时间：2023-08-30 16:48:05
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇项目开发的流程，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一个完整的房地产项目从开始到竣工，大致可以分以下三大部分。
第一部分，房地产开发公司的准备工作
在报行政机关审批之前，房地产开发公司应办理好土地出让手续，委托有资质的勘察设计院对待建项目进行研究并制作报告书，应附有详细的规划设计参数和效果图，并落实足够的开发资金。
第二部分，行政审批部分
根据我国当前法律、法规、规章，房地产建设项目的行政许可程序一般共分六个阶段：1）选址定点；2）规划总图审查及确定规划设计条件；3）初步设计及施工图审查；4）规划报建图审查；5）施工报建；6）建设工程竣工综合验收备案。
一、选址定点阶段。此阶段一般办理以下事项：
1、计委审查可行性研究报告和进行项目立项。
2、国土资源局进行土地利用总体规划和土地供应方式的审查。
3、建委办理投资开发项目建设条件意见书。
4、环保局办理生产性项目环保意见书（表）。
5、文化局、地震局、园林局、水利局对建设工程相关专业内容和范围进行审查。
6、规划部门办理项目选址意见书。
二、规划总图审查及确定规划设计条件阶段，此阶段办理以下一般事项：
1、人防办进行人防工程建设布局审查。
2、国土资源局办理土地预审。
3、公安消防支队、公安交警支队、教育局、水利局、城管局、环保局、园林局、文化局对建设工程相关专业内容和范围进行审查。
4、规划部门对规划总图进行评审，核发《建设用地规划许可证》。
5、规划部门确定建设工程规划设计条件。
三、初步设计和施工图设计审查，此阶段办理以下一般事项：
1、规划部门对初步设计的规划要求进行审查。
2、公安消防支队对初步设计的消防设计进行审查。
3、公安局交警支队对初步设计的交通条件进行审查。
4、人防办对初步设计的人防设计进行审查。
5、国土资源局进行用地预审。
6、市政部门、环保局、卫生局、地震局等相关部门对初步设计的相关专业内容进行审查。
7、建委制发初步设计批复，并对落实初步设计批准文件的要求进行审查。
8、建委对施工图设计文件进行政策性审查，根据业主单位意见，核发技术性审查委托通知单。
9、建委根据施工图设计文件审查机构发出的《建设工程施工图设计文件审查报告》，发放《建设工程施工图设计文件审查批准书》。
四、规划报建图审查阶段，此阶段办理以下一般事项：
1、公安消防支队进行消防设计审查。
2、人防办进行人防设施审查。
3、建委、市政部门、园林局、环保局、卫生局按职责划分对相关专业内容和范围进行审查。
4、规划部门对变更部分的规划设计补充核准规划设计条件，在建设单位缴纳有关规费后，核发《建设工程规划许可证》（副本）。
五、施工报建阶段，此阶段办理以下一般事项：
1、建设单位办理施工报建登记。
2、建设方对工程进行发包，确定施工队伍。招标类工程通过招标确定施工队伍，非招标类工程直接发包。
3、建委组织职能部门对工程开工条件进行审查，核发《建筑工程施工许可证》。
六、商品房预售许可阶段，此阶段办理以下一般事项：
由房地产管理部门办理预售登记，核发《商品房预售许可证》。
开发企业申请办理《商品房预售许可证》应当提交下列证件（复印件）及资料：
1、以下证明材料：
（1）已交付全部土地使用权出让金，取得土地使用权证书；
（2）持有建设工程规划许可证和施工许可证；
（3）按提供预售的商品房计算，投入开发建设的资金达到工程建设总投资的25％以上，并已经确定施工进度和竣工交付日期。
2、开发企业的《营业执照》和资质等级证书；
3、工程施工合同；
4、商品房预售方案。预售方案应当说明商品房的位置、装修标准、竣工交付日期、预售总面积、交付使用后的物业管理等内容，并应当附商品房预售总平面图、分层平面图。
七、建设工程竣工综合验收备案阶段，此阶段办理以下一般事项：
1、建筑工程质量监督站（机构）对建设单位提供的竣工验收报告进行备案审查。
2、财政部门对建设项目应缴纳的行政事业性收费和基金进行核实验收。
3、规划部门、市政部门、水利局、环保局、文化局、卫生局、公安消防支队、园林局以及其他需要参加验收的部门，按照法律、法规、规章的有关规定对相关专业内容和范围进行验收。规划部门根据上述部门和本部门验收情况核发《建设工程规划许可证》（正本）。
4、建委综合各部门验收、审查意见，对符合审核标准和要求的，出具建设工程项目竣工综合验收备案证明；不符合标准或要求的，作退件处理并要求限期整改。
第三部分 房地产项目权属初始登记阶段
1、由房管局核准新建商品房所有权初始（大产权证）登记。
2、开发商应提交材料：
（1）申请书；
（2）企业营业执照；
（3）用地证明文件或者土地使用权证；
（4）建设用地规划许可证；
（5）建设工程规划许可证；
（6）施工许可证；
（7）房屋竣工验收资料
（8）房屋测绘成果；
关键词:房地产,开发项目, 开发运作流程
中图分类号： F293.33文献标识码： A
房地产业在我国如火如荼的发展来源于方方面面，在房地产行业中开发时行业发展的原动力。房地产业的健康发展事关国民经济全局的发展,不仅能改善投资环境,改善居民的生活条件,还能拉动建筑、建材、化工、家电等众多相关产业的发展,同时维护社会的稳定,是一个具有高度综合性和关联性的行业,是国民经济中各行业相互集中、相互联系的重要枢纽气已成为我国国民经济的支柱.产业。
一、房地产开发阶段划分
对于项目生命周期阶段划分的论述,将房地产开发项目划分为四个阶段,即前期策划和决策阶段、设计和计划阶段、施工阶段、租售和物业阶段。
(1) 前期策划和决策阶段
这一阶段的工作内容包括两部分:一个是投资机会的研究,另一个是项目立项。在项目开始阶段,开发商往往要对拟建项目,包括拟建项目地块的信息进行广泛的市场研究,包括对项目所在地政策环境、宏观经济环境、自然环境、市场环境等方面进行研究分析,确定项目开发或建设的目标。在市场研究报告的基础上,开发商要根据拟建项目的规模进行投资估算及价格趋势预测,分析项目的投资可行性:同时要对项目的工程方案和技术标准规范进行论证,分析项目的技术可行性。
(2) 计划与设计阶段
计划与设计阶段的主要工作是对项目进行规划、设计、造价预算、计划安排。规划设计任务一般由设计单位来完成,并由建设单位的规划部门进行控制和决策。幵发商向设计单位提供规划设计任务书,提炼出设计要点,并与设计单位深入沟通,明确设计意图,确定规划设计重点。规划设计一般分为三个阶段:方案设计、技术设计和施工图设计。
(3)施工阶段
房地产开发项目施工阶段工程量大、涉及面广、影响因素多,该阶段评价项目成功标准主要围绕“铁三角”(成本、工期、质量)标准展开,除此之外,还有合同管理和安全性相关的标准。
(4)租售和物业阶段
在房地产开发项目施工阶段后期,项目就进入了租售阶段。租售阶段是房地产开发企业收回投资并赚取利润的重要环节。租售阶段房地产开发项目的成功标准主要围绕项目是否使房地产开发企业获利这一角度展开。
二、房地产开发管控策略
2.1 明确企业部门职能,建立有效的组织结构
组织结构设计是企业以实现发展战略为目的所进行的一项企业管理基础性的工作,对于整个企业的管理具有重要作用。在房地产开发企业中,组织结构设计是将构成组织的各个要素进行排列组合,以明确企业的管理层次,理清企业各部门各岗位的职责以及相互合作的关系,促进企业战略目标的实现。
2.2 加强企业流程管理,重视企业流程再造
房地产开发企业要在激烈的市场竞争中取得优势,要不断适应外在环境的变化,全面了解客户的需求,并且最大限度的满足客户的需要,这就需要企业不断改革和创新,将以职能为核心的企业,改造成为以流程为核心的企业,实现企业管理和业务流程的再造。企业流程再造对于扩大企业规模,提升企业品牌价值具有指导作用。
2.3 以绩效管理、目标管理为基础为流程管理提供保障
1)绩效管理、目标管理及流程管理之间的关系
绩效管理、目标管理及流程管理之间有着很多联系,它们之间互相作用、互相影响。绩效管理首先需要确定目标,而目标又通过流程来实现。流程管理同样需要确定流程的目标,而目标的实现程度又反映了流程本身的绩效。因此绩效管理、目标管理及流程管理实际上是相辅相成的。绩效管理是流程管理的基本保障,流程管理是绩效管理的基础。可以说,如果绩效管理不跟流程运作紧密结合起来,如果不将流程清晰地与岗位的关系相对应,不将流程的目标准确地分解到相关岗位,那么,绩效管理将会失去它的真正意义,流程管理也会由于没有评价监控系统而被束之高阁、无人关注,公司目标的实现将大打折扣,直接影响公司目标的实现,影响公司健康和可持续发展。
2)绩效管理的意义
通过基于战略的绩效管理体系,可以衡量流程的效率,同时也为流程的有效运作、有效执行提供了基本保障,进而确保企业的绩效水平,使企业获得持续的竞争优势,保障企业战略目标的实现。岗位责任体系是实现公司发展战略及部门目标的基础管理保障,其指导思想就是以引导并推动岗位工作沿公司战略轨道前进为出发点,激励岗位工作,体现岗位价值,促进岗位工作效率,提高工作效果。岗位绩效考核就是保障岗位取得良好的绩效,保障流程的有效执行,通过理顺流程来分清流程节点,确定工作流程流经部门具体岗位,并由具体岗位来实现各流程节点的工作;通过界定流程节点来明确工作内容。
3)实施绩效管理时,应与流程管理有效的紧密结合起来
绩效管理过程中很重的一项工作是要确定绩效管理的目标,对企业确定。企业的目标,对部门确定部门的目标,对流程要确定流程的目标,对员工要确定员工的目标,如何确定这些目标,以及如何将组织的目标有效地分解到各流程、部门及员工,以及如何确定目标的层次是绩效管理中最关键的过程。
三、房地产开发运作流程
为规范公司房地产开发活动,完善和落实公司房地产开发矩阵式管理运作模式,制定了公司房地产开发业务流程管理办法。本办法适用于公司房地产项目的开发过程。整个房地产项目的开发管理,按照由四个中心与项目部共同参与的矩阵式管理流程来运作。投资策划中心负责项目的可行性研究、制定《项目整体计划》、负责项目前期策划、方案设计、经济技术初评、经济技术评估,参与初步设计和施工图设计评审,对《项目赢利及成本目标》、项目建设中重大设计变更进行审核,提交《项目赢利成本分析报告》。
工程管理中心参与项目可行性研究、前期策划报告和方案设计、初步设计、施工图设计的评审,经济技术初评、经济技术评估,负责内部组织的大额工程及采购项目招标,负责大额工程及采购项目的标底编制,对工程现场巡查,对《项目成本管理计划》、《项目招标方案》、项目建设中重大设计变更进行审核,提交《项目工程报告》。房产营销中心参与项目可行性研究、前期策划报告和方案设计、初步设计、施工图设计的评审,负责制定《营销推广方案的细化和调整》,对项目定价、营销费用、销售实施方案等进行审核,了解销售动态,提交《项目营销报告》。
客户服务中心参与前期策划报告和方案设计、初步设计、施工图设计的评审,负责物业管理公司的招投标,审核合同文本,对入伙和客户服务工作进行指导,了解客户投诉处理情况,提交《客户满意度调查报告》。项目部参与项目前期策划、方案设计,负责项目在当地开工建设所需的各项法律手续,负责编制《项目建设工程实施计划书》,负责初步设计、施工图设计、景观设计,勘探测绘及监理方的选择和实施,负责拟定《项目赢利及成本目标》、《项目成本管理计划》、《项目招标方案》,负责由政府组织的工程及采购项目招标、较小金额工程及采购项目招标、工程现场管理、工程结算、项目销售、入伙、客户服务等,提交《项目管理报告》。
结语
在我国,房地产业具有巨大的刚性需求,从总体上看,供需两旺。但是房地产行业竞争激烈,同时面临着投资大、周期长的风险,如何确保房地产开发项目的成功,不仅关系到房地产开发企业的发展,同时直接影响到人民生活环境和生活水平,还关系到国家的工业化、城市化进程。
参考文献
[1] 杨永超,蔡燕群,汤朝英. 浅述房地产开发流程管理[J]. 基建优化.2012年8月
1电子产品开发概述
电子产品的开发离不开企业这个实体，开发项目管理理念需要结合企业的自身实际情况，如企业的行政组织架构，开发项目团队的组织架构等来制定最适合企业的一套产品开发项目管理流程。本文以图1所示的开发项目团队组织架构框来阐述电子产品开发项目管理流程。产品开发整体流程实际上包含一系列阶段步骤，把一组需求和思想转化为市场上成功产品的流程。本文介绍的电子产品开发项目整体流程框图如图2所示。由图2所述，电子产品开发首先要进行市场调研阶段对产品作出准确的市场定位，项目管理者需要进行产品评估设计阶段仔细分析产品功能指标、性能指标、技术参数、系统规格确定准确的项目开发文档作为产品开发的输入，需要对整体设计进行开发计划的制定，系统规格等进行产品开发目标的确定，同时组织设计开发项目团队成员分配，设计开发人员项目责任分配，制定团队各成员的详细准确的设计参数任务书，设置各个阶段时间节点，进行产品成本、时间的控制目标和措施，生产过程中文件控制的实施，产品标准化制定计划等。随后进行产品设计实施阶段，进行设计评审、开发执行，接着进入制作ES样机阶段制作样机进行测试，测试成功随后进行产品小批量生产阶段进行生产小批量样机测试，产品大批量生产阶段，产品更新维护阶段直至产品全生命周期结束。
2电子产品开发技术的详细流程
2.1硬件设计流程
产品硬件设计流程如图3所示，硬件项目组根据产品的技术定义，准确的系统技术参数规格、功能指标、电气性能指标等，进行硬件电路实现方案的设计工作，方案的设计可以提出几套实现方案，最好能引用原有生产产品上的经典的电路模块从而更有力保证产品的设计的稳定可靠性，项目协调员组织相关责任人进行硬件电路设计的评审，评审的原则是以最低的成本最可靠的方案为原则进行方案选定。选定后由硬件工程师进行原理图的设计，设计完成后需要进行原理图的评审工作，评审合格后再进行PCBlayout设计，在进行PCB设计的同时硬件工程师需要与结构工程师一同协调确定产品的开口，孔位，接口位置等信息进行PCB设计。PCB设计完成后需要进行PCB图的评审，PCB评审成功后再进行BOM表的整理，进行元器件的采购，焊接PCB后与软件设计人员进行硬件单板功能调试工作，与结构设计人员进行装配组装调试，发现问题填写问题报告，反馈协调到具体的相关设计人员进行整改工作。最后输出的原理图、PCB、BOM表等资料归档作为下一阶段产品ES样机资料发放的输入。
2.2软件设计流程
产品软件设计流程图如图4所示，软件项目组软件系统需求分析得出的系统需求说明按软件设计流程进行软件方面的设计工作，设计的方案首先根据具体的硬件设计电路模块进行各个模块的软件设计驱动及测试工作，如发现问题及时反馈给硬件设计人员进行协商修改，如果没问题则提出系统软件框架的设计方案，项目协调员组织相关责任人进行软件方案评审，评审的时候需要仔细根据需求实现的技术细节来核实软件是否能达到相应的技术指标。评审成功后则根据具体的功能实现模块逐个进行软件设计，每个功能模块设计完成后，再进行软件整体模块代码兼容软件集成设计调试工作，调试成功后需要在几套硬件上进行反复的测试，测试完成各方面达到系统要求指标后进行程序整理归档及初次发放版本管理。最后输出的软件说明文件、源程序、烧录程序等作为下一阶段ES样机资料发放的输入。
2.3结构设计流程
根据产品的技术定义，提出的准确的系统参数规格，结构项目组进行结构设计工作，根据产品的外观要求，整体尺寸大小、开孔位置、按键、LED灯、屏的位置、端子开孔、电气要求等，选择合适的壳体，进行结构图纸的绘制，绘制的过程中需要与硬件设计人员一同确定产品的一些细节问题，绘制完成后通过软件模拟，模拟成功项目协调员协调相关责任人进行结构设计方案的评审，评审成功后进行结构图纸的释放进行快速成型制作一套结构结合PCB板、结构开孔、按键、屏、端子等进行组装测试。测试没有问题后进行结构图纸的归档工作，最后输出的结构装配图、部装总装文件等作为下一阶段ES样机资料发放的输入。
2.4产品ES样机流程
产品ES样机流程如图6所示，技术工程部在产品开发设计实施阶段完成了硬件、软件、结构设计之后，将硬件设计的输出、软件设计的输出、结构设计的输出作为产品ES样机的输入文件，相关技术设计工程师完成ES样机的测试、调试、组装、装配工作，同时将遇到的问题记录到样机问题反馈表中，随后进行产品功能测试、产品电气测试、产品整机测试，测试过程中如发现问题及时反馈给相关责任技术设计人员进行修改，如果没问题则将产品设计文件，ES样机反馈问题，功能测试报告，电气测试报告，ES样机整机检验报告等进行归档工作，同时将ES样机进行拍照录像存档工作作为下一阶段小批量生产的输入，完成产品ES样机流程。
2.5产品的小批量生产
产品ES样机阶段结束后，接下来的阶段就是进行产品的小批量生产试制阶段，工艺部门与技术工程部门进行输入输出文件交接工作，工艺部门根据产品ES样机流程阶段的输出得到的各种归档资料作为产品小批量生产的输入。产品小批量生产试制其流程如图7所示。工艺部门独立按计划按流程制作小批量样机，完成后质检部门QC对小批量样机进行整机全检，并公布遇到的所以问题，工艺部门完成解决相关问题无法解决的问题反馈到技术部门相关设计人员解决相关问题，解决完成后公布处理结果，工艺、质检进行协调测试直至一致通过，接着进行修改完善相关资料，最后进行工艺、质检、技术三部门共同认证小批量生产的样机是否合格，合格则完成产品的小批量生产流程。
2.6产品的大批量生产
电子产品经过工艺部门小批量生产后完善了产品的配套的工艺生产指导文件，但是有时在大批量生产会暴露出批量的相同的问题如电子元器件采购出错，芯片批次不同造成性能不同，结构件的加工误差无法组装等等，所以在大批量生产之前除了需要根据工程样机及配套的工程样机文件来指导大批量生产之外，在大批量生产进行头几台生产时仍然需要仔细进行整机制造后进行整机全检，持续修改完善工艺资料后，接着就将完善后的工艺资料正式转为生产指导资料指导流水线进行大批量生产进程。大批量生产的流程图如图8所示。
2.7产品维护阶段
产品开发大批量生产阶段结束后，整个项目并未结束，此后由于客户需求，技术更新，降低成本等因素进行产品修改更新，都会在原产品基础上提出些设计的更新变更方案，这个阶段就是项目产品维护更新阶段，需要对项目设计更新，设计人员修改设计文档，在ES样机上进行测试，测试合格是否正式，正式发放升级通知及更新套件处理等，以及进行产品更新升级批次的管理工作等一系列跟踪直到项目生命周期的结束。其中产品修改更新流程如图9所示。
3结束语
关键词：GPDP；制造业项目管理；变速箱开发
一、引言
所谓GPDP，中文简称“全球动力传动系统开发流程”，其是我公司（简称“SAGW”）在学习GM（通用汽车）和SMPV（上海汽车）的GVDP的基础上，结合变速器产品特点，在现有APQP开发流程基础上，全新制定适用SAGW公司变速器总成从预研究到推向市场整个过程的全球变速器总成开发流程。
二、GPDP主要内容
1.GPDP里程碑节点
GPDP涵盖了从产品预研、概念及设计开发、开发认证、批产的整个项目开发过程，整个开发过程有5个阶段组成，又设置了8个需要评审的里程碑节点，这8个里程碑节点涵盖了从项目启动、概念设计、项目批准、设计、试验验证、试生产直到批量生产的整个产品开发交付过程，通过将所有开发任务分解到8个里程碑节点，可以确保项目实施过程属于受控状态，确保最终顺利完成项目。
2.各里程碑节点交付物
GPDP流程设置了8个里程碑节点，每个节点上都有交付物内容，共有340个交付物，分别由10个相关职能部门（或功能块）具体负责完成每个交付物所规定的工作任务。交付物是工作任务已完成的证明，须在评审时汇报，通过交付物可反映项目真实的状态。每个阶段的交付物内容是不同的，对工程设计来说，从PG8-PG5每个节点所需提交的交付物数量逐步上升，而从PG4-PG1每个节点所需提交的交付物数量逐步下降，这是由于项目早期重点工作由工程部门承担，而后期则由制造部门承担。
（1）下表所列为GPDP各里程碑节点交付物汇总
（2）里程碑节点评审
节点评审是GPDP最重要工作，是检验项目工作质量的重要方法，只有通过了当前节点评审阀，才能顺利进入下一个节点，只有通过了全部8个里程碑节点阀的评审才能确保整个项目按时间进度要求保质保量完成。每个节点交付物可由Checklist来检查，Checklist的作用是确保里程碑开阀所需的所有输入信息均已完成。此表不但显示了每一输入信息的状态，且涵盖了里程碑开阀所规定的所有交付物。对于高风险项（红灯）、一般风险项（黄灯）项建立里程碑问题跟踪表，跟踪直至有效关闭。
（3）里程碑节点评审方法和要求
里程碑节点评审分为：预评审和正式评审两个层次。预评审由项目小组内部实施，主要对各部门负责的交付物内容逐条进行评审，并由该交付物客户确定是否认可。正式评审由公司执委会实施，主要针对预评审中出现的高风险交付物内容进行评审和决策，制定措施及计划，推进项目实施。
里程碑节点评审要求：各部门交付物由项目小组中对应的各部门成员负责完成，并预评审前必须经过部门领导确认，确保提交的交付物内容真实、准确。如因没有及时完成相关交付物内容或提交交付物内容不准确而影响项目实施将按公司有关条例考核责任部门和责任人。
3.新项目开发级别定义
为合理配置公司资源，规划项目开发周期，GPDP将新产品开发项目按设计开发、过程开发划分为2大类型（A类、B类），每类按项目大小共分4个等级（Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ），项目等级表示为A-Ⅱ、B-Ⅲ等项目等级由项目管理部负责在每个项目立项前确认。
项目的里程碑计划规定了项目自启动到正式投产的整个开发周期的计划。针对不同客户、不同产品开发类型的项目，其开发周期需根据客户需求、公司资源，并在各横向职能部室充分沟通、评估的基础上制定，并获得批准。
Ⅰ级项目：
（1）项目管理部牵头编制项目里程碑计划；
（2）各相关职能部室负责编制、签署各自的二级计划，并对里程碑计划进行会签；
（3）项目管理部总监审核；
（4）公司副总经理（技术条线）批准。
Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ级项目：
（1）项目管理部牵头编制项目里程碑计划；
（2）各相关职能部室负责编制、签署各自的二级计划，并对里程碑计划进行会签；
（3）项目管理部总监批准。
设计开发Ⅰ、Ⅱ级项目里程碑计划需在PG8节点评审前完成初稿，并在PG6节点评审前完成批准（过程开发Ⅰ、Ⅱ级项目需在产业化投资批准前获得批准）；
Ⅲ、Ⅳ级项目里程碑计划需在PG8节点评审前完成批准。
项目里程碑计划一旦获得批准，不得擅自更改，如因特殊原因必须变更的，需按《新产品开发项目变更管理办法》实施。
这样，预研究的项目在前沿技术研究与开发，作为技术储备或为产业化做准备的项目，由技术中心负责牵头编制立项报告，上报内审会/总经理办公会进行立项审批，并负责实施；项目管理部进行阶段性跟踪。而产业化的项目则是在经过前期交流（销售部、技术中心主导，项目管理部参与），对于已明确客户产业化需求（包含但不限于：SOP节点、产量预测等），需按产业化实施的项目，由销售部负责获得客户相关信息（SOR等），牵头召开SOR分解会，由技术中心、项目管理部、质保部、物流部、规划部等相关职能部室参加，分解客户要求，项目管理部在会后根据客户信息及各部室评估结果，编制初始项目里程碑计划。
项目立项及PG8阀前，由销售部牵头召集项目启动会，技术中心、项目管理部、质保部、采购部、财务部、规划部等相关职能部室参加，对各立项内容进行评估，并对初始项目里程碑计划进行平衡。
启动会开启后，项目管理部牵头收集整理立项及PG8报告，并于两周后上报内审会/总经理办公会进行立项审批，产业化项目由项目管理部进行全生命周期管理，内审会/总经理办公会要素有：项目背景，项目产量预测，开发任务书，PG8交付物情况，项目里程碑，人员配置，项目开发预算，产业化投资初步方案及关键节点计划，经济性预测。
如在立项时，尚不具备PG8开启条件，为满足客户需求，经内审会/总经理办公会审核，可先行立项，同时明确后续开启PG8的时间节点，当条件满足时开启PG8。
三、小结
GPDP开发流程是在公司原有开发体系基础上的深化和飞跃，为公司的项目管理部门提供了日常管理提供有有效的管理目的和手段。项目管理员和项目经理可以依据每个里程碑所需要的提交物，去有意识的进行跟踪；并在某些提交物所对应的部门有困难时，有目的的进行项目例会，通过问题的逐级递增，将项目开发过程中产生的问题，有简到难，一一将其解决。而这，也是GPDP开发流程的价值所在。
随着公司GPDP推行，必将会与以往的一些要求和做法产生一定的矛盾，这就需要在GPDP运行过程中不断总结，及时协调和完善流程内容，让GPDP真正成为公司开发工作的唯一准则，能真正指导公司所有新产品项目以及所有项目参与者如何更好地完成开发任务，确保顺利完成公司十二五规划目标，全面提升公司研发实力！
参考文献：
[1]孙清超，魏静，孙伟，臧含书.项目制造环境下项目计划协同优化方法[J].大连理工大学学报，2012（03）.
[2]徐宗云，王世伟.基于SOA架构的PDM系统与制造管理系统集成设计与实现[J].冶金自动化，2010（01）.
关键词：软件项目 管流程 风险分析
究竟怎么样才能做好软件项目的管理及风险分析，保证项目顺利实施呢？这是个比较复杂的问题，下面就软件项目的特点，缩合大家的经验总结，谈一点看法。
一、软件项目管理风险分析
软件项目管是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对人员、产品、过程和项目进行分析和管理的活动。目的是为了让软件项目尤其是大型项目的整个软件生命周期（从分析、设计、编码、测试、到维护全过程）都能在管理者的控制之下，以预定成本按期，按质的完成软件交付用户使用。
怎样进行有效的项目管理呢？首先我们来分析下影响软件项目的质量因素。
软件项目，尤其是大型项目有二项非常重要的因素，会影响整个项目的进度与质量，它们分别是：“人”、“流程” 与“技术”。
“人”是项目中最难预料与掌控的一项要素，人可分成两部份，一是客户，二是开发团队。
“技术”是指软件项目所使用的开发半台，主要指开发环境及开发语言。是最容易掌握的部份。
“流程”是指软件开发流程或是项目流程，定义流程的目的是要掌控所有的情况。项目的最大敌人是时间及预算，这两者都是有限的，如何在有限预算内准时完成项目，可说是一项艺术。
1.“人”因素分析
“人”是指客户和开发团队，其中开发团队的因素对项目影响很大，对于这方面影响因素主要分析如下：
・人员技能未达到要求
在项目开始之初，我们假设项目成员都能够达到组织级的要求，但往往并不是每个成员都能够达到要求。而且项目中每个成员的生产率差异可能很大，也给项目进度安排造成影响。
・项目成员责任心不强
态度决定一切，细节决定成败。对于项目过程中的各项任务，经常出现由于项目成员责任心不强敷衍了事，导致产出的工件质量较差，引起大量返工的情况。在这种情况下，项目更应该加强项目规范的建设，项目经理应加强同这些成员的单独沟通，加强项目的团队建设和集体荣誉感。让项目成员感觉到做的系统是他们自己的产品，而不是公司的项目，项目经理的项目。
・项目沟通问题
在软件项目中，保证项目各种角色和成员中的高效沟通是很重要的，如何建立起快捷顺畅的沟通渠道，采用最佳的沟通方式来解决问题，必须在项目中经常强调。如果一周的项目任务花存实际做事情上有2天，而花在沟通上却占用了3天，这时必须及时分析和总结原因。沟通最重要的就是要在最短的时间里面，采用各种方法或工具，使交流双方或多方达成一致。
・项目人员流失
项目人员特别是项目关键成员在项目进行过程中的流失，对项目影响很大，对于这种情况，应该在项目开始之初，就作为专门的风险进行跟踪，并考虑具体的应对措施。
2.“流程”因素分析
软件的开发流程般定义为：
需求分析一可行性分析一概要设计一结构化设计一详细设计一编码一软件测试一软件维护。
“流程”中软件项目的风险，主要体现存4个阶段：软件需求阶段、软件设计阶段、软件实现阶段和软件维护阶段
・软件需求阶段
软件的开发是以用户的需求开始，在大多数情况下，用户需求要靠软件开发方诱导，才能保证需求的完整，再以的形式形成《用户需求》这一重要的文档。需求分析更多的是开发方确认需求的可行性和一致性的过程，在此阶段需要和用户进行广泛的交流和确认。需求和需求分析的任何疏漏造成的损失，会在软件系统的后续阶段被一级级地放大，因此本阶段的风险最大。
・软件设计阶段
设计的主要目的在于软件功能正确地反映了需求，需求的不完整和对需求分析的不完整或者错误，在设计阶段将被成倍地放大。设计阶段的主要任务是完成系统体系结构的定义，使之能够完成需求阶段的即定目标；另一方面也是检验需求的致性和需求分析的完整性和正确性。
・软件实现阶段
软件的实现从某种意义上讲是软件代码的生产。源代码木身也是文档的一部分，同时它又是将来运行于计算机系统之上的实体。源代码书的规范性，可读性是该阶段的主要风险来源。规范的代码生产会把属于程序员自身个性风格的成分引入代码的比例降到最低限度，从而减小了系统整合的风险。
・软件维护阶段
软件维护包含两个主要的维护阶段，一个是软件生产完毕到软件试运行阶段的维护，这个阶段是一种实环境的测试性维护，其主要目的是发现在测试环境中不能或末发现的问题；另一个阶段是当软件的运行不再能适应用户业务需求或是用户的运行环境（包括硬件平台、软件环境等）时进行的软件维护，具体可能是软件的版本升级或软件移植等。
3.“技术”因素分析
存软件项目开发和建设的过程中，技术因素是一个非常重要的因素。项目组一定要本着项目的实际要求，选用合适、成熟的技术，千万不要无视项目的实际情况选用一些虽然先进但并非项目所必须且自己又不熟悉的技术。如果项目所要求的技术项目成员不具备或掌握不够，则需要重点关注该风险因素。
二、建立项目管理流程
那么如何解决这些问题呢？实际上很多模型已经给出了答案，比如RUP、QoS、XP等，但是大家在学习和使用这些模型的时候，往往觉得这些模型提出的概念和实施比较难以操作，另外就是不管是RUP、Q0S还是XP，既然是一个方法模型，就不可避免要描述为一个完整的、系统化的理论模型，否则就体现不出理论的完整和逻辑的严谨。下面我们只是把以软件设计为核心的开发管理流程化，避免在频繁发生外界变化的情况下，变被动为主动。
整合传统开发模式
众所周知，传统的“前台功能页面（JSP页面）+ 后台业务处理逻辑”的系统开发模式已经越来越不能适应企业发展的需要。该模式主要存在着需求变更风险、代码修改风险、开发效率低等弊端。
经过对传统系统开发过程的考察与分析，可以将B/S系统的开发工作归纳为数据持久开发、业务流程开发、页面逻辑开发、页面展现开发四大类内容。
业务流程逻辑开发可以使用工作流软件来进行流程设计与运行管理。页面展现层开发可以借助专业的展现层开发组件来加快页面的开发效率。页面逻辑开发可以借助成熟的Web开发框架（比如Struts）来完成。数据持久层的开发可以借助Hibernate等成熟持久层框架来完成。余下部分，开发者仅需要针对具体的业务需求进行数据持久及页面逻辑的开发即可。
可见，如果在系统开发过程中采用成熟的工作流产品及快速的展现层开发中间件，辅以流行的Web开发框架及数据持久技术，可以大大降低开发工作量，有效规避项目风险，缩短项目周期，同时也可以让开发者从繁重的开发工作中解脱出来，使他们能够更加专注于需求的把握、系统的分析与设计，提高产出系统的质量。
经过多方考察及测试，绵阳锐锋公司最终采用SunFlow工作流产品和Dorado富浏览器展现中间件相整合的开发模式，仅用几周时间，即开发出了符合内部管理需要的管理系统。而原来类似管理系统的开发需要数月时间，且无法做到后续业务流程灵活性的调整。这种开发模式使得开发效率成倍提升，后期维护量也大大减少，总结提炼这种实践，对此类问题的解决具有一定的参考价值。
联合提供高效方案
SunFlow是杭州信雅达系统工程股份有限公司开发的优秀国产工作流产品，基于开放性的J2EE平台，以WFMC为标准的分布式工作流管理系统，提供了强大的流程展现能力和方便的二次开发框架。
Dorado是锐道信息技术有限公司的富浏览器展现中间件，通过富浏览器机制提高Web用户界面的信息承载量、表现力与操作性，在浏览器中实现了类似C/S应用的界面风格和操作习惯，通过展现中间件机制在展现层中形成数据模块-视图模型-控制器的MVC构架，基于这个统一平台提供12大类包含标准化事件框架与属性的展现层构件，从而将实现B/S应用开发前端部分由手工作业晋升为半自动化作业方式。
为了更加方便开发者的使用，杭州信雅达系统工程股份公司与上海锐道信息技术有限公司共同投入力量，完成了SunFlow产品与Dorado产品深度的整合。整合后的产品进一步提高了使用SunFlow与Dorado产品开发业务系统的开发效率。该方案具有诸多特征。
1.业务数据与流程数据独立存储。业务自身数据存储于业务数据库中，流程实例数据存储于工作流数据库中，实现业务元数据的分类管理。这两类数据既相互独立，又共同为业务系统提供数据来源。
2.提供了从设计期到运行期的一整套辅助开发工具。在设计期，开发者可以使用流程设计工具进行业务流程建模，使用流程将设计好的流程到指定的工作流引擎中，表单设计与页面开发可以使用Dorado Studio完成；在运行期，开发者可以使用工作流引擎来负责流程逻辑的管理，使用Dorado引擎来负责展现中间件的管理。
3.提供了整合组件SunflowViewModule。扩展了Dorado的View层，将应用中对工作流引擎的大部分调用过程都预先封装到该组件中。通常情况下，开发者并不需要直接调用工作流接口，直接引用及配置该组件即可，降低了应用开发难度，提高了开发效率。
4.整合后的产品还提供了统一的客户端展现实例及开发案例，展现整合后产品在流程管理及Web开发方面的主要特征及使用案例，包括整合后产品在不同Web框架下Web开发最佳实践，比如Struts/Webwork/JSF等。
因需实施项目
会议的召开在公司部门比较常见，一个部门会议召开的申请，需要提出会议名称、会议场所以及会议秘密等级等内容，然后经由会议场所审批部门根据会议的秘密等级和会议召开地点，决定该申请是否符合规定，符合规定则制定防范措施，提交下个部门审批，不符合的则返回不予批准。该会议申请提出经由各审批部门审核，如果会议密级达到指定级别，则需要最高级别审批部门审批，通过则可确定会议的召开，否则仍然返回不予批准。
通过对需求的分析，信雅达提出“会议申请单”的数据结构，存放于业务数据持久层中。其中meetingRequest表用于记录会议申请所需要的各种相关数据信息，approveHistory表用于记录流程中各种操作的历史日志信息。这些数据对于整个流程来说，起到了关键性的支撑作用。
此外，考虑该单据具有流转需求，按照业务元数据与流程数据相互独立的原则，信雅达又设计了路由敏感数据，存放于流程数据持久层中。其中requestId用户建立工作流相关数据与业务元数据间的关联，sign用户标记不同审批人的审批意见，securityLevel用于引擎根据秘密等级判断流程的走向。
基于对会议流程申请审批流程的理论提炼，信雅达使用SunFlow的流程设计器，设计了符合业务需求的流程定义模板。该流程包括提出申请、会场审批、各级主管部门审批、绝密判断等多个步骤。
在页面逻辑开发过程中，信雅达充分利用Dorado内部的灵活扩展机制，制定出了一套专门用于和SunFlow交互的业务逻辑套件――SunflowViewModule，提供了对于各种属性的可配置方式，快速地满足一般的业务需求。对于比较复杂的业务实现，该套件同样提供给开发人员扩展已有功能的接口，让开发人员可定制出更加复杂强大的逻辑实现。
在页面展现方面，一反传统的书写标记代码的费力方式，充分利用富浏览器展现中间件Dorado的内置可配置的Web页面组件的展现方式，将各种不同的展现组件与不同数据对象的dataset进行绑定的方式，包括与SunFlowViewModule的绑定，完成各种业务流程数据的优雅、完整再现，并利用Dorado提供的AJAX技术实现了页面不刷新的数据更新机制，使用户在进行页面操作时获得极大的体验满足。
成就敏捷开发
利用SunFlow产品，负责业务流程开发的小组可以预先根据需求，提取出流程模型，并在工作流系统中进行开发与测试，而不必等业务界面开发完毕后再进行流程测试。利用Dorado富浏览器展现中间件，页面开发小组可以快速构建业务界面原型，并迅速地进行需求验证。使用SunFlow与Dorado进行业务开发，甚至可以在需求调研阶段就可以快速地构建出业务原型，有利于项目成员对需求的把握及合理的评估项目周期，可以提早进行集成测试，提早发现问题，规避项目风险。同样，在项目后期维护阶段，由于业务流程逻辑管理的相对独立，降低了由于系统需求变更而产生的代码修改风险。
由于在绵阳锐锋项目中使用了SunFlow与Dorado的整合产品，项目开发内容更加明确，组织分工更加清晰，项目开发过程更加敏捷高效，项目计划准确合理，项目风险得到了有效规避。可以说，我们找到了一条快速构建业务系统的低风险、低成本、高效率的通用开发解决方案。
1.风险管理理论概述
1.1风险管理的定义及特点
风险管理是指通过科学合理的方式，实现对可能存在的各种风险的一种管理过程。风险管理的特点有：（1）针对性强，风险管理旨在针对可能或即将出现的风险开展的相关管理，侧重于控制风险。（2）管理效果的不可预测性。在风险管理过程中，风险是否出现，具有不确定性，使得风险管理的效果具有不可预测性的特点。（3）预防性。风险管理的目的主要是为了预防风险的发生，提前作出相应的管理对策，从而更好地实现对风险的管理。
1.2风险管理的作用
在项目开发中，可能会出现不同的风险，通过采取相应的风险管理措施，能够有效地实现对风险的控制，进而将风险降至最低，推动项目开发工作顺利开展。风险管理的作用主要有：（1）能够减小风险产生的影响。在项目开发中，可能存在的风险将会给项目的开发工作带来严重地影响，造成相应的损失，通过科学合理的风险管理，能够有效地减少风险产生的影响，进而降低风险造成的损失。（2）能够推动项目的正常有序进行。通过对风险的管理，能够减少项目实施过程中可能存在的风险阻碍，从而更好地推动项目的正常有序进行。（3）提高生产效率。在风险管理当中，能够提出相应的管理方法，这些管理方法不仅可以运用到风险管理方面，而且还可以为日常的生产管理提供借鉴，从而很好地提高生产效率。
2.政府融资开发旅游景区项目风险管理的现状及存在的问题
案例：湖南攸县酒埠江旅游区开发项目
攸县酒埠江旅游区是湖南省风景名胜区之一，其中酒仙湖更是国家AAAA级景区。旅游区东与江西萍乡市接壤，南距炎帝陵80公里、井冈山120公里，西距南岳90公里，北距株洲120公里、至长沙160公里。岳汝高速、衡炎高速、国道106和醴茶铁路构筑了通往景区的快捷通道，交通便捷，是一块值得开发的风水宝地。近年来，攸县县委、政府加大了对旅游项目开发的支持力度，先后筹措资金26亿元，用于景区的基础设施建设。2013年，我县游客接待总人数291.2万人次，旅游综合收入3.74亿元，其中，门票收入900万元。在风险管理方面，酒埠江旅游开发项目重点从成本风险与运营方面进行了管理，对项目开发成本以及今后的成本回收、盈利等进行了分析，并制作了具体的分析文件，并作出了相应的管理方案，如《湖南攸县酒埠江旅游景区开发总体规划》，酒埠江旅游开发投资公司明确了风险管理的责任，这些具体的工作尽管在一定程度上对可能存在的风险进行了相应的管理，但是并没有起到很好的风险管理效果。
2.1政府融资开发旅游景区项目风险管理的现状
从上述案例中，可以反映出我国政府融资开发旅游景区项目在风险管理方面，能够很好地认识存在的风险，并在风险管理方面作了一些工作，重点体现在成本风险与经营风险这些层面，取得了一定的成效。但是，在整体项目风险管理方面，并没有很好地从风险管理的各个环节去强化对风险的管理。在政府融资开发旅游景区项目风险管理方面，存在的风险不仅有成本风险、经营风险，还有项目开发过程中的工程建设风险、人员风险等，这些都应该纳入到政府融资开发旅游景区项目风险管理当中。
2.2政府融资开发旅游景区项目风险管理存在的问题
2.2.1缺乏明确的风险管理主体
在上述案例中，开展了相应的风险管理工作，但是并没有明确风险管理的主体，也就是由哪一个主体负责旅游景区项目风险管理工作。在政府融资开发旅游景区项目风险管理过程中，不仅有政府部门，而且还有开发商、承包商等，这些主体在旅游景区项目风险管理当中都负有一定的管理责任，但是在具体风险管理主体方面并没有明确。
2.2.2未能规范风险管理的责任类型
政府融资开发旅游景区项目风险管理过程中，由于不同因素的影响，往往会导致不同的风险存在，如人动会导致人力管理风险，自然因素会导致项目开发受阻等。在这些不同的风险出现时，湖南娄底涟源龙山国家森林公园旅游项目中未能规范风险管理的责任类型，没有很好地结合不同的风险，对需要承担的相关责任类型进行规范，导致在项目风险出现之后，难以利用相应的责任类型追究相关人员的责任。
2.2.3风险管理实施流程不明晰
风险管理实施流程旨在出现风险时，按照相应的程序对风险进行管理，进而达到相应的管理效果。在湖南酒埠江旅游开发风险管理方面，并没有很好地明晰风险管理实施流程，而只是对风险管理作了非常概括性的部署，在具体实施流程上往往难以得到实现。由于风险管理实施流程不明晰，不仅给风险管理实施带来困难，而且还将会导致风险管理不全面、缺乏可行性等问题的出现，使得项目的开发受到相应的影响。
2.2.4风险管理监督力度不够
在政府融资开发旅游景区项目风险管理方面，往往只是对相关的风险管理工作作出了相应的规定，但是在风险管理监督方面并没有加大监督力度，在湖南酒埠江旅游景区开发项目中，并没有加大对风险管理监督工作力度，而只是以职能管理的方式对风险管理情况进行监督，使得项目风险管理过程中，并不能全面地了解风险管理的具体进展以及可能出现的各种风险问题。
3.政府融资开发旅游景区项目风险管理的对策
针对政府融资开发旅游景区项目风险管理中存在的问题，本文从这样几个方面提出了针对性的改进对策：
3.1明确风险管理的责任主体
在政府融资开发旅游景区项目风险管理方面，针对缺乏明确的风险管理主体的问题，可以通过明确风险管理的责任主体的措施予以解决。通过明确风险管理的责任主体，可以更好地推动责任主体开展相应的风险管理工作，在出现风险管理责任时，由该具体的责任主体承担相应的项目风险。针对这一点，政府融资开发旅游景区项目风险管理过程中可以成立项目风险管理小组，由专业的风险管理人员成立项目风险管理小组，负责开展项目风险管理工作，承担由此而出现的各种项目风险管理责任。
3.2构建风险管理的责任承担体系
针对政府融资开发旅游景区项目风险管理中风险管理责任类型不规范问题，可以通过构建风险管理的责任承担体系，用以规范风险风险管理的责任类型。一是制定项目风险管理的责任承担制度。在政府融资开发旅游景区项目风险管理过程中，可以结合项目开发实际情况以及可能存在的风险问题，制定项目风险管理的责任承担制度，通过制度的方式对项目风险管理的责任予以明确，为项目风险管理的责任承担提供制度保障。二是对项目管理中的各个主体的风险责任进行明确划分。在政府融资开发旅游景区项目中，有很多参与主体，这些主体由于分工不同，从事的工作内容也不同，需要承担的风险类型也有着不同的表现形式。在这种情况下，可以对项目管理中的各个主体的风险责任进行明确，如政府的风险责任主要是融资风险、开发商的风险责任主要是开发项目风险以及项目能否得到最终的实现的风险等，通过明确划分各个主体的风险责任，从而根据这些不同的风险责任来追究相关主体的责任。
3.3采取多样化的风险识别方法
在项目风险管理方面，可能存在的风险种类有很多，需要对风险进行识别，从而提高项目风险管理的质量与效率。针对政府融资开发旅游景区项目风险防范方法单一的问题，可以采取多样化的风险识别方法，从而对可能存在的各种风险进行快速识别，进而达到防范风险的目的。一是建立风险识别标准。可以在政府融资开发旅游景区项目风险管理方面建立风险识别标准，对可能出现的风险类型进行统计，并以具体的数据、问题表现等对识别标准进行明确。在开展风险管理时，则运用这些识别标准进行衡量，以此来实现对风险的识别。二是构建风险反馈平台。由于政府融资开发旅游景区项目风险的不可控性与不可预知性，随时都可能会出现风险，针对这一点，可以构建风险反馈平台，项目开发的各个主体每天都要对风险管理情况进行反馈，并将具体的反馈内容到平台上面，进而对这些风险管理情况进行整体分析，从而对可能存在的风险及时进行识别。
3.4制定系统化的风险管理流程
针对政府融资开发旅游景区项目风险管理实施流程不明晰的问题，可以制定系统化的风险管理流程，通过具体的流程来推动风险管理工作的有序开展。一是制作风险管理的实施流程图。政府融资开发旅游景区项目风险管理方面，可以结合项目风险管理的各个环节，制作风险管理的实施流程图，通过流程图的形式表现出风险管理的具体实施流程。二是制定风险管理操作手册。在政府融资开发旅游景区项目风险管理方面，可以制定风险管理操作手册，风险管理的各个主体通过学习风险管理操作手册进而掌握风险管理的具体管理流程，按照这些管理流程实施对项目风险的管理，从而将风险减小至最小的范围内，为旅游景区项目的开发工作提供相应的保障。
3.5建立科学的监督机制，加大风险管理的监督力度
关键词：建筑领域；工程项目；管理模式
Abstract: In order to in the development of construction and project smoothly promote construction projects, will be subject to organize all kinds of information related to the base and facilities, the construction of the project in accordance with the expected objectives are achieved. Combined with the author's working experience on project management mode, building area of a few opinion.
Keywords: construction；project；management mode
中图分类号： TU71 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
作为建设项目主体的业主，在促进项目建设的时候，要和相关主体进行必要的信息交流，从而进行决策，这是一种典型的建设项目的基本流程。然而，由于近年来社会、经济环境的复杂化，建设项目形态的多样化，设计和施工技术的专业化，开发规模的扩大化等，会有很多与工程项目相关的关系主体以各种各样的角色和作用加入到工程项目的建设中来。因此，仅由工程项目的主体来管理和促进工程项目的建设并对建设流程进行控制会变得相当困难。工程管理（PM）正是针对这类建设项目，从项目开发主体的立场出发，对工程项目的各种要素进行进行调整和管理，而明确承担此项目任务的工程项目管理者（PMr）。PM活动，是对工程项目的项目计划、工期安排、成本、质量和信息进行综合管理，确保建设成本和过程的透明性，在节省费用和时间的同时建造出更好的大工程项目，为此，PM必不可少。不论是大规模的项目开发还是小规模工程，在进行工程管理方面，其方法都是通用的，而且PM在进行建设项目的各种各样的场合中越来越体现出它的必要性。在此就参与建设工程成员的作用和关系，通过典型的建设工程流程加以描述，然后对其中有关PM的定位和活动进行思考。
建设项目的构成
在工程建设中，一定会存在一个以促进项目展开为中心的项目开发主体。项目开发主体就是该项目开发的发起人，在很多情况下下是土地开发运作者作为项目开发主体来成承担这一角色的情况。项目开发主体在促进项目开发进程中向从事各专门领域工作的规划者、设计者、施工单位等下达命令，通过下达所应该承担的工作和任务来促进建设项目的进展。PMr作为建设项目开发主体的人，在从工程项目初期开始到项目完成后的运营及维护管理的全过程中，代行相关主体的一部分任务，他必须具备有关建筑策划及项目开发等方面的专业知识和经验，同时拥有进行逻辑思维及及时处理信息的管理能力,以便能更加圆满地促进工程建设的进程。可以把这些活动划分为五个体系：工程管理、工期管理、成本管理、质量管理、信息管理。此外，对于项目开发主体的利益保护及决策支援也是PM的重要任务。这些PM活动存在两种形态：其一,和项目开发主体同属一个组织结构，但以另一种身份从事PM活动；其二，在项目开发主体之外，以者身份开展PM活动。而在以后者的形态来设置PMr时候，又可以将其分为：以专任PM独立主体的身份从事PM活动，以及由设计者或工程监理者（CMr）的组织来兼任从事PM活动。作为PM对象的客体，根据具体的工程项目存在着各种各样的形式，如果按最大范围来考虑组织构成的话，可以有设计者、施工者、管理者等相关主体参加，甚至还可以包括建设项目的业主在内的与建设项目相关的全体成员。对于每个工程项目，其PM的任务和业务范围并不相同，能否恰当地选定与建设项目相适应的合适人选作为PMr开展工作，对于建设项目开发主体来说是一项重要的课题。
建设项目各阶段的任务。
表示建设项目流程的流程表，根据项目开发主体、内容、体制等具有多样性，可以说每个工程项目其流程表各不相同。此外，工程项目流程本身也不是最初就决定好的，而是伴随着工程项目的进展而逐步制定出来的。建筑和建设项目开发的过程一般分为项目构思、建筑规划、设计、施工和维护管理五个阶段。实际上每个相关主体在各个阶段的工作几乎都没有明确的区分。可能有重叠的部分，这就要去按照项目开发主体的判断及决定等阶段性逐步进行。随着工程项目的进展，各主体的工作内容也逐步分离，各自之间来往信息、判断和决定也变得更加具体，在量上不断增加。但是，在工程初期阶段的工作，包含着很多与方向性及整个工程项目进展相关的重要方面，如果是由多个建设项目开发者共同进行项目开发的话，它们之间的调整等也是初期阶段要考虑的重要课题。随着项目启动初期开始到使用期的整个工程，工程建设项目流程中有关各主体的活动内容在质和量上会发生很大的变化。这与以PM的活动为主的项目开发主体和其他工程项目成员之间进行的信息交流和互换的部分有很深的关系。在性质上对工程项目进行总体管理，对于工程项目的流程本身管理。
具体开发中的PM
在实际工程项目中导入PM，并将其作为一种具体明确的工作来开展，这在实际中还没有得到广泛普及。不过近年来，与工程合同形式进行的工程监理（CM）活动相结合，出现了将PM作为一种职业提供业务服务的公司和组织正在急速地扩展开来。这里面有很多是作为设计事务所、建设公司和咨询公司等的扩大业务内容。不过从项目开发主体一方来看。存在着一种公司外部相关人力资源来进行调节的倾向，或者邀请外资企业加盟，这些构成了PM业务表面化的重要原因。
在以各种各样形式提供的PM业务中，为了有效地发挥它的作用，必须为所要开发的工程项目安排最合适的PMr。例如，大规模的综合性项目开发，会涉及许多相关的建筑法规，各种各样的制约及特殊政策会影响项目开发自身的方向性。在这种情况下，从构思初期开始就要求调整项目与行政以及周边地区之间的关系以便促进计划的进行，因此，对PMr要求掌握城市规划以及再开发的相关知识技能。以下通过一个由很多相关主体和综合的过程构成的商业设施的工程项目流程实例研究，揭示了PM的基本功能。
商业设施从单个店铺到由众多租赁店铺构成的大规模商业设施，规模不一。对于由多种营业形态的店铺构成的商业设施来说，并不像以往仅仅的饮食或商品销售的店铺，它是一种和休闲、娱乐设施等结合在一起的综合性商业设施，近年这类设施成为商业设施的一般性模式，并且在营业状态的构成方面也发生了大幅度的变化。此外，看准土地将来的使用计划，将土地作为暂时使用设施开发用地，并通过时间限定设施的开发类型等，项目开发的方式也是多种多样的。一般称为租赁大楼的设施多半时作为办公和商业两类用途来利用的，而作为商业设施，其设施本身就成了直接租赁和最终用户的接触场所，这是这种类型设施的特色之一。此外，在由许多租赁者聚集而构成的商业大楼中，租赁者之间的相互关系以及各个租赁者各自的意向，对项目开发的理念和设施的形象会构成很大的影响，这是一个重要的特征。
关键词：综合管理信息系统；EOS；构件
0引言
随着我国现代化建设的不断深入，上海城投水务（集团）有限公司供水分公司（以下简称供水分公司）的信息化建设速度也在不断加快，使用的信息技术逐步更新。供水分公司借助业界领先的SOA软件开发平台，以先进的信息技术为基础，以信息安全为基本前提，搭建综合管理信息系统，快速、高效地完成项目的实施并保持面向服务的拓展集成功能，为将来供水分公司整体系统平台建设，如跨应用系统的业务流程，统一门户建设，统一数据交换平台等一系列平台建设打好基础。
1系统总体设计
1.1业务需求概述
针对传统的工作模式，以智能化信任和授权平台为基础，根据部门及基层单位的工作特点构建信息处理平台系统，实现了办公会议管理、内容管理、党务公开网及exchange邮件管理等模块功能，并将付款会签和项目管理两大应用模块嵌入到系统平台中。实现了电子化付款会签及项目审批流程，并集成了exchange邮箱。
1.2软件逻辑构架
系统建立了主数据库和备份数据库，结合SQL的备份工具做好本地备份工作，并通过磁盘阵列手段保证数据的安全。业务系统划分为展现综合管理信息系统和Coframe组织机构权限框架系统，由governor运维平台统一监控管理业务系统。
1.3软件功能构架
综合管理信息系统软件功能模块分业务信息子系统、业务配置子系统和系统管理子系统三部分。其中系统管理子系统包含组织机构管理、角色管理、权限管理和功能管理等模块，业务配置子系统包含数据字典、流程配置、流程监控等模块，业务信息子系统包含付款会签、项目管理、内容管理、会议管理、exchange集成等子模块。
1.4系统硬件构架
系统由机架式PC服务器组成数据库管理系统运行环境，由刀片式PC服务器组成应用系统运行环境，并辅以磁盘阵列柜设备，实现数据的接收、存储、交换、备份管理。
2系统实现
2.1系统开发
以SOA应用平台PrimetonEOSPlatform为基础，系统开发使用EOSStudio环境，针对传统的工作模式，根据部门及基层单位的工作特点构建信息处理平台系统，进行综合业务的工作开发。开发过程主要分以下几个主要步骤：（1）进行数据建模。数据构件的开发：首先利用数据建模技术，建立从数据库到业务对象的映射关系，从而实现应用逻辑与具体的数据库访问之间的隔离。（2）进行业务构件开发。逻辑构件的开发：扩展名为.bzg，基于Java代码实现。（3）进行组合构件和装配。EOS图形化的构件组装，简便地从构件库中拉拖各种构件，再对构件进行连接，并配置相应的参数。（4）进行UI开发。页面流开发：其扩展名为.flowx，用来完成界面和业务流转控制的相关构件称为页面流构件。页面开发：采用JSP源代码编辑开发，也可使用EOS可视化页面开发工具，包含EOStag、htmltag、EOS页面控件、Rich-web控件等常用的页面控件，来生成JSP页面。（5）进行工作流程开发。工作流程：用于完成包含人工和自动的业务活动流程的构件，它是利用EOS的流程定义开发环境来进行开发的流程管理的一个图形化描述，其扩展名为.workflowx。
2.2单元测试
为了保证程序每个模块的正确性，编写测试用例，对项目的每个功能点进行测试。单元测试任务包括模块接口的测试、模块局部数据结构的测试、模块边界条件的测试、模块中所有独立执行通路的测试以及模块的各条错误处理通路测试。通过单元测试，保证业务流程及代码的正确性，保证程序的健壮性，以便保证复用功能正常。
2.3功能上线
测试通过后，将包括工作流在内的所有项目资源统一打包为部署包，扩展名为.ecd，是由多个构件包以及一个web模块组成的压缩包。使用EOSGovernor上传到服务器中，完成部署操作，并对各个构件及SQL等运行情况进行管理和监控。
3结语
关键词：新产品开发；项目管理；项目策划；体系
引言
我国汽车工业通过引进技术、合资形式加快前进步伐，随着消费水平的提高，人们汽车消费观念日趋多样化。汽车企业必须在资源有限的条件下，同时开展多个研发项目，加快新产品推陈出新的速度，缩短研发周期，降低新产品实际成本，快速响应市场需求，高质量开发出市场需求产品。怎样如何合理组织、运作和管理项目，已成为汽车企业能否继续生存下去的重要因素。
1项目管理开发的现状与不足
项目管理从人类有组织活动开始就一直存在着，90年代初，项目管理从政府部门延伸到其他组织团体，逐步应用于软件企业、建筑工程企业。90年代中期，项目管理通过将传统任务定义为项目而使其应用领域扩大到生产作业型企业等非项目型组织中。
1.1项目管理现状
管理意识落后；项目管理组织结构不健全，一些企业项目推进依然主要依靠职能部门，项目负责人未被赋予推进项目所需的权利，因而难以有效地推动项目；缺乏规范的产品开发工作流程，缺乏规范的产品开发工作流程，各机构的工作效率很低；我国国际级的项目管理人员相当缺乏；缺乏明确和前瞻性的研发规划；跨部门协作困难；不重视技术积累及平台建设。项目管理中常见问题：不明确的范围目标；计划不科学；项目经理不力；组织与项目目标不一致；资源限制；职责不明确；要求不断变化；没有最终用户介入；不规范的低效的沟通。
1.2项目化管理对企业管理的影响
通过项目化活动，对企业技术和管理全面改进，提升管理水平，降低研发费用和成本；企业增强风险管理意识，评估可能对项目产生影响的因素，制定应急计划及风险预应措施；员工在参与项目过程中制定合理工作计划，增强团队之间沟通，明确职责权限。
2项目管理九大领域
时间管理：主要包含定义产品开发的工作内容、项目工期计划编制、项目工作内容排序、项目工作内容工期估算、项目工期计划控制。成本管理：主要包含项目资源计划编制、项目成本估算、项目预算控制、项目成本控制。质量管理：主要包含产品质量计划编制、产品质量保障、产品质量控制。范围管理：主要包含起始工作、编制范围计划、界定项目的范围、确认项目的范围、项目范围变动的控制。人力资源管理：主要包含项目组织规划、项目人员获得与配备、项目组织成员开发、项目团队建设。沟通管理：主要包含项目沟通计划安排、项目信息传播管理、项目绩效报告管理、工作终结信息处理。风险管理：主要包含风险识别、风险度量、风险应对措施制定、风险控制。采购管理：主要包含项目采购计划编制、项目采购计划实施、项目采购合同管理、项目采购合同终结。集成管理：主要包含项目集成计划制定、实施、项目变动总体控制。
3汽车产品开发项目管理理论应用
国内某汽车制造厂商，在深入学习汽车产品开发项目管理理论基础上，结合自身实际情况，制定并执行整车NAM流程及其节点门审核工作，节点门审核管理制度规定基于产品实现的主流程，由7个阶段、13个节点门组成。节点门是主流程中里程碑式的节点，是流程运行过程中的决策点，本节点门前应签发的节点交付物需在节点门中进行审核批准。整车NAM包含的7个阶段分为产品规划阶段（PP）、产品策划阶段（PDP）、产品造型开发阶段（SD）、产品设计开发阶段（DD）、产品设计验证阶段（DV）、量产准备阶段（PV）、量产评价阶段（PE），每个阶段对应不同的工作，在产品进入下一阶段前需进行决策。依据节点门顺序，13个节点门依次是：G1-批准立项，G2-开发启动，G3-模型冻结，G4-方案，G5-造型冻结，G6-技术文件下发，G7-试制确认，G8-设计确认，G9-P1下发，G10-P2下发，G11-P3下发，G12-SOP，G13-项目总结。主流程中每个节点门都规定最迟通过时间，在规定时间内，项目组从一个研发阶段进入到另一个研发阶段都需要向主控部门提出节点门审核需求，主控部门组织相关专家对提供的材料、关键指标进行审核，审核通过方可进行下步研发工作。每个节点门的审核都牵涉到产品研发模块、规划模块、财务模块、成本模块、质量模块、采购模块等各个模块审核专家进行审核、记录，限期整改审核出现的问题点，项目管理主控部门组织召开项目审核会，每个节点门均需要需按项目审核会要素要求准备完成。
4结论
本文通过对我国汽车产品开发项目管理现状和问题分析，将理论运用于实践中，用项目管理手段对产品研发全生命周期进行管理，可以有效缩短项目研发周期，提高汽车产品商品化时间，严控产品质量。使企业资源有效配置，降低成本，减少风险，缩短周期，保证质量，提高效率，增强企业参与世界竞争的能力。
参考文献
[1]康易成.JAC经理人成长系列课程之项目管理.合肥.兴业公司出版社,2007.9.
[2]王永,张斌.项目管理知识体系指南（中文版）.电子工业出版社,2009.4.
管理上的问题不能得到彻底的解决，软件的质量保障就无从谈起。笔者最近在与印度一家通过了CMM4级评估的软件公司（以下简称A公司）进行合作的过程中，较为详细地了解了他们有关项目管理的一些详细情况，更深刻地感受到了项目管理的规范化与企业软件质量保障之间的密切关系。下面想着重从软件企业的构架，软件项目计划、项目管理、项目经理的职责等方面对印度软件的项目管理及我国软件质量保障应注意的问题进行一些经验总结，供业内人士参考。
1、软件企业的组织结构
（1）A公司结构
A公司中，QA（Quality Assure）部门与研发部门独立，负责监督流程的执行。QA同时负责领导与研发部门组成的联合工作组，制定公司流程。
SSG（System Support Group）类似我们的IT部门，负责公司所有计算机软件和硬件资源的分配和管理。所有的办公环境和开发/实验室环境由SSG负责安装和维护，计算机资源属于SSG，由各个项目向SSG提出需求，项目结束后，设备需要交还给SSG.个人和项目组没有固定的软件和硬件资源。SSG是与研发平行的部门。
人力资源部门负责公司的人力资源管理，并维护员工的技能数据库。项目开始时，项目组向人力资源申请人力，向SSG申请计算机硬件和软件。项目结束时需要释放计算机资源给SSG，释放人力资源到人力资源池，并同时更新员工的技能数据库。研发部门的人力资源由研发总负责人和其助手分配（类似我国各公司的人力资源部）。
（2）项目组结构
1）A公司对项目组进行独立核算，项目具体负责人为PC（Project Coordinator），负责项目计划和执行，对项目具体成员进行分工。在每个阶段的结束会议上（如概要设计结束），PC要接受QC（Quality Coordinator）的审查。除了PC与QC的接口外，所有其他外部接口都由EM（Engineer Manager）完成，EM负责与客户打交道，向SSG、人力资源要求资源，与其他项目组协调进度。
2）汇报关系为：Team Member->Team Leader->PC->EM->研发总负责人。
3）印度工程师分为7级，半年一次考评，即半年有一次升级机会。
1级：Software Engineer，刚毕业的本科生和研究生。
2级：Senior Software Engineer. 3级：Project Leader. 4级：Project Manager. 5级：Senior Project Manager.
3级可以成为PC，4级可以成为EM.刚开始平均2年升一级，越往后升职越慢。
A公司规定，一人最多可以同时兼任两个项目的PC，EM管理的项目没有限制。
A公司通常的项目组为4到5人，最多不超过10人。
以上是A公司（同时也是印度大多数规范化的软件公司）的组织结构和项目组结构。可以看出，A公司的组织结构非常清晰，各个部门分类非常细，任务明确，软件生产的每一个步骤都有专门的部门、专门的人员负责，从最基础的开发人员到负责统领全局的总经理，层层管理，沟通渠道畅通。而在我国，管理的不规范往往首先体现在公司的组织结构上，集中表现为部门的缺失和管理的交叉上。我国的软件公司，大部分规模较小，开发人员超过100人的公司很少。在印度，软件公司无论大小，都是“麻雀虽小，五脏俱全”，绝不会因为公司的规模大小而改变合理的组织结构。因此笔者认为，国内的软件企业要想有效地保障产品质量，首先就要在构架合理的组织结构上下功夫，这就如同盖高楼首先要打好地基一样，地基不打牢，结构不合理，其他方面再下功夫也是徒劳。有人说，因为国内软件企业规模小，所以造成结构设置的欠缺，但笔者认为恰恰是因为没有建立一个规范化的组织结构，才会使软件产品质量不保，进而严重影响了企业的发展扩大。
2、项目计划
凡事预则立，不预则废。这里的“预”就是指计划。对于软件企业，计划的重要性是不言而喻的。让我们先看看A公司的项目计划是如何制定的：在A公司，项目开始之前必须先估计项目的规模（以代码行数来衡量）；然后制定项目计划。通常时间为2～3周，已知的最长有5周。EM负责制定项目 EWP（Engineer Work Paper），其中定义了项目需要的人力和计算机资源，由相关部门同意，并报研发总负责人批准后才能开始项目。
项目的正式开始时间由项目组的Kickoff Meeting算起，Closeout Meeting结束。
大概很多人都听过这样一句话：“计划赶不上变化”。这种“变化”对某些行业而言也许并不会产生太大的影响，但对于软件企业而言，却会给软件产品的质量保证带来严重的负面影响。为什么会造成这种“计划赶不上变化”的现象？究其原因，笔者认为主要是因为对计划的重视程度不够，计划过于笼统、粗糙导致可执行性太差，再加上一些人为因素的影响，必然会产生这样的后果。
如果我们的软件企业都能像A公司这样，在作计划时能考虑到每一个细节，不是仓促做出决定，而是由所有的相关部门共同对产品计划进行反复研究、制定、讨论、修改，最终形成一套系统、严密、具有很强的可执行性的计划。计划一旦形成，就严格按照计划去执行，而不受某个人、某件事的影响，那么就不仅能够减少大量资源的浪费，产品的质量也得到了保障。
因此，对计划的高度重视、周密制定、严格执行是企业有效保障产品质量的一个重要环节。
3、项目管理
当企业构架了合理的组织结构并制定了缜密的计划后，就进入了产品的开发阶段。在这个阶段中，项目管理起了重要作用，它所涉及的环节相当具体复杂，下面先介绍一下A公司在项目管理上的具体细节：
（1）开发阶段和项目周期开发阶段比较明显，注重各阶段应完成的功能，对本阶段应完成的工作不能留到下一阶段。
（2）流程
A公司对流程比对项目更重视。
软件开发流程非常规范和系统化，其流程的可执行性很高，并且能在实践过程中不断改进。A公司的流程已覆盖到了一个项目研发的所有方面，包括从最开始的意向到最后软件的版本（release），都有相应的流程规定，基本上已形成一种工业化的软件开发。
人和流程是保证项目成功的两个最关键因素。由好的人按好的流程进行项目开发，才能最大限度地保证项目的成功。一个好的流程可以保证差的人做出来的东西不至于太差，但不能确保做出精品。通过流程可以实现一种规范化、流水线化、工业化的软件开发。转贴于
（3）计划
1）计划详细、周到。
2）流程中明确定义开发阶段。
3）每个阶段都列出了该阶段的各项活动，并详细描述每项活动的属性：
进入条件，输入；
验证方法；
结束条件，输出。
4）每个阶段结束都要召开阶段结束会议。前一个阶段结束才能进入下一阶段。
5）计划中每个活动都比较具体，每个活动的时间以天（半天）为单位。计划包括了开展质量控制活动的时间。
（4）Review
按印度公司流程，一般把Review和测试作为保证软件质量两个主要手段。测试的重要性就不需说明了，而Review则是一个非常简单有效并能尽早发现软件中错误的方法，可以说，任何交付物都要经Review后才能进行基线化。目前A公司有很详细全面、可执行性很高的Review流程和各种交付物的Review Checklist.
在印度软件企业，现有这么一句口号：凡事有计划，凡事必review.
（5）QA
QC（质量经理）作为质量保证部门（SQA）的代表，监督和保证项目的进展遵循QMS各项流程和模板，并且收集项目中发现的一些问题和解决方法以优化流程。
（6）度量数据
CMM中比较强调用数据说话，对项目过程中基本上所有的数据都会有记录，最后把收集的数据提交质量保证部门进行分析，以改进流程。A公司的项目经理和质量经理很重视项目中的数据收集，包括各种Review数据、测试数据以及项目组员每天的活动数据等。项目经理也要维护一个项目档案，在这个项目档案中可以说包含了项目开发过程中所有的产出、开发活动、管理活动等的记录。可以这么说，有了这个项目档案，你就可以完全了解这个项目的开发过程。
（7）团队精神
印度公司都比较强调团队精神、合作精神，应该说，其流程本质上就要求员工之间的互相协调和理解。相对而言，印度员工的合作精神和协调精神都比我国员工要好得多。
（8）培训
印度公司都比较强调培训，一般有专门的培训部门进行协调。在新员工进入公司后都会有公司流程和其他一些公司普遍章程的培训，以保证员工对流程的理解和执行。对于具体项目，项目经理在制定项目计划时就会在项目计划中提出所有的培训需求，包括技术上的培训和其他所需的培训。
（9）配置管理在项目正式开展前，项目经理就要制定配置管理计划，并且指定配置管理员建立起配置管理库，按配置流程严格进行配置管理。在配置流程中也详细提供了对更改的控制，没有经过批准的更改请求是绝对不能进行的。
（10）记录
记录及时、充分、比较准确。这些记录包括：重要的邮件、会议纪要、审核记录、缺陷报告、测试报告。
1）与客户和其他项目组的所有往来必须邮件记录。
2）对所有的活动都有一个跟踪落实的过程，比如对所有的Review记录和更改请求都会有一个状态标识，标识其当前状态，通过跟踪其状态来监督其落实。
3）对所有的活动，包括对文档和代码的更改都会有一个历史记录。
4）记录比较准确、比较客观。
5）许多记录都是通过定量的数值记录，强调以数据说话（CMM4级的重点就是量化管理）。
以上是A公司在项目管理中所涉及到的一些主要环节，很值得国内的软件企业在制定项目管理规划时借鉴。除此之外，我国的软件企业在产品开发管理的过程中，还易出现以下几个方面的问题：
1）需求说明差─需求不清楚、不完整、太概括、或者不可测试，都会造成问题。
2）不切实际的时间表─如果在很短的时间里要求做许多事，出现错误是不可避免的。
3）测试不充分─只能根据客户意见或系统崩溃来判断系统的质量。
4）不断增加功能─在开发正在进行过程中要求增加许多新的功能。这是常见的问题。
5）交流问题─如果开发人员对客户的要求不了解，或者客户由不恰当的期望，必然会导致错误。
这些问题的出现，将会对软件质量的保证产生不良影响，针对上述问题并结合A公司在项目管理方面的经验，笔者提出一些相应的解决方法，以供参考：
1）可靠的需求─应当有一个经各方一致同意的、清楚的、完整的、详细的、整体的、可实现的、可测试的需求。为帮助确定需求，可使用模型 （prototypes）。
2）合理的时间表――为计划、设计、测试、改错、再测试、变更、以及编制文档留出足够的时间。不应使用突击的办法来完成项目。
3）适当测试─尽早开始测试；每次改错或变更后，都应重新测试。项目计划中要为测试和改错留出足够时间。
4）尽可能坚持最初的需求─一旦开发工作开始，要准备防止修改需求和新增功能，要说明这样做的后果。如果必须进行变更，必须在时间表上有相应的反映。如果可能，在设计阶段使用快速的模型，以便使客户了解将会得到的东西。这将会使他们对他们的需求有较高的信心，减少以后的变更。
5）沟通――在适当时机进行预排和检查；充分利用团组通信工具―电子邮件、群件（groupware）、网络故障跟踪工具、变更管理工具、以及因特网的功能。要确保文件是可用的和最新的。优选电子版文档，避免纸介质文档：进行远距离联合作业及协作；尽早使用模型，使客户的预想表达清楚。
4、PC（项目经理）
项目经理是项目成败的关键人物，其对项目的成败负主要责任。因此在这里将项目经理的有关内容单独提出，以A公司为例详细说明PC在整个产品研发过程中所扮演的角色，希望能对国内软件企业的项目经理有所启示。
（1）在A公司，按流程在一个项目正式开展之前，项目经理需要完成：
项目计划（Project Plan）：在此描述整个项目所应完成的交付物、项目时间表、培训需求、资源需求、质量保证计划以及过程和交付物的定量质量目标等。
项目配置管理计划（Project Configuration Plan）：在此指定配置管理员，描述项目配置项列表、配置管理库、版本管理计划等等。
项目过程手册（Process Handbook）：在此描述本项目所采取的裁剪后的生命周期模型和流程。
（2）在项目开发过程中，项目经理需非常了解项目进度，进行工作任务细化、具体计划和安排项目成员工作任务等工作。对突发事件项目经理需能及时合理地进行协调。
（3）总的说来，PC安排工作有这么几个特点：
a.PC对软件开发具有丰富的经验，了解软件开发的普遍流程，了解各个阶段所需完成的工作，这是安排好项目组成员工作的前提，在A公司对PC的整体素质要求非常高。
b.在项目正式开展前，PC准备项目计划文档，在项目计划中包含了项目进度时间表，但此时间表比较粗，只能给出各个阶段和各个子阶段的起始结束日期。对各个阶段和各个子阶段的详细工作安排和各项工作责任人只能在项目开展工程中根据项目实际情况进行安排，一般是在每周项目组例会上进行本周详细工作安排。
c.PC对工作安排往往精确到天，有时甚至精确到小时，要做到这一点，需要：
PC对本项目进展非常了解。了解渠道通常是每周组员的状态报告和直接与组员接触了解，这也需项目组成员能如实汇报工作。
对现阶段或本周所需完成的工作非常了解。知道现在该做什么，并且能把各项工作进行合理细致地划分，因为各个分解的工作比较细致，因此能相对精确地评估出这些工作完成所需的时间。
PC对项目组员的能力比较了解，安排工作时能做到有的放矢。当安排的员工对工作不熟悉时，会指定相应的组员进行协助。
PC对组员的工作安排都比较细致饱满。一般不会出现有些员工有事干，有些员工没事干的情况，当出现这种情况或员工提前完成工作时，PC就会进行相应的协调。
d.PC在项目组例会上的工作安排一般只限于本周或甚至是过后的二、三天，一般不会太长，对长时间工作的安排容易失去精确并且不易控制。相对而言，短时间的工作安排就比较精确而且容易控制，并且能不断根据完成的工作进行调整。当然，这就要求PC能根据项目计划中的项目时间表进行整体进度的把握。
e.项目组例会一般一周一次（时间不能太长），但必要时（如组员工作已完成或其他事情），也可在中途召开项目会议进行工作安排，一般时间都比较短（十几分钟左右，一般不超过半小时，以免浪费时间），总之，当PC觉得需要时，就会召开项目会议。
f.当项目组出现意外事件或影响项目团结的事件时，PC能及时合理协调，解决项目组内的不和谐气氛。
g.PC善于鼓励手下，发挥员工的潜能，PC往往会赞扬很好地完成了工作的组员。
从上面可以看出，对PC的能力（包括技术和管理能力）要求是非常高的，我国的软件企业往往只重视PC的技术能力，但事实上，一个只精通技术的人往往不能成为一个合格的领导者， 笔者认为对PC而言，首先要求他能够比他的下属看得更远一步，顺利时不盲目乐观，遇到挫折时不茫然失措，使整个团队始终保持高昂的士气。
【关键词】作业成本法；房地产；流程再造；作业分析；成本核算
作业成本法简称ABC法，是以作业作为间接费用分配的基础，以作业为中心，通过对作业成本的确认和计量，对所有作业活动跟踪反映，消除“不增值作业”，改进“可增值作业”，从成本产生的源头入手，分析成本发生的前因后果，按成本动因的多标准分配，提高了成本计算的准确性，引导管理人员将注意力集中在成本发生的原因及成本动因上。其计算思路是：产品消耗作业，作业消耗资源，根据生产费用发生的原因汇集到作业，并计算出作业成本，再按产品生产所消耗的作业量，将作业成本计入产品成本。强调费用支出的合理有效性，而不论其与产出是否直接相关，就一个制造中心而言，所有的费用支出只要是合理有效的，都是对最终产品有益的支出，就应计入产品成本。通过对作业成本的计算和有效控制，克服传统成本法中间接费用责任不清的缺点，并且将以往不可控的间接费用在ABC中变为可控。ABC法不仅能精确地计算成本，解决共同成本的分配问题，更是一种以价值链分析为基础的、服务于企业战略需要的一种现代成本管理方法。目前，作业成本法已在西方国家得以广泛认可与实施。
一、作业成本法在房地产开发中的应用
（一）准确核算开发成本。
现行房地产开发企业忽视开发间接费用的核算。一般是将各开发间接费用项目金额汇总，按直接开发成本比例法或预算造价比例法分配计入单位产品开发成本。上述间接费用核算方法的弊端为：一是各开发项目本身产生的间接费用不平均，其核算出的成本不合理、不真实；二是间接费用反映到项目产品成本上后，无法准确追溯回来，也无法找出间接费用实际的发生动因，从而无法有效地对间接费用进行控制。具体步骤如下：一是根据房地产企业的实际特点，以房地产开发过程中各工序为基准划分各项作业，建立作业中心，确认房地产行业开发过程中发生的各项间接费用；二是针对房地产开发过程中各项间接费用的发生背景，结合开发实际，找出各项成本动因，并建立作业成本库及其成本动因分析表；三是确定成本分配率，汇集各项作业成本费用，并分配记入各开发产品成本。计算公式为：某作业成本库分配率=某作业价值合计/某作业动因总量；间接费用分摊成本=某作业成本库分配率×被某开发产品耗用成本动因数量，将分配某开发产品的各作业成本库分摊成本与直接成本合并汇总，计算得出开发产品的成本。
（二）流程再造。
房地产业和其他行业相比，其流程的柔性更强、弹性更大、受项目所处环境变化的影响大、在项目开发过程中不确定的因素或偏离当初预测发生的情况较多，即使相同类型的项目，由于其资金、地域、管理能力等的差异也会存在千差万别的流程。所以，作业成本法在房地产业应用将具有更广阔的前景。作业成本管理是一个基于流程的动态系统，通过价值链分析房地产开发全部价值活动，完整地认识和把握开发全过程的主要成本动因，明白整个流程中的主要活动、次要活动、必需的活动和多余的活动，从而将作业细分为增值作业和不增值作业，对于不增值和低效作业，房地产企业应在开发过程中予以剔除，横向对比竞争对手价值链和纵向对比行业价值链，并对作业进行联系、整合、选择等处理，协调组织内部的各项作业使各项作业之间环环相扣形成较为理想的作业链，保证每项必要作业都以最高效率完成，保证企业的竞争优势，改善成本构成和提高作业的质量及效率，打造企业核心竞争力。房地产开发流程再造的步骤如下：一是绘制现有开发流程图，描述流程中的活动；二是借助鱼刺图等工具发现现有开发流程中存在的问题；三是寻求解决问题的方法；四是评估实施结果；五是进行下一个问题的解决；六是进行新一轮的流程分析，使整个房地产开发流程更精练，各环节自然衔接，运转自如。
（三）作业分析。
对房地产开发企业流程进行再造后，进一步对流程中的各个作业进行分析，即通过对作业的识别与计量、资源费用的归集与确认、成本对象消耗作业的确认与计量、成本费用的归集等步骤，分析评价作业的有效性和增值性，以提高作业效率、减少资源消耗、增加产出价值。具体来讲，对各作业进行作业动因分析、资源动因分析和作业间的综合分析。作业动因分析的目的在于揭示实际成本与计划或目标成本的差异，了解成本形成过程及发生的原因，从而对间接费用进行成本控制，在房地产开发过程中，作业动因有产品产量、工时、企业的生命周期等各种变量因素。资源动因反映了作业中心对间接资源的耗用情况，将间接成本按资源动因分配到各房地产开发业务中。通过分析各作业中心所用资源，对产品所耗资源进行全面而详细的追溯，能有效地减少资源浪费，提高资源利用效率。作业动因分析与资源动因分析仅是针对某个作业中心，为了有效控制建设各阶段的成本，还必须进行作业间的综合分析，保证各作业中心能合理衔接，无重叠现象。
二、房地产开发中应用作业成本法应注意的问题
（一）考虑房地产企业自身情况。
我国房产行业与先进制造行业相比，其运用先进科学技术的领域并不是很突出，因而开发间接费用不如一些先进制造企业明显，但从综合方面来看，ABC法的实施是可以带给房产行业如前所述的益处。鉴于此，各房地产企业应根据企业自身的生产特点、经营环境、成本特点和项目流程特点来实施ABC法。可以从关键作业中心开始，逐步推进，发现实施过程中的问题，不断学习、摸索，再运用到整个房地产开发流程，同时注意吸收其他行业企业的经验与总结。
（二）准确成本追溯与分配。
ABC核算应注意追溯于特定成本动因、成本合理分配于特定成本对象。在房地产开发中，不仅存在某一项工作可能存在多个成本动因，如何来合理有效地选择成本动因；亦存在某项特定成本并无直接联系，仍将间接成本分配给无关联的对象，这些问题都值得进一步探讨。
（三）注意重要性原则
房产企业间接费用杂而多，各项费用金额有大有小，获取各项费用数据本身的花费有多有少，应依据重要性原则，选择某些经常发生的、额度较大的费用进入ABC核算体系。
（四）要在房地产企业中成功实施ABC法，还应特别关注管理上层的支持、信息技术力量的强弱以及与财务、预算系统的集成等。
参考文献：
