时间：2023-08-30 16:46:52
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内容提要：风险管理是商业银行经营管理活动的核心，风险管理的好坏在很大程度上决定一家银行经营的成败。与国际先进银行相比，特别是与巴塞尔新资本协议提出的全面风险管理精神相对照，国内商业银行在风险管理方面仍存在较大差距。在目前产权改革初步告一段落的情况下，国内商业银行下一步的改革将围绕建设符合现代金融企业要求的体制机制方面展开，而全面风险管理体系的建立首当其冲。本文在对巴塞尔新资本协议和国内外银行业的有关实践进行总结的基础上，概括出了商业银行建立全面风险管理组织框架的基本原则，并对国内商业银行提出了有关政策建议。
关键词：商业银行 全面风险管理 组织框架
中图分类号：F830.49文献标识码：B 文章编号：1006-1770(2007)07-014-04
风险管理是商业银行经营管理活动的核心，风险管理的好坏在很大程度上决定一家银行经营的成败。近两年来，随着银行业改革不断推向深入，特别是国有银行股份制改造和上市取得巨大成功，国内商业银行的经营管理状况得到极大改善，风险管理有了明显好转。但与国际先进银行相比，特别是与巴塞尔新资本协议提出的全面风险管理精神相对照，国内商业银行在风险管理方面仍存在较大差距。进入金融业的重要转折期和重要发展期，在产权改革初步告一段落的情况下，国内商业银行下一步的改革将围绕建设符合现代金融企业要求的体制机制方面展开，而全面风险管理体系的建立首当其冲。因此，构建全面风险管理组织框架是当前国内各商业银行的一项紧迫任务。
一、商业银行全面风险管理组织框架的判定原则
从巴塞尔新资本协议的精神和国际银行业的实践来看，全面风险管理组织框架并不仅仅意味着架构形式上的建立，还包括职责明确、功能健全、信息沟通顺畅、体系运行有效等深层次的内涵，即形神兼具。概括来说，风险管理组织框架全面与否应符合六项标准，即一致性、全面性、独立性、权威性、互通性和集中与分散相统一。这也是商业银行构建全面风险管理组织框架应遵循的基本原则。具体来看：
1、一致性原则
所谓一致性原则是指，银行在制定风险管理框架时，首先应确保其风险管理目标与业务发展目标的一致性。风险管理的目的在于为业务发展提供一个健康的环境和内部机制，而不是抑制业务的发展。在发展业务的过程中，应将风险管理看作有力的保障，而非阻碍因素。这是建立有效的风险管理框架的前提。
2、全面性（或称为有效性）原则
全面性原则可以归纳为两个确保，即银行应确保其风险管理框架能够涵盖所有业务和所有环节中的一切风险（即所有风险都有专门的、对应的岗位来负责），确保该职责框架能够识别银行面临的一切风险。尤其对于新产品、新业务，银行应确保这些产品、业务在创新出台和引进之前就为其制定出适当的风险管理程序和控制方法，即“内控先行”的原则。
3、独立性原则
这包括三个方面的内容，即董事会与高级管理层之间风险管理职责的独立性（风险管理战略、政策制定与实施之间的独立性）、独立的专门负责风险管理的部门（风险管理部门应独立于业务部门）、独立的风险管理评估监督部门。独立性原则的实质就是要在银行内部建立起一个职责清晰、权责明确的风险管理机制。因为清晰的职责划分是确保风险管理体系有效运作的前提。值得注意的是，独立性原则并不排斥部门之间的交流与合作。对此，巴塞尔委员会特别强调董事会、高级管理层和审计机构之间要进行充分的交流和合作。
4、权威性原则
权威性原则意味着，在银行的风险框架中应确保风险管理部门和风险管理评估监督部门具有高度权威性，尽可能不受外部因素的干扰，以保持其客观、公正性。从理论上来讲，当两个部门的权威性处于相同层面时，每个部门会形成不同且清晰的权力边界，并将两个部门割裂开来，从而使两者之间的合作和沟通难于实现。这一点在风险管理部门和业务部门之间得到突出体现。银行的风险管理势必要渗透到业务部门的运作中，因而很容易受到抵触。如果风险管理部门没有强于业务部门的权威性，风险管理工作将难以顺利执行下去。理论和现实都证明，必要的监督可以确保各个岗位职责的充分实现，但监督部门如果缺乏权威性，监督就会形同虚设。
5、互通性原则
互通性原则要求银行建立一个完善的信息系统，进而在银行内部形成一个有效的信息沟通渠道――包括信息上报（即风险管理部门与风险管理评估监督部门直接向董事会、监事会和高级管理层报告的渠道）、信息下达以及内部信息的横向流动（即各相关部门之间要保持信息的互通）。有效的信息沟通可以确保所有的工作人员（包括董事会及高级管理人员）都能充分理解其工作职责与责任，并保证相关信息能够传递给适当的工作人员，从而使风险管理的各个环节正常运行。
6、集中与分散相统一原则
全面风险管理的基本内涵就是商业银行作为一个整体，董事会和高级管理层应充分了解银行面临的各类风险状况，并对各类风险实施有效管理。鉴于此，商业银行全面风险框架的设置应遵循集中与分散相统一的原则。为了确保各类风险都得到管理并及时向高层汇报，不同类型的金融风险应由相应的专业机构来负责管理，不同的风险管理机构最终都应直接向总行高级管理层中的专职风险管理行长负责，由其统筹规划，实现风险的集中管理。同时，考虑到业务的多样性和风险的复杂性，在风险集中管理的大框架下，不同类型的风险应交由不同的专业机构来管理，以提高管理的效率和水平，比如，合规风险应由独立的合规部门而不是传统的风险管理部门来管理。风险的分散管理有利于各相关部门充分发挥专业知识，集中力量将各类风险控制好，体现出专业化分工的优势。而风险的集中管理则有利于从整体上把握银行面临的全部风险，从而将风险策略与商业策略统一起来，实现业务发展与风险管理的有效平衡。风险管理过于集中往往使该部门力不从心，不能专心于某类风险；风险管理过于分散则往往容易造成信息割裂和管理真空，不利于银行商业策略与风险策略的结合，甚至违背银行的发展策略。
二、当前国内商业银行风险管理组织框架存在的问题
近几年来，国内商业银行在风险管理方面进行了众多改革和积极探索，风险管理组织框架不断完善。但离全面风险管理组织框架及其六项原则的要求仍有较大差距，这集中表现在：
（一）外形上，风险管理组织架构不健全，部分环节尚未建立或较为薄弱
1、作为构建全面风险管理组织框架基础的公司治理仍不健全
健全、有效的公司治理是全面风险管理组织框架得以建立和运行的基础。目前，国内大多数商业银行都建立起由股东大会、董事会、监事会和高级管理层“三会一层”组成的公司治理基本结构。但从深层次看，董事会、监事会、高级管理层在风险管理方面的职责尚未清晰划分，各自为履行风险管理职责所需的组织架构还未完全建立，三者之间互相合作与制衡的机制较为薄弱。可以说，国内商业银行构建全面风险管理组织框架的起点不高，基础不牢，从而影响全面风险管理体系的有效运转。
2、董事会风险管理委员会缺乏运行支撑
董事会的风险管理职能主要是通过下设的风险管理委员会来行使。而董事会风险管理委员会风险管理职能的充分履行依赖于两方面因素：一是委员会有一个强有力的日常办事机构，负责信息收集、决策执行、材料准备等工作；二是委员会与高级管理层的风险管理体系有效对接，信息传输、决策传达、情况汇报等相对顺畅。国内商业银行在这两方面普遍做得不够。一是董事会风险管理委员会要么没有设置专门的日常办事机构，要么办事机构资源配备不足，特别是缺乏训练有素、有专业知识的专业人才，从而无法有效支撑委员会风险管理职能的充分行使；二是高级管理层的风险管理体系与董事会风险管理委员会缺乏有效对接，委员会无法获得行使风险管理职能所需的信息、技术等方面的支撑，双方之间的沟通渠道缺乏；三是国内大多数商业银行董事会风险管理委员会的人员构成中，具有银行业风险管理经验的人员缺乏，而且在金融、法律、会计等不同专业背景人员之间的有效互补和科学搭配方面存在不足，从而制约其风险管理职能的发挥。
3、高级管理层层面风险管理架构分散割裂，统一性、集中性不足
全面风险管理的基本要义是对信用风险、市场风险、操作风险等各类风险进行集中、统一的管理，实现对各类风险的全面覆盖。体现在风险管理组织框架上，就是要有独立的部门（机构）对风险进行集中、全面管理，而不是将风险管理职能割裂开来，分散于多个不同部门。从国外的情况来看，商业银行大多是通过设立风险管理委员会和风险管理部门来实现这一要求的。风险管理委员会为管理全行各类风险的专门委员会，负责制定银行的风险管理政策、措施以及协调解决重大风险问题。风险管理部门则负责落实执行风险管理委员会的政策、措施以及有关决议，并对全行各类风险进行集中、统一的具体管理，包括风险识别、评估、监测、量化并报告等具体内容。从国内的情况来看，受各方面因素和条件的限制，风险管理委员会尚未覆盖银行面临的各类风险，对信用风险、操作风险关注较多，而对市场风险、合规风险等新型风险的管理则相对欠缺。而风险管理部门也未能有效整合银行的风险管理职能，更多的是在信用风险领域开展管理工作，其他各类风险的管理职能则分散于多个部门，使得风险管理框架被割裂开来，集中性、统一性不足。
4、银行基层分支机构风险管理角色缺位
全面风险管理组织框架意味着商业银行在董事会、监事会、高级管理层、总行、分行、支行等不同层面都有相应的机构（单位）承担相应的风险管理职能，以确保对风险管理全过程的覆盖以及风险管理链条的完整性、有效性。目前，国内商业银行的风险管理职能主要集中于高级管理层、总行和分行，确保了总行对风险的集中管理。但在支行等基层机构层面则缺乏独立行使风险管理职能的角色。这并不是说基层支行没有为风险管理设置岗位和配备人员，而是指有效承接总行或分行层面风险管理体系链条的环节缺乏，没有实现风险的垂直管理，基层支行风险管理主要受支行行长领导，并向其负责。在利润考核的驱动下，基层支行的业务经营不可避免与风险管理产生矛盾，并最终导致风险管理职能的弱化和缺位。
（二）内涵上，风险管理职责不完善，现有风险管理组织框架无法达到全面风险管理的要求
1、董事会风险战略管理职能薄弱，风险管理体系建设缺乏科学规划指导
制定风险管理战略是商业银行风险管理的第一环节。因为风险管理战略明确了一家商业银行风险管理的目标和方向，确定了银行的风险偏好，对风险管理体系建设和风险管理工作的开展起指导性、方针性作用。风险管理战略环节的职能是由董事会及其下属风险管理委员会承担的。由于组织架构方面的缺陷，特别是受制于有效运行支撑不足，国内商业银行董事会的风险战略管理职能普遍薄弱，银行缺乏完整、清晰的风险管理战略，这使得整个银行风险管理组织框架建设缺乏科学指导。
2、风险管理部门对风险的全面、集中管理程度不高，不能充分覆盖银行面临的各类风险
本文前面提出的“全面性（有效性）”原则要求，商业银行应确保有一个独立、强大的风险管理部门对全行包括信用风险、市场风险、操作风险等各类风险进行集中管理，以确保风险管理的全面性和有效性。国内大多数商业银行虽设立了独立的风险管理部门，但其职责并未达到全面性的要求，仅仅实现对信用风险的集中管理，尚未将市场风险、操作风险等纳入管理范畴。这种风险分散管理的状况，既不利于发挥风险管理专业人员的优势，提高风险管理的效率；又不利于董事会和高级管理层对银行风险管理状况的全面了解，影响风险管理政策的制定。
3、风险管理监督评价职能缺乏
巴塞尔委员会认为，健全的风险管理框架除了设立一个独立的风险管理部门之外，还应有一个独立的风险管理评估系统和一个独立的审计机构（定期审查银行风险计量、监督与控制职能的执行情况）。风险管理的评估一般由董事会下设的风险管理委员会负责，风险管理的审计稽核一般由董事会下设的审计委员会和银行的内部审计部门负责。按照巴塞尔委员会的规定，审计部门应就“银行是否有负责设计风险管理系统的独立的风险控制部门；董事会和高级管理层是否积极参与了风险控制工作；风险执行是否合规；有关风险政策、控制与程序是否得到遵循；风险管理人员配置是否合理等”问题进行审计。从国内的情况来看，大多数银行已经在董事会下设立了风险管理委员会，就风险管理目标计划的实施情况进行评估。但风险管理各项职能执行情况的稽核审查缺乏。董事会下虽然设立了审计委员会，但并没有对风险管理职能执行情况进行有效的稽核审查，导致风险管理组织框架中对风险管理的监督评价职能缺乏。
（三）运行上，风险管理信息系统不完善，风险管理体系赖以运行的信息支撑不足
全面风险管理组织框架是一个由决策系统、信息系统、执行系统和监督系统组成的有机体系。其中，信息系统是这一体系的基础，是其他三个环节有效运转的支撑。无论是风险管理战略的制定，还是风险管理政策的执行、风险管理活动的开展，都依赖于一个健全的信息系统。而国内商业银行风险管理组织框架存在的一个不足之处就是信息系统不健全、信息渠道不畅，从而影响风险管理组织框架各环节的正常运转和作用发挥。这也是目前国内商业银行大要案频频发生、屡禁不止的主要原因之一。
三、构建国内商业银行全面风险管理组织框架的建议
根据本文前面提出的六项原则的要求和国内商业银行风险管理组织框架存在的不足，笔者认为，当前国内商业银行构建全面风险管理组织框架应重点做好以下工作：
（一）进一步完善公司治理，夯实全面风险管理组织框架的基础平台
国内大多数商业银行已初步建立起以“三会一层”为主体的公司治理基本架构，实现了“形似”的要求。下一步完善公司治理的重点在于建立健全公司治理运行机制，达到“神似”的最终目的。具体来说：第一，进一步明确董事会、监事会和高级管理层在风险管理中的不同职责，划分权力边界，承担起各自的角色，建立起既相互合作又相互制衡的的运行机制；第二，进一步健全董事会、监事会及其下设专门委员会有效运行的支撑体系，设立专门的日常办事机构，确保董事会、监事会层面的风险管理职能与高级管理层的风险管理职能有效对接；第三，逐步建立董事、监事知情权保障机制，特别是风险管理方面的知情权，为董事、监事充分履行职责提供信息保障。
（二）强化董事会的风险战略管理职能，提高全面风险管理组织框架建设的前瞻性、指导性
根据巴塞尔新资本协议的全面风险管理精神，国内商业银行应进一步强化董事会的风险战略管理职能，为构建全面风险管理组织框架提供科学指导。一是结合市场定位和业务发展战略，董事会制定与银行自身发展水平相适应的风险战略，并据此确定风险偏好，对银行风险管理活动的开展做出规划；二是建立健全风险战略管理机制，定期对银行风险战略执行情况和业务发展情况做出评价，并据此调整完善风险战略，确保风险战略的科学有效；三是强化董事会对银行风险政策的最终审批权力，确保风险政策符合银行风险战略的长远规划，促使高级管理层建立起符合银行风险战略的风险管理体系；四是探索实施首席风险官制，在董事会下设立首席风险官，直接向董事会负责，与高级管理层形成有效制衡，强化董事会的风险管理职能。
（三）完善高级管理层下风险管理体系，实现风险管理职能由分散割裂转向集中统一
针对本文第二部分分析的国内商业银行存在的风险管理职能分散割裂问题，进一步整合高级管理层层面的风险管理职能，完善风险管理组织框架。第一，进一步完善高级管理层下风险管理委员会的设置，针对目前国内银行业的现状，考虑为风险管理委员会配备具有相应专业知识的专职人员，分别对信用风险、市场风险和操作风险实行集中管理，扩大风险管理委员会的覆盖范围，提高风险管理的集中性和统一性。第二，整合总行层面分散于多个部门的风险管理职能，将其纳入风险管理部门的管理范畴，实现风险管理部门对全行风险的全面集中管理。与此同时，要逐步改变那种风险管理部门既承担风险管理职能，又承担业务经营与业务指导职能的做法，真正实现风险管理与业务经营的分离，确保风险管理的独立性。
（四）健全基层分支机构的风险管理组织架构，实现风险的垂直化、矩阵式管理体系
针对基层分支机构风险管理架构缺失的现状，国内商业银行应逐步推行垂直化、矩阵式的风险管理体系，设置基层分支机构的风险管理部门和岗位，确保整个银行风险管理体系链条的完整性。具体来说：一是在银行推行垂直化、矩阵式风险管理体系，总行首席风险官和风险管理部门为风险管理的最终负责人和部门，分支行层面的风险官和风险管理部门对上一级风险官和风险管理部门负责，并受其领导，同时又向分支行的行长汇报工作。该体系有利于确保风险的集中管理，提高风险管理效率。二是在基层分支机构设置风险经理岗位，由上一级风险官和风险管理部门委派，协助其进行风险管理，不受基层分支机构的干预，客观独立地对基层分支机构的风险进行管理。三是风险官与风险管理部门定期进行交流和交换，以解决分支机构之间、分支机构与总行之间信息不畅的问题。
（五）完善风险管理的监督评价体系，确保风险管理组织框架的有效运转
有力的监督评价体系可以确保银行的风险管理政策得到充分落实、各项风险管理职责得到有效执行，并使银行风险管理体系得到持续改进。目前，国内商业银行对风险管理的监督评价普遍较为薄弱，尚未形成完整的体系，持续性、有效性不足。对此，应从以下三方面入手：第一，建立董事会对高级管理层风险管理情况的监督机制，促使高级管理层充分贯彻落实董事会制定的风险战略和风险政策；第二，强化监事会对董事会、高级管理层风险管理职责履行情况的评价机制，确保董事会、高级管理层充分承担各自的风险管理职能；第三，建立风险管理的审计监督机制，由银行内部审计部门或独立的外部审计机构对银行风险管理体系中各环节的风险管理职责执行情况和风险管理的合规性进行稽核监督。
（六）建立健全风险管理信息系统，为全面风险管理组织框架提供信息支撑
巴塞尔委员会特别强调要建立一个完善的信息系统，进而在银行内部形成一个有效的信息沟通渠道――包括信息上报、信息下达以及内部信息的横向流动。完善的风险管理信息系统不仅仅局限于网络信息系统，还包括银行内部定期和不定期的信息交流系统。对此，国内商业银行因从三方面入手：一是进一步完善网络信息系统，为总行与分支机构之间、分支机构与分支机构之间、总行各部门之间进行信息交流建立沟通渠道；二是在银行内部建立起风险信息沟通渠道，特别是建立起一个较为完善的风险信息汇报框架，实现风险信息下达、风险信息上报以及风险信息横向流动的畅通；三是逐步建立风险损失数据库，特别是操作风险损失数据库，为风险量化技术的运用打下基础。
参考文献：
1、 詹姆斯.林著 黄长全译《企业全面风险管理――从激励到控制》 [M] 中国金融出版社 2006
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7、 巴曙松著 《巴塞尔新资本协议研究》[M] 中国金融出版社 2003
作者简介：
关键词：风险管理 可持续发展 人本理念
概论
企业风险管理是对企业内可能产生的各种风险进行识别、衡量、分析、评价，并适时采取及时有效的方法进行防范和控制，用最经济合理的方法来综合处理风险，以实现最大安全保障的一种科学管理方法。
所谓企业风险是指企业内外环境的不确定性、生产经营活动的复杂性和企业能力的有限性而导致企业的实际收益达不到预期收益，甚至导致企业生产经营活动失败的可能性。
宣钢公司作为国有大型企业，引入风险管理可以有效规避市场潜在风险，是科学发展与持续发展的必然要求。通过实施风险管理能够切实保障企业生产经营稳定有序，且良性循环。
1.企业风险管理的内容
企业风险管理具体包括企业风险识别、企业风险衡量和企业风险处理三个方面。
企业风险识别是风险分析和管理中的一项基础性工作，其主要任务是明确企业风险的存在，并找到主要的风险因素，为后面的风险度量和风险决策奠定基础。
借助企业风险衡量，以便确定对企业发展影响的严重性并采取相应的措施，它其实就是运用一定方法对风险发生的可能性或损失范围与程度进行估计和衡量。
企业风险处理则是针对不同类型、不同规模、不同概率的企业内外部风险，采取相应的对策、措施或方法，使风险损失的影响降到最小限度。
按照风险的来源不同，可以分为外部风险和内部风险。具体地讲：企业外部风险包括：顾客风险、竞争对手风险、政治环境风险、法律环境风险、经济环境风险等；企业内部风险包括：产品风险、营销风险、财务风险、人事风险、组织与管理风险等。
2.企业风险管理现状分析
宣钢公司始终坚持“七统一”的经营管理模式和“集中一贯制”的管理原则，在明确各职能部门归口管理职能和职责的基础上，把握关键，完善制度，突出规章制度的标准化和刚性管理。自2010年开始，宣钢公司坚持围绕安全生产、现场管理、财务管理、产品研发、基础管理、标准化作业、物资检验、工程建设、互助检修、能源管控、综合利用、物流、质量、环境保护等方面，不断梳理和重新修订各项规章制度500多项，目前已形成了一套与当前生产经营流程紧密衔接的较为完整的内部管理制度，对公司财务、市场、运营、法律等方面的风险管理发挥了重要作用。
此外，宣钢公司为建立高效、精干的组织机构，提高专业化、系统化管理水平，在修订、完善公司各职能部门主要职责和管理权限的同时，进一步加强、加快权力运行机制建设，按管理岗位严格设定权责，固化管理（业务）流程，明确各岗位管理范畴。使得部门职责与权力运行机制从职能部门和具体岗位权责两方面交相呼应，共同构成宣钢公司完整的业务（事务）操作权限指引，进一步理顺了管理体制，强化了风险控制，减少和杜绝管理空白，优化了资源配置。确保国有资产保值、增值。
3.企业风险管理存在的问题
一是宣钢公司未建立全面风险管理组织体系，主要依靠各业务管理部门完成风险信息收集、风险评估等基础工作，并依据各专业系统管理规章进行事中的风险管理，而在公司整体层面上未建立统一风险管理策略和风险管理方案，风险管理工作相对较为分散。
二是风险管理工作主要集中在业务层面，由公司各业务部门构建了风险管理的第一防线，而未明确建立风险管理职能部门或董事会的第二道防线以及内审部门的第三道防线。
三是员工风险管理意识不强，没有将风险管理意识转化为共同认识和自觉行动，风险管理文化建设还需进一步加强。
四是风险管理信息系统不够完善，缺乏风险管理的信息技术手段，无法通过信息系统实现风险预警。
4.加强企业风险管理的思路及重点工作
一是加强风险管理文化的宣传力度，将风险管理文化建设融入公司文化建设全过程，增强员工风险管理意识。针对当前钢铁行业严峻形势，采取多种途经和形式，加强对风险管理理念、知识、流程、管控核心内容的培训，培养风险管理人才，培育风险管理文化。
二是尽早建立和完善风险管理组织体系，明确公司法人治理结构、风险管理职能部门、内部审计部门和法律事务部门以及其他有关职能部门、业务单位在公司全面风险管理中的职责、权限，使公司全面风险管理工作实现统一领导、协调运行的总体目标，从而确保公司形成高效运转、有效制衡的监督约束机制。
三是逐步构建风险管理的三道防线，将风险管理工作与薪酬制度和人事制度相结合，增强各级管理人员特别是高级管理人员风险意识，防止盲目扩张、片面追求业绩、忽视风险等行为的发生。
四是根据国家五部委联合下发的《企业内部控制制度》要求，并按照集团公司统一安排，适时启动宣钢公司内控体系建设工作，将内控建设与全面风险管理体系的健全有机结合，构建完善的公司全面风险管理体系。
五是加强风险管理信息系统建设。在对公司ERP系统的管理功能进一步完善、开发的基础上，建立涵盖风险管理基本流程和内部控制系统各环节的风险管理信息系统，实现对风险的计量、定量分析与定量测试工作。
5.结语
（一）基本概念。保险集中管理模式，即以大型的企业集团为母公司，整合下属企业或分子公司的业务资源，形成整体规模优势，对保险业务进行集中的设计和规划，制定统一的保险服务标准，规范统一的保险业务流程，下属企业按照上级公司的要求，确定相应的保险资产范围和种类,并组织完成具体的投保、索赔等手续。同时，为提高工作效率和专业化程度，母公司会通过自设保险经纪公司或外聘保险经纪公司，协助下属企业组织实施保险集中管理。保险业务集中和统一管理，是目前国际上较为先进的风险管理方式之一。通过发挥财务风险管理职能实施保险业务集中管理，可以母公司使最大程度的了解整体的资产风险管理状态，充分发挥规模优势，有效提高分子公司的资金利用率，争取优惠的保险承保条件，帮助企业合理降低经营成本，实现以小的保险费用支出获得最大范围的保险保障。
（二）组织体系。一般情况下，保险集中管理模式的组织体系分为三个层次：（1）母公司财务部，作为保险集中管理专项业务主管部门，负责制定保险集中管理的各项规章制度、协调内部相关部门配合组织开展工作、指导分子公司执行落实保险集中管理的各项要求，逐步完善财务金融服务内容，加强财务部门的风险管理职能。（2）母公司财务经办机构或保险经纪公司，作为母公司和分子公司的综合金融服务平台，能够更好的将保险业务管理融合到自身经营体系中，集中优势资源为集团公司开展财产保险集中管理工作提供金融中介服务，协助下属单位完成投保、索赔等各项保险具体事务，引导各级财务部门发掘和发挥风险管理职能。（3）分子公司财务部门，作为保险集中管理的执行机构，是实现对风险与保险的统一管理重点环节，实施对企业内部保险工作的归口管理，从资产管理、预算管理的角度出发，根据集团公司的工作要求落实具体工作，合理安排自身保险业务，及时反馈操作意见。
（三）工作流程。一般情况下，保险集中管理模式的工作流程分为五个阶段：（1）课题研究论证阶段。主要是以母公司财务部为主，利用自身在企业集团内部财务和金融服务方面的优势，提出开展保险集中管理的设想，在母公司财务部的支持和指导下，财务经办机构将其列为重点课题进行可行性研究论证，出具相应的论证报告。（2）立项前调研审批阶段。主要是在母公司财务部的领导下，为了提高财务与保险的结合程度，由母公司财务经办机构或保险经纪公司对重点下属企业或分子公司的现有保险业务情况进行摸底调研，调研形式可采取现场调研或问卷调研，了解日常管理的现状和存在问题，并将调研汇总结果和统一管理操作设想整理上报母公司财务部，获得了立项审批。（3）立项后调研规划阶段。主要是以母公司财务部牵头设立的“保险集中管理项目工作小组”为主，组织面向了所有下属企业或分子公司的的资产与保险管理情况调研，详细准确统计各级企业资产情况、保险安排情况以及事故损失情况，为保险业务集中管理提供基础数据支持。（4）集中招标采购阶段。主要是以保险集中管理项目工作小组为主，母公司财务经办机构或保险经纪公司组织专业人员确定实施集中管理的保险险种、设计保险条款、制定保险服务标准，之后组织面向保险公司进行集中采购，通过评审、谈判等操作选定合格的保险公司，作为保险服务供应商为母公司及其分子公司提供定制的保险服务。（5）日常服务组织实施阶段。主要是以母公司经办机构或保险经纪公司为主，指导下属企业或分子公司按照母公司保险集中管理的要求，结合自身企业的经营特点和生产状况，合理安排保险业务，办理日常保险业务的投保、理赔等手续，并及时总结经验教训，对保险集中管理进行调整和优化。
二、保险集中管理对财务管理的促进作用
（一）财务与保险的结合，完善了财务风险管理职能。财务的本质决定了财务的职能，传统意义上的财务主要承担了对资金的筹集、调节、分配、监督职能，但是伴随着财务环境的变化、内涵的丰富和目标管理、价值管理等管理理论的发展，财务的职能也必然要进行创新，而财务的风险管理职能的发展正是创新的表现形式之一。保险业务集中管理作为企业全面风险管理的重要组成部分，能够有效的识别和评价企业运营面临的风险，恰当评估风险发生的概率、损失程度及强度，选用适合的商业保险产品转嫁或分散风险。财务部门作为掌握企业资产状况、具有金融专业知识的部门正是组织保险管理的最佳选择，能够通过完善自身风险管理职能加强风险防范，将可能遭受的损失降到最低限度，增强企业自身的抗风险能力，实现企业价值最大化，使财务职能顺利完成由传统管理向现代管理、由生产管理转向风险管理、由面向过去转变为面向未来的转变，在企业的经营管理中发挥更为重要的作用。
（二）财务与保险的结合，发挥了财务资源配置职能。财务资本运营和资源配置的职能在保险集中管理工作中也得到了很好的体现，显著的提高了企业资金的利用率。其作用主要表现在财务对母公司内部保险资源的全面整合和优化配置，形成了巨大的规模优势，并且通过公开招标采购，引入市场化的竞争策略，争取到了优惠的保险承保条件，使得保险产品的性价比大幅度提高，一方面合理的控制了保险费成本的增加，有效提高了资金使用效率，与集中管理实施之前的同等保险资产规模相比较，母公司整体保险费成本及费率水平会显著降低，实现了以较小的保险成本获得最优保险保障范围的目标，另一方面保费节约形成的资金沉淀，可以根据企业需求用于其他优势资源的购置和使用，这样既扩大了保险覆盖范围，降低了保险费支出成本，又提高了资金效率，均衡了资源配置，有效维护了企业资产安全。
（三）财务与保险的结合，加强了财务预决算管控职能。财务工作基础的职能就是年度预算、决算的管控，而保险业务由财务部门集中统一管理，使得母公司财务预决算管控职能更加明确、更加具有针对性。事前阶段，财务部门可以根据自身资产状况和保险承保条件，准确的测算出年度保险费用，做到有计划、有目的的合理安排成本支出；事中阶段，财务部门按照资产的变化情况又能准确预算出保险成本的变动趋势，跟踪相关预算的执行情况，及时对年度预算进行调整，保证资金的合理使用；事后阶段，财务部门能够准确的统计年度保险数据，评价年度保险工作，完善决算管理。
（四）财务与保险的结合，提升了企业风险管控能力。财务职能与保险集中管理的结合，通过大量卓有成效的工作，从上而下的统一了保险承保条件，统一了保险服务标准，并且与保险公司设计了严格的业务操作流程，加强了对各环节的指导和监督，不仅年平均赔付率呈逐年下降趋势，为今后争取更优惠的保险费率和保险服务奠定了良好基础，而且进一步提升了企业的风险管理意识和风险管理水平，有效地规范了基层机构对保险业务的管理，为企业整个管理体系在风险管理方面填补了空白，堵塞了漏洞，提高了企业整体管理能力和水平。
三、总结建议
（一）企业要大胆突破传统财务职能的局限。财务职能的发展要紧紧跟随金融环境的复杂变化，满足未来不同金融业务的需求。财务部门时刻要大胆突破传统财务职能的局限，放宽眼界，认真学习和掌握银行、证券、保险先进的产品体系与操作模式，取其精华、去其糟粕，勇于借鉴国内外先进的管理经验，与自身业务相结合，助推企业稳定发展。
（二）企业要抓住机会拓展财务增值职能。在不断变化更新的市场环境中，经济主体越来越追求以最佳方法和最低廉的成本所提供最大的价值和服务，财务部门当然也不例外。财务部门作为经济主体内部最重要的资金管理部门，应抓住一切机会努力拓展资本运营配置、分析预测、信息服务、风险管理等增值职能，健全自身的综合服务能力，全方位发挥财务作用，促进经济主体的全面发展。
关键词：企业 风险管理 审计 开展
随着全球经济一体化进程的加速，我国内部经济环境也发生了相应的变化，诸多变化因素将导致国内企业在运行发展的过程中所面临的各类风险不断增加。目前，国内企业全面风险管理工作仍处于起步阶段，规范的全面风险管理体系尚未完全建立。因此，企业内部审计部门在发挥对风险管理工作监督、评价职能的同时，通过运用“审、帮、促”的工作方法开展风险管理审计，帮助企业收集风险信息、识别判断风险、研究防控措施、建立完善风险管理体系。
一、企业风险管理的现状
以国有企业为例，自2006年国资委《中央企业全面风险管理指引》后，极大地推动了风险管理工作在国有大中型企业的应用，但是对标国外先进企业，大部分国企的风险管理工作还存在很大的差距，尚处于起步阶段。一是一些企业风险管理职能不明确，未设立独立的风险管理机构；二是风险管理制度及管理机制不健全，风险信息收集、风险评估等风险管理基本制度尚未完全形成；风险管理长效机制尚未建立；三是风险管理专业程度不高，量化评估工具应用较少，信息技术应用不充分；四是风险管理的监督评价与改进机制尚未健全，风险管理审计工作尚未全面开展，没有构筑起风险管理的第三道防线。
二、风险管理审计的主要内容
（一）收集初始信息，识别风险
围绕公司战略经营目标，收集与风险及风险管理相关的内外部环境信息，包括宏观经济环境信息、行业相关风险信息、典型风险案例、历史数据和未来预测等。对识别出来的风险进行描述和定义。
（二）运用技术模板，评估风险
运用定性分析和定量计算方法评估风险等级。从风险发生的可能性和影响程度两个维度，按极低、低、中、高、极高五个级次进行计算（以1、2、3、4、5分值表示），确定重大风险、重要风险和一般风险。
（三）检查评价风险管理策略的否适当性和应对措施的有效性
根据风险偏好和风险承受度，检查企业所选择的风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制等管理策略是否适当。检查企业在风险事件发生前、中、后所采取的具体应对措施，企业对可能发生的各种风险事件是否制定了各种解决预案，实施是否有效。
（四）确定剩余风险等级
对固有风险控制结果评价为有效的，认定剩余风险等级“一般”；对固有风险控制评价为基本有效的，审计人员视具体风险情况评估剩余风险等级；对固有风险控制为无效的，固有风险等级即为剩余风险等级。
（五）检查评价风险管理组织机构和风险管理文化的建立建设情况
检查企业风险管理组织机构的建立健全情况，现有机构设置是否适应全面风险管理要求，各部门风险管理职能是否有效履行。检查评价企业是否把风险管理融入到企业文化建设全过程，是否将风险管理意识转化为员工的共同认识和自觉行动，是否建立了员工上岗前风险管理培训制度。
（六）检查风险监控报告和考核问责制度的落实情况
一是检查企业是否建立了重大风险预警制度，是否实现对重大风险管理全过程的动态监控。二是检查企业是否建立风险管理报告制度，风险管理基本流程的信息沟通渠道是否顺畅。三是检查企业是否建立风险事故的考核问责制度，对形成损失的风险事件，有无追究相关部门和人员的责任，风险管理责任落实是否到位。
三、风险管理审计的方法
（一）立足于“审”，履行监督职能
在风险管理审计程序中，首先需要企业以“审”为基点，紧扣住风险所涉及的重点工作领域，将查找企业存在的风险为导向，结合实际情况充分识别组织内外所面临的各项风险，结合风险管理各项环境和内控要素，如组织目标、经营情况、管理薄弱环节及问题进行访谈、查阅资料、记录、历史案例，评价其充分性，并进行分析性复核，对“风险发生的概率”和“风险对企业目标产生的影响程度”进行确认，评价风险应对措施的适当性和有效性，并对剩余风险的等级进行认定。
（二）突出“帮扶”，帮助企业建立风险管理体系
鉴于大部分企业风险管理工作尚处于起步阶段的客观情况，审计部门应充分发挥其“服务”职能，采取“以审促建”的工作方式，帮助企业建立风险管理体系。例如：在项目实施初期，应对被审计单位人员进行风险管理培训，将审计人员所掌握的分析识别风险的方法传授给被审计单位人员；在实施过程中可与被审计单位人员一起收集分析风险信息，进行分析识别，判断风险等级，研究应对措施，在审计的过程中教会被审计单位人员如何识别防范风险。同时在开展现场审计过程中，审计人员还应向被审计单位宣传贯彻风险管理理念，提高全员风险管理意识；针对检查情况，给被审计单位提出改进建议，帮助其完善相关制度措施，进而初进企业建立较为完善的风险管理体系。
四、结束语
全面风险管理是一项长期、系统性的工作，不可能一蹴而就，也不可能仅仅依靠某一方面力量即能完成，需要各企业上下共同努力，统筹规划，分阶段有重点推进实施。广大企业内审部门，作为风险管理工作的第三道防线，应充分发挥“监督、服务”职能，积极开展风险管理审计，为促进我国企业全面风险管理工作的提升贡献力量。
参考文献：
――1990年，美国商业圆桌会议，《商业圆桌会议公司治理声明》
董事会的职责之一是风险控制。董事会应以书面形式向监事会报告公司的政策和战略中所包含的风险。董事会可以从货币（政策）发展状况、利率、（某些国家和地区的）经济增长、政治风险、原材料和环境等方面来描述这些可能的风险。
――1997年，荷兰公司治理委员会，《荷兰的公司治理――40个建议》
为了更有效地发挥董事会的机能，设立多个作为内部机关的委员会，其中包括负责管理公司经营和战略决策的风险管理委员会。董事会必须及早公布风险经营、事故、诉讼、收购、合并、业绩不佳等对股东利益有重大影响的决策信息，而董事应专心于进行战略决策和业务执行监督的职能。
――1998年，日本公司治理论坛，《公司治理原则――一个日本的观点》
公司内部监控体制对于实现风险管理和经营目标起重要作用。健全的内部监控体制有助于保护股东的投资和企业的资产。董事会根据公司的情况制定风险监控政策和评估监控体制时应考虑以下因素：公司所面临风险的性质和程度；公司可承但风险的性质和程度；发生风险的可能性；公司化解风险及其影响的能力；监控风险的成本与收益。管理层的职能是实施董事会制定的风险监控政策。所有的职员均对公司内部监控负有责任。
――1999年，英国伦敦证券交易所，《内部监控联合准则――董事会指导原则》
董事会应当对公司的重要管理政策做出决策，并对董事和管理层进行有效的监督。董事会对公司管理拥有广泛权力，其中一项重要的职能就是：监督风险管理和财务控制。
――1999年，韩国公司治理委员会，《公司治理最佳实务准则》
【关键词】 衍生工具； 风险管理； 内部控制
近年来，关于我国是否应当允许保险资金参与衍生工具交易，成为保险领域一个热点话题。据悉，监管部门已经提出《保险资金参与金融衍生产品交易暂行办法》（征求意见稿）以及《保险资金参与股指期货交易监管规定》（征求意见稿），允许保险公司运用衍生品对冲或规避现有资产或负债的市场、信用或流动性风险，这预示着我国保险资金管理将进入一个新的阶段。然而，衍生工具是一把锋利的双刃剑，其在为企业提供避险的同时，自身也蕴含巨大的风险，包括市场风险、信用风险、操作风险、流动性风险和法律风险，尤其是衍生工具交易的复杂性和杠杆性使得其风险管理的难度远远超过传统的金融工具（李明辉，2008）。20世纪90年代中期以来，国内外均发生多起因衍生工具交易而导致巨额损失的案例，远的如巴林银行事件、大和银行事件，近的如中航油事件、中信泰富事件。因此，对保险公司而言，参与衍生工具交易必须要加强衍生工具内部控制与风险管理，从而有效地控制相关的风险。本文拟对保监会国际组织（International Association of Insurance Supervisors，IAIS）关于衍生工具风险管理的规定进行介绍和分析，从而为我国监管部门制定保险机构衍生工具风险管理与内部控制制度以及保险公司加强衍生工具业务风险管理实践提供借鉴。
一、IAIS衍生工具监管准则关于衍生工具风险管理的规定
1998年10月，保监会国际组织下属的技术委员会衍生工具分委员会了《衍生工具监管准则》（Supervisory Standard on Derivatives：Report from the Derivatives Sub-Committee of the IAIS Technical Committee）。该准则就从事衍生工具交易的保险公司的风险管理控制以及报告框架作出了规定。在该准则中，IAIS鼓励其成员在考虑各自所监管的保险公司所从事的衍生工具的规模、范围和复杂性的情况下要求保险公司建立有效的控制和报告机制。尽管该准则旨在为保险监管部门如何评估保险公司的衍生工具风险控制提供指南，也就是着眼于外部监管，但其对于从事衍生工具交易的保险公司建立内部控制与风险管理制度同样具有借鉴意义。①
（一）衍生工具的风险
该准则指出，衍生产品具有固有风险，这些固有风险应当被恰当地管理。与传统的交易活动一样，保险公司必须应对衍生工具交易的信用、市场、流动性、现金流量、操作和法律风险。上述风险的性质和程度取决于衍生工具是如何被使用的（Para.5）。
（二）衍生工具风险管理实践
该准则指出，衍生工具风险管理实践包括以下六个方面：
1.书面政策与程序
该准则指出，良好的衍生工具风险管理过程的首要要素是以下书面政策与程序：（1）关于管理风险的责任关系的清晰描述；（2）建立恰当的风险度量系统；（3）制定恰当的、结构化的风险承担限额；（4）关于完整而及时的风险监控与报告的规定；（5）建立有效的独立内部控制；（6）使所有从事衍生工具交易的员工均知晓上述政策和程序。
由于衍生工具交易是保险公司整体活动的一个组成部分，对衍生工具风险管理的考虑必须要放在保险公司整体风险管理框架之内加以统筹考虑，以保证保险公司的总体风险敞口处于其风险偏好以内。因此，该准则强调，衍生工具交易的风险管理过程应当尽最大可能与保险公司的总体风险管理框架融为一体。
2.董事会
作为企业决策控制的顶端，董事会在企业风险管理中的角色主要是监督管理层建立健全风险管理（COSO，2004；刘笑霞和李明辉，2007）。该准则规定，从事衍生业务的保险公司董事会在衍生工具方面的职责主要包括：
（1）制定有关的政策与指南
董事会应当制定公司的总体风险管理战略，包括运用衍生工具的目标。董事会应当制定并批准关于衍生工具的运用恰当的政策，这一政策应当与保险公司的目标、战略和总体风险偏好相一致。该政策应当包含受托责任部门的责任关系和受托责任的框架。这样的政策应当与所有从事衍生工具的员工沟通。IAIS强调，保险公司的总体资产/负债管理战略应当考虑衍生工具敞口。尤其是，衍生工具敞口与其他金融工具的敞口不应当产生与公司的投资战略不一致的净敞口。
董事会应当批准成文的、关于所运用的衍生工具的种类、目的和运用条件以及可接纳的对手的指南。并且，董事会应当确保经批准的政策和程序在着手从事衍生工具交易之前就已经生效。
（2）决定是否从事某种衍生工具交易
董事会应当考虑公司涉足不同种类的衍生工具是否适当。例如，存在以下情形时就应当取消或者限制运用某些种类的衍生工具：潜在的敞口不能被可靠地计量；由于市场缺乏流动性，要想终止一项衍生工具十分困难；由于是场外交易，衍生工具无法随时出售；无法独立地对定价进行验证；对手不值得信赖。
（3）制定风险敞口限额
董事会应当在考虑衍生工具的使用目的以及其所导致的信用、市场、流动性、现金流量、操作和法律风险的基础上对衍生工具制定风险敞口限额。尤其对场外交易而言，对任何一个交易对手都应当有一个定量化的限额。
IAIS强调，衍生工具的敞口限额应当纳入到保险公司根据投资战略所制定的整体限额当中。风险敞口应当根据公司的总体资产负债表头寸来计算。例如，在计算信用风险时，董事会应当考虑所有累计的保险公司所面临的信用风险，无论这些风险是来自于衍生工具、证券、再保险或是其他的交易。
（4）内部控制
确保管理层建立与衍生工具规模、性质和复杂性相适应的内部控制机制，是董事会在衍生工具方面的重要职责。在该准则中，IAIS指出，在运用场外交易衍生工具时，董事会应当确保公司有适当的能力来对衍生工具的定价进行独立验证。董事会应当保证保险公司的报告和内部控制机制是用来监控衍生工具的运用是否与公司的既定目标和战略以及法律与监管要求相符的。
（5）董事会的专业胜任能力
了解衍生工具交易的性质及相关的风险，是董事会能够对机构的衍生工具活动进行有效监督的重要前提。在该准则中，IAIS强调，董事会应当保证其全体具有充分的专业知识理解与衍生工具相关的重要问题，并且，所有执行和监督衍生工具交易的个人都具有充足的知识和经验。
3.高管层
管理层对主体中包括风险管理在内的所有活动负有直接责任。建立有效的风险管理政策与程序并保证其有效执行，是管理层受托责任的一个重要内容。各个层次的管理层是企业风险管理具体政策的制定者和主要执行者（刘笑霞和李明辉，2007）。
IAIS指出，就衍生工具业务而言，管理层的职责包括：具体划分管理衍生工具的责任关系、（建立）恰当的风险度量机制、恰当的风险承受限额结构、有效的内部控制、完整的风险报告过程。
高管层应当制定明确的书面操作政策与程序，以实施董事会所确定的衍生工具政策。每个保险公司的操作政策和程序应当有所不同，但其详细程度应当与衍生工具使用的复杂程度和数量以及保险公司的战略与目标相一致。
高管层应当分配充足的资源来建立并维护良好而有效的风险管理机制。这些机制应当与前台、后台、会计与报告机制融为一体。
高管层至少每年应根据公司的交易和市场条件来评估其书面操作政策与程序的适当性，并由董事会批准衍生工具政策与程序的变动或者重申现有的政策。
4.风险管理（职能部门）
目前，西方许多金融控股公司、跨国公司以及大型上市公司，均设立独立的风险管理机构，专门负责风险管理事务。可以说，设立独立的风险管理职能机构，已经成为西方企业风险管理的一个惯例，实际上，独立的风险管理职能机构已成为企业风险管理组织架构的核心（刘笑霞和李明辉，2007）。IAIS指出，保险公司应当建立一个正式的组织结构来监督和管理公司投资活动的风险。IAIS还就风险管理部门在监督和管理衍生工具风险方面的职责作出了具体规定：
（1）风险管理的整合性
IAIS指出，来源于衍生工具交易的风险，包括市场风险、信用风险、流动性风险、现金流量风险、操作风险和法律风险，应当与来源于非衍生工具交易风险的类似风险一起来进行监督和管理，这样，高层管理才能够定期对风险敞口进行综合评估。
（2）风险管理部门的责任
总部的风险管理职能部门应当分配资源来度量衍生工具的特定风险，并将其与事先确定的风险限额相比较，进而报告给高管层。风险管理职能部门的责任主要包括：（a）如果可以的话，对公司所从事的每一种衍生工具交易的主要风险类型制定具体的限额，这些限额应当与公司的总体风险管理过程以及其资本头寸的充足性相一致；（b）依照规定关注并迅速报告违反限额的情况；（c）评估过去的风险管理活动；（d）监督衍生工具交易是否符合公司的总体风险管理战略、对手的信用以及限额。
（3）衍生工具风险的度量
IAIS要求，度量源于衍生工具的各类风险的系统应当完整而准确，这样的风险应当在组织范围的层面上进行度量并对交易性和非交易性业务的风险进行加总，如果适当的话，则应按照类别（group-wide basis）进行度量和加总。这样的系统因公司而异，但都应当具备以下要求：（a）能够充分反映风险和所从事的交易的规模；（b）能够准确而及时地捕捉和度量所有重大的风险；（c）能够为保险公司不同层级所有相关人士所理解。
（4）控制活动
一旦风险管理政策和限额已经生效，就应当建立适当的程序来监控对这些政策和限额的遵循性，这些程序应当有助于预防和较早地发现不遵循风险管理政策的行为。在许多情况下，这包含某种形式的日常监控。
（5）风险管理政策和程序的监控
风险管理职能部门应当评价风险政策和限额是否完善。为此，应当对广泛的市场情景和不断变化的投资与操作环境实施常规的压力测试。一旦保险公司识别出其环境很可能存在风险，应当保证有恰当的政策和程序来有效地管理这些风险。
（6）风险报告
风险管理职能部门应当定期向高管层中的适当层级以及董事会报告。报告的频率取决于是否能够使高管层和董事会拥有充分的信息来判断保险公司风险（risk profile）的变化性。报告应当标明衍生工具交易是如何实现既定的目标并遵循经批准的政策和程序的。
5.内部控制
内部控制是风险管理的重要工具。要有效地管理衍生工具的风险，必须要建立健全内部控制，以降低风险发生的概率以及对保险公司的影响，从而保证保险公司目标的实现。在内部控制方面，IAIS着重强调以下几点：
（1）人力资源
所有执行、监督、控制和审计衍生工具业务的个人都应当具备适当素质并拥有适当水平的知识和经验。
（2）控制活动
IAIS强调，应当建立适当的内部控制系统来保证衍生工具交易处于恰当的监管之下，并且，这些交易只有在符合保险公司经批准的政策与程序的情况下才能够进行。每家保险公司所采用的内部控制的范围和性质应当有所不同，但都应当包括以下程序：（a）前台、后台、会计系统之间的核对应当在恰当的水平上进行，这一水平取决于衍生工具交易的范围（作为指南，活跃地运用衍生工具的保险公司应当每天进行核对）。（b）应当建立有用来限制所有各方从事特定的衍生工具交易的权力的程序，这要求保险公司内部负责遵循、法律和文件事务的人员之间必须要紧密并定期进行沟通。（c）用以确保衍生工具的所有各方都对交易条款达成一致的程序。及时进行发送、接收和核对的程序应当独立于前台。（d）用来确保正式的文件能够尽快完成的程序。（e）用来确保交易员对头寸的核对情况作出报告的程序。（f）用来确保头寸被恰当地结算和报告，并确认稍后的收付款的程序。（g）用来确保所有的授权和交易限额均没有被超越以及所有的违规行为应立即被识别的程序。（h）用来确保独立地检查比率或价格的程序。（i）用来监督任何需要采取特定行为（如期权的行权）或者预期转移一项基础资产以确保该项交易被中止或者使保险公司处于作出或者取得该项转移的位置的衍生工具的程序。
（3）报告
IAIS要求，保险公司应当编制定期而及时的衍生工具交易报告，该报告应当以清晰可理解的语言并包含定量与定性的信息来描述公司的风险敞口。关于报告的频率，IAIS指出，原则上，这些报告应当每天编制以提交给高管层。根据衍生工具交易的性质和范围，报告频率也可以低一些，但IAIS建议至少每月要向董事会报告一次。关于报告的内容，IAIS指出，报告应当涵盖以下方面：（a）对本期以及相关的中止头寸期间衍生工具交易的评述；（b）对交易对手信用风险的分析；（c）在本期任何违反规章或内部限额的具体情形以及所采取的行动；（d）计划的未来交易。
（4）职责分离
不相容职务分离是内部控制的一项基本要求，巴林银行事件、法兴银行事件都反映出，职责分离不完整是导致衍生工具违规操作的重要原因。IAIS强调，负责度量、监督、清算和控制衍生工具的职能应当独立于前台职能，这些职能应当配备有充足的资源。
（5）对外部资产管理人的控制
当聘请外部资产管理人时，董事会应当确信高管层能够监督这些外部管理人的行为是否符合董事会批准的政策与程序。保险公司应当具有适当的专业知识并确信，在合约条款之下，其能够获取充分的信息来评价这些资产管理人是否遵循公司的投资指令。
6.内部审计
内部审计师在评价企业风险管理的有效性并提出改进建议方面具有重要作用。通过对管理层的风险管理程序进行监控、检查、评估、报告，并对其充分性和有效性提出建议，内部审计师可以帮助管理层和董事会（或审计委员会）加强风险管理（COSO，2004）。
IAIS在准则中对建立和完善内部审计制度，从而加强对衍生工具风险管理的监督作出了规定：（1）内部审计职能部门的建立及其独立性。IAIS规定，保险公司应当有一个涵盖衍生工具交易并能够及时识别内部控制漏洞和操作系统缺陷的内部审计。内部审计部门必须独立于衍生工具业务部门和监督部门。关于衍生工具交易的问题应当向高管层和董事会报告。（2）审计范围。内部审计的范围应当由胜任的、对衍生工具的风险有充分了解的专业人士来确定。（3）对风险管理的评价。内部审计师应当对机构的风险管理职能部门的独立性和总体有效性进行评价。为此，他们应当全面地评价与度量、报告、限制风险有关的内部控制的有效性。内部审计师应当评价对风险限额的遵循性、向高管层和董事会报告的信息的可靠性和及时性。（4）对衍生工具业务的复核与监督。内部审计师应当定期对衍生工具操作进行复核，以确定其是否与保险公司的法定义务相一致。
二、IAIS准则对我国保险公司建立衍生工具风险管理机制的启示
IAIS的衍生工具监管准则对保险企业建立健全衍生工具相关的风险管理制度作出了原则性的规定，这些规定对于我国保险公司利用衍生工具来管理保险资金具有重要的借鉴意义。具体而言，我国保险公司在建立衍生工具风险管理机制时，应当注意以下方面：
（一）制定书面的衍生工具风险管理政策
正如IAIS所指出的，成文的、正式的衍生工具风险管理政策与程序是良好的风险管理的首要要素。衍生工具的复杂性和风险性，决定其风险管理要比传统的金融工具更为复杂，为此，保险公司必须要根据自身所从事衍生工具交易的性质、规模、复杂性来制定相应的风险管理政策。衍生工具风险管理政策应当就企业的风险偏好与容忍度、职责分离、相关部门和人员的责任、衍生工具交易的目标、所从事的衍生工具的规模与品种、新交易品种的批准、风险度量、风险限额、内部管理报告的种类与频率等问题作出规定。上述政策应当涵盖企业所有的衍生工具活动。
由于衍生工具业务只是保险公司所有业务的一个组成部分，为了保证保险公司整体风险管理目标的实现，上述政策应当与企业整体的内部控制和风险管理政策与程序保持一致。并且，为了保证上述政策的落实，保险公司应当保证与衍生工具业务相关的所有个人均充分了解与其职责相关的所有政策和程序。
尤其应当强调的是，保险公司参与衍生工具业务，必须严格限于套期保值，禁止从事投机活动，以保证保险资金的安全。
（二）完善组织结构，明晰责任关系
完善的组织结构、明晰的责任关系，是实现风险管理目标的重要前提。所有人员都应当明确自身在衍生工具方面的职责以及与其他部门和人员的关系，以明晰责任关系。
1.董事会负责监督
董事会应当确保管理层建立了衍生工具风险管理与内部控制机制。董事会（或其下属风险管理委员会）应当确定公司的总体风险管理战略，并批准公司关于衍生工具运用的恰当的政策，这一政策应当与公司的目标、战略和总体风险偏好相一致。董事会批准的衍生工具政策至少应当包括：（1）确定公司的风险偏好；（2）规定公司所从事的衍生工具产品以及交易类型；（3）评价与批准新产品或新交易类型的具体要求；（4）提供充分的人力资源和其他资源以确保经批准的衍生工具交易以稳健的方式进行；（5）确保关键的风险控制职能部门（如风险管理、内部审计）具有恰当的结构和人员配备；（6）明确衍生工具交易的管理责任；（7）识别公司衍生工具活动所面临的各种风险并建立明确而完整的控制限额；（8）规定与衍生工具交易的性质和规模相一致的风险衡量方法；（9）规定头寸的压力测试；（10）需要向董事会或董事会下属委员会提交报告的种类与频率。董事会应当确保经批准的政策和程序在着手从事衍生工具交易之前就已经生效并为相关的部门和员工所知。
董事会（或其下属的风险管理委员会、审计委员会）应至少每年对现行衍生工具风险管理与内部控制政策进行评价，确保其与公司的资本实力、管理水平一致。新产品推出频繁或系统重大变化时，应相应增加评估频度。
董事会还应当批准适当的与衍生工具业务相关的薪酬政策。衍生工具交易相关人员（包括高管层、交易部门管理层和交易人员）的薪酬，应当建立在长期业绩的基础上，避免根据具有较大波动性的短期业绩决定薪酬。
2.高管层负责制定并实施具体政策与程序
保险公司高管层应当制定明确而具体的衍生工具操作政策与程序，以实施董事会所确定的衍生工具政策。保险公司最高管理层中应有熟悉衍生工具业务的专人负责监督、核准衍生工具交易相关事项，并与董事会、风险管理委员会以及具体业务、财务部门保持良好的沟通。
高管层在衍生工具风险管理与内部控制方面的职责主要包括：（1）具体划分管理衍生工具的责任关系；（2）建立恰当的衍生工具风险度量机制；（3）制定公司衍生工具的风险限额，这些限额应当与公司整体风险限额综合考虑；（4）确保建立并实施有效的内部控制制度；（5）建立完整的衍生工具内部风险报告制度；（6）定期对衍生工具头寸进行评估，以确定其是否符合公司的风险管理政策、其风险是否处于公司风险容忍度之内。在从事衍生工具业务之前，管理层应确保已经获得所有的批准手续并建立了恰当的操作程序和风险控制制度。
3.建立独立的风险管理机构
保险公司应当建立独立的、能够胜任风险管理实践的风险管理部门，来专门负责风险管理事务。风险管理部门应当独立于衍生工具交易及营销部门，并能够向公司的高管层报告。
保险公司风险管理部门在衍生工具方面的责任主要包括：（1）对公司所从事的每一种衍生工具交易的主要风险类型制定具体的限额。（2）根据既定的政策和程序来计量、监控衍生工具的风险并直接向高管层报告。（3）监督衍生工具交易是否符合公司的总体风险管理战略，包括：监督违反限额的情况并迅速向不负责交易的管理层报告；对风险敞口进行盯市并对前后台的头寸和损益进行核对；监督每一个交易对手的信用敞口是否超过限额，并向不负责交易的管理层报告例外事项。（4）评估公司过去的衍生工具风险管理活动。（5）编制风险管理报告（包括每天的损益结果和总头寸、净头寸）并提交给管理层、董事会或风险管理委员会。
4.交易部门
保险公司应当根据所从事衍生工具交易及风险管理的复杂性，委派具备相关资格的专业人员从事衍生工具交易，并配备相应的交易监督人员。交易部门的主管应加强对交易员的监督。
5.审计委员会和内部审计部门
公司内部审计部门或类似机构，应当定期对衍生工具风险控制制度的设计和执行进行审查，以及时发现存在的内控缺陷并提出改进意见。内部审计部门应当向董事会或其下属的审计委员会报告其相关发现，并与高管层保持良好的沟通。
值得指出的是，无论是董事会、高管层、风险管理部门、业务部门以及其他相关部门和员工，都必须要具备衍生工具相关知识和技能，能够胜任衍生工具交易与风险管理实务。为此，在招聘相关人员时，应当注重专业胜任能力、职业操守的考察，并加强交易人员的职业道德、专业知识和技能后续培训。
（三）建立衍生工具风险的识别、度量和应对机制
1.风险识别
保险公司应当根据自身的经营目标、资本实力、管理能力和衍生工具的风险特征，确定能否从事衍生工具交易及所从事的衍生工具交易的品种和规模。
公司在每次从事衍生工具活动之前就应当识别该活动的风险，包括：信用风险、市场风险、流动性风险、操作风险和法律风险。在进行衍生工具交易之后，应当定期识别持有的衍生工具所暴露的各种风险。
2.风险评估
保险公司应当根据所从事衍生工具的性质、信息系统和历史资料的完备性等因素采用定量或非定量技术来科学地评估衍生工具的风险。（1）市场风险的评估。公司应当运用适当的风险评估方法或模型对衍生工具交易的市场风险进行评估，并按市价原则管理市场风险，调整交易规模、类别及风险敞口的水平。衍生工具市场风险的评估方法包括风险价值法（VaR）、名义价值法、久期分析法、敏感性分析等。（2）信用风险的评估。对衍生工具信用风险的度量应当同时考虑现时信用风险和因为衍生工具未来价值发生变动后对手违约而产生的潜在信用风险两方面（G-30，1993），其中，当前信用风险敞口一般用合约的重置成本来估计，而潜在的信用风险敞口则应以衍生工具组合未来价值波动的情况（概率分布）来计算潜在损失的期望值。在进行衍生工具交易之前，保险公司必须对交易对手的信用状况进行评估。（3）操作风险的评估。保险公司可以采用内部度量法、损失分布法、Delta-EVT等方法评估衍生工具的操作风险。（4）流动性风险的评估。在对流动性风险进行评估时，应当考虑以下因素：市场交易的规模；市场因子的变化；现金流量（金额和时间）预测；可用于平仓的替代性金融工具；合约的标准化程度；等等。（5）法律风险的评估。对于衍生工具交易（尤其是场外交易）而言，其法律风险的识别与评估主要应当考虑：交易对手交易资格（当然也包括自身有无权从事该项交易的评估）；相关法律（包括合同法、税法、破产法、担保法等实体法以及诉讼、仲裁等程序法及国际私法）对衍生工具交易的影响；合约内容法律效力；有关法律变更对衍生工具交易的影响。
3.风险应对
保险公司应当根据风险评估结果和公司的衍生工具业务风险可接受水平，采取相应的风险管理策略，包括规避风险、转移风险、承受风险、抑减（缓释）风险。
（四）实施严格的限额控制和不相容职务分离
保险公司应当根据自身衍生工具的性质、规模与复杂程度以及风险管理系统的类型，对衍生工具制定严格的限额，包括交易量限额、止损限额、到期限额、VAR限额等，并对超限额交易进行严格的跟踪。在定风险管理限额时，应评估自有资本对风险的承担能力。
保险公司应当建立并严格执行授权和止损制度。在进行衍生工具交易时，必须严格执行分级授权和敞口风险管理制度，任何重大的交易或新的衍生工具业务都应得到董事会的批准，或得到由董事会指定的高管层的同意。在因市场变化或决策失误出现账面浮亏时，要严格执行止损制度。
保险公司应当实行严格的不相容职务分离制度，前台、、后台部门应当各有分工、相互制约，尤其是衍生工具交易、确认、清算人员不得兼任。公司清算部门应当加强对超限额交易和保证金给付的监控，一旦发现未按事先计划进行的交易，应当及时反馈和报告给风险管理委员会或董事会。
（五）建立有效的内部风险报告机制
保险公司应当建立与交易系统衔接的风险管理信息系统，及时提供衍生工具相关的交易和其他数据，并对衍生工具交易的实际情况进行实时监控。保险公司管理层应当通过内部风险报告系统随时获取有关衍生工具交易风险状况的信息，并及时采取应对措施。
保险公司的风险管理部门或其他职能部门应当根据相关的政策与程序向适当层次的管理层报告衍生工具风险度量结果。至少应当每天向负责监管但自身不从事交易的管理人员报告风险暴露情况和损益表；向董事会或其下属风险管理委员会报告的频率和内容可以根据市场状况等因素确定，但应当能够使董事会或风险管理委员会获取充分的信息以便判断公司风险的变化情况。
（六）加强对衍生工具风险管理的监督
为了保证衍生工具风险管理政策和程序的持续有效，保险公司必须要对相关风险管理机制进行有效的监督，包括持续性监督和单独评价，以发现其制定和实施中存在的问题并及时加以纠正。
保险公司的内部审计部门（或类似机构）应当对衍生工具内部风险控制制度进行审查，其审查内容包括但不限于以下方面：（1）复核公司总体风险管理系统的恰当性和有效性，包括相关政策、程序和限额的合理性和稳健性，以及公司对相关的政策、程序和限额的遵循性；（2）复核各种操作控制（包括职责分离）以及相关的部门、员工对既定政策与程序的遵循性，并测试其有效性；（3）调查非常事项，如重大的违反限额的行为、未经授权的交易、不一致的估价或会计差异；（4）对公司衍生工具风险评估模型及其假设的合理性进行审计；（5）复核公司风险管理信息系统的充分性，包括衍生工具风险报告的内容和频率以及报告关系的合理性。内部审计部门的相关结论和意见，应当向审计委员会或类似机构报告，并在报告之后检查相关建议措施的落实情况。在必要时，内部审计部门可以向董事会和最高管理层报告。
【参考文献】
［1］ Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission（COSO）. Enterprise Risk Management - Integrated Framework.2004.
［2］ Group of Thirty （G30）. Derivatives: Practices and Principles.1997.
［3］ International Association of Insurance Supervisors. Supervisory Standard on Derivatives Report from the Derivatives Sub-Committee of the IAIS Technical Committee.1998.
【关键词】煤炭销售 调度管理 创新
一、煤炭销售调度管理创新的主要思想
调度管理是专业的一门管理，需要科学合理组织公司日常的生产经营活动，它的管理对象为企业内部运作，目标是实现效益最大化，提升经济效益。完成煤炭销售调度管理的创新首先要树立正确的市场意识， 然后充分了解和利用市场价值规律的功能，找准市场需求，规律、均衡、科学地组织公司货源，采取竞争的手段，进一步调整企业产业结构，充分发挥企业优势，从而提高产品的性能，这样就可以增强产品的市场竞争力，从而达到了以最小成本消耗获得最佳经济效益的目的。
二、煤炭销售调度管理创新的主要措施
（一）高度集中统一的调度指挥管理。
煤炭销售调度中的指挥创新要达到的主要目的是把生产经营活动的各个要素、环节尽量从空间、时间上有效组织起来，使其发挥最大调度作用。调度高度集中管理是根本性方法，有利于对煤炭销售组织得到均衡。动态平衡是煤炭销售过程中的规律，不平衡和平衡不断更替，消除不平衡，维护平衡，以便总体上实现企业产量均衡，实行调度高度集中统一管理立在必行。高度集中管理对其他各项工作还有催办落实的作用，要求按照目标、规定，领导的检查监督，及时发现问题进行改进，为目标的实现提供保障。
（二）信息化建设是实现煤炭销售调度管理创新。
销售调度管理创新的一个关键点是信息化，它的建设是实现推动安全生产、提升技术等级、提高企业市场竞争优势的一个重要途径。实现产品低成本优势的一个重要基础是拥有高效的物流体系。信息化建设对加强销售公司的协调能力、经营调度能力、运营指挥能力，能够对日常生产、运输、销售过程中的问题及时处理，为产、销、运之间的合作提供保障。信息在煤炭销售调度室中的应用，实现了调度管理的自动化以及信息化，大大提升了企业内部人员的沟通交流速度以及处理运行速度，进一步提升了企业运行过程中的时效性，很大程度上提高了管理的质量和效率，增强了企业市场竞争力和企业应变力。生产运营过程中存在的问题需要解决，使调度管理越来越向现代化企业管控的模式发展，为调度管理的创新提供了保障，促使整个企业调度管理质量和水平的进一步提升。
（三）实行精细化管理。
管理的细致化、规范化、制度化就是精细化管理，如果完成企业管理由粗放型向集约型转变就必须提升企业精细化管理水平。完成调度管理的创新需要有一个落脚点，国际一流的制度保证是实现效益的重要途径。经过精细化管理，在保证企业煤炭外运达到最大化的条件下，既能够使煤炭在低成本条件下运营又能够使物流服务快捷，从而最大程度上表明销售意图，这才是煤炭销售调度管理的精髓所在。这里面市场的维护也就需要物流的服务，物流服务甚至可以创造市场。所以，销售调度精细化管理工作包括：制定计划、实施执行、协调调整等一系列工作。强化精细化管理，使企业能够及时稳定的为客户供货，在帮助客户创造价值的同时也维护了企业美好的品牌形象，等同于为企业创造价值。
（四）充分发挥调度管理职能。
尽量发挥调度管理职能是调度管理创新的基础，即调度的大局意识、综合协调、传递和反馈信息、提高效益等职能，如果要实现调度整体性转变就要充分发挥调度管理职能。煤炭销售各部分既是统一体又是利益共同体，相互制约又互为条件，这样就需要有规范、健全的制度对销售的各个环节进行管理，管理内部用制度形式贯彻执行。
销售调度要有大局意识，其职能主要体现为：销售调度网络在各个基层单位和部门之间贯穿，将煤炭销售的各个环节紧密的联系起来，这种方式用详细的措施、有效的手段对销售活动进行实行控制和协调。
销售调度具备及时传递的职能该功能主要体现在：调度管理及时地协调企业生产、销售等各个方面工作，建立24 小时全天候值班制度对销售活动中出现的问题和偏差及时控制、解决。
信息反馈职能的主要体现为：在销售调度管理过程中引用技术高超的调度装备将各级调度机构联系起来形成一个信息网，以便做获得明了的情况、准确的信息。
提高效益职能的主要体现是：使用优化的科学管理手段来提升企业市场竞争力、增大经济效益。以企业长远发展、增强效益的观点为出发点，调度室采用大量优化管理手段优化个动态销售要素，最终达到用最小的消耗成本占领整个市场，完成企业效益最大化的目的。
（五）加强风险管理。
风险普遍存在于市场经济体制里面。任何经济活动或者企业，从始至终都存在风险。无论是外部的还是内部的，显性的还是隐形的。现代化企业管理的核心点是风险管理。风险管理的基本法是成立风险管理机制以及信息反馈系统用来预测可能风险，然后评估风险带来的损失程度，最终制定管理方案采取措施防范风险。风险管理在煤炭销售调度管理中的应用就是这个流程对煤炭销售过程进行经济保障。
三、结语
一个企业要想生存在动态环境并且在激烈的市场竞争中取得胜利，一定要做到随着外部环境的变化，不断培养自身的核心能力，及时调整企业管理目标，探索更加有效的创新的管理模式。销售调度管理创新这一方面的探索，是打造科技创新新型企业和高效提升企业管理水平的必然选择，这方面的探讨对提高产品销售抵抗风险能力、推进国内煤炭管理调度的创新、实现企业可持续发展有很强的参考作用。
参考文献：
[1]黄群惠.国有企业管理现状分析[M].经济管理出版社，2012.
关键词：电力企业；风险管理；现状
中图分类号： TM73 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）29-46-2
0 引言
电力企业关系到一个国家的能源安全以及国民经济命脉，在经济社会中能够发挥巨大的作用。在我国经济体制改革的进程中，电力企业的规模得到扩张，企业之间的竞争激烈，企业发展的不确定性逐渐升高。在如此严峻的市场条件下，电力企业要充分了解各种风险，建立一套健全的风险预测控制机制，能够准确预测风险，并且采用科学有效的手段进行防范，减少风险问题给电力企业造成的损失，使电力企业能够快速、持续的发展。
1 全面风险管理定义及三道防线
1.1 全面风险管理定义
全面风险管理指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培养良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理的过程和方法。
1.2 电力企业全面风险管理的三道防线
业务部门、风险管理职能部门和内部审计部门是电力企业全面风险管理的三道防线。
1.2.1 第一道防线：业务部门
作为第一道防线，电力企业业务部门在日常工作时经常会遇到各种风险，必须要把电力企业全面风险的管理方式应用到业务工作中去，能够准确识别风险并采用科学有效的办法防范，这样才能守好第一道防线。
1.2.2 第二道防线：风险管理职能部门
电力监管部门要求各电力企业都成立相应的风险管理委员会，以应对各种风险，减少电力企业的损失。第二道防线的建立其实是在第一道防线的基础之上，风险管理职能部门主要是监管业务部门风险管理工作是否落实到位，对企业进行风险管理，及时发现风险并积极应对，并且协助各业务部门展开风险排查，减少风险损失。
1.2.3 第三道防线：审计委员会
审计委员会就是电力企业的内部审计部门。第三道防线有具备专业风险管理与控制知识的技术人员，因此第三道防线能够高速、有效地执行各种内控政策，更为全面的实现企业风险管理。
2 电力企业风险管理的现状和不足
2.1 风险管理体系缺乏创新
我国大部分的电力企业还在执行过去那套陈旧的风险管理制度，由于缺乏创新，已经不能适应如今快速发展变化的社会。随着时代的快速发展，有许多新型的风险预测工具应运而生，比如情景分析、风险对策、风险偏好等，这些风险预测工具能够较为准确的预测风险，但是大部分电力企业都没有引入这些工具，致使电力企业风险预测不准确、不及时，大大影响了电力企业的发展。
2.2 风险管理局限性强，缺乏创新
国家电网是一个运转高速的巨型网络，在运行的过程中要随时保证发电量与用电量的动态平衡。受到地理环境的影响，我国的经济发展不平均，因此有大量的电力需要远距离的输送，因此在传输的过程中提高电网运行的安全性与稳定性尤为重要。因此，长期以来电力企业都将大量的注意力集中在电力的安全生产与运输方面。但是如今电力市场变化显著，只重视安全生产与运输已经不能够保证企业能够正常运行，因此电力企业必须要重视全面的风险管理，并且对风险管理进行创新。
2.3 风险管理的分散、无序
风险是彼此影响的，既可能两两对冲也可能两两加剧。加上部门界限间总有缝隙，风险很容易从缝隙中溜走。此外，每个部门只从自身的角度用自己的语言描述风险，包括有意无意放大本部门风险管理的重要性，也会使管理层低估或高估风险后果，或者对孰重孰轻无法判断。
2.4 风险管理的被动、无明确目标
大部分的电力企业都不具备一套较为完善且系统化的风险评估工作体系，这套体系应该具有风险识别、测评、分析以及应对措施，因此电力企业无法对风险展开有效的预测，不能了解企业当前的风险状况。并且电力企业的内控流程也没有有效的诊断机制，无法制定相应的内控优化政策，严重阻碍了企业的发展。
2.5 外部环境管理的创新与应用
电力企业因其内外环境条件变化而面临各种风险，因发、输、配、供用电环节特性不同，风险也会有不同的表现形式及管理方式。供电企业应着重加强投融资风险、电源规划风险、负荷预测风险、燃料管理风险、经济调度风险、报价策略风险、竞价上网风险、市场力抑制风险、供求平衡风险等的管理。只有对这些风险加以关注，通过有效的措施加以防范，才能在根本上减少因风险给电力企业带来的损失，加快电力企业的发展速度。
2.6 风险管理的创新与应用
电力系统运行状态是否正常的评估标准就是电力系统的稳定性、可靠性以及输出的电能质量，这三项指标也是电力企业的风险因素。为了能够更加深入地防范风险，电力企业的风险管理人员应该根据电能质量以及电力稳定性、可靠性的相关数据信息，并且将之与风险因素、风险事件以及风险造成的损失进行关联，从而构建一个风险形成过程模拟形态，依据此模拟形态，对风险进行有效的评估、分析，从而对风险进行全面且有效的管理。
3 创新全面风险管理机制，构建全面风险管理体系
电力工业的风险性一直很高。电力企业的管理人员要树立风险管理意识，并且将风险管理机制的创新工作作为电力企业管理的首要问题。在创新过程中要以风险管理理论为支点，并且结合本企业的实际特征与市场环境，不断优化企业风险管理制度。
3.1 理论的创新与应用
为了能够加强企业的风险管理，开展全面风险管理的创新工作，电力企业要定时与不定时的组织员工进行风险管理知识的培训，培训的内容要涵盖管理学、经济学等相关学科的理论知识以及对于风险的应对策略等。从而为全面风险管理的创新工作打下坚实的基础。
3.2 战略的创新与应用
企业应该把全面风险管理归入到公司的日常工作内容当中，并且跟公司的发展战略相结合，对公司的全面风险管理进行筹划安排、总体规划和分步实施，取得经验后逐步推进，并且有计划性的在公司的各个部门展开全面风险管理工作。
3.3 人才的创新与应用
对于企业内部的工作人员，要大力开展风险管理培训，对工作人员进行系统、全面的风险管理知识普及工作，从而在根本上提高员工的风险意识，增强员工面对风险的应变能力。风险意识的培训不能仅仅局限于最底层的员工，对于企业的领导层、管理层都应该进行不同级别、不同深度的企业风险管理培训。从整体上提高企业的风险意识，提高企业的综合竞争力。
4 结语
随着时代的快速发展，世界经济全球化已经成为世界经济发展的必然趋势。中国的电力企业不能固守传统的管理机制，传统的管理机制在日新月异的变化中已经不再使用。电力企业要抓住时代变化的特征，根据本企业的实际情况形成一个全面的风险管理体系，并且不断对风险管理体系进行创新，对公司的组织、理论、发展目标以及人才培养注入风险意识，以促进公司的发展。如今各大电力企业之间的竞争越来越激烈，电力企业要创新自己的风险管理意识并且应用到实际的工作中去，才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。
参 考 文 献
[1] 张学玉.电力企业全面风险管理研究[D].华北电力大学，2013.
资金转移定价体系（简称“FTP”）是近年来中国银行业引进的重要管理工具，在“洋为中用”的新中，往往被寄予厚望。然而，中国目前处于半市场化金融环境里，实行以城市为主体的资金清算及监管体制，而商业银行受此影响，还主要实施以块块为主体的管理模式，其全面风险管理能力还相对落后，这在某种程度上阻碍了FTP的实际应用。
FTP及其实质
FTP是指商业银行内部资金中心与业务经营单位按照一定的规则全额有偿转移资金，以达成公平评价绩效、集中管理市场风险、科学指导产品定价和优化资源配置等多重目的的管理模式。在FTP体系管理模式下，总行资金中心负责管理全行的营运资金，业务经营单位每办理一笔表内资产负债业务均需通过FTP价格与资金中心进行全额资金转移。
FTP其实是上存下借资金业务的另一种翻版。在FTP未引入中国银行业之前，上存下借以及联行往来是大家最熟悉不过的银行内部资金业务，当分支机构有剩余资金时，可以将这些剩余资金存入总行资金中心；当分支机构缺资金时，可以向总行资金中心申请资金，这就是典型的差额管理模式下的上存下借资金业务。所谓FTP就是将上存下借资金业务由差额管理模式向全额管理模式转变，在全额管理模式下，分支机构将存款逐笔存入总行资金中心，同时又从资金中心逐笔借出资金用于贷款业务。
上存下借的资金业务由差额管理模式向全额管理模式转变，提供了非常重要的功能：首先，这种转变方便绩效考核，有利于条线型事业部管理。在西方商业银行中，一项重要的管理变革就是，将管理体制以块块为主的事业部制管理模式向以条线为主的事业部制管理模式、再向条块结合的事业部制管理模式转变，这种转变依赖于完善的会计核算体系和利润报告体系，FTP为会计核算体系和利润报告体系的完善提供了技术条件。其次，这种转变方便转移风险，有利于市场风险的集中管理。在利率、汇率市场化的环境里，市场风险愈来愈成为商业银行面临的主要风险，这种风险毫无疑问需要集中的专业化管理。FTP实际上将市场风险从分支机构的业务经营中剥离出来，使其能获得覆盖信用风险、运作成本并有一定利润的稳定利差。市场风险完全由总行资金中心来承担。第三，这种转变方便产品定价，有利于培育理性竞争意识。对于资产业务而言，FTP是资金成本，是分支机构延揽资产业务的价格底线；对于负债业务而言，FTP是资金收益，是分支机构对外承诺存款利率的上限。FTP实际上为资产负债产品的定价订立了基本的游戏规则。第四，这种转变方便资源配置，有利于实施结构调整战略。从企业管理的角度看，资源应该投入到高回报的金融业务当中去。通过FTP，商业银行就能清晰地核算出产品、客户、员工、部门所创造的利润和所占用的资本，而这使得资源分配有了客观的依据和标准。
FTP在我国应用中的现实约束
FTP诞生于1980年代的美国，最早被美国银行采用。传到中国并在银行管理实践中应用的，也不过是最近几年的事。虽然FTP是一个先进的管理工具，但其大规模应用是有前提条件的，在我国应用很明显地受到二元金融结构的制约，遭遇到半市场化金融环境、以城市为主体的资金清算及监管体制、以块块为主体的银行管理模式、分散的银行风险管理体制的四重约束，难以达到预期的管理目的。
半市场化的金融环境。众所周知，中国银行业处于二元金融结构之中，存贷款利率目前还受到中国人民银行的直接管制，而其他主要利率基本上实现了市场化，这客观造成这样的困境：存贷款利率保持相对稳定，而以市场利率为基础的FTP利率却波动不定，受宏观调控、经济形势以及新股发行的影响非常大。在这种情况下，分支机构一方面无法根据FTP进行弹性的产品定价，这由人民银行确定；另一方面无法获得相对稳定的利差，并因此承担相当大的市场风险，这跟FTP剥离市场风险的功能完全背道而驰，进而使得公平评价绩效、合理配置资源等功能失去技术基础，并因此激发了业务单位和分支机构对FTP的抵制情绪。
以城市为主体的资金清算及监管体制。中国的金融监管体制脱胎于传统的计划经济时代，二元金融结构和地区型利益格局影响了金融监管的模式。无论是中国人民银行，还是中国银监会、证监会、保监会，地区性的力量不可小视。就资金业务而言，尽管金融市场一体化程度进一步提高，主要商业银行IT系统集中化程度进一步提高，全国集中统一的资金清算条件已经具备，但监管机构和地方政府仍维持以城市为单位的资金清算及监管体系，使得商业银行的资金清算及资金备付相当分散，导致商业银行内部资金管理模式难以实现全国集中，这在某些程度上增加了FTP应用的难度。
以块块为主体的银行管理模式。由于我国市场不发达、存在地方保护主义和市场分割，个人金融业务、公司及机构金融业务对分支机构网点依赖程度较高，同时监管机构也主要按照块块分割方式组织金融监管，我国商业银行普遍以区域为主来划分事业部，每一家分支机构事实上就是区域型事业部。对于个人金融业务、公司及机构金融业务而言，在西方商业银行普遍流行的条线型事业部管理模式在中国遭遇“水土不服”的难题，传统的区域型事业部管理模式适应了中国当前典型的二元金融结构。而从理论上看，条线型事业部往往以某一类业务线或产品线为主导进行组织，适合采用FTP模式（即全额上存下借）进行核算，便于总行对其绩效考评、市场风险管理、产品定价和资源配置等。但是，区域型事业部表现出全功能的特征，除了适合在总行层面操作的金融市场业务之外，几乎经营全部的银行业务，对其业务进行全额FTP的必要性较低，与区域性事业部相适应的主要是差额上存下借资金业务管理模式。
分散的银行风险管理体制。FTP的重要功能就是给予分支机构或业务单位相对稳定的可以覆盖信用溢价、运作成本并有一定利润的利差，而将市场风险剥离到资金中心统一经营。但是，问题之一在于，对资金中心的性质存在较大的争议。其实，资金中心就是司库，是一种典型的前台经营职能，但在国内，经常有人认为这是管理职能，结果造成、前台不分，借风险管理之名，直接从事金融市场业务，过度关注细节和微观操作，使得业务层面的风险经营职能基本挪位。问题之二在于，正是由于对资金中心的经营性质认识不清，市场风险的管理往往与其他风险的管理完全脱节，形成相对分散的管理体制，结果造成总行无力承担对集中起来管理的市场风险进行有效的经营、有效的管理，使得战略层面的风险管理职能基本缺位。这两点问题，严重削弱了FTP四大功能的发挥。
资金中心的性质及其战略定位
对于FTP而言，上述四重约束都必须解除。但是，我们无法改变中国的经济金融环境，只能被动地适应这样的二元金融结构，当前唯一可以改变的就是自身的管理模式问题。为了更好地解决这一管理模式问题，首先要弄清楚在FTP中占据重要位置的资金中心的性质，然后在此基础上进行合适的战略定位。
在金融市场不太发达的环境里，商业银行缺乏主动性资产负债运营工具（比如，发行主动负债工具、调整投资筹资组合、实施资产证券化或利用衍生产品套期保值等），资金中心（香港银行界经常将资金中心称之为司库）主要工作就是留好备付，维持银行流动性。在二元金融结构中，各分行在分行内部也要维持资金平衡，形成差额上存下借的资金管理模式。但是，随着金融市场的发展，特别是主动性资产负债运营工具不断丰富，资金中心的职责不断充实，作用不断提升，影响不断扩大。此时，资金中心由被动式资金管理（以指令性、指导性计划手段为主）逐步转向主动式资金运营（以市场交易为主），由管理机构逐步演变成前台运营机构，主要职责就是，通过全额FTP机制，将全行的资产负债转换成资金中心的资金池，资金中心在保证银行流动性的前提下，对资金池进行运营，实现资金池的保值和增值。
毫无疑问，这是一种典型的前台经营性职能，属于典型的业务层面和微观层面，商业银行需要对资金中心的经营进行严格的利润考核。首先，这是业务层面的资产负债运营职能，与战略层面的资产负债管理职能有所不同。资金中心业务层面的资产负债运营职能是指通过对本外币利率、汇率的预测判断，对FTP后的资金池进行主动的表内调整和表外对冲，达到经营资金池风险、获得资金错配利润的目的；而战略层面的资产负债管理职能着眼于全行的资产负债表，其表内调整和表外对冲手段更加多样，不仅包括投资筹资组合的调整和衍生工具套期保值，而且包括存贷款组合的调整、资产负债证券化等多种手段，这些手段往往通过下达经营计划和风险限额的方式，要求前台业务部门（不仅包括资金中心，而且也包括分支机构及其他战略业务单位）具体执行。因此，战略层面的资产负债管理更多地是站在宏观层面，完全是一种典型的管理性职能。
其次，资金中心也有微观层面的风险经营职能，这种微观层面的风险经营职能与宏观层面的风险管理职能也完全不同，微观层面的风险经营，主要着眼于微观层面的经营，通过把握风险、承担风险、控制风险，实现一定的经营利润，这充分反应了银行是经营风险的企业实质；而宏观层面的风险管理着眼于宏观层面，通过把握经济金融形势以及政策动态，制定风险管理政策，计量、监控、报告整体风险状况，对异常风险事件提出处理意见。
在我国经营实践中，最常见的误区就是，对金融市场的变化充耳不闻，仍延续过去计划经济管理模式，将资金中心仍简单地视作管理部门，一是将资金中心完全视为提供银行流动性的管理部门，且将流动性管理视为政策性业务，丝毫不考虑流动性、赢利性和安全性的三性统一；二是将资金中心的前台经营职能与战略层面的资产负债管理职能、战略层面的市场风险管理职能混为一谈，将资金中心的经营职能完全赋予计划财务部门，结果严重违反了前台、、后台相互独立、相互牵制的内部控制原则。
从国内外商业银行经营实践看，资金中心（也就是司库）的管理模式有两种：一种是司库部门与金融市场部门完全合一，世界著名的花旗银行和汇丰银行就是其中的最佳典范；另一种是司库部门与金融市场部门适度分开，这种管理模式比较少见，但通常在司库部门和金融市场部门之上设置资金总监来进行协调管理。不过，无论采取哪种管理模式，所有的商业银行都无一例外地推行前、中、后台相互独立、相互牵制的内部控制体系，将司库和金融市场都作为前台业务部门，与计划财务、资产负债管理等控管部门实行相对隔离。
国内银行实行FTP的建议
对存贷款的FTP利率应保持相对稳定，随着央行调整存贷款基准利率而调整。在市场化的环境里，存贷款利率基本上与SHIBOR利率和SWAP利率挂钩，FTP利率应基本等同于银行间市场的SHIBOR利率和SWAP利率。但是，在存贷款基准利率由央行确定时，我们就不能再将SHIBOR利率和SWAP利率视同为当然的FTP利率，应采用二元思路，将FTP利率与存贷款基准利率直接挂钩，随着央行调整存贷款利率而调整FTP利率，将利率风险完全从存贷款业务中剥离出来，交给资金中心统一管理。对于市场利率与存贷款利率之间的基差风险，可以通过与存贷款利率挂钩的衍生产品进行部门对冲。当然，如果利率彻底市场化了，我们可以再将FTP利率与SHIBOR利率和SWAP利率进行挂钩。
将资金中心视为开展全额FTP的主体，不能将之简单地作为FTP的对象。由于对资金中心性质以及其战略定位认识不清，国内银行普遍对主动性的投资筹资组合进行FTP，FTP的利率多采用银行间市场利率。无论采取期限匹配方法，还是采取资金池方法，FTP都出现较大的问题。当采取期限匹配的方法，则意味着投资管理部门不需承担任何经营风险，只是赚取点差或手续费，作用相当于经纪人；当采取资金池的方式，随着市场利率的变化，要逐日调整FTP利率，投资组合将出现利润和亏损交替出现，给业绩评价带来较大的问题。当处于加息周期时，投资组合将出现赢利减少甚至巨额亏损；当处于降息周期时，投资组合将出现亏损减少甚至巨额赢利。最佳方法就是，将资金中心的投资筹资组合视为经营资金池风险、获取资金错配利润的工具，而同时应加强资金中心整体赢利状况的考核。
将资金中心和金融市场部门进行整合，构建一体化经营的金融市场条线。尽管资金中心的模式有两种，但我们偏向于采用第一种管理模式，将司库部门和金融市场部门完全合一，构建一体化经营的金融市场条线。主要原因在于：一是将司库部门与计划财务、资产负债管理等控管部门实行相对隔离，有利于贯彻前、中、后台相互独立、相互牵制的内部控制原则，满足金融监管的需要；二是将司库部门与计划财务、资产负债管理等控管部门实行相对隔离，有利于加强流动性、赢利性和安全性的协调统一，满足对流动性管理进行绩效考核的要求；三是将司库部门与计划财务、资产负债管理等控管部门实行相对隔离，有利于强化控管部门的超然地位，满足其提升宏观层面资产负债管理的要求；四是将司库部门和金融市场部门完全整合在一起，有利于适应金融市场一体化的发展趋势，满足跨市场套利和跨市场分散风险的要求。
关键词：保险企业 保险风险 防范
一、保险企业风险具有特殊性
保险企业风险的特殊性在于保险企业的性质是经营风险的企业。保险企业经营的产品是为被保险人分担风险损失，以少量的保险费收入为被保险人承担巨额保险标的不确定的风险。对财产保险公司来说，是以被保险人的财产、责任、人身意外为保险标的；对人寿保险公司来说，是以被保险人的生命为保险标的；对健康保险公司而言，是以人的健康为保险标的，保险期限因被保险人的需要而确定。因此保险企业的风险具有经营产品的特殊性，同时具有长期性、复杂性和隐蔽性、不确定性的特点。
保险企业的风险来自内部风险和外部风险两个方面。内部风险有：承保风险、理赔风险、新产品开发风险、投资风险、财务风险等。外部风险有：政治、法律、金融市场、利率、经济环境和人的行为风险等。保险企业还受到三种风险因素的影响：一是物质风险因素，是指能引起或增加风险机会发生或加重损失程度的客观原因和条件；二是道德风险因素，是指由于个人不诚实、不正直或不良企图，故意促使风险事件发生或扩大已经发生风险事件的损失程度的因素，以非法手段获取不当利益。三是心理风险因素，是指由于人们主观上的疏忽或过失而导致增加风险事件的机会或扩大了损失程度的因素。如：驾驶员由于自信而麻痹大意或疲劳驾驶造成交通事故；医疗手术人员由于疲劳、紧张或技术不过硬等等，而造成医疗事故。
以上认识给我们的启示：风险是客观存在的，企业无法回避它给企业带来的影响，企业要有意识地面对风险，而不是不知情地接受风险或进行无意识的风险防范。作为“经营风险”的保险企业，不仅要有选择的承担风险、管理好各类风险，也要选用最佳手段避免和化解风险。
二、防范、化解风险的措施
1.强力灌输风险防范意识。首先，企业要通过相关的目标、政策、制度使人们了解企业对于风险管理的态度、风险管理的目标及企业应对原则等等。其次，企业要形成统一规范的风险语言，不同的人或部门对风险的看法及态度不同。例如保险公司的基层单位或一线员工为了能够完成收入保费的任务，抱着侥幸的态度对保险标的的风险疏于检测或故意隐瞒风险隐患带病承保，造成企业的潜在风险。
2.建立风险控制和管理机制。建立风险分析和预警机制，即对各种风险进行识别、分析、评估和衡量。企业要围绕发展战略，建立综合风险管理制度，分析系统性风险与非系统性风险。一是罗列全面、细致的风险要素和风险控制点，既要考虑内部风险，又要考虑外部因素引起的风险；既要考虑静态风险，又要考虑动态风险；既要考虑操作风险，又要考虑体制和政策风险。二是对风险进行识别与分析。识别内部风险和外部风险的机制是否完善；分析每一项企业行为目标所面临的风险；评估风险概率、频度、重要性、可能性以及风险所造成的危害。其目的是在保险业务开展之前，测出风险指标，并能够对业务发生后的风险环节跟踪监控。三是采取风险控制活动和措施。
3.建立风险分散机制。保险企业在具体业务方面，一是要在制定“格式保险”条款的过程中或协商“协议保险”的过程中，充分考虑风险因素，通过明确保险公司应承担的保险责任和免除责任、明确最高赔偿限额的做法，避免高风险业务的承保；由被保险人承担一部分风险，增加被保险人的风险控制意识。二是采取共保联保的方式分散风险。在几家保险公司对一项保险标的协商一致的前提下，按照份额比例分别承担保险责任。三是保险企业进行再保险。
4.建立内部审计监督机制。内部审计是企业内部一种独立客观的监督和评价活动，是现代企业风险管理的重要组成部分。内部审计部门所进行的风险管理是在一般部门所进行的风险管理基础上的再监督，内部审计部门独立于业务管理部门，使内审部门从全局出发、从客观的角度对风险进行识别，便于及时建议管理部门采取措施控制风险。其风险管理过程应包括三个方面：（1）评估风险识别的充分性；（2）评价已有风险衡量的恰当性；（3）评估风险防范措施的充分性，并提出改进措施。内部审计应触及企业业务流程方面的风险管理和监测，应担起企业风险管理的监督作用。
5.建立风险管理传导机制。风险管理职能的有效实施必须依赖于企业内部良好的风险传导机制，这种传导机制是双向的。一是自上而下的传导。企业的领导层对公司的主要风险进行总体把握，并制定公司的风险管理控制战略。各职能部门依据风险管理战略和本部门的实际情况，制定出部门管理制度；基层部门人员在执行各项风险管理控制制度时要把风险点控制落实到实处；风险管理职能部门负责检查、监督各项制度和规程是否真正贯彻执行。二是自下而上的传导。基层部门和人员在实施的过程中，发现未得到控制的风险点，及时向上级反馈，并提出意见和建议；业务部门收集这些风险信息，对风险管理制度进行修改，并向领导反映。这种双向传导机制循环往复，使企业的风险管理机制不断改进。
保险企业的风险可以通过全面的风险管理，完善内控机制规避风险、转移风险和控制风险，实现企业健康稳定的发展。我们坚信，能够始终保持竞争力的企业，一定属于拥有良好的内部控制和风险防范的企业。
关键词：工程项目；风险管理；集成风险管理
中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）06-0129-01
工程项目的风险管理经历了几种模式：财务风险管理；商务风险管理；集成风险管理。
第一种模式是财务风险管理模式。工程项目采用该风险控制方法，认为风险管理只是由一小组人员针对成本问题进行的管理活动，而不是要求全体人员参与的工程项目层面的管理活动，则会忽视工程项目层面上各种风险相互抵消带来的收益，因为该模式认为各种风险之间是相互隔绝的。这种风险管理模式盛行于二十世纪五十年代末至七十年代中期。
第二种模式是商务风险管理模式。这种模式强调的工程项目哲学是“风险管理人人有责”、“风险管理存在于每个人工作中，它将工程项目风险管理过程同其发展战略的规划过程以及业务层面的战术计划有机结合起来，越来越多地运用风险模型来管理财务风险及各种战略性问题，这种模式意味着风险管理者和业务主管一起努力“接近”风险来源。工程项目采用该风险控制方法，管理对象会主要局限于单个风险或各种相关风险。
第三种模式是集成风险管理模式。工程项目采用该风险控制方法，将从根本上改变商务风险管理模式的缺陷，因为集成风险管理模式重点虽然仍为商业风险，但它与机遇的联系非常明确，涉及项目层面的基础人员、技术与知识，尤其是在提高风险价值取向方面更进了一步，由此可见，对大型工程项目进行风险管理应采用集成风险管理模式。
1 大型工程项目集成风险管理的概念
大型工程项目集成风险管理可以定义为一种全面的管理职能，通过一个系统的框架将工程项目建设范围内的风险管理活动形成一个有机的整体，帮助工程项目管理者有效处理不确定性和减少风险进而提高工程项目创造价值的能力，目的是为使工程项目主体目标的实现提供合理保证。大型工程项目集成风险管理是对项目全机构的风险管理，是对项目全业务流程的风险管理，是对项目全过程的风险管理，是对项目全风险的管理。集成风险管理在宏观管理层面上要求有统一的风险管理战略，统一的风险管理制度，统一的风险管理文化。在微观操作层面上要求对项目全机构、全业务、全过程中蕴涵的各种风险加以识别，要用统一的标准和先进的技术方法进行测量并集成各种风险，综合考虑影响项目的各个风险因素，采取合理科学的风险管理措施，使得风险因素对项目的影响最小，为项目的决策提供充分依据。
大型工程项目集成风险管理主要有以下几个特点：（1）管理的对象不是过去的纯粹风险即损失的可能性，应该既包括纯粹风险、也包括既有损失发生的可能也有盈利可能性的风险；（2）管理的目标不仅要降低或消除纯粹风险即降低损失或损失发生的可能，而且要包括在降低损失或损失可能性的同时尽可能地增加盈利及盈利的可能性；（3）要管理工程项目的所有风险而不是数量有限的个别风险；（4）目标要符合企业整体发展战略；（5）是工程项目的管理职能之一，项目管理层应该高度重视集成风险的管理；（6）是一个持续不断的过程，需要形成工程项目独特的集成风险管理的知识体系；（7）要融入企业文化之中，并充分利用企业的一切可获得资源来达到集成风险管理的目标。
2 大型工程项目实行风险集成化管理的优势
集成风险管理是工程项目集成化发展的需要，也是工程项目自身特点所决定的，工程项目实行集成化风险管理具有如下优势：
（1）降低工程项目风险管理成本。工程项目实行集成化风险管理，一方面通过工作流程重组建立标准工作流程，减少多余的工作环节，可以大大地提高风险管理效率；另一方面可突破组织现有资源的约束，在有限的资源投入的前提下，通过资源整合，使资源的获取渠道和来源向外延伸，在资源共享和优势互补中提高资源的使用效率，有利于工程项目目标的实现。
关键词：财务风险；财务风险管理；财务风险管理职能
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）04-0-01
一、财务风险管理及其特征
关于财务风险的概念界定有很多，本文所指的财务风险主要是指企业在财务活动中未来现实结果偏离预期结果的可能性。财务风险包括企业财务活动本身各方面所具有的风险，主要表现为筹资活动、投资活动、资金回收活动和收益分配等财务活动中未来实际结果偏离预期结果的可能性。
财务管理主要包括四个方面的内容，分别是指筹资引起的企业财务活动、基于投资的相关财务活动、企业经营管理引起的财务活动和企业分配引起的财务活动。从一定角度看，在企业组织财务活动过程中发生的相关财务关系，也是财务管理基本内容的范畴。财务风险管理是一切管理活动中毫无疑问处于核心战略地位的管理工作，相比于企业其它管理工作，有如下特点：
1.综合性强
从反映经济活动的形式看，财务风险管理主要是运用价值形式对企业经营全过程的各种财务风险实施管理。企业各个方面所存在不同类别的风险，最终是对企业资产及其资金运动的风险，都要通过资金来综合表现，最终综合反映在与财务状况、经营成果以及现金流量等相关的财务指标上。
2.涉及面较广
从工作范围看，财务风险管理的涉及面广。在企业里，无论是销各环节的经营活动，还是企业各职能部门的管理活动，只要涉及到资金运动都属于财务风险管理的范围。企业财务风险发生在企业资金运动所涉及到的各环节、各部门，并且一个环节上的风险可能会波及另一个环节上的风险。财务风险管理的范围包括企业生产经营与管理的各个环节，企业其他方面的管理工作也要在合理使用资金，提高风险管理效益方面接受财务风险管理的监督和约束。
3.灵敏度高
站在管理效果上看，风险预测是否准确，风险决策是否恰当，经营管理是否有序，风险的预防和控制是否有效，风险管理能力是否提高等，都会在一定程度上集中反映到企业财务风险管理上来。因此，财务风险管理在企业风险管理中，处于关键位置，是企业搞好风险管理、提高经济效益必须予以重视的环节。
二、财务风险管理的职能
财务风险管理是一个完备的职能体系，主要是由财务风险预测、财务风险决策、财务风险控制、财务风险管理效果评价以及财务风险损益处理五项职能组成，它们同时共同构成了实施风险基础管理的五个管理阶段和五方面的管理内容。
1.财务风险预测
在财务风险发生前，分析各种技术经济条件，综观企业各项管理活动的发展活动以及企业管理的各个环节，运用识别、估量等方法，对尚未发生但又客观存在的各种风险，从财务角度进行系统的分析、全面的识别和恰当的估量，系统、连续地发现风险和不确定性，可以预测风险事项的发生及其可能造成的影响后果。风险预测分为识别和估量两个步骤。
2.财务风险决策
在预测的基础上，有必要将风险收益与控制风险所需成本进行纵向和横向上的比较，确定企业应对风险的级别，明确财务目标和经营目标，围绕目标制定相关政策，从而是现场降低企业风险管理成本，提高风险管理效益的目的。在决策过程中，决策者必须对风险发生的概率及风险损失的大小进行优化组合，才能选出最佳决策方案。
3.财务风险控制
基于财务风险决策的结果，要求财务管理部门制定具有针对性的方案计划，采取相应的风险控制措施，降低风险的不确定性和减少损失。财务风险控制包括事前、事中和事后控制几个环节，在不同的环节，企业要采取相应的措施预防和控制风险。在风险预控中，财务部门一方面要对企业其它职能部门的风险预防控制工作实行财务监督，另一方面也要对财务收支结算、筹资、投资和换汇等直接由财务部门负责的业务进行预防和控制。
4.财务风险管理效果评价
为了控制财务风险管理绩效，必须依据绩效评价标准对财务风险管理责任部门所采取的各项管理措施的适用性和效益性进行考察、分析、检查和评估，明确绩效的责任归属，并据以不断修正和调整计划，以适应变化中的情况并达到最佳管理效果。财务风险管理效果评价职能能否客观、公正地发挥，直接关系到财务风险管理责任的落实和评价，关系到各责任主体利益的分配，关系到能否调动有关责任部门和人员的工作积极性问题。因此，企业首先应建立财务风险管理评价标准，其次应衡量实际绩效与评估标准的差异程度，然后是调整差异程度。
5.财务风险损益处理
企业对风险结果进行财务处理，包括对风险损失的补偿和风险收益的合理配置两个层次。根据风险事件发生是否带有很大的不确定性，风险结果就有两种可能性，一是风险事件不发生，企业除了获得期望收益外，甚至还可能获得更大的额外收益；二是风险事件发生，企业不能获得风险收益。为配合企业风险管理效果的考核，必须科学组织风险损益的核算，及时补偿风险损失，合理分配风险收益。
参考文献：
[1]张敦力.财务风险管理研究[M].北京:中国财政经济出版社,2002.
[2]杨燕.防范企业财务风险的思考[J].辽宁师范大学学报,2011(09).
[3]陈小玲.企业财务风险管理探讨[J].现代商贸工业,2010(08).
