成本控制的观念，结合企业自身发展的实际情况，将成本控制管理与工程质量管理及其他的管理工作置于同等重要地位一并宣传。同时通过定期的全员成本控制培训来加强房地产企业员工的成本控制意识，可以采用案例的分享的形式，让全员都参与到企业成本控制管理中。另外应加强财务人员对成本控制管理的技术性提高，高度重视专业的成本控制人才培养。只有将成本控制在相关专业知识领域中得到提高才能从技术上通过降低成本，达到成本控制的目的。
（二）成本控制制度体系的建立与完善
房地产开发企业应将成本控制制度体系与其发展战略目标相结合，其制定的年度工作目标是以实现企业战略发展为主旨。在实现战略目标的整个过程中成本控制的理念始终贯穿其中，全面了解公司的成本构成及成本发生的主要事项，并对其进行过程中督导、控制及完善，这样才能使房地产开发企业的竞争优势更加的久远。同时，将企业内部的组织结构与外部的市场环境相综合，企业生存发展的根本正是如何将内部的自身实力展现于外部的市场环境中，展现于客户群体中。从企业所在行业进行企业战略性成本控制，对企业自身的数据分析，同行业竞争对手的数据分析，通过大数据的对比找出企业自身在成本控制方面存在的不足及需要重点关注的关键点，房地产企业成本控制体系是企业能否实现战略目标的重要事项。
同时成本控制制度体系应由企业内部高管层进行全通统筹设计，建立健全的目标成本责任制度及有效的监督考核机制，并要满足对过程中的动态成本进行控制。这样才能逐步完善成本控制制度体系。
（三）加强全面预算的推进与实行
房地产企业全面预算内容应包含财务指标预算和项目工程造价预算。项目工程造价预算在房地产企业也可以称作项目预算，是对整个开发项目全过程、任一道工序编制的预算；财务指标预算包括预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表、资金需求预算等。全面预算是一种专业性的成本管理途径，也是一套系统的管理体系。通过全面预算管控合理对资金、成本、费用进行分配，也是企业实现既定的战略目标有效手段。
1. 全面预算是实现战略目标的有效途径
全面预算能够将房地产公司的年度经营计划与公司未来战略规划通过量化指标的形式来具体化，通过细化的每一节点工作目标，将企业年度经营目标及公司未来战略发展目标进行过程中的跟进，能够起到及事监控的作用。通过公司全面预算的编制，使公司经营者必须在前期仔细思考为了达到年度经营目标所需的途径及策略，并做好如何应对顺瞬息万变的市场环境变化的预案。
2. 通过风险控制点预测加强成本管理
在全面预算体系中，有很多数据都可以为下一年度企业预计财务指标做出指导性数据支持，根据全面预算所出具的预算结果，预测执行过程中存在的风险控制点，能让管理者预先采取风险控制的防范措施，同时可以作为调配企业资源的依据之一，提高资源利用效率。并能够有效对工作重点内容进行实施，实现企业的目标。
3. 过程中的成本监控降低经营风险
全面预算是公司高管层在实现公司年度经营目标的过程中所进行事前、事中、事后监控的有效方式，通过将实际经营结果活动与预算数据的的差距比对，可以及时地发现企业经营过程中存在问题与不足并采取相应的措施来解决问题，并使之完善，通过企业内部控制的加强，从而达到降低了企业日常的经营活动的风险。
4. 通过指标分解加强考核激励
