时间：2023-09-01 16:57:14
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇分包项目管理办法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：项目、劳务分包、材料分供方、机械租赁方管理
Abstract: Iin order to improve project management level, enhance the project creation ability, project management to achieve the " task" change to " benefit " type, construction contractors to subcontract management, materials management, lease of mechanical problems in engineering are analyzed deeply research, put forward the improvement measures and methods.
Key words: project; labor subcontracting; material supply; machinery rental management
中图分类号：TL372+.3 文献标识码：文章编号：
一、劳务管理
在分包管理方面，要强制性推行《专业分包管理办法》、《劳务分包管理办法》,加大企业规章制度的落实力度；对专业分包、劳务分包合同的审核力度，加大合同履约过程监控力度；严格执行合格分供方名录；通过成本核定、加强内部经济审计等措施,加大对分包价格、劳务费用、周转材损耗率、主材损耗率的合理性分析;在劳务分包中，将小型机具、主材损耗、周转材损耗捆绑承包。 二、实行材料竞标采购管理机制
在材料管理方面，在资金允许范围内，加大现金采购比例，严格执行《大宗材料招标采购》制度，降低材料采购成本，发挥材料供管站的管理职能，加大对项目材料需用计划的审核力度，严格材料采购、进库、领用审批手续；通过成本核定、加强内部经济审计等措施，设定工程项目的材料预控计划和责任指标，核定实耗成本。在材料采购和定额适用方面,一是工程大宗材料采购坚持阳光采购招标制度，择优选用质高价低的供应商，有效地控制工程成本。二是清包工程项目推行工程材料限额包干，实施限额供料，节余分成的控制管理，解决大手大脚，粗放式管理，工程项目施工材料用量超耗的问题，有效地控制项目施工成本。三是加强过程检查、成本核算的审核力度，及时发现问题，调整措施。四是严把质量关，坚决杜绝因返工造成的材料无理超耗。 在监督制约机制健全的情况下，可以探索让分包队伍承担部分材料的采购职能。组建分包工程管理中心,科学合理测定提取管理费系数,强化分包工程的资金管理。 在材料采购方面合理化解风险，鼓励分包单位自行采购工程材料，缓解资金压力，规避或减小经营风险。分包队伍使用周转材一律自行解决，遇有特殊情况可租赁，租费执行现行市场平均价格,丢失损坏按合同条款约定赔偿。 三、严格分包合同管理
加强分包管理，按照有利于成本控制的原则，选择适当的分包形式，依法认真制定分包合同，对照合同范本，完善补充条款，确保不留死角，不出空档，不给任何人以可乘之机。依法管理合同，采用抵押金的形式有效控制分包合同执行的全过程，确保分包方对合同的完全履行。扩大对分包队伍选择范围，通过引入市场竞争机制，采用招投标的办法,把分包工程的成本压下来,把分包队伍的管理促上去。分包时坚持单价对比,科学预算。及时落实计量审核,完善基础资料,做到有理有据。结算时加强领导监督审批，消灭个别人谈结算,个别人说了算的现象。进一步关心教育分包队伍，提高分包队伍的整体素质，及时解决分包队伍的生活、劳动保护和维权问题，充分调动外来工积极性，争取把分包管理尽快提高到一个新的水平，以更加适应企业发展。
建筑机械设备是建筑施工重要的生产力要素，施工机械化程度的提高，建筑机械设备管理的作用更显突出。机械租赁正在成为行业主流。在机械租赁方管理，选择提供设备保养维修服务的有资质、专业租赁公司，大型机械租赁要重视合同管理，无效的合同自始至终没有法律效力，合同的无效的所有风险直指总承包商。 对零材、周转材和小型机具管理，继续推行由分包队伍负责，考虑一定的损耗系数后一次包死的做法，所有损耗系数外的消耗、破坏、丢失等均由分包队伍自行承担，并在工程款中予以扣除，并按企业定额结算，通过建立风险共担、效益双赢的分包模式，降低工程成本，促进项目经济运行质量的提高。 四、规范施工项目管理
为了规范施工项目的分包管理，追求施工项目利润最大化，同时最大限度地保障甲乙双方的合法权益，总承包企业制定出台的《施工项目分包管理办法》，要明确分包权限,严格分包资格管理,规定分包合同必须附有补充协议和工程量清单,强制执行和满足法律法规要求。以严格工程拨款程序为手段,解决先干后签分包合同的问题。推行分包合同会审制度，加强分包合同实施的过程控制，全面规范项目分包管理程序。工程分包管理要采用有力措施、科学的方法，严格的制度、先进的机制。一是引入市场竞争机制,实行招投标竞争机制,对劳务分包、工程分包在合格供方名录中合理选用质优价低的承包商。坚持业绩考察，优胜劣汰的原则选用分包队伍。二是建立完善以项目经理为第一责任人的项目管理组织体系,从上到下形成项目管理组织网络,落实以工程项目为核算主体的施工成本控制责任目标，为工程项目分包确立与实施控制管理提供组织保障。三是加强制度建设，强化工程分包成本预测、过程控制和工程结算审核制度。四是强化合同管理工作，建立问责制度。
对分包管理,要建立规范的合同管理制度，要有严格的审批手续，如人工费、材料费、机械费及工程分包费用的支付，要有支出的原始凭证，要有结算单和结算小票作依据，坚决堵塞管理上可能发生的各种漏洞。实行“阳光”分包,能采用“清包”工程尽可能“清包”。对于“清包”工程,对主材的耗用要同分包队伍建立明确的责、权、利关系,杜绝因清包浪费主材及零材现象的发生。
一、加强制度建设全面推进项目精细化管理
制度是守护企业管理秩序的内在力量，是建立构建和谐设计院的核心保证。“十二五”开局之年，水环院以“制度化建设年”活动为“先手棋”立足长远、全面梳理、修订完善、增补防缺各项规章制度，尤其以对项目管理整章建制作“当头炮”，连续颁布了一系列影响深远的项目管理制度，为全面推行项目精细化管理提供保障依据。加强制度建设是开展精细化管理工作的前提，建立一套行之有效的管理制度，既夯实了项目管理基础，又减少了由于人为因素造成的项目管理漏洞，提升了项目管理水平。
———力抓“项目两端”防风险。一是项目前端，即策划环节。在实现项目精细化管理过程中，以细化前期策划为抓手，推行《设计项目现场查勘管理规定》，落实查勘人员责任，通过持图查勘现场定点定线，为项目树起良好的开端，提升查勘效率。《项目开工会管理办法》强化了项目工作计划的执行力度，全面落实项目设计大纲的技术要求。在开工会中项目经理分解任务，明确工期，项目设总讲解“项目四点”，解读规范强条内容，学习同类型优秀和负面项目内容。通过精确细致的前期项目策划管理，掌握项目潜在的风险，为项目设计过程规避风险，解决难点，守住底线竖起灯塔。二是项目末端，即评审环节。出台《设计产品校审规定》明确各级责任，设计产品校核、审核、审查层层把关；推行《院内项目技术评审管理办法》，规范项目技术评审工作流程，在院内和省内聘请专业性强、知名度高、技术水平强的专家组成专家库，在评审时根据项目特点邀请相应专家建言献策，切实发挥技术专家在评审中的技术把关作用，落实项目的专业化评审制度，确保将缺陷消除在出案前，确保设计产品质量。
———强化关键环节促升级。在项目设计过程中，加强“七大关键环节”，提倡精细化设计，提高设计的全程控制。一是注重勘测与设计工作的衔接，出台并完善了《项目“一单式”过程控制表》，对测量、地勘、设计各生产环节提出明确的工期要求，完善签字认可记录，落实了人员责任。二是出台了《“四新”技术应用管理办法》，加强对“四新”技术的应用管理，把项目后期风险消除在设计阶段。三是对质量体系文件进行适时换版，制定了标准化工作流程、标准化作业指导书，规范工作程序，不断提高工作效率和产品质量。四是出台了《项目分包管理办法》、《项目外来资料管理办法》，强化了分包项目的管理，保证外来资料质量满足项目勘测设计要求。五是建立了《产品质量缺陷负面清单》和《优秀项目清单》，防微杜渐全力降低设计风险。六是建立《项目运行三项报告制度》，落实工程建设过程中设计院应承担的相应职责，防范设计风险，及时发现和完善设计缺陷，提高设计成果质量，提高顾客满意度。七是制定了《设计变更管理办法》，规范变更管理程序，强化变更过程控制，保证设计成果质量，降低设计风险。制定《设计服务管理办法》，明确施工现场设计服务的工作流程和内容，促使设计服务水平持续改进。
———动态管理精控项目进度。项目管理靠制度，落实效果靠检查。水环院建立三级联动项目动态管理模式：一级管理由项目组按照审批的工作计划管理项目进度；二级管理由设计所长、项目管理员、项目设总对关键节点控制检查；三级管理由院领导会议检查。实行项目动态监控，由生产技术部确定专人跟踪统计项目进度，建立覆盖全院的《项目动态管理实时监控表》，并利用现有局域网，通过LED显示屏滚动播报，实时通报项目进度，使相关人员及时了解项目状态，始终将项目进度处于公开可控状态。另外，动态表也反映各所人员的参与项目状态，使人力资源公开可控，为精准配置项目人力资源提供准确信息。
———严把质量管理体系运行不动摇。设计安全关乎企业的命运。产品质量关乎职业人生。多年来水环院一直以“质量体系严则产品质量优”的理念把项目质量管理作为重要内容进行部署。水环院自2001年通过GB/T9001质量管理体系认证，编制完成了《SSHY质量管理体系文件》并结合本院发展的实际情况通过六次改编换版，已经建成适应本院实际情况的质量管理体系，并通过持续宣传、学习，使贯彻执行已经成为“企业习惯”。为了更好地开展内部审核和外部审核工作，明确职责和程序，明确发现不合格项的纠正和纠正措施以及处罚标准，颁布了《内审、外审管理办法》、《管理评审会议输入材料标准要求规定》，确保了材料的针对性和准确性，确保管理评审会议按计划取得预期的效果。在“北京中水源禹国环认证中心对水环院产品质量监督审核中，连续五年无不合格项报告，获得了审核人员高度赞誉。
二、优化人力资源配置全面提升项目承载能力
为缓解企业人力资源结构性矛盾问题，水环院提出了在招聘中调整、在工作中培养、在培训中提高的“三轮驱动”人力资源开发理念，修订《人力资源管理办法》，规范了人员招聘、录用和考核程序，建立了合理的人员进出机制，强化了员工培训机制，明确了企业与员工的责任与义务。在培训方面创新培训模式，创办“职工大学”，通过典型项目，典型人才，典型技术的课件讲授，提升员工的业务能力。推行“进企业、入院校”制度，把骨干人才送出去，把实用经验带回来，锻炼提升年轻员工的实践能力。同时，为畅通员工的晋升通道，保障员工的个人利益，制定《员工职业生涯规划》、《注册师资格待遇管理规定》等制度确保了人力资源的粘着力和增值性，效果明显。目前，水环院25人通过注册土木工程师（水利水电工程）专业考试，41人通过基础考试。通过有效的人力资源管理制度和奖励激励制度，水环院在基本保持人员规模不变的前提下，不断提升人力资本的附加值。
随着行业的环境变化，水环院承揽的项目逐渐呈现多样、分散和综合复杂的特点，高效的配置资源显得尤为重要。对于不同项目，合理配置项目经理、项目设总、重要的专业人员以及设备，打造“精干高效”的项目团队；对于同类项目，指定专人管理负责和协调，如中小河流设计、渭河全线整治设计、抗旱应急水源工程，指定院内技术能力强的人员进行专项细化管理。强化项目经理的核心作用，提高其自主性和积极性，在对设计人员选择、奖金分配、省内专家联系等方面放宽权限，由项目经理做主。鼓励多劳多得的公平分配机制，设计人员干得好、干得多、干得快则奖金多，对干得差、干得少、干得慢的员工，减少奖金分配和压缩其在单位的生存空间，形成环境淘汰的自然化。
创新的管理模式，精细的管理方式，高精尖的人才队伍，科学的资源配置能力，鼎撑水环院十多年来铸就辉煌。2015年，水环院面对经济新常态，不断创新细化管理机制，坚定信心、以敢于有梦、勇于追梦的勇气，为实现企业的跨越梦，员工的富裕梦鼎助出力，为全面实现技术实力强、经济实力强、竞争能力强和创新院、文化院、诚信院、和谐院的“三强四院”宏伟目标续写新篇章。
作者：余金龙 单位：陕西水环境工程勘测设计研究院副院长
关键词：施工项目管理工程质量
中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：1007-3973（2012）004-005-03
1工程概况
大唐国际锡林浩特胜利东二号露天煤矿储煤场工程主要包括储煤场暗道及挡墙、三个落煤塔，包括储煤场暗道的土方开挖。设计采用三个料堆直径为88m的封闭落煤塔储煤场方式对三个品种的原煤分别进行储存，储煤场下设有暗道，储煤场内的煤通过给煤机给入暗道内带式输送机运往装车站。主要技术参数：总储量：150kt；物料粒度：0～150mm；堆料能力：3000t/h；回料能力：5000t/h；料堆直径：81m；料堆高度：32m；挡墙高度：5m；挡墙直径：86m；落煤塔直径：6m，落煤塔高度：48.5m，暗道长：404m，暗道净断面：9*4.8m。
该项目工期紧、任务重、气候条件恶劣。项目合同工期11个月有效施工时间仅为5个月。特别是三个落煤塔的施工，最高处达到地面以上55米，该地区常年风力在8—10m/s左右，施工难度之大超乎所有人的想象。经过大家半年的努力，该项目提前一个月完工创造了大唐国际建设工程的奇迹，得到了业主、设计、监理单位的一致好评，并获得2010—2011国家优质工程金质奖。
2项目组织机构管理
施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。在项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高校的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。
首先要做好组织准备，建立一个指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构——项目经理部。其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证，效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化。我们在实践中建立了体系完善、部门齐全的项目组织机构，在工程施工中各职能部门之间既是相互独立的又是相互监督的分支机构。在施工过程形成人人负责的管理局面，如果因某个人的管理出了问题整个部门都将会受到问责，这样一来大家都会自觉的相互监督起来，做到齐抓共管。
3工程质量管理
3.1建立质量保证体系
为全面系统把质量工作落到实处，重要的是建立切实可行的质量保证体系。同时，建立自己的质量保证系统，制定质量方针、管理目标，使之更具有指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性。
3.2人、材料、机械的控制
人是质量的创造者，质量控制应以人为核心，把人作为控制的动力，调动人的积极性、创造性，增加人的责任感，树立质量第一的观念。这里所说的人不仅指项目管理人员，也包括一线施工人员，一线工人才是主体。
材料是产品质量的根本。显然在工程项目中，抓住了对材料的质量控制就是从源头上抓住了对产品的质量控制。
施工机械是现代化施工项目中必不可少的因素，它对施工项目的进度、质量有着直接的影响。因此，选好、用好机械设备至关重要，特别是混凝土拌合站的使用。
3.3实体质量控制
在实体质量控制上由总工牵头，实验室负责把关，责任落实到个人。并实行奖罚制度，对于实体质量好的单位给予经济奖励，另一方面对那些质量不符合规范要求的单位给予一定的经济处罚。
3.3.1精准的施工测量是质量保证的关键
输煤系统主轴线全长404米施工测量无法通视，在施工过程中要求测量人员24小时监控，特别是基础放线要求多家单位进行验线确认无误后方可继续施工。特别是安装设备的预埋件更是不能忽视的关键点，上万记的预埋螺栓及3000多块预埋件设备安装要求位置及倾斜度均零误差。工作量之大超乎每一个人想象，一个螺栓的微小误差就可能造成整个生产系统设备无法安装运转，在施工过程中我们设专人全程盯控、分级验收；确认每一个螺栓安装无误后方可进行混凝土的浇筑。在工程验收设备安装时我们的预埋件精准度得到了业主及设备安装厂家的一致好评。
3.3.2大体积混凝土在负温度环境下的质量控制
三个落煤塔基础的底板厚度为2.5m、边墙厚度为2.1m、顶板厚度为2.3m，每次混凝土的浇筑量在500m3左右，技术要求C30、S6抗渗，每次浇筑均为大体积混凝土。这种大体积混凝土水化热高、收缩量大、容易开裂等特点再加上外界环境温度低，在施工过程中作为重点和难点进行对待。在混凝土原材料质量、施工配比及施工工艺上都进行了严格的控制，特别是在混凝土养护过程中内外温差的控制上采取了多种措施进行控制。在混凝土拌合站搭设保温棚并砌两个煤火炉，混凝土拌合用水进行加热处理，混凝土泵送管全部用棉被进行包裹，施工现场周围每5米设一个点点燃火炉并在混凝土浇筑完成后表面全部用电热毯进行覆盖，在混凝土中预埋封底钢管进行人工测温监测。在应力集中的部位适当配置构造筋以分散应力防止混凝土开裂。
3.3.3模板的施工
模板工程施工质量直接关系到混凝土施工质量，成为本工程能否创造国家优质工程的关键。输煤暗道及挡墙大体积混凝土高标准的施工必然要求模板安装的高标准。在施工过程中均采用木模板一次成型，为加快施工进度提高周转率支撑体系采用钢管脚手架并配备专业的施工队伍，施工人数控制在600人左右，保证流水作业。
墙体模板支撑体系参数：主龙骨（外楞）钢管48*3.5、间距600mm；次龙骨（内楞）木楞50*100mm、间距300mm。
顶板底模支撑体系参数：主龙骨（外楞）钢管48*3.5、间距600mm；次龙骨（内楞）木楞100*100mm、间距300mm。
模板测压力采用下列二式计算并取最小值：
F=0.22ct012V1/2
F=cH
式中：F——模板最大侧压力（KN/m2）
c——混凝土重力密度（kN/m3）
t0——混凝土初凝时间（h）
1——外加剂影响修整系数（1、2）
2——混凝土塌落度影响系数，塌落度小于50mm取0.85；50-90mm取1；110-150mm取1.15
底模验算其抗弯强度和挠度，计算原则是按照模板底支撑的间距和模板面的大小。强度验算要考虑模板结构 自重荷载、新浇混凝土自重荷载、钢筋自重荷载的影响。则：
M=KMql2
=Mmax/W﹤fm
最大挠度计算公式如下：
=0.521ql4/100EI﹤[]
3.4落煤塔滑膜的施工
三个落煤塔是本工程的重点控制性工程，也是本工程的难点所在。落煤塔身高48.5m、内径6m、壁厚30cm，每个塔仓壁设16个2?m的落煤口共计48个，内壁设置0.5?0?0cm预埋件，间距1米全壁埋设，在29.8米处设一个圆形平台。施工工艺采用滑膜法施工，每个落煤塔配备50吨汽车吊一台。
落煤塔滑膜施工的成败关系到整个工程的成败，因此我们在加大管理力度的同时也制定了一系列的措施以保证滑膜的质量。模板选用1200mm高的钢模板，模板宽度可选用100mm、200mm转角，洞口挡板、模板的形状尺寸进行特殊加工。根据圆筒仓的结构形式及规范要求，提升架间距1600mm，在模板上下口设两道围圈间距600mm，上下围圈用∠40?角钢作腹杆形成桁架，提升架采用14个“开”字架，28根支撑杆，支撑杆用28的钢筋。落煤塔外壁以托板为操作平台，下吊架宽度0.65m，内壁挑三角架宽度1.2m，下设吊架宽度0.65m。内挑三角架根据内力计算采用∠63?角钢，吊架采用18的钢筋，下设∠63?角钢，满铺55mm厚脚手架板。开字架上搭设长4m，宽3.3m的平台材料采用10#的槽钢。
混凝土浇筑前先浇一层20mm厚的水泥砂浆，然后分层浇筑混凝土，每层浇筑厚度为200-300mm，分四次浇筑满900mm高的模板，时间最快不少于4小时，然后开始滑升一个行程，看能否顺利起滑，如有个别地方未起可用千斤顶顶一下，继续滑升至200mm高即完成一个行程。在滑升过程中混凝土应分层、分段、交圈均匀浇筑，且保证混凝土表面有两道横向钢筋。滑升脱模后的混凝土表面设专人抹压、修补，外表面刷一道1:0.5（水泥：881）聚合水泥浆，待混凝土表面凝结后喷刷Mq混凝土养护剂进行封闭养护。
滑升过程中由于各种力的影响平台可能发生倾斜或扭转，在滑升2-3个行程时需观察一次，发现异常应立即纠正。为了控制操作平台的水平相差，在四个方向的提升架支撑杆上安装限位器。垂直度的控制采用经纬仪法，并辅以线锤法。
4工程进度管理
工程项目进度控制就是编制合理的施工进度计划，并根据计划落实到各个施工环节按照总体部署进行施工的项目活动。在实际施工过程中进度控制涉及到施工合同环境、施工条件、施工方案、劳动力和各种施工物质的组织与供应等多项内容，应围绕合同工期，选择和运用一切可能利用的管理手段，实现合同规定的工期目标。
基坑开挖6万m3仅5天时间就具备了验槽条件；钢筋用量达2400吨且大多是28、32型号的Ⅱ级螺纹钢，施工中我们将接头全部采用直螺纹套筒连接，有效的提高了工程的施工进度。在实际施工中，由于该地区气温偏低，每年的十月一日至次年的五月一日为供暖时间，整个工程的施工时间几乎都在冬季施工中完成。为保证工程施工的顺利进行，项目部采取多种措施进行保温保暖。对拌合站进行搭建保暖大棚来保温，对工程产品进行电热毯覆盖，或周围点燃煤炉进行保温。对一线工人分发棉大衣棉帽做到了人性化管理，对一线工人的关心得到了他们的认可，即便是下着大雪在-10皛-20暗幕肪持幸驳膊蛔と烁苫畹娜惹椤?
为赶工期必须保证施工现场24小时不停，我们采取人停机不停的管理办法。大家分班分组轮流作业，保证每个工点每时每刻都有人作业。在实际实践中没有一个人偷奸耍滑，每个班组都有一名领导值班，在任何时刻都能看到他们在一线忙碌的身影。为保证工程的顺利进行，大家不畏严寒，即使下着大雪也挡不住大家的工作热情，领导到工地视察有时候都分不出哪个是工人哪个是管理干部，只能看到大家不畏艰苦埋头苦干的身影。
5工程项目的效益管理
5.1建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制
施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，工程成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推诿扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系。
5.2从质量成本管理上要效益
对施工企业而言，并非工程质量越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩造成成本投入质量效益比例失衡。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都需要通过质量成本管理加以控制。
质量管理的成本一般包括质量预防费、质量检验费、质量损失三个方面。质量成本管理就是在三者交叉的作用下找到一个质量成本最低的理想点。
正确处理质量问题几个方面的相互关系就要采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本，也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。
另一方面，加强质量控制，必须减少返工率。在施工过程中要严把工程质量关，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作，采取防范措施，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生。
5.3完善成本管理办法
每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。
6劳务管理
在工程项目施工中，架子队管理模式已很难适应现代化的项目管理，劳务分包已是普遍现象。选择一个好的劳务队必将给企业带来良好的经济效益；相反，那些在工程还未完工就开始扯皮的劳务队到最后必将两败俱伤。
(1)打破传统的思想观念，破除那些宁可自己“少、慢、差、费”地组织施工，也不愿把自身不具优势的专业工程分包出去，缺乏利用外部资源为企业增效的经营思想。专业工程分包有利于施工企业提高效率和应变能力，最大限度的利用社会资源。
(2)建立劳务队伍管理档案。对于那些有管理能力、能打硬仗、信誉良好的劳务队可以长期利用；对于那些信誉评价过低、没有实体能力的劳务队计入黑色档案。
(3)善待劳务队伍。不管是劳务发包还是劳务承包，都是双向选择、互惠互利的，善待别人等于善待自己。总包项目部一方面给予分包商施工管理上的帮助，另一方面又可以从分包商获得资源配置上的支持，有利于分包合同的顺利履行。
参考文献：
[1]朱维益.建筑工程师施工手册[M].中国建筑工业出版社,2003.
【关键词】施工企业 工程项目 成本管理
项目成本管理是铁路施工企业管理的一个重要组成部分，是提高企业经济效益、增强企业市场竞争力、保持企业持续稳定健康发展的有效途径。近年来，中铁五局一公司在推行项目管理的过程中致力于项目成本管理的探索和实践，收到了明显的效果。本文对中铁五局一公司的实践经验进行分析，以期对其他企业起到抛砖引玉的作用。
一、工程项目成本的含义及实施工程项目成本管理的重要性
（一）工程项目成本和工程项目成本管理的含义
铁路施工企业的工程项目成本是成本的一种具体形式，它有广义和狭义之分。广义的工程项目成本是指施工企业在生产经营中为获取和完成工程建设任务所支付的一切代价。在项目工程管理中，我们更多接触的是狭义的工程项目成本概念，狭义的工程项目成本将成本的发生范围局限在某一工程项目范围内，是指项目工程施工所耗费的人工费、材料费、机械使用费、其他直接费等直接成本及施工企业（项目经理部）为组织和管理工程施工所发生的间接费用。
项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其内容一般包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。
（二）施工企业加强工程项目成本管理的重要性
利润是铁路施工企业生存的基础，工程项目是铁路施工企业利润的源头。在当前建筑市场竞争日趋激烈，僧多粥少，项目业主往往采用“合理低标”或“最低标中标”的评标办法选择施工单位，这种市场环境对铁路施工企业来说是残酷的，竞争是全方位的，工程项目成本是反映工程项目经营管理水平的一个综合性指标，工程项目成本管理水平的高低集中反映工程项目生产经营全方位的工作状况，比如：劳动生产率的高低、建筑材料消耗的多少、机械设备利用的好坏、施工进度的快慢、施工技术水平的高低、项目工程质量的优劣、施工组织状况的好坏、各级经营管理水平的高低以及企业内部各职能部门、职工工作绩效的好坏等。
面临这样的形势和环境，铁路施工企业为了生存和发展，一方面要提高企业整体实力水平：包括企业的人员、装备、资金、业绩等方面的硬实力以及企业形象、信誉、公共关系等方面的软实力，另一方面要提高自己报价的水平，既投标报价尽可能满足业主低标中标的要求以提高工程招投标中标机率，努力争取工程项目。目前施工企业处于一种价格竞争的阶段，而价格竞争的实质是工程成本高低的竞争。纵观近几年工程招投标情况，在同等施工组织水平和工程质量条件下，工程招投标中工程报价的高低往往就成了决定施工企业工程竞标能否胜出的一个关键因素。可见，一个企业工程成本管理水平的高低决定了企业成败。
二、中铁五局一公司实施项目成本管理的具体做法和成绩
中铁五局集团一公司是一家具有五十多年历史的大型国有铁路施工国有企业，在工程成本管理上经历了班组成本核算和学习“邯钢成本管理经验”进行成本倒推，以及试行责任成本管理，进行了多样化的工程项目成本管理的探索和实践，自2000年实行公司制改造以来，企业进行了体制和机制的转换，全面推行工程项目管理，实行目标成本控制，经过几年的探索和实践，基本形成了一套符合企业实际、具有企业特色的工程项目成本管理模式和制度体系。回顾其发展的过程，主要经历了三个阶段：
（一）第一阶段：从2000年至2002年的开始起步阶段，这一阶段的具体实施步骤和做法：出台了全公司统一的《中铁五局集团一公司工程项目管理办法》（公司策2000[135]文），建立了公司专门负责项目成本管理的部门，成立了由工程、财务、工程造价等方面的专门人员组成的公司项目成本测定小组，修订了公司的薪酬、机械设备、材料、资金、安全质量、劳务分包等相关的管理办法，对工程项目进行成本核定，签订内部经济承包责任书。但是由于企业处于由计划经济条件下的处—段—工程队固化的三级管理模式向市场经济的公司—项目经理部动态的二级管理模式转轨时期，企业的人力、机械、物资、资金等内部市场刚刚建立，没有统一的企业内部定额，对工、料、机、项目管理费用等成本不能准确核定，基本上采用行政强制手段，一个项目中标以后，根据投标情况和项目工程的组成，工程类别分章节按比例的上缴的硬性要求上交公司多少费用。这一阶段，由于内部经济承包责任书难以公正、准确、合理签订，项目经理部的积极性不高，要求项目经理进行风险抵押，但基本上难以到位，加上公司人事制度改革滞后，基本上负盈不负亏，一个项目完工后，进行秋后算账，项目亏损面大，高达80%。
（二）第二阶段：从2003年至2004年的逐步规范阶段，这一阶段的具体实施步骤和做法：公司修订了《项目管理办法》，调整了管理模式，基本上实现了作业层与管理层的分离，对工程项目对项目经理部以“经理负责，独立核算，包死基数，确保利润上缴，超额分成，亏损受罚”的形式制定经济承包责任制。项目经理和经理部承包集团成员实行风险抵押金制度。改革人事制度，对项目经理实行竞争上岗和公司选聘相合的办法，项目承包指标的确定由项目经理内部竞标确定或者由公司合同管理部门根据工程中标后实际的人工、机械、材料等实际的市场价格进行现场测定，按照“项目合同价=项目经理部的自身管理费用+税金+分包成本（含劳务分包和专业分包）+上交公司费用”的公式确定项目上交款指标，并对项目经理部的现场管理费用核定数额后包干使用，不得突破。这一阶段，公司的项目管理能力和水平提高比较快，项目的整体盈利能力增强，到2004年，项目的亏损面得到有效地控制，亏损项目降低到30%以下。
（三）第三阶段：从2005年至2008年的逐步完善阶段，这一阶段的具体实施步骤和做法：开始重视项目全过程的成本管理工作，比较注重项目投标前和中标后管理的衔接，重视开工前的项目管理策划工作，坚持根据施工调查和合同造价，施工图和招标文件中的工程量清单，确定正常情况下的项目经理部管理费用，财务费用和制造成本。编制工程项目计划成本，按照“项目合同价=项目经理部的自身管理费用+税金+分包成本（含劳务分包和专业分包）+上交公司费用”的公式确定项目上交款指标，公司总经理与项目负责人签订工程项目内部承包经济责任合同书的做法，加强了项目实施的过程控制，对项目实施性施工组织方案的确定的工期、质量、安全目标的控制，每月要求项目经理部向公司上报工期、质量、安全情况，对项目资源实行动态管理、弹性组合，对机械设备和材料实行内部市场化管理，强化了效绩评价：制定考核兑现办法；分季度、年度由经理部上报和公司组织专门人员进行管理效益审计相结合的办法进行综合成本考核，奖优罚劣；项目竣工验收后进行终期考核，进行奖罚兑现，做出评价。这一阶段，公司项目管理水平继续得以提升，但是随着公司的项目管理办法逐步与市场的接轨，国有企业一些深层次的管理体制与机制问题又开始暴露和突显。
三、中铁五局集团一公司实施项目成本管理过程存在问题的分析
（一）工程项目成本管理体制还不完善
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理责任重大，在成本管理及项目效益方面对施工企业法人负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。项目经理要承担项目的成本管理责任，但是项目经理在用人和分配等方面却没有自主权利，同时大多数项目部没有把成本管理的责任和压力向下传递，没有形成完善的成本管理体系。
（二）公司与项目部的经济利益关系虽然做了明确，但由于市场因素的变化，经常扯皮
项目合同价=项目经理部的自身管理费用+税金+分包成本（含劳务分包和专业分包）+上交公司费用。理论上该表达式恒等，项目合同价是明确的，税金是确定的，项目经理部的自身管理费用由公司核定，项目经理部包干使用，分包成本（含劳务分包和专业分包）由公司核定项目经理部负责实施，上交公司费用作为项目经理部必须完成的管理目标，这样工程项目的成本责任是明确的，有利于发挥各级人员的积极性，提高了项目的管理水平。但等式两边的金额是不断的调整和变化的，公司却没有依据业主的设计变更和工程量的增减情况，以及市场材料价格的变动因素等及时地、实事求是地反映项目的成本变动状况，并及时调整项目的上交款指标，影响内部经济责任承包合同的签订和执行。
（三）忽视工程项目“质量成本”的管理和控制
“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。由于实行经济责任承包，个别项目经理为保证上交指标的完成，存在片面追求经济效益，而忽视质量的短期行为，虽然就单个项目而言，可能实现了利润目标，但是因质量问题，轻则可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，重则对企业信誉造成很坏的不良影响，甚至影响企业的生存。
（四）项目管理人员经济观念不强
目前，项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，管理现场的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即
使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。
四、进一步加强和改进项目成本管理思路和措施
针对中铁五局一公司项目成本管理中存在的问题，可以从以下几个方面改进和完善：
（一）进一步建立完善规范成本管理体制，形成完整的工程项目成本管理体系
建立完善公司、项目经理部二级成本管理机制，明确职责和权限。公司作为成本管理层，负责全公司责任工程项目管理办法和其他相关措施的制定，确定项目部的上交指标，有计划地对各项目成本管理工作的开展情况进行检查指导，并及时地对项目实施考核兑现。项目部作为项目成本上升管理的执行层，负责落实与公司签订的工程项目内部经济责任承包合同书，并按照公司的要求和项目的实际对工程项目成本进行进一步的细化、分解，建立项目成本责任控制体系。按照“谁负责管理，谁就负责成本控制，谁负责成本控制，谁就承担成本控制责任”的原则，在项目部建立一个将成本控制责任量化分解到具体责任人的体系，做到“人人身上有指标，千斤重担大家挑”。
（二）完善项目考核指标体系，重视质量成本，从质量成本管理上要效益
对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。
（三）加强项目上交指标和项目自身管理费用的动态调整制度
施工项目成本具有不确定性，往往受方案变更和工程量调整以及材料价格的影响而发生较大的变化，为确保公司和项目两方面的利益不因客观原因的影响而受到侵害，应定期对经过批准的施工方案变更和工程数量的增减相应调整项目上交指标和项目自身管理费用，不能把不可控的因素导致成本大节大超的责任全部归于项目经理承担，从而项目经理的积极性，最后导致项目整个成本失控。
（四）建立完善工程项目成本管理督察制度
为确保项目成本管理规范运作，公司应建立完善相应的成本管理督察制度。具体做法是，在公司设立专门的项目成本督察组，成员由合同、财务或审计等部门的人员组成，对工程项目成本管理情况定期进行检查，并按规定考评计分。责任成本督察工作实行一票否决，对成本管理不合格的项目，取消其评先资格，同时不予核批效益工资。对出现责任范围内亏损的，还需以预留的责任工资和风险抵押金予以弥补。
（五）建立完善工程项目成本效绩考评制度
为认真贯彻落实好扶贫开发的各项方针政策，深入推进党风廉政建设和反腐倡廉建设，进一步加强扶贫项目资金管理，确保扶贫资金安全运行，提高扶贫资金使用效益，把扶贫工作责任制落到实处，特作出以下承诺：
一、切实抓好项目规划和申报。组织好项目村组，在充分征求群众意见的基础上，合理规划项目；按有关规定的权限，上报上级进行立项和审批，扶贫项目一经审批确定，任何项目单位和个人不得擅自调整项目的计划、资金和建设内容。
二、切实抓好项目管理。抓好项目管理，成立项目组织领导机构，明确项目实施责任，落实好项目管理责任制；完善项目建设档案管理，从项目立项开始，到项目实施竣工验收，各种资料档案、数据档案、图像档案都分类立卷归档，做到资料齐全，手续完备；项目实施过程中严把工程质量关，派出技术人员现场监理，保证工程质量。
三、切实抓好项目监督。协调相关行业部门，对项目实施情况进行督查，实地查看项目实施情况，保证项目按时按质按量完成。
四、切实抓好项目公示、公告。遵循公正、公开的原则，对项目计划安排、项目建设内容和项目资金投入使用情况进行公开，自觉接受群众监督。在项目实施地点设立项目标志碑，长期接受贫困群众监督。
五、切实抓好项目监测。制定项目进度定期收集制度，及时做好进度收集，随时掌握项目进展情况。
六、切实抓好项目后续管理。扶贫项目实施完成后，遵循群用、群管原则，由镇村牵头，村民小组长召集，召开群众会，制定相应的后续管理办法或村规民约，加强对建成项目的管理，确保项目的可持续性，充分发挥扶贫项目的长期效益。
七、切实抓好资金管理。严格执行《云南省财政扶贫资金管理办法》。一是保证扶贫财政资金专户存储、专帐核算、封闭运行。二是扶贫财政资金采取县级报帐制管理。按报帐制的规定和程序，严格把好审核关，保证财政扶贫资金做到专款专用、资金跟着项目走,坚决杜绝挤占、拉用、挪用、截留、滞留、贪污扶贫资金等现象的发生。
八、切实抓好项目验收和绩效考评工作。建立验收和绩效考评制度，对竣工项目进行检查，对项目的完成情况、资金使用情况进行审核和总结；组织相关部门进行项目初验，防止和杜绝扶贫资金的“跑、冒、滴、漏”，做好项目总结和绩效考评工作，确保项目目标的实现。
九、在扶贫项目管理中，要充分发挥好组织、指导、协调的作用，不直接实施扶贫开发项目。
十、严肃扶贫项目组织管理纪律。（一）不接受项目施工单位请吃、请玩；不接受项目施工单位赠送的礼品、礼金、和各种有价证卷、信用卡及其他支付凭证；不接受施工单位任何好处费及工程回扣；不参加项目施工单位邀请的娱乐活动和及公务考察为名的游山玩水。（二）不向项目施工单位报销任何费用；不借用、租用项目施工单位的交通、通信工具等物品；不参加项目施工单位举办的任何庆祝活动。（三）不安排配偶、子女、直系亲属承包从事与工程有关的材料供应、工程分包；不向施工单位推荐分包单位。
十一、严格遵守以上廉政建设承诺书的条款，如有违反，将承担相关责任。
关键词：建设施工单位、合同管理
Abstract: the construction unit for its own particularity in contract management often has some problems, to the existing these problems make a simple treatise, and analyzed the reasons.
Keywords: construction unit, contract management
中图分类号：F715.4文献标识码：A 文章编号：
任何一个工程项目的实施，都是通过签订一系列的承包发包合同来实现的，合同在建设工程项目管理过程中正发挥越来越重要的作用，它直接影响到工程的质量、工期、造价。合同管理是建设工程项目管理的重要内容之一。要对建设合同进行全面管理。在新的经济形势下，建设工程合同及合同管理对承包方、发包双方来说都在变的越来越重要，工程招投标不再只是一个纯粹的报价问题，合同管理也不再是一个签字那么简单。科学规范的合同管理可以维护业主和承包方的正当合法权益，使双方履行各自的义务，建立协作关系，减少合同纠纷，促进工程顺利实施，最终实现质量、进度、投资三方面的控制目标。
一、 合同管理在建设项目管理中的地位
任何一个建设项目的实施，都是通过签订一系列的承发包合同来实现的。通过对承包内容、范围、价款、工期和质量标准等合同条款的制订和履行，业主和承包商可以在合同环境下调控建设项目的运行状态。通过对合同管理目标责任的分解，可以规范项目管理机构的内部职能，紧密围绕合同条款开展项目管理工作。因此，无论是对承包商的管理，还是对项目业主本身的内部管理，合同始终是建设项目管理的中心，在建筑项目管理中处于重要的地位。
二、建设工程合同管理存在的问题
施工单位合同管理的内容主要包括：施工任务承包模式(合同结构)、选择合同文本、确定合同计价方法和支付方法、合同履行过程的管理与控制、合同索赔等等。然而，施工单位普遍因为体制不健全、风险意识不强，内部责任不明确等等原因，在合同管理中往往存在一些漏洞。结合自己多年来的工作经历，简单的谈谈施工单位合同管理中的几个常见问题。
2.1对合同的签订重视程度不够
施工单位必须进行合同分析和合同交底，落实责任人和明确工作范围，并且进行合同跟踪和控制。另一方面，目前施工项目一般采用项目经理负责制，分包单位的选择和分包单价、原材料和设备的采购、工程机械的租赁等等，都由项目经理负责考察和谈判，达成一致后就开始施工，很少签订正式的合同。即使签订合同的，很多也是为了应付检查，仅仅简单的签订合同，一些条目表述不清楚或摸棱两可。这样，在项目完工的时候分包单位、原材料和设备供应商等与承包商往往因为一些利益而发生冲突。合同法规定，建筑工程合同必须采用书面形式。因此，施工单位因对合同的签订予以足够重视，避免因口头协议、争议合同等原因发生纠纷。
2.2 正确认识合同在业主、监理工程师、承包商三者关系中的地位
业主是建设工程项目的投资主体和责任主体，通过招标确定施工、监理单位，并签订合同，按照合同支付资金、取得工程项目，监理工程师受聘于业主，在业主授权范围内进行合同管理，业主和承包商一般情况下都应当遵守监理工程师做出的决定，承包商按照合同规定实施工程项目，接受并仅接受监理工程师发出的指令，在实施工程项目中取得利润。
2.3 对合同的履行认识程度不够
合同是一种协议，依法订立的合同对当事人具有法律约束力。施工单位做的一切工作都应围绕施工合同，并且当落实到施工合同中去。认真履行合同，是业主单位，施工单位建立合作、信任关系的关键。施工单位有的时候因为希望减少投入增加产出，有的时候因为赶进度，或者其他一些原因，不能把履行合同融入平时的工作中来，容易造成有意或无意地违反合同约定。
2.4 平时只注重生产任务，对合同要求的其他条款要求不够
建筑工程业主单位在合同中往往对承包商提出了施工任务之外的一些要求，比如驻地建设，文明施工，管理和技术人员的构成、安全、环保等等，这些一般在招标文件中都有表述。施工单位如果进行了投标，也就是对招标文件的所有要约进行了实质性的响应。一旦中标，招标文件也是合同的重要组成部分，也是施工单位必须履行的责任和义务。
2.5 对合同变更．索赔等意识不够
加强合同管理，是施工阶段造价控制的重要手段。工程索赔是承包人保护自身正当权益、弥补工程损失的重要而有效的手段。长期以来，我国受计划经济影响。合同当事人索赔意识淡薄。事实上，索赔是施工单位管理水平进步的表现，施工单位没有很高的水平是不能取得索赔成功的。施工单位必须切实提高自身的管理水平，加强合同管理的意识，才能对索赔保持清醒的头脑，做到有利，有理，有节。
2.6 施工合同文件应作为档案文档整理、存档
因为施工单位多是施工技术人员，对合同管理、档案管理的具体要求、具体做法不是太清楚，不能按照规范进行管理。施工单位应当向工地派驻具有相应资质，熟悉合同的管理人员，制定管理办法，建立严格制度。包括承包商与业主单位，分包单位、材料和设备供应单位等等在工程施工中签订的一切施工合同以及为施工顺利进行而签订的合同均应作为项目档案管理的一部分进行整理、归档，保存。
三、结语
随着市场经济的不断深入，合同履约这一管理意识，已成为约束建设市场经济行为的普遍准则。建设工程合同管理是一个系统工程，只有熟练掌握现行建设工程合同领域的法律、法规和相关规范，遵循经济规律，并不断改进管理方法，才有利于建设施工合同的管理步入法制化、规范化的轨道。
参考资料：
[1]王卓甫，邱德华编著.工程项目管理．
一、工程建设领域的现状
尽管国家建设部成立伊始，我国就通过颁布一系列法规及行政性文件，对工程建设市场领域进行了较为严格的规范。但是，在实际操作的过程中，由于我国建设市场庞大、主管部门执法力度不够以及政策监管存在盲区等原因，工程建设领域仍然存在的建筑材料以次充好、违法转包和分包以及资质挂靠等问题，严重影响了建筑市场的稳定和健康发展，大大降低了财政资金的使用效率和效果，也为权力寻租和提供了温床。
二、工程建设领域审计常见违法问题的定性依据和认定方法
在工程建设领域是审计实践中，审计人员应根据有关法律法规对建设领域的违法行为给予明确的定性，通过审查合同、招投标文件等，清晰判断违法行为的性质和严重程度，并对照法律规范取得充分、完整的审计证据。
（一）招投标违法行为
1.招标人与投标人存在利害关系且影响招标公正性，属无效投标
根据《中华人民共和国招标投标法实施条例》第三十四条第一款规定“与招标人存在利害关系可能影响招标公正性的法人、其他组织或者个人，不得参加投标。”以及第三款“违反该规定的，相关投标均无效。”
审计人员判断其为上述投标无效需满足两个条件。
第一，招标人与投标人存在利害关系。一般解释认为存在“利害关系”指存在隶属关系、个人关系和经济关系。隶属关系主要指存在相互控股或参股，或者有行政主管关系；个人关系指双方的法人等高管人员为同一人或存在夫妻和亲属关系；经济关系指的投标人为招标项目前期提供设计或咨询服务等。
第二，利害关系影响招标公正性。判断影响招标公正性，需要审计人员从招标条件、评标办法等方面进行审查，在招标文件编制、投标人要求设置、评标专家的选取、开标、评标、定标等招标环节，有证据明显证明对其他投标单位不公，即可认定。
2.招标人之间存在控股、管理关系，属于投标无效
根据《中华人民共和国招标投标法实施条例》第三十四条第二款“单位负责人为同一人或者存在控股、管理关系的不同单位，不得参加同一标段投标或者未划分标段的同一招标项目投标。”，以及第三款“违反该规定的，相关投标均无效。”
审计人员判断此问题比较清晰，审查投标单位之间存在控股、管理关系即可确认。
（二）投标人相互串通投标行为
根据《招标投标法实施条例》第三十九条、第四十条和第四十一条等中有多种情形的规定。
按照以往的审计实践，存在下述行为审计人员即可确认其违规事实并取得证据。（1）不同投标人的投标文件由同一单位或个人编制；（2）不同投标人委托同一单位或个人办理投标事宜；（3）不同投标人的投标文件载明的项目管理成员为同一人；（4）不同投标人的投标保证金从同一单位或者个人的账户转出。
（三）先施工后招标的“未招先定”虚假招标行为
政府投资的基本建设项目因完成开工任务等原因，常常存在先施工后招标的问题，此行为属于程序倒置的违法行为。
审计人员可以通过查看开工资料的记录时间，查看前期桩基工程合同等其他施工资料签订时间，通过询问相关责任人等确定最早的施工时间。将其与招投标时间进行比较，判断违法行为。
（四）违法发包、转包、违法分包和挂靠的行为
此类行为属于较严重的违法行为，处理处罚较为严重，但取证认定过程较为复杂，并且还要界定内部承包、违法发包、转包、违法分包和借用资质（挂靠）等情形，建设部门对此认定也需要综合多项事实和表现形式进行认定。
根据《建筑法》第二十六条、第二十八条和第二十九条等、《中华人民共和国招标投标法实施条例》第五十九条，《建设工程质量管理条例》，建设部《关于若干违法违规行为的判定》和中央治理工程建设领域突出问题工作领导小组《关于对工程建O中挂靠借用资质投标违规出借资质问题进行专项清理的通知》等法律法规都阐明了上述行为属于违法行为，但规定不是很明确。直至2014年8月住建部《建筑工程施工转包违法分包等违法行为认定查处管理办法（试行）》对上述法律法规做出了具体解释。
对于违法发包、转包、违法分包和挂靠的行为，《认定查处管理办法》第五条、第七条、第九条和第十一条都有了明确的规定。
1.违法发包行为
违法发包是指建设单位将工程发包给不具有相应资质条件的单位或个人，或者肢解发包等行为。《认定查处管理办法》第五条规定了具体情形。
2.转包行为
转包是指施工单位承包工程后，不履行合同约定的责任和义务，将其承包的全部工程或者将其承包的全部工程肢解后以分包的名义分别转给其他单位或个人施工的行为。《认定查处管理办法》第七条规定了具体情形。
3.违规分包行为
违法分包是指施工单位承包工程后违反法律法规规定或者施工合同关于工程分包的约定，把单位工程或分部分项工程分包给其他单位或个人施工的行为。《认定查处管理办法》第九条规定了具体情形。
4.挂靠（借用资质）行为
挂靠是指单位或个人以其他有资质的施工单位的名义，承揽工程的行为。《认定查处管理办法》第十一条规定了具体情形。
上述四种情形，《认定查处管理办法》中相应条款已经阐述的比较详尽。但是，审计人员在实际中还应区分内部承包与上述四种情形的区别。内部承包的对象主要有三种，其一为分公司，依法登记的分公司为内部承包；其二为子公司，子公司具有法人资格，依法独立承担民事责任，不属于内部承包；其三为个人，根据建设部《关于若干违法违规行为的判定》第四条规定，允许个人承揽工程任务的，均属挂靠承接工程任务。
其他法律暂无明确规定，审计人员应掌握以下原则，判断是否属于内部承包：一是内部承包的主体必须是施工合同的承包人企业合法的劳动职工，劳动关系符合《劳动法》的特征，二是内部承包人在具体施工承包工程期间，隶属企业必须实质性对该工程在资金、技术、设备、人力等方面给予了支持，而不是单纯的赚取挂靠的管理费。
针对工程建设领域的审计监督，是一项长久而持续的工作，随着违法违规行为的趋于更加隐蔽，审计人员应牢固掌握有关法规要求和司法解释，客观判断违法问题，对建设领域违法的问题给予有效的监督。
关键词：公司法；股东权益；抽逃出资；法律规制
中图分类号：D923 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2013）14-0137-02
施工企业内部在册职工型内部承包责任制，指的是建筑施工企业承包建设工程之后将其发包给本企业内部员工，约定由员工负责施工建设单位承担施工质量、安全生产、工程进度、文明现场、资金使用、财务成本等方面的监督管理责任之施工企业经营模式。但值得注意的是，虽实践中鲜有对在册职工型内部承包人进行规制，但笔者认为想要跻身为适格的内部承包人，企业职工当然地须具备如下与其合法身份相对应的条件。
一、内部承包人应当具备施工企业项目经理资质
在内部承包责任制中，之所以要求内部承包人必须由项目经理担任主要是基于以下几个方面考虑。
1.现行施工企业项目管理制度要求由项目经理担任内部承包人
关于施工企业如何对所承建的工程项目进行管理，我国经历了漫长的改革历程：1983年，国家通过项目前期项目经理负责制； 1988年，建设部推行建设监理制度；20世纪90年代原建设部《项目经理资质管理办法》让项目经理责任制这一法律术语初现端倪；2004年，建设部推行建设项目管理制度，颁布《建设工程项目管理试行办法》第10条规定工程项目管理实行项目经理责任制，但仅是原则性规定，在实践中的可操作性堪忧；紧接着2006年《建设工程项目管理规范GB/T 50326-2006》（以下简称《管理规范GB/T 50326-2006》），特别规定项目经理部是组织设置的项目管理机构，承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任，并用大幅篇章细化了项目经理部以及项目经理的内容、职责等，至此，项目经理负责制有章可循且具可操作性，正式跻身为法定施工企业项目管理制度。
2.内部承包人由项目经理担任是企业资质的要求
建设工程质量安全涉及公共利益，因此我国实行严格建筑业资质制度。按照原建设部《建筑业企业资质管理规定》的规定，“施工企业应当……取得资质证书后，才能在相应许可范围内从事建筑施工活动，施工企业拥有的注册资本、专业技术人员……是申请相应资质”许可的必备因素，该规定同时规定“附件材料中企业的项目经理资格证书和身份证复印件……应当单独装订”，也即项目经理是申请相应施工资质的必备条件之一；原建设部的《项目经理资质管理办法》规定“建筑施工企业……应同时报出承担工程施工管理的项目经理的资质简况并接受招标单位的审查”。
3.项目经理的法定职责决定了内部承包人须由其担任
根据《建设工程项目管理规范GB/T 50326-2006》的规定，项目管理实施规划的编制、系统管理项目目标、授权范围内的项目资金的投入和使用、项目内部计酬办法以及归集工程资料、结算资料，工程竣工验收等主要工作均由项目经理实施，另工程项目的招投标活动和合同签订活动、具有相应资质的分包人的选择和使用、物资供应单位的选择等施工过程中重要的管理、经营活动均须有项目经理的参与。
二、内部承包人与施工企业的劳动关系应成立于施工企业投标之前
无论学界还是业界对于内部承包人的职工身份已形成定论，多数认为内部承包人为在册职工的必须是施工企业通过合法途径与之形成劳动关系并记录在册的企业员工，但对于此种劳动关系到底应于何时建立，不仅无相关法律法规予以确定，亦无理论涉及。由此导致的局面便是不少施工企业基于此在挂靠、转包事实形成之后表面上与挂靠人、转包方签订劳动合同，作为成立内部承包责任制的“力证”用以掩盖挂靠、转包等违法实质，实为不该有的法律漏洞。为避免不法分子规避法律，笔者认为有必要以施工企业组织工程项目投标活动为分界线，将施工企业与内部承包人的劳动关系发生时间定于施工企业组织投标之前。
目前建筑行业内绝大多数的建设工程项目，可以说在我国境内进行建设活动是以招投标活动前置为原则，而以不进行招投标活动为例外，可见招投标的重要性和普遍性。而笔者认为内部承包人与施工企业的劳动关系须成立于招投标之前是基于以下几方面考虑。
其一，与身为内部承包人的项目经理的劳动关系是施工企业进行投标承包工程的前置条件。根据《项目经理资质管理办法》规定可知无论实施直营或其他经营管理模式的施工企业具备相应资质条件的项目经理是其进行投标活动并承建建设项目的前置条件，而实施内部承包责任制的施工企业自然应当履行这一法定义务。另从《工程建设项目施工招投标办法》中对于投标人的资格审查内容 “投标人应当具有履行合同的能力，包括……管理能力，经验、信誉和相应的从业人员”的规定中亦可以佐证在实施内部承包责任制时，在进行投标活动之前项目经理理当与企业建立劳动关系。
其二，与施工企业建立劳动关系是身为施工企业内部承包人的项目经理行使权限的前置条件。根据《建设工程项目管理规范GB/T 50326-2006》的规定项目经理应具备参与建设工程项目招标、投标和合同签订的权限。由此可见，若此时身为内部承包人的项目经理并未与施工企业形成劳动关系，纵然具备相应的项目经理资质抑或是非凡的管理才能，却与施工企业并无半点关联，更无从谈起代表施工企业实质参与招标、投标和合同签订活动。
其三，规定内部承包人与施工企业劳动关系成立于招投标之前可为有效区分并打击非法转包、挂靠等行为提供依据。如本章前述，挂靠、非法转包等非法行为与合法的内部承包责任制主要区别之一便为施工企业的相对方的身份，挂靠、非法转包等行为的相对人通常是不具备施工资质亦非企业内部人员的其他个人或单位，但为规避法律使得这些违法行为具备合法的外衣，施工企业通常会与相对人匆忙签订所谓的“劳动合同”，而这项活动通常会在施工企业已将工程项目承建到手进而在进行转包、挂靠行为之时进行。
施工企业分支机构型内部承包责任制，指的是建筑施工企业承包建设工程之后将其发包给本企业下属的分支机构，约定由分支机构负责施工而建设单位承担施工质量、安全生产、工程进度、文明现场、资金使用、财务成本等方面的监督管理责任之施工企业经营模式。
至于何为分支机构，从《中华人民共和国公司法》第14条之规定可知由企业法人设立并向公司登记机关申请登记领取营业执照、民事责任由设立它（们）的企业法人承担的经济组织。而关于分支机构的法律地位与性质，笔者倾向于赞同分支机构是为隶属于设置它的企业法人的组成部分，具体表现在分支机构经营资金来源于企业法人；由企业法人负责分支机构的人、财、物，如任命或聘任分支机构的负责人；分支机构亦当在企业法人经营范围内进行经营活动。
与在册职工类型的内部承包责任制不同的是，较具争议的是分支机构成为内部承包人的法理基础，而其中核心问题在于分支机构充当内部承包人是否对施工资质制度造成冲击，进而影响到建设工程质量。笔者认为施工企业发包给下属分支机构并未危及到建设工程资质制度，首先，下属分支机构承包施工企业的建设工程不属于《建筑法》明令禁止的借用资质情形。根据前法“建筑施工企业不得……允许其他单位或者个人使用本企业的资质证书”；容易看出是借用资质的借用方应当是“其他单位或者个人”，而施工企业下属的分支机构却属于施工企业的组成部分，自然不属于这一行列。同理可推知，由施工企业下属分支机构担任内部承包人亦不属于“将其承包的全部建设工程转给第三人或将其承包的全部工程肢解以后以分包的名义分包转包给第三人”的转包行径。其次，根据《建筑业企业资质管理规定》的规定不难发现，施工企业资质的具体内容是由施工企业拥有的注册资本、专业技术人员、技术装备和已完成的建筑工程业绩等条件，与此同时申请相应的资质施工企业所应提交的材料亦主要为以上几方面的证明材料。而根据分支机构的主要人、财、物均是由企业法人提供这一特征可得知，施工企业提供给分支机构的专业技术人员、技术装备等是构成施工企业资质的重要内容。
三、结语
在内部承包人为施工企业在册职工的内部承包责任制类型中，并非任何企业职工当然的具备成为适格的内部承包人的资格，而是应当由施工企业中在进行投标活动之前便与其形成劳动关系的且具备相应资质条件的项目经理担任。而施工企业下属分支机构型内部承包责任制并不符合法律明文禁止的违法行为，更重要的是身为内部承包人的资质条件实质上是施工企业自身资质条件的组成部分，并未冲击到建筑行业的资质制度，更无从谈起对建设工程质量的冲击，理当给予合法地位。这或是浙江省高院民一庭在《关于审理建设工程合同纠纷案件若干疑难问题的解答》中、福建省高院在《关于审理建设工程施工合同纠纷案件疑难问题的解答》中赋予下属分支机构类型的内部承包人合法地位的深层动因。
参考文献：
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【关键词】建筑工程；施工；工程项目管理；创新
中图分类号：TU74文献标识码：A文章编号：1006-0278(2012)01-087-01
施工项目管理是企业运用系统的观点、理论和科学技术，对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程的管理，不同的项目管理阶段，有不同的项目管理方法，其任务，内容，目标各有侧重。
一、要把项目评估、合同签订。作为加强工程项目管理的基础
当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足：有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。
为解决好这个问题，笔者认为，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识。自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责．有科学的评估、测算指标体系。 三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证会、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。
二、要把选准项目经理，建好项目管理层。作为加强工程项目管理的“龙头”
首先，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建没，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼。并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。
其次，要坚持精干高效，结构合理、”一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项日部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求．在各项目之间合理组合和有效流动．实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁．形成独立“王国” 保证项融部管理层整体合作的有效发挥。
三、要把激励约束机制。作为加强工程项目管理的保证
施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作：
（1）全面推行项目考核制度 要根据项目经营承包合同书，做好项目年度和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。
（2）实行严格的审计监督制度 要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项日的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。
四、要把加强外带劳务管理．作为向项目管理要效益的重要途径
外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业，召之即来，挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨。同劳务公司或相关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。有的项目经理对劳务队伍重包轻管，以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场 因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理：
（1）规范使用制度坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议人签订用工协议。
关键词：项目管理；EPC+施工机组；精细化管理
石油管道是石油、天然气等能源运输的基础支撑，具有运输成本低、密闭性能好、安全系数高等特点。作为现代工业的生命线，对于保障能源供应稳定和确保国家能源安全具有不可替代的作用[1]。石油管道建设工程通常具有投资规模大、施工周期长、质量要求高、施工环境复杂、作业流动性大、社会依托性差等显著特征。在施工过程中存在较多不确定风险因素，如工期延长、成本增加、计划调整、施工工艺改变等，最终可能导致经济效益降低甚至出现亏损。提高管道工程建设项目管理水平，实行动态项目管理，加强过程管控力度，对各类潜在风险提前预防识别，出现问题及时纠偏，都是项目顺利推进的重要保障。EPC管理模式主要适用于项目规模大、建设周期长、涉及利益方较多的大型重点建设工程，具有项目总价固定且总承包商承担绝大部分风险特点。EPC管理模式与长输管道项目建设的要求是契合的，石油天然气管道一般都是国家的重点建设项目，项目建设周期长、投资大；项目建设涉及到业主、监理、设计、施工、采购等众多部门，各方面关系错综复杂[2]。EPC管理模式优点较为突出，EPC总承包商负责整个项目的实施过程，不再以单独的分包商身份建设项目，有利于整个项目的统筹规划和协同运作，可以有效解决设计与施工的衔接问题，减少采购与施工的中间环节，顺利解决施工方案中的实用性、技术性、安全性之间的矛盾。这种管理模式能起到确保工程质量、减短工期时间、降低投资和提高效益。
1管道建设工程项目管理中存在的不足
1.1项目管理模式较为粗放。项目管理粗放是在工程建设过程中常见问题，主要表现在追求由投资和需求所拉动的规模增长，而不是有计划、长足的发展。以往管道建设工程项目市场需求较为充足，竞争压力较小，且工程项目投资大、利润高[3]。部分企业依靠投资和需求使得规模迅速壮大。但随着市场逐渐趋于饱和以及市场竞争的日趋激烈，现在建设项目正在发生深刻变化，国家投资逐年放缓，项目形式趋于小型化、微利化、多样化。粗放式的项目管理模式已造成项目收益明显下降。同时粗放式管理还表现在管理浮于表面化，造成成本与效率之间不呈正比，企业稳定性与抗风险能力低下，竞争力不足。1.2分包招标管理机制不完善。招投标原本是保障市场公平竞争的有效途径，但是部分管道建设工程项目在分包招投标过程中没有建立完善的管理机制，过程缺乏严格规范的监督与管理，不公平竞争、暗箱操作等行为依然存在。部分拥有优秀资质和先进施工技术的企业常常因为没有可靠“关系”而得不到项目，而许多生产技术与水平相对一般的“关系户”却常常能够获得较多的建设项目，这样的情况既无法保障管道建设工程项目的质量与安全性，也限制了工程建设技术水平的提升[4]。1.3项目管理中信息化水平不足。随着信息化不断发展，在管道建设工程项目管理中对信息化的要求也日益增加，加强对现代化技术与管理理念的运用，采取信息化管理的手段，能够提高工作效率，简化工作方法，易于发现问题，及时解决。然而在项目管理过程中对于经验有着较强的依赖，项目管理的信息化建设存在着很大的不足，面对项目施工过程中出现的一些性问题难以通过传统的管理措施予以解决，使得项目管理工作与项目实际相脱节，对于全面预算也缺乏认识，影响管理效率与水平，造成了大量不必要的资金资源浪费。
2“EPC+施工机组”项目管理模式应用研究
“EPC+施工机组”管理模式是针对市场开发新形势和项目管理精细化要求而提出的，对提高管道局项目管理水平，优化资源配置，发挥全局合力，实现国内事业部与专业公司利益共享、风险共担起到重要作用。针对陕京四线输气管道线路工程第一标段应用“EPC+施工机组”管理模式进行研究，发现其明显优势。2.1整合资源，加强精细化管理水平。EPC项目部由国内事业部与参建单位联合组建，不再组建各专业公司项目分部，压缩管理层级后有利于项目管理人员第一时间了解现场实际情况，集中主要力量，统筹调配资源，解决关键问题，提高项目管理效率，同时有效地降低管理成本，实现项目管理效率和效益双提升。同时，EPC项目部制订了统一绩效考核细则，对施工机组的安全、质量、进度、成本、材料消耗、分包管控等不同方面进行考核，全面了解各施工机组整体情况，提高精细化管理水平。“EPC+施工机组”管理模式将成本管控作为重点内容，改变以往待项目完工做出最终结算才能得知项目盈亏的情况，一旦项目亏损也无法进行补救。在项目初期EPC项目部与各专业公司进行一级预算与二级预算同步编制，与专业公司共同对接口数据进行匹配，并在短时间内获得项目预算批复，为项目成本管理奠定基础。EPC项目部定期开展成本分析研讨会，依据施工进度，将项目预算成本与实际成本进行比较。通过这种方法，EPC项目部可以实时掌握整个项目及各专业公司成本状况，根据项目预算对潜在成本超支风险点进行提前预防，并对已出现的成本超支现象进行及时纠偏，使整个项目成本受控。EPC项目部对物资采购实行统一管理、集中采购、分级负责的管理体制，并负责物资领用及进场报验工作，加强物资管控同时，提高管理效率。同时结合EPC项目部制订的统一材料消耗定额，提高物资采购与管理水平，降低成本投入，为实现经济效益最大化起到关键作用。2.2完善分包招标管理，提高精细化管理力度。对依法进行招标的项目，EPC项目部严格审查各专业公司分包内容，确定分包金额。根据国家、集团公司和管道局招投标管理办法，对招标项目进行全程监督，防止出现不公平竞争、暗箱操作的行为，并对招标结果进行及时备案。为防止资质不符、信誉较差分包商获得分包项目，确保工程进度、质量与安全。在各专业公司合同签订前，EPC项目部对分包商资质及信誉进行核查，重点审查分包商施工资质内容及有无不良信誉记录，并确保分包商在集团公司合格分包商名单内，具备相应施工资质要求，不存在借用资质或挂靠其他企业的行为或现象。在施工阶段，EPC项目部派出现场代表，监督、指导分包商过程管理，确保分包商不存在将工程进行转包、再分包的行为。EPC项目部不定期开展分包商考核工作，根据分包商项目组织实施、项目质量管理、项目进度管理和诚信履约等方面进行考核。2.3利用信息化工具，改善精细化管理方式。在陕京四线一标段施工过程中，采用了多种较为先进的信息化管理工具。其中，机组通由管道局自主研发，囊括了数据采集、流程审批、随时查阅海量数据等功能。使用机组通采集数据不仅降低了数据采集与整理时间，提高工作效率，同时确保了数据采集准确性与真实性。数据资料可以直接传送到管道局数据仓库，并通过工程项目管理平台、P6等管理软件进行分析，为项目全过程管控提供依据。陕京四线项目还应用大型设备远程控制系统。机组施工人员刷卡启动设备同时，也启动了大型设备远程控制系统。通过这一系统，管理人员可以实时掌握设备运行情况与机组施工动态。ERP系统在陕京四线项目也全面应用，施工过程中对业主与分包商施工进度与发票进行确认，月底进行产值确认、进度计算与结果分析等。数据结果能够使项目管理人员清晰地掌握整个项目的经营情况，为经营分析提供支持。
3“EPC+施工机组”项目管理模式改进建议
“EPC+施工机组”就传统EPC管理模式在精细化程度、施工进度、工程质量、成本管控等方面都有了明显的增强，促使管道工程建设项目管理水平显著提高。但是在“EPC+施工机组”应用过程中还存在一定问题，有待改进。3.1管理人员工作素质有待提高。联合办公管理人员多数由各专业公司直接选派，人员工作素质参差不齐，部分管理人员责任心不够，执行力不强；工作态度与团队意识还有待提高，与项目部还需要一定时间融合。在以后工程建设项目中，可以通过国内事业部与各专业公司共同商讨、确定选派管理人员，提高EPC项目部管理人员自身素质与项目团队整体管理水平。3.2加强沟通，相互理解。在“EPC+施工机组”管理模式下，EPC项目部所承担的责任较大，但相应的权力不足，在与各专业公司就相关问题沟通协调时，处理与解决时间较长，工作进展缓慢，存在着影响工程进度现象。在以后工作过程中，EPC项目部与各专业公司都要有主动承担、勇于承担的精神，加强沟通，相互理解。
4结论
工程项目管理在管道工程建设阶段意义重大，依托陕京四线输气管道线路工程第一标段施工项目，通过对“EPC+施工机组”新型项目管理模式在施工管理阶段的应用情况进行研究，分析利弊，总结经验。在项目管理阶段，“EPC+施工机组”管理模式显著提高了施工过程精细化管理水平，尤其在资源调用、成本管控、分包招标管理与信息化应用等方面尤为突出，实现了项目管理效率和效益的双提升。
作者:刘治毅 单位:中国石油管道局工程有限公司国内事业部
参考文献
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关键词：加强工程项目管理思考
一、人力资源的优化配置
要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。
二、向项目管理要效益的重要途径
要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业，召之即来，挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨，同劳务公司或相关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。当前部分施工企业对外部劳务工的使用与管理，存在着一些不规范的现象，如受人为因素的影响，违心地使用有“关系”的劳务队伍，使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍，一旦出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目亏损。有的项目经理对劳务队伍重包轻管，以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理。
2.1规范使用制度。坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议，对临时选聘的技术工人和其他人员，也要纳人劳务公司或相关企业，不得单独对个人签订用工协议。
2.2严格资质审查与分包。做到资质审查“两严”、分包“三必须”。“两严”，即：严格遵循分包评价程序；严查综合实力（设备、技术、资金、业绩等）。“三必须”，即：必须签订和履行规范合法的经济合同；必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干；必须杜绝整体分包和层层转包。
2.3加强动态管理。突出“两个原则”，抓好“三个重点”。“两个原则”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。“三个重点”，即：抓好现场代表、技术监督人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护施工企业的信誉和形象。
三、加强工程项目管理的“核心”
多年来，不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在？笔者认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此，应当注重以下三方面的工作。3.1切实转变观念，强化成本意识。一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。
3.2建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标准；三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。
3.3堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。
四、加强工程项目管理的保证
施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作。
4.1实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。
现将交通部《关于学习推广*省高速公路建设十公开等廉政建设典型经验的意见》（交监察发〔*〕453号）转发给你们，为进一步加强我省交通建设市场管理，规范从业各方行为，提出如下意见，请一并贯彻执行。
一、各相关单位要组织有关人员认真学习*省高速公路建设“十公开”、江苏省农村公路建设纪检监察巡查制和长江航道局制度防腐等廉政建设典型经验，在我省交通建设管理过程中，坚持公开、公平、透明的原则，进一步加强工程建设的招投标、征地拆迁管理、施工过程管理等环节的“阳光操作”，实施全方位、多角度、全过程的监督。
二、进一步提高招投标过程的公开程度
在严格遵守《中华人民共和国招标投标法》、交通部公路水运工程招投标管理办法及《广东省实施〈招标投标法〉办法》等法律、法规、规定的基础上，各招标人应认真执行招标核准（批复）意见确定的招标范围、组织形式和招标方式。在招投标活动中，严格落实“招标人自主招标、评标委员会独立评标、招标人自行定标、政府依法监督”的原则，充分保证招标行为的公开、公正、公平。
在中标公示时，招标人应将评标委员会推荐的数名中标候选人相关信息（包括投标价、投标业绩、拟投入主要人员及其证书信息等）进行公示，以上公开信息应在交易场所（或网站）公示。应在招标文件中明确中标公示的内容，投标人不得拒绝。
三、规范征地拆迁管理政策标准的公开
项目法人单位应严格执行国家和省的有关法律、法规，维护国家、集体和个人的合法权益，注重解决征地拆迁过程中人民群众反映强烈的突出问题。协调具体负责征地拆迁的单位，将项目涉及的用地批复文件及所依据的法律法规、征地总面积、补偿金额、土地单价以及相关费税、土地种类、青苗和附属物的分类、补偿原则、补偿方法和补偿标准、征地拆迁责任人及联系方式等内容以文件、公告、新闻媒体、宣传栏（册）等形式给予沿线政府各有关部门及各征地拆迁户公开，接受监督。
四、加强施工过程管理工作的公开
各项目建设法人、监理单位和施工企业要加强管理，科学组织，规范施工，主动接受社会监督，确保工程质量和进度，做到文明施工和安全施工。
（一）项目管理单位应将项目法人构成情况、工程概况、内部构成组成和部门负责人、廉政制度、质量、进度、计划、资金使用等管理制度、受理投诉方式、动态进展情况等予以公开，接受交通主管部门、质量监督部门、造价管理部门、施工单位、监理单位和社会监督。
同时，项目法人应严格按照财务制度、资金管理制度和合同管理有关规定执行计量支付程序，注重时效管理，严格基建管理程序，杜绝超越合同的计量支付、杜绝拖欠工程款和农民工工资现象发生。及时将计量支付情况（包括支付工程款和工人工资情况）等内容公开。
（二）监理单位应将负责合同段工程概况、监理组织机构、总监、副总监、主要驻地监理人员及岗位职责、投诉方式、廉政制度、安全生产、质量管理制度等给予公开，接受交通主管部门、质量监督部门、造价管理机构、项目业主、施工单位和社会监督。监理人员要按照粤交基〔*〕846号和交通部厅质监字〔*〕131号文的规定，及时完成网上岗位登记备案工作。
（三）施工单位项目经理部应将单位资质等级、中标时间、开完工时间、负责合同段工程概况、项目经理部组织机构、项目经理、技术负责人及岗位职责、廉政制度、安全生产制度、质量保证措施、进度计划安排、完成情况和施工单位（中标单位）举报投诉电话等内容给予公开，接受交通主管部门、质量监督部门、造价管理部门、项目业主、监理单位和社会监督。项目经理应及时完成网上岗位登记工作（指项目经理证或注册建造师的“在岗”状态应是目前所负责项目）。
其中涉及分包工程的，应符合合同约定，将分包工程单位名称、资质等级、负责人、分包工程内容及定期支付的费用等给予公开；涉及劳务分包单位（队伍）的，应将劳务分包单位（队伍）名称、资质等级、负责人、投入人员构成及定期支付的费用等给予公开。所分包工程和劳务分包合同均应经过监理工程师的确认，报业主同意。
以上公开信息应在项目单位驻地或涉及沿线乡镇、村委会等办公场所结合项目进展情况进行公开。
五、加强对中标单位履约情况的监督管理。项目管理单位严格按照招标文件和合同约定，加大对中标人履约情况的检查力度，各级交通主管部门、质量监督机构、造价管理部门加强监督抽查，切实解决投标承诺与现场投入脱节的问题。
对于人员履约能力差的中标单位，低价抢标导致质量差、进度慢的施工单位，出现严重质量问题的设计或监理单位，要依法处理，公开曝光。个别情况特别严重的，交通主管部门将予以通报，取消一段时间内的投标资格，将处理结果抄报上级交通主管部门，记入从业单位诚信记录。同时，按照《广东省公路水运工程施工和监理企业信用评价管理办法》的规定，加强对从业单位的信用管理工作，将信用评价结果与招投标活动紧密结合，建立信用奖惩机制。
