时间：2023-09-01 16:55:36
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇公司的生产成本管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：海洋石油工程；成本管理；探析
经过深入的调查研究发现，虽然石油资源供求关系仍然是影响国际原油市场价格涨跌的关键因素。但是，由于欧佩克等产油国采取的减产措施主要针对的是供给侧方面的调整，而无法达到有效控制国际原油市场需求的目的。沙特阿拉伯等欧佩克成员国主要是通过压低原油价格的方式达到刺激世界经济增长，提升国际市场原油需求的目的。我国海洋石油工程公司的项目管理水平与世界先进管理水平之间存在的差距，则成了影响我国海洋石油工程公司市场竞争力有效提升的关键因素。
近些年，海洋资源开发力度不断增强，航洋工程逐渐向深海以及国际市场跟进。因此，对于航洋工程而言，增强海工在本行业竞争力、提高总承包能力的角度，或者是站在投标的角度，抑或是站在成本控制经济效益，及国际化的角度。海洋石油成本管理意义都十分重大。针对海洋石油生产管理成本分析的意义主要体现在以下几方面。首先，深入分析和研究海洋石油生产成本，有助于企业及时的发现和解决成本管理过程中存在的问题，并以此为基础制定切实可行的解决方案，促进海洋石油生产成本管理效率的有效提升，确保海洋石油生产开发的顺利进行。其次，海洋石油生产成本管理的分析和研究，为海洋石油生产经营模式的改革与创新指明了方向。
二、海洋石油生产成本管理目标分析
海洋石油公司在进行海洋石油生产成本管理工作分析前，必须先要明确海洋石油生产成本管理的基本目标。这里所说的基本目标就是海洋石油工程企业采取一系列的生产经营方案，降低海洋石油生产成本，确保成本管理目标始终保持在稳定的状态下，为海洋石油生产的正常稳定进行奠定坚实的基础。另外，海洋石油工程企业在制定成本控制目标时，必须确保其符合企业实际发展的需求。所以，作为海洋石油工程企业而言，必须严格地按照企业发展的实际情况和需求，制定切实可行的海洋石油生产成本管理目标，才能在促进海洋石油生产管理与经营效益稳步提升的同时，实现企业快速发展的目标。
三、海洋石油生产成本管理的关键点分析
（一）海洋石油生产预算管理关键点
石油工程企业必须把握海洋石油生产成本管理基本内容，制定符合企业发展需求的成本管理措施，解决海洋石油生产成本管理过程中所面临的问题。首先，加强海洋石油生产预算管理工作的力度。企业在开展预算工作时，必须对海洋石油生产所面临的实际情况予以充分的重视，确保预算的科学性与合理性。其次，严格按照要求落实预算结果。海洋石油工程企业必须根据实践检验的结果进行的价值反馈为基础，实现高效管理海洋石油生产预算的目标。
（二）海洋石油生产工作效率关键点
海洋石油工程公司的管理能力与经营方式是决定海洋石油生产工作效率高低的关键因素。假如海洋石油生产管理人员采用的管理方式符合现代石油生产的规律，那么对于海洋石油生产效率的提升则有着积极的促进作用，反之，如果海洋石油生产管理人员采用的管理方式不符合现代石油生产规律的话，那么必然会因为工人生产积极性不高，而影响到石油生产效率的提升。因此，海洋石油工程公司必须制定科学合理的管理方式，才能在有效降低石油生产成本的同时，促进海洋石油生产工作效率和质量的稳步提升。
四、优化海洋石油生产成本管理策略
（一）优化管理人才，提升管理意识
石油生产企业的各个部门不仅是生产成本发生的主要组成部分，而且是企业成本管理控制的关键点。在开展海洋石油成本管理工作时，企业可以通过大力引进生产生本项目管理人才的方式，促进石油项目管理工作效率和质量的提升，从而达到有效降低海洋石油生产管理成本的目的。另外，作为海洋石油生产成本管理人员而言，必须在具备先进生产与经营理念的基础上，促进自身成本意识的稳步提升，才能在确保海洋石油生产资金合理使用的基础上，达到优化企业生产资金配置的目的。这就说明了，海洋石油生产成本管理人员自身费用意识的不断提高，对于海洋石油生产的发展与建设，以及海洋石油生产成本管理效率的提升都有着积极的促进作用。
（二）项目赢得值管理的优化
项目赢得值管理是体现和衡量工程项目进度以及成本控制状况最有效的方法之一。海洋石油工程投入的资金所转化的工程成果是最完整且有效的监控工程项目的指标和方法。因此，海洋石油工程企业必须采取积极有效的措施，促进赢得值管理工作效率的稳步提升，才能达到促进海洋石油生产成本管理效率不断提升的目的。这些都进一步说明了，项目赢得值管理力度的加强，是降低海洋石油生产成本最直接且有效的方法。
随着转型升级的进一步推进，财务管理的管理职能更加凸显，对财务人员绩效管理的要求也在不断提高，通过管理提升财务绩效成为公司、集团的工作重点和具体要求。作为财务人员这是我们最本质的工作，如何通过强化管理提升绩效成为我们急需解决的课题。作为散杂货码头公司，作业环节复杂，码头库场资源受限，变动生产成本发生节点多，控制难度较大，对于公司的财务来说，加强变动生产成本控制成为我们强化绩效管理的重要课题。
加强变动成本控制是强化绩效管理的必然要求
随着公司的不断发展，生产量的日益增加，资源受限的问题日益凸现，导致变动成本大幅增加。随着公司的散货量（矿石为主）大幅增加，为了顺利接卸船舶、保证码头安全，加大了散货的搬捣量，增加了搬捣费；为了更多的接卸纸浆，打造北方纸浆分拨基地，公司租用了外面的仓库和堆场，承担每吨10～12元的出入库费和0.15元/吨天的仓储费，大大增加了纸浆货种的单吨变动成本，使得纸浆单吨边际贡献和单吨效益大幅减少。虽然纸浆有增量，但因为外租费用的增加，没能更好的达到增量增收增效的效果。
2009年，在吞吐量、收入同比均增加7%的情况下，利润却同比降低了6%，主要因为成本同比增幅大于量和收入的增幅4个百分点。进入2010年，尤其是合资公司成立后，货源增加、资源扩大，生产线拉长，远距离运输也大大增加，燃油费用大幅增加，10月份燃油费同比增长了45%。且增加的原木货种占用大量的场地，疏运速度缓慢，增加了场地的租费，使得变动成本发生节点进一步增加，控制难度进一步加大。10月份变动生产成本同比增幅为74%，而量的增幅为63%，收入的增幅为54%，均远远小于变动成本的增幅。
在公司的经营绩效管理中，变动成本对于经营绩效产生很大的影响，在公司当前的生产资源和生产模式下，在做好提费增收的基础上，强化绩效管理的关键在于加强变动性生产成本控制。
加强变动成本控制的方法探讨及意义
变动成本发生的节点和现场的生产组织有密切相关，要想使变动成本更为科学合理，必须要熟悉掌握现场的业务流程，认真研究分析每一个成本发生节点，找到控制成本的突破口，这对财务人员的要求是以抓队级经济实体建设为把手，切实沉下去，深入一线了解业务，提升面向现场的实效，熟悉业务流程和生产组织环节。
一要管理重心下移，掌握成本发生节点。要想控制什么，就必须了解它，知道它的突破口在哪，成本管理也同样。散杂货码头公司从事散杂货作业，作业货种多，工艺复杂，不同的货种不同的作业流程和工艺都会有不同的成本发生节点，作为财务管理，必须熟悉掌握每一个流程。队级经济实体建设是我们集团绩效管理的亮点之一，也是财务提升自己现场业务能力最有力的抓手。通过强化队级经济实体建设，让绩效管理深入到公司经营的最小单元，效益最直接的创造者，从最源头的地方强化效益管理。
财务人员通过抓队级经济实体建设，切实将管理重心下移，多到基层和基层队交流，多上现场，了解业务流程，知道成本费用为什么发生，为什么发生这么多，然后通过分析研究制定科学合理的控制措施，是对绩效管理工作的一个提升。为了进一步优化作业流程，提升单船效益，在信息中心的帮助下，财务部门同业务部强化协调，加强了对单船效益的研究和分析，通过同一船型同一货种的单船效益分析，查找原因，给现场生产组织提供更为科学合理的依据，让生产成本效益最大化。
二要以专项分析为突破口，强化管理。公司目前的成本项目越来越广，成本发生节点也越来越多，加强成本专项分析，成为控制成本的必要手段之一。针对公司日益增加的租费（设备租费、场地租费、）、搬捣费、燃油费等我们展开了专题分析和研究，为下一步加强成本控制提供更为科学合理的依据。
比如木薯粉货种，当初为了满足生产需要租用了1000个开顶箱，每个每天的租费为2.63元。面对一笔不小的开支，木薯粉货种的增量能否支撑开口箱的租费，我们对此进行了专项分析。将公司木薯粉的价格为扣去代征代缴的港建费，每吨的纯收入为30.5元左右。
从上表分析中得出，开口箱的单吨租费，在假设前提下最高已经占用了收入的52%。
按照目前木薯粉的作业情况，根据效益测算若没有足够量的支撑，开口箱的租费成为没有收入支撑的成本。通过分析，我们建议在货源量达不到保本点的前提下，将此部分开口箱进行退租，虽然要承担一部分的违约费用，但是相对于全年的租费负担来说，是可行的。这个建议得到公司领导的高度重视，通过同市场部的负责人员进行专题研究分析，最终确定方案实行退租。通过我们有的放矢的专项分析，给领导的科学决策提供了依据，提高了公司经营绩效管理的水平。
比如外租场地费用。目前公司共租用场地七处，分别为邯钢彩涂板公司院内场地、中胶粮油储运中心、黄岛盐滩、保税物流园区、物流公司保税仓库、QQCT保税仓库、怡港物流公司仓库。1～10月份，公司租用场地的费用一共为650万元，占公司总成本费用的比重为4%，加大了公司的成本压力。公司各租用场地的用途、面积、费用、租赁期间相差较大，为了进一步减少公司的租费支出，控制成本费用，我们从场地合理运用、提货顺序的合理化以及外租场地的选择和合同的签订等方面给领导提了合理化建议。虽然不能立竿见影，但是为后续的成本管理奠定了良好的基础。
比如优化外租机械的作业环节。为了满足生产需要，公司租用了外单位的装载机进行从船边到堆场的包船作业，每吨定价为3.6元/吨，每个月的外租费用在220万元左右。为了深入推进“厉行节约，反对浪费”的长效机制的建设，财务部加大了对外租作业的分环节分析，通过科学调研，在保证公司其它作业正常的基础上，提高自有装载机的利用率，减少外租车的装车环节，每吨可以节约租费1.236元，月度可节约租费75万元。通过财务提供的有理有据的专项分析，公司领导立即决策和外租单位进行协商，优化其作业环节，加大公司装载机的利用率，方案实施以来，效果显著。
强化变动成本管理是公司当前加强绩效管理工作的必然要求，同时也是一项长期工作，以上只是自己结合公司的实际情况和自身工作实践，对当前加强变动成本管理的几点认识，不够透彻。在下一步的工作中，要更进一步的做好面向现场、面向基层、面向实际的各项工作，熟练掌握公司各项业务流程，进行更透彻的专项分析，为公司的绩效管理提供科学的决策依据，提升公司的经营绩效。
关键词：目标成本 成本管理 两面针公司
一、引言
随着我国经济的增长和社会的进步，我国各行各业都取得了长足发展。而在各产业之中，制造业无疑是国民经济发展的支柱产业，是经济发展和社会进步的物质基础，也是国家综合实力的重要体现。对于制造业企业来说，其生产过程往往涉及研发、采购、生产、营销等各个复杂环节，成本控制对企业的发展至关重要，“低成本，高收益”历来是许多企业追求的目标，更是企业提高竞争力的重要因素。随着我国市场竞争的日趋激烈，以及2015年WTO保护期到期后国外同行业企业带来的更加残酷的挑战，企业要想提高竞争力，就必须采取措施进行成本管理。对现代企业来说，目标成本法是一种较为合适的成本管理方法。
所谓目标成本管理法，是一种对企业生产经营活动进行全面规划和管理的成本方法。通过这种方法，在对成本目标设定、实施、控制的过程中，将目标成本的规划与企业的实际耗费进行比较，从而衡量企业的经营业绩，并进一步对企业的日常生产经营活动进行全方位、多角度的全面目标成本控制。通过对企业设立的目标成本与实际生产耗费进行分析比较，对不利差异予以及时纠正，从而不断降低成本，提高经济效益。这样，就可以形成一个全企业、全过程、全员的深层次、多方位的成本控制体系，以此达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。对企业来说，要在总体上把握成本控制工作，就必须先了解目标成本管理的特点以及成本控制的主要阶段。一般情况下，目标成本管理具有全面性、连续性和系统性的特点，并且其所要反映和控制的对象是能够用价值表现的经济活动。
可以说，目标成本法贯穿于产品产出、供应和销售的全过程。企业通过对成本各方面的控制使得产品的成本与事先所预定的预算成本水平进行比较，从而防止生产、供应和销售过程中损失和浪费的现象发生，以达到控制企业人力、物力、财力的合理分配和利用，节约生产过程成本耗费，降低成本，进而提高企业的经济效益。目标成本法是一种更加完善的成本管理方法，也是一种更为先进的核算思想，它可以更为全面地控制企业的成本耗费，提高企业的经济效益。因此，我国企业推广运用目标成本法可以更好地进行成本核算，降低成本耗费，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
二、广西柳州两面针股份有限公司成本管理现状分析
（一）广西柳州两面针股份有限公司简介。广西柳州两面针股份有限公司（以下简称两面针公司）的前身是建立于1941年的亚洲枧厂等5家小型私营肥皂厂，经过60多年的发展壮大，1994年改制为股份公司，2004年成为行业内首家挂牌上市的企业。发展至今，公司拥有员工近 2 000人，2014年度营业销售收入11.87亿元，公司的主导产品“两面针中药牙膏”为我国著名产品。目前，两面针公司拥有年产两面针牙膏6亿支、香皂1.5亿块的生产能力，投资1.23亿元的新型洁齿牙膏项目已经顺利竣工，公司牙膏生产的投料、制膏、灌装等工艺及设备已稳固达到了行业世界先进水平。
（二）广西柳州两面针股份有限公司成本管理的现状。两面针公司的成本构成中，最重要的就是生产成本，包括原材料费、人工费、设备费、制造费等多个方面。多年来，公司所采取的成本管理方法较为传统，成本管理方面的工作内容主要有成本前期的预算、成本的制定、过程中成本的管控、成本分析、考核及评估等等。公司根据产品的成本构成，将成本主要分为直接材料成本、直接人工成本和制造费用成本这三个方面，并实施和进行一些具体的成本控制要求。在直接材料成本方面，公司基本上是从采购部获得数据，按照年度降价目标来实施跟进;在直接人工成本方面，与人工效率相联系;在制造费用成本方面，公司主要控制着制造部门的可变动费用。公司的成本构成比例如表1所示。
从表1可以看出，两面针公司2014年的生产成本在整个成本中占93.45%，具有重要的地位，其次是运费，占2.37%，而这两方面的成本都会受到外部因素的影响。在折旧方面的成本则占据了2.18%，在2014年，这方面的成本主要是公司的办公楼折旧，属于沉没成本。
按照两面针公司原有的传统成本管理方法来对成本进行分析和管理，效果极为有限。因为公司在过去发展的过程中，对于战略成本管理没有形成较为科学和先进的理念，在成本管理方面没有形成系统的管理。公司在管理中，更多的是借助财务核算的信息，这给公司的管理带来很大的局限性。具体到成本管理工作的过程中，公司往往按照传统的成本管理方法和理论来进行管理，主要看重成本绝对值的降低，而对于市场价格对成本的前端性影响没有引起足够的重视，更没有使用全面深入的科学成本方法去分析和探讨，这样做的结果，则是在许多时候成本还没有达到预期，市场价格就出现了下降，从而造成公司毛利率的下降。
（三）广西柳州两面针股份有限公司成本管理面临的问题。
1.成本预测依据不足，准确性受影响。在过去，两面针公司在成本预算的编制过程中，主要参考对象都是历史成本的经验数据。而历史成本往往较为滞后，不能正确反映当下数据的特征，因此会造成两面针公司的经验积累不足，同时又没有与同行业企业进行横向对比，成本预算的根据不够充分，无法制定一项完整周密的成本预算规范，这样一来，成本预算与真实成本的差距往往会比较大，成本预算任务实施的准确性也会受到较大影响。
2.公司各个部门之间缺乏沟通与协调。按照两面针公司传统的成本管理方法，对于成本的分析更多地关注数据之间的比较，与预测的比较，但是事实上，公司对于成本管理的重视往往只侧重于财务部门，而没有考虑到整个公司，其他部门对于成本管理往往重视不足，因此在成本管理方面，公司各个部门之间的协调性不足，缺乏沟通，这就造成了成本分析的广度和深度都显不足。如果公司在日常的工作中可以注意部门之间的沟通与协调，实际上是可以避免数据上的差异的。
3.成本的管理和分析没有从产品的现实角度考虑。两面针公司的产品主要是两面针品牌牙膏及其他一些日化用品，这类产品有其自身的特征，但是在实际工作中，公司对于产品生产成本的管理和分析没有从产品的现实角度考虑。进行成本管理时，公司没有将市场预测作为成本分析的依据，也没有考虑到公司产品在市场上的竞争力、价格等诸多方面的因素。于是，通过成本分析得到的仅仅是绝对值的比较，脱离了产品和市场的现实情况。
4.没有建立起目标成本管理的长效机制。由于两面针公司目标成本不定期的修改和完善比较频繁，因此两面针公司没有建立起长期的目标机制，公司里许多部门都仅仅把目标成本管理看成是公司领导偶尔进行的突击检查，甚至认为这只是一次性的面子工程，因此往往应付了事。由于没有建立起目标成本管理的长效机制，因此公司上下对于成本管理都没有清晰的管理制度和流程可供遵循。
5.过分看重表面数据，忽视数据背后的原因。在采用传统成本管理方法的过程中，两面针公司往往习惯于过分看重表面数据，例如成本数据和成本指标等等，而这些数据产生的差异是如何造成的，却很少得到应有的关注。公司将目标成本工作与日常的经营管理割裂开来，忽视了二者之间的关系，更忽视了实际工作的整改、实践和提高。在这过程中，甚至还有部门并没有了解实际生产情况，就对数据的采集和反馈进行修改，这无疑是因为过分看重表面数据造成的。
三、两面针公司应用目标成本管理的对策
（一）加强成本管理的精细化。两面针公司应进一步在成本管理上下大功夫。公司依照本身的制造生产情况，制定出契合公司需要的目标成本，理清成本控制流程，提升绩效，保持较高的毛利率。详细的处理办法为：
1.强化全面预算管理。两面针公司应注重整体成本预算任务，建立年度、季度与月度三个层次的成本预算任务，并进行连续的滚动预算。公司上下全面实施预算管理，成本预算的对象除了成本目标预测之外，还包含供应、营销、制造、人力、后勤等多项环节的预算。
在参与预算的人员方面，公司全体人员都进行参与，使公司上下都清楚下一年公司的计划与目的。在这之中，公司财务部成为了预算管理的牵头机构，全面发扬其专业优势，对各个部门的成本预算任务进行协调沟通，促使公司多个职能主体实现预算管理目标的统一，将预算细化至多个职能机构，推进预算的完成。其中最为重要的就是创建严格、标准的预算管理实施制度，对超预算事项实施严格的审查批准制度，增强预算实施的解析与考核评定任务，将预算的完成和效果比照考核。
2.控制材料成本，提高材料利用率。两面针公司的成本70%为物料成本，所以，控制物料成本，提高物料使用率为两面针公司成本控制的重点。长期以来，两面针公司加强与供应商的联系，在采购价格方面采取严格比价，同时质量部在资源开发的前端控制好材料的质量。另外，提高生产经营过程中的物料使用率，降低物料的损耗，以节约物料成本。
3.实施精细化管理，降低变动成本。两面针公司解析变动成本，对固定成本、变动成本做到极致的经营管理。例如加强预算的硬性控制，增强固定资本投入和对固定资产维修保养的管控，禁止浪费，增强保险库存管理，使得存货的周转率有了明显的提高并且降低库存，将资金链维持在一个正常的水平。比较物资价格，以及合同评审流程。制定各项变动费用的管理制度和标准，减少超出标准范围的费用发生。
（二）健全完善目标成本管理的规章制度。作为一个制造业公司，两面针公司只有建立合适的规章制度，才能保证公司运营的顺利进行，才能保证目标成本管控得以顺利开展。两面针公司目标成本管理系统的建设是一个跨越多个职能部门的繁杂的系统工程，平稳、可持续发展的体制对目标成本的稳定顺畅执行具有保障作用。公司应当尽力完善目标成本的各项规章制度，如此方可健全目标成本管理方法步骤。在目标成本管理中应当确定目标成本管理的目的、对象与原则、实施的内容、范围与方法以及执行的结果评价，须具备可操作性与执行性。在实施的过程中应当注重详细的执行细节，要求多个职能部门依照总部的规章制度根据本公司的特点去制定。现在两面针总部建立了企业集团的内控制度，然而欠缺对下属子公司的具体操作步骤与要求，需要持续不断地完善对子公司的监控，以便分清责任，缩小实际与目标的差距。
（三）注重降低成本活动系统的完善。最大限度地降低成本，包括公司情况的分析、成本政策的探究、设置目标成本、成本政策和方法的执行、成本绩效的考核、归纳和经验推广等方面。两面针公司需要完善的几点：首先是调查和分析，包括外部环境分析和内部环境分析。分析报表数据的形成因素，编制分析报告，提出合理化建议，并报给相关部门负责人。其次是降低成本政策，政策依据市场的变化而变化，政策要求细分到各个职能部门。不能忽视细节，从细节开始摸索制定适合成本政策的方案计划。最后是实施、检查和改进，各个职能部门应当对目标成本进行产供销全程的监控分析，并且在执行过程中持续地完善和改进。检验多个事业部执行过程中产生的难题，实时指出改进的建议。不单单是总部要求定时复核与总结，每一个子公司、每一个事业部都要做到精益求精。在这方面，两面针公司需要进一步完善，实现由下至上、由里到外执行过程中的监督与改进。
（四）财务核算系统的完善。目标成本管理的顺利推广，需要完备的财务核算系统支持。两面针公司从2004年开始应用SAP系统，SAP系统可以成熟地应用在公司的目标成本计算机系统中，结合公司日化行业的特点，牙膏、洗涤、精细化工陆续纳入了主要产品的目标成本计算，为实际成本管理任务提供了完整的早期预测的财务资料，而且可实时依照商品的加工路径特别是新产品，及早获得主要产品的成本因素，在取得产品目标成本的时效性方面获得了极大的进展。两面针公司需要深层次完备SAP体系的目标成本计算和报价的体系。
四、结论
两面针公司面临的是一个激烈的竞争市场，不仅仅是客户的竞争、产品的竞争，更关键的是公司效益的竞争，其中成本管理是重中之重。因此，成本管理成了两面针公司管理工作的核心。本文立足于两面针公司的成本管理现状，经过对两面针公司的实际案例探究与讨论，深刻认识且组建了公司的目标成本管理使用系统，公司实施目标成本管理系统与现在的金融环境和公司的本身开发是相适宜的，有利于协助公司持续获利，并且具备预测性与展望性。S
参考文献：
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【关键词】制造企业，成本控制，管理理念
随着经济结构的调整，国内外市场的萎缩，原材料价格不断上涨，企业面临着涅重生的机遇选择，提升企业市场竞争力已经到了刻不容缓的地步，而增加企业竞争力的核心问题就是成本控制。一个公司实现高利润的秘诀之一在于有效的成本控制。收入规模相同的两家公司，谁的盈利能力强？毫无疑问，成本控制能力强的公司利润会更高！本文以制造业企业为研究对象，对其成本控制问题作一探讨。
一、制造业企业的成本组成
从企业各机构的运营情况和业务差异来看，我们可以将制造业企业的成本分成研发成本、原材料成本以及人力资源成本等。所以，企业的成本控制就是以生产成本为主进行的管理，并且需要将这一管理渗入企业的各个方面，对其进行足够的重视。
（一）企业的研发成本。企业研究产品的成本就是公司研发过程中的投入，新产品设计和研发中试制材料费用、试制制造费用以及研发团队费用，以研发过程的成本控制作为整个项目成本控制的起点，这也是产品控制成本的关键所在。
（二）企业的采购成本。企业的采购成本是指所有与原料、部件的采购相关的物流费用，包括采购存货的价款、采购货物过程中发生的相关税费和其他可归属于存货采购的费用。除发票凭据上的资金和过程所花费的资金外，税务花费不能忽视掉，比如增值税务，虽然这些数额不大，但在产品同等价格条件下，同样需要做好成本方案。
（三）企业的生产成本。企业的生产成本涉及到公司的整个生产活动，其直接支出包括企业直接投入的材料和直接与产品生产有关的人工费用。间接的制造费用是指与生产产品有关的各项间接费用，如车间照明费，固定资产的折旧费等。商品的生产成本也是给商品定价格的主要凭据之一。
二、制造业企业成本控制的重要性
（一）成本控制是企业增加盈利的根本途径。企业存在的目标就是获得回报，追逐经济回报也是企业认为其存在的价值所在。用投入产出来表达经济效益，成本作为投入与产出之比的一个方面，制约着企业经济效益的大小。递减盈利的一个重要因素就是成本。在会计中有一个等式：利润=收入-费用，这里费用指的就是成本。在收入不变的情况下，成本越大利润越小，他们呈此消彼长的关系。因此，公司在开展成本管理活动的时候，需要制定出合理的成本方案，从而可以对各方面开展成本管理，帮助公司能够更好更快地发展。
（二）成本控制是企业赢得市场、求得生存的保障。企业在经营过程中会遇到很多方面的影响，比如：经济结构调整、同行同业竞争、市场需求变动等因素，更重要的是来自于公司内部的压力。所以，减少不必要的成本、提高商品的价值、改善商品的质量至关重要，其中提高销售价格会引起供应商和经销商相应的提价要求和增加流转税的负担，这样也可能会导致销量下降，而降低成本则可以赢得市场，从而求得生存。全球最大的零售商沃尔玛，过去几乎以每年20%的增长速度膨胀，国内很多零售业总是压不过沃尔玛，究其根本就是沃尔玛的采购成本非常低，也就是它的物流成本。沃尔玛满足顾客需求的方法是：天天低价和优质服务。那么，沃尔玛如何实现天天低价？是由于沃尔玛有主导竞争力的成本控制能力。天天低价的最后就是成本的降低，一元钱的商品它的成本最多一两毛，有着非常高的报酬率。
（三）成本控制是企业发展的基础。在竞争激烈的市场经济条件下，想要生存和扩张，除了要拥有雄厚的资金和领先的技术外，还必须要有一个行之有效的管理体系。成本控制是为了降低企业成本，提高利润，从而提升企业管理水平。控制成本使成本较低后，就可以通过价格促销来扩大销量。如何加强企业的内部控制，尤其是对公司成本方面的管理日益重要，只有对这方面的合理管理才能更好地推动公司的更好更快地向前发展。在成本失控的情况下盲目寻求发展，一味的在开发新品上冒险，是许多企业陷入困境的重要原因之一。
三、制造业企业成本控制存在的问题
当前，制造业企业成本控制存在的问题主要表现在以下四个方面：一是缺乏成本控制意识或者只在产品生产的期间控制生产成本，而忽略产品的研发阶段、采购阶段。二是没有严谨科学的管理制度。由于企业管理制度的不科学和不完善，很多制造业企业的管理方法、管理制度都很混乱，企业日常工作往往是无法可依或者根本就不依法行事，这样的管理控制制度非但没有给企业带来便利，还严重的影响企业员工的日常工作。三是缺乏现代的成本控制手段。大部分制造业企业的成本管理方法依旧很落后，甚至还沿袭着以前传统的管理理念，成本管理的手段依然处于手工操作阶段，忽视了供应和销售过程的成本控制，忽视产品研发过程中的成本控制。四是员工流动性大。员工的流失不仅对企业的技术和经验造成了巨大的损失，还严重的影响了企业的核心竞争力和生产效率，导致产品和服务质量、生产力、客户和员工忠诚度的下降。有的企业只关注了员工的离职成本、替换成本，而没有考虑员工培训成本和时间成本。
四、加强制造业企业成本控制的对策
（一）切实提高成本控制意识
实务中，很多中国企业重视营销、不重视财务管理。他们没有意识到企业的成本每降低10%，利润可以增长一倍。所以，中国的制造业企业现在迫切的需要提高成本控制意识，建立和健全与成本控制有关的员工激励机制和绩效考核制度，使成本控制成为员工自我约束、自我管理的下意识行为。具体而言，企业要树立成本控制的全员参加原则。成本控制从来不能单枪匹马地完成，不管此人多么尽心尽力，因为成本不是由个人造成的。当然领导推动也很重要，企业想要操纵广大员工都加入到成本控制这项任务中来，没有人来主持大局是不行的，领导需要下达一些指标，需要和员工交流，需要制定一些政策，做什么事情都需要起带头推动作用。
（二）建立一个新的成本管理理念
1、进行多方面的造价规划。公司成本规划并不单单只是涉及到公司的生产活动，应该是多方面的，需要综合考虑，对应一阶段就要有一阶段的成本规划方案。
2、细化部门成本管理。将成本规划理念贯穿到公司各个部门当中去，从而进一步改善成本规划的发展情况。对于这方面，并不是静态思考的，因为成本是不断变化的，不能够静态思考的，需要适时而变的思考，才能够更好的提高预测能力。
3、以科学技术促进成本管理。科学技术是先进生产力的标志，能够帮助公司提高生产力，更好地掌握市场的主动权。有了先进的技术，能够更好地提高生产效率，从而节省了公司的生产成本，进一步降低公司的经济输出。
4、重视员工利益，发挥员工作用。公司不能一味的只考虑公司利益，还要考虑公司职员的利益。公司的运营是需要人去完成的，业务也是需要职员去完成，决策更是需要人来完成；只有将人这一块的积极性发挥出来，才能够更好地为公司出谋划策，推动公司的继续向前发展，赢得更多的经济利益回报。
（三）建立成本控制的执行方法
现在国内大部分制造业企业成本控制采用的都是比较落后的基于经验的成本管理方法和基于历史数据的成本控制方法，这两种方法是技术含量较低的基础手段，对企业降低成本的作用不大。制造业企业为了更有效的控制成本，应该改变成本控制的执行方法。如：建立预算的目标成本控制法、定额成本控制法、价值分析的成本控制法、作业成本控制法等。建立预算的目标成本控制方法是指企业对当前的市场形势进行分析调查再结合自身状况，制定符合企业战略目标的成本控制方法。不论年景好坏，预算仍然是成本控制的最佳工具。定额管理是成本控制中最普遍而又最有效的管理方式。它是利用定额（材料消耗定额、劳动定额、费用定额等）控制成本的各项消耗，达到降低成本的目的。以价值链为中心的成本控制方法，不再使企业局限于降低自身成本，对于目前高昂的人力、材料成本，在企业委托外部加工把利润较低或技术水平较低的产品外包给其他公司产生的利润会高于自己生产带来的利润时，企业应该遵循价值最大化的原则进行成本控制。很多汽车制造企业就采用了这一方法，将汽车的零件生产外包给他人或者直接购进，来节省不必要的投入。作业成本法（ABC）要求划分公司主要业务，细化流程并分解归并形成标准作业体系，选择重点作业类型，实施精细化作业核算，最终为预算编制和成本控制提供较可靠的依据。
当前，我们生存在一个微利时代，原材料、劳动力、融资等成本不断上升，成本的巨大压力，已经严重危及无数企业的生存。制造业企业的成本控制对于提升市场竞争力有重要的作用。企业在实施成本控制时一定要以持续经营为首要目标，建立和完善成本控制制度，引进先进的管理模式，才能更合理的配置资源降低成本，进而提升企业的整体竞争力。
参考文献：
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[4]舒晓雪.浅谈制造业企业成本控制.新理财，2014（19）.
一、循环经济对水泥制造企业成本管理影响
（一）环境压力剧增 随着经济水平的提高，国家对关系可持续发展的环境、能耗、二氧化碳排放越来越重视。按照国际最新标准，二氧化碳排放量由之前的900g/m3降至600g/m3，仅此一项指标足可以使水泥行业利润减少25%，相比发达国家早已确立的600g/m3行标，水泥企业面临的环境压力大增。以往，企业追求掠夺式无节制粗放型发展，目的是利润最大化，在这种模式下，社会、环境承担了巨大压力。市场经济尤其是知识经济确立后，人们越来越重视环境、经济、社会的和谐统一，追求可持续发展。在当前循环经济条件下，一些高耗能、高污染行业尤其是水泥行业，环保成本已经成为企业成本的重要环节，因此基于循环经济视角下的水泥行业必须在新技术、新工艺方面寻求突破，尽可能减少环境成本，获得最大利润。
（二）战略成本管理需要加强 从实践中可以看出，战略成本管理是企业获得优势的有利工具，企业只有加强战略成本管理才能在竞争中立于不败之地。我国以往的成本管理并不重视对发展成本的管理，即战略上的成本管理，随着经济的发展，企业要想稳定发展就必须突出在战略成本上的管理，并注重理论和实践的结合。
（三）质量管理成为管理成本的一部分 在成本管理初期，我国很多企业利用质量管理这一管理工具给公司带来了经济效益，产品质量的好坏和占有市场竞争力的价格是企业提高经济效益和增强竞争力，得以长足发展的有力保证。水泥生产实际上就是变废为宝的一个产业，水泥中多加入混合材料，目的是为了节约成本，常用的混合材料为工业废渣，比如粉煤灰，炼铁的矿渣比水泥便宜，现在有人在研究用城市垃圾来生产水泥，因为垃圾不但便宜，而且还起到了环保作用，但是水泥企业使用这些原料有很多不合格的成分，甚至含有许多有毒有害成分，如何将有害成分转化达到国家环境要求标准，成为非污染因素，减少水泥制造的环境成本，同时提高水泥的质量，还需要不断探索和总结。
（四）增加了物流费用 物流成本是伴随着企业以上各项物流活动而发生的各种费用。物流成本涉及面广，不单包括运输支出，还包括采购成本、储存费用以及从事这些活动所发生的管理费用。我国水泥企业的物流成本约占总成本的30%左右，如果水泥企业能寻找合理的措施和方式降低改善物流管理成本，便可在很大程度上提高企业利润，给企业带来增值。造成水泥企业物流成本偏高的原因主要有两种，一是物流管理预算不准确，没有做到精打细算；另一方面是库存不合理，传统的水泥行业会储存数量大、品种多的物资，造成大量、长时间占用库存场地，从而增长了库存费用及相关的管理费用。另外运输距离大，随着国家对企业环境污染管理越来越制度化，水泥企业大都远离资源丰富的地区，远离城市，地处城市郊区，造成运输距离加大，这些因素使得企业在产品制造原材料方面所付出的成本日益加大。但是随着我国经济的不断发展，企业为了节省物流开支，提高了资源的利用率，避免像以往一样出现库存量大的现象，有的水泥企业甚至开始实施零库存，实现无缝对接，即销多少产多少，这种措施和方法不仅可以使资金得到有效周转、减少资金占用、闲置，达到循环经济的效果，而且还可以减少储存与运输的相关环节，减少运输和存储成本。但这种改变也会在一定程度上造成成本管理难度加大。
（五）人才培养成本加大 中国因为拥有低廉的人力成本，被誉为世界工厂。尤其是加工生产贸易更是在人力成本上占有重要的优势，随着社会经济的发展，物价上涨，生活成本不断升高，但是工人的薪资却没有明显变化，工人对工资和生活进行差异比较诱发了工人对高工资、高报酬的追求，劳资矛盾越来越凸现，导致大多水泥生产企业出现劳工荒的现象，中国低廉劳动力时代已过去，原来的低工资、低成本、低利润的人力资源模式必将改变。水泥行业工人对工资的要求也随之增长，造成人力成本增加。企业不能再以廉价劳动力作为优势，而应该向自主研发、自主品牌模式进行转型，未来将面临可持续发展的问题。
（六）新技术、新工艺引进消耗大量成本 生产成本主要是原材料的成本，原材料质量的好坏影响产品的质量。水泥制造这种在循环经济条件下产生的新的生产工艺流程也势必造成其生产成本控制出现增加，生产工艺方式是流水式的，上工序的产品是后工序的原料，工艺控制着整个生产过程，只有严格做好第一关工艺流程，才能不断提供好的原料，生产出质量好的水泥成品。
（七）销售费用增加 水泥销售竞争激烈，水泥行情一直处于低迷期，其销售成本也出现增加趋势，表现为两个方面，一是政府2011年7月1日出台的《公路安全保护条例》中关于运输车辆超载的严惩规定使得水泥运输的成本上升，进而导致水泥销售成本增加，水泥价格受到一定影响。二是生产厂家自身因素，为了追求利润最大化，水泥厂家以缩减产品成本、降低产品质量的方式，降低水泥销售价格，来获取更多的销售额和更多的销售单。这种方式影响了成本管理的运行，使其偏离了原定轨道。在循环经济的视角下，应该采取以限制产量的方式保持水泥价格，这才是合理运营成本的方针策略，才能长期获得最大利润。
（八）建立完善的成本管理体系迫在眉睫 随着社会经济的发展，很多企业得到了迅速发展，但随之而来在成本控制方面也出现了很多问题，影响到企业的生存发展。为了提高企业的市场竞争力和发展需求，成本控制不能再局限于生产制作，要扩展到采购、销售、储存、服务等环节，因为每一个环节都密切关系着企业的发展。A水泥公司建立生产循环体制，利用每一个可以利用的环节做好再循环工作，为企业成本管理节省了开支。
二、A水泥公司成本管理现状分析
（一）A水泥公司成本管理模式 具体如下：
（1）丰富了企业文化内涵。一个企业要蓬勃发展，企业员工必须有强烈的自豪感。所以企业都把员工自豪感的培养当作一项重要任务，不断地寻找提高员工自豪感的途径和方法。A水泥公司通过员工的入职培训、技能培训、企业文化熏陶、发展平台四个方面培养员工企业自豪感，使员工有了主人翁的地位，具有自豪感的员工会向别人介绍自己所在公司的产品，使公司产品得到了免费高效的宣传，同时也实现了员工和企业的双赢。
（2）让绩效管理理念深入人心。A水泥公司将降本增效作为贯彻公司工作会议精神的一项重要内容，组织各部门认真研讨财务预算指标，分解细化各项指标，层层落实到各部门及个人，让员工了解成本消耗情况，推动全员成本管理，确保成本任务的顺利完成。A水泥公司不仅借鉴平衡积分卡工具建立绩效指标体系，而且还制定了相应的奖惩措施，让员工有意识地控制成本。
（3）绩效考核流程。A水泥公司的绩效考核如图1所示。
（4）A水泥公司绩效管理流程。绩效管理流程是一个重要的步骤，必须根据每个岗位的特点提炼出KPI指标，编制考核标准。首先A水泥公司设计了规范合理的绩效考核流程：制订考核计划、设计考核方法以及培训考核人员、选拔考核人员、收集与考核指标体系有关的资料信息、做出分析评价。同时还开展了考核结果与绩效奖金挂钩的方式。A水泥公司还逐步在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台，建立企业资源计划系统，即注重ERP管理平台建设。ERP系统是企业在信息时代生存、发展的基石，需要将ERP全面实施起来，这样才能够更好地加强信息管理，提高企业在信息方面的反应能力，为企业带来更大效益。
（5）引进先进的成本管理方法。一是零库存与准时生产。A水泥公司有良好合作关系的供货商与客户，不但能及时、有序地获得各种订单，同时生产产品质量高，生产工人的技能熟练，具有快速、灵活的应变能力，A水泥公司一直追求零存货，零存货在一定程度上降低公司存货成本管理费用。二是采用全面成本管理方法和计算机管理。A水泥公司改变传统成本管理那种被动地计划、记账、算账，采用高端的计算机对成本管理进行记账，提高了成本管理的准确性。成本管理也从单一的生产过程，扩展到新技术的应用、设备维修。成本管理从单一的生产成本，扩展到技术成本、库存成本、销售成本，维修成本等。三是加速资金流动。A水泥公司加大力度降低存货，加强存货管理，并在交易后及时收取货款，减少资金占用，加速资金周转，提高了资金使用率。
三、A水泥公司成本管理模式总结
（一）丰富企业文化内涵 A水泥公司推行绩效成本管理，实施绩效奖金挂钩的形式，很大程度上激励了员工努力实现绩效目标，提高了公司员工工作的积极性。
（二）从思想上转变传统观念 我国企业一直处于成本战略观念未完善阶段，正确的成本管理是为了保证企业能够持续发展，起到对企业目标实现的推动作用，传统的成本管理已经无法适应现阶段企业临的成本问题，A水泥公司也意识到了这一点，在成本管理方面改变了传统成本的观念，将价值链理论运用于企业成本中，将企业每个环节进行细化，控制每个环节的成本，分析每个环节可压缩成本的地方，不再是传统地局限于企业生产的内部成本控制，而是将成本管理推广到整个行业内部和外部，包括材料的采购、产品设计、生产、销售、发送和供货等过程中，提升每个环节的竞争力。并将目标分解，充分调动每个部门、员工控制成本的积极性，增强员工的成本管理观念，进而提升企业整体的竞争力。
（三）精打细算环境账 随着国家环境保护法的出台，企业必须对生产产品制造出来的污染物和非环保标准物质进行改造，这就导致水泥企业要对设备进行改造，而A水泥公司大力开展技术革新，对环境成本进行准确核实，消减了成本。
（四）关注成本管理时效性 A水泥公司在成本管理工作中建立健全审计稽核制度，财务会计人员履行成本管理和监督的职权，并负责处理日常业务工作。并建立审计机构，配备专职审计人员，安排成本计划的范围标准、计算方法和报表数据等，进行复查核实和内部审计，监督制约，保证实际成本的准确性。
（五）创新管理思路与管理方法 我国水泥企业普遍缺乏高效的成本管理工具、制度和优秀的管理人才，一直沿用传统财务报表的成本控制方法，只核算生产过程中可见的成本，缺少对成本管理中长期的成本核算。A水泥公司成本管理支持企业花费资金聘请优秀的财务人员，引进先进的管理工具，从而建立高效的成本管理制度。
（六）持续监测，完善成本管理内控功能 通过成本管理责任制实现逐级成本管控。A水泥公司按照分级分口管理的原则，企业的各有关部门和基层单位负责对成本管理，企业在厂长领导下实行成本管理责任制。厂长、总会计师、总工程师、总经济师、企业的财务部门对成本管理逐级负责。
（七）强化循环经济下成本管理 水泥的生产实际上就是变废为宝的一个产业，水泥制造的原材料一般为工业废渣、城市垃圾、废旧轮胎，水泥生产是流水线式的，成本控制不同于其他产业。A水泥公司在循环经济的价值链上对很多工序方面都进行了合理的循环安排，例如冷却机出来的热风用于烘干煤，同预热器出来的热风一起用于余热发电。另外A水泥公司还注重设备检修和保养，节省了成本开支。
四、A水泥公司成本管理模式具体实施办法
（一）以丰富的企业文化塑造人性化团队，增加顾客认同感 A水泥公司一直以满足客户需求和保证客户利益为服务重点，对企业客户守诚信、重履约、勇担风险，通过这种优秀的客户服务文化，巩固了老客户，同时也培育出许多新客户、新市场，减少宣传成本的支出，实现与客户的共同发展。
（二）批量化、规模化生产，以量大优势带动成本下降 A水泥公司具有大公司的特性，多项业务全面发展，拥有多个不同类型的小公司，各个小公司之间独自发展，使得A水泥公司形成散而小的状况，各个小公司发展困难，无法形成大的规模效应，也不能降低成本。随着经济发展的趋势，A水泥公司不断优化资源配置，提高经济发展的质量和效益，对各小公司进行重新组建，将其整合建立成为一个优势互补、规模强大具有规模效应的公司，从而使A水泥公司规模迅速扩大、市场占有率大幅提高、市场竞争力增强。
（三）预算决策合理可行，对资金能有效控制 面对日益激烈的市场竞争，A水泥公司正确审视自身的优势，制定高效可行的战略方向。A水泥公司夯实基础产业，着重抓科技创新水平，提高优质服务，控制成本，以客户需求为公司发展方向。
（四）加强科技研发力度，大力培养人才队伍 要想在激烈的市场竞争中取得优胜，就需要企业不断地进行技术创新，发挥核心竞争优势，满足市场需求，适应市场变化。A水泥公司通过发展技术创新，巩固了公司的核心竞争优势，为企业发展壮大、市场拓展奠定了基础。
（五）梳理工作制度，从制度上约束企业员工 A水泥公司根据国家及相关企业标准制定出适合自己公司的标准，并严格执行，另外在市场竞争与合作中使公司的业务一直保持适应客户的需求，不断提提高履约能力，大大提高企业的信誉度。
（六）让成本管理理念深入每个员工心中 A水泥公司通过企业培训及时、全面向全体人员讲述成本的信息，提高了员工对成本管理的认识，增强了员工成本观念，做到人人知成本、人人懂成本管理。
通过本文分析可以看出，A水泥公司正在逐步远离传统的生产模式，较多地采用了先进的管理方式，更多地将生产集中于循环经济视角，同时通过企业文化重塑，让员工在思想上有了归属，在意识上有了企业认同感，为公司成本管理开辟了一条新出路。
参考文献：
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[3]李海波：《新编会计学原理：基础会计》，广东经济出版社2005年版。
[4]杨蓉：《成本管理》，华东师范大学出版社2003年版。
对于食品制造企业来说,成本管理的最终目的是要改善企业的竞争地位。因此,如何在改善企业竞争地位这一前提之下进行成本管理,理所当然地成为了生产成本管理理论研究的核心所在。该文章分析了成本管理应重点考虑的几个问题,并在此基础上针对企业实际情况提出了实施成本管理的对策和建议。
2 食品制造企业成本管理应该考虑的因素
2.1 经济因素
经济环境因素直接影响到各种经营战略的确定与实施,影响到各种经营战略的可行性。消费水平的提高,要求企业产品质量更高、用户服务更完备、更迅速。作为食品制造企业来说,企业适应这一变化而对生产、销售行为所做出的任何调整,都会影响、改变企业的成本。经济的周期性变化尽管会影响到各类企业,使它们的经营活动水平与成本水平不断变化,但不同类型企业的变化幅度会存在着显著的差异。合理预测经济环境的不同变化,把握企业自身特点,制定出不同的应对措施,对食品制造企业的成本管理有重要意义。
2.2 技术因素
对于食品制造企业来说,企业的技术因素及其变化对企业所带来的发展机遇和压力是巨大的,技术进步既可以创造新的市场,产生大量新型的和改进型的产品,也可以使现有的产品和服务过时,不论属于那一种情况,技术因素的变化会改变企业在产品中的相对成本及竞争位置。技术的变革可以减少或消除企业间的成本壁垒,没有任何产业或企业可以将自己与发展中的新技术隔离开来。企业的转轨变型、技术的更新改造、产品的升级换代等与生产成本有着紧密联系的各方面无不和技术环境的变化存在着千丝万缕的联系。
2.3 竞争因素
竞争存在于市场经济中,是经济系统得以运行的潜在动力,这种动力也推动着生产成本管理的运行和发展。现代市场经济的竞争不仅体现在数量和质量的竞争,而且还扩大到成本节约的竞争。就整个市场而言,成本上的竞争能促进企业采用更科学、更先进的方法来降低对资源、资金和人力的依赖,生产价廉物美的商品,并对经济发展起到推动作用。但对企业自身来说,竞争既是机遇,也是威胁。
竞争环境促使食品制造企业运用系统科学的原理加以成本控制,在企业内部形成一种竞争机制,进而广泛开展上、下游价值链的开发,即从产品在市场上能被承认接受的价格开始,一个工序又一个工序地剖析其潜在效益,从后向前核定,直到原材料采购。不同的企业可以处于不同的竞争环境中,同一类型的企业也会由于生产环节的改进和流通环节的供应变化而处于不同的竞争环境中,这些都会影响到企业的生产成本管理。
3 加强食品制造企业成本管理的策略
3.1 加强技术研究,提高生产效益
食品制造技术业内没有建立一套完整的资料库,技术力量分散在各厂家或研究机构内,竞争带来的负面影响就是行内信息不能自由流通,食品制造企业应尽快引入先进信息系统,对有关技术数据进行归纳整理,形成自己一套完整的纪录,以提高对传统食品制造工艺的控制能力。
3.2 减低原料供应风险
策略性采购具有以下的特点:首先,策略性采购是以供应链管理为基础的,主要强调企业与供应商建立策略性的伙伴关系,其次,策略性采购更加重视整个供应链的成本和效率管理,与供应商共同研发产品及其对消费者的影响,第三,策略性采购充分利用诸如跨地区,跨国家的公司的集团力量进行集中采购,广泛应用投标手段。因此,食品制造企业可以通过采用策略性的采购规划,以图获取长期效益所带来的成本节省。
3.3 加强物资管理
为了有效地降低生产成本,根据制定的目标生产成本对物资进行合理地库存、调运和生产中对物资消耗的监督,从而控制资金占用,提高经济效益,降低生产成本,食品制造企业食品原料的储备量、采购量所作的决策和选择必须符合既能按时、按质、按量供应生产、流通所需各种物资,又能使流动资金占用领和费用降至最少,既有利于维护物资的良好状况,又便于控制产品的进出和使用。
3.4 加强生产过程的管理
关键词：工业企业；生产成本；控制和优化
中图分类号：F23文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2012）03-0178-01
1 前言
笔者作为重庆市新力园林景观工程（集团）有限公司的一名会计从业人员，通过实际的工作经验，已经积累了一定的工业企业生产成本认识。就笔者所认识到的，目前我国的工业企业由于起步较晚，而面对的经营环境又不断变化愈发复杂，经济结构又日益调整，加之国内外的市场竞争日益剧烈，各种成本上涨，使得工业企业的生产经营活动面临着巨大的挑战和压力。那么，工业企业要想在如此严峻的生存斗争中求得一席生存之地，就要首先考虑使用成本战略，尽可能的降低生产成本，才能为有效的提高经济效益打好基础性工作。那么，工业企业到底该如何来优化生产成本的控制和管理呢？本文将尝试着探讨。
2 工业企业生产成本的内涵
一般来说，工业企业的生产成本指的就是企业在生产商品和提供劳务的过程中所发生的各项耗费和支出费用，也可以被称为制造成本，其包括了原材料的采购成本、加工成本和其他成本。换句话说，生产成本就是由直接材料、直接人工和制造费等构成的成本项目。当工业企业在生产一定种类和数量的产品时，必然会产生各种生产费用，而对于这些费用的支出就是构成了工业企业的生产成本总和。一般来说，这些成本往往是用货币形式来表现的。工业企业的生产成本率与利润和经营效率之间存在着反向关联，即是说生产成本越低，其利润就越高，经营效率也就越高。在社会主义市场经济体制下，工业企业的生产成本管理就是指企业针对生产过程中发生的各种总费用进行管理和控制，一般包含了建立生产成本管理制度，预测生产成本，确定生产成本目标，制订各项消耗定额和费用预算，编制生产成本计划，拟定降低生产成本措施以及施行生产成本控制等方面的工作。工业企业进行生产成本的控制和管理，其目的就是为了给管理者提供较为真实可靠的生产成本信息，进而便于管理者进行决策和管理。从这方面来看，生产成本管理具有非常重要的意义。因而，工业企业必须充分认识到生产成本控制的重要性。
3 我国工业企业生产成本管理中存在的主要问题
虽说我们知道工业企业的生产成本管理和控制具有举足轻重的意义。但是，目前，由于我国工业企业发展的时间不长，起步较晚，对于生产成本居高不下的难题一直很难解决，这和我们生产成本管理的理论与实践尚处于初期和摸索阶段有着很大的关系。具体问题包括：
（1）目前很多工业企业对于生产成本管理的意识还不够高，而这恰恰是工业企业生产成本管理的核心所在，从而导致了工业企业的生产成本管理仅仅局限于某些生产过程或者成本核算上，还没有拓展到技术领域和流通领域。在实际管理过程中，很多工业企业仅仅在意事后的成本管理，不重视事先的预防性生产成本管理，并且把生产成本管理简单的视作降低成本，节约开支，导致了成本降低然而质量和效益下降；
（2）我国工业企业目前面对的供应链环节中，由于企业的采购点过于分散，采购信息不够透明化和公开化，原材料的中间采购环节过于繁多，不够简化和方便，使得工业企业的物资采购的成本过于高昂，这给工业企业生产成本管理造成了较大的困惑和压力，因为每经过一个采购环节，成本就会提高不少，并且也无形中拉长了原材料的采购时间段；
（3）工业企业的库存虽然具有整合需求和供给、维持各项活动顺畅进行的功能，但是其也离不开成本的投入和支出，这主要是因为工业企业的库存准确率低，周转次数低，使得工业企业的库存管理不够完善，从而给工业企业造成了巨大的资金压力。此外，工业企业的信息化建设较为滞后，生产成本的信息记录不够准确和完整，即使有一定的信息，但是利用效率比较低下。
4 优化工业企业生产成本的有效控制方法
应该来说，我国工业企业的生产成本控制和优化对于企业的生存和发展有着至关重要的作用，因为企业的收入与成本之差就是企业的利润所得，而收入往往是不能事先确定的因素，因而，工业企业要真正提高生产经营的效益，就必须尽快采取一定的方法来设法降低生产成本。一般来说，工业企业降低生产成本是具有一定意义的行为，因为工业企业的生产成本及时有效得到降低，就说明企业的利润能够得到真正有效的提高。因而，工业企业的领导层应该尽力在生产环节上多下功夫，以此来切实有效的提高经济效益。那么，工业企业到底应该如何来真正加强和优化自身的生产成本控制和管理呢？具体来说，笔者认为可以从以下几个方面来入手：
（1）工业企业要切实降低生产成本，提高经营效益，就应该使用精益的生产方式进行成本管理，因为精益生产方式管理就是企业要尽可能的拉动消费者的消费需求，并努力减少或者消除各种不必要的浪费行为的发生，从而实现高质量，低成本的生产方式。一般来说，精益生产方式通过采取看板式生产方式来成功实现生产过程的有效产出，尽量减少积压。这就是工业企业的生产尽可能的满足消费者的需求，改变传统生产过程中存在的大库存造成的积压和浪费，通过实行同步化、均衡化的生产来有效改善整个生产布局，根本性的解决成本过高，资金周转较为困难的窘境。
此外，精益生产方式还能够有效预防各种事故的发生，防患于未然，从安全方面又降低了生产成本。
（2）工业企业的生产还可以实行流线化的生产模式，根据产品类别来有效缩短生产中不必要的时间和距离浪费，有效解决传统工业企业生产过程中频繁发生的生产不顺，周期拖延等问题，使得整体的生产效率得到有效提高，尽量减少人员调配困难。工业企业要充分利用各种学习效应来尽力降低生产成本，不断改进生产管理方法，提高组织的生产与运作效率。另外，工业企业还应该以以物料需求计划为核心，应用思想和方法的“人-机”应用系统，尽可能的在周密计划的指引之下，优化企业的整体生产过程。应该来说，无论是精益生产方式还是学习效应方法还是“人-机”应用系统，都具有各自的优点，总体上都能够帮助工业企业有效降低生产成本，以低成本策略来有效战胜竞争对手，提高部门和项目之间的协作水平，预测结论也非常可靠，强调以销定产，从而实现有效平衡。
（3）几年前的美国次贷危机导致的全球性经济危机仍然没有完全过去，我国工业企业在这样的大环境下，就必须真实有效的实施“勤俭节约、挖潜增效”的发展策略，根据自身的新特点和变化来树立生产成本管理的新观念，并应用新思路去拓展生产成本管理的新领域，严控采购成本，进一步完善采购流程，从源头上控制和减少生产成本，按照库存改进指导原则，加强企业的库存管理，有效控制企业库存的成本费用。此外，工业企业还应该进一步加强企业生产成本管理的信息化建设，尽可能的创新各种管理手段来降低生产成本，通过科学可行的管理方法来切实改善工业企业的生产成本过高的现状，充分挖掘出企业的内部潜力，帮助企业尽快走出生产经营的低谷。至于工业企业的原材料成本上涨，企业可以尽快的使用创新化的技术手段来控制成本的支出费用，还可以创新各种生产工艺，能够为降低成本出一份力。另外，工业企业的人力资源也是降低生产成本的关键因素之一，工业企业一定要培养多技能的员工，充分合理使用宝贵的人力资源，稳住技术熟练的员工，降低生产成本。
（4）工业企业还可以尽力优化生产作业调度方案，以此来有效降低生产成本。此外，工业企业不断加强企业内部的控制，建立一套科学有效的内部控制机制，都能够有效提高企业的竞争力和经济效益。具体来说，工业企业可以合适控制住企业的内部控制目标，保证生产成本的真实性，生产成本的完整性，生产成本的准确性以及生产成本的安全性。然而，工业企业要真正做好内部控制，就必须首先做好内部控制的环境建设。一般来说，工业企业生产成本的内部控制环境包含了以下因素，即组织机构设置与权责分配，员工的胜任能力和职业品行以及内部审计，这是工业企业实施内部控制的基础性条件。此外，工业企业还要适当的进行风险评估，对各种生产成本风险进行适时评估和监控，并有效的实现信息系统的沟通交流，加强生产成本控制，使得企业在面对多种不利因素的情形的时候，能够有效控制好生产成本，在激烈的竞争中赢得生存的空间。
参考文献
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一、某制罐企业质量成本管理现状
A公司是1997年5月经北京市工商局批准,合资建成的一家以生产饮料罐、食品罐及其他类包装容器和底盖的综合型金属包装的大型企业。该公司在2000年初开展质量成本管理工作。
(一)企业质量成本管理现状
1、质量成本项目及细目的确定
A公司按照质量成本的定义和费用开支范围,根据现行会计制度和企业质量成本特点,设置了简便实用的质量成本细目。经过在实践中的不断完善,公司在质量成本这一科目下面,设置了四大类细分科目:一是为预防缺陷和故障而支付费用的预防成本,如按照质量人员的薪金、培训审核费用、供应商评价费等,相关费用再分别设置次级科目;二是包括检验人员薪金、采购费用等项目在内的鉴定成本;三是内部质量原因造成的损失;四是包括维修、索赔等费用在内的外部损失。
2、成本管理制度
为实施质量成本管理,A公司通过构建质量管理体系,组织协调、落实改进质量成本工作和计划,在各个相关的部门内设专职(或兼职)的成本核算和管理人员,负责质量成本信息的收集、分析和处理。质量管理部门负责制定计划、监督考核、反馈调整;财务部门负责核算,提供一手质量成本数据,其他相关部门协作。公司由总会计师负责质量成本核算,同时建立质量成本管理制度,明确责任奖惩,完善基础计量、原始记录等。一般公司质量成本核算大都采用会计核算和统计核算相结合的方法,A公司也采用这种方式,实践证明是可行的,规范了质量成本核算,对保证数据的真实性、严肃性起到较好的作用。质量成本核算的过程就是四类质量成本形成的过程。这四类质量成本涵盖的内容在会计资料中均有所体现,但需要从会计记录中进行区别和剥离。A公司的主要做法是:首先,将会计记录中的生产成本中的部分科目归集到质量成本中,如废品损失费用可归集内部损失项目;检验试验费可归集鉴定费用;车间制造费用可归集预防费用项目等等。第二,将会计账户中除生产成本以外的期间费用,如管理费用、财务费用、产品销售费用中开支的质量费用依据会计凭证和相关的总账和明细分类账归集。其中隐含成本归纳是难点,目前只能采用统计、调查等方法进行。第三,会计中包括工资、折旧、检验试验费、办公差旅费、修理费、和其他日常开支等的制造费用,为质量费用采用会计核算创造了条件。
(二)公司质量成本管理的特点和存在的主要问题
公司质量成本管理的现状体现了如下特点:第一,公司建立了以总经理为首的质量管理体系和以财务总监(总工程师)为首的质量成本管理体系,从组织上有力保证了质量成本管理工作的顺利开展。第二,质量成本的核算采用会计核算与统计核算相结合的方法。从公司2009年综合质量成本报表的形成过程反映出,各类质量成本的形成主要通过货币计量,采用多种方式收集数据,灵活机动,减少了工作量,增加了准确性。第三,以产品成本核算为基础,进行调整、比对、区分。节约了企业的资源,使会计人员可以把更多的精力放在成本分析和控制上。
该公司在实际质量成本管理工作中仍然存在着一些问题:一是质量成本管理人员素质水平较低。由于该公司是有着十多年历史的老厂,生产员工大多来自职高,整体素质不高。成本核算员基本都是“半路出家”,对会计核算和质量成本管理内容和方法一知半解,基本处于机械地填报资料阶段,缺乏基本的应变能力。如当生产线上的数据存在明显偏差时,只是简单的把数据填写在报表上,却不能及时集合现场的生产情况果断采取一些措施稳定生产参数。二是质量成本管理的内容有很大的局限性。质量成本管理依然停留在核算上,缺少系统的质量成本分析,也没有进行质量成本考核,导致质量成本管理收效不大。三是质量成本管理的工作程序和业务关系不清晰。如没有明确的成本核算点,使生产一线的数据采集工作很混乱。
二、改进建议
(一)通过四个方面确保质量成本管理作用得以体现
公司应注重基层核算员的培训,特别是针对质量成本核算进行培训,并对质量成本管理的推行方法进行改进,按照反映、监督、反馈、调整的步骤进行操作,保证企业质量成本核算基层数据的真实准确。首先,应加强宣传。在从开展质量成本工作的目标和意义上入手开展宣传,特别是在可能存在较多质量问题的车间,在影响企业生产的关键环节或重要工序等方面加强人员的培训力度。其次,重视质量成本分析。质量管理人员与会计人员在收集各项质量成本科目数据的基础上,通过核算对比进行指标分析,找出差异原因,逐步规范质量成本费用的明细项目。第三,重视编制质量成本计划,确定质量成本目标,收集质量成本数据,开展以会计核算为主、统计核算为辅的质量成本管理。特别关注不易发现的隐含成本。此外,需要特别改进的是,数据收集要建立固定通道,派专人及时准确报送,保证通道畅通。 第四,各部分职责明确,规范监督反馈。质量部门需要按照质量成本目标,进行监督与控制,查找计划与实际产生差距的原因;财务部门则按照质量成本各项科目进行核算,最终使得质量成本得到有效控制,将质量成本会计核算纳入会计核算体系,使质量成本分析成为公司的一项系统分析工作。
(二)建立专门的考核办法
考核是质量成本管理持续进行的有效手段。完善有效的考核手段及方法是当前需要重点改进的方面。可结合同类企业考核办法参照制定并执行。
(三)理顺工作程序和业务关系
（一）采出作业
指直接生产单位通过各种生产方式将煤层气举升到地面汇集到计量间，输送到联合站（集气站） 的生产过程，即直接采气作业过程发生的费用。具体指采气站、单井所发生的直接材料费、直接燃料费、直接动力费、直接人员费用等费用，归集的作业单元包括采气单位的采气队、采气井区、采气站、采气井、集气站、配气站等作业单元。
（二）煤层气处理作业
是指将煤层气生产过程中采出煤层气进行脱水、脱杂质、计量以及为满足环保要求所发生的污水处理及回注等生产工艺过程。具体指在联合站、污水站等处理装置场所发生的直接材料费、直接燃料费、直接动力费、直接人员费用、修理费和运输费等费用。归集的作业单元包括采气单位集输大队、集中处理站、作业区下属的集输队等。
（三）井下作业
是指为维护煤层气井正常生产，或为增产而对煤层气井进行施工处理的生产过程。此作业项目按照施工方式分为外包、自营，按照作业类型分为措施作业、维护作业。措施作业是指以实现增产增注或取得新的地质成果为目的的修井过程，包括压裂、补孔、改层、防砂、解堵、堵水、转抽等，维护作业是指以维持煤层气井正常生产为目的的修井过程，包括检泵、换管杆、洗井、冲砂等，井下作业成本主要包括发生的各项材料费、化学药剂费、作业施工单位的劳务费等，归集的作业单元包括各采气作业区。
（四）厂矿管理费
是指厂、矿两级机关及所属行政管理部门组织和管理厂（矿） 煤层气生产的过程，具体指组织管理过程中发生的材料费、燃料费、动力费、人员费用、运输费等费用以及生产、办公设施发生的折旧折耗摊销。归集的作业单元包括采气单位厂级机关及所属行政管理部门、采气作业区机关、地质所机关等。
二、煤层气成本管理存在的问题
（一）煤层气生产期成本较高
《2014--中国气体清洁能源发展报告》指出，煤层气开发具有高风险、资本密集的特点，主要体现在勘探、开发以及销售中运输、储存和配送等环节，不具备一定资本基础的企业无法抵御风险。以中联煤层气公司为例，每百亿立方米煤层气探明储量需投入2.8亿元，建设一个年产能1亿立方米的煤层气项目需投入5亿元，每立方米煤层气成本约为1.72元。虽然每个公司的采出成本各不相同，但采出成本相比常规天然气高出很多是不争的事实，制约煤层气行业的发展。
煤层气生产期主要成本有燃料动力费、井下作业费、材料费、维护修理费、人工费和厂矿管理费。为了保证生产的连续性，在煤层气采出作业前期基本需要使用燃油发电进行抽水降压，燃料成本能达到总支出的60%，是最主要的成本支出。随着采出时间推移，设备和材料老化，维护修理费、材料费和井下作业费占比逐步加大，成本结构发生变化，成本的刚性支出总金额会因为规模效应的因素先降低、再回升。
（二）收益性支出和资本性支出区分问题
对于煤层气排采支出，注意区分收益性支出和资本性支出。根据会计原则，凡支出的效益仅及于本会计期间（或一个营业周期）的，应当作为收益性支出；凡支出的效益及于几个会计期间（或几个营业周期）的，应当作为资本性支出。由于前期的排采作业是煤层气生产的必经阶段，支出的效益应及于整个后续生产期间，因此在会计核算时，应划分核算标准，在开始排采到开始产气阶段作为资本性支出列支，不作为成本列支，以免影响当期的煤层气生产成本。从开始产气开始，发生的成本应作为收益性支出核算。在生产过程中，由于煤层气井数众多，煤层气产气时间周期各不相同，从资本性支出到收益性支出的时间点把控存在困难，如果按照单井产气时间确定，成本核算难度较高，如果按照区块的平均产气时间划分资本化和费用化期间，会产生一定的成本时间性差异。
（三）质量成本管理薄弱
由于已有的煤层气开采的成功经验难以复制，常规油气技术和国外常规的煤层气开发技术，不适用我国难采的煤层气资源，各煤层气公司需要根据本区块的特征摸索适合的开发工艺和抽采设备。煤层气井单井产量低、生产周期长（15年左右），产能建设期的质量管理对后期的生产成本产生直接的影响。在实施低成本开发方案的大环境下，质量管理很难很好控制，质量成本管理相对薄弱，在开采过程中，由于井身质量原因、设备质量原因，造成后续井下作业、材料费、维护修理费支出大幅增加，既增加了生产期成本，又影响生产期的产气量。
三、煤层气成本管理方法研究
首先，应根据排采规律，结合煤层气产量、售价和补贴金额，将目标成本与公司目前相关估计产品成本（即在现有技术条件下，不积极从事降低成本活动下产生的成本）相比较，确定成本差距，制定可行的成本控制目标。
【关键词】煤炭企业;成本管理;节约型煤炭企业
一、煤炭企业成本构成的特殊性
煤炭企业属于地下开采业,受地质构造、储存条件、储量、品位等条件限制,产品成本的特点与其他企业不同,成本构成复杂。
(一)原材料不构成产品实体,用于煤炭开采的主要是辅助材料消耗
如木材、坑木代用品、大型材料、专用工具等都不构成产品实体,可以多次地进行回收复用。
(二)煤炭生产受地质构造、储存条件、储量、品位等条件限制,煤层埋藏的深浅、煤层的厚度、顶底板的好坏、地质构造的复杂程度等都对煤炭生产成本有直接影响,生产中辅助费用高为了避免水、火、断层、瓦斯、煤尘、冒顶等事故的发生,保证生产的正常进行,还必须发生一些辅助生产和安全保护费用,如通风、排水、防火、照明、防尘等支出。
(三)活劳动消耗多,工资成本比重较大
由于主客观原因,煤炭开采业在我国一直是劳动密集型企业,普遍用人多,效率相对比较低,同时,因工作环境恶劣,工人劳动强度大,服务年限短,因而各种补贴、津贴较高,工资成本约占总成本的35%,列全国各行业的首位。
(四)生产组织和成本管理比较复杂
由于煤炭生产的全过程遍布井上井下,点多、面广、线长,并且大部分在井下,因此生产组织和成本管理非常困难。除成本固有的特殊性外,还有物价上涨、员工收入增加等客观增支因素也是成本增加、居高不下的主要原因。
二、煤炭企业成本管理存在的问题
近年来,煤炭企业的成本管理逐步由粗放型向精细化方面转变,通过采用预算管理、目标管理等方法,明确预算目标、细化控制项目、加强责任考核,使成本管理手段得到不断完善,成本控制效果不断提升。但是,随着安全生产、技术投入、人员安置等方面的支出加大,煤炭企业成本管理中存在的问题逐渐暴露出来。
(一)成本管理方法、手段落后
从现有的煤炭企业看,成本预算目标的确定主要依据历史成本数据,参照现有的生产工具、设备、地质条件等因素,考虑一定的系数来完成。成本分解以行政区域为对象,没有考虑区域各成本项目之间的差异。成本控制和考核主要靠行政约束和制度奖惩等手段,没有充分考虑现场作业环节和成本动因,造成管理与执行过程脱节、投入与现场控制失调,产生一定程度的人为预算差异,使预算调整过于频繁。这些,影响到煤炭企业成本管理水平的进一步提升。
(二)成本控制管理观念不强
煤矿企业的决策层和主要管理层对成本管理的重要性的认识是比较高的,但在基层区队、班组,直至各个生产岗位还没有足够的认识,造成管理松懈、投入大、消耗高,丢失浪费现象比较严重,无形中增加了产品成本。在实际工作中,存在着重视生产成本、忽视销售成本;重视产品产量、忽视产品质量的情况,缺乏完全成本的观念,使得生产与经营难以统一。维持企业正常运转的大量资金沉淀在许多不必要的环节和领域,导致资金成本隐性上升,资金周转速度延缓,资本增值率和创造的效益模糊不清,经营运行分析决策功能薄弱。
(三)成本控制的范围和深度不到位
目前,煤炭企业主要是围绕成本构成要素来进行控制,而对企业外部因素对企业成本的影响考虑不周。从深度上看,往往只重视煤炭生产过程的节约,而忽视销售、储存等过程中的节约,没有向成本与技术、安全、质量的最佳配合上寻求控制。从广度上看,成本控制落实不够,控制措施事后核算多,事中控制协调和事前预测决策少,管理措施多,技术措施少,致使成本控制措施不力,某些方面某些环节有脱节的现象,没有很好地发挥技术、质量在成本控制中的作用,实际效益受到影响。
(四)成本核算缺乏整体运筹
企业成本核算分析只是大包大揽式的核算,只重视材料、电力等大宗成本项目的核算分析,没有重视其他成本构成项目的核算分析;只重视产量成本核算分析,而没有重视质量成本、安全成本的核算分析;适应外部会计要求核算的多,围绕内部管理需要核算的少,成本核算还处于办法老、粗疏多、细节考虑不周的状况。
(五)成本管理方式、方法不适应现代管理要求
煤矿企业虽然建立了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析所组成的成本管理方法体系,但仍停留在传统的成本核算和简单的成本分析上,而对先进的科学的方法运用较少,尤其是对成本管理没有依据市场信息变化的情况进行科学的预测、分析和决策,采取相应的应对措施,远不能适应现代管理的要求。
三、煤炭企业加强成本管理的措施
(一)建立和完善生产成本管理体系
按照科学规范和从严管理、细化管理的要求,对各生产单位成本管理的现状进行深入系统的分析。首先对成本管理的薄弱环节进行必要的整顿,健全管理体系、完善管理制度、细化管理内容、强化管理措施、落实管理责任。将生产成本的分析、预测和生产成本的预算管理纳入各业务部门的主要职责范围,对主要产品和重点生产项目实施目标成本管理。在保证产品质量的前提下,最大限度降低能耗、压缩生产费用,提高人力物力资源的利用效率。
1.生产成本管理与各层次、各部门、各员工的活动密切相关,贯穿生产经营的全过程。因此,要对实行全员、全过程、全方位的成本管理。各级领导要高度重视这项工作,树立全员节约意识,发动全体职工共同参与。
2.针对基层单位存在的以包代管、成本管理部门职责不清、消耗记录不规范等现象,通过完善企业内部经济责任制,把生产成本的管理与消耗控制切实纳入经济责任考核的重要内容。严格按照预算和定额控制消耗、按目标压缩成本。强化生产成本的流程管理和过程控制,明确分工,落实成本管理流程各个环节的工作责任。
3.从成本管理角度看,原煤生产过程可以分为掘进、回采、运输、提升、通风等若干个环节,每个环节都要消耗一定量的资源,尤其掘进费用对成本影响较大,可以把每一个生产作业环节确定为一个成本中心,先按环节归集作业成本,实现作业成本的确认和计量;然后再把各环节的作业成本汇集到原(选)煤以计算最终产品成本。因此,煤炭企业可以运用作业成本法降低成本,从成本发生的根源上展开分析,区分增值作业和非增值作业,建立最优的动态增值标准,不断改进作业成本效益方式,从而达到持续降低成本的目标。
4.实行预算控制制度,强化目标成本管理。结合企业的利润目标和控亏目标,制定出所属各单位合理、可行、科学的成本控制目标和成本计划。为调动各单位降低成本的积极性,还可根据产量变化规律实行弹性目标控制成本,也可以按照企业目标成本来进行制定,力求使预算在目标成本控制的基础上做到准确无误。
5.公司对各单位的生产在本管理负总责,财务部、生产部、销售部、人力资源部、技术部等业务部室按分工分别对全公司的成本核算、成本预算、物资消耗、人工成本、定额管理等负责。分口对生产成本的业务管理实施监督、指导和考核。
6.严格考核目标成本并与激励机制相结合
成本控制必须和有效的激励机制紧密结合起来,才能达到预期的目的。煤炭企业一方面要严格考核;另一方面实行彻底的成本否决权。即目标成本指标一旦确定下达,一般在一年内不变动;为鼓励努力降低成本,在完成目标成本的基础上再有降低再嘉奖,而且到年底再根据成本降低额计提效益奖;反之完不成成本指标,扣发奖金。
(二)加强物资管理与消耗控制
1.加强采购管理
一是大力推广招标采购、集中采购,优化进货渠道,把采购成本尽量降低,提高采购质量。二是实行物资采购计划,坚持“一定两限”管理办法,定额管理主要原材料,对大型材料和辅助材料,则采用限额管理,坚持“批量购进、厂家进货,货比三家”,避免超储积压的现象发生,减少资金占用。三是理顺内部供应渠道,对井下各区队的小仓库进行撤消,建立矿供应站,实行集中管理,集中供应,以便能够减少物资重复积压和资金占用。
2.加强定额管理,实行费用和实物的双向控制。根据资源储量情况,采面生产能力,由总工程师负责,组织有关部门认真分析编制“采掘接续明细表”,同时,合理准确地确定工作面的搬家时间以确定工作面设备能否及时到面使用;对掘进接续地点及所用的支护形式都编排准确;对巷道维修情况也都严格编排。供应部门按照接续表再编排各项成本费用定额,材料消耗定额要分专业、分材料性质,编制综合定额,做到材料消耗宏观有控制,微观有管理。
3.实行单耗和材料目标管理双向控制。在单耗管理上,根据经营计划中规定的单耗限额,对区队实行月度考核、结算,按超降额的金额数对等奖罚;在材料目标管理上,根据全矿目标成本分解的材料费目标,按照项目再分解的明细项目。
4.挖掘内部潜力,做好修旧利废,回收复用工作,做到物尽其用。由于煤炭生产消耗的材料不构成其实体,许多材料可以多次使用,如将旧钢钎、破损电缆等维修后重新投入使用,矿对这些材料的回收和修复,都制定有责任制度、领发制度。定期开展大规模的清仓查库工作,对多余积压物资进行分类排队,调节使用。
(三)抓好直接人工费的规范管理与合理控制
自下而上,对生产岗位设置及劳动定员进行核定,对生产一线岗位进行优化配置。全面推行劳动定额管理,完善人工费量化考核标准。特别强调,凡是生产作业量可计算的生产环节和生产岗位都实行劳动定额管理,劳动定额的制定和执行要有客观可比性与可核查性。针对单位工资分配与生产成本和劳动成果挂钩不够直接的,将工资总额和经济效益挂钩、将个人收入与生产成本和劳动效率直接挂钩。
关键词：目标成本管理；价值链；人性化管理
目标成本是根据企业的目标利润，以及既定的价格等生产经营目标制定的，即目标成本＝目标收入－目标利润。目标成本管理是企业为保证目标利润的实现而确定的在一定时期内其营业成本应控制的限额，或者说事先确定的经过努力可以达到的成本奋斗目标，以目标成本为依据，通过目标成本的分解、落实、控制和考核等手段，对企业生产经营活动的全过程实行全面、综合的管理，以期达到实现企业效益目标，但是，有关目标成本管理的实际应用并不是一帆风顺的。
一、企业在目标成本管理中存在的部分问题
目前，大多数企业都重视成本管理，应用目标成本管理的企业也在不断探索改进目标成本管理的方法，但仍然存在一些问题。
(一)制定的目标不够全面
很多企业在目标成本管理过程中，仅仅把目光放在原材料和人工费以及办公费上，而对于其他方面的成本考虑的较少，如设备的利用率、劳动生产率、内部物流、最优订货批量、科学决策等方面，基本上都局限于产品的制造过程，然而，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考虑产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从投产到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本，包括产品的制造成本、开发设计成本，也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本等一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。正是由于观念上的束缚，这些年来，成本管理对提高企业效益的作用甚微，甚至制约了企业技术进步，妨碍企业发展。
(二)目标成本管理缺乏人性化因素
在我国很多企业当中，实行目标成本管理虽然在制度表面上看不出多大的问题，但是对员工情感和主观能动性方面考虑的太少，很多员工在工作中都是被动接受，缺少尊重，缺少建议权利，缺少岗位创新，从而不能提高员工的积极性。实际上，员工在企业生产以及各个环节当中都是起主导作用，只要员工的积极性提高了企业的业绩才能真正上升，在每个环节当中严格执行目标成本，只能适当降低目标成本。企业生产中员工的积极性不高，直接导致生产效率降低，从而导致各个环节中的生产成本明显升高。
(三)资源配置不够优化
相对于人们的需求而言，资源总是表现为相对的稀缺性，从而要求人们对有限的、相对稀缺的资源进行优化配置，争取用最少的资源耗费，生产出最适用的商品和服务，获取最佳的效益。资源配置合理与否，对一个国家经济、对一个企业乃至于一个班组的发展的成败有着极其重要的影响。一般来说，资源如果能够得到相对合理的配置，经济效益就显著提高，经济就能充满活力；否则，经济效益就明显低下，成本也就相对较高。
(四)缺乏技术创新和管理创新的机制
我国国有企业普遍比较重视引进和模仿，忽视发明和创新；重视科研成果的研究，忽视其向生产力的转化；重视生产经营的组织，忽视岗位创新与个人创造性的发展，只注重从挖潜节约的角度去控制和降低成本。而一项新技术、新发明的运用所产生的成本竞争力远比我们通过内部挖潜带来的竞争优势大得多。缺乏技术创新和管理创新机制使企业没有竞争优势，实际成本难以降低。
(五)忽视战略成本管理和价值链分析
在市场上，真正有意义的是整个经济过程的成本，企业必须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。而我国大多数企业在成本管理方面却容易陷入下列误区：如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；重视对构成企业运作流程的一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本；大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。没有从战略高度与全局上来予以考虑。
二、关于企业目标成本管理问题的思考
(一)拓宽目标成本管理的目标包含面
目标成本管理过程中不但要将目标放在产品的制造成本上，还要注意将产品的开发设计成本和使用成本、维护保养成本和废弃成本的一系列与产品有关的所有企业的资源耗费等都考虑进去，预测它们的目标利润与目标成本，并制定有关标准。
(二)在目标成本管理中注重人性化管理
员工的积极性在企业生产以及各个环节当中都有很重要的作用，如何带动起企业员工的积极性是企业自身解决的。带动起员工的积极性，首先要在管理上完善，建立一个完善的奖惩制度，施行人性化管理，让员工将企业看成自己的家、自己的未来，尽量将所有的精力都运用到工作中去，积极提出有利建议，并鼓励大家进行岗位创新。
(三)重视资源优化配置
资源优化配置就是能利用最少的资源创造出尽可能多的效益。通过资源的优化配置，能够为企业节约大量的人力、物力、财力，这也就是降低了有关的目标成本。同时也为国家节约了大量的资源，促进了我国经济的发展，也是为我国社会的可持续发展打下了坚实的基础。
(四)重视技术创新和管理创新
在市场经济环境下，企业竞争最主要是成本的竞争，但在取得科学技术进步和管理创新时，成本的竞争就变得次要了。在企业内部吸收先进的技术，多搞些发明和创新，重视个人创造性的发展，对企业内部能提供发明和创新的进行奖励，这样才能有很大的竞争优势。
(五)注重战略成本管理和价值链的分析
注重战略成本管理和价值链的分析主要是通过分析和利用公司内部与外部之间的相关活动来实现整个公司的战略目的，实现成本的最低化，它把影响产品成本的每一个环节，从项目调研、产品设计、材料供应、生产制造、产品销售、运输到售后服务都作为不同环节成本控制的重点，进行逐一的作业成本分析与分解，使管理人员对产品成本的生产周期和每一环节的控制方法都有充分的了解，从而使产品的利润在整个生产周期最大化。除了把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，还要注意项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，对没有纳入会计核算范围的成本行为也要多加分析，努力寻找降低目标成本的途径。在目标成本管理上坚持一个正确的方向，无论是在人、物等各方面，把整个生产运作当中的成本降到最低，才是真正的全面化的目标成本管理。
参考文献
要】采油厂作为油公司的生产中心和成本中心，担负着原油生产和成本控制两大职能，必须不断地提高内部管理水平，有效地实施低成本发展战略，增强自身与国内外市场竞争的能力，为油公司在激烈的世界油气市场竞争中立于不败之地奠定坚实的基础。为此，本文以采油厂实施低成本发展战略重要性认识为起点，分析了采油厂现行成本管理体制存在问题，在此基础上，阐述了采油厂实施低成本发展战略的基本内容，并提出了采油厂有效实施成本发展战略的对策与措施，以其提升采油厂的低成本竞争优势。
【关键词】采油厂；成本控制；低成本；发展战略
前言
目前，我国采油厂一般都采用目标成本模式进行成本管理，即依据“横向到边，纵向到底”的原则，通过目标成本的分解、控制、考核的一系列环节，把成本控制的责任和压力传递并落实到责任单位和相关部门。目标成本模式的运用，虽然初步抑制了我国钻井公司成本的上升势头，但由于该成本管理模式本身存在的弊端，使得成本管理效率相对低下，已严重影响了采油厂的短期盈利水平和长期发展能力。为此，我国采油厂在开展跨国经营过程中，进一步完善自身的成本管理制度，有效实施低成本发展战略，提高自身的国际竞争力。为此，我国采油厂在开展跨国经营过程中，进一步完善自身的成本管理制度，有效实施低成本发展战略，提高自身的国际竞争力。
1、采油厂实施低成本发展战略的重要性
“入世”后的中国石油市场将进一步开放，采油厂与国际油气市场的距离将进一步拉近，同国外大石油公司的竞争将更加激烈。面临着日益变化的内外部环境，采油厂内部管理体制的弊端和缺陷日益暴露出来。当前，如何完善采油厂成本管理体制，全面有效地实施低成本发展战略，已经成为采油厂生存与发展的严峻挑战。
经过多年的探索，我国石油工业企业的体制改革问题已经取得了阶段性的成功。各油田在解体“小而全”、“大而全”的基础上，以产权为纽带，走“油公司”发展道路，形成了国家油公司对地区油公司、地区油公司对采油厂“统一政策，集中经营”的管理模式，从而使采油厂的运行环境发生了巨大的变化。采油厂在解体“小而全”的基础上，真正地成为了油公司体制下的一个采油区，即成本中心，从事油气生产。采油厂在油公司中核心地位的突出，进一步强化了采油厂的经营目标——完成油公司下达的产量和成本指标任务。对于产量目标，一直是采油厂的主要经营目标，这是由我国石油工业在国民经济中的重要地位所决定和我国现阶段的经济发展状况所决定的。但随着我国石油企业的改制转机，盲目追求产量，不考虑投资效益和成本水平的时代已渐渐成为历史，“降低成本，提高经济效益”已经成为采油厂经营管理的中心。因此，油公司体制的建立使得采油厂走向了市场，讲求经济效益已经成为石油企业发展的客观要求。
2、采油厂现行成本管理体制存在的问题
尽管目前采油厂成本控制意识比以往有所提高，成本管理制度也较以往更完善，采取的控本增效方法与手段也比过去更多更有力，但粗放式经营仍是目前企业经营的主基调，还存在着许多不足，具体表现在成本管理思想认识片面化、成本控制主体错位、核算体质存在缺陷和成本考核不到位等四方面。
尽管目前采油厂成本控制意识比以往有所提高，成本管理制度也较以往更完善，采取的控本增效方法与手段也比过去更多更有力，但粗放式经营仍是目前企业经营的主基调，还存在着许多不足。
3、采油厂低成本发展战略的基本内容
3.1采油厂低成本发展战略的指导思想
采油厂实施低成本战略的指导思想是：坚持以提高企业效益为中心，进一步解放思想，转变观念，通过制度创新、技术创新、组织创新、管理创新、人才创新及“走出去”等“革命性”措施，在扩大企业生产规模的同时降低生产成本，增强采油厂在市场竞争中的竞争力。
3.2采油厂低成本发展战略的战略目标
采油厂实施低成本竞争战略的目标是：在“十五”期间成为我国石油市场的低成本生产供应商，到本世纪上半叶力争成本管理水平达到世界先进水平，成为国际石油市场低成本生产供应商之一，使我国采油厂在国际市场竞争中居于有利地位，全国有三到五家采油厂跻身世界石油工业100家大型跨国公司行列。
3.3采油厂低成本发展战略的战略重点
采油厂实施低成本竞争战略的重点是：通过经营机制的转换和激励机制的建立，实现采油厂资源的合理配置，建立与市场经济体制相适应的成本控制与管理模式；通过跨国经营把国内企业控本增效管理模式嫁接到国外企业经营中，从而降低整个采油厂的生产成本，提高采油厂低成本竞争优势。
采油厂低成本发展战略内容的明确，为采油厂有效实施低成本发展战略奠定了基础。
4、采油厂实施低成本发展战略的对策与措施
石油企业成本项目繁多复杂，控制和降低成本的难度较大，也正因为如此，控制和降低成本的潜力同样很大。本文认为应该从提高采油厂全员的成本意识出发，采取成本发生的过程控制和源头控制并重的方针，进一步完善的目标成本管理体系，搞好投资管理，有效的控制和降低成本，最终保证采油厂低成本发展战略的有效实施。
首先，强化企业投资效益观念，调整和完善投资结构，依靠科学的投资决策控制成本的上升。原油生产既是大的投入所在，也是最大的效益所在。要长远的、最大限度的降本增效，必须注重油藏的经营管理，高效引导成本投向，使有限的资金得到最大的回报。一方面，必须合理安排投资规模，从源头上把握投资方向，确保勘探、开发等主营业务的投入，控制非生产性固定资产的投资规模。另一方面，对投资项目进行科学的决策及经济效益论证，杜绝盲目的投资，彻底避免不必要的成本浪费。此外，还应合理利用和处置企业的大量闲置残存资产，使存量资产发挥其最大的效益。搞好投资是降低成本的根本措施，只有投资搞好了，才可以避免与投资有关的材料、人工、修理等成本项目支出的浪费，增加企业的经济效益。
