时间：2023-09-04 16:55:49
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程项目分包管理制度，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】建筑工程 分包管理 风险控制
中图分类号：TU198 文献标识码：A
随着建筑业的高速发展，建筑项目的要求越来越高，要求企业在项目上更加的专业化、质量和服务更加的成本化，不少建筑企业开始转变以往的大而全的管理理念，向精而强努力，降低成本、提高利润、向专业化的方向发展。
1.建筑工程分包管理产生的原因
1.1工程技术的要求
总承包商不可能具备承包合同的工程范围内的所有的专业的施工能力，在技术、人员、设备、资金、管理等各个方面一应俱全，为了弥补这些不足，只能采取工程分包的形式。通过工程的专业分包，更为有效率的利用社会资源，承担原来自己无法独立承担的工程项目，扩大自己的经营范围，增加收入。
1.2实现最大经济效益
有些项目工程的专业性要求非常强，但是有很高的经济效益，受专业性的限制，总承包商自己承担下来有时会力不从心，所以将它分包出去，分给那些报价低而又有能力的分包商承担，这样不仅可以避免损失还可以取得最大化的经济效益。
1.3转移或减少风险
工作量可以通过分包有所减少，同样的，风险也可以通过分包进行部分转移或者减少，这样大家共享盈利共担风险，能够提高工程经济效益。
1.4业主的要求
在目前的经济环境下，业主对建筑工程的施工存在一定的话语权，为了达到自己对工程施工效率的要求，部分业主会明确要求总承包商将一些工程中的项目分包出去，以便快速高质的完成项目工程。
2.建筑工程分包管理存在的风险
2.1违法分包的风险
有些项目工程的分包不能满足法律的相关规定或者是不能够达到法律的相应的要求，主要表现在以下几个要件的缺陷上：
（1）主体要件缺陷
项目承包过程涉及的法律条文规定了主体要求，主体要件的缺陷是最基本和最主要的不足。一方面建筑工程项目承包后，总承包商把工程项目分包给相应的分承包商，作为分包管理的主体，有的分承包商是不具备相应的主体资格单位或者个人；另一方面工程项目的承包单位承包建筑工程后，不遵守和履行合同约定的责任和义务，将承包的全部工程转包给他人，或者是以分包的名义分别转包给其他承包单位。
（2）意思表示要件缺陷
在建筑工程项目的分包过程中既没有主合同的相关约定，也没有取得建设单位的认可，即意思表示不完备，意思表示要件存在缺陷；另一种情况就是违反法律的规定建筑单位私自转让、出借资质证书或者以其他方式允许他人冒充本企业的名义来承揽工程项目。这些都属于意思表示要件的缺陷。
2.2分包管理上的风险
（1）合同订立的不规范
建筑工程项目在进行分包时要依法订立相应的分包合同，但是在分包合同的订立过程中常常存在着订立不规范，条款不严密的风险。分包合同的签订不仅关系到分包合同的履行和总合同的履行，还涉及到发生纠纷以后如何依据法律进行解决的重大问题。分包合同的不规范隐藏着发生相关问题责任无法正常划分的风险。
（2）管理制度的缺陷，造成工程质量和安全的风险
目前有些建筑企业内部的分包管理体系不够健全，缺少相应的分包管理制度，导致一些信誉较差的分包单位在没有经过正常的招标程序就承包到了项目，并且在以后的施工中为了追求经济利益而偷工减料，造成工程项目的质量不合格，存在安全风险。
3.如何规避建筑工程项目分包管理中存在的风险
3.1加强法律学习，强化风险意识
我国实现依法治国的战略决策，在建筑工程项目分包管理过程中也不例外，把法治理念运用到企业生产的经营管理中去，不断强化广大的职工，尤其是管理阶层的领导和项目经理等相关管理人员的法律意识，风险防范意识，广泛的开展与工程分包管理有关的《合同法》、《建筑法》、《招投标法》等法律的学习，把项目分包管理的风险从源头上降到最低。
《建筑法》第29条第1款及《合同法》第270条均规定：“主体结构的施工必须由承包人完成”。然而在不少工程项目中，违背业主招标文件及总包合同中均明确规定不许分包的条款、置之不理，有的甚至将工程主体结构也分包出去。如此严重的违法行为给施工质量带来了巨大的隐患，导致总包单位付出惨重代价，不仅扰乱了市场秩序，而且也损害了我国法律权威，其负面影响不可小视。由此，总包单位将面临与分包合同主体违法情形基本相同的法律风险及后果。目前，大部分施工企业对总包合同的签订较为重视，而对分包合同的形式、条款及订立审查程序等存有较大的随意性，时常出现分包合同中的工期、质量、安全、验收结算、违约责任等其中一项或几项缺漏或用词模糊不清，造成分包合同难以顺利履行，必然影响总包合同的正常履行。如遇分包方违约发生纠纷后，总包单位也无合同约定追究其民事违约责任。
3.2完善企业的管理制度，依法规范分包管理的环节
为了减少相关管理人员的随意性和降低工程分包管理中的法律风险责任，要进行企业管理制度上的完善，并坚持依法进行分包活动的原则进行项目工程的分包管理。在分包前进行分包策划，在分包工程竞标时，严把分包单位的资格，在分包单位入场后要严格的履行合约的要求，依法依规格进行工程款的结算、合同变更、竣工结算等程序，使风险管理制度化、规范化。
3.3严格依法经营，规避施工分包合同管理的风险
施工单位要严格依法经营，健全管理机制，严格监管分包合同的资格预审、合同评审、签约等管理程序，从源头上解除合同上的法律漏洞。要做到在管理合同时，分包合同有关工程量变更及单价调整；不可抗力事件的损失承担；工期、竣工验收条件、方法、标准；违约责任等与总包合同约定的内容必须一致，规避合同管理上的风险。
4、以包代管的风险
在分包管理中，往往总包单位的少数领导，误以为分包合同订立后分包工程出的任何事均应由分包方自行处理和承担，与总包单位无关。就实际而言，不少分包单位总体实力较弱、队伍参差不齐、人员结构复杂、流动性大，如果总包单位忽视分包管理，不仅隐患巨大，而且给建设工程的顺利进行产生巨大影响。在此情况下，总包单位难以摆脱由此发生的重大法律责任及风险后果。不仅如此，还将严重损害总包单位良好的市场形象、信誉等无形资产。
5、工程分包管理的对策与措施：
5.1、创建分包管理台账，列清楚明细。
管理台账的建立包含项目预算台账、项目施工图台账、分包合同清单台账、分包变更台账及对比台账等的建立。以上述台账为基础建立起来的项目工程台账管理制度，其目的是建立一种投资控制及信息反馈手段，以加强对项目的投资动态管理。使项目在建设过程中能有效的控制成本、控制工程变更等，以利于工程结束时进行分包工程的结算工作。
5.2、细化合同文件，实行动态管理。
完善分包合同条款，规避合同风险。分包合同管理，不仅要研究确定合适的分包方案，还要制定分包计划、确定合同范围、询价直至形成合同文件，重点是对分包合同生效后的履行、变更、违约索赔、收尾结束等全部活动实施有效的监督控制。关键是要留有足够的履约保证金和风险抵押金，严格签证与支付，对每一个节点进行考核，进度、质量、安全考核都要与经济挂钩，制定奖惩办法，及时进行调控。
5.3、严肃分包过程中的进度监控制度。
工程建设项目一般都是投资大、工期长，影响工期的因素多，进度监控风险大，以至于一些工程工期一拖再拖，建设工期成为了工程建设整体效益中最敏感的因素。在确保工程质量的前提下，工程建设各方都要是千方百计地促使工程按期建成。
关键词：总承包企业；分包管理；策略
中图分类号：C29文献标识码： A
引言：
目前，伴随国家建设日新月异的发展，工程建设规模也在不断的扩大，建筑市场竞争异常激烈，这就造成建筑业市场普遍存在不规范行为，如：建设单位为降低造价和运营成本普遍采用垫资、压低造价和拖欠工程款等行为，使得施工总承包企业的利润空间越来越低。分包企业作为施工总承包企业的重要组成部分，如何对其进行行之有效的管理来降低工程成本和规避风险成为分包管理体系的重要组成部分。我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来，初步形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构形式。随着工程项目建设规模的不断扩大，市场竞争持续加剧，这种理想的组织结构形式由于受建设方、房地产开发商垫资、压价、拖欠工程款等不规范市场行为的影响，束缚了专业施工企业的发展，使这种理想的组织结构形式未能起到预期的理想效果。项目施工总承包企业选用大量的外部劳务队伍是不可避免的，而且会越来越多，如何有效地控制项目成本，提高企业经济效益，增强企业持续发展能力，已成为众多施工企业面临的一项共同课题，尤其在工程劳务分包管理上，如何建立科学有效的运行机制，降低分包成本，是当前施工企业亟待解决的一项难题，我们必须在如何建立外部劳务队伍管理机制上进行探索，并在实践中形成一些管理制度。
一、如何优选施工队伍
1.施工队伍的选择上明确标准。
规定选用分包队伍必须符合建设部颁布的《建设工程项目管理规范》、《施工企业资质管理办法》，必须满足公司与业主签订的合同要求，从事建筑活动的建筑施工企业应具备相应的资质，在其资质等级许可的范围内从事建筑活动，禁止建筑施工企业超越本企业的资质等级许可的业务范围承揽工程，不具有相应专业承包资质或劳务分包资质的建筑施工企业，不得参加公司组织的竞标活动，不得以任何方式承接公司的工程项目分包任务。
2.实行竞标制度。
建立工程分包评标小组，以确保评标过程“公开、公平、公正”的原则和评标结果的真实有效，对新上的项目通过公开招标的方式选定施工队伍，根据中标工程特点及总包单位与业主签订的合同要求编制招标文件，在总包单位所掌握的合格分包商中进行筛选，选出3～5家分包队伍对其发出邀请，要求其在指定时间内按招标文件要求上报标书，通过评标小组人员的综合评定，最终确定中标的分包队伍。
3.坚持标准，不受干扰，集体审定。
总包单位评标小组成员应认真对投标企业资质、施工业绩和标书进行评定，按照“择优选用”的原则。首先看他们的业绩、信誉、能力，综合素质是第一位的，从好中再选优，报价并不是最主要的标准。参加评标的人员背靠背地对分包队伍进行打分，最后集体评议确定。实践中，分包队伍招标会受到一些来自内部或是外部的干扰并不奇怪，但只要坚持标准，控制质量，对不合格的队伍，关系再好也不招用。只有这样才能更有好的履行合同，避免合同纠纷的产生。
二、加强法律风险防范意识。
由于工程承包市场竞争激烈，业主处于主动地位，我们承包方很难得到公平、公正，更不奢望对我们明显有利的合同。这就要求我们将项目管理的重点放在分包合同的管理上，通过加强合同法律风险防范意识，从而减少合同纠纷的产生。分包人由于急于签定合同从而放松了法律风险防范意识，对合同条款未作详细推敲，如合同双方的权利、义务和责任，工程量的计算方式及工程款的支付，工期和安全的规定，各种验收和保修责任、违约责任及违约后的索赔费用等等，特别是违约责任及索赔依据，这样直接导致了合同纠纷的产生。因此在签订合同过程中，应要求分包人就合同的合法性、严密性进行认真审查，减少合同纠纷产生因素，将其控制在最低范围内，以保证合同的全面履行。总包单位应加强对经济索赔的条款的研究和其使用技巧等措施来“扬长避短”取得我们应得的利润。
三、建立完善的合同实施保证体系。
合同确定了工程施工的总体和详细的目标，而工程施工是在履行合同，实现合同中所承诺的目标，因此应建立相应的管理办法来保证合同的实施。
1. 实行专人专管制度。
项目部设专职合同管理人员，并加强合同管理人才的培养，逐步建立起一支高素质的合同管理队伍。
2.强化制度管理。
要建立健全各项管理制度，以制度约束劳务队的行为，做到有法可依，有章可循。
3.健全劳务分包合同内容。
总包单位与分包队签订分包合同，要做到“全、细、实”。所谓全，就是合同中的分包内容要全；细，就是各分部分项工程施工的子目要细，不能缺项，漏项；实，就是合同中对分包队的要求要实事求是，便于操作。明确分包内容及其承包范围，特别要注明现场内不发生其它用工，各种迎检用工及文明施工均包含在其价格内，只有这样才能更有效的降低人工费的支出。
4.提高分包队伍管理能力。
分包队应培育适应市场竞争力的专业技术人员，提高专业化施工能力是分包企业逐步进化为专业施工企业的必由之路，但是，就目前建筑市场分包队伍的管理能力、技术水平、职工素质还远远不适应市场竞争力的要求，差距甚远。总包企业必须花大力气加强对分包队伍实行全方位管理，督促帮助分包队提高施工能力和管理水平，为实现总包方项目管理目标提供保证。
5.加强施工现场跟踪管理。
总包项目部要配备强有力的管理班子，对口管理，对分包队的施工过程要跟踪检查、监督。
6.加强施工现场动态管理。
总包项目部要每天检查掌握分包队人员进场情况、施工进度、流程安排、质量控制、安全防护措施的落实情况。防止工期拖延，杜绝质量、安全事故的发生。
7.加强分包企业用工管理。
分包企业必须向总包项目部报送进场人员实名制花名册，每一进场人员必须与分包企业签订劳动合同书并经过三级教育且持证上岗，持证率必须达65％，特殊工种持证率必须达100％。在日常工作中，要不定期开展用工检查，监督分包企业实行 “月清月结”制度，严格按规定发放工人工资，杜绝劳资纠纷上访事件的发生。
8.加强分包结算管理，杜绝现场清工的发生。
分包人为了承接工程往往压低报价，但在结算时要求项目为其出具清工明细来增加分包人利润。这就要求总包单位项目部应提高意识，认真阅读合同文本及相关施工协议，在合同签订之前综合考虑各种可能发生的用工，将其融入合同或协议中。如确有合同以外用工，项目应派专人记录分包人每天的出勤人数计出勤时间，以便结算时做到“有理有据”。
四、施工过程中分包管理常见的问题及解决办法。
1.施工质量不符合技术规程、规范、设计文件要求。
在合同中已明确工程质量标准和创优目标，施工前总包方已作技术交底，但分包队质量意识淡薄，操作人员工作责任心不强。对策：加强动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，下达整改通知单，对照合同要求和质量管理制度，给予经济处罚，实施和监督劳务队限期整改，整改不符合质量要求不得进入下步施工。
2.施工现场劳动力影响。
劳动力不足，各工种配合施工方法不当，造成工期滞后。对策：及时与分包队沟通，限期增加劳动力，并督促实施，协助分包队调整施工进度计划，合理组织施工流程，并作出弥补工期承诺和措施。总包方加强现场进度检查监控，实施奖罚措施，确保工期。
3.分包方无安全意识。
分包队安全意识淡薄，盲目施工，违规操作，特殊作业人员无证上岗，一线施工人员不戴安全帽、不系安全带等等，造成诸多安全隐患。对策：加强安全教育，提高安全意识，落实安全防范措施。对脚手架搭设拆除、塔吊安装拆卸、现场安全防护等重点项目施工要有专项施工方案，报上级主管部门批准，在施工前要向作业人员作安全技术交底，在施工过程中现场专职安全员要跟踪检查、监督，对特殊工种无证上岗人员要督促分包队加大培训投入或调整作业人员，对不戴安全帽和不系安全带的工人要采取教育与处罚相结合的管理手段，强制督促执行安全管理制度，确保安全生产。
4.施工交点处扯皮现象。
分包队逃避自身义务，主体施工与装修施工未完工作量交点扯皮。对策：对照合同，分清责任，对应完成施工的一方不愿承担责任，总包方有权将未完工作量另派员施工，其费用在未完工作量方工程结算款中扣除。
5.分包队大局观念淡薄。
分包队大局观念淡薄，只顾强调自身管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。对策：对照合同中要求分包队承担并服从配合总包工作义务条款，现场管理采取奖罚措施，以强制性手段强化劳务队主动配合，服从总包管理的行为，弱化分包队内敛行为，以文件和教育形式提高分包队树立项目整体的系统观念。
6.分包队管理能力不足。
分包队内部管理不力，造成施工现场材料浪费，丢失现象严重。对策：工程分包合同中有明确条款，工程所用材料由总包方供应至现场，分包队实行限额领料，超耗自负，节约有奖，工程竣工盘点后，对分包队因管理不善造成损失的部分在工程结算款中扣除。总包方在施工过程中也不可忽视材料的管理，一是加强教育，制止工人操作过程中的材料浪费现象，二是加强值班保卫人员教育，协助分包队加强管理，最大限度地减少材料损失。
五、对未来建筑工程项目分包管理的展望。
随着市场开放性程度的提高，国外投资商和承包商的进入，建筑行业的政策、法律、法规逐渐国际化。进一步规范和完善建筑业专业分包体系，优化分包结构，将是我国建筑市场发展的必然趋势。以顾客为中心的市场需要，将会逐步促进专业化管理和专业化分包企业的发展。不善管理，不求发展，单凭有人就能承接工程分包任务低劣素质的劳务分包队伍将会逐步被市场淘汰。
随着市场专业化程度不断提高，总承包企业将走专业管理的道路，总包对专业分包的依赖度进一步增加，更多的施工任务要寻找专业化分包商来完成，分包商将专注其专业核心竞争力和利润率
关键词：建筑企业；劳务分包经营；管理
一、前言
根据我国相关部门调查统计，截止2012年底，全国建筑劳务分包企业数量已达到20000多家，全国建筑施工企业的总量大约有13万家，其中总承包企业45924家，占总数的35.3%；专业承包企业59804家，占总数的46%；劳务分包企业24272家，占总数的19.7%，建筑业从业人员总人数达到了4100多万人；建筑劳务分包企业在建筑工程项目建设中，主要几种费用：人工费，约120-200元/平方米；监理费，4-30/平方米；设计费；约16-100元/平方米等。建筑企业中的劳务分包，实质上是指建筑企业将自己承包的工程项目，以劳务作业的形式发包给劳务分包单位，共同完成建筑工程项目的建设；建筑企业劳务分包经营与管理问题，阻碍了建筑企业的发展，所以建筑企业要制定出合理的解决方案，解决企业劳务分包经营与管理中存在的问题。
二、我国建筑企业劳务分包经营与管理问题的思考与分析
1、建筑企业保障机制不完善
建筑企业劳务分包中的员工组织不够规范，大多都处于比较松散的状态，建筑企业在承接到建筑工程项目之后，就开始招聘工程项目建设人员，然后将建设人员组成劳务队，开展施工建设，形成一个有组织的劳务团队。如劳务分包企业在承接建筑工程项目建设中没有合理的保障，那么随时都能与建设人员解除劳务关系；建筑企业中劳务分包组织不完善，是建筑企业劳务分包经营与管理问题出现主要原因之一。建筑业企业主要有三大类，第一类为施工总承包企业，第二类为专业承包企业，第三类为劳务分包企业，施工总承包企业与专业承包企业中都与员工建立了长期稳定的合同关系，而劳务分包企业中则没有与员工建立长期稳定的合同关系，从而导致劳务分包企业中员工的流动性非常大，对于企业与员工都没有一个合理的组织保障，增加了建筑企业劳务分包经营与管理的难度。
2、管理制度不合理
一些建筑企业内部中，没有建立健全的管理制度，没有重视管理工作的重要性，缺乏专业的管理团队，在劳务经营与管理方面没有一个战略性目标。一部分建筑企业在劳务分包经营与管理中，采用传统的企业管理模式，建筑企业领导者凭借自身主观意识对某些重要的事项进行决策，导致决策的制定缺乏监督与合理性，企业领导者想要提拔谁，就能够提拔谁，严重影响企业内部组织结构，对于责任与权力的分配不明确。
3、员工缺乏培训
建筑企业中的人员结构，主要由施工人员为主体，而大多数施工人员都是农民工，专业技术水平与文化素质相对较低，为了提高施工人员的施工技术水平与文化素质，建筑企业要重视对施工人员的专业培训，使每一个施工人员都能够取得相关的从业资格证，如：升降机、脚手架及爆破拆除等一系列施工事项都需要施工人员具备相应的上岗证。但是，一些建筑企业为了减少劳务分包中的资金成本支出，忽略了对施工人员的培训，导致施工人员在建筑工程项目建设中只能做一些简单的体力活，严重影响劳务分包经营效益。同时，建筑企业内部中施工人员的文化素质较低，内部管理不合理，导致建筑工程项目建设中产生诸多的安全隐患，严重影响建筑工程项目的施工质量与进度。
4、没有合理的战略性目标
一些建筑企业在劳务分包经营上，过于重视眼前的经济利益，没用重视企业核心竞争力的加强，缺乏一个合理的战略性目标。劳务分包企业在与总承包企业之间签订合同的时候，一般情况下总承包企业对于劳务分包企业的工程款项并不是一次性付清，而是按照建筑工程项目的施工阶段进行付款，当总承包企业没有在规定的时间内将工程款支付给劳务分包企业的时候，劳务分包企业就会拖欠员工的工资，这样不仅只是侵犯了企业员工的合法权益，而且严重影响了建筑企业劳务分包经营与管理，损坏了建筑企业的信誉与形象，阻碍建筑企业的快速发展。
三、我国建筑企业劳务分包经营与管理问题的解决策略
1、建立健全的管理制度与运营机制
就目前来看，我国大多数建筑企业中的管理制度与运营机制存在不合理现象，在劳务分包经营与管理中采取的是一种以领导者为核心的管理模式，导致建筑企业内部中存在很多的弊端，无法满足企业在发展过程中的需求。所以，建筑企业应当建立健全的管理制度与运营机制，这是有效解决劳务分包经营与管理问题的关键。建筑企业还应当对市场竞争手段进行合理的引进，为企业员工提供广阔的发展空间，是每一名企业员工都能够了解企业管理制度中的事项，规范企业的生产经营活动，提高建筑企业劳务分包经营中的效益，加强建筑企业劳务分包管理水平，促进建筑企业的发展。
2、制定专业化发展方向，提高市场竞争力
建筑行业中的涉及范围非常广，建筑企业劳务分包经营不可能承接所有类型的劳务工作，所以建筑企业在劳务分包中要找准自身在建筑市场上的位置，充分的发挥自身具备的优势，在建筑市场中制定专业化的发展方向。例如：安装工程劳务分包企业、建筑工程劳务分包企业、园林绿化劳务分包企业、安装工程劳务分包企业以及市政工程劳务分包企业等，各个企业根据自身在建筑市场中的发展情况，制定出自身的专业化发展方向，在建筑市场中创造一条具有特色化的经营道路。
3、重视企业员工的培训，关注员工的工作状况与生活状况
3.1 建筑企业应当确保建筑工程项目建设施工现场中的秩序规范，为企业员工提供良好的居住条件与生活条件，改善企业员工的工作环境，尽量满足员工在工作与生活上的需求。
3.2 建筑企业应当建立健全的保障制度与劳动合同制度，与每一名员工签订合理的劳动合同，除了为企业员工办理医疗保险与工伤保险之外，在经济条件允许的情况下，还要为企业员工办理社会保险，使企业与员工之间形成一个长期合作的关系，控制企业员工的流动性。
3.3 建筑企业在劳务分包中，要加强企业员工的培训，针对企业员工文化素质与专业技术水平较低的实际情况，创造出相应的培训活动，将培训的重点放在施工人员初级培训事项，增加施工人员的基础理论知识，规范施工人员的行为；还应当对建筑企业劳务分包管理人员进行岗前培训，实行持证上岗制度，培养劳务分包经营与管理人才。
4、树立长期发展的目标，诚信经营
建筑企业字发展过程中不能够过于重视眼前利益，应当树立长期发展的目标，制定适合自身发展的战略性策略。建筑企业在劳务分包经营中，要以诚信为根本。建筑企业劳务分包诚信经营主要有两个方面：第一个方面是对员工要诚信，不拖欠企业员工的薪资，不侵害企业员工的合法权益；第二个方面是对总承包企业要诚信，按照施工合同中规定的工程日期、质量完成施工，不拖延工期，保证建筑工程项目的总体质量。
四、结语
建筑企业劳务分包经营与管理中还存在一些问题，这些问题严重影响了建筑工程项目的建设进度，不利于建筑企业在建筑工程项目建设中经济效益的提升，阻碍了建筑企业的正常化发展。针对这一实际情况，建筑企业要根据劳务分包经营与管理中的实际状况，制定出相应的解决方案，这样才能够确保建筑工程项目顺利完成施工，促进企业的发展。
参考文献：
[1]李华.建筑劳务分包企业经营与管理问题分析[J].合作经济与科技，2010（12）.
关键词：创新 全方位 分包安全管理
中图分类号：P624.8 文献标识码：A 文章编号：1003-9082（2013）01-0010-03
一、专业管理的目标描述
1.专业管理的理念或策略
随着经济高速健康发展，国家电力能源需求日益提高，电网架构不断完善，电力建设投资逐年增加，输变电工程建设规模越来越大，电力施工企业承担的施工任务日益繁重。由于市场经济条件下的基建行业施工任务的不确定性，施工企业规模、人员扩展受到制约，加上电力施工技术的专业性和特殊性，在当前电网建设高峰时期，为了顺利完成施工任务，在国家及国网公司允许的框架内，施工企业对部分工程进行专业分包和劳务分包。而如何规范工程分包、科学实施分包管理，特别是分包安全管理，从而实现项目工程安全、优质、按期完成，是我们不断努力和追求的目标和方向。
2.专业管理的范围和目标
2.1分包安全管理的范围
分包管理涉及公司投资（含委托管理）的110千伏及以上输变电工程施工，包含了工程建设中施工承包商将其承包工程中的专业工程或者劳务作业发包给其他具有相应资质等级施工企业完成的专业分包和劳务分包。
2.2分包安全管理的目标
通过梳理管理流程，创新各种管理手段，深入贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”的安全生产方针，进一步落实国家安全生产有关法律法规和国网公司相关规定在工程项目分包管理中的应用，依法规范公司建设工程施工分包安全管理，建立分包安全管理长效机制，提升分包管理水平，有效防范基建安全事故。
3.专业管理的指标体系及目标值
3.1分包安全管理的指标体系
分包安全管理的指标体系符合《国家电网公司基建安全管理规定》中对工程项目安全目标的规定，即：
3.1.1 不发生人身死亡事故
3.1.2不发生基建原因引起的一般电网及设备事故。
3.1.3不发生有人员责任的一般火灾事故。
3.1.4不发生一般环境污染事件。
3.1.5不发生本企业有责任的重大交通事故。
3.1.6不发生基建原因引起、对公司造成影响的安全事件。
3.2 分包安全管理体系的目标值
二、专业管理的主要做法
1.专业管理工作的流程图
分包安全管理流程图见下表
2.主要流程说明
2.1分包安全管理流程说明
2.1.1开工前由由施工承包商向监理单位提出拟分包内容和类别的分包计划书面申请，经监理单位审核同意后，报建设单位审批备案。
2.1.2施工承包商根据工程项目分包计划，通过招标等方式在合格分包商名册中选取拟用分包商，报监理审查，建设管理单位批准。
2.1.3 确定分包单位，签订分包合同。
2.1.4 监理单位监督施工单位组织分包商员工定期体检、安全教育培训、机械器具进场检验、监督安全作业行为。
2.1.5 监理单位审查并备案施工中采取的施工方案、安全技术措施、安全作业票，监督安全技术交底等。
2.1.6 分级开展安全业绩评价。
2.1.7 省公司基建部对分包安全管理评价结果进行备案并总结改进各单位管理过程。
2.2 创新手段加强分包安全管理
2.2.1 强化制度建设，完善管理体系
制度建设是加强现场管理的源头，严格执行上级关于分包的各类规章制度，不走样，不打折扣。
2.2.2加强分包商资质审查，严把入场关
严格开展分包商准入前的资质审查工作，在年度省公司组织的资信评价审查时，除要求各分包商提供国网公司要求的八项资质审查内容外，还增加了以下审查内容。一是增加授权视频资料，要求各授权委托人提供该单位法人代表授权时的视频资料，避免授权委托人通过造假等手段伪造授权委托书，而授权公司不知情的情况。二是增加社保证明和劳动合同关系证明，要求各分包单位授权委托人、项目负责人、技术负责人、质量管理人员和安全管理人员必须提供在该单位不低于一年的社保证明和劳动合同关系证明，避免挂靠、借用资质情况。三是增加分包单位账户信息，要求施工单位对分包单位拨付工程费用时，需将工程款汇入分包单位公司账户，禁止对个人付款。
2.2.3 动态掌握人员信息，确保人证相符
为全面掌握施工现场分包人员基本情况、出勤情况和进出场时间，要求所有工程现场分包人员建立信息卡，涵盖个人照片、身份证号码、血型、工种等基本信息和保险信息等内容，只需持有读卡设备，包括智能手机、PDA等具有二维码扫描器功能即能对当日进场作业人员进行身份核查。按照国网公司要求对变电站工程现场实行封闭式管理，在施工区域进出口安装打卡机，对每天进场作业的所有分包人员进行打卡考勤管理。对现场劳务人员证照不齐、作业人员非分包单位职工、作业人员变更不规范的情况，不仅对施工项目部进行考核，对监理项目部连带考核。
2.2.4 利用全程视频摄像，威慑违章行为
以视频监控手段加强现场安全管理。严格执行《关于应用视频设备加强施工现场安全管理的通知》，要求公司系统110千伏及以上变电站新建、改扩建工程，220千伏及以上线路工程所有耐张塔、转角塔、牵张场、以及重要交叉跨越区段等区域的作业现场，施工、监理单位必须全过程全方位视频摄像。建管单位每月初审视频监控资料，发现违章行为按照相关管理规定对违章单位下发处罚通知单，违章单位缴纳罚款，并对违章人员进行考核，将处罚情况报建管单位实行闭环管理。省公司每月从建管单位随机调取当月视频数据进行抽查，汇编违章视频短片，在基建月度例会和安全质量分析会上进行通报。
2.2.5 开展短训班，创新培训方式
针对个别施工、分包单位自身培训效果不突出的问题，开展短训班培训方式。凡是在检查中发现违章行为的、安全文明施工达不到标准的、数码照片拍摄不满足文件要求的施工现场，全工地停工培训2～3天，工程业主项目经理、安全专责，总监理工程师、安全监理工程师，施工项目经理、项目总工、安全专责，分包商现场负责人、安全负责人均到省公司指定地点参加短期培训，先用一到两天的时间，集中自学相关规程规范和管理要求，学习后在安全题库中随机抽题闭卷考试，考试合格后回工地复工，考试不合格继续自学再考试，直到合格。现场作业人员在工地开展自学直至复工。
2.2.6 建立分包队伍评价考核激励机制
要求各施工承包商对分包队伍的工作业绩实行动态考核、常态管理。对所有分包商实行综合排名，鼓励施工单位优先录取排名靠前分包队伍。对业绩突出、管理优良的分包队伍，对获得国家、行业、国网公司优质工程项目分包单位，除了物质和荣誉奖励外，建议施工承包商列为核心分包队伍，在招投标中进行加分。
3.确保流程正常运行的人力资源保证
根据分包安全管理特点，为确保流程正常运行，实行省公司、建设管理单位和三个项目部分级管理模式。
3.1 省公司基建部质量安全处负责分包安全管理的归口管理，配备安全管理专职人员。
3.2 建设管理单位分为省经研院项目管理中心和地市公司基建部（项目管理中心）。省经研院项目管理中心设置质量安全部，负责全面落实建管项目的分包安全管理有关要求，配备安全管理专职人员。地市公司基建部（项目管理中心）负责全面落实地市公司建管项目的分包安全管理有关要求，配备安全管理专职人员。
3.3 工程业主项目部设置项目经理和安全管理专职人员，负责审批施工承包商申报的工程项目分包计划及分包申请，严格控制施工承包商的分包工程范围；严格审查分包商资质和业绩；对工程项目分包情况进行备案，定期分析上报工程分包管理信息；定期组织开展工程项目分包管理检查；监督检查施工承包商对其分包商的安全管理；负责对工程项目各参建单位分包管理的考核评价。
3.4 工程监理项目设置总监理工程师和安全监理工程师，负责审查工程项目分包计划申请；报送工程项目分包情况并备案；审查分包资质、业绩并进行入场验证；通过文件审查、安全检查签证、旁站和巡视等监理手段，实施分包安全监理；动态核查进场分包商的人员配备、施工机具配备、技术管理等施工能力，发现问题及时提出整改要求并实施闭环管理。
3.5 工程施工项目部设置项目监理和安全管理专职人员，负责对分包工程的施工全过程进行有效控制，确保分包安全处于受控状态。
3.6 分包单位设置现场负责人和安全管理人员，负责按照施工承包商要求安全、规范开展分包作业，管理自身作业人员，接受工程承包人及有关部门的管理、监督和检查。
4.保证流程正常运行的专业管理绩效考核与控制
4.1为强化分包安全管理的有效执行，实现分包安全管理的目标值，建立、健全基建分包安全管理制度标准有效实施的绩效管理评价体系和考核办法，公司采取分级考核模式。省公司对建设管理单位通过综合评价进行考核；建设管理单位对监理单位、施工单位按照合同条款进行考核；施工单位对分包单位按照合同条款进行考核。建管对监理和施工，施工对分包单位均应按照合同签订时的《安全保证金扣款标准》进行经济处罚。
4.2 专业管理信息支持系统
以基建管控系统为信息支撑，及时收集汇总分包管理信息，有效推进绩效考核与控制。
4.3 主要管理制度和标准
《国家电网公司基建安全管理规定》
《国家电网公司建设工程施工分包安全管理规定》
《国家电网公司进一步加强施工分包安全管理的重点措施》
《国家电网公司关于进一步规范和加强电网建设施工分包队伍选择与管理工作的通知》
《国家电网公司输变电工程安全文明施工标准》
《国家电网公司标准化工作手册》
《四川省电力公司输变电工程劳务分包商资信管理办法》
《四川省电力公司工程施工分包安全管理规定（试行）》
《四川省电力公司工程施工劳务分包合同范本》
三、评估与改进
1.专业管理的评估方法
1.1 工程项目分包安全管理评价按照《国家电网公司电网建设工程安全管理评价办法》中涉及分包安全管理的评价检查表，对业主、监理和施工项目部分包安全管理情况分别进行评价。
1.2 对分包商的年度评价按照《四川省电力公司输变电工程劳务分包商资信管理办法》，从工程安全、环境保护 ，工程质量，工程进度，资源配置，企业资信状况，教育培训，合同履约综合评价等方面对所有参与工程建设的分包商进行评价。
2.专业管理存在的问题
2.1各级管理人员配置不足，素质参差不齐，人员流动性也较大，对各项管理制度理解不深，执行上存在偏差。
2.2 个别施工单位对分包安全管理仍然不到位，重视度、关注度不够。
2.3 分包单位安全基础薄弱，投入不足，安全风险较高。
2.4 分包作业人员更换频繁，流动性较大，分包单位常根据工程紧张程度频繁调度施工人员，给及时准确掌握分包商人员动态和对分包商人员安全教育培训带来一定困难。
3.今后的改进方向或对策
3.1 持续加强对各级管理人员的培训，尽快适应掌握管理手段的变化。
3.2 继续加大考核力度，进一步规范分包作业行为。
3.3 督促分包单位规范用工管理行为，加大对现场安全设施、施工机具的投入。
3.4 继续鼓励施工承包商培养、建立核心分包商。
参考文献
[1]赵连强.工程项目总包商如何加强分包安全管理建设[J].项目管理技术.2012年.第3期 7 页 46-52页.
关键词:工程项目劳务分包管理
中图分类号：F407.9 文献标识码：A 文章编号：
引言
2003年，我国实行建筑企业资质重组，一批具有资质等级的劳务分包企业进入建筑市场。劳务分包工作已经成为总包工程的一个重要组成部分，劳务成本在整个建筑成本中高达25%～30％。劳务分包工作管理的好坏，会直接影响到总包工程质量、进度、信誉。要把劳务分包管理工作开展好,首先要建立一套行之有效的管理措施,用机制来约束人,用程序来规范管理,依靠管理出效益。
1工程劳务分包管理小组的建立
成立工程劳务分包管理小组是工程劳务分包管理的基础工作,也是项目管理民主集中制的体现。项目部应成立由项目经理、项目党委书记、总工、财务、物资、工程等部门人员组成的分包管理小组,进行明确的职责和权限分工,负责对工程项目的劳务分包工作进行全方位、全过程的管理和监督。对劳务分包队伍的选定、资质营业执照审查、分包单价确定、合同签订、分包工程现场管理、工程计量和财务支付等工作均要进行集体研究,不搞个人定调,不搞“一言堂”,并由一名专职合同管理员负责日常工作。
2劳务分包队伍的引进
劳务分包队伍的引进是工程劳务分包管理工作的第一关。项目部首先要严格审查其营业执照、资质等级证书、法律委托书等,确认证件是否真实有效,法人委托的时间和营业范围有无超越。同时,根据拟分包的工程项目,以《劳务分包商评价表》的形式,多方考察分包单位的实际施工能力及管理水平。
其步骤有以下几个方面:
(1)工程部、物资机械部、计财部等分工负责对分包单位做深入细致的调查;
(2)对分包单位的技术力量、机械设备、资金保障、安全质量、履约信誉等方面进行评价,作出结论;
(3)对经评价合格的分包单位建立《合格劳务分包商名册》,报项目技术负责人和项目经理审批;
(4)在《合格劳务分包商名册》中择优选择分包单位。对于资信不可靠,无设备、无资金及公司内通报不准合作的单位,坚决拒绝使用。
表1劳务分包评价内容
劳务分包队伍的引进应由劳务分包管理小组集体讨论决定,任何人不得擅自决定分包单位和利用职权扰乱正常的分包工作。劳务分包商评价表的内容见表1。
3劳务分包单价的确定
工程劳务分包单价的确定是劳务分包管理工作的关键,直接关系到项目的经济效益。在项目分包管理中,每项工程的劳务分包单价的确定和调整,必须经过现场调查研究、概预算分析计算和集体研究3个步骤,同时组织工程部、物资机械部、计财部、办公室、项目技术负责人和项目经理会签,确保每项单价均公平合理,每个过程都有详细的记录,防止私自定单价、调整修改单价等现象发生。
4劳务分包工程施工管理及质量控制
工程劳务分包管理工作的重点是分包工程的质量管理,目的是杜绝分包工程中偷工减料、施工不规范、质量不合格等问题。项目部可将劳务分包施工管理全程纳入整个项目质量管理体系中,严格按照质量程序和监理程序进行管理。劳务分包单位按照项目部提供或批准的设计图纸说明、施工技术规范、标准、施工方案等组织施工,接受监理单位和项目部的监督检查。同时,在现场施工管理中,项目部要派驻现场施工员进行现场施工管理,对工程质量达不到技术规范和质量要求的,责令其返工或采取补救措施,直到满足设计和质量要求。分包单位在完成合同的工程,必须通过项目部和监理单位验收合格后才给予计量支付,这样能够有效控制工程质量。
5劳务分包工程的计量
对分包单位的计量支付要力求程序化、规范化和公开化。首先,对工程验收时,必须有劳务分包单位负责人和项目队、项目部三方人员参加,工程验收合格后须在验收原始技术资料凭证上签字。项目队据此填写《工程计量表》。《工程计量表》详细到里程、项目名称、细目、计算式,项目队技术主管复核,对于超出合同或设计的数量一律要注明,同时上报相关资料。《工程计量表》填写好后,试验工程师、质检工程师依据所掌握的情况认真签署意见,可以或不可以计量,或有其它需要说明的问题,均要注明。计量工程师根据项目队上报的《工程计量表》,依据合同单价进行计量。对于新增或需要调整的项目,均有补充协议或相关纪要;对于工地上的一些合同及特殊情况的验工,均应有当事人详细的情况说明,包括工作背景、内容、效果、价格等。计量工程师开发计量通知单后,工程部长、总工要逐一审核签认,最后报项目经理审核批准,使其环环相扣,堵塞劳务分包工程计量中的漏洞。项目工程部应建立劳务分包合同台账、劳务分包工程计量台账,详细记载每次分包工程计量的金额及数量;各项分包工程总量与自身计量情况对比表,应以台帐为依据,对分包工程实行动态管理,做到“总量有控制、进度有数据、差额有对比”,防止超数量、超单价、超包价计量现象的发生。工程计量表的格式及内容见表2。
表2工程计量内容
6工程款的支付
劳务分包工程款的支付要严格按照程序办事,工程部计量工程师在开具计量单时,同时填写劳务分包工程款支付单,并注明此次计量金额和累计计量金额。机械物资部负责扣除劳务分包单位的材料费、机械台班费及设备租赁费等,交财务部办理工程款支付手续,报项目经理签认后支付工程款。劳务分包工程款支付表见表3。
表3劳务分包工程款支付
向分包单位支付工程款时，总包单位应审查分包单位是否发放工人工资，避免年底拖欠工资事件的发生。
关键词 劳务企业 管控 建议
一、引言
科学的劳动组织模式及良好的劳务企业管控水平是管好工程项目有力保证，直接影响到企业的经济效益和可持续发展。科学的劳动组织模式，通俗来说就是尽可能地优化和集约组织机构设置，强化总部职能，减少中间管理层次，实现项目管理的扁平化、信息化、标准化，来提高工作效率，减少管理成本，充分调动各子公司在项目管理中的自主性和积极性；良好的劳务企业管控水平，主要是指尽可能地战略培育、固定使用与企业发展相适应的劳务企业管控模式，实现对劳务企业管控的专业化，减少劳务成本，提高工程的质量、安全和社会效益。
二、存在问题
（一）在市场环境方面
一是监管政策不统一。由于长期受计划经济体制影响，我国建筑市场监管主体有住建部、交通部、铁道部、水利部等多个部门，有关标准并不一致。《建筑法》、住建部规定，施工总承包企业可以将专业工程或劳务作业依法分包给具有相应资质的专业承包企业或劳务分包企业。但铁道部2008年却规定，铁路施工总承包企业必须组建架子队进行施工，不能够再采用专业分包或劳务分包的组织形式进行施工，作业层的劳务人员可以实行劳务派遣。这就让铁路建设企业陷入“两难”：分包，合法却不合规；不分包，劳务人员大多零散派遣、技能较低，既不利于成建制管理，也不利于形成整体合力，无法满足项目管理的需要。二是分包市场不规范。近十年来，我国总承包招投标市场得到良好的发展，各地相继建立了工程交易机构，凡国家资金投资的房屋建筑与市政工程项目均已实现依法公开招标。但是，分包市场信息公开与参与程度并不高，市场价格也没能够在资源分配中起到基础性作用，导致目前建筑市场业主指定分包等现象层出不穷，在损害国家和企业利益的同时，也给企业规范管理带来了挑战。三是核心劳务企业并不多。由于建筑劳务企业实力参差不齐，诚信情况也良莠并存，市场中实力强、运作规范的劳务企业本身就凤毛麟角，而不断增加的劳务供给成本进一步加剧了劳务市场供需的不平衡，特别是有实力、讲信誉、有丰富劳务输出经验的劳务企业并不多，企业选择面非常窄，十分不利于长远发展和规范管理。四是劳务人员年代更替步伐加快。80、90后都是计划生育政策实行后出生的，他们大多都是父母的“独生子女”、“掌上明珠”，也曾被人比作“垮掉的一代”。但无法逆转的是，80、90后也即将成为工程项目建设的主力军，其思想观念的年代特征加上劳务人员归属感不强等固有特性，就给建筑企业的劳务人员管理工作带来了前所未有的挑战。
（二）在企业管理方面
一是管理层级相对多。与兄弟单位中铁四局“代局指”和国际先进企业日本大成公司“直线制”管理模式相比来说，公司工程项目的管理层级相对较多。以成绵乐项目为例，中铁四局推行代局指，没有成立专门的局指，二局局指配备了37人，仅3年下来，工资和管理经费就比四局多了3000万元。二是分包管理模式不统一。按照住建部、铁道部有关部门的不同要求，公司相对应的主要有两类分包模式。第一类是住建部要求的专业分包和劳务分包，这也是路外项目普遍采用的。第二类就是铁道部要求在全路建设领域推广的架子队管理模式。两类不同的管理模式也就给企业管理带来了一定的混乱：一方面，由于各单位思想观念等多方面原因，两类模式早已打破路内、路外的界限而广泛存在，十分不利于分包模式的规范管理和科学发展。另一方面，相较于第一类模式，架子队模式对企业软硬件的要求非常高，但为了应付检查，许多单位只能倾尽资源勉强建立“资料架子队”或“化妆架子队”，最终也给项目分包管理带来了一定的混乱。三是劳务企业管控难。目前，公司实际使用的劳务企业共有790家，管理的劳务人员多达7万人，庞大的群体给管理工作带来各种各样的问题。同时在实际操作中，往往只要分包合同一签订，公司反而就会处于绝对弱势地位，比如：虽然签了合同，但单价低了劳务企业是不会实际履行的；虽然是合作伙伴，但所谓“实名举报”可以层出不穷；虽然进行了技术交底，但为了利益经常罔顾安全质量；虽然没有干好可以退场，但预计的收益不能少拿一分；虽然劳务人员都跟公司没有劳动关系，但出了事故肯定会找总承包，就像湘桂2标发生的“1·19”刑事案件，虽然和二局没有什么关系，但相关的接待、处理费用却承担了不少。所以，无论从人力资源管理还是从工程项目管理来说，劳务企业管理都是目前管理最大的难点。四是劳动用工风险大。随着“和谐社会”建设的深入推进，国家先后出台了《劳动合同法》、《社会保险法》等法律法规，对劳务人员使用管理的要求越来越高，建筑企业承担的连带责任也越来越多。但公司目前对劳务人员基本上没有管，或者说至少是失控状态，同时劳务人员短期性、流动性、分散性、阶段性等特征却没有根本改变，这就给企业劳动合同管理、五险一金缴交、工伤事故处理等方面都带来了全新的挑战，亟需从思想认识、制度体系、教育培训等方面采取综合性措施超前解决，真正把广大劳务人员规范管理起来 。
三、政策建议
一、尝试推行代局指及公司自营模式。这两种模式都是在现有基础上减少管理层级，提高工作效率，节约管理成本，优化和集约组织机构设置的有效方式。但鉴于目前宏观调控异常严格和铁路市场急剧萎缩的严峻现实，各单位生产经营几乎都面临巨大困难，大规模推行显然不利于内部平衡。因此建议在有条件的项目，公司可以选择精兵强将，尝试推行代局指或自营制模式（或者将同一片区或收尾项目的多个局指合署办公），一方面不影响公司与各单位共度时艰；另一面也可以不断积累管理经验，及时总结管理教训，为条件成熟时大规模推行打下基础。
关键词：建筑工程建设、项目管理、合同管理、分包管理
中图分类号：TU198文献标识码： A
一、引言
自从我国推行项目管理体制改革以来，初步形成了以施工总承包为龙头、以专业施工为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构型式。其中，我国建筑施工行业结构不合理，没有形成合理的以总承包为龙头，以专业承包为依托，以劳务分包为基础的三层次承包服务组织结构体系。大部分劳务队伍都是挂靠资质，专业化程度低，管理人员素质参差不齐，需要施工总承包单位投入大量的人力、物力和资源来管理劳务队，管理精力被牵制，管理水平无法提高，管理成本加大。因此，认真研究我国建筑工程分包管理中的合同管理，对我国建筑行业健康发展意义重大。
二、 工程分包常见的风险
（一）质量不能达到合同要求
对工程分包来说，分包商质量管理和控制是十分重要的。分包商采购的材料不合格，以次充好是常见的问题，也是造成分包工程质量不达标的主要原因。工程分包市场中，分包商相对于总承包方，在工程材料质量、材料价格等方面具有信息优势。材料选择和使用，直接决定了工程项目的质量，但也关系着分包商的经济利益。选择低价的工程材料，往往有利于分包商获取可观的经济利益，但是工程质量相对较低；选择高价的工程材料，往往减少分包商获取可观的经济利益，但是工程质量相对较高；如何获取低价格、高质量的材料成为分包商需要考虑的重点问题。当前，很多分包项目质量不达标多是由于材料不合格引起的。
（二）分包合同主体、内容、形式不合法
在项目分包行为前，必须进行严格的分包方案规划。这样才能确保方案实施在法律法规的要求范围内。然而，当前分包方案存在违法行为是十分常见的，主要表现在：
1、工程项目分包违反总承包合同规定；
2、项目主体结构出现违规专业分包；
3、分包项目工程量超过总承包项目工程量比例限度；
4、分包前没有取得建设单位认可；
5、工程项目违规分解、违规转包；
当前，普遍存在工程项目分包把关不严，分包合同主体不合法的现象。分包合同主体不合法直接影响了分包工程质量。分包合同主体不合法主要有两种：第一种是没有取得建筑施工资质，或者超越资质等级，无照营业；第二种是违规借用和挂靠有资质的建设施工单位。在工程项目分包过程中，对于不具备相关资质的分包商，以及丧失建筑施工分包民事权利和民事行为的分包商，凭借关系，有意无意的将工程项目分包给非法的分包队伍，造成工程分包的风险巨大。
（三）总包和分包管理问题
1、总包“以包代管”
工程项目分包过程中，部分总承包商往往根据自己与分包商之间的个人关系，或者以往的合作经历，将工程项目部分分包给分包商。但分包以后，不再派遣现场管理人员，实行“以包代管”，将工程项目履约全部依托给分包商实施。在没有监督和管理的情况下，分包商为了追求最大经济利益，往往偷工减料，尽最大可能缩减工程成本，所以“一包代管”风险巨大。
2、总包管不住分包
在工程项目分包中，也存在一些分包商，他们凭借强硬的关系，获取分包项目，在工程项目实施中，不服从总包管理，个人行为严重，总包难以树立权威地位，更难以加强对分包商的管理，工程质量和安全就难免存在风险。
3、总包管理不足
随着我国基础设施建设的加快，我国逐步引入了分包模式，但是该模式下，总承包方对分包的管理存在很多不足。一是对分包管理的经验不足，管理人员缺乏，很多刚毕业的没有管理经验的大学生直接进入分包管理的一线工作，使总包管理水平不高；二是各项管理制度执行出现偏差，或者根本没有执行；三是总承包商对分包合同管理不严。总承包商对工程分包管理不足，最终造成工程进度、质量、安全不能满足工程主合同要求。
三、工程项目分包合同管理
（一） 分包合同的履行管理
法律法规明确规定了挂靠行为是违法行为。表面上看，挂靠经营方式似乎是双赢的，但仔细分析后便会发现其实双方享受的权利与承担的风险是严重不对等的。对挂靠人而言，其仅承担着上缴少额管理费用的义务，对被挂靠人来讲，虽然享受收取相对较小数额固定收益的权利，但却承担了相当大的风险，一旦挂靠经营上违约或者侵权，势必造成被挂靠人难以量的损失。大多数情况下，因工程本身存在的问题挂靠人并没有妥善处理好债权债务纠纷，最终债权人会找到被挂靠人。因此，建立完善的分包法律法规，至少要包含以下几个方面的构建：
1、禁止总承包商将其承包项目全部转包其他分包商，禁止总承包商将其工程项目解包以后，以分包的名义承包给其他分包商；
2、总承包商可以将其承包项目，部分分包给其他承包单位，但是这些承包单位必须具有相应的合格资质。承包项目中，承包合同约定的分包项目内容，必须经过建设单位认可方可进行分包；
3、法律法规必须严格规定分包单位带有连带责任；
4、总承包商可以将其承包项目中非关键性项目内容分包给其他单位，但分包工程量不能超过总工程量的三分之一；
（二）分包工程的质量管理
总包合同已经有了明确的质量目标，分包合同要分解总包合同的质量目标，在合同中约定工程质量考核办法。考核办法包括工程适用规范、验收程序及标准、质量保证金、质量保修责任等。在分包合同中约定总承包商负责分包商的技术、质量和安全管理，并要求分包商在分包合同生效后规定的期限内向总承包商提交分包质量计划和相关程序。如果由于分包商自身的原因达不到上述标准的将承担违约责任，扣除质量保证金。制定严格的分包合同质量标准，对分包商的施工质量随时进行监督检查，特别是有可能出现质量隐患的地方要派人旁站，全过程监督施工，并随时将有关情况反馈给总承包商，保证工程质量始终处于可控制的状态，防止施工随意性，以优良的工程质量保证工期，避免因质量问题而返工。
（三）分包合同的支付管理
由于建筑工程建设市场的规范性和市场环境的制约，总包商无法按照法律法规的规定及时获得工程预付款和工程进度款，为了承揽项目获取利润，多数项目总包商还需要垫付一部分资金，因此总包商承担着相当大的资金压力。为了保证总包项目的正常运转，有些分包合同的结算方式是竣工后一次性结算支付，进度款以分包商的借支方式支付。有些项目的管理人员有限，在施工过程中没有及时的计量工程量，采用根据分包队伍的人数和市场日工资水平以及预计工程量进行估算控制的方法来支付分包商的进度款，误差也就由此产生了，有些分包商也会趁机以各种理由向总包项目部借款，而总包项目部在没有对工程进行准确的计量计价之前就随意拨付工程款，容易造成工程款的超付。一旦出现工程款超付的情况，合同双方履约能力就不对等了，制约分包商的手段就无效了，容易给总承包商带来损失。因此，及时准确的计量计价分包工程，不仅是履行合同的要求，也是控制分包工程款支付的基本保证。
结论与展望
本文提出了分包工程常见的风险，在选择分包商时需要考察分包商的资质、履约能力以及分包合同主体是否合法合规等因素。提出了如何加强分包工程合同管理，如何做好风险防范，确保分包工程的进度、质量、安全满足工程主合同要求。分析了分包工程计量支付需要注意的问题，以保证总承包商正当的经济利益。
参考文献
【1】 吕绍庭,于杰方,张建勋;以WTO原则审视我国工程分包制度[J];建筑经济;2004年05期
【2】 黄泽民;建筑工程项目分包管理中的合同管理[J];四川建筑;2005年02期
关键词：建筑工程；分包；管理
随着我国经济的快速发展，我国建筑行业获得极大的发展。建筑工程建设过程当中承包人按照法定的程序，在征求发包人的同意之后，可以将自己所承包的工程委托给第三方进行施工，这就是所谓的工程分包。由于现代化的建筑结构越来越复杂，很多工程部分的施工需要专业的机构进行施工，而且往往整个工程工期较紧。因此，承包人将部分工程分包有助于在规定的工期内完成施工，同时也可以保证施工质量。由于建筑工程分包涉及到多个方面，因此必须做好相应的管理工作，只有这样才能够保证建筑工程在工期之内保质保量的被完成。
1建筑工程中分包管理概述
现代化的建筑工程的功能十分完善，规模往往较大，且结构十分复杂，因此在整个建筑工程当中涉及到很多的工种，而对于建筑工程的承包人来说，往往不能够完全承担所有工种的施工，即使是技术上不存在问题，但是也不具备相应的机械设备。因此承包商在接到建筑工程项目之后，往往将一些自己不具备施工能力的工程部分再分包给具有相关专业施工能力的第三方来完成。一方面可以是承包商的施工压力大大减轻，有利于提高施工效率。另一方面，对于承包商来说，可以大大的扩展其承包的领域和范围，对于一些自己不具备专业施工能力的工程也可以进行承包，再通过分包的形式来完成施工。
除了技术上的原因之外对于承包商来说，很多分项工程在建设过程当中利润较低，甚至存在亏本的风险。为了转嫁风险，可以将这部分工程转包给报价更低的一些小型的分包商来进行施工，从而可以有效地分散风险，保证这部分工程的经济效益。
最后还有一些业主往往要对于一些专业性比较强的部分的施工往往都是指定他们比较信任的专业施工方，因此往往要求承包商将这部分的工程承包给自己信任的施工方。还有一种情况就是在一些国际工程当中，很多国家处于对自己国内相关行业的抱回，往往要求国外的大承包商必须将工程的某些部门分包给国内的一些承包商，从而保证其发展。
2建筑工程管理中加强分包管理的意义所在
改革开放以来，我国的建筑行业获得了很大的发展，每年都有大量的建筑工程投入到建设当中，这在很大程度上繁荣了我国建筑市场。当前我国的建筑市场竞争十分激烈，各个建筑企业要想在激烈的市场竞争当中占据优势，除了不断的增强自身的施工能力以外，还要善于运用分包来弥补自己在某些专业施工方面的不足。因此，各个建筑企业应该建立一套完善的建筑工程分包管理体系，强化相关的管理，促进企业的发展。
对于一些规模相对较小的中小型建筑企业来说，对于自己不具备的施工专业进行分包能够有效地增强其市场竞争力，同时也可以促进企业的专业化发展。这是因为企业可以将一些层次较低的人力密集性的工程部分分包出去，而自己可以减轻负担，专注于层次较高的施工，从而不断的提高企业的施工能力和施工层次。而对于一些专门从事低端承包的一些劳务队伍来说，可以在承包劳务的基础之上不断的提高自己的施工技术，增加技术实力，积累资金，慢慢的提高自己的层次。
除此之外，由于现代化的建筑工程的规模往往较大，施工周期较长，在施工过程当中任何一个环节出现问题都有可能导致整个工程质量受到影响。因此施工企业必须加强对分包工程的管理，通过建立一套完整的分包管理体系，保证各个分包工程的质量，提高施工效率，降低承包，保证能够按时完成任务。
3建筑工程管理的中分包管理体系的构建
3.1注重管理机制的完善以及管理体系的健全
企业需要对工程项目分包管理机制进行完善，首先需要在企业内部建立起相关的管理机构，在企业的职权管理体系中实现对协作队伍上的管理，并且确定管理策划、有力控制以及以人为本的协助分包管理思路。同时在分包协作队伍管理中对各自的工作责任进行细分，以及对相关人员职责和部门管理职能进行确定。此外在对分包协作队伍一体化的构建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求，具体内容上包括分包施工的过程控制、分包队伍的引进、施工人员日常生活管理、权益保障以及教育培训等方面，这样才能形成分包工程管理和协作队伍的制度体系和工作机制，从而为分包工程管理以及协作队伍管理提供制度保证和组织保证，实现分包管理在运行上的规范化。
3.2注重人才队伍引进和市场准入
做好建筑企业法分包管理和协作队伍管理的基础就在于分包人才队伍的引进，具体要求队伍素质上实现资质达标、管理有素、经验丰富、实力雄厚以及诚信守约。面对目前建筑分包商市场上的良莠不齐、鱼龙混杂，对于一些需要施工专业化程度较高的工程项目，分包管理机构应该采取专业整体承包施工的方式，依靠项目部的建立对分包进行整体管理。如果需要对其他协作分包队伍进行引进，必须要严格按照企业分包管理制度以及国家相关的政策法规来对工作程序进行规，从而实现对队伍引进上的严格管理。
首先需要对审批程序进行严格执行，企业的分包管理机构需要根据具体生产进度要求来提出相应的分包立项申请，待企业审批通过之后，需要上交分包人资质、财务状况、信用业绩等方面的资料内容给监理和业主项目部来进行审核；其次需要对确定下来的招标程序实现严格执行。分包管理机构需要依据所立项的分包向合格的分包商进行招标，并组织成立招标评审委员会对分包商的技术方案以及报价进行评价，将各个分包商的报价作为重要但并不是是唯一的参考标准，同时还要对其人员状况、设备配置情况，近三年施工质量安全情况、类似工程的施工经验及资信程度等做出全面综合的考核评价，报企业领导审批，最后选择合格的分包商，从而在市场准入方面实现建筑工程管理中分包管理的系统性和科学性；三是严格执行准入程序。分包商选定后，签订分包合同，合同内容明确规定：禁止转包和再分包，必须有满足施工需要的设备和机具，必须有健全的组织机构，配备有与企业资质相匹配的具有专业职称的技术、质量、施工和有关管理人员，以及比例适当的技术工人。
3.3强化施工管理和过程管控
分包管理工作是一项系统工程，引进合格的分包队伍，关键是对其在施工过程中进行科学、规范管控，保证分包队伍在施工实践中履行合同承诺，保障质量、安全受控，维护民工正常的生产、生活秩序。同时需要建立起科学严谨的内控体系，加强过程控制，保证质量管理的持续改进。此外，分包建筑企业还需要成立质量管理部门，对整个项目分包工程的施工质量实行全面监控，从而加强对协作队伍和民工的质量技术控制管理力度。
4总结
综上所述，加强对建筑工程中的分包管理，是建筑企业自我完善，提高自身竞争力的客观要求，同时也是适应市场发展，规范我国建筑市场的必然要求。随着目前市场经济的不断发展以及大量国外先进的建筑企业在我国建筑市场上的融入，以及国内所出现越来越多的新兴建筑企业，这都必然会给建筑市场带来更为激烈的市场竞争。我们必须要不断的加强和完善我国建筑工程分包管理体系，提高自身的专业性和竞争力，才能更好的促进企业的发展，从而推动我国建筑市场的发展。
参考文献：
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【关键词】施工企业；工程分包；管理措施；理论与实践
工程分包是施工企业弥补资源不足的一种手段。分包管理是建筑管理中的重要组成部分，同时也是完善自我适应建筑市场发展，规范我国建筑市场的必然要求。随着我国建筑工程事业的不断发展，对建筑工程的分包要求也越来越高。我国《建筑法》、《招投标法》和《合同法》的出台，对规范建筑施工企业工程分包管理工作起到积极的促进作用。但因部分建筑施工企业不注重分包工作的管理，产生违法分包给企业造成经济损失的情况仍然时有发生。因此，强化分包工作的管理，合法分包，以提高企业的管理水平和综合实力成为施工企业研究的一个重要内容。为此，总结了多年从事分包工作的经验，探索出以下几个方面的管理措施。
一、建筑工程项目施工分包的含义和原因
（一）工程分包的含义
通常意义上所说的工程分包，是指施工企业之间，将其自身承包的专业工程施工或劳务作业，交给第三方来承包的行为。在分包过程中，发包方给第三方的施工企业为总承包商，而具体承包施工作业的第三方为分包商。根据我国现行的《建筑工程质量管理条例》的相关规定，对工程分包活动的定义为：指在工程设计、招投标、施工、竣工验收等阶段处于相对独立状态下的传统施工总承包模式下的工程分包活动。可以看出，在具体的建筑工程分包实践中，分包活动的表现形式是多种多样的，也较为复杂，因此，我们强调建筑工程分包管理体系完善具有十分重要的现实意义。
（二）工程分包的原因
有人认为《合同法》等有关法律出台后，企业不能再对外分包工程，其实这是一个错误的认识，有关法律对分包的有关规定是为确保工程质量而禁止滥包、乱包、以包代管等违法分包行为，对合法的分包，法律还是支持的，而且以下原因的存在也使分包变得必要。
1、企业资源不足。在市场竞争日益加剧的情况下，企业为了保证工程任务的连续性而大量投标，有时可能会发生中标工程过多，企业自有资源（人员、设备等）不能满足工程施工需要。在工人不足时，虽然企业可以采取向社会招聘民工的方式来弥补人力不足，但需按《劳动法》要求对新招聘人员进行岗前技能培训，这会增大企业在培训方面的投入，而且新招聘人员即使经过培训，其施工经验、业务技能等仍无法与具有长期类似施工经历分包队伍的工人相比。若机械设备不足，企业也可以采取自己购买或从社会上租赁机械设备。但购买机械，一方面会加大企业的资金投入，使企业面临资金动作的困难；另一方面若购买一些不常用的专用机械设备，在完工后可能会形成机械设备的长期闲置，使企业的资产利用率降低，会在一定程度上影响到企业的经营管理工作。若向社会租赁机械，一是在短时间内不容易租到所需机械，将会影响到工程施工的顺利进行；二是仅仅租赁机械，出租方所要的租金一般都较高，结果会加大企业的投入，使利润降低。综上所述，在企业自有资源的施工能力不能满足施工需要时，选择具有相应资质和类似施工经验的分包队伍协助完成施工任务将是一种较好的选择。
2、中标工程中存在部分专业性较强的工程。在新技术日益发展的今天，高新技术会在工程建筑中广泛采用，当中标工程中存在部分专业性较强或需某些特殊技术时，选择合适的专业队伍分包，不仅可以解决技术缺乏问题，而且更能保证工程质量和合同的各项指标符合合同要求。如隧道瓦斯处理、涌水、大跨度的轻钢结构等工程项目施工均有特殊技术要求，若将这些工程分包给专业队伍施工，在施工安全、工程质量等方面将会作得更好。
3、业主指定。国际通用的FIDIC合同条款第59条规定，业主可以指定工程的分包方。当业主指定工程的分包时，施工企业如无正当理由反对时，要将建设工程按业主的要求将工程分包给指定的分包队伍。
二、建筑工程项目加强分包管理的意义
（一）加强分包管理必要性的宏观意义
从宏观意义上来讲，建筑市场完善分包体制是社会经济发展的必然产物，是促进建筑市场经济增长的突破口。社会经济的发展必然是朝向专业化和高效化的方向发展，这是适应市场不断变化发展的客观要求，同时也为了适应日益激烈的市场竞争，建筑工程同样如此。与此同时，国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。
（二）加强分包管理必要性的客观意义
1、工程分包有利于大型施工企业走向高端，中小型施工企业步入专业化。为增强核心竞争力，大型施工企业要实现由劳动密集型向管理密集型转换，由低端向高端发展，从施工总承包向工程总承包迈进，必将抛弃低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队伍来说，提高管理能力，培养优秀的专业技术人才，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。
2、工程分包有利于施工企业提高效率和应变能力。建筑施工项目管理内容繁杂、工程规模大、建设周期长，项目实施中的不确定性因素多，施工环境复杂多变。为适应变化，总承包商会授予项目更多的处理变化权力，更多地依赖外部资源，为提高效率而更加重视对分包工程的管理。
三、建筑工程项目施工分包管理的具体措施
（一）健全管理体系、完善管理机制
分包工作需掌握经济、法律、技术等多方面的知识，其涉及面之广、综合性之强，使得设立专门机构实施管理变得非常必要。一是要建立工程项目分包管理机构，把协作队伍的管理纳入其企业日常管理范畴，进行长远规划，确立以人为本、管理策划、控制有力的协助分包管理思路，明确部门在分包管理职责和职能。一般情况下，企业可成立以经理为组长、生产副经理与三总师为副组长、各职能部门负责人为成员的合同管理小组，负责分包工作中重要规章制度的制定和重大问题的处理。同时设立专门的合同管理部门，负责企业分包工作的日常管理。在各施工项目部也要成立以项目经理为组长、项目总工为副组长、各业务负责人为成员的项目合同管理小组，负责项目内分包工作的组织协调管理，同时在工程部设立专门的合同管理人员，具体负责项目内工程分包工作的日常工作。二是按照管理流程制度化、管理手段程序化的要求，建立健全分包管理制度和日常管理工作流程体系，明确可分包工程范围，为协作队伍管理和分包管理提供组织和制度保证，有效促进企业分包管理的规范化运作。只有合理地设置管理机构并实施有效地管理，企业的分包工作才能朝着预期的目标发展。
企业在制定规章制度时可根据本企业的实际情况在不违反国家法律法规的情况下制定。一般应包括以下内容：
1、确定可分包的工程范围，《建筑法》、《合同法》等法律法规明确规定：“主体结构工程不允许分包”。企业应根据本企业承包工程的情况，合理确定哪些工程是主体结构工程，不能分包，哪些非主体工程，可以分包。通过如此划分，企业在实施分包时，才会有条不紊，不至于误包而违法。
2、明确工程分包时所需的报告、审批程序。通过报告、审批，保证所分包的工程非主体工程，而且分包原因是工程所需的一些高新技术企业尚未掌握或企业现有人员、设备等资源确实无法满足完成主合同的需要。通过这些规定，可避免违法分包或项目部随意分包而造成企业部分项目部存在分包，而部分项目部存在任务不足、资源闲置、工效降低等问题。
3、明确分包方资格审查、选用的有关规定。可以防止不具备相应资格和无实际施工能力的分包队伍分包工程，在保证分包合同签订后的正常履行和管理方面将会起到积极作用。
4、明确分包合同的签订及审批程序，以保证所签合同的质量。
5、对履约的有关规定。
（二）严格队伍引进、严守市场准入
在分包过程中，选择资质达标、诚信守约、实力雄厚、经验丰富、管理有素的合格分包队伍，是做好分包管理和协作队伍管理的基础和前提。对分包工程质量和施工中的管理也有重大影响，而且《合同法》、《建筑法》和《建筑工程质量管理条例》等法规对分包方的资格也有明确的规定，企业开展分包工作时，面对鱼龙混杂、良莠不齐的建筑分包商市场，企业分包管理机构对专业化施工程度高的项目，应采取专业整体承包施工，建立项目部，接受企业分包管理机构整体管理，对需要引进其他协作分包队伍的，严格按照国家政策法规及企业制定的分包管理制度规定工作程序，严格队伍引进。同时企业应与分包商签订分包廉政合同、社会治安综合治理责任书，而后经业主项目部审批，企业监察部门对全过程实施监督。严格审核分包方的资格，为分包方建立档案在严格遵守法律规定的同时，应作好以下工作。
1、应由企业的合同管理部门对分包队伍实施统一管理，可为每家分包队伍建立档案，对首次分包工程的队伍，应作好以下资格审查。①严格审查分包方的营业执照、资质证书和安全资格证书等证件，确定分包方可分包工程的类别；②严格审查分包方的人员素质、机械设备、资产负债状况。通过这些审查，了解分包企业的施工实力，判断分包方是否具有履约能力。③调查分包方以前的业绩，了解分包方以前施工的工程类别、工程质量、履约信誉等情况。以判断分包方是否可以在本企业分包工程，以及能够分包哪些工程。通过以上的调查收集到资料后，应由合同管理人员整理好，并通过合同管理小组会议来
2、采用模拟招标选择具体的施工队伍。在确定了分包项目后，应将工程有关情况同时通知几家队伍，由他们对价款、施工组织、投入的人员、设备以及质量保证措施、工期保证措施、安全保证措施等作出明确的表示，企业择优选用。
3、加强对分包队伍的管理，定期考核其履行合同的情况，将考核结果记入其档案中。并根据考核结果作出优、良、合格、基本合格和不合格等分类，对于表现优秀和良好的，以后可较放心地录用，对于合格的要慎重录用，对于评价为基本合格和不合格的应禁止再录用。
4、建立合同管理文档系统，注重分包合同资料的收集、管理。分包工作将会产生大量资料，如协议书、图纸、变更设计、验收记录、工程隐蔽记录、结算付款单、往来的信件、交底资料、以及索赔资料、会谈纪要等，这些资料均是分包合同的组成部分。企业应对这些资料的审查、保存作出相应规定，并按要求妥善保管，这样不仅可以弥补自己工作中的不足，而且可以有效地应对分包方的索赔，并预测分包的法律后果。对保证分包合同的顺利履行及减少合同纠纷和维护企业利益均具有重要作用。
（三）实施过程控制、强化施工管理
分包管理工作是一项系统工程，要想按照预期的目标进行，必须对分包合同的签订、履约进行全过程控制。引进合格的分包队伍，关键是对其在施工过程中进行科学、规范管控，保证分包队伍在施工实践中履行合同承诺，保质保量、安全受控，维护民工正常的生产、生活秩序。建立健全科学严谨的内控体系，探索管理措施和方法，加强过程质量技术控制力度，确保施工质量达标。
1、加强分包合同签订管理，确保签订规范的分包合同。在施工现场，因管理人员多为搞技术出身，法律意识相对淡薄。认为分包方是在自己手下分包工程，自己的要求分包方不敢不听。或认为与分包方关系不错，只要他能按要求将工程干好，合同是否完善并不重要。因此在合同内容完善、合同签字盖章、委托等方面都容易出现问题。正是因为这些被忽视的问题，给分包工作带来巨大隐患，一旦分包方进场施工，在涉及到各自的利益时，因手中的合同无明确规定，双方往往争执不休，甚至诉诸法律，将严重扰乱分包工作的正常开展。
2、签订合同后，要召开履约部门负责人学习、分析分包合同。使大家对签约概况、合同精神、主要目标以及本部门在分包合同履行中所负的责任都有较深入的了解。以便大家能从全局出发、协同工作，认真履行完企业的义务，避免承担相应的违约责任。同时也可以起到认真督促分包方全面履行其义务，保证合同目的的实现。
3、要加强对分包工程质量管理，不能以包代管。合同法已明确规定：“分包方与承包方一起就分包工程质量向业主负连带责任。”工程质量的好坏，直接关系到承包人的信誉和利益。为确保工程质量，一是要加强对分包队伍关键岗位的管理人员、施工人员的资格进行验证，不具备相应技能的人员必须由分包方用合格的人员替换。二是要对构成工程实体的主要材料由承包人供应，防止分包方使用质量低劣的材料而造成工程质量问题。三是要对分包方采购的其他材料进行检验，不合格的材料不得存放在施工现场，更不得用于施工。四是要设立专职的现场施工员，负责对分包方所施工的工程进行旁站监督检查。不合格的工程不得进入下道工序施工，并且必须由分包方修复合格并承担相应费用。
4、加强成本控制，确保企业利益不受损害。分包合同作为建设工程合同的一个特例，其履约期限较长，而且经济关系也错综复杂。除了分包方按合同要求完成一定的工程项目，收取相应的工程款外，为了整个工程考虑，发包方可能还会在主材、风、水、电、油料等辅材及动力、机械的零时租用等方面为分包方提供有偿的协助。对于主要材料，因其数额较大，一般都能在给分包队伍付款时及时扣回，但是对辅助材料一般都不会太重视，在给分包队伍付款时都不会及时扣回，而是放到完工后一起清算。更有甚者，认为自己作为承包方，财大气粗，那点小钱扣不扣都无所谓。孰不知，积少成多，集腋成裘，在历时数月甚至数年完工清算时，才发现这些小钱已变成一个不小的数字。因平时未及时扣回，手中预留分包方的款项已不足以支付这些费用，分包方也会以工程亏损或计量有问题而拒付这些款项，结果不是发生纠纷、对簿公堂，就是企业利益受损。因此，在分包合同的履约过程中，要注意随时计量，确保这些费用的扣回。每次在为分包方付款以前，由技术部门对分包方已完合格工程进行计量，材料、机械等部门提供领（租）用我方材料、风、水、电和机械等费用资料后，才能对分包方拨付工程款。在拨付工程款时要注意代扣营业税金、预留工程质量保证金。
5、定期分析分包合同的履约情况。在分包合同履约过程中，要定期分析企业和分包方对合同的履约情况，以发现合同履约中的问题并及时纠正。对于分包方，可在其进度计划、质量保证措施等方面给予必要的协助。如同时有几家分包方时，还要协调他们之间的关系，使之全面履行其义务。以保证分包工作正常开展。
6、注重履约跟踪和完工总结，为以后工作积累经验。当一项分包工程完工后，项目部的合同管理人员应对本项目分包合同管理情况作出总结，对管理中的得失及分包队伍的索赔处理情况作出全面检查，这样不仅可为以后的分包工作提供借鉴，而且可以及时发现尚未解决的遗留问题，并预测其法律后果，为完满解决问题赢得时间。同时还应对分包方的施工能力、施工进度、工程质量以及信誉等情况作出评价，并上报企业合同管理部门存入分包方的档案中，作为下次是否录用该分包方的依据。
总之，加强对建筑工程分包管理，是建筑企业自我完善，提高自身专业技术和竞争实力，适应建筑市场发展，规范我国建筑市场的必然要求。
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作者简介：
关键词：工程项目；总承包；项目管理；信息化管理；组织机构
1建筑工程项目总承包管理的概念
1.1工程项目总承包的含义
所谓工程项目总承包，主要指的是从事工程总承包的相关企业受业主的委托，并根据相关合同的约定，对工程项目的实施全过程或者部分阶段的勘察、设计、采购、施工、竣工验收等环节的承包过程。它是一项以向业主交付最终产品和服务为宗旨，并对整个工程项目实行整体思路、整体安排以及全面协调衔接工作模式。在这个过程中，工程总承包企业需要依据相关合同的约定向业主负责项目质量、工期、成本等工作，同时工程总承包企业也可以按照相关的法律规定，将所承包工程中的一些工作分包给具有相应资质的企业。此外，工程项目总承包管理的宗旨是在节省造价成本以及满足业主对产品的基本要求的前提下，在规定工期内，凭借总承包企业的管理和技术能力，完成整个工程项目的建设。
1.2工程项目总承包管理的特点
1.2.1尽管业主招标环节是发生在项目立项之后，但是总承包企业一般都会在工程项目的立项前，就开始给业主做详细的项目设计和可行性研究等工作。这样做的目的不仅使总承包企业与业主建立良好关系，同时还便于总承包企业更好掌握业主的意图，进而在项目投标过程中开出更加科学合理的报价来中标。
1.2.2由于总承包的项目往往都是工程量非常庞大的，往往不是一个企业就可以独立完成，因此就必须考虑加强资源的优化组合，综合各个承包企业的核心能力，进而有效地形成横向和纵向的供应链，只有这样才可以形成有竞争力的投标和报价，进而实现工程项目的效益最大化。
1.2.3在总承包项目中，业主更多的是关注工程需要达到的目标，而对于工程项目的具体实施过程，只从总宏观的角度进行一定控制，进而使得承包企业能够更加自主地进行项目实施，尽管可能会面临着更大的风险，但也能够最大限度地锻炼在设计、采购、施工、项目管理等环节的创新能力。
1.2.4总承包企业拥有完整的责任体系。总承包企业对项目设计、施工以及运营的协调责任是一体化的，这也就使得在项目的设计、施工以及各专业工程之间的责任都非常的明确，不存在责任的盲区。
1.2.5由于总承包企业不仅需要负责项目整个生命期，同时还需要加强对各个专业工程在工作中的协调，进而全面分析、研究和处理项目中出现的各种问题。
2工程项目总承包的重要性
工程项目总承包方式是现阶段国内外建设过程中使用广泛的发承包方式，这种承包方式对于处理工程建设中业主与承包商、设计企业与业主、总包与分包、执法机构与市场主体等各种复杂关系有着十分重要的作用。
2.1利于优化资源配置
工程项目总承包不仅降低建设过程中资源占用和管理成本，同时也使得业主避免了各项繁杂事务的困恼，使得人力资源以及成本的合理化利用。此外，承包企业也减少了因变更、纠纷以及索赔的繁琐，使得成本、技术和管理的各个环节更加紧密。
2.2利于提升履约的执行力，确保工期和质量
由于采取项目总承包，可以让承包企业充分发挥自身的技术力量、管理能力以及丰富经验的优势。而且在总承包企业的指挥下，建设过程中各环节的综合协调都得到了一定的提升，进而促进项目建设的整体质量和进度。
2.3利于政府部门打破行业垄断
不仅可以集中力量去处理激烈的建筑市场当中突出的各项难题，同时还可以加强风险保障制度的落实。
2.4便于加强工程造价的控制，提升招标的档次
在落实工程设计责任的基础上，我们可以通过概念设计和成本的双重竞标，把“投资无底洞”的现象扼杀在工程发包当中。2.5利于组织结构的优化首先，实现了组织形式从单一的形式转变为综合的形式，进而有效地整合成资金、技术、管理的大型企业；其次，建立了工程总承包、施工承包、分包三大梯度塔式结构形态；最后，不仅扩大行业市场的份额，同时还提升了参与BOT的实力。
2.6利于促进管理的现代化
采用项目总承包模式作为建设协调中枢进行项目建设，就需要建立计算机系统，进而确保建设施工的各项工作能够实现信息化、自动化、规范化，进而有效地提升项目管理水平。
3建筑施工项目总承包管理的现状
3.1相关法规不健全
首先，根据当前国家在工程总承包方面颁发的法规和资质体系来分析，现阶段我国在建设行业中的各项法律法规都还不够完善健全，尽管在《建筑法》当中提倡加强建筑工程实施项目总承包模式，但却没有明文规定该怎么样进行总承包工作的开展，也没有颁发相应的法规文件；其次，在建筑工程的招标投标管理法当中，都有详细地对项目的施工、设计以及监理等分别招标投标的相关规定，但对于项目总承包的招标投标方面没有做出相关的条文规定，并且还没有相关的总承包招标文件、合同的范本；最后，在项目监理、咨询、设计以及施工单位资质的分割方面，依然存在着政策性的问题，进而导致项目总承包还处于提倡阶段，没有实际的应用，从而游走在项目承包市场的边缘。
3.2工程项目总承包管理人员综合素质有待提高
现阶段，在建筑施工总承包管理当中，专业的管理人员比较缺乏，尤其是在当前先进的科技、管理技术等多重基础素质的要求下，建筑施工总承包管理人才就十分的缺乏，并且能够熟练掌握各项新技术、与国际交流的管理型复合人才也非常的少，进而导致管理人才在综合素质和综合能力上存在问题，无法满足建筑施工总承包管理工作的要求。
3.3工程项目总承包管理组织结构不合理
在工程项目总承包管理过程中，由于受到建筑行业传统机制的影响，导致建筑企业存在着部门分割和行业分割的各项问题，使得一个施工企业的内部无法有效地进行协作，更无法以专业化的方式来促进工程项目总承包管理的提升，因此这种组织结构的不合理的情况，导致工程项目总承包管理的质量无法得到保障。3.4工程项目管理技术有待提升在实践中，跟一些国际型的建筑公司合作后，我们不难发现，我国的许多工程项目总承包企业在项目管理技术方面与国际上相比依然存在一定的差距。在国内的许多地方，还没有意识到信息管理的重要性，也没有有效地采用信息管理进行工程建设的沟通交流，比如采用互联网利用项目管理软件进行工程管理。
3.5技术创新与管理责任的落实工作有待加强
部分国内的大型工程企业虽然学习了总承包管理模式，但是缺乏相应的实践经验，同时还没有有效地重视总承包的管理，不仅对WTO的相关资讯不了解，同时还对国际承包企业的条例不了解，进而导致对总包和分包的责权管理混乱。此外，还有许多的建筑企业在技术创新和项目管理的学习流于形式化，导致企业当中缺乏有效的竞争和创新机制，在技术创新方面严重不足，进而使得在国际市场上竞争当中处于不利地位。
4改进建筑施工总承包管理的措施
4.1提升项目信息化管理，加强总承包管理
在项目总承包管理工作中，加强计算机网络技术的应用，实现项目网络化和虚拟化的管理，同时还可以根据以往的工作经验，在一些管理软件的基础上开发出符合本工程的软件及管理方案，进而起到充分发挥现代化管理手段，提高总承包管理的水平的作用，最终实现与国际接轨的目标。
4.2调整项目总承包管理的组织结构
对于调整工程项目总承包管理的组织结构，我们可以采取提升总承包施工资质的标准，进而降低符合总承包资质的企业数量，并对一些大型施工企业提供优惠的政策措施，进而有效地培养出一批规模大、实力强的企业集团，只有这样才能更好地在国内外与国际承包商抗衡。
4.3明确承包责任和质量责任
对于承包责任，首先，在项目实施前期，要保障社会及周边环境的协调性，协助业主完成规划、设计、报批等手续，做好拆迁工作；其次，要协调设计环节，主要是在施工图的设计阶段，要加强协调结构与建筑设计，在平面和立体空间上的专业系统的设计工作；最后，要加强采购设备的协调，其内容主要是一些设备的外贸、报关、开箱、索赔等。对于质量责任，主要是要明确各级质量责任制及岗位责任制，以《工作标准》《技术标准》《管理标准》为主要依据，加强总体施工组织设计、总体质量目标设计，对技术、质量管理的权威和责任，并根据ISO9000标准的相关要求，对各分包单位的技术方案、质量设计方案、重点设备材料供应方案进行严格审批，进而保障总承包实施的整体质量。
4.4加强复合型人才综合技能素质的培养
当前，我国存在复合型人才的匮乏，各项人才综合技能和素质普遍不高的问题，因此我们要充分学习一些发达国家在工程项目总承包管理方面的经验，并结合当前我们国家的实际国情来制定相应的政策、法规、制度等，同时从政府着重培养建筑公共管理人才，企业着重培养建筑工商管理人才，项目部着重培养项目管理人才等方面来培养复合型人才，使之既拥有坚实专业技术知识，同时还拥有较强法律知识、外语水平和丰富实践经验等复合型管理人才。
5结语
总之，在我国工程项目总承包管理制度实施已经有20年左右的历史了，在努力实施建筑行业的改革条件下，提升建筑施工企业的管理水平以其经营的质量，是当前每个建筑施工单位需要认真探索的课题。伴随着工程项目总承包管理的经验的不断积累，需要不断把工程项目总承包管理的重点放在强化组织结构、落实承包责任、质量责任、理赔管理等重要工作中，建立一套符合我国建筑行业特色的总承包体系，促进建筑行业的可持续发展。
作者:袁蓓蓓 单位:中国瑞林工程技术有限公司
参考文献:
关键词：施工企业；风险；对策
引言：建筑施工企业的经营风险主要有投标报价风险、承包合同风险、工程施工过程风险、分包管理风险、债权债务风险等。建筑施工企业如果没有风险意识，缺乏对经营风险的预防和控制，就很难在激烈的建筑市场竞争中有立足之地。下面对建筑施工企业面临的主要经营风险及对策进行探讨，为建筑施工企业经营管理提供必要参考。
一、建筑行业投标报价风险分析及对策
投标报价风险是指建筑施工企业在投标报价过程中因报价失误或因技术处理不当造成项目低价中标而给企业带来的风险。从近几年建筑市场供求情况来看，供小于求比较突出，有时出现一个建设项目参与投标的施工单位多达十几家，竞争十分激烈。在工程项目招投标中，有相当一部分业主采用经评审的最低价确定中标单位，片面追求最低价中标，有的还将让利作为承包工程条件之一，并写入合同条款中。巨大的让利幅度势必导致建筑施工企业因不能有效消化压价让利损失而带来工程项目施工和安全生产管理难以到位，质量、工期和成本控制难度加大，企业经济效益不断下滑甚至导致亏损等风险因素。采取的对策是：建筑施工企业要有效控制和防范投标报价风险，必须结合企业实际情况合理报价，增加科技含量，努力降低施工成本，不断增强消化压价让利的能力，促进建筑施工企业由规模效应型向质量效益型的转化。首先，竞标阶段合理报价。在建设项目的竞标阶段，建筑施工企业必须全方位搜集建设项目和业主方的有关资料，认真研究招标文件，及时、全面、准确地掌握建筑市场动态，深入了解建设项目施工环境，理解和吃透业主方的意图以及合同文本中的相关条款内容，在投标报价前分析可能发生的各类经营风险，结合企业实际情况，对项目进行风险评估后作出决策。项目承接优先考虑的是是否盈利，不要盲目投标，盲目报价。同时建立以净利润和现金流为导向的经营管理模式，从而最大限度的降低经营风险。其次，要采取相应的技术措施、管理措施、经济措施等，有效降低工程成本，增强企业消化压价让利的能力。因此，建筑施工企业要推行项目成本管理，以建筑工程中标价扣除税金后作为工程结算收入，再扣除目标利润后确定目标成本。施工中要以人工费、材料费和机械费等作为项目成本的重点控制对象，应采取针对性措施，实施重点管理。对超预算的支出要建立追加预算的批审程序，以确保建筑施工企业工程成本的降低。
二、建筑工程承包合同风险分析及对策
承包合同风险是指建筑施工企业在签订承包合同时由于合同条款不全面，存在缺陷而带来的风险。主要表现在：一是合同存在着单方面的约束性，责权利不平等，使承包方在苛刻的条件下，被动地承受着质量、工期、安全等方面的诸多经营风险；二是业主违约，拖欠工程款的风险。由于业主的资信程度存在问题，建设资金缺乏或违规工程的存在，使后续工程建设资金不能到位，给承包方带来资金动作困难。三是建筑工程先定价后成交的价格风险。合同标的，往往需要一定过程才能完成；受市场诸多因素的影响，建筑材料价格有时会发生剧烈波动，合同的固定价、包死价均给施工方带来较大的风险。四是履约过程中的变更、签证风险。由于业主的原因，引起工程设计和施工图的更改，施工的自然条件和作业条件的意外变化等，工程量的增加，而业主不按时签证或回复联系单，给施工企业带来利益损失的风险等。应采取的对策是：建筑施工企业要有效防范承包合同风险，必须具有合同履约意识和风险防范意识。首先，建筑施工企业管理层，在项目管理过程中要提高法律意识、履约意识。对能够预见的风险在签订合同前，通过合同条文加以约束，以避免可能发生的风险。其次，健全和完善合同管理制度。施工企业就工程合同管理的每个环节和操作程序进行规范，建立和健全具体的可操作流程。最后，要严把合同评审关。对重大承包工程项目要组织企业生产、技术、质量、安全、财务、预算等有关专家，在投标前，对招标文件的主要内容进行研究和评价，作出明确的评审结论，确定是否参加工程投标。在工程中标后、签订承包合同前，根据招标文件和合同规定的合约条款，进行综合评审，以避免承包合同风险的发生。
三、工程施工过程风险分析及对策
工程施工过程风险是指建筑施工企业在工程施工过程中，由于施工组织不严密，措施不到位，责任不落实，导致工期、质量违约，成本失控，安全事故等经营风险。施工过程风险的控制，是建筑施工企业合同履行最重要环节。采取的对策是：建筑施工企业在施工阶段必须加大过程监控，做好成本、工期、质量、安全等经营风险的防范。第一，在开工前必须仔细研究合同，将合同条款逐条逐字消化，根据工程承包合同要求、施工图设计规范、施工环境，施工期间可能的气候变化等情况，结合自身施工技术水平，编制切实可行的施工方案。第二，利用先进的网络技术制定科学严谨的进度计划，合理配置资源，以保证建筑工程高效有序均衡施工。工程建设期间的进度计划调整要及时报送现场监理以及业主审批，以作为工期费用索赔的有效依据。第三，要根据工程特点，明确质量目标，制定相应的质量计划，加强对人、机、料、法四大要素的有效控制实现质量目标。第四，建立健全安全生产保证体系，层层落实安全生产责任，严格按照安全操作规程组织施工，加强人员的安全风险意识教育，对施工过程中出现的安全隐患要及时排查与整改，避免各类安全事故发生。最后，要建立项目施工运行机制，全面落实施工生产工作责任制。总之，建筑施工企业应充分发挥本企业的有效管理资源，合理配置和优化资源，严格按国家工程规范与技术标准，全面履行工程合同承诺，确保工程项目按工程承包合同约定顺利实施。
四、工程项目分包管理风险分析与对策
分包管理风险是指建筑施工企业在分包工程施工管理中，对分包商管理不到位，对分包工程施工过程监控不力，从而导致总承包项目的工期、质量、成本、安全等因素不能得到有效控制而带来的经营风险。在当前国情和经济环境条件下，工程分包商结构复杂，难免泥沙掺杂，工程分包不仅没有给企业带来经济效益的提高，反而在施工生产管理中出现混乱和无序，造成总承包工程整体在质量、工期、成本、安全等方面不能全面履行工程施工合同，给企业带来一定的经营风险。应采取的对策是：建筑施工企业在工程分包管理中，一是要严格建立工程分包商准入制度。按照程序验证工程分包商相关资质、营业许可证件，对其企业规模、各项管理制度情况、近年经营业绩、财务状况、合同履约情况、信誉度等进行审核，并作出综合评价，确认其可分包工程任务范围。二是签订合同时表述必须明确，数量条款、价格条款要清楚，工期、质量、安全条款要完备，履行期限和履行方式要明确，合同条款中要有违约责任约定条款和解决争议条款，不得有违反法律的条款，杜绝可能产生的缺陷和漏洞。三是对分包工程做到全过程的监管，严禁以包带管。同时加强施工过程的组织协调，与分包商队伍建立良好的协调关系，工地现场代表要时时深入施工现场进行指导和监督施工，实现对分包工程施工全过程的有效监控。
五、建筑工程债权债务风险分析与对策
债权债务风险是指建筑施工企业由于债务人的原因导致债权无法回收造成企业资产损失的风险，同时由于无法按时清偿分包工程款和材料款等有关债务，造成被债务人、相关政府行政主管部门问责等风险。近年来，建筑领域的工程款拖欠问题日趋严重，有愈演愈烈之势。应采取的对策是：对工程债权债务风险的控制关键在于有效防范工程债权风险，防止发生工程资金链断裂。为此，建筑施工企业要强化工程结算管理和资金管理，加大债权清收力度，有效化解企业的债权债务风险。首先，强化工程结算管理。一是要力争在工程合同中明确工程施工过程中进度款和工程竣工后结算款的时限有利条款。对于业主方有意拖延和无正当理由拒付工程款，要及时采取有效措施，必要时通过法律手段来维护债权，确保企业的合法权益不受损害。二是要加强对工程应收账款的时效监控，及时预报潜在的问题和可能风险。对由于被拖欠工程款形成的企业应收帐款，要认真测算其管理成本、机会成本、坏账损失成本以及融资遇到困难导致的潜在风险和危机。三是要不断强化工程款拖欠的清收力度。针对不同工程拖欠款的特点，适时洽商或签订还款协议、诉讼或财产保全、债权债务转移和实物抵债等多种有效措施，回收工程拖欠款，以控制工程款坏账风险。其次，强化资金管理。建筑施工企业必须完善资金管理办法，规范结算纪律，提高资金使用效率。此外，建筑施工企业可以通过建立良好的银企合作关系，力求以最小的成本融集资金，以弥补资金的缺口和不足，规避分包商和供应商对施工企业的诉讼风险，满足施工生产经营需要。
关键词：石油化工 项目管理 施工 策划
大型石化工程建设项目是高投入、高风险的项目。资金、技术高度密集，技术复杂、涉及专业多、关联范畴广、集成程度高、质量要求高、工程投资大、建造周期长、施工工期一般都比较紧张。
项目策划是整个项目管理的思想和灵魂，对整个项目管理具有战略性的指导意义。
一、项目管理策划的依据
1.施工合同
2.相关设计技术文件
3.企业管理制度
4.业主，甲方相关管理规定
5.相关标准、规范及操作规程
6.其他
二、项目管理策划的目的
1.制定施工项目管理目标
2.规划实施项目目标的组织、程序和方法，落实责任
3.作为项目的管理规范，在项目管理过程中贯彻执行
三、项目管理策划的主要内容
项目管理策划内容一般包括管理模式、组织架构、职责划分、总体进度计划、现场管理人员流量、施工任务划分及施工队伍安排方案、物资采购及管理方案、施工机械及监测设备配置方案、办公设备配置计划、现场临时设施方案、临时用水用电方案、总平面布置规划、主要技术方案、现场作业人员流量、资金流量计划及预算成本等十几个方面。重点讲述以下几项；
1.项目管理模式策划
项目管理模式的策划是项目管理策划的核心。在统一大型石化建设项目施工中，一家施工单位一般都要承担好几个单项工程的施工，采取怎样的管理模式既高效又需用资源少、管理成本低，这是项目策划的重点。通过近几年大型项目的实施，不断的总结，目前采取比较多的有两种：一种是按单项工程成立项目部，各司其职，各负其责，公司成立领导小组进行总体协调；第二种是成立大型综合项目部下设分项目部管理各单项工程。大项目部按专业设置管理部门，是管理层。分项目部主要设置施工管理、技术、质量部门，是执行层，负责项目的进度控制、现场协调、工程进度和工程质量和安全管理等工作，项目的其余职能由大项目部实施，大项目部还负责对分项目部安全、质量的监督、检查。该管理模式相比于第一种模式优点在于管理运行效率较高、成本相对较低，分项目部不是各自为政，能够保证信息准确、及时和有效地传递，可以实现统一对外协调、对内指挥，整个工程项目的总体协调、组织管理比较畅通，也有利于围绕项目目标而形成和谐一致、高效运行的项目团队。但是对于关键管理岗位人员素质要求高，另外需要进一步完善项目管理机制，落实项目的责、权、利。
2.施工任务划分及队伍安排策划。大型项目施工占用资源多，施工单位依靠自身的自有资源难以满足项目施工的需要，且成本较高，借用社会资源的施工分包或劳务分包目前是一种大趋势。工程分包策划时应尽量采取切块分包，控制分包单位数量和综合素质。目前国内大多数分包单位的自身管理能力较低，还不能满足大型项目的管理要求，合同签订时可明确提出各类管理人员数量、素质要求及相应处罚措施，同时项目分包管理上要考虑分包单位的现状，尽量将分包单位管理人员纳入项目各系统管理，对他们进行“传、帮、带”，针对其薄弱环节多加培训、教育，协助分包商管理，满足大型项目管理要求。
3.管理制度策划
