时间：2023-09-05 16:59:20
关键词：成本；控制管理；方法
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）09-0-01
企业要想生存、发展、壮大，除了拥有先进的研发、生产技术和雄厚的资本实力外，企业管理水平的高低在生产经营过程中起到的作用将会越来越大，尤其成本管理环节的控制作用更是至关重要。成本控制最明显的作用就是，企业通过管理控制的功能，得到提升企业管理水平，增强市场竞争力，为企业谋求更高获利水平的目的。但如何有效地降低企业成本，加强成本的管理控制，笔者在这里提出一些自己的见解。
一、设置合理的预算管理与控制的机构
加强成本管理离不开预算制度，建立科学合理的预算制度就必须对预算管理与控制的机构进行合理的设置，做到事前有预算，事中有控制，事后有分析。每年要安排合理的时间对实际发生的各项成本费用进行实践调查，确认成本费用支出的合理性和必要性；对预算和实际支出之间的差异进行分析。
1.建立科学、合理的成本信息管理系统。建构包括经营、财会、销售、生产、等部门负责人参加的成本管理小组；各相关部门也要配备兼职人员，开展如考勤、保管、核算、分析、内部审核等工作。要对成本管理人员经常进行专业培训，借以提高成本管理方面的专业知识，开辟降低成本的广阔途径。
2.完善成本管理的经济责任制。一是制定成本管理规章制度，如各项基础管理、成本约束制度等；二是明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门、单位或个人，将市场利润管理细化、落实到员工个人；三是实行奖惩兑现，落实成本管理与个人绩效挂钩机制。
二、加强物资采购环节的控制管理
在企业成本结构中，前期的采购成本管理控制非常重要，如果通过对采购环节的管理控制能使企业采购的所有物资在一个物美价廉的层面上，无疑会为企业随后的一系列成本管理体系奠定坚实的基础。
1.建立完善的采购制度，做好采购成本控制的基础工作
（1）建立严格的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度规定了物料采购的申请、授权人的批准权限、物料采购的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种物品采购的规定和方式、报价和价格审批等。
（2）建立价格档案。企业采购部门要对所采购物品建立价格档案，对每一批采购物品的报价，首先与归档的物品价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要做出详细的说明。
2.建立监督和激励机制，更好地控制采购价格
（1）为了更好地控制采购价格，企业应该成立采购价格监督小组，其工作的内容之一就是定期收集重点物品的供应价格信息，分析评价现有价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。同时，要求采购部门将每月所购得产品按品种、数量、价格、供应方向监督小组报告，监督小组根据采购部门的报价，再同搜集到得市场价格信息进行比较和定期审查，以此来制约采购部门的采购价格。
（2）采购监督小组对所重点监控的物品根据市场的变化和产品成本定期定出标准价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低企业采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成降低企业采购成本任务的采购人员，分析原因，确定对其惩罚的措施。
三、加强材料消耗控制管理
降低材料消耗，是降低产品成本的第一有效途径。为此，必须重视材料消耗的节约，严格控制材料的第一成本关。
（一）从源头抓起，加强对用料计划的审批管理，做到事前有控制
每月末各单位将下月预计所需的材料消耗上报企管部门，企管部门根据与各单位签订的内部成本费用结算合同和各单位的预计消耗情况，对各单位下达材料消耗计划。对于计划外的临时任务所需的材料，各单位必须另打报告，报企管部批准后方能办理。
（二）加强对库存材料的现场管理
建立大型材料档案管理制度。对单项金额大的、重要的大型材料一律建立档案，从材料的投入、使用、转运等过程进行监控，全部登记档案，进行动态管理，同时，测算各类大型配件的使用寿命，达不到使用寿命的，对原因进行分析，属人为原因的照价赔偿，从而达到提高对大型材料的合理使用意识。
（三）规范行为，加强材料领用管理，做好材料领用的事中控制
对材料领取、使用加强管理。主要采取查看领料单及现场查看相结合的办法，重点从材料是否超范围、材料收发存记录是否规范、对公私两用物品的领用管理是否严格、各单位领用的材料是否及时使用、是否存在小库存等方面进行管理。
（四）对材料的计划与实际耗用进行分析考核，做好材料领用的事后分析考核
企管部每月可对各材料消耗单位进行考核，如：材料计划和实际消耗情况分析、节能降耗指标等方面进行分析考核，建立合理的奖惩制度，做到奖罚公正。将这些指标与各单位的工资薪酬分配挂钩，实行月度考核兑现和年终总考核总兑现的制度。
四、加强期间费用管理，控制不合理支出
企业的管理费用、销售费用等期间费用作为间接的成本费用，在企业总体的成本费用水平中占据一半份额或更多。为了加强三项费用的管理控制，除了上面已提到的对成本费用支出通过预算管理等方式进行控制外，还需要在具体的支出上对一些细节加强控制管理。
（一）将企业发生的费用按费用性质划分为固定费用和变动费用
由于固定费用在一定时期内相对较稳定，因此要重点加强对变动费用各环节的审批支出管理。
一、成本预算概述
成本预算，就是在一定的会计期间内，对预期发生的成本进行提前核算，来反映在预算期内，发生的一切费用成本的一种成本管理方法。通过对成本预算结果的分析，进而改进生产计划，达到合理利用资源，降低成本费用的目的。
企业处于市场竞争之中，只有全面、系统的掌握企业的收支情况，才能长久的立于不败之地。完善的成本管理，对于企业来说，不仅是对企业过去经营成绩的肯定，也是对企业未来竞争力打下良好的基础，掌握企业和市场的未来发展趋势。可以说，成本预算是企业一切盈利活动的源泉。对于中石化国际石油勘探开发有限公司来说，这样实力雄厚的企业，更需要有完善的成本管理和成本预算机制来支撑整个企业的正常运作和良好发展。
二、成本运算的方法
利用“成本动因预算法”来进行成本预算。所谓“成本动因预算法”，就是将投入的成本与生产资产、所需的运行设备和预期的生产业务量水平之间，建立函数关系。根据中石油生产产品的特殊性，本文将生产陈本分为三个部分：生产基本运行费用、生产保障费用、措施作业和专项支出，在这三部分的基础上再进行细分。“成本动因法”的关键，是进行成本动因的分析，将其量化，建立成本基础数据库，进而对生产经营的各个环节进行成本定价。
三、成本预算存在问题
1、预算缺乏灵活性
因中石化国际石油勘探开发有限公司组织庞大，层级较多，因此存在信息沟通不畅的问题，在成本预算过程中表现的尤为明显。很多时候，公司总部在年度之初，下达总预算命令之后，各个部分在进行实际操作的过程中，难免会出现一定的偏差，需要进行协调和调整。这种情况出现后，往往需要层层向上级汇报，经历繁琐的程序和众多人员过手，时间较长，手续较复杂，往往在命令传回的时候，最好的执行时机已经错过，预算时滞问题严重，缺乏灵活性。
2、期间费用的均摊为强制性
部门经理在成本管理方面存在感很弱，大多数部门经理手中的可支配资源很少，这就导致了降低成本空间极小，不利于压缩企业运营的固定成本。与此同时，财务杠杆的作用突出，也就增加了企业的运营风险。对于利润中心而言，企业的费用均摊率就不可能有相应的调整，进而增加企业内部的固定成本和不可控成本，使部门经理的权利受限，不利于企业的成本管理。
3、成本预算分析形式化严重
在市场经济高度发展的当今社会，任何一家企业的成本预算已经不能只是一种书面上的“账单”，更应该是企业发展的指南，应该是企业获取动力的不竭源泉。但是就目前的情况来看，有些企业的成本预算存在形式化问题，形式主义问题严重。这阻碍了企业的市场化进程，削弱其市场竞争力，不利于企业的长久发展。尤其是对于中石化这样的国内领头羊企业，更要注意这样的问题，不能让成本管理中的成本预算成为一纸空文，不能给企业的未来发展提出合理化建议。
四、建议
1、建立健全预算管理机构
为保证成本管理的顺利进行，中石化应该从勘探、开发和生产管理、财务资产管理等各职能部门选用精英骨干力量，进行相互配合工作。对于成本预算中需要用到的数据，准确、及时的提供。选拔专门人才负责各二级采油单位预算年度实物资产数量和业务量指标数据核定。在财务管理部门成立预算定额管理中心，招募专业人才进行成本核定、价格修正和预算指导。为各采油单位预算编制提供专业化的信息支持，随时提供咨询服务，定期进行测评和考核。
2、树立严格成本控制观念，突出成本效益
现代企业的管理制度是企业成功的重要因素之一，只有确立先进的管理理念之后，严格遵守，认真执行，才能建立高效运营的现代化企业。成本管理也不例外，尤其是成本预算这样需要高度制度化的企业管理步骤，更需要树立严格的控制观念。合理的成本控制有助于提高企业资本的使用率，使流动资产能够在短期内创造财富，固定资产在长期内创造价值;通过适当的成本预算调整，能够弥补短期内的成本预算不足，也可以将成本盈余再投入市场中，实现资源的合理配置。同时，突出成本效益，可以使企业有限的资源得到最大化的应用。
3、建立预算管理的成本控制信息反馈系统和激励机制
为了使企业的成本管理能够更好的运行下去，需要强化企业的预算管理的成本控制信息反馈系统，并且不断完善激励机制。考核的强度和密度都需要提高，突出产量和成本指标的承包与考核，提高量化数字敏感性。对于成本控制信息需要及时公开，及时反馈，实现企业内信息资源共享，消除信息不对称，达到信息系统运行通畅。建立起部门领导和部门业绩相挂钩的考核激励机制，实行成本预算超支一票否决制，积极调动企业各层级员工参与，确保成本管理系统的高效运行。
五、结语
总体来说，良好的企业运行机制离不开健康的成本管理机制。在企业的成本预算的过程中，一方面要增加其专业性和专门性，使企业的成本预算具有重要的指导意义;另一方面，也要加强期程序性和规范性，使企业的成本预算成为一种制度，将其纳入到企业的日常管理中来。在具体成本预算操作方面，需要将成本预算的任务分摊到各个部门，甚至于每个人员身上，奖惩分明，实行成本责任追究制、问责制。在这样严格执行的过程中，也可以增加企业员工的责任感，让每个员工承担责任和义务，为企业的发展献出自己的一份力。
关键词：企业管理；经济管理；目标成本；目标成本管理；经济效益 文献标识码：A
中图分类号：F293 文章编号：1009-2374（2015）30-0163-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.30.085
在经济快速发展的今天，企业对于目标成本的控制在企业的发展中有着至关重要的作用。完成目标成本的管理主要分为两个阶段：确立与达成阶段。对于目标成本的确立主要是通过市场成本、行业报酬率来考虑，而达成阶段是指企业的整个团队对目标成本进行要求，达到标准。目标成本管理不仅需要企业内部各团队进行组织内部的协调与配合，还需要企业对组织的内外部进行重修整合，从而从整体上达到对企业目标成本的控制。
1 目标成本管理概述
1.1 目标成本的含义
目标成本的概念是指企业通过制定预算的方式来对企业发展进行一定的规划，并在特定时期内来完成企业制定的计划。目标成本是企业的收益性目标，是需要通过一段时间对企业的内部与外部的经营环境进行调查与研究得出的目标。企业目标成本管理是通过市场竞争的价格减去预期收益价格，最终得到的是产品目标成本，在此基础上再对得到的目标成本进行管理与控制，科学有效地提高与管理企业的经济效益。
1.2 目标成本管理的内容
企业人员成本管理：这项成本管理包括对员工的薪资与管理培训的费用，这一项成本是企业成本中重要的一项。随着经济社会的快速发展，对于企业员工的基本素质、教育程度的要求也在提高中。不断加强对员工的成本管理有助激发员工在工作中的积极性，提高员工的工作效率，从而从整体上提升企业整体的经营效率。
产品材料管理：这种成本管理是指企业在运营的过程中，保证产品原材料质量的同时对原材料的成本进行有效的控制，通过这样的方法来提升原材料的质量，控制原材料的成本。同时，这样可以降低企业的产品成本，最大程度减少材料的消耗，从源头上提高企业的经济效益。企业设备购买与维护：不同企业在设备的使用上不同就会导致设备购买与维护费用不同，并且设备的维护在企业整体成本管理方面占有很大的比重，我们需要的是降低设备的消耗，提高设备的运行效率，从而降低目标成本，从总体上提高经济效益。
2 目标成本管理在企业经济管理中的作用
企业在发展的开始必须有成本支出，包括物质支出与劳动支出。这些支出都是企业在经营的过程中必须先行垫付的成本。大量的成本被支出出去，并且如果我们不能加以控制，最终会导致其在一定程度上降低企业的利润率，长期垫付成本的行为将会导致企业亏本或者倒闭。降低企业的目标成本是企业发展的必要条件。任何企业在生产经营的过程中，都有属于自己企业的经营发展目标，通过制定属于自己的目标来降低企业生产经营的成本是一种非常有利的保证。
目标成本管理就是对企业进行一系列的管理与控制活动，制定合理的计划对成本进行有效的控制，提高自己企业的竞争力，谋求企业的高效、快速发展。制定合理的目标成本，采取一定的措施，就可以维护与保证企业的竞争力。
目标成本管理是企业为了维护自身的经济发展，而进行的一系列有组织有计划的管理活动。目标成本是生产活动整体产生的资源、资金消耗总和，我们需要计算出在这个过程中所要消耗的成本，然后制定标准，最终加以控制，从而达到我们对产品成本控制的目的。在这个成本管理的过程中，我们要做到的就是将成本控制到我们限制的范围内，同时有效提高企业的经济效率，改善原本企业的经营发展效益。目标成本的作用是根据企业的实际情况降低成本的保证，是企业将企业的经营内容具象化的方法，也是衡量企业实际经营情况的标准，是企业生存和发展的目标，可见目标成本的管理对企业经济效益有多么重要的作用。在日益竞争的企业市场中，企业采取成本管理制度，不仅可以提高企业经济效益，还可以提高消费者的满意度，促进市场进入良性竞争趋势中。
3 目标成本管理在企业经济管理中的应用
3.1 提高企业员工的成本管理意识，提高企业经营效率
对于企业最重要的组成部分，员工对成本控制的意识，关乎企业生存与发展的问题，降低成本管理需要每一个员工都对成本管理有一个控制意识，对要达到的标准有一个明确认识。现阶段，有一部分企业的经营与管理理念已经过时，对成本的要求过于宽松，导致企业的成本没有得到有力的控制。而企业在运行时的观念就是将成本控制落实到每个部门的日常工作中，明确每个部门的目标与责任，按照自己部门的规章制度去完成任务，进而企业可以将工作安排到每一个工作岗位中，形成一个有体系的运行制度，增强企业员工对成本的控制意识，从整体的角度提升企业经济效益。
3.2 将目标成本管理融入到企业的日常工作中
目标成本是企业运行的标准成本，我们需要对企业的运行实行标准化的管理方式，制定更加完善的工作与管理标准。目标成本的制定是基于企业所有工作的成本与利润增减变化制定的，我们需要根据每个部门提供的原始数据进行全面、仔细的分析，制定出完善的成本控制制度，这样我们就可以尽可能地提高企业的经济效益。另外，我们需要制定每个部门成本控制的标准，让部门与部门之间开展内部监督的方法，并且在企业生产的各个环节，都需要进行目标成本的考核与经济核算，根据核算来完善目标成本的制定。我们要将工作的规则制定安排在企业日常生活中的基础工作中，建立分析制度，分析在目标成本管理中出现的问题，并且提出相应的解决办法与应对措施。
3.3 完善基础工作制度，提高目标成本的管理
提高目标成本管理是一个细致并且复杂的过程，我们需要根据企业各个部门的数据信息进行完整、准确、及时的汇报，企业则需要根据科学合理的方法对成本进行预估，成本管理部门需要根据这些信息制定规章制度去要求企业的每个经营管理部门，使得各部门可以更好地完成自己对目标成本管理的控制。企业制定部门的工作制度有利于我们及时对企业的经营状况、经济效益进行监管与控制，同时制定奖惩机制，激发企业员工工作的积极性，保障制度在执行与完成方面可以做到准确无误，避免出现损害企业经济效益的现象。
4 结语
企业在现阶段经济社会的发展中面临相当大的考验，我们需要学会扬长避短，有效地从成本的角度去完善企业的发展。企业要想在复杂的经济条件下生存就必须从基本问题着手，控制企业目标成本，有效提高企业经济发展的效率，是一个企业发展的方向。目标成本管理是一个非常细致的工程，企业必须做到万众一心来完成，最终达到对目标成本控制的目的。对于目标成本的管理将会是每一个企业提高经济效益的必经之路，我们需要根据科学的方法，帮助企业提高自身的经济效益。
参考文献
[1] 吴云英.目标成本管理在企业经济管理中的应用[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2013，（9）.
[2] 华钦.目标成本管理在企业经济管理中的应用[J].现代营销（学苑版），2010，（7）.
[3] 罗斌.企业经济管理中的目标成本管理的应用研究
关键词：成本管理理念 作业成本法 第三方物流企业
现代物流企业的核心是在满足客户需求的基础上，提高企业的运作效率和服务水平，并且要控制成本的输出。但是在第三方物流企业的实际工作中，部分企业缺乏有效的成本控制方式，致使企业的成本支出较大，不利于企业获得最大的收益。因此，在第三方物流企业的发展中，加强对作业成本法的应用研究具有重要的意义。
一、作业成本法的相关概念
作业成本法是以作业为核心，对作业成本进行精确的分析过程，以期可以改进增值作业，消除不增值作业对企业产生的不良影响，进而可以有效的减少企业的浪费现象，促进企业利益的最大化。
二、适用性分析
（一）成本是客户的第一选择要素
客户在选择第三方物流企业时，首要目标是保证物流的成本最低化。物流企业通过整合资源，可以有效的降低物流成本。随着经济社会的发展，物流行业越来越受到政府的重视，在这种情况下，一系列的物流行业应运而生，致使第三方物流行业的竞争日益激烈。企业在这种情况下，加强对成本控制法的研究和运用，可以合理的对市场和客户需求进行分析，并且可以制定相应的成本策略，消除企业成本控制中的不利因素。
（二）间接费用比例较高
在第三方物流企业的运营中，企业所提供的直接材料和人力相对较少，更多的是为客户提供间接服务，因此产生的间接费用较高。例如车辆运营、搬运和维修等，业务种类多样繁杂，不利于企业控制成本。针对这种现象，企业加强对作业成本法的运用，可以精确的分析间接费用，进而可以最大程度的控制企业的物流成本。
（三）个性化服务明显
第三方物流企业主要对客户提供服务产品，客户选择第三方物流企业时，主要考虑的是企业的服务是否满足需求，同时考虑服务的成本是否合理。在传统的成本核算中，企业通常将成本分摊到每项服务中，不能对服务进行有效的细分，难以控制成本的支出。因此，企业应该加强对作业成本法的运用，以期可以制定出个性化的服务流程，保证企业物流信息的真实性和准确性。
三、作业成本法在第三方物流企业中的应用
作业成本法在第三方物流企业中的应用主要包括在成本核算层、成本管理层和作业优化层中的应用，其具体表现在以下几个方面：
（一）作业成本法在成本核算层中的应用
作业成本法在成本核算层中的运用主要是对物流成本的核算，继而可以较好的控制成本的输出。作业成本法保留了材料和人工的分配方式，将材料和人工之外的费用都划归于作业，之后依据核算对象进行成本分析。第三方物流企业属于服务业，可以在作业成本法中选择某项服务作为成本核算依据，其总成本可以用公式一来表示。
[C=C1+C2]公式一
在公式一中，C代表总成本，C1代表直接成本，C2代表间接成本。由此可见，第三方物流行业的成本包括直接成本和间接成本，只有企业合理的对成本进行核算，才可以制定最为合理的成本计划。
（二）作业成本法在成本管理层中的应用
作业成本法在成本管理层的运用主要是对成本进行定价和管理。在第三方物流企业的发展中，需要对服务进行定价，其物流服务的方向应该由标准化向着个性化方向发展，如果企业依然延续传统的成本核算，不利于对成本进行分析，继而不利于企业对服务的定价。因此，企业需要将服务向着小批量和多批次的方向发展；在对客户的战略制定方面，企业首先应该加强对客户盈利的分析，例如在传统的成本核算方式中，对于相同商品数量但批次不同的货物，客户所承担的间接费用相同，不利于对成本的控制。而在作业成本法中，企业会将客户的需求细分到每一个细节，进而可以针对客户的不同需求来制定不同的针对性策略。总而言之，将作业成本法运用于成本管理层中，可以最大程度的控制成本。
（三）作业成本法在优化层中的运用
作业成本法在优化层中的运用主要是对成本进行分析，主要目的是为了提升增值作业的效益与完成效率。首先，企业需要合理的认知增值作业，增值作业主要是指可以为消费者带来价值的作业，其可以影响客户的支付意愿。例如在物流企业的运营中，处理订单、包装和配送业务属于增值作业。企业可以和多家供应商建立合作关系，由供应商管理仓库，进而可以保证货物与清单的一致性，企业不需要进行入库检验，可以在较大程度上节约成本。其次，企业应该加强对增值业务的管理，使其可以达到最大的完成效率。只有增值业务达到客户的需求，才可以促进客户的消费。由此可见，第三方物流企业只有不断优化作业成本法，并且合理的运用到优化层中，才可以最大程度的控制企业的成本。
四、结束语
在第三方物流行业的运营中，常常面临着成本支出较大的问题，不利于企业对成本的控制，继而不利于企业的可持续发展。希望通过本文的介绍，我国物流企业可以加强对作业成本法的分析和运用，进而可以最大程度的控制企业的物流成本，同时可以提升企业的经济效益和竞争能力。
参考文献：
[1]房玲，张华.时间驱动作业成本法在第三方物流企业中的应用[J].经营与管理，2012
【关键词】 成本管理； 价值工程； 供电企业
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）07-0067-07
一、供电企业成本管理的特殊性
随着电力体制改革的不断推进，厂网分开，各级供电企业早已与政府完全脱钩，但并未成为完整意义上的市场竞争主体，尤其对省级以下的供电企业而言，其在电价形成机制、人才引进与淘汰机制上没有足够的发言权，成本管理的成败将直接影响到各供电企业的经济效益。
（一）项目成本管理是供电企业成本管理的核心内容
与大部分制造类企业较为注重产品生产成本管理不同，供电企业的产品是单一的电能，由于电能的无形性，产、供、销同时完成，而且连续不断，加上电能购入价格的国家控制性，使得产品的储存成本和采购成本变成供电企业的不可控成本。供电企业可控产品成本主要在供电线路投资所形成的折旧和期间费用。目前，各级供电企业对管理费用等的控制均有相对明确的标准，因此，电网设备等的成本管理成为供电企业成本管理的核心内容。
（二）供电企业成本管理只能追求有限的成本效益原则
供电企业具有“公益事业”的特征，因而不能像其他企业那样只追求利润，甚至在很多情况下，为了符合国家政策或公众利益，对于某些与获取利润完全相悖的业务也必须承担，这意味着供电企业在进行项目投资决策时不能只顾追求自身的效益，还必须更多地考虑社会责任。例如1998年我国开展的城乡电网建设与改造活动中，即使某些地区用电人口少、收入低，供电企业明知亏损，也必须责无旁贷地投入巨资建立完善的电网系统。
（三）供电企业成本管理与安全管理之间的矛盾更为突出
由于供电企业是以安全经济供电为重点，因而，在相当长时期及以后的存续时间内，供电企业都会将安全生产作为管理的重中之重。而安全的实现需要供电企业的高投入来满足。从这个角度来说，安全供电和成本管理具有一定的矛盾性。因而，如何将安全管理内化到成本管理过程中，寻找恰当的成本管理方法将线路设计与成本管理有机结合起来成为供电企业成本管理的关键。
二、供电企业成本管理文献综述
（一）国外文献综述
随着各国不少电力事业解除管制，发、输、配电垂直整合的模式被独立分解为不同的个体，竞争趋势加剧，传统的成本管理理论方法已无法满足供电企业成本管理的要求，供电企业成本管理研究开始出现。1992年美国电力研究所（Electric Power Research Institute）发表了电力事业应用作业成本制（Activity-Based Costing for Electric Utilities）的研究报告，该报告重点探讨了在电力公司运用作业成本法（ABC）的概念、决策架构、作业成本制度的限制、实施步骤以及成功因素等。报告还总结了美国三十几家电力公司运用作业成本法的经验，认为他们实施ABC通常采用完全整合、大型电脑（mainframe）、交易基础的系统架构。Baxendale 和Spurlock[ 1 ]认为作业成本法在电力企业中的主要应用就是将作业成本按动因分摊到各种产品（或顾客）的成本中，以真实反映不同产品（或顾客）的真实成本，为战略决策、业绩评价、流程再造提供支持。Johnson[ 2 ]通过研究认为供电企业应用作业成本法或作业成本管理（ABC/ABM）可以使其清楚地了解企业的经营绩效，为企业作出更好的管理决策提供支持。从现有文献看，这些研究并不系统，集中表现为作业成本计算法在供电企业中的运用方面。
（二）国内文献综述
我国供电企业由于自主经营时间较晚，因而关于公司成本管理的研究起步也较晚。马国锋[ 3 ]提出采用预算方式在供电企业筹融资成本、供电成本、工程建设成本三个主要环节上树立全面成本控制理念，实施全面成本控制。徐春荣、杨红玉[ 4 ]以湖北省供电企业成本管理为例提出我国供电企业应全面构建和实施以作业成本法为核心的成本控制体系，利用信息化技术实现基于价值链整体优化的成本管理理念。张金强[ 5 ]针对滁州供电企业成本管理中存在的成本控制偏重于事后反馈，事前、事中控制不力等问题，提出供电企业应跳出传统成本管理的思维局限，站在战略的高度重新审视成本管理，开展标准作业成本研究，加强作业链和价值链的管理，并结合滁州供电企业的情况提出具体实施标准作业成本制度的步骤。秦静[ 6 ]、李永初[ 7 ]等人也对作业成本管理在供电企业中的应用步骤作了具体设计，并呼吁作业成本法应该在电网企业得到更为广泛的运用以支持管理决策，提高企业资源的配置效率。毛育冬[ 8 ]从全寿命周期成本（LCC）视角出发，吸收借鉴战略成本管理、作业成本管理、制度成本管理等成本管理理论的先进管理思想，以电网资产形成点为分界点，将企业总成本划分为战略成本、作业成本和制度成本三个阶段，构建了LCC视角下的电网企业成本管理体系，并指出供电企业成本管理应从长期经济效益出发，全面考虑设备或系统的规划、设计、建造、购置、运行、维护、更新、改造，直至报废的全过程，使LCC最小。黄良顺[ 9 ]提出将供电企业的成本动因与企业的战略决策联系起来，通过战略成本分析，对电力产品价值形成过程中（即价值链）的成本动因进行控制，以提升企业的盈利能力，拓展可持续发展空间。刘仁臣[ 10 ]对输配分开环境下供电企业的购电成本、电网投资成本、存货成本、输电服务费的管理等内容进行了论述。
从现有的研究文献可以看出，现代成本管理理论正在逐步被引入到供电企业中去，基于价值链整体优化的全面成本管理理念在供电企业成本管理研究中得到普遍认同，但是现有的研究仍然存在以下不足：
本文根据功能价值系数的高低选择降低线损、转换电压等级、保障人身安全和方便安装维修作为先进单元，因而根据先进单元的数据计算该项目的平均先进分值。然后根据平均先进分值和各功能得分计算功能的目标成本。各功能成本降低额之和为该项目可以降低的成本总额，具体数据见表6。
通过对110kV变电站项目的分析发现，在维持现有方案功能的条件下，采用价值工程分析方法能够使该项目的价值与成本比达到平均先进水平的目标成本应为26 138 277元，比当前的实际成本36 847 984元节约10 709 707元，成本降低幅度达29.06%。
四、研究结论
在价值管理时代，企业的成本管理也必须与价值结合起来，将成本管理由单纯追求效率（成本最低）发展为追求效益（能够实现价值最大化的最佳成本水平），由单纯依赖财务部门的成本管理发展为依赖财务部门、技术部门等结合的全面成本管理，由单纯追求成本降低的成本控制升级为包含成本避免与成本控制两个层次的基于价值的成本管理。
本文通过案例分析发现，价值工程方法在促进成本管理的上述转变中具有积极的作用。以供电企业为例，价值工程方法在供电企业成本管理中具有以下优势：第一，价值工程技术有利于企业从线路设计环节开始进行成本管理，促进成本管理的技术性与经济性的统一。第二，价值工程技术关注生命周期成本，其在功能分析过程中可以系统地考虑安全问题，有利于供电企业实现安全供电与经济供电的双重目标。第三，价值工程技术关注效益而非效率，改变单纯降低成本的狭隘的成本控制思维，更有利于供电企业提升自身价值。第四，价值工程技术可以帮助企业找到降低成本的具体环节。对于功能价值系数低于1的部分都可以作为成本降低的具体环节，企业可以通过删除不必要功能或增加必要功能来实现成本的有效管理。第五，价值工程技术可以区分有降低潜力成本项目和无降低潜力成本项目。在供电企业的项目中，有些费用的成本基本没有降低潜力，从长期来看，既是必要支出，又比较经济，但在某一时点从表面上看这些费用很大，采用传统成本管理方法容易将其作为成本降低的重点，最终将导致成本分配的不合理，甚至影响企业的效益。采用价值工程方法不仅可以确定成本降低环节，而且可以帮助我们判断成本应该提高的环节，区分有降低潜力成本项目和无降低潜力成本项目，这样可以防止通过对所有环节制定成本降低目标的方式对价值与成本相比较高的项目、环节或材料再进行成本降低，进而防止可能出现的不良结果。第六，价值工程技术可以提醒供电企业更加注重隐性成本的管理。对供电企业来说，相当大的两大块支出分别是用电损耗和事故赔偿。而根据供电企业现行政策，用电损耗不列入企业的利润表，因而不作为成本对待；而事故赔偿由于具有偶然性，因而在进行成本管理时也不加以注意。但这两种隐性成本的发生既会降低企业利润，又会导致企业信誉受损。案例中的供电企业在降低用电损耗和安全的功能价值系数均大于1，表明供电企业还应该在这两个方面增加投入，以控制隐性成本。
【主要参考文献】
[1] SIDNEY J BAXENDALE，MICHAEL J SPURLOCK. Does activity-based cost management have any relevance for electricity？[J].Public Utilities Fortnightly，1997（6）：32.
[2] JOHNSON SCOTT D. An ABC model for an electric distribution company[J].Management Accounting： Official Magazine of Institute of Management Accountants，1998（5）：30.
[3] 马国锋.供电企业成本控制浅谈[J].中国电力教育，2006（4）：164-165.
[4] 徐春荣，杨红玉.改善成本管理加强成本控制：以湖北省供电企业的成本控制为视角[J].财会通讯，2006（8）：55-56.
[5] 张金强.供电企业建立标准作业成本的探讨[J].商业会计，2007（11）：55-56.
[6] 秦静.作业成本法在哈尔滨供电企业的应用研究[D].哈尔滨工业大学硕士学位论文，2004.
[7] 李永初.电网企业应用作业成本法初探[J].供电企业管理，2005（5）：26-28.
[8] 毛育冬.全寿命周期费用视角下的电网企业成本管理研究[D].山东大学硕士学位论文，2006.
[9] 黄良顺.供电企业战略成本管理[J].中国电力企业管理・农电版，2008（2）：36-37.
[10] 刘仁臣.输配分开环境下供电企业成本管理[J].生产力研究，2012（5）：235-237.
关键词：承包企业；成本管理；途径
Abstract: in this paper, the general contracting enterprise of project cost management ways and methods are simply described.
Keywords: contracting enterprise; Cost management; Way to.
中图分类号：F275.3文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
随着我国经济体制改革进一步深入，市场对总承包施工企业管理的要求也越来越高，特别是一些新生的在技术和成本管理方面具有优势的专业施工企业的出现，对总承包企业的生存和发展形成了很大的挑战，就迫使企业必须不断改进工程成本管理，对项目所消耗的劳力、物资设备资源和管理费用，都需要进行有效的管理，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，降低项目成本，提高经济效益。
一、工程项目管理的有效途径
（1）项目成本预测
成本预测，可以使项目经理部在满足业主和企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在工程项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。因此，工程项目成本预测是工程项目成本决策与计划的依据。
（2）项目成本计划
项目成本计划是项目经理部对工程项目成本进行计划管理的工具。一般来讲，一个工程项目成本计划应该包括从开工到竣工所必需的施工成本，它是该工程项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。
（3）项目成本控制
通过成本控制，使之最终实现甚至超过预期的成本目标。工程项目成本控制贯穿在施工项目从招投标阶段开始直至项目竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。因此，必须明确各级管理组织和各级人员的责任和权限，这是成本控制的基础之一，必须给以足够的重视。
（4）项目成本核算
项目成本核算包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对工程施工费用进行归集，计算出工程项目施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采取适当的方法，计算出该工程项目的总成本和单位成本。工程项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和考核等各个环节的依据。
（5）项目成本分析
项目成本分析贯穿于工程项目成本管理的全过程，通过成本分析，深入揭示成本变动的规律，寻找降低工程项目成本的途径，以有效地进行成本控制，减少施工中的浪费，促使企业和项目经理部遵守成本开支范围和财务纪律，更好地调动广大职工的积极性，加强工程项目的全员成本管理。
（6）项目成本考核
成本考核，做到有奖有罚，赏罚分明，才能有效地调动企业的每一个职工在各自的施工岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低工程项目成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。
项目成本管理系统中每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本控制是则是对成本计划的实施进行监督，保证决策的成本目标实现，而成本核算又是成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又是对下一个工程项目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策的目标的重要手段。
二、现阶段总承包企业成本管理中存在的问题
（1）被忽视成本的管理
推行项目法施工，经常出现这样的问题，企业管理层虽然重视成本但鞭长莫及，且其更偏向于利润中心角色。项目是成本中心，但其首先必须满足工期等条款约束，以免超期罚款，更兼季节性施工问题，无暇顾及成本盈亏，效益向生产低头的现象屡见不鲜。
（2）成本管理认识上的误区
长期以来，企业的成本管理存在认识上的误区，认为企业成本管理是财务部门责任，有些项目经理更简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费；如果技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。
（3）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。企业成本管理只有坚持权责利相结合的原则，做到奖罚分明，才能有效控制或降低成本。目前不少企业由于长期受计划经济体制的影响，在成本管理方面各部门、岗位、各工序之间的责任不清、管理权限不明，企业无法对各部门、岗位、工序的人、财、物耗费实施量化标准进行考核；在利益分配上搞平均主义，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，工程项目成本管理就难以有效实施。
（4）企业成本控制能力较弱
（a）材料采购环节执行合格的分供方评价制度不严，材质不符合工程要求，或以大代小造成材料积压和浪费。
（b）材料的“跑、冒、滴、漏”现象严重，限额领料制度不落实，不能准确核算材料消耗水平。
（c）机械设备利用率低，窝工现象时有发生。
三、总承包企业程成本管理的重点
1、重点抓好项目施工阶段的成本控制，努力降低成本
（1）项目技术和组织管理
（a）合理安排施工工序，提高劳动生产率、节约开支，加强人工费的管理。
（b）精简处机关机构，压减科室冗员和机关附属单位的人员，使在岗人员达到一专多能。对项目管理人员人数，要根据投资数额大小、技术复杂程度、施工难度和施工能力来确定。采取竞争上岗、定岗、定职、定人、定岗位风险系数；
（c）对施工生产作业人员进行培训，及时提高他们的生产能力和技术水平，使他们能够完成和超额完成劳动定额，最大限度地以最少的劳动消耗，获得最大的劳动效率；
（d）要加强科技管理学习和引进先进的管理方法、技术设备、工艺，以提高人机工作效率；
（e）根据施工作业计划，通过网络作业流程分析，充分利用现有的工作面，尽可能组织平行作业，扩大工作面，使后续工序提前投入工作，提高工时利用效果，尽可能减少窝工现象。
（f）选好施工企业工人，要择优选择那些有专业特长的，有实践经验的技术过硬的包工队，公平竞争，建立能者上庸者下的机制。尽可能少雇包工队，把自己单位的职工放在施工线上，发挥职工的最大积极性，创造不菲的效益，减轻包袱
心和成本中心，处于企业集团的基础作业层次，是控制成本的主体部位和关键环节。本文运用目标成本管理方法，结合中国石油管道行业改制重组为本分公司体制的组织框架，对企业集团分公司成本控制的目标制定、分解细化、核算分析、运行监控、考核评价等环节进行了深入研究，其结果对本分公司体制下分公司成本控制具有现实意义和实用价值。
[关键词] 本分公司体制；成本控制；目标成本；方法研究
[中图分类号] F275.3
[文献标识码] A
[文章编号] 1006-5024(2007)05-0054-04
[作者简介] 李 群，武汉理工大学在职博士生，廊坊市人防办高级工程师，研究方向为产业组织与企业经济；
孟浩程，武汉理工大学在职博士生，廊坊市邮政局副局长，研究方向为产业组织与企业经济；
樊伟伟，河北工业大学硕士生，研究方向为企业运行机制与绩效评价。(河北 廊坊 065000)
随着我国企业公司化改造步伐的加大，许多大企业集团经过合并、重组、改制后，取消了下属企业的法人地位，使之成为了分公司，由不规范的多级法人结构改制成了规范的一级法人结构。然而，在现代企业利益关系者群体中，起核心作用的是企业所有者和经营者两大集团。因此，目前在论述成本管理时，多集中于企业即公司这一级如何构建成本控制框架问题，对于其分公司，如何在企业即公司内部成本控制框架内，结合分公司自身实际构建分公司内部控制，却很少涉及。本文从分公司成本管理的必要性及分公司成本管理的理论现状出发，以石油管道分公司的成本管理为例，基于目标成本管理，研究了分公司成本控制方法及应用。
一、分公司成本管理涵义
在计划经济体制下，企业的一切经济活动是“生产”，而在今天的市场经济条件下，为了适应市场竞争的需要，企业不但要生产适销对路的产品，还要将自己的经济状态调整到最佳状态，做到以最小的支出获得最大的收益。这样一来，企业管理的核心由生产部门转向财务部门，而成本管理又成为在企业财务管理的重点。因为成本水平的高低，直接决定着企业盈利能力的大小，分公司则成为成本控制中心。
分公司成本主要体现为生产成本，生产成本可进一步地被分为直接材料、直接人工和制造费用，在外部财务报告中只有这三种成本因素可以被分配到产品中。直接材料(direct material)是那些可追溯到生产的商品或服务的原材料。这些原材料的成本可以直接归属于产品是因为实物观察法可以用来测量每件产品所消耗的数量。成为有形产品一部分的原材料或那些用来提供服务的原材料通常被归入直接材料。分公司尤其是制造企业的分公司是成本中心，只对成本负责，它们的成本管理主要是指生产成本的管理，不包括非生产性的产品，也就是分公司的成本管理不包括销售费用和管理费用。
二、企业目标成本管理
目标成本管理早已在很多国外的企业应用，效果十分显著。他们采用了目标成本管理的基本原理，从各自的实际出发目标成本管理的具体形式各不相同，各有特色。由于企业的性质、生产工艺组织的特点，管理要求等各种因素的不同，要求形成一个完全一致而又十分具体的目标成本管理模式是不可能的，但它们的基本原理和基本模式应该是相同的，按照全面完整的目标成本管理体系的要求，基本模式应该包括以下几个部分：
1.目标成本的制定。目标成本管理，首先是目标成本的制定，按照科学性原则，充分掌握资料，即进行市场预测、销售量预测、利润预测和成本预测、搜集有关历史资料和企业当前有关生产能力等资料的基础上，进行加工处理、形成对决策有用的资料；再进行成本决策分析，提供各种备选方案，进行成本决策，确定优化方案。方案一旦确定，就以该方案为基础，进行目标成本的分解和落实，最后形成目标成本计划作为执行标准。
2.目标成本核算。对目标成本执行过程中实际发生的成本进行核算，为企业外部的宏观管理和企业内部的微观管理和控制提供依据。按照宏观管理和微观管理的要求，目标成本管理的核算所提供的资料应该是多用途的，既能满足宏观的要求，又能满足企业微观管理和控制的要求。所以，目标成本核算不同于传统的成本核算方法。但其核算的具体模式在各行业和企业中不尽相同，而基本模式应该是相同的。
3.目标成本控制。目标成本管理体系的核心在于控制，它包括事前的控制、事中的控制和事后的控制。形成目标成本的全状态和全时态的全面控制，达到预定的目标。
4.目标成本分析。目标成本分析包括事前的预测分析，事中的控制分析和事后的业绩分析。为目标成本的预防控制、过程控制、反馈控制以及考核评价提供充分客观的依据。
5.目标成本考核与评价。根据目标成本执行结果和详细的分析资料、对各层次的目标责任者，按照目标责任制的要求和标准进行自我评价和逐级考核，肯定成绩发现不足，为进一步加强目标成本管理创造条件。
三、目标成本管理在分公司中的应用
现以石油管道分公司为例来说明目标成本管理方法在分公司成本控制中的应用以及其实施效果。
1.管道分公司目标成本制定。目标成本制定是目标成本实施和实现的行动计划，是对目标成本决策方案贯彻落实的具体安排和部署，经营管理者以此来指导企业的具体成本经营活动。目标成本制定是整个目标成本管理工作的重要一环，要做好目标成本管理工作：①必须充分认识目标成本计划的意义和作用。②必须遵循一定的原则。③必须明白目标成本计算有哪些基本内容。④目标成本预算的编制要遵循一定的程序和方法。
石油管道运输企业的目标成本控制法的控制依据是目标成本，而目标成本测定的依据是产品的销售价格和目标利润。在目前情况下，石油、天然气的价格和销售量是相对稳定的，因此，石油管道运输企业可以采取倒算法来确定目标成本，即以油气产品的运输收入减去产品销售税金及附加和目标利润来测定目标成本，具体内容可用以下公式表示：
运输油气目标总成本=油气运输收入-税金及附加-目标利润
运输油气单位成本=运输油气单价(1-产品税率)-油气单位运输量的目标利润
在上述公式中，价格、输量是固定不变的，目标利润是决定目标成本的关键，两者成反比例关系，企业目标利润越高，目标成本就越低，企业降低成本的任务就越重。需要指出的是，石油管道运输企业的产量带有计划配置色彩，部分产量难以成为经济产量，投入与产出不成比例，给实现目标利润带来诸多困难，这就需要根据成本降低任务来预测目标成本。具体执行如下：
(1)中国石油天然气股份有限公司下达原油、成品油交油量、天然气商品量、交气量等指标，结合该指标公司下达成本总额、单位成本最高额和成本的使用效率指标，确定目标成本Cs。
目标成本Cs=计划单位输油价格×计划输油量-税金及附加-目标利润
=上年实际成本×(1-5%)+当年实际所需成本的增减+ε
(ε为偶然因素的影响)
(2)管道分公司根据上级公司下达的原油、成品油交油量、天然气商品量、交气量等指标制定出目标成本Cd，上报专业公司。
(3)分公司上报的目标成本Cs与石油天然气股份有限公司制定的目标成本Cd进行中和协商，最后制定出管道公司的目标成本C。
2.管道分公司目标成本分解。目标成本分解是目标成本管理的中间环节，它以确定的目标利润、目标成本为基础，为目标成本控制提供标度，具有承上启下的作用。
目标成本的分解，是将测定的目标成本值(即目标总成本、单位产品目标成本和降低目标成本的数额)，按照一定的要求，采用一定的形式和方法，进行科学的划分、分解和展开，化“大”为“中”，化“中”为“小”，使之具体化、细小化、单元化，尽可能地变为若干较小的分、子目标，从而形成一个由相互联系、相互制约的分、子目标构成的有机的目标成本体系。
目标成本的分解，同责任成本和成本会计相结合，按责任归属和可控性原则，归口分级分解与落实，并按照谁消耗、谁负责、谁管理、谁收益的原则，组织目标成本的实施、管理、控制、分析、考核与奖惩等。
管道公司采用目标成本按主体维进行分解的方法。即按企业内部的成本责任体系，并以组织(或责任单位)和个人(或责任者)为对象，将目标成本逐级纵向展开，分解展开后形成的分、子目标体系。
3.管道分公司目标成本核算与分析。目标成本管理体系主要是为企业内部经济管理而建立的一种成本管理体系。它要求成本核算资料应做到详细具体，内容广泛，及时准确，以便为企业生产经营管理多方面使用。
企业成本核算由传统的成本核算转为目标成本核算后，核算的重点将由产品成本转向内部管理所需要的责任成本，企业内部的账户设置、费用归集与分配程序应与之相适应。同时它也是推行内部经济责任制的需要。如前所述，实施成本控制是对各目标成本责任单位的责任成本而言的，同时也是落实企业内部经济责任制的依据之一。要使经济责任成本核算与责任成本控制结合起来，必须进行正确的差异核算。差异是实际成本脱离目标的差额，差异的方向和数额的多少反映了成本节约和超支的程度，同时也反映了责任部门工作的业绩。从本质上来说，责任成本的核算，对差异的核算过程，也就是责任的归属和差异原因的分析过程。
管道分公司的目标成本核算体系包括站队核算、输油分公司核算、管道分公司核算三级责任成本核算体系，这是以目标成本责任为中心的责任核算体系。责任成本核算是以目标成本的责任承担者为核算对象。将责任者可控制的成本，按责任的归属予以记录、汇集、计算和报告成本信息的一种成本管理业绩考核的成本核算方法。它是以“谁负责，谁承担”的原则，来计算责任者的成本。其根本目的在于目标成本的控制和业绩考核。
4.管道分公司目标成本控制。目标成本控制不同于传统的成本控制，将由事后控制转向生产过程开始前的预测、决策，生产准备阶段的事前控制，将不合理的耗费和浪费控制在事发之前，同时也使成本方案达到优化；在此基础上，紧密结合事中控制和事后控制，并形成时间上的连续(序列)控制。在空间，将由原来的生产过程的控制转化为全空间的控制，即全生产经营过程，全员参加和全部费用项目控制，从而形成所谓的全面成本控制。
中国石油管道公司的成本控制主要是采取事前、事中和事后控制相结合的原则。
(1)事前控制。预算编制过程中，体系是否完善，预算指标是否合理，是预算管理能否有效的中心环节。财务部门应充分考虑影响成本的诸因素，根据历史资料，并与各部门充分结合拟订预算指标，使预算指标做到“放在跳起来够的着的地方”。在管理层批准预算后，财务部门应按照各责任主体与指标的相关程度，按照权责利匹配的原则，将指标层层分解，层层落实。通过实施收支两条线和全面实现资金收支计划管理，将成本控制环节前移，由事中、事后控制变为事前控制。资金全面计划管理，不仅是防范资金风险的必要保证，也是预算管理的重要组成部分。
(2)事中控制。在预算执行过程中，定期对预算执行情况进行分析，对偏离目标的情况随时预警，使问题解决在萌芽状态。
管道运输分公司坚持重点和过程控制。从2000年以来，该公司始终把占付现成本45%左右的燃耗和动力作为预算控制的重点，专项纳入责任单位负责人业绩合同核算，占营运类关键指标权重为20%，同时采取一系列有效措施注重预算管理过程控制。
(3)事后控制。在一个控制周期结束后，对实际发生的成本进行全面分析，为业绩考核提供依据；对预算执行情况进行全面总结，找出预算与实际差异的原因，对预算参数进行修正，以不断健全和完善预算体系。
5.管道分公司目标成本的考核与评价。目标成本的考核与评价是对目标成本责任单位的成本管理工作业绩的总结和评比，通过目标成本考评，落实目标成本管理中的经济责任制，同时也为今后努力提供依据。因此，目标成本的考评是目标成本管理的一个重要环节。
目标成本考评与传统的成本管理中的考评不同，它不仅要有上级对下级成本责任单位被考评，而且更强调各目标成本责任单位自我评价。从根本上改变过去那种把被考核置于受审查的位置，而让被考核者置于主动的位置。因此目标成本考核由两部分构成，即各目标成本责任单位的自我评价和上级对下级的逐级考核。
(1)管道分公司的目标成本考核指标。业绩考核指标分两个类别：一是营运类关键业绩指标。此类指标是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，是用来衡量利用营运手段实现公司生产经营目标能力的指标；二是综合管理类业绩指标。此类指标是用来衡量公司生产经营过程管理水平和控制能力的综合性管理指标，设置此类目标旨在对生产经营的各环节进行科学管理和有效控制，促进公司经营目标的实现。
(2)管道分公司目标成本的考核程序与方法。考核程序。为确保各项业绩指标的完成，及时发现问题，及时整改，业绩考核分两个阶段进行，其中，半年进行预考核，年终进行全年考核。考核程序：首先，由各单位按公司有关要求将各项指标完成情况上报企管法规处；其次，由企管法规处会同有关部门进行考核确认；第三，企管法规处将考核结果上报公司业绩领导小组审批。公司于当年第三季度由企管法规处牵头组织相关部门深入现场，对各单位指标完成情况进行全面、系统的考核，各单位当年指标完成情况以现场考核结果为准。各单位正职的业绩考核工作由公司组织，各单位副职的考核工作由各单位按照有关文件要求自行组织，考核结果报公司审核批准后执行。
考核方法。考核采用综合业绩分值计算法，评估管理人员业绩指标完成情况。
公式中Kпi代表各单项业绩指标，其中I分别为1，2，3，4，……。n分别为1，2，3或1，2。
①管道运营成本业绩分值=管道支营成本完成值/管道运营成本目标值×100
②燃料油(气)消耗业绩分值=燃料油消耗耗完成值/燃料油消耗目标值×100
③电消耗业绩分值=电消耗完成值/电消耗成本目标值×100
④管输损耗业绩分值=管输损耗完成值/管输损耗目标值×100
⑤应收账款业绩分值=应收账款完成值/应收账款目标值×100
⑥综合管理业绩指标=综合管理完成值/综合管理目标值×100(其中，综合管理完成值是各项管理
工作的评价结果的汇总分数，综合管理目标值是各项管理工作累计目标分数。)
几点说明。①为真实反映受约人的总体业绩，避免因单项业绩分值过高或过低影响综合业绩分值，根据股份公司有关精神，在计算单项业绩分值时，当各单项业绩分值超过130分时，按130分计算；小于0分时，按0分计算；在0-130分之间，按实际分值计算。总的业绩分值按130分封顶的办法执行。②安全环保指标：死亡责任事故、10万元以上的经济损失工业生产事故、5万元以上环境污染责任事故、质量责任事故每突破一项扣减业绩总分的10分；安全生产事故一次死亡5人以上(含5人)或一次直接经济损失超过1000万元(含1000万元)，其处职管理人员年终考核不予兑现业绩奖金。③各单位每发生一次10人以上越级上访责任事件，则扣减其业绩总分的0.5-2分。
(3)考核兑现及奖惩。业绩合同是公司总经理、党委书记作为发约人，该方案规定的实用对象作为受约人，以契约的形式，对考核应完成的工作业绩所订立的书面协议。由上级对下级进行逐级考核。
考核兑现与奖惩。①根据对受约人(单位正职领导)审定后的业绩考核结果，由公司兑现业绩奖金。业绩奖金标准由公司核定。具体兑现办法为：综合业绩分值低于或等于80分的，不兑现业绩奖金；综合业绩分值高于80分的，以80分为起点，每高1分按业绩奖金标准的5%兑现；综合业绩分值130分封顶。
②副职按照本单位正职实得奖金的80%标准进行兑现，考虑单位的副职职数，确定单位副职奖金总量(正职实得奖金×80%×单位副职职数)，然后分别按照每个副职业绩分数由公司统一兑现。
③处职管理人员的日常奖金发放实行统一归口管理。除公司安排发放的奖金外，不再从本单位领取各类奖金(公司设立的单项奖除外)。
④对年内聘任(任命)或由于任期届满原因解聘(免职)，以及个人因病因事离岗时间超过三个月的，按实际在岗时间兑现相同比例的业绩奖金。
⑤当年综合业绩分值低于80分(不含80分)的，公司责成有关领导对其进行诫免谈话；综合业绩分值低于60分(不含60分)且无不可抗力因素的，给予通报警告或按规定程序免除其领导职务。拒绝签订业绩合同的，按自动辞职处理。
⑥凡受到记大过以下处分或由于非组织原因被解聘(免职)的，由公司研究决定是否兑现业绩奖金。受到记大过及以上处分的，当年不列入业绩考核范围，不兑现业绩奖金。
⑦根据统一归口管理的原则，各单位正、副处职管理人员日常奖金的预发放按照公司安排统一进行，年底进行统一核算，届时根据业绩考核结果多退少补。
本文结合分公司的特点及管道运输成本的特征，设计了分公司的成本控制框架，使得分公司成本控制理论更加丰富与完善，对不同行业企业的分公司的成本控制框架还需要进一步细化和研究。本文以石油管道分公司成本管理模式为例作了较为详细和具体的分析，与石油管道行业一样，我国还存在着大量像石油管道分公司一样的分公司的成本管理模式需要探索，运用本文提供的成本管理模式及分析方法，对这些大中型企业的分公司的成本控制模式研究，还有很大的研究空间。
参考文献：
[1]齐改.对分公司子公司问题的几点看法[J].中国石化，1999，(11).
[2]关进明.关于母子公司结构和总分公司结构的几点认识[J].中国地质矿产经济，1998，(6).
[3]焦跃华.现代企业成本控制研究[M].北京：经济科学出版社，2001，(10).
[4]陈元燮 .成本控制的理论与方法[M].上海：立信会计图书用品社，1990，(3).
[5]周朝琦，佳文龙，孙学军.目标成本管理[M].北京：经济管理出版社，2000，(10).
一、在成本会计管理中有哪些必须要遵循的原则
（一）具体到次要生产资金分配
1.进行顺序性分配。此种分配需要工业企业参考重要性和资金效益顺序完成资金分配工作。在较多情况下，先对收益相对较少的资金进行支配，然后以此类推，将收益较大的资金放在最后进行支配。可以有效的简化计算的程序是此分配方法最大的有点。2.进行直接性分配。运用直接分配的方法具有简便、快捷的好处。是指工业企业内部生产的辅助车间在运行中所产生的生产费用。，正常情况下这种方法适用于提供较少产品的工业企业，因为此方法存在严重的计算精度粗糙的漏洞。
（二）具体到账户设置
企业在支出成本之前必须要进行详尽的把关，制造费用主要出现在企业生产的基层部门中，。因此在基层的工业生产车间中，就必须按照账户设置的重要性原则来执行，有设置的专门账户的帮助，可以核算出车间的生产成本。接下来做的是要根据会计核算的标准将之前核算好的成本资金打入到车间特有的账户中，以用来维持生产的运行工业企业在日常的运营。
二、常见的问题
（一）缺乏控制意识
第一点，许多工业企业对成本控制和管理還没有做到全面认识，不仅仅是这样，部门的管理层人员和企业内部职工对基本成本控制也不会认真分析。有了各部门财务信息的支撑，财务人员才可以进行各项核算，以此提高核算的准确性，因此，如果企业其他部门和财务部门没有紧密的联系很容易造成企业成本会计管理产生差错。第二点，鉴于我国市场经济运行起步不早，许多工业企业会计核算以及财务管理完善没有加以重视，甚至认为成本管理只在公司财务部门的管辖范围之内。第三点，一些企业不能从根本制度上保证企业成本会计管理的良性运行，而还有一些工业企业由于对成本会计管理的重要性缺乏理性的认识，最终造成企业成本管理体制畸形的后果。
（二）缺乏成本管理监督体系
在生产和经营活动中，一些不可控的事情常有发生。动态的管理体系的建立非常有必要，同时巩固加强对风险的控制企业管理经验水平。对于企业成本会计管理来说，这一措施也同样适用。我们现在市场环境和环境中的信息不断变化，将会严重制约企业的良性周转运营，如果企业的成本会计管理不能和市场发展一起动态变化。综上所述，工业企业财务成本支出和管理应该是一个动态恒定的发展过程。
（三）成本核算出现问题
工业企业日常生产和运营中需要投入大量的资金来实现生产的运转。促使成本投入项目具有复杂多样的特点。工业企业成本会计管理的问题主要表现在成本核算上，成本核算在企业财务会计管理中居于核心地位。当前工业企业成本核算不科学、不规范问题则是现阶段工业企业成本会计管理的首要问题。首先就是对成本支出项目核算不完整。存在少摊、多摊和不摊以及少记或者多记问题。例如在核算中贷款利息的核算资金和固定资产折旧资金少提的问题。再比如在成本核算中没有实际的将已经产生的成本记录到核算中，或者出现少记和多记的问题。
三、解决问题的措施
（一）建立最佳成本收益发展理念
企业运营的经济效益是当前企业市场强有力的的竞争优势。主要有以下几点策略可以快速改善企业的经济效益，第一点是要提高生产服务两方面的质量，第二点是是要加强企业日常生产中成本资金的优化使用。因为最佳的成本控制可以在很大程度上加速企业的成本运用。另外当前市场需求以差异性扩大为背景，一味地节约成本已经不能满足当前企业市场竞争力发展的趋势，由此得知，企业应该树立成本效益发展的观念，需要企业站在投入产出比的角度上，有效的进行成本管理。
（二）注重成本核算
在企业生产发展过程中，最值得一提的问题就是成本核算的问题，工业企业应该极力加大信息技术的投入，抛弃传统的手写记账的工作方法，最好在内部建立一整套比较详尽完备的成本核算体系，最大化地利用现代先进电子信息技术，建立起自家企业财务成本核算和管理的平台。合理利用计算机信息计算的快速性和信息存储的大量性等优势，提高企业内部成本核算信息的存储、处理和分析能力。工业企业应该从公司发展的实际为起点，做好准备工作，总结出当前企业成本会计管理出现的共同问题，注重策略的执行力度，提出有效的应对措施。
四、结语
当前市场竞争压力逐渐加大，要可以改变之前固有的成本管理措施，消除老旧传统的成本会计管理的思想，应用积极创新的发展理念。当前一些工业企业成本会计管理机制并不完善，企业只有合理的分析问题，并及时改进。方可逐渐的提高企业成本会计管理的完善。
参考文献：
[1]余正琼.工业企业成本会计管理存在的问题分析及对策[J].知识经济，2015（4）：123.
【关键词】目标成本；管理方法；施工企业
随着世界经济的一体化，经营条件日益复杂，建筑施工企业面临着来自国内外的竞争压力，而企业要求生存、谋发展,就必须强化成本管理,采取各种措施降低成本,以其成本优势参与市场竞争。目标成本管理是把目标管理与成本管理相统一的一种现代成本管理方法，目标成本管理的过程是围绕目标成本的设置、分解、实施、分析和考核,充分调动各方面的主动性和积极性,把企业的各部门、各环节直到全体职工组成协调保证体系,为完成企业成本目标而沟通的过程。建筑施工企业在成本控制中可以借鉴这种科学方法，本文将从目标成本管理的含义、过程及评价等方面来介绍。
一、目标成本管理的含义和特点
目标成本是企业预先确定的在某一时期内要求实现的成本目标利润。而目标成本管理则是一种以目标成本为对象的管理概念，是企业实施目标成本控制的体系，它具体是指企业在成本经营活动中，把成本目标从企业目标体系中抽取和突出出来，用它来指导、规划和控制成本的发生和费用的支出，借以达到降低成本耗费，提高资本增值效益的目的。目标成本管理是目标管理和成本管理的统一，它具有以下特征：
1.具有明显的战略管理特点
目标成本管理法是将企业经营战略与市场竞争有机结合起来的全面成本管理系统，它以企业预先确定的在一定时期内要实现的成本目标来进行全过程的管理与控制。
2.具有严密的系统管理属性
在目标成本管理过程中，目标成本管理法以目标为基础，形成全环节、全过程、全方位和全员参与的一个紧密联系的、封闭的成本管理系统，来保证企业整体功能的发挥。
3.是一种综合性成本管理方法
目标成本管理法要求运用或者吸收和利用各种成本管理理论和方法的优势来为其服务，它需要引进经济数学模型，使目标成本实现定量化，需要与责任成本管理、作业成本管理、质量成本管理、功能成本管理、定额成本管理、标准成本管理等有机结合起来，来保证企业整体目标的实现。
二、目标成本管理的过程
目标成本管理的过程主要可以分为成本确定阶段、成本分解阶段、成本控制阶段以及成本比较分析阶段四个阶段：
1.目标成本确定阶段
建筑施工企业的成本可分为直接成本和间接成本两类；我们在制定施工企业目标成本的时候同样分为直接成本和间接成本来考虑。直接成本分为人工成本、材料成本、施工机械成本三类：人工成本的高低取决于消耗人工的数量的多少和人工单价的高低，材料成本要考虑形成工程实体的各种原材料、辅助材料、构配件和半成品的费用，施工机械成本可按现行预算定额中的机械费用作为目标控制成本。间接成本按国内建安工程费用组成划分包括：其他直接费、现场经费、间接费、税金；若按国际建安工程费用组成划分，间接成本则包括管理费和开办费两部分。
2.目标成本层层分解阶段
建筑企业最基本分解方法就是将施工项目的目标成本按费用项目类别或按部门依次分解到项目体、部门、分包单位、班组、岗位等各层次上。
分解人工成本时，人工单价取决于市场行情和国家的相关政策，而人工消耗数量的多少则取决于企业劳动生产率水平的高低及施工工作的机械化程度。人工费用目标成本的确定关键是确定单位工作量的人工消耗数量。若企业尚未确定较为合理的定额时，单位工作量的人工消耗可参照国家现行劳动定额测定。具体地，确定单位工作量的人工消耗时，按国家现行劳动定额的消耗乘上95%～105%的系数。按照此法可初步确定人工费用的目标成本，并将此作为项目（或作业班组）的目标考核依据。
材料成本，其单价同样是随行就市，企业控制的关键是消耗量。直接构成工程实体本身的材料用量（q），可根据施工图纸和相关技术文件进行计算。由于出库前的消耗（运输到现场仓库的消耗、仓库保管消耗）均已计入了材料预算价格，作为施工作业班组所要控制的消耗包括了场地内运输消耗、施工操作损耗、施工现场堆放损耗。制定目标成本时同样可在现行社会平均消耗水平的基础上考虑5%～10%的下浮系数作为所要控制的材料消耗。据此，可确定直接成本中目标材料费用成本。
如果企业机械化作业程度较高，机械使用（租赁）费用也较高，能将机械费用控制在定额水平之内，那可以按现行预算定额中的机械费用作为我们的目标控制成本。在制定施工企业间接费用的目标成本时，可先对其费用组成进行分析，确定费用控制的责任部门或施工班组；在明确了责任范围后，按一定比例将间接费用以一定金额划分到责任部门包干使用，并建立相应配套的奖惩制度及措施。
国际建安工程费用的间接费用主要包括管理费和开办费用两类；管理费用可参照按国内建安工程费用组成形式确定其目标成本，即先将管理费用的内容细分，按细分后的组成确定相关责任部门，再制定目标成本。开办费用按照国际工程惯例对开办费的界定，包括施工水电费、周转材料、临时设施费、场地清理费等。施工水电费、周转材料费及临时设施费的高低，均与施工方案是否经济有关，在确定的这些项目的目标成本时，需先施工方案进行技术经济分析，主要由技术、财务及商务部门完成；经过对施工方案的技术经济分析，先确定最优施工案，确定了最优施工方案，目标成本可随之而定。场地清理可采取按直接成本的一定比例包干使用的方法确定。
3.目标成本控制阶段
从生产经营过程来看，成本控制包括产品生产的事前控制、生产过程控制和事后控制。控制的基本过程包括确立标准、衡量实际成果、纠正偏差。目标成本的修正，说到底其实就是一个衡量实际成本、纠正偏差的过程。目标成本的修正依赖于大量的基础数据。这就需要我们积累的规范、正确的原始记录。
4.成本比较分析阶段
这一层次是在通过把目标成本和实际成本进行比较分析的基础上，定期对成本计划及其有关指标实际完成情况进行总结和评价，揭示、查明产品成本变动的原因以及应负责任的单位和个人，并提出积极的建议，以采取有效措施，改进成本管理。
以上几个阶段紧密衔接、相辅相成、不可分割，形成了目标成本管理的循环体系。
三、目标成本管理的评价
目标成本管理是一种对企业的未来利润进行战略性管理的技术方法。其优越性主要体现在以下几个方面：
1.形成了全过程的成本管理，便于实现经营总目标
目标成本管理所关注的范围不仅包括生产和销售环节，而且还包括产品研发、设计、试制等环节的成本控制，形成了产品成本全过程的管理，有助于企业经营总目标的实现。
2.有助于实现企业之间的优势整合，增强企业的竞争地位
目标成本的分解将产品层次的目标成本压力传递给系统的各个要素上，迫使联合找出降低成本的途径，实现企业之间的整合。而且其所确定的各个层次的目标成本都直接或间接的来源于激励竞争的市场，按照这种目标成本进行成本控制和业绩评价，有助于增强企业的竞争地位。
3.深化了成本管理的具体内容，有利于成本目标的实现。
目标成本管理作为一种全面、系统、综合的成本管理方法，不仅要求企业实现技术与经济的有机结合，而且能够促使企业内部经济核算制和责任制的不断完善，落实和实现成本的目标。
参考文献：
关键词：中小民营企业；成本管理；问题；对策
中图分类号：F230 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）005-000-01
自改革开放以来，我国的中小企业迅速崛起，企业竞争越发激烈。如何在激烈的市场竞争中占有优势，提高企业的市场竞争力是每一个企业热切关注和希望迫切解决的问题。随着企业的不断发展，企业需对成本管理提出更高的要求，加强成本管理对企业来说是非常重要的，也是提高企业经济效益的一个有效途径。
一、我国中小企业目前成本管理的现状
（一）企业成本管理观念落后
多数中小民营企业在成本管理上普遍存在着观念落后、认识不足的现象。中小民营企业的股东和管理者普遍认为，企业成本管理就是降低开支，压缩费用，减少成本。企业盲目地强调以成本费用的多少为绩效考核标准，甚至不合理的压缩正常生产运营过程中所必需的费用开支，这种成本管理方法虽然可以短期内提高企业的经济效益。但从长远来看，会严重降低企业长期整体战略目标的实现。在新的市场环境下，企业的这种观念已不能反映经营过程中真实的成本消耗与变动情况，导致企业管理者无法及时根据生产成本调整企业运营规划，阻碍了企业整体目标的实现
（二）企业成本管理方法缺失
生产过程的成本费用的管理是中小民营企业主要采用成本管理方法，但因为企业不够重视消费者的差异性需求以及缺乏对产品的创新和改善，使得企业成本管理具有一定的片面性，同时，成本管理方法也过于简单。
（三）成本管理内容片面，对市场需求重视不够
实现利润最大化是企业最终追求的目标，但中小企业在成本管理中，缺乏全方位的考量，也忽视其他影响成本管理的因素，导致企业缺乏全方面的发展战略，不能对经营中的各个环节进行成本管理。因此这种仅对产品生产过程进行成本管理的方法不能使企业实现战略目标，更不能使企业拥有市场竞争优势。因此对中小民营企业来说，若想要取得竞争优势，在激烈的市场竞争中占据优势地位，就需要对所有过程进行成本管理。
二、中小企业成本管理的影响因素分析
（一）社会经济环境对中小企业成本管理的影响
社会经济环境对任何企业都有不可忽略的影响力。当社会经济环境较好时，企业销量会增加，利润会增加，因此为了最求高销量，很多企业可能会放松成本管理。但是当社会经济形成不好时，企业就会面临市场紧缩、产品销量下降的局面，这时候，企业往往会采取降低成本的方式来保持利润。
（二）企业管理体制对中小企业成本管理的影响
企业管理体制对中小型企业成本管理有直接影响。好的企业管理体制会包含良好的成本管理体系，从而达到为企业降低成本的目的，应该说好的管理体制本身就具有降低成本的作用。但是落后的、或者不适用的企业管理体制则不但不能降低企业成本，甚至还会增加企业管理成本。
（三）销售费用对中小企业成本管理的影响
随着市场经济的不断发展，传统的卖方市场正逐步转变为买方市场，消费者在交易过程中取得主导地位，企业不能再通过单方面提高产品价格获得超额利润。因此，企业只有想方设法降低中间环节成本才能有效提高利润。销售费用是企业经营过程中的重要中间成本，它直接影响一个企业成本管理效率的高低。
三、强化企业成本管理的对策建议
（一）改变企业成本管理观念
随着市场经济的不断飞速发展，消费者在交易过程中越来越趋于主导地位。企业已不能将成本管理简单地理解为降低开支，压缩费用。这种在计划经济体制下实行的“节能降耗”的简单的成本管理方法已经不能适应新形势下市场经济的发展需求。企业不仅要关注如何降低产品本身的生产成本，更要关注产品为企业带来的总体效益。随着经济市场化改革的深入发展，商品市场变得更加灵活和开发，市场环境的不确定性、多元化与复杂化也日渐增大。
多边的市场环境下能够及时做出改变，始终保持在市场竞争中的优势地位，是现代企业在经营管理中的当务之急。因此，企业成本管理的内容更重要的是建立全面系统的成本管理体系，而不是简单的降低成本。企业的成本管理目标是企业战略目标的重要组成部分，企业成本管理是为了更好的实施企业战略。因此，企业战略目标是企业成本管理工作开展的根本依据，不能将成本管理简单地定义为降低成本。对中小民营企业来说，降低企业成本就是要降低各类不必要支出成本，如客户接待费用。
（二）寻找科学的成本管理方法
引进科学的成本管理方法是企业更好实现其战略目标的途径之一。对于中小民营企业来说，要根据企业的实际情况设计一套科学的成本管理体系。企业多采用的是对成本费用的管理，缺乏对不同年龄、性别、消费水平的消费者的差异性需求的针对性部署，产品的创新性不足，后续调查反馈改良缺失。根据市场需求有针对性的开发新产品、对老款产品进行改良升级可以有效促进企业成本管理效率的提升。
综上所述，在市场竞争日趋激烈的今天，成本管理在企业经营管理和战略管理中都发挥着巨大的作用。成本管理措施的实施是为了保证管理目标的实现。成本管理的方法多种多样，企业在成本管理中，应综合应用多种方法，既要考虑传统的以成本利润差异为导向的价值管理方法，也要考虑产品开发、公司战略目标实现的非价值管理方法。对生产过程中耗费的各种资源进行核实、调解管理和监督。本文通过对中小企业成本管理问题的分析研究，提出了相应的解决措施，以期对中小民营企业战略的制定提供一定参考。
参考文献：
[1]聂艳格.浅谈民营中小企业财务成本管理的问题及对策[J].经济研究导刊，2013（16）.
[2]王晓静.企业财务成本管理现状与应对措施[J].时代金融，2014（14）.
[3]徐春峰.企业财务成本管理体制改革问题研究[J].商场现代化，2013（30）.
关键词：变动成本法；应用；成本管理
经济全球化推动了世界经济的发展，同时也为我国经济的发展带来了无限动力。虽然经济全球化在一定程度上推动了我国经济的发展，但也为我国经济的发展带来了潜在的挑战，市场竞争日益激烈化是经济全球化带来的挑战之一，也是我国企业需要面对的发展难题。激烈的市场竞争为我国企业的发展提出了新的要求，要求企业不仅需要应对来自外界的各种压力和威胁，同时需要对企业内部进行科学管理，其中成本管理是企业内部管理的重中之重。成本管理是企业发展的重要环境，科学、合理的成本管理不仅有助于节约各种成本为企业创造更多的经济效益，而且有助于企业内部管理的不断优化，让企业拥有应对外界压力和挑战的强大实力。如何才能科学、有效的对企业成本进行管理呢？现阶段，大部分企业采用变动成本法。变动成本法是否能达到企业成本管理的预期效果呢？下文将针对变动成本法在成本管理的应用进行详细的解析。
一、变动成本法及成本管理概述
1.变动成本法概述
变动成本法是会计学中常见的一种核算方法，人们又习惯将变动成本法称为边际成本法或者直接成本法等。变动成本法顾名思义是一种成本计算方法，经常被应用于企业成本管理中。变动成本法的计算原理较为简单，即核算人员首先需要分析成本性态，然后在此基础上核算成本构成，例如，直接工人、直接材料、可变性的制造费等生产成本；维护费用、广告费用、销售费用和管理费用等期间成本。生产成本和期间成本之和即是变动成本法计算的企业管理成本。
2.成本管理概述
成本管理是企业管理的重要环节，也是企业管理的重要构成部分。企业成本管理以减少成本消耗，增加企业经济效益为管理理念，是现代企业管理中不可或缺的重要管理环节。成本管理在企业管理中发挥着重要作用，其不仅可以有效调动员工积极性，同时有助于企业生产效率的提高。企业成本管理主要由成本规划、成本决策、成本计算、成本控制和业绩评价等环节构成，且不同环节的管理好坏直接影响到企业成本的整体管理，所以企业需要对上述各个环节进行合理、有效的管理，让每个环节都可以发挥其在成本管理中的作用，让企业成本管理达到最优状态。
二、变动成本法在成本管理中的应用
变动成本法是企业成本管理中常用的一种计算方法，且在成本管理中变动成本法被应用到各个环节，例如，成本规划环节、成本决策环节、成本计算环节、成本控制环节和业绩评价环节等。下文将从变动法入手探究其在成本管理各个环节中的应用。
1.成本规划环节的应用
成本规划环节是成本管理的首要环节，通过预测的方式规划企业下一阶段的预测成本。在成本规划环节中，核算人员需要在变动成本法理念的指导下进行成本预测。假设业务量对固定成本产生影响甚微，核算人员采用酌量型和约束型对固定成本进行分类，从而通过变动成本法规划企业管理成本。约束型成本规划和酌量型成本规划是变动成本法常用的两种核算假设，约束型成本规划一般由会计相关人员决定固定成本，且固定成本与往年相比变动幅度较小；酌量型成本规划以管理费用、维护费用、广告费用为固定成本，酌量型成本规划中固定成本受企业领导者的决定，所以固定成本与往期相比变动幅度较大；在成本规划环节结合应用变动成本法中的酌量型和约束型两种核算方法，既可以保证预测生产成本的稳定性，同时又可以对非生产成本进行合理预测。由此可见，企业应用变动成本法可以顺利完成企业成本管理中的成本规划。
2.成本决策环节的应用
成本决策在成本管理中主要表现在对生产资料、消耗资料的选购决策，例如，生产资料选购的途径、种类和数量等；消耗资料选购的质量、售后和使用寿命等。企业在选购生产资料和消耗资料时往往需要对其成本进行考虑，这些成本皆属于变动成本，所以在成本决策环节可以采用成本变动法。除此之外，在企业产品销售过程中，领导者往往面临选择亏损品继续生产还是放弃生产的决策，在决策过程中领导者需要考虑产品单价与单位变动成本之间的关系，此时领导者可以采用成本变动法对企业盈利进行核算，如果在固定成本稳定的情况下，产品单价远远低于单位变动成本，那么继续生产亏损品将会让企业承受财产损失，领导者可以果断放弃亏损品生产。由此可见，变动成本法可以应用到成本决策环节的方方面面。
3.成本计算环节的应用
成本计算环节有助于成本预测目标的落实，所以在成本计算环节核算人员需要根据成本预测制定成本管理方案，在方案制定过程中核算人员通常应用变动成本法。在变动成本法的指导下，核算人员第一步先明确企业不同部门和个人的成本目标，然后根据变动成本法的计算公式控制各种变动成本，例如，培训成本，人工成本、设备更新成本、材料成本等，通过一系列核算方式计算出具体成本款项，完成成本管理中的成本计算。
4.成本控制环节的应用
众所周知，成本控制即对企业各种成本的控制，例如，人工成本的控制，生产资料成本的控制，销售成本的控制等。上述成本皆属于变动成本，所以在成本控制环节可以应用变动成本法。通过变动陈本法对工人成本、生产资料成本、销售成本进行跟踪，分析出以上成本变动的成因，从而采取一定措施减少其成本上涨的可能性条件，最终达到成本的有效控制。由此可见，在成本控制环节应用变动成本法可以有效控制企业各项成本。
5.业绩评价环节的应用
业绩评价是成本管理的最终环节，在该环节中同样需要应用变动成本法。企业各个部门的成本目标是业绩评价参考标准之一，核算人员可以通过变动成本法计算出不同部门成本目标的执行情况，然后与规划成本目标进行一系列分析和对比，在衡量过程中得出考核结果，从而完成企业成本的业绩评价。
三、变动成本法在成本管理应用中的优缺点
1.变动成本法在成本管理应用中优点
（1）成本管理中应用变动成本法可以有效避免企业部门“扯皮”现象的发生，让各个部门明确自身的部门职责，按照成本目标完成部门任务。例如，生产部门和采购部门需要合作完成生产成本的控制，应用变动成本法既可以避免生产部门过度浪费生产资料，同时有可以控制采购部门的采购成本，最终，让生产部门和采购部门共同为节约生产成本而努力。
（2）变动成本法是企业短期经营决策的“法宝”。在成本管理中应用变动成本法可以有效核算出固定成本、边际贡献、变动成本等，这些成本资料可以提供企业经营过程中的重要数据，例如，销售数据、利润数据、业务量数据等，这些数据有助于企业及时发现经营中存在的问题，同时有助于企业对短期经营进行预测。
（3）变动成本法有助于简化成本管理工作，成本管理中应用变动成本法会把固定成本纳入到期间成本，减少了核算人员计算成本的环节和项目，有助提高成本管理人员的工作效率，加强固定成本的稳定性。
（4）变动成本法有助于领导者实施“以销定产”的科学生产方式。随着市场经济的发展，批量式的生产方式已经无法适应经济的发展，所以企业需要根据市场需求进行产品生产。变动成本法有助于增强企业对销售损益的敏感度，从而指导企业进行理性生产，降低企业因盲目生产造成的经济损失，是企业实现成本控制的有效手段。
2.变动成本法在成本管理应用中的缺点
（1）产品成本观念与会计准则相悖。在会计准则中，企业成本消耗既包括固定成本又包括变动成本，但变动成本法对固定成本与变动成本进行了区分，同时对固定成本和变动成本进行假设估算，容易降低成本管理核算的精确度。
（2）变动成本法是企业短期经营决策的“法宝”，但不利于企业进行长期经营决策。产品生产支出低于销售收入是企业生产经营的发展目标，也是企业发展的生存之道，但变动成本法在核算过程中无法为企业提供全面的成本资料，不利于领导者根据成本资料作出长期的经营决策，这是变动成本法在成本管理应用中的主要缺点。
（3）应用变动成本法会影响企业收益变动。如果企业一直沿用完全成本法，一旦改变应用变动成本法将会改变企业的收益情况。因为变动成本法并未把固定成本归入到存货之中，而是列入到企业当期成本中，所以成本管理应用变动成本法会造成企业当期利润减少，不利于企业股东的分红，也影响企业所得税的缴纳。
四、弥补变动成本法在成本管理应用中缺点的有效途径
1.现行成本法和变动成本法结合使用
由前文得知，变动成本法在企业成本管理中存在一定缺点，所以为了弥补变动成本法的缺点，企业可以同时应用现行成本法，即现行成本法和变动成本法结合使用。例如，企业内部账应用现行成本法，弥补变动成本法在账内核算复杂的缺点，同时账外应用变动成本法，发挥变动成本法的积极作用。
2.变动成本法和标准成本法结合使用
纵观变动成本法和标准成本法的计算方法，不难发现，二者皆适合在账外管理中使用。标准成本法是传统的成本核算方法，主要通过预测方式控制企业成本，成本控制容易受人为因素的影响；变动成本法是新型的成本核算方法，主要通过参考固定成本控制企业成本，在成本控制过程中灵活性差。如果将变动成本法和标准成本法结合应用到企业成本管理中，不仅可以顺利完成企业成本的控制，同时有助于企业领导作出正确的发展决策，还可以弥补应用变动成本法不利于企业进行长期经营决策的弊端。
变动成本法是市场经济推动下衍生出的一种成本计算方法，是现阶段企业管理常用的成本管理法。企业领导者通过变动成本法可以获得有利于企业发展的有效信息，然而变动成本法在企业成本管理中也存在一定的缺点，所以企业在应用变动成本法时需要结合相关成本核算法，例如，现行成本法、完全成本法、标准成本法等，既可以发挥变动成本法在成本管理中的优势，又可以弥补变动成本法的不足，从而让企业内部形成一套科学、合理的成本管理模式。
参考文献：
[1]余绪缨，蔡淑娥.管理会计[M].北京：中国财政经济出版社，2012.
[2]李白青.变动成本法的应用研究[J].中国集体经济，2014.
[3]王娜.完全成本法与变动成本法在企业中的应用[J].内蒙古电大学，2015.
在现代企业管理中，企业管理理论与方法会对企业管理中的成本会计产生影响，有的影响是积极的，有的影响是负面的，企业要用有效的办法去应对这些管理理论和方法所带来的影响，从而有效的控制成本，促进企业发展。本文以企业管理理论与方法对成本会计的影响为研究对象，分析其影响，并提出应对策略，以期能够为企业管理成本会计提供有意义的参考。
【关键词】
企业管理理论;管理方法;成本会计
现代企业管理模式中，哪些企业管理理论与方法会对传统企业管理成本会计产生何种影响，成为理论界和实践界关注的重点问题。因而如何根据企业管理理论与方法对企业管理成本会计的不同影响，对传统企业管理成本会计系统加以改进和完善，使之适应企业管理的新变化，已经成为企业管理水平提升的关键环节。
一、企业管理理论与方法概述
(一)限制理论
限制理论简称为TOC，是企业管理理论与工具相互结合的产物。限制理论认为，每个企业都存在至少一个限制因素或发展瓶颈制约其发展，如果没有限制因素存在则企业的任何发展定位、经营目的都能够实现。通常情况下，将企业限制因素分为政策、资源、原材料、市场、后勤五大类。限制理论将企业看作是一系列链状相连的过程，若对比较薄弱的连接点或连接处加以强化，则企业作为整个链条会得到强化;若对薄弱连接处之外的其他连接点或连接处进行强化，则企业作为整个链条不会得到相应强化。
(二)适时制
适时制又可以成为即时制，简称JIT，是一种相对比较严格的以需求为带动力的生产制度即需求拉动式，是存货管理的一种全新方法。在适时制下，企业的经管及生产全过程的每个链条必须同步协调、高度配合，确保具有高质量、高品质的产品生产所需要原材料、企业产出产成品等其他生产部件都应即时运送至后一个加工链条或销售链条，而且只有在需要时才会购买或者生产原材料等生产资料和部件存货。
(三)目标管理
目标管理简称为MBO，其概念最早是1954年由彼得•德鲁克(PeterF．Drucker)在《管理的实践》(ThePracticeofManage-ment)中所提出的，依据目标开展企业经营和相应管理，为此，企业应当制定一定发展阶段或者时期内的整体发展目标或经营管理目标，采用目标管理制度，能够以明确的企业发展目标引导企业发展及经管行为，提高企业管理工作质量和员工工作的主动性、积极性，克服企业发展过程中的盲目跟风，以更高的管理水平促进企业短期经营目标、长远发展目标的实现。
(四)基准管理和持续改进
持续改进是指企业管理人员通过持续调整、不断调节，对基准进行改进提高的过程，而非对衡量基准做出一次性的、精准的、固定的确定。持续改进既包括渐进式日常改进也包括突破式战略改进，通常情况下，将渐进式日常改进成为持续改进，而将突破式战略改进视为改革创新。持续改进的关键在于通过积极主动的、全面系统的、有计划目标的质量改进，实现企业产品品质和产品质量、生产过程、企业管理等衡量基准的改进提高。
(五)战略管理
战略管理是针对企业发展过程中具有根本性、长期性影响的发展问题，进行相关决策、目标及政策制定，以便于企业市场竞争力的提升和市场竞争优势的获得及保持，从而确保企业目标的有效实施。战略管理主要包括企业战略制定、企业战略实施两方面内容，是企业内部战略从高级管理层向基层员工推进的由上而下的过程，对管理层的能力和职业素养具有较高要求。
二、企业管理理论与方法对企业管理成本会计的影响分析
(一)限制理论对企业管理成本会计的影响
限制理论的实施，使得企业对竞争力相对较为薄弱的某一个或某几个环节的投入不断增加，会对企业管理成本会计带来冲击，对企业管理成本会计的发展产生一定影响。首先，限制理论使得企业管理人员和会计部门工作人员意识到加大企业薄弱环节投入的必要性，而不是盲目地降低成本和费用降低，从而引起企业投入增加;其次，若企业的薄弱环节是设备落后，则引进新型设备对生产设备进行更新会产生数额较大的成本支出，而后续的设备持续使用和设备利用率提高会大大增加企业产出、降低设备维修成本，从而为企业带来效率提高、产出增多、维修成本降低的综合效益，以抵消更换设备的直接成本支出并获得余下收益。整体而言，限制理论的应用极有可能会增加企业效益。
(二)适时制对企业管理成本会计的影响
企业实施适时制的主要目的在于降低企业库存水平和库存成本。企业应用适时制对存货进行即时管理，既能够大大缩短自收到原材料、零部件到产品制成这一过程的时间耗费，也能够很大程度地降低企业生产期期末的存货规模和数量，从而使企业改进或放弃传统成本计算方法，使企业依照传统分步骤或者分批次成本法对原材料、产成品、在产品等各类存货进行详细记录的重要性产生下降、关键性出现动摇。依据成本效益原则，企业应用适时制的情况下，对极小规模的企业存货进行精确、细致的记录，会因小失大，传统成本计算方法不再适用。为解决这种问题，倒推成本法顺势而生并得到企业会计人员的广泛应用。因此，适时制为企业带来了极少的存货和存货成本，并催生了倒推成本法，对传统企业管理成本会计产生一定冲击，同时也促进了企业管理成本会计的完善和发展。
(三)目标管理对企业管理成本会计的影响
传统企业管理成本会计只是依据企业最高决策者、企业实际管理人员所决定的成本相关指标，进行成本控制和实施，而尚未将员工的意愿和建议分析在内，从而导致企业管理成本会计与企业生产实际产生脱节、错位。这种不顾员工成本控制建议和生产实际的传统企业管理成本会计会导致两种负面后果:第一，无法完成企业管理成本会计的目标或计划任务;第二，在企业管理成本会计目标和考核任务的压力下，员工为达成考核目标而忽视产品和服务质量。这两种后果都会对企业长期成长和可持续发展造成危害。
(四)基准管理和持续改进对企业管理成本会计的影响
基准管理与持续改进可能会对企业管理成本会计产生的各种影响主要体现为，企业管理层和企业会计处理责任者了解了要实现企业管理成本会计降低应向行业内成本控制效果最好、发展标准最优的企业借鉴和学习，以行业内同质产品的最小可能成本作为企业管理成本会计参照基准，掌握并分析企业自身与行业最优企业的差距大小及差距产生的具体成因，以推动企业再造和核心竞争力提升。对企业而言，基准处于持续变化之中，因此，成本降低也具有持续性，企业总能找到降低成本和费用的标杆及方法。
(五)战略管理对企业管理成本会计的影响
战略管理对企业管理成本会计所产生的多种影响还表现为提出并推广了战略成本管理及其应用。战略成本管理所指的是企业在设计和生产具有同质性特征的产品时，应用比竞争者更为低廉的生产成本，确保顾客通过更小代价获得具有同等功能、类似质量的产品或者体验相似质量的服务。战略成本管理的本质主要在于利用对成本信息、成本数据的全面分析，来制定、确认和实施最优成本战略，以促进企业获得市场地位和竞争优势。通常而言，战略成本管理包括价值链、市场定位、成本动因3大主要分析角度，其中每一个方面都包括极为丰富的管理内容。
三、企业管理成本会计发展现状及解决途径
(一)加强成本理论研究
要根据我国企业管理成本会计发展现状和企业管理现状，构建和完善独具我国发展特色的成本理论研究框架。一方面，应超越传统会计理论和观念的约束，不断开拓新的研究课题、研究方法和研究领域;另一方面，应全方位、深层次开展企业实践调研，与企业实际工作者开展合作，准确掌握并解决企业管理成本会计中的问题;同时，多层次、深入化开展各类企业管理成本会计研究的案例调查和全面分析，基于理论层面对企业管理成本会计的先进经验和失败教训进行总结凝练，并把理论成果运用到我国企业管理成本会计实际问题的解决中，将其用于企业生产力和竞争力提升的实践之中。
(二)完善企业管理成本会计组织
为了适应企业现代管理模式下企业管理成本会计的新变革趋势，必须对企业管理成本会计组织加以修正，以改善企业全体员工的成本意识和员工素养。首先，政府相关部门应通过建立和完善企业管理成本会计规章制度，为企业实施企业管理成本会计提供制度约束。其次，企业应依据相关规章制度，采用生产经营全过程、企业经管全方位、成本控制全员参与的成本管理模式，确保企业决策层和管理层、企业各部门和各单位、企业所有员工均对成本有充分认识和高度关注，做到企业内部全员关心成本。再次，企业管理成本会计人员应具备会计职业道德、会计和财务管理技能、生产技术等企业经营管理知识等综合素养，能够运用成本最优化理论方法、价值工程理论方法、现代企业管理成本会计理论方法等多种理论方法，对成本信息进行预测、处理、控制和决策等。
(三)更新企业管理成本会计理念
一方面，树立成本效益理念。企业应适时更新企业管理成本会计理念，树立正确的成本效益观念，制定长远的企业管理成本会计和市场竞争战略。另一方面，树立成本回避思想。随着市场经济环境和经济发展格局的变化以及企业管理理论与方法的创新，传统的成本降低方法遭到较大程度的冲击和挑战。而成本回避使得成本缩减的关注领域改变为产品设计和产品研发期间，以及原材料采购和产品生产、产品销售、产品使用、产品售后服务期间;且把成本缩减的主要领域扩展至整个产品生命周期，使成本缩减内容涵盖产品研发和设计成本、产品生产和运输成本、产品推广和销售成本等生产者成本以及产品使用和消费成本、产品保养和维护成本、产品废弃和处理成本等消费者成本;同时，在成本降低时效方面，对成本施以事前控制。
(四)借鉴国内外成本管理经验
企业管理成本会计既是一项专业技能，也是一种企业管理艺术，不同企业应用同一种企业管理成本会计方法会产生不同影响和效果，因此，企业应根据自身发展，认真学习和借鉴国内外各种先进的企业管理成本会计管理经验，从中概括出适合本企业发展的企业管理成本会计模式。对于国内外先进的企业管理成本会计管理理念和方法，可以通过直接引进、加以改进后引进等方式，进行学习和借鉴。
(五)加快企业管理成本会计电算化
实践应用及结果表明，企业管理成本会计电算化的加速实施是推行企业管理成本会计新方法的技术基础和条件。然而目前我国企业管理成本会计电算化仍存在着简单模仿和替代手工核算、无法进行事前预测和事中控制、企业管理信息系统各子系统尚未有机融合、会计信息系统仅提供财务会计信息、不能准确反映企业成本会计信息和管理会计信息等问题。为此，要促进企业管理成本会计电算化的快速及全面推行，应提高企业管理成本会计电算化由核算型向管理型过度的速度，促进会计信息系统和企业管理信息系统整体的高效融合，并通过拓展企业管理成本会计电算化的实践范围，充实企业管理成本会计、管理会计应用及实践发展的技术基础。
作者：刘昱彤 单位：西京学院
【参考文献】
［1］施志华．浅析当代企业管理理论的未来发展［J］．中国商贸，2010(14)
