时间：2023-08-31 16:07:18
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程专业分包管理办法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：工程；分包队；评价；管理机制
中图分类号：TU71 文献标识码：A
1专业管理的的目标描述
1.1专业管理的理念
通过制定和落实分包管理制度，严格开展分包队伍资信准入评价、过程能力评价和动态综合评价的“三级全过程动态评价管理机制”，建立核心分包队伍，规范和加强电网建设工程施工分包全过程管理。一是通过严格的审查和依法选用，重点在关键管理人员的能力评价，同时开展施工关键作业人员的能力评价，严把施工分包队伍的准入关；二是开展每月和竣工过程能力评价，加强分包队伍的施工过程管理；三是通过分包队伍动态综合评价机制，逐步形成优秀分包队伍名册，建设核心分包队伍，建立与核心分包队伍长效合作机制，对项目建设工作形成可靠支撑。
1.2专业管理的范围和目标
1.2.1专业管理范围
分包管理范围涉及广安电业局及所属企业建设管理的电网建设工程项目、小型基建等工程项目的专业分包和劳务分包。
1.2.2专业管理的目标
“选好队伍、管好队伍”——通过制订管理办法，创新管理手段，切实选用优质施工分包队伍，切实加强施工分包队伍的施工过程管理，探索建立核心分包队伍长效机制，提升分包管理水平，有效防范基建安全事故。
2专业管理的主要做法
2.1建立分包队伍管理标准
按照《国家电网公司建设工程施工分包安全管理规定》、《四川省电力公司输变电工程劳务分包队伍资信管理办法》、《四川省电力公司工程施工分包安全管理规定（试行）》的要求，广安电业局结合本局电网建设实际，制订了《四川省电力公司广安电业局电网建设施工分包管理办法（试行）》（广电基建〔2012〕5号），明确工程参建各方的管理职责，对分包性质、管理内容、管理要求和工作流程作出相应详细规定。
2.2成立分包队伍领导小组并明确职责
2.2.1成立施工分包管理领导小组，由电业局党政主要负责人任组长，领导班子成员组成。施工分包管理领导小组的主要职责为：建立和健全本单位的施工分包管理体系和管理制度；负责本单位施工分包队伍资信评价的审核工作；审批所实施项目的施工分包方式及方案；审批被邀请施工分包队伍名单；审查施工分包评审报告并决定施工分包队伍；决定施工分包工作中的其它重大事项。
2.2.2领导小组下设施工分包管理办公室，具体落实施工分包管理领导小组的决策，其组成为：基建部、安全监察质量部、运维检修部、营销部、办公室、监察审计部部门负责人。
2.2.3基建部负责辖区电网建设工程及所属施工企业施工分包的归口管理工作；负责审核辖区电网建设工程的施工企业上报的分包队伍资质和准入条件，建立和电业局年度合格分包队伍名册并动态调整；负责全面贯彻执行省公司分包队伍资信管理规定和要求，汇总、审核电业局分包队伍资信相关数据资料，并按规定报送；负责贯彻落实电网工程施工分包管理规定，指导、监督业主项目部施工分包管理工作。
2.3施工分包队伍准入资信评价
2.3.1施工分包队伍公司资质评价
对分包队伍的“五证”、施工经历、工程管理、合同履行、资源配置、教育培训情况等开展资信评价。主要包括以下内容：
a.营业执照和施工资质证书；
b.法定代表人证明或法定代表人授权委托书；
c.政府主管部门颁发的安全生产许可证；
d.分包队伍施工简历、近三年安全、质量施工记录；
e.确保安全、质量的施工技人员术素质（包括项目负责人、技术负责人、质量管理人员、安全管理人员等）及特种作业人员取证情况；
f.施工管理机构、安全质量管理体系及其人员配备；
g.保证施工安全和质量的机械、工器具、计量器具、安全防护设施、用具的配备；
h.安全文明施工和质量管理制度。
2.3.2施工分包队伍关键人员资质能力评价
a.项目经理（负责人）必须具有分包队伍法人授权委托书并有影像资料；
b.项目经理（负责人）和施工五大员（资料员、施工员、质检员、安全员、材料员）要具备相应技术技能资格证，有参加优质工程建设的施工经验；
c.项目负责人和“五大员”与分包队伍有劳动合同关系，且有企业社保证明；
d.项目负责人和“五大员”不得随意变更，若特殊情况需要变更必须严格执行变更审查程序；
e.对项目负责人和“五大员”进行面试，组织对其进行安规、施工技术、施工方案的编制能力等综合考试，评价其实际施工管理能力；
f.对项目负责人管理的优质工程项目进行实地考察；
g.施工分包队伍关键作业人员（工班长、工作负责人、监护人员和特种人员）的施工能力评价。组织开展劳务分包队伍作业人员入场安全教育和考试，采取集中学习、授课、播放影视片等各种形式，开展分包队伍作业人员安全施工常识、安全工器具使用、安全质量通病防治、施工技术与方法、事故应急处置和信息报送等方面的培训，所有分包队伍作业人员经考试合格后方可进场作业，其教育培训记录由专人归档保存；
h.施工机械、工器具、计量器具、安全防护设施、用具的配备是否与投标文件所附相应检验合格证明相符。
2.3.3准入评价周期
每年2月15日前，电业局施工分包管理办公室组织开展年度分包队伍的准入评价。评价合格的纳入年度合格分包队伍库，上年度全过程综合评价合格的分包队伍直接进入年度合格分包队伍库。年度合格分包队伍库经电业局施工分包领导小组审核后成文颁布。
2.4施工分包队伍过程能力评价管理
2.4.1过程评价内容
a.月度评价：
每月由建管单位组织施工项目部、监理项目部、业主项目部对分包队伍施工过程中的安全、质量、进度、费用等进行过程能力评价，形成相应评价资料。
b.工程竣工评价：
在每个工程竣工后一月内，建管单位组织施工项目部、监理项目部、业主项目部分别对分包队伍进行包括安全、质量、进度、费用、文明施工等能力动态评价。
c.过程能力综合评价：
根据月度和竣工评价的评价情况，按照以下公式得出分包队伍的过程能力评价综合得分。过程能力综合评价资料报电业局基建部备案并作为工程档案留存。
过程能力评价综合得分=月度评价平均分×50%+竣工评价评价×50%
过程能力综合评价得分纳入分包合同管理，评价结果与工程结算挂钩，凡评价结果为“优秀”的给予一定比例的奖励，凡评价结果为“差”的队伍扣减一定比例（1-5%）的工程结算款。
2.4.2分包过程管理方法
a.关键人员押证施工
分包队伍委派在工程项目的“五大员”的相应技术技能资格证原件交电业局基建部保管押证，确保关键人员的稳定性。
b.建立人员考勤制度，确保人证相符
为全面掌握施工现场分包队伍作业人员基本情况、出勤情况和进出场时间，要求所有工程现场分包队伍作业人员建立信息卡，信息卡涵盖个人照片、身份证号码、血型、工种等基本信息和保险信息等内容，现场分包队伍作业人员持卡上班，分包队伍对当日进场作业人员进行身份核查。
建立变电站现场分包队伍作业人员考勤制度、按照国网公司要求对变电站工程现场实行封闭式管理，在施工区域进出口安装打卡机，对每天进场作业的所有分包队伍作业人员进行打卡考勤管理。对现场劳务人员证照不齐、作业人员非分包单位职工、作业人员变更不规范的情况，不仅对施工项目部进行考核，对监理项目部连带考核。
c.利用全程视频摄像，防范违章行为
按照四川省电力公司《关于应用视频设备加强施工现场安全管理的通知》的要求，在110千伏及以上变电站新建、改扩建工程，220千伏及以上线路工程所有耐张塔、转角塔、牵张场、以及重要交叉跨越区段等区域的作业现场，施工、监理单位必须全过程全方位视频摄像。
建管单位每月审查视频监控资料，发现违章行为按照相关管理规定对违章单位下发处罚通知单，违章单位缴纳罚款，并对违章人员进行考核，将处罚情况报建管单位实行闭环管理，每月汇编违章视频短片，在基建月度例会和安全质量分析会上进行通报。
d.开展夜校培训班，提高分包队伍施工能力
针对个别分包队伍自身培训效果不突出的问题，按照施工规律，每周在施工项目部开展夜校培训班，或在雨天开展培训，开展安全施工常识、安全设施标准化、安全工器具使用、安全质量通病防治、施工技术与方法、下阶段标准工艺、事故应急处置、信息报送和现场发现的违章行为等组织学习，少用文字多用图片开展培训，提高现场作业人员技术水平。
e.开展分包队伍标准工艺考核
开展分包队伍作业人员“标准工艺”现场操作培训考核取证工作，重点提高分包队伍作业人员标准工艺应用意识及技能水平，并实行持证上岗制度。“标准工艺”现场操作培训考核，采用理论结合实际的评估方法，对分包队伍作业人员，侧重实际操作技能及作业内容“标准工艺”应用效果，确保分包队伍对“标准工艺”应用的掌握，确保分包队伍施工质量。
2.5施工分包队伍全过程综合评价
2.5.1综合评价方法
根据准入资信和过程能力的评价情况，按照以下公式得出分包队伍的综合评价得分。
综合评价得分=准入资信评价×50%+过程能力评价×50%
评价采用100分制，综合评价得分80分及以上为“优良”，60-80分以上为“合格”，60分以下为“差”。
电业局每年公布一次分包队伍评价结果，并将分包队伍的评价结论情况纳入分包队伍选择与合同管理中。
2.5.2不合格队伍动态评价
分包队伍有以下行为，直接进入“不合格”队伍名单。
a.综合评价结果为“差”的分包队伍；
b.施工过程中发生严重违章行为及以上不安全事件；
c.发生有责任的重大质量事故、严重拖延工期行为或费用欺骗行为；
d.分包队伍准入申请时提供的资料存在重大偏差，采取资质借用、挂靠等手段参与分包或有欺骗行为；
e.分包队伍将分包作业转包、再次分包或变相再次分包的；
f.分包队伍恶意拖欠分包作业人员的工资，或发生影响恶劣的工程劳务纠纷的；
g.分包队伍经营管理不善，年审不合格，或发生其他违法违规分包的情形。
电业局对“不合格”队伍立即取消其分包资格或中止合同的执行，没收其相应的各种保证金，追究由此造成的经济损失；并在一定期限内（至少1年）对其参加投标或分包工程予以限制，情节严重的报上级部门，并按有关协议规定给予相应处罚。
2.5.3优秀队伍动态评价
对施工能力强、履约情况好、合作诚信度高且年度综合评价为“优良”等级的分包队伍，可免予下年度合格分包队伍资信审查，并形成本局“核心分包队伍”，并优先作为具体工程潜在分包队伍选择。
2.5.4建立核心分包队伍
建立与核心分包队伍长效合作机制，主要有以下措施：
a.核心分包队伍的基本条件：在年度合格分包队伍名册中评价得分90分及以上的队伍中择优选择具有良好施工能力、业绩、财务状况以及合作诚信度较好的施工分包队伍做为核心分包队伍，进行在册管理、动态考核；
b.凡是被评选为国家鲁班奖、国网公司优质工程和项目管理流动红旗的工程的施工分包队伍（满足核心分包队伍的基本条件），直接纳入广安电业局核心分包队伍库；
c.程选择分包队伍时优先选择核心分包队伍，在招标邀请书或竞争性谈判中明确选择分包队伍时对核心分包队伍资信加分；
d.在分包合同中明确激励条件并强化管理，凡分包队伍年度综合评价得分前三名的和获得国家鲁班奖、国网公司优质工程和项目管理流动红旗的队伍，在工程结算中给予适当的奖励；
e.加强核心分包队伍同等培训，将核心分包队伍纳入本企业基建队伍同等教育、培训，提高其施工技能和项目管理能力。
2.6施工分包队伍的选用
1）施工承包商或其委派的施工项目部向业主、监理项目部提出拟分包工程项目计划申请，明确分包范围、分包性质、拟分包工程总价；监理承包商或其派出机构监理项目部审核拟分包工程计划，重点审查合法性和合规性，签署监理意见；建设管理单位或业主项目部审批施工分包计划并备案。
2）施工承包商组织选择分包队伍，优先在电业局年度核心分包队伍和合格分包队伍中进行推荐，按照规定采取比选、竞争性谈判、询价等方式，公开、公平、公正择优确定分包队伍。
3）施工承包商将拟选定的分包队伍名册、资信证明材料、拟签订的分包合同、安全协议等资料报监理项目部审核；由监理项目部提出审核意见，报业主项目部批准、备案后，施工单位向确定的施工分包队伍发出书面通知书。
4）施工承包商与分包队伍签订分包合同（应符合《四川省电力公司工程施工劳务分包合同范本》），安全协议（应符合《国家电网公司电力建设工程分包安全协议范本》），并报监理、业主项目部备案。
2.3确保流程正常运行的人力资源保证
2.3.1成立施工分包管理领导小组，领导小组下设施工分包管理办公室，具体落实施工分包管理领导小组的决策。
2.3.2明确基建部、安全监察质量部、监察审计部等部门的分包管理职责，负责贯彻落实电网工程施工分包管理规定，指导、监督施工分包管理工作。
2.4保证流程正常运行的专业管理的绩效考核与控制
2.4.1建设管理单位对监理单位、施工单位按照合同条款进行考核。
2.4.2施工单位对分包队伍按照合同条款进行考核。
2.4.3建管对监理和施工承包商、施工承包商对分包队伍均应按照合同签订时的《安全保证金扣款标准》进行经济处罚。
2.4.4按照《四川省电力公司广安电业局电网建设施工分包管理办法》，参照开展施工分包管理工作。
3评估与改进
3.1专业管理的评估方法
3.1.1工程项目分包安全管理评价按照《四川省电力公司广安电业局电网建设施工分包管理办法》中附件1开展分包安全管理的准入资信评价检查表，对施工项目部分包安全管理情况进行准入评价。
3.1.2工程项目分包安全管理评价按照《四川省电力公司广安电业局电网建设施工分包管理办法》中附件2开展分包安全管理的过程能力评价检查表，对施工项目部分包安全管理情况进行准入评价。
3.2专业管理存在的问题
3.2.1分包队伍工艺标准水平比较低，施工质量还达不到创优要求，施工过程中质量管理尚需要加强。
3.2.2施工过程中收集管理资料不足，分包队伍的过程能力评价指标准确性不高，每月评价坚持不够好，需加强对分包队伍资信评价体系的应用。
3.2.3对分包队伍的处罚，没有完全按合同和协议兑现。
3.2.4分包队伍常根据工程紧张程度更换作业人员，流动性较大，给及时准确掌握分包队伍人员动态和对分包队伍人员安全教育培训带来一定困难。
3.3今后的改进方向或对策
3.3.1建立常态机制，对日常评价资料的种类、格式进行规范，充分利用现有的管理资料实现对分包队伍的动态评价，进一步实现对分包队伍资信评价体系的应用。
3.3.2加强对分包队伍及人员的资质业绩审查，严格对分包单位五证、安全施工业绩、分包合同、安全协议、管理能力、施工能力等内容进行考察、考试和检查。
3.3.3进一步完善核心分包队伍的激励机制，建立与质量业绩好、信誉度高的核心分包队伍的长效合作机制，对电网建设项目形成强有力的支撑。
参考文献
[1]朱树英.工程分包如何应用“286”[N].建筑时报，2002.
关键词：总承包企业；分包管理；策略
中图分类号：C29文献标识码： A
引言：
目前，伴随国家建设日新月异的发展，工程建设规模也在不断的扩大，建筑市场竞争异常激烈，这就造成建筑业市场普遍存在不规范行为，如：建设单位为降低造价和运营成本普遍采用垫资、压低造价和拖欠工程款等行为，使得施工总承包企业的利润空间越来越低。分包企业作为施工总承包企业的重要组成部分，如何对其进行行之有效的管理来降低工程成本和规避风险成为分包管理体系的重要组成部分。我国的建筑业自推行项目管理体制改革以来，初步形成了以施工总承包为龙头、以专业施工企业为骨干、以劳务作业为依托的企业组织结构形式。随着工程项目建设规模的不断扩大，市场竞争持续加剧，这种理想的组织结构形式由于受建设方、房地产开发商垫资、压价、拖欠工程款等不规范市场行为的影响，束缚了专业施工企业的发展，使这种理想的组织结构形式未能起到预期的理想效果。项目施工总承包企业选用大量的外部劳务队伍是不可避免的，而且会越来越多，如何有效地控制项目成本，提高企业经济效益，增强企业持续发展能力，已成为众多施工企业面临的一项共同课题，尤其在工程劳务分包管理上，如何建立科学有效的运行机制，降低分包成本，是当前施工企业亟待解决的一项难题，我们必须在如何建立外部劳务队伍管理机制上进行探索，并在实践中形成一些管理制度。
一、如何优选施工队伍
1.施工队伍的选择上明确标准。
规定选用分包队伍必须符合建设部颁布的《建设工程项目管理规范》、《施工企业资质管理办法》，必须满足公司与业主签订的合同要求，从事建筑活动的建筑施工企业应具备相应的资质，在其资质等级许可的范围内从事建筑活动，禁止建筑施工企业超越本企业的资质等级许可的业务范围承揽工程，不具有相应专业承包资质或劳务分包资质的建筑施工企业，不得参加公司组织的竞标活动，不得以任何方式承接公司的工程项目分包任务。
2.实行竞标制度。
建立工程分包评标小组，以确保评标过程“公开、公平、公正”的原则和评标结果的真实有效，对新上的项目通过公开招标的方式选定施工队伍，根据中标工程特点及总包单位与业主签订的合同要求编制招标文件，在总包单位所掌握的合格分包商中进行筛选，选出3～5家分包队伍对其发出邀请，要求其在指定时间内按招标文件要求上报标书，通过评标小组人员的综合评定，最终确定中标的分包队伍。
3.坚持标准，不受干扰，集体审定。
总包单位评标小组成员应认真对投标企业资质、施工业绩和标书进行评定，按照“择优选用”的原则。首先看他们的业绩、信誉、能力，综合素质是第一位的，从好中再选优，报价并不是最主要的标准。参加评标的人员背靠背地对分包队伍进行打分，最后集体评议确定。实践中，分包队伍招标会受到一些来自内部或是外部的干扰并不奇怪，但只要坚持标准，控制质量，对不合格的队伍，关系再好也不招用。只有这样才能更有好的履行合同，避免合同纠纷的产生。
二、加强法律风险防范意识。
由于工程承包市场竞争激烈，业主处于主动地位，我们承包方很难得到公平、公正，更不奢望对我们明显有利的合同。这就要求我们将项目管理的重点放在分包合同的管理上，通过加强合同法律风险防范意识，从而减少合同纠纷的产生。分包人由于急于签定合同从而放松了法律风险防范意识，对合同条款未作详细推敲，如合同双方的权利、义务和责任，工程量的计算方式及工程款的支付，工期和安全的规定，各种验收和保修责任、违约责任及违约后的索赔费用等等，特别是违约责任及索赔依据，这样直接导致了合同纠纷的产生。因此在签订合同过程中，应要求分包人就合同的合法性、严密性进行认真审查，减少合同纠纷产生因素，将其控制在最低范围内，以保证合同的全面履行。总包单位应加强对经济索赔的条款的研究和其使用技巧等措施来“扬长避短”取得我们应得的利润。
三、建立完善的合同实施保证体系。
合同确定了工程施工的总体和详细的目标，而工程施工是在履行合同，实现合同中所承诺的目标，因此应建立相应的管理办法来保证合同的实施。
1. 实行专人专管制度。
项目部设专职合同管理人员，并加强合同管理人才的培养，逐步建立起一支高素质的合同管理队伍。
2.强化制度管理。
要建立健全各项管理制度，以制度约束劳务队的行为，做到有法可依，有章可循。
3.健全劳务分包合同内容。
总包单位与分包队签订分包合同，要做到“全、细、实”。所谓全，就是合同中的分包内容要全；细，就是各分部分项工程施工的子目要细，不能缺项，漏项；实，就是合同中对分包队的要求要实事求是，便于操作。明确分包内容及其承包范围，特别要注明现场内不发生其它用工，各种迎检用工及文明施工均包含在其价格内，只有这样才能更有效的降低人工费的支出。
4.提高分包队伍管理能力。
分包队应培育适应市场竞争力的专业技术人员，提高专业化施工能力是分包企业逐步进化为专业施工企业的必由之路，但是，就目前建筑市场分包队伍的管理能力、技术水平、职工素质还远远不适应市场竞争力的要求，差距甚远。总包企业必须花大力气加强对分包队伍实行全方位管理，督促帮助分包队提高施工能力和管理水平，为实现总包方项目管理目标提供保证。
5.加强施工现场跟踪管理。
总包项目部要配备强有力的管理班子，对口管理，对分包队的施工过程要跟踪检查、监督。
6.加强施工现场动态管理。
总包项目部要每天检查掌握分包队人员进场情况、施工进度、流程安排、质量控制、安全防护措施的落实情况。防止工期拖延，杜绝质量、安全事故的发生。
7.加强分包企业用工管理。
分包企业必须向总包项目部报送进场人员实名制花名册，每一进场人员必须与分包企业签订劳动合同书并经过三级教育且持证上岗，持证率必须达65％，特殊工种持证率必须达100％。在日常工作中，要不定期开展用工检查，监督分包企业实行 “月清月结”制度，严格按规定发放工人工资，杜绝劳资纠纷上访事件的发生。
8.加强分包结算管理，杜绝现场清工的发生。
分包人为了承接工程往往压低报价，但在结算时要求项目为其出具清工明细来增加分包人利润。这就要求总包单位项目部应提高意识，认真阅读合同文本及相关施工协议，在合同签订之前综合考虑各种可能发生的用工，将其融入合同或协议中。如确有合同以外用工，项目应派专人记录分包人每天的出勤人数计出勤时间，以便结算时做到“有理有据”。
四、施工过程中分包管理常见的问题及解决办法。
1.施工质量不符合技术规程、规范、设计文件要求。
在合同中已明确工程质量标准和创优目标，施工前总包方已作技术交底，但分包队质量意识淡薄，操作人员工作责任心不强。对策：加强动态检查，研究质量缺陷，分析原因，指定改进计划，下达整改通知单，对照合同要求和质量管理制度，给予经济处罚，实施和监督劳务队限期整改，整改不符合质量要求不得进入下步施工。
2.施工现场劳动力影响。
劳动力不足，各工种配合施工方法不当，造成工期滞后。对策：及时与分包队沟通，限期增加劳动力，并督促实施，协助分包队调整施工进度计划，合理组织施工流程，并作出弥补工期承诺和措施。总包方加强现场进度检查监控，实施奖罚措施，确保工期。
3.分包方无安全意识。
分包队安全意识淡薄，盲目施工，违规操作，特殊作业人员无证上岗，一线施工人员不戴安全帽、不系安全带等等，造成诸多安全隐患。对策：加强安全教育，提高安全意识，落实安全防范措施。对脚手架搭设拆除、塔吊安装拆卸、现场安全防护等重点项目施工要有专项施工方案，报上级主管部门批准，在施工前要向作业人员作安全技术交底，在施工过程中现场专职安全员要跟踪检查、监督，对特殊工种无证上岗人员要督促分包队加大培训投入或调整作业人员，对不戴安全帽和不系安全带的工人要采取教育与处罚相结合的管理手段，强制督促执行安全管理制度，确保安全生产。
4.施工交点处扯皮现象。
分包队逃避自身义务，主体施工与装修施工未完工作量交点扯皮。对策：对照合同，分清责任，对应完成施工的一方不愿承担责任，总包方有权将未完工作量另派员施工，其费用在未完工作量方工程结算款中扣除。
5.分包队大局观念淡薄。
分包队大局观念淡薄，只顾强调自身管理，并且总是内敛的，忽略项目整体系统性。对策：对照合同中要求分包队承担并服从配合总包工作义务条款，现场管理采取奖罚措施，以强制性手段强化劳务队主动配合，服从总包管理的行为，弱化分包队内敛行为，以文件和教育形式提高分包队树立项目整体的系统观念。
6.分包队管理能力不足。
分包队内部管理不力，造成施工现场材料浪费，丢失现象严重。对策：工程分包合同中有明确条款，工程所用材料由总包方供应至现场，分包队实行限额领料，超耗自负，节约有奖，工程竣工盘点后，对分包队因管理不善造成损失的部分在工程结算款中扣除。总包方在施工过程中也不可忽视材料的管理，一是加强教育，制止工人操作过程中的材料浪费现象，二是加强值班保卫人员教育，协助分包队加强管理，最大限度地减少材料损失。
五、对未来建筑工程项目分包管理的展望。
随着市场开放性程度的提高，国外投资商和承包商的进入，建筑行业的政策、法律、法规逐渐国际化。进一步规范和完善建筑业专业分包体系，优化分包结构，将是我国建筑市场发展的必然趋势。以顾客为中心的市场需要，将会逐步促进专业化管理和专业化分包企业的发展。不善管理，不求发展，单凭有人就能承接工程分包任务低劣素质的劳务分包队伍将会逐步被市场淘汰。
随着市场专业化程度不断提高，总承包企业将走专业管理的道路，总包对专业分包的依赖度进一步增加，更多的施工任务要寻找专业化分包商来完成，分包商将专注其专业核心竞争力和利润率
关键词：工程造价；工程招标；造价管理
我们所施工的中科院地理科学与资源研究所豹房小区（现博世祥园小区）项目位于北京市朝阳区北辰东路6号院，距离国家体育场---鸟巢不足500m，总建筑面积114575.2，结构类型为钢筋混凝土框架剪力墙结构。计划开工日期为2007年11月1日,交付日期为2009年10月4日,总工期703天，工程总造价约合2.6亿。
一、影响工程造价的因素
结合豹房小区项目的施工总结了主要有以下几方面因素：
1）政府的干预：比如上述工程的奥运期间，北京市政府通知五环以内禁止施工，迎接奥运。
2）物价因素：受汶川地震和北京奥运会的影响，2008年4月份到6月份的钢筋、商品混凝土的疯狂涨价。
3）自然因素：地质灾害，雨雪天气等，北京风沙特大，经常有5、6级风影响制约着施工的进度、质量、成本等。
4）管理方面的影响：一方面，技术、质量、进度、安全管理控制的好与坏，是影响着项目的成本目标能否实现的关键因素；另一方面，合同签订后以合同条款为依据,对施工阶段的设计变更和工程签证、工程计量、工程款支付、工程索赔等进行严格的合同管理,确保造价控制目标的实现。
5）材料设备管理因素：材料费用在建安造价中占有较大比例,材料价格的高低决定了工程造价的高低；
6）其他因素：合同计划开工日期为2007年11月1日，由于拆迁进度不能满足施工要求，直到2007年12月22日才正式开工，不但在进度方面、质量方面有很大影响，最关键的是工程成本上难免有损失；专业分包单位组织不力，迟迟不能进场，耽误工期，影响进度，造成工程成本的增加。
二、施工阶段工程造价控制的措施
1、重视技术与经济的优化配合
首先进行技术经济论证分析，确定最佳的施工方案。在豹房项目的结构施工时，豹房小区工程采用技术比较先进经济又合理BM免抹灰砌块，减少了施工程序，提高了工程进度，从而降低了工程成本。采取适用的施工机械设备，以达到提高工效、缩短工期，控制和降低工程造价、降低工程成本的目的。济相结合是控制工程造价最有效的手段。在奥运期间的钢材价格一路攀升，我们采用直螺纹套筒技术，减少了钢筋搭接，节约了大量钢材，取得了良好的经济效益。因此，我们以提高经济效益为目的，在工程建设过程中将组织、技术与经济有机地结合起来。通过经济分析、技术比较及效果评价，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一的关系。
2、现场组织管理
只有发挥员工的积极性和创造性,组织一支强有力的项目团队才能使企业得到发展。组建一支骁勇善战的管理团队和能文能武的施工队伍，是一个施工项目获取利润最大化的关键；另外，建立激励机制，从总包管理层到分包管理层，劳务层之间，展开劳动竞赛，不断提高劳动效率，从而提高生产效率。
3、加强合同管理，控制工程造价
首先要注重合同签订。合同价款以中标价为准,工程量较小且工期较短的,主要建材不受市场变化影响,应采用固定价格方式,工程量较大且工期较长的可采用可调价格方式,主要建材(钢筋、水泥、沙子、石子等)以施工期内市场信息价的均价为准,涨跌在投标预算的10%以内者不予调整,在10%以上者减去10%以后再按国家规定计算差价,工程量增减按中标单位投标预算的综合单价增减。
其次是在合同管理上,项目根据公司制定的《合同管理办法》、《索赔管理办法》、《变更管理办法》、《招标工作管理办法》、《合同资料管理办法》、《竣工结算管理办法》、《结算管理办法》等制度，结合本工程特点,及时了解国家有关新的法律法规,,对工程招标、投资管理、合同管理、合同变更、工程价款结算等工作抓紧、抓实、抓好,使项目的管理工作更加规范、完善。
4、设备、材料控制
建设工程材料费约占工程总造价的60%~70%,材料的控制是各项控制管理的关键内容。工程施工过程中,进场材料品种多、数量大,而主要材料市场价格每月或每季度变化较大。在豹房小区工程中,我们的造价管理人员进行了如下操作:
1)及时的市场调查,建立材料、设备价格库，为材料采购提供详实可靠的依据;
2)依据合同进行材料、设备价格调整;
3)同时建议采用新技术,运用新材料,在保证工程质量的前提下,加快工程进度,节约人力、物力,从而有效地控制造价。
5、培养工程造价队伍
要加强工程造价专业高等教育及在职人员的再教育。由于工程造价管理在建设项目中和各方经济利益密切相关，且对全社会的经济活动起着十分重要的导向作用，它要求造价工程专业技术人员应具有多层次的知识，他们除了要对本专业的知识有深入的了解外，还得掌握工程造价技术、法规、管理体系及其发展动向，不断提高他们的业务能力，使目前从业人员在智能结构、理论水平和工作经验三方面都能满足工程造价管理工作的需要。工程造价专业人员也要加强自身的学习，除了对本专业的知识进行更新提高外，还应该结合工作广泛了解和掌握有关工程技术专业的知识。
6、规范大型材料和设备的招投标活动
豹房小区工程的劳务分包单位的选择，是通过招标方式进行的，选择了管理好、技术强的分包单位。钢材供应、商品混凝土、大模板等都是通过招标确定的分包单位。因为招投标有利于控制工程投资。有关数据显示，经过招投标的工程，工程造价可节省约8%左右。这些费用的节省主要来自于施工技术的提高、施工组织的更加合理化，此外能够减少交易费用。节省人力、物力、财力，从而使工程造价有所降低。
关键词:工程;施工;转包;分包
1 建设工程施工中的转包与分包的概念及其基本形式
1.1 转包的概念及基本形式
《建设工程质量管理条例》(2000年1月30日国务院第279号令施行)第七十八条第三款的规定,工程转包,是指“承包单位承包建设工程后,不履行合同约定的责任和义务,将其承包的全部建设工程转给他人或者将其承包的全部建设工程肢解以后以分包的名义分别转给其他单位承包的行为”。根据这一定义,可以知道其基本形式包括:①将承包的全部建设工程转给他人承包;②将承包的全部建设工程肢解以后,以分包的名义分别转给其他单位承包。
1.2 分包的概念、法定要求及基本形式
分包,一般指施工分包,是指“工程建设施工承包合同的承包方将其承包的施工任务的一部分发包给另一施工单位承包”。《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》(2004年2月3日建设部令第124号)第四条规定:“本办法所称施工分包,是指建筑业企业将其所承包的房屋建筑和市政基础设施工程中的专业工程或劳务作业发包给其他建筑业企业完成的活动。”分包包括专业工程分包和劳务作业分包。专业工程分包,是指施工总承包企业将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质的其他建筑业企业完成的活动。劳务作业分包,是指施工总承包企业或者专业承包企业将其承包工程中的劳务作业发包给劳务分包企业完成的活动。
对分包的法定要求在《建筑法》第二十八条、第二十九条,《合同法》第二百七十二条,《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》、《建筑工程施工现场管理规定》(1991年12月2日建设部令第15号)第九条、第十条中都作了相应的规定。分包主体、对象、程序等符合规定的行为方为合法的分包行为。但在现实施工过程中,还存在着大量的违法分包。依《建设工程质量管理条例》第七十八条第二款规定“违法分包”是指下列行为:①总承包单位将建设工程分包给不具备相应资质条件的单位的;②建设工程总承包合同中未有约定,又未经建设单位认可,承包单位将其承包的部分建设工程交由其他单位完成的;③施工总承包单位将建设工程主体结构的施工分包给其他单位的;④分包单位将其承包的建设工程再分包的。这些违法分包的具体表现形式将在第三部分具体阐述。
2 建设工程施工转包与分包、合法分包与违法分包的的区分
2.1 建设工程施工转包与分包的区别
转包,除“将其承包的全部建设工程转给他人”这种形式与发包有明显的区别外,另一种形式即“将其承包的全部建设工程肢解以后以分包的名义分别转给其他单位承包”与分包有共同之处:二者都是分别把建设工程的部分工作交由第三人完成。在此情形下,“转包”与“分包”就容易混淆。区分二者的关键有两点:一是审查承包人发包的是“全部”工程还是其中的“部分”工程。“全部建设工程”肢解以后分别转给他人的是转包,如转给他人的只是专业部分的工程则是分包;如果发包给他人的是肢解以后的部分工程,那也并非转包,而属分包,只不过属于违法分包。二是审查承包人是将承包的工程“肢解”发包,还是将“专业工程”发包。即其发包的对象是“肢解后的工程”还是“专业工程”。所谓“肢解发包”,是把一个建设工程肢解成几个部分进行发包,该“肢解”的各个部分并非都是“专业工程”;“专业工程”是指整个建设工程中专业性较强或需要进行专业化施工的分部或分项工程。“专业工程”具体种类可参照建设部《专业承包企业资质等级标准》对“专业工程”的列举。
2.2 建设工程施工合法分包与违法分包的的区分
《建设工程质量管理条例》第七十八条第二款规定“违法分包”的4种情形,其他3种情形不难认定,只有其中的第三种情形“将建设工程主体结构的施工分包给其他单位”与《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》第四条规定的合法分包形式“将其所承包的房屋建筑和市政基础设施工程中的专业工程……发包给其他建筑业企业完成”难以区分。其中,如何区分“建设工程主体结构”和“专业工程”成为区分工程分包是否合法的关键。
“主体结构”现行建筑法律、法规、规章尚未对“主体结构”进行定义。学理上解释一般认为“建筑物的主体结构是指在建筑中,由若干构件连接而成的能承受作用的平面或空间体系。主体结构要具备足够的强度、刚度、稳定性,用以承重建筑物上的各种荷载,建筑物主体结构可以由一种或多种材料构成。建筑物的主体工程更是建筑物的重要组成部分。”根据上述学理解释,可以通俗地认为:建筑工程的主体结构是建筑的“骨骼”,是建筑工程的主要承重及传力体,是工程的主要部分、重要部分。如以房屋建筑为例:梁、柱、剪力墙及楼面板,屋面梁及屋面板,就是建筑工程的主体结构;屋内上下水、电、煤气、通讯、闭路、宽带等各种管道、线路安装工程,楼地面、墙体抹灰喷涂贴砖、门窗安装、防水工程,屋面瓦铺设、立面及屋面造型安装等,则不属于工程的主体结构。专业工程是指非主体结构、需要专业化施工的分部分项工程。参照建设部《专业承包企业资质等级标准》的规定,可以分包的专业工程包括60种。
2.3 专业工程分包与劳务作业分包的区分
现行法律、行政法规对专业工程分包规定十分严格,对劳务作业分包的规定则十分宽松,导致许多施工承包企业都变相把建设工程肢解以后以劳务作业的名义,或者把专业工程以劳务作业的名义进行分包。因此,区分“专业工程分包”与“劳务作业分包”在实践中显得十分重要。区分专业工程分包和劳务作业分包的关键有两点:
(1)区分工程施工与劳务作业。工程施工合同的履行过程是“将劳动和建筑材料等物化到建筑产品的过程”,而且承包人要对施工的工程质量、安全、工期负责,即通常所说的包工、包料、包技术、包质量、包安全、包工期;但劳务工作是“将简单劳动从复杂劳动剥离出来单独进行施工的劳动”,劳务作业承包人提供的仅仅是劳务,不负责投入建筑材料,且只对其劳务质量、安全及工期负责。如果分包工程发包人与分包工程承包人签订《劳务作业分包合同》,但约定分包工程承包人包工、包料、包质量、包工期,那就是名为“劳务作业分包”,实为“专业工程”或“肢解工程”分包。
(2)区分专业工程与劳务作业。可以分包的“专业工程”,建设部在《专业承包企业资质等级标准》中已有规定,如上已述。可以分包的“劳务作业”,建设部在《建筑业劳务分包企业资质标准》(2000年3月8日)中也有规定,共有13种。只有分包合同约定的分包对象属于《建筑业劳务分包企业资质标准》中规定的13种劳务作业,才属于劳务作业分包;如果分包合同约定的分包对象是《专业承包企业资质等级标准》中规定的“专业工程”,那就属于名为合法的“劳务作业分包”,实为违法的“专业工程分包”。
3 建设工程施工转包与违法分包的表现形式
1.概念。建筑工程分包是指对建筑企业将其所承包工程中的专业工程或者劳务作业发包给其他建筑企业完成的活动。分包管理就是针对工程分包进行有效监督的行为。
2.类型。可分为三类:一是劳务型分包;二是技术型分包;三是特殊型分包。
3.具体法律定位。根据 2004年2月3日建设部令《房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法》(建设部令第124号)实施。
二、建筑工程分包发展态势分析
1.现状分析
(1)国内工程建设市场采用分包方式的项目逐年增多。特别是那些规模大、投资大、施工难、技术要求高的建设工程,大多都采用了分包方式。
(2)分包管理水平跟不上发展形势。目前在国内建筑分包市场存在着违法分包、非法挂靠、主管部分或行政部门强行指令分包行为,牺牲了工程质量,破坏了施工安全,侵害了社会利益。
2.趋势分析
(1)专业化程度更高。总包向管理方向分化,分包商则向专业施工分化,总包对分包的依赖度进一步增加,更多的具体施工任务要寻找分包商来完成,分包商将专注于其专业核心竞争力。
(2)组织更灵活。总包项目团队也将出现分化,项目组织将会更趋灵活地组建,分包商会更多地参与总包的项目团队工作,合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。
(3)管理更规范化。合同管理的地位将更重要,项目正式信息沟通会更规范,工作程序会更加规范和严格。
(4)分包商授权度更高。分包商权力会增大。总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务;分包商将趋于更多的自我管理,善于自我管理的分包商更受欢迎
三、建筑工程分包管理存在的不足
1.现有涉及工程分包的相关法律文件,因缺乏系统性和可操作性或法律效力太低而难以施行
如《建筑法》、《招标法》中禁止再分包的规定否定了多元化发包模式,并严重制约了工程分包的发展,而且与我国加入WTO以后的市场需求相悖。此外,多年来惩治转包、挂靠和违法分包往往以罚代管,收效甚微。
2.二级市场尚未形成,分包主体培育不足
首先,二级市场定位的分包有形市场发展极不平衡;其次,政府工程和公有制投资项目中的工程分包招标,缺乏有效监管,造成许多漏洞;再次,由于分包主体的社会地位低下,导致某些总包商凭借其“上游”有利地位,对分包商任意宰割;最后,分包主体良莠不齐、素质偏低、人才匮乏和专业不精等问题普遍存在。在建筑市场上:一方面名为分包实则转包、挂靠的现象盛行;另一方面规范的专业分包极不普遍,而违法分包、肢解工程又随处可见。
3.总承包未成主流,分包难成“气候”
(1)长期以来,工程总承包这一国际通行做法在国内没有得到很好地发展,导致依附于工程总承包而兴起的工程分包,呈现“大河没水、小河干”的状态。
(2)部门封锁、行业垄断和地方保护,以及专业化协作水平等原因共同掣肘了工程总承包及其专业分包的发展。由于分包主体不进入有形建筑市场交易,分包活动大多游离于市场监管之外,客观导致建设单位指定分包层出不穷,使总包对分包的管理形同虚设。
4.政策不明朗,限制积极性
现行的某些政策忽略了工程分包客观存在的价值,给挂靠以可乘之机。由于缺乏财务帐目等方面的鉴别标准,致使千变万化的分包、挂靠真伪难辩;设立分包企业的注册资本明显偏高,令人望而却步;重复缴纳增值税或营业税,加重了分包企业税赋负担。
5.权力失控,导致腐败
由于我国处于向市场经济转型期,旧体制的积弊尚未完全根除,新体制处在磨合成熟中,监督制约机制和权力运行还缺乏严密、有效的制衡,为腐败的滋生和蔓延留下了空隙;官商一体的体制性缺陷,使“运动员”与“裁判员”集于一身,客观上给权力寻租提供了可乘之机。
四、加强工程分包管理的对策及建议
1.完善立法,规范执法。(1)制定我国集系统性、完备性可操作性于一体的分包法律制度;(2)将各地探索、制定并被实践证明行之有效的反腐倡廉措施提升到法律层面,以弥补制度上存在产生腐败的缺陷;(3)对违法分包者加大处罚力度,对执法单位的越权或“不作为”行为,应加强责任追究制。
2.强化市场机制,规范分包行为。严格市场准入并促其进入二级市场“阳光交易”。有效监管分包招标并分类指导。研究分包招标的报价方法并启动分包招标简易程序,以降低交易成本,发挥协会作用,推动专业分包,借助“菲迪克条款”制定工程总承包条件下的分包合同范本。
3.有效地控制分包工程的质量。要选择有资质、信誉好的分包队伍,分包工程开工后,总包单位应督促其进行技术交底,对分包工程的施工情况进行监督检查。分包工程完工后,只有分包工程的实物质量和工程技术资料均通过了验收、工程保修书内容符合要求,总包单位才能与分包单位办理移交手续并进行工程结算。
4.加强分包管理的隐性风险控制。主要对以包代管的风险进行控制。在分包管理中,往往总包单位特别是其下属二级单位的少数领导,误以为分包合同订立后分包工程出的任何事均应由分包方自行处理和承担,故有的派一两个人去且由其发工资;有的干脆不派人,放任自流,在发生重大问题后,才匆忙组织力量前往“救火”。在此情况下,总包单位难以摆脱由此发生的重大法律责任及风险后果,不仅要依法向业主承担分包工程中所发生的质量、工期、安全等缺陷问题及违约、赔偿的连带责任,还要承担行政处罚。
5.严禁肢解工程的现象
(1)分项肢解,内容包括土石方、桩基、内外墙面装饰、 房屋内部装饰装潢、各种材料的门窗工程、给排水、电气安装、幕墙、消防、暖通安装、项目的附属配套工程等。
(2)在一个项目里,有某一个分项工程被肢解的,有同时某几个分项工程一同被肢解的,甚至有除主体工程外几乎全被肢解。
(3)工程肢解往往是因为对专业承包资质过于细分,招标文件事先圈定,设计与施工阶段性进程混淆等而被合法化。
其危害性主要体现在以下几个方面:
(1)工程肢解分包破坏了工程项目施工管理的系统性,直接影响到项目目标的全面实现。
(2)工程肢解分包直接践踏了法律的权威性,是市场秩序建设的一种障碍。
(3)工程肢解分包开垦了社会腐败的新土壤。工程肢解分包最直接的原因是个体利益的驱动,无论是个人,还是的行为,都是在法律背后的“灵活”操作。
6.加强对分包单位的监理。在总包管理不到位的情况下,监理应本着对项目负责、对人民负责的精神、敢抓敢管,督促总包单位履行其管理职责;对于专业性强的特殊工程项目,应根据工程进度选派专业监理人员进场,若本单位确实缺少某一类专业人才的,可在行业中开展技术合作;对合同规定的不允许分包的部分,坚决不允许分包;对允许分包的部分,必须严格审查分包单位的资质,杜绝不合格的分包队伍进场;必须牢牢抓住总包,杜绝以包代管,包而不管的行为;要规范业主行为,业主可以指定分包单位,应按指定分包的规定办理相应手续,除此以外不应随意指定分包单位 。
7.解决好工程施工中的指定分包问题。可参照《FIDIC合同条件》中指定分包的内容进行管理。但需注意:
(1)选择分包商的权利。对于一般分包商的选定,业主只要同意工程进行分包,则完全由总承包商自行选定,只要不违反法律强制性规定。
一、二次专业分包工程及招标的法律概念
二次专业分包是指施工总承包企业将其所承包工程中的专业工程分包给具有相应资质的其他建筑业企业完成的活动。其发包的性质即合同的授予主体是施工总承包单位，而非建设单位。对于正常的二次分包和肢解发包的区分，在《建筑法》第24条中有明确的定义，相应的《招标投标法》第49条也明确了肢解分包及分包再次分包活动为违法行为。法律上明确了专业分包单位的合同履行的内容包括履约担保、质量、工期、违约责任是对总承包单位负责，分包和总包对建设单位承担连带责任。目前对二次专业分包工程的实施强制性的招标问题，在2004年的建设部令第124号《房屋建筑和市政基础设施工程分包管理办法》中明确分包活动提倡进入有形建筑市场公开交易，即所有分包工程的二次招标在目前法律上是非强制性的，总承包单位可通过协议或招标将合同授予某分包单位。根据2005年的《工程建设项目货物招标投标办法》（国家发改委、建设部等七部委27号令）第5条规定：“以暂估价形式包括在总承包范围内的货物达到国家规定标准的，应当由总承包中标人和工程建设项目招标人共同依法组织招标。”上述共同招标的“货物”同样适用于以暂估价形式出现的专业分包工程，而公开透明地合理确定这类暂估价的实际开支金额的最佳途径就是通过建设项目招标人与施工总承包人共同组织的招标。此条款明确了以暂估价形式出现的专业分包工程的招标强制性问题。
二、建筑市场专业分包市场的现状
专业分包市场的发包方式一般有两类：直接发包和招标发包。对于政府财力投入的项目即财政性基本建设项目，不少地区施行标投标过程的许多明确规定，如凡实行招投标的政府投资项目，招标人应采用预算报价和工程量清单报价的方式，即工程的投标报价和合同价应为调整的固定价格。这一规定为控制基建项目投资，加强审计力度，防止工程造价高估冒算，国有资产流失的现象发生起相当大的作用。但这仅限于完成房屋及市政建设工程总承包可施工的图纸范围，直接发包项目一般发生于列入固定总价的分包工程，如桩基、安装工程等。大量的二次专业分包如智能化、二次装修、景观、幕墙设计分包价格处于暂定状态。设计一般与总承包施工同步进行，需由专业设计单位进行深度设计。这类专业分包按《建筑法》和《建筑业企业资质管理规定》规定一并应纳入总承包范围，施工总承包企业可以对所承接的施工总承包工程内各专业工程全部自行施工，也可以将专业工程依法分包给具有相应资质的专业承包企业。因此在房屋建筑总承包招标及总承包合同内中一般以暂定价形式列入或不列入招标范围的报价中。由此产生一个问题，分包商如何确定和合同价如何产生？目前存在着业主授意指定分包人，合同价严重偏离市场价；无资质跨资质承包；分包工程的再次分包；决算、预算综合单价奇高。这些现象都是工程承发包管理和造价控制中的盲点。因此急需引入招标投标竞争机制，遏制虚假报价，净化社会风气。因此将财政集体性项目二次专业分包纳入公开招标范围统一进场是客观现实的需要。
三、专业分包工程计价特点和目前实施的招标方式
根据《建设工程工程量清单计价规范》对暂股价的定义，建设项目招标人必须在总承包招标文件中约定用于支付必然要发生，但暂时不能确定价格的材料及需要另行发包的专业工程金额。一般出于可建造性考虑，由专业承包人负责设计，已纳入其专业技能和专业施工经验是当前工程领域的惯例。出于此点，专业分包的计价应包含设计费用。而工程造价类别根据专业不同和业主要求预算口径不同分3类：一是采用工料单价法，这类基本上与土建预算定额计价方式类同；二是工程量清单报价，综合单价或全费用单价形式；三是市场约定的报价方式。集中于智能化及通讯项目。
二次分包的专业性强，新型材料、产品、半成品和新施工技术层出不穷，大部分的材料产品价在政府的的造价信息中无指导价，因施工方案的日新月异造成的组价过程的合理性也无法轻易鉴定，因此报价差异大。另外专业分包单位来自全国各地，有的甚至在施工地区尚无分公司，只在项目部挂块办事处的牌子导致竣工培训和后期保修费用差距大。
专业分包目前招标方式主要两种：一是综合评审法，分技术标评分和商务标评分。由于此类工程专业施工技术参差不齐，施工方案和班子的配备又关系到施工能力水平及工程造价合理性，所以相当多业主倾向于邀请专家进行总体打分以帮助自己进行正确的判断。二是合理低价法。在招标文件及施工图中产品型号、价位、档次等明确前提下，实行合理低价中标。具体成本价的界定依据相关规定，对于报价偏低的投标人，由评标委员会根据投标人做出确保安全、质量、进度的书面说明，界定其投标报价是否低于其企业成本价。
四、二次专业发包管理模式、招标模式探讨
管理模式：一是政府对于采用总承包费率招标及未明确分包价的分包工程如纳入公开交易范围的，应强制实行公开招标，并在施工总承包招标时与总承包的投标人在招标文件中约定哪类的二次专业发包工程应予以二次招标。为防止对二次专业发包项目总承包服务费的支付纠纷，总承包招标文件中也应予明确费率和支付来源，且明确总承包服务费的费用内容是要求总承包人提供对施工现场进行协调和统一管理、对竣工资料进行统一汇总整理的费用。若招标人仅要求对分包的专业工程进行总承包管理和协调，则服务费用减半处理。二是防止肢解发包。业主不得直接发包给分包单位，合同必须由总包方和分包方签订，业主可作为第三方形式鉴证合同。分包单位应按规定向总包单位提交履约担保；分包工程款一般直接由总包方根据工程进度报表和完成工程量清单予以支付。分包方就合同协议条款对总承包负责，分包合同一签订即报招投标管理部门备案。
发包、招标主体：实践中，如何进行共同招标，一直缺少统一的认识。共同招标很容易被理解为双方共同作为招标人，最后共同与投标人签订合同。尽管这种做法很受一些工程建设项目招标人的欢迎，且也不是完全没有可操作性，但是，却于现行法规所提倡的责任主体一元化的施工总承包理念不相吻合，合同关系的线条也不清晰，不便于合同履行。恰当的做法应当是仍由总承包中标人作为招标人。专业分包合同应当由总承包人签订。其原因有以下方面：一是属于总承包范围内的材料设备，采购主体是总承包人；二是总承包范围内的工程的质量、安全和工期的责任主体是一元化的，均归于总承包人；三是根据合同法规定的要约承诺机理，如果招标人作为招标主体一方发出要约邀请，势必要作为合同的主体与中标人签约。因此，为了避免出现双方作为共同招标人、一方作为合同主体的法律难题，招标主体仍应是施工总承包人，建设项目招标人参与的所谓共同招标可以通过恰当的途径体现建设项目招标人对这类招标组织的参与、决策和控制，实践中能够约束总承包人的最佳途径就是通过合同约定相关的程序。具体约定应体现下列原则：由总承包人作为招标项目的招标人；建设项目招标人参与主要体现在对相关项目招标文件、评标标准和办法等能够体现招标目的和招标要求的文件进行审批，未经审批不得发出招标文件，甚至可以在招标文件中明确约定，相关招标项目的招标文件只有经过建设项目招标人审批并加盖公章才能生效；评标时建设项目招标人可以依照国家发改委、建设部等七部委27号令规定，作为共同的招标组织者，可以派代表进入评标委员会参与评标，否则，中标结果对建设项目招标人没有约束力，并且建设项目招标人有权拒绝对相应项目拨付工程款，对相关工程拒绝验收。
关键词：国外项目 分包管理
一、分包管理的目标
确保分包业务按规定程序进行，分包过程公开透明；合同订立规范，分包结算、核算及时准确；当地分包管理符合当地国家法律法规，国内分包符合中国法律法规以及公司的内部规定。
二、分包方案的编制与审批
项目中标后，工程公司相关处室组织召开项目开工会，确定项目分包方案。分包方案应明确工程分包的范围、内容、工期、分包商短名单、招标时间与方式、主办单位等。分包方案经工程公司相关部门负责人及相关领导审批。
三、分包商确定
1.国外项目国内分包由工程公司相关处室组织海外分公司和项目部拿出初步方案，报工程公司的分包资格评审小组，确定分包单位。
国外项目当地分包由海外分公司组织项目部根据合同和业主的要求，从分包商的长名单中挑选信誉、业绩好的当地分包商，进行资格预审后拿出初步方案，报工程公司的分包资格评审小组，确定分包单位。
四、分包招标
1.招标主办单位编制招标文件，向列入项目分包方案中分包短名单范围内的分承包商分发招标文件及图纸资料。招标主办单位组织投标单位踏勘现场，对招标文件进行答疑。
2.招标分包由招标主办单位组织成立评标小组，制定评标细则。
并组织评标小组成员评标，关在评标结果上签字。
3.招标分包项目，项目部经营部门将招标结果，报分公司相关部门备案。
4.招标分包项目，由招标主办单位向中标单位发出中标通知书，同时通知非中标单位。
五、合同管理
1.审查与签订
1.1 分承包商及分包价格确定后，项目部经营部门以公司国外分包合同标准文本和招标文件中所附的合同条款为基础，与分承包商谈判，形成分包合同初稿，由项目部经营部门报送分公司相关处室审核会签后，报分公司主管领导和分公司经理会签。
如有实质性的修改，项目部经营部门与分承包商沟通，待双方达成共识，确认后打印正式文本。分承包商法人代表或委托人在分包合同正式文本签字并加盖合同章。
国外项目当地分包合同由项目执行单位授权人签字后统一编号，加盖项目合同专用章，登记发放并送交分公司相关部门存档。
国外项目国内分包合同由项目执行单位授权人签字后，送交工程公司总部，加盖发包合同专用章，登记发放。
1.2所有分包管理经济文件上，包括但不限于分包签证、分包结算书、工程实物量统计表、分包进度预算、分包产值报表、分包付款审批表等文件上，都必须标注分包合同编号。
1.3分包合同必须在分包工程开工前商谈签订完。如有个别条款暂时不能达成一致时，双方应就已经达成一致的条款先签订框架合同，待争议条款达成一致后，双方另行签订补充协议予以明确。
2.变更与提前终止
分包合同变更、终止，由项目部经营部门与分承包商谈判，形成确定变更、终止合同文本，报分公司相关部门审批后与分承包商签订变更或终止合同。
3.档案管理
国外项目当地分包合同按照分公司合同管理办法进行管理，国外项目国内分包合同由公司相关处室将所有签章生效的合同统一连续编号，并将与合同相关的文件资料一并整理存档。
六、分包商现场管理
1.落实现场管理措施
项目执行单位应根据合同约定对分包商实时监控，对现场HSE、质量、进度、资源配置等进行控制。定期考核分包商，对不符合项目控制要求的应及时纠正，需要采取强制措施的，项目执行单位根据合同条款提出处理方案，经分公司审核后报工程公司相关处室审核、会签后，报分管领导批准后执行。
2.准入情况检查
项目执行单位安全环保、工程管理部门应检查并核实分包商主要管理人员和特殊作业人员的从业资格证明，检查并核实进场机具设备的准入情况等，建立相应的检查记录台帐。
七、工程款审定与结算
1.预付款支付
1.1对于国外项目当地分包合同，项目执行单位应依据合同约定对分包商的预付款申请进行审核，重点审核分包商是否递交分包合同约定的担保文件、预付款银行保函和付款申请，经项目主管领导审定后按分包付款流程规定程序支付。
1.2 对于国外项目国内分包合同，如果没有在当地注册，不支付预付款；或者在项目财务登记模拟账户，支付模拟的预付款。
2.进度款支付
2.1项目部工程管理部门审核分承包商上报的当月、累计实物量，编制完成项目实物量统计表和形象进度表。
2.2分承包商依据工程管理部门审核确认的当月完成实物工作量编制进度预算。项目部经营部门审核分承包商提交的进度预算，部门负责人审核签字。
2.3项目部经营部门每月底编制分包付款计划报工程公司相关处室审批分包付款。
对于没有在当地注册的国外项目国内分包商，当进度预算值超出项目代支费，利润部分作为本月进度款申请工程公司相关处室审批。
对于没有在当地注册的国外项目国内分包商，如在项目财务登记模拟账户，可以按正常程序报进度款审批，在模拟账户中支付模拟进度款。
2.4 项目部经营部门依据分包付款计划，办理分包付款会签单。
对于没有在当地注册的国外项目国内分包商，如果模拟账户中的资金不足以支付分包商的付款要求时，应提醒分包商或暂停分包商的工资和补助的发放。
财务、经营部门应定期与分承包商对应付账款、预付账款进行核对确认。
3.工程量签证
项目执行单位应依据施工图纸、合同外任务委托单对分包商现场施工情况进行实地验收，及时完成现场签证，以确认分包商实际完成的工程量。工程、技术质量、供应、经营部门及项目负责人应参与现场签证。
由项目部施工部门按要求发出变更通知单（SITE INSTRUCTION）和（WORK CHANGE ORDER），各分包专业工程师确认是否有费用变更和费用变更的处理方法并签字；项目分包经理签字批准分包专业工程师确认的费用处理办法。
分包商根据SITE INSTRUCTION （SI）上报费用变更申请（如有），申请文件还应包括SI、计价依据及其他支持性文件分包工程师评估并准备评估文件报分包经理审核，分包经理根据可能发生的变更费用的额度决定是否报告项目控制经理、现场经理、项目经理批准评估价格或获得相关指示。
如分包商对评估价格有异议，由分包经理召集相关分包商开会协商，协商达成一致双方在价格评估文件上签字确认；如协商未果以项目部最终审定值为准。
已签订完WORK CHANGE ORDER（WCO）的现场指令和变更，按其实际完成进度可每月支付进度款，WCO作为分包合同的有效附件，按分包合同管理的原则管理进行交底、登记和发放。WCO审定值为终审值。
4.分包结算
分包工程竣工后一个月内，分承包商应编制完分包结算书。项目部经营部门负责接收分包结算资料并及时安排初审。
国外项目国内分包结算二审和终审，由工程公司委托国外分公司进行二审工作，国外分公司将二审结果的相关资料送交工程公司相关处室，办理终审。
国外项目当地分包结算二审和终审，由工程公司委托国外分公司审核小组进行二审和终审工作。
5.质保金支付
质保金支付。分包工程质保期满后，由分包商提出质保金支付申请。项目执行单位负责人审核质保金支付申请，经国外分公司审核会签，报相关领导审定后按程序支付。
八、结语
关键词：工程项目管理；项目管理服务；项目实例；项目管理体会
一、引言
工程项目最显著的特点是规模大、参与方多。规模大，意味着项目的融资需求高，融资难度大;参与方多，意味着在项目的实施过程中，尤其是在建设过程中，必须采用适当的建设管理模式才可获得统一。工程项目管理模式就是指自项目开始至建成，即从项目建议书、可行性研究、工程设计、工程施工到竣工投产全过程，为了满足或超出项目利益相关者对项目的要求，运用各种相关知识、技能或手段，通过项目策划和项目控制，使项目正常运行，并确保项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。每一种项目管理模式都具有各自的特点和适用条件，因此，有必要对我国目前常用的项目管理进行探讨。
二、项目管理实际中对项目范围管理做法实例
我在项目管理和监理过程中对工程范围管理比较重视，督促和要求项目管理工程师或各专业监理师，在编制招标文件、审核设计施工图纸，对项目实施过程阶段性工作检查项目范围完成情况等工作中关注和重视对范围的描述和核查，保证对项目的范围管理处以受控状态。例如：
1、在编制招标文件中详尽描述招标范围和技术要求。如某交易中心计算机房改造装修招标文件中对招标范围和技术要求比较详细。
2、在项目管理规划、细则中明确管理任务范围、工作内容，包括总控计划（里程碑）。
3、为确保参建各方责任明确、措施到位，还编制了专项项目管理办法，如：《参建各方的责任范围》、《设计图纸审核管理办法》、《设计变更洽商管理办法》、《分包管理办法》、《施工进度管理办法》、《现场文明施工、环境卫生和安全管理办法》等。
4、项目开始和过程，对管理任务、施工剩余工作及进度偏离范围不断阶段性明确或澄清，实际是对施工任务和工作范围的检查，并进行产生施工进度范围偏差的原因分析并向业主建议采取改进措施，确保项目的进度范围处于受控状态。在主体结构施工完成后，开始装修施工前，对结构施工和装修界面进行了描述和界定，也是对主体结构和装修施工范围的管理。
5、为避免施工过程总包和分包施工范围不明确，交叉部位相互扯皮，对施工范围中总包与专业分包之间的界面划分，要求专业监理工程师书面详尽描述，事先向总包和分包沟通交底明确。
6、针对施工总包与专业之间施工范围及界面划分与设计图纸不一致性，以及设计图纸局部有待补充或深化情况，要求项目部现场各专业监理工程师详细梳理总包与分包施工范围及相应图纸完善情况列表描述说明。
7、针对某新建工程项目，专业分包工程较多，业主对设计单位和图纸管理力量较弱，为了对设计图纸系统管理，保证承包单位或专业分包单位及时得到有效和完善的设计施工图纸，避免因施工图纸不全而影响到施工总体工期的后果，项目管理部及时要求项目管理工程师监理对设计图纸全面审查梳理，从本工程设计图纸所包含的各专业设计图范围系统研究和描述，现有图纸有效图纸、无效图纸、补充图纸、缺少图纸、须深化完善图纸进行一一梳理清楚，并书面整理列表描述。
8、某新建工程，甲方直接专业分包工程二次设计施工图纸较多较乱，为避免和提前发现二次设计图纸设计范围不清，要求项目管理部和监理部各专业监理工程师认真仔细审核图纸，重点审核设计范围、部位、与现有实际工程的界面处理、节点做法。通过审核专业图纸往往会发现大量图纸上与总包、与实际、与其他专业范围不详、界面不清、节点做法不明等问题。如不在专业分包工程招标投标报价之前明确和深化，将对专业分包队伍进场后的施工范围、进度、质量和造价产生严重影响。现场监理专业工程师审核出的甲方直接分包工程设计图纸问题。
9、对甲供、甲控和暂估价明确范围清单。在施工招投标文件和工程量清单及施工合同中均应明确甲供、甲控和暂估价明确范围清单，以便于双方材料设备的采购管理与造价控制，也有利于材料设备进场订货和进场计划的管理。一般在项目管理中的《材料设备采购管理办法》中需首先明确。
10、重视对项目的总结实际也是项目范围管理的重要环节。通过项目工作总结是对项目管理任务、内容、目标、绩效的检查和评价，从而对项目管理经验积累和管理水平提升都具有非常重要意义。
三、项目范围管理几点体会
1、项目范围意识是做好任何一项工作或任务的基本条件，最基础性的工作，在项目启动前或做任何一项工作之前首先要想到项目、工作或任务的范围，只有将范围，也即与本项目、工作或任务相关涉及的目标、条件、因素、环境、风险等均了解清楚，才有可能目标明确、思路清楚、做好工作分解、资源合理利用、措施可行、方法适当，从而圆满完成。范围管理对项目的成本、质量、工期、效益和服务满意度均是最重要的一环。
2、项目的范围管理，也包括项目施工或服务合同范围管理，一般都会涉及到范围内和范围外的工作或服务，有两种心态：一种是关注范围内应该做的是否按规定范围做到位了，一种是关注范围外的哪些是我们不该做的，以便推卸责任，这是两种完全不同的心态，其行为结果相差甚远。我体会，一种积极向上的心态应是重点关注自己服务范围内的工作是否到位，不够到位的及时补上，即使自己服务外的范围超出又有何方，所谓超值服务就是超出自己服务范围的服务，才能使顾客不止满意，甚至感动，这才是服务的完美境界。
3、范围管理重点要关注界面划分和隐含的范围，范围界面和隐含的范围往往是最容易被忽视的，也是最容易扯皮的原因之一。特别是范围划分时还有范围相互交叉的部分，更易发生混乱。所以，在范围管理上，更要重视界面、隐含、交叉的范围划分。
4、项目或工作范围管理，进行范围的书面描述和界定非常重要，不容忽视，多数人在合同管理、项目策划、工作计划等工作时，不重视对范围书面的描述和说明，认为是流于形式，没有用，是极端错误的。因为，在梳理书面描述的过程就是整理和深化对项目或任务的理解和如何实现目标的过程，只有书面整理和描述，才可能系统全面，避免遗漏或没想那么多那么细发生，也是细化管理的体现，细节决定成败吗！同时，对范围的书面描述，也是项目或任务实施过程跟踪检查跟踪管理的依据。
5、项目范围的跟踪管理尤为重要，仅有项目范围的描述、界定是远不够的，也是多数人最易发生或常做的。在项目实施过程，必须对项目范围的不断变更、范围的实施情况阶段性检查，才能适时调整项目范围、阶段明确范围内工作，从而保证项目或任务范围圆满完成和项目目标的实现。
6、项目范围管理重视项目结束后的检查、总结和后评价，才能使项目目标和管理经验、水平的提高。
四、结束语
关键词:诚信文化;企业;企业形象
中图分类号:F27文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)28-0048-02
攀钢集团冶金工程技术有限公司(下简称攀冶公司)是具有国家建筑业总承包一级资质的大型建筑施工企业,近年来,公司在全体干部职工中深入扎实开展诚信文化建设活动,着力转变不适应、不符合科学发展观要求的思想观念,着力解决影响和制约公司持续健康发展的突出问题,树立了信得过、靠得住、值得交的企业形象。公司连续第九年获四川省“守合同重信用企业”称号,今年4月又获得了四川省“守法诚信示范单位”称号,并荣获“全国优秀施工企业”称号。2009年,公司全力克服金融危机冲击等各种不利因素,创造了优异的业绩,完成总产值31.79亿元,实现利润7 032万元,全面完成了全年指标和三年经营承包目标,同时还一举摘取了“鲁班奖”和“国家优质工程”奖,向着企业良性发展的轨道迈出了坚实步伐。
一、深入开展“讲诚信、塑形象”教育活动,为公司生产经营顺利进行奠定基础
攀冶公司自2008年底开始,以“讲诚信、塑形象”教育活动为载体,深入开展诚信文化建设。为了确保“讲诚信、塑形象”活动的顺利开展,公司按照学习教育和宣传动员、查找问题和落实整改、总结评估和建立机制等三个阶段狠抓落实,结合实际,精心组织,扎实推进,形成了一系列富有特色、卓有成效的做法,促进了公司的持续健康发展。
1.加强组织领导,营造良好氛围,保证了“讲塑”活动开展得有声有色。公司建立并落实了三项制度,加强了对“讲塑”活动的组织领导。一是建立领导负责制度,加强了对活动的组织领导。二是实行领导干部联系点制度,两级领导班子成员坚持对联系点单位的“讲塑”活动给予经常性指导。三是建立督促检查制度,公司“讲塑”活动领导小组分阶段深入到各分公司,发现问题及时纠正,认真总结基层好的做法。
运用多种宣传教育形式,使“讲塑”活动到一线。公司上下组织开展了“诚信做事、诚实做人”大讨论,各级领导干部深入到项目部和班组,通过讨论听取职工的意见和建议,引导他们树立“以诚信树立形象、以形象赢得市场”的观念,正确处理“市场开发、企业形象与管理进步”三者之间的关系。组织干部职工学习“讲塑”活动宣传提纲、《攀冶公司诚信事例》等资料,举办了“讲塑”活动知识竞赛和演讲赛,开展了“讲塑”活动问卷调查,收集职工意见和建议50余条,提高了干部职工对“讲塑”活动重要性的认识。
坚持以舆论为引导,公司上下充分利用各级报台、内部刊物、简报、局域网、厂务公开栏等,大力宣传开展“讲塑”活动的目的和意义,及时推广“讲塑”活动好的做法和典型经验。加强信息沟通,建立了教育活动信息网络平台,编发简报16期、动态70余条,学习交流材料160余篇。各分公司结合施工现场实际,组建演讲团到项目部及施工一线巡回演讲,在职工中开展“诚信格言、诚信故事”征集活动,在党员中开展诚信主题实践活动等,在全公司营造出了深入开展“讲塑”活动的浓厚氛围。
2.找准问题,积极整改,努力塑造“信得过、靠得住、值得交”的企业形象。找准问题,制定对策,抓好整改,是“讲塑”教育活动的关键所在。公司从班组到项目部(科室),从各分公司到公司本部,分层次召开领导班子成员、经营管理人员专题研讨会和职工座谈讨论会90余次,对照规章制度自查、自检和自纠,不怕揭短、不怕暴露问题,层层反思在经营管理和对外业务交往中有违诚信的现象和问题。公司两级领导班子成员带队组成用户回访小组,通过座谈会、调查问卷等形式,分别对15家业主、用户单位进行了走访,虚心听取业主、总承包方、小甲方的意见,基本找准了公司在市场观念、安全质量管理、外协队伍管理、现场文明施工等方面存在的问题和不足。本着实事求是找差距、自我剖析抓整改的原则,公司领导班子先后两次召开查摆问题和剖析原因专题会,将甲方、业主提出的意见和建议,归纳为八个方面的问题,下发至各分公司,自下而上、逐级逐层地开展讨论,找准了公司在诚信方面存在的突出问题,为制定整改措施提出了诸多建议。公司通过多次专题研究,从市场意识、总承包管理、分包管理、制度执行力、队伍建设等九个方面明确了进一步深化“讲塑”活动、提升公司形象的对策措施,要求各分公司认真贯彻执行,同时反馈到所有走访单位。
坚持边查边改、边整边改,公司坚持“以诚信闯市场、以诚信促发展”,结合实际扎实开展“保质量、保安全、保进度、塑形象”活动,基层党支部认真探索在“提升项目部形象、搞好优质服务、确保施工质量”等工作中发挥党员作用的有效途径和方法,优质、安全、高效地推进了重点工程建设,在西昌项目、攀钢钒方圆坯连铸机、攀研院中试线、选钛扩能改造等重点工程建设中,向业主、甲方展示了公司“信得过、靠得住、值得交”的企业形象。
3.着眼企业长远发展,积极探索和构建诚信文化建设长效机制。公司结合实际,认真研究、积极探索和建立诚信文化建设的长效机制,建立和完善了职工诚信机制、职工信用管理机制、诚信评估机制、信息沟通机制,确保了诚信文化建设顺利推进、不断深化。
坚持边改边建立相关制度,不断修订和完善各项工作制度。加强了监督考核,针对反映比较集中的问题,公司专门组织了经营管理的专项检查,对存在的问题及时进行了整改,对相关的责任单位和责任人进行了考核和处罚,使企业经营管理和职工个人行为做到了“有制可依、有制必依、违制必究、执法必严”。下属修建分公司制定完善了五年发展规划和安全管理、质量管理等二十余项制度,在打造品牌、提升特色上下功夫,使诚信文化建设更加规范化、科学化;设计院制定了《设计院总承包工程管理体系》,建立健全了做强做精设计、延伸设计服务职能、确保工程优质安全高效的长效机制,展示了工程总承包的良好形象;建筑分公司建立了分包队伍综合履约能力信誉等级评价机制,实现了对分包队伍的有效管控。各具特色的长效机制,将诚信文化建设不断推向深入,干部职工的诚信意识进一步增强,公司的市场形象进一步提升,生产经营效果进一步显现。
二、紧紧围绕公司发展大局,诚信文化建设取得了明显成效
1.加强学习教育,职工的诚信意识普遍增强。通过“讲塑”教育活动,各级领导干部和经营管理人员深刻领悟到了在市场经济条件下,尤其在全球金融危机的深刻背景下,“讲诚信、塑形象”对公司生存发展的极端重要性。广大干部职工深刻地体会到,自己的诚信理念、诚信行为还不能完全适应公司发展的需要,还需不断转变经营观念,树立正确的市场观、竞争观、效益观,用科学规范、求真务实的态度对待工程报价、合同履行、现场签证等工作;信誉是企业的“敲门砖”、形象是企业的一面镜子,信誉好、形象佳就能赢得市场,就能扩大生存和发展空间,就能铸就企业发展的常青基业;“适应市场、依法治企、合法经营、规范管理”等诚信理念在各级干部和经营管理人员中逐步巩固,并成为干部职工的自觉行动。
2.建立健全规章制度,企业管理水平进一步提升。在“讲塑”活动中,公司两级管理部门结合实际对原有的规章制度进行了清查梳理,修订完善了与诚信建设相适应的专项管理制度、规定和办法,相继制定了《工程项目综合信息系统管理办法》、《工程分包管理办法》、《分包及零星劳务安全管理办法》等制度,进一步理顺了管理流程。不断强化各级各层次的执行力,尤其在总包项目管理、指挥部管理、外协队伍管理、现场文明施工、投标报价等工作中,严格执行公司的管理制度,加大监督考核力度,使经营管理处于受控状态,提升了公司的核心竞争力。
3.强化过程监控,生产经营保持了健康进行。公司围绕全年目标,结合生产经营实际,加强过程控制,特别是公司组织的经营管理专项检查,深挖根源,从严进行考核处理,在堵塞漏洞、强化管理、降本增效等方面都取得了一定成效。各级管理人员的合同意识、成本意识、风险意识有所增强,以精细化管理为重点的生产经营管理得到进一步规范和提高。各分公司在受金融危机影响严重、工程任务不足且不均衡、经营压力加大的情况下,挖潜降耗,围绕设计优化、技术优化、施工优化等大做文章,提高了工程项目的盈利能力;在分包管理和招投标管理上,建立完善了外协队伍的资信档案,严格招投标程序,规范了外协队伍管理。在攀钢热轧酸洗线整体搬迁、方圆坯连铸机等重点项目施工中,参战单位坚持“恪守标准、持续改进”的质量方针,抓好质量控制,确保不生产、不转交不合格工程及产品,密切配合小甲方做好后续服务,保证了这两项重点工程一次性试车成功。
通过参加和学习安全大检查大反思活动，个人的思想认识有了进一步提高，认识到开展安全大反思、大检查活动的重要性，全面排查整治突出安全隐患，夯实安全管理基础，推动电力建设安全持续稳定发展的现实需要。作为一名电力建设系统的职工，我应该更主动的投入到活动之中，按照公司总体部署的推进计划安排，结合自身工作，认真开展大检查大反思，努力提高安全思想认识，并以此为契机，整改工作中的问题。
通过对本次活动中发现问题的分析总结，目前在电力建设工程施工安全存在以下主要问题和薄弱环节：
1、安全生产责任制落实不到位
参建单位的安全生产监督体系和保证体系不健全；未结合工程实际制定安全管理制度；安全生产管理机构未按要求设置，专业人员不足；未明确各岗位安全管理责任；未结合工程实际对安全生产目标进行逐项、逐级分解，未明确责任人。
2. 隐患排查治理不深入
参建单位未制定生产安全事故隐患排查治理制度；未对隐患进行分级管控；未制定防范、应急措施。
3、施工用电安全管理措施不到位
参建单位施工用电管理不规范，配电系统中的二、三级电气设施达不到标准要求，配电箱设置不规范，导线相色不规范，保护接地不规范等问题。
4、吊装作业安全管理不到位
参建单位对特种设备、起重作业及特种作业人员疏于管理；起重设备存在缺陷、带病运行，吊带破损、吊链吊钩缺少防脱钩装置，卷扬机钢丝绳与架体摩擦，无票进行吊装作业等。
5、安全警示标志管理不规范
部分工程的参建单位安全警示管理不规范，未制定安全警示标识管理办法，临边位置警示牌缺失。
6、重大危险源管控不到位
参建单位未建立危险源辨识与评估管理制度，危险源辨识及控制措施清单缺项，存在与现场作业不符的项目。未针对辨识出的重大危险源制定措施方案，无应急预案，未进行日常监测。
7、分包管理不到位
施工单位未与分包单位签订安全协议或协议中对双方安全责任界定不明；施工单位未及时将分包单位资质及业绩材料向监理单位和建设单位报审。
一、社会市场项目存在的主要问题
由于形势发展、环境变化等因素客观长期存在，而且不断变化，导致施工企业生产经营任务更加繁重，外部市场环境更加复杂，各种腐朽思想的侵蚀渗透更加多样，干部职工面对着更多诱惑和考验，导致社会市场项目管理客观上存在较多的问题。1．合同签订不规范。主要表现在双方合同未签先干。未建立合同台账、合同履行台账，合同签订无任何手续，没有申请表和对方任何资料，合同内容不完整、合同条款不严谨，无合同履行、结算报告单等问题。2．对分包商管理不到位。大量分包商存在挂靠问题，还有违规分包或超越资质承包工程的现象，许多分包工程现场管理资料不健全，从分包工程的现场交底到供应领料均未出现分包商名称和公章，部分单位未取得职业健康安全和环境管理体系认证，分包商对风险抵押金的缴纳不及时、不到位，不按规定办理意外伤害保险。3．招投标行为不严谨。没有按有关规定对分包队伍进行招标。普遍存在着由于甲方指定、处理工农关系等各种原因而引进施工队伍，其中就包括一些无资质的队伍，甚至有的还与个人签订所谓的分包合同，非法转包，甚至一包再包的现象也时有发生。4．财务管理疏松。原始单据存在白条，会计、出纳由一人兼任，不相容岗位分离制度执行不到位。大额度使用现金支付、超出使用范围，不通过银行直接付出。存在人为调节收入成本现象，不及时确认收入成本，备用金清理不及时。大额度借款不及时报销处理。
二、社会市场项目产生问题的主要原因
1．环境的影响。当前，社会环境中各种享乐主义、拜金主义思想不断冲击着职工队伍，在挑战和考验面前，一些党员干部、项目管理人员的世界观、人生观、价值观、利益观发生扭曲，进而导致行为失范。2．制度建设滞后。为了扩展外部市场，许多企业在指导思想上就本着现干现做的想法，只求大，不求强，只求粗，不求细。一味地追求市场份额，忽视基础管理工作，造成相应的管理制度建设跟不上市场的拓展速度，使社会市场项目管理处于松散状态，影响了整体经济效益的提升。3．遵纪守法意识弱化。部分外部项目部负责人，长年累月在外边搞生产，加上平时政治学习少，养成了重生产、轻学习的习惯，按制度办事、按规矩办事、按流程办事的意识没有树立起来，在工作中形成了我行我素的不良作风，遵纪守法意识不强，从业行为有偏差，出现管理漏洞，造成效益流失。4．管理制度不明确。有些项目管理人员，只注重在现场忙具体业务，加上远离单位，有些新的管理规定不能及时传达到现场，遇到问题不知如何办理，全凭个人想象处理。再加上有的项目管理人员不固定，更换频繁，新手多，业务不熟，造成许多基础管理资料失真，不规范。5．管理监督不到位。只认为外部市场艰苦，不容易，对外部市场的管理监督没有提到企业的重要议事日程，引不起重视。机关各职能部门，只对下级单位管理负责，对外部市场项目观而不管，没有起到相应的管理监督职责。更重要的是，没有建立起与外部市场同管理、同要求、同检查、同监督、同机制，限制了机关职能的发挥。6．管理上的不平衡。随着社会市场领域不断伸展，干部职工舍家撇业，常年野外施工付出较多，特别是在远离亲人的艰苦环境情况下，个别党员干部出现了心里失衡，感觉劳动付出与得到的实际报酬不匹配，为了找回心里的平衡，个别人在经济上就出现了问题。
三、对社会市场项目进行管理监督的对策
1．划分层次，丰富载体，强化外部项目人员廉洁从业精神。外部项目从业人员远离大本营、组织和亲人，面临着形形的诱惑和挑战。加强外部项目参战人员的廉洁从业教育显得尤为重要。一是要抓好领导干部廉洁从业教育。外部市场领导干部权力集中，所处环境复杂、直接面对种种诱惑，属于廉洁风险的高危人群。为此，外部市场项目一旦中标施工，在项目经理、项目管理人员的人选上，都必须反复衡量，认真推敲，为稳妥占领市场打牢根基。为防微杜渐，要对外部项目实施廉政建设考核制度，将外部项目部领导班子纳入党风廉政建设责任制考核范围，运用各种典型案例，进行反复警示，强化正面教育、警示教育的效果，增强项目班子自觉抵御各种不良风气侵蚀的能力，营造干事创业的良好环境。二是抓好重点岗位人员廉洁从业教育。外部项目重点岗位人员手中掌握一定的权力，容易受到糖衣炮弹的袭击。要注重源头防范，在组织项目部关键岗位人员廉政宣誓、廉政承诺、廉政合同签定等基础上，还要及时了解项目管理人员廉政建设情况，并在外部项目中设立临时纪检员和党风廉政监督员，定期收集情况，及时反馈信息。促使项目管理人员时刻自重自律，经得起考验、挡得住诱惑、守得住底线。三是抓好施工人员的廉洁从业教育。外部社会项目既有边远山区，也有繁华闹市，如何耐得住寂寞，经得住各种诱惑，对企业职工来讲是严肃考验。为此，企业必须立足实际严格制度，根据施工所处的位置、地理环境，制定职工在外施工道德行为准则。虽然外部项目一般都远离驻地，在进行日常教育方面存在着一定的难度，但是，企业必须要做到市场延伸到哪里，法律法规教育、党风廉政教育就跟到哪里，多措并举，严抓共管，确保外部项目生产生活的有序运行，有效避免违规违纪问题的发生。
2．抓住重点，跟踪监督，强化外部项目经济活动的有效制约和监管。外部项目部经济活动频繁，环节众多，要使外部项目始终处于严密监管状态，必须把合同管理、分包管理、物资采购和设备租赁、资金管理作为监管重点，严格监督检查，查找管理漏洞，做到项目各类重大经济活动始终处于受控运行。一是突出合同管理的监管。严格按照《合同管理办法》等有关规定，实施业务公开。对合同签订及履行情况进行检查，对合同条款不严谨、合同专用章管理不严等问题，必须及时督促整改，确保合同内容完整，条款清晰准确，有效防范合同风险。二是突出分包管理的监管。针对分包项目越来越多，承包队伍规模越来越大的情况，必须把分包队伍监督检查工作不断推向深入。要抓好队伍的资质审查关。对参与工程建设的承包商全部进行资格审查，确保施工队伍具有较高的专业水平。要抓好工程的招投标关。通过招投标优选施工队伍，从诚信、实力、作为等方面，对分包施工队统一把关审核，公开招标，优中选优。要抓好合同签审关。通过严格审查，对合同签订、审核、履行、合同结算等多个环节进行监督管理，保证合同质量。要抓好物资采购关。严格从工程入手，按产品名称、数量、规格型号、质量和技术要求，验收标准、到货次序、交货方式等方面制定采购计划，对采购计划严格审批程序。要抓好完工结算关。坚持先核实实物工程量再结算的原则，认真执行结算程序，严格按照中标价或工程合同规定的结算办法，保证资金安全运行。三是突出物资采购和设备租赁管理的监管。针对部分驻外项目部物资采购程序、设备租赁不规范等问题，要做到计划与采购分离，验收与使用分离，实现阳光采购、业务公开。对物资采购招标实行全过程监督。要加大设备租赁效能监察力度，统一规范设备租赁市场，遏制随意租赁、价格悬殊、收受贿赂等现象，有效杜绝资金外流和安全风险。四是突出从严从紧抓好资金管理的监督。在外部项目工程运行中，要全面推行资金预算管理，在资金预算的执行过程中，执行切块包干，责任到人的办法，严格控制费用支出，通过召开经济运行会的办法，客观分析生产经营过程中存在的问题并及时采取措施纠偏。
3．完善制度，细化考核，强化外部项目运行状况的监督和管控。一是要在建章立制源头上下功夫。为使外部项目始终处于受控状态，增强针对性，提高实效性，必须从源头上防范治理。其一，建立完善项目内控制度。从建章立制入手，对项目部的组织运行、资金运作、目标考核等修订完善配套制度，做到每拓展一个市场，就建立完善相应的规章制度，规范相应的管理行为，做到事事有标准，项项有章可循。其二，建立完善常态化检查制度。为规范外部市场管理，提高外部项目运营的真实性和透明度。要抽调纪检监察、审计、财务、合同等有关部门的专业人员组成巡视组，定期对外部工程项目进行现场检查。重点开展对外部项目财务管理、合同管理、采购管理、劳资管理、分包管理、廉政建设等情况的监督检查。注重发现苗头性问题，提出预防性措施，堵塞管理漏洞，促进经营管理的规范化。其三，建立完善风险防控制度。突出全方位查找廉洁风险点的基础上，前期实施廉洁教育和完善、修正机制等手段主动防范风险，最大限度降低发生廉洁风险的可能性。中期实施到项目、到一线机组走访谈话，受理职工举报等手段进行监控，了解和发现项目部生产经营管理中出现的问题及时提醒适时纠正，化解风险。后期通过实施项目费用联签制，制定对发生的风险实施处置措施。通过前期、中期、后期这“三道防线”，实现对项目部廉洁风险有效防范。二是要在经常性工作上立规矩。外部项目部远离单位驻地，条件艰苦、信息闭塞。为了使外部项目部能够不断完善，强化提高，实现廉洁高效管理，要拓宽思路，注重采取有效措施，加强监管。其一，做到外部市场廉洁教育全覆盖。把企业的一些重大廉洁教育活动，同步传输给外部项目，做到与驻地同收听、同收看、同教育，解决外部市场廉洁教育滞后的问题。其二，做到外部市场工作全掌控。要建立外部市场工作报告制度，采取专项汇报的形式，把外部市场运行情况及时上报企业，及时掌握外部市场运行情况，进行指导、协调和监督。其三，做到外部项目考核全角度。将外部项目部班子纳入党风廉政建设责任制考核范围，全面掌握外部项目班子成员的廉洁情况，对群众反映大，意见多，自律差的项目班子成员，及时调整。其四，做到效能监察全上手。充分发挥纪检监察部门的组织协调职责，加强与审计、财务、合同、供应、经营、质检等相关部门的联系，督促各职能部门正确履行职责，做到紧密配合，优势互补，各司其职。三是要在标本兼治效果上出实招。效能监察必须由单纯治标向标本兼治、综合治理转变，以此增强监察的综合效果。其一，要重视效能监察中发现的问题，及时规范管理，坚持每一个效能监察项目完成后，都要认真总结、分析存在的问题，研究问题产生的原因，有针对性地建章立制，堵塞漏洞。其二，要重视挖掘案源，查处违纪，促进廉政建设。腐败现象往往与企业经营管理中的漏洞相伴而生。因此，效能监察人员要有案情观念，对可能成案的线索必须深入核查，能立案的要坚决立案查处。坚持把效能监察与查办案件相结合，严肃查处各种违法违纪行为，努力提高企业管理水平。其三，要重视边清查边整改，堵防结合，扩大成果。针对效能监察中涉及到企业管理上的问题，认真分析原因，找准问题的症结，及时向被监察单位发出《效能监察整改通知书》和《效能监察建议书》，使发现的问题得到及时整改和处理，促进企业管理水平的提高。对外部市场项目开展监督制约是一项专业性较强、涉及面广、情况比较复杂的综合性工作，需要认真总结工作经验，不断向宽领域和深层次延伸，使监督制约工作逐步走上制度化、规范化的道路，以促进社会市场项目优质、廉洁、高效运行，保障企业利益的实现。
本文作者:赵宝杰工作单位:中石化胜利石油工程有限公司
关键词：工程项目；成本控制；管理
Abstract: the engineering project cost control is a very complicated system engineering, also involves many aspects, but also has the important meaning of the enterprise. The paper discusses several links the project management method and how to cost management control, to make the project to achieve maximum efficiency.
Keywords: engineering projects; Cost control; management
中图分类号： F406.72文献标识码：A文章编号：
引言
工程项目成本控制是一项非常复杂的系统工程，也涉及很多方面，同时也对企业有着重要的意义。成本控制是一项系统工作，应有整体的成本管理计划和工作安排，并紧抓落实，环环相扣，方能保证成本管理处于可控状态。成本控制应是事前控制、事中控制、事后控制的有机结合，即成本控制贯穿于工程项目前期策划、施工过程管控、后期概算清理及审计等每一个阶段中，由于各个阶段都有不同的目标和要求，因此成本管理的重点也有所不同。
1 项目管理的策划及前期实施阶段
1.1 项目前期策划
项目策划是一个项目实施的指导性纲领，决定着项目实施过程的平顺与否，因此项目策划要在资源配置不浪费的前提下，尽量按高项目实施标准，大容量准备。特别是项目的基本配置，直接制约着以后的现场施工，一定要充分考虑，争取能在经验基础上提升一个级别，防止后续施工过程中的产能不足。
1.2 征地拆迁
征地拆迁进度是影响施工进度的重要因素。因此，一定要最大程度的重视征地拆迁工作。上级机关要制定严格的奖惩措施，多奖、重奖、重罚，监控、督导项目部征地拆迁进度。项目部要根据施工组织、节点工期，提前制定征地拆迁计划，并加大人力物力配置，必要时要加大投入力度，通过动态测算因征拆不到位会造成的成本增加，以此作为增加征地成本决策依据或参考，必须定期清理征地遗留问题，对比是否满足节点工期要求。
1.3 制定成本计划和二次经营计划目标
项目部应组织项目主要成员进行主动、系统的学习研讨，将工作思路和计划安排都统一起来，充分利用并落实使用有利条款和条件，尽量规避不利条款或改变不利条款生成的条件。对设计图纸、工程量清单进行认真分析，分工号核算原则测算每个部位的预计收入和制造成本。制定二次经营的计划和目标。通过对合同文本的学习和研读，对设计图纸、工程量清单进行认真分析，确定重点难点方案，制定项目实施全过程二次经营的目标和计划，并落实到确切岗位去执行各方面的具体工作。
2 项目管理过程的监控和管理
这一阶段是影响成本的最主要阶段，而且控制起来相对容易，只要严格执行、落实各方面的规定即可获得较好效果。主要有以下几方面的工作需要加强。
2.1 严格技术管理
技术管理是项目管理的龙头，是成本管理的重点和核心，是安全质量的保障和基础，技术管理主要分三个方面：
1) 完善、改进施工组织设计，制定合理方案，有序施工。
2) 现场施工。均衡地组织施工作业，使施工现场始终处于正常有序的可控状态，实现标准化作业管理。
3) 计算工程数量。
2.2 加强劳务分包管理
劳务分包是否全过程受控是一个项目成本效益好坏的关键，凡是成本效益不好的项目，肯定有劳务分包混乱原因。所以要通过劳务的选用、管理和控制加强劳务分包管理。
1) 制定可行的劳务使用计划。
2) 选择劳务队伍，要通盘考虑、平衡选择，必须严格按照规定执行集团公司、各子分公司制定的关于队伍选用制度和流程。
3) 要制定科学、公平、合理、责权利分明的承包合同，且必须在队伍入场前签订承包合同，不能企图将风险转嫁于分包商。
4) 加强劳务队伍过程管理。注重管理与服务相结合，克服以包代管思想，主要树立监控和服务意识，努力做到四管四到位。四管： 管资金、管成本、管安质、管文明施工，四到位，可以理解为服务四到位： 技术服务到位、物资材料供应到位、协调到位、结算到位。要完全克服“业主”心态，防止以包代管，对劳协队伍生产中产生的困难和问题，及时、主动的给予解决，劳协队伍的困难就是项目的困难，如不及时解决因此造成的损失基本都转嫁给了项目。
5) 建立健全劳务单价调整控制制度。
6) 加强架子队建设，逐渐抗衡、取代劳务分包。
2.3 加强物资设备管理
物资设备管理也是项目成本管理的核心之一，物资管理主要做三点工作：
1) 抓价格。目标是项目所购材料在当地每一个时期价格水平的平均线以下;
2) 抓数量。购买数量和实际到货数量一定要一致，可以过磅的一定要过磅;
3) 抓损耗。也算是抓数量的延伸，设计数量与实用数量要基本平衡，并争取通过节流、优化设计，做到节省材料。
设备管理一定要做到通盘考虑，必须要核算项目部机械( 包括自有和租赁) 的使用效率和费用( 消耗和维修) ，特别是吊车、装载机等常用机械，各工区、各作业面间要充分调配，避免数量不足引起停工待机，更要避免设备空置浪费，要充分挖掘设备的使用效率。
2.4 架子队建设
从施工企业发展的层面来说，架子队作业层建设是企业顺应市场环境发展，满足企业规模扩张的客观要求，是逐步实现作业层劳动组织形式和项目施工形式的变革，努力提升企业竞争力的重要举措，可以作为企业发展中的一项长期的战略任务。
实施架子队管理可以尝试进行的几项工作：
1) 大力推动劳务输送基地建设;
2) 制定组建和培育专业化队伍计划和措施。各单位应根据架子队建设计划及企业施工专长，有目的的组建和培育路基软基施工、桥梁施工、隧道施工、专业防护施工等专业化队伍，并要求劳务输出公司代培、输送合格工人;
3) 固定建制与临时性建制相结合，人员弹性编制、动态化管理。以固定建制的、自有员工和劳务混编的或纯劳务人员组成的架子队为主，以临时性建制、劳务分包资质承包的架子队为辅，作业人员保持一定的流动性，互补有无，互相制约;
4) 对架子队建立独立核算、责任承包制度。重点加强劳务效率管理，建立健全劳务定额，努力提高劳动效率;
5) 尝试转变部分劳务工身份。各项目部一线需加强人力资源管理人员配置，设置项目专业的人力资源管理部门，加强对劳务工的各项管理。劳务工身份以劳务输出公司员工为主，但对部分表现优异的劳务工特别是班组长，应尝试招聘至用工单位，并给予良好的发展平台。
2.5 加强成本梳理、归集和分析工作
