时间：2023-08-29 16:44:31
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇集团公司投资管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：C集团；企业发展；战略
中图分类号：F253.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-00-01
一、C集团投资管理体系介绍
C集团的投资管理体系是伴随着公司发展的历史逐步形成的，是C集团应对内外部环境变化和挑战，结合自身管理经验，不断学习借鉴，逐步建立的具有公司特色的“投资管理体系”。
（一）投资管理基本思路
第一，C集团投资管理坚持“突出发展重点”的原则，以做大做强六大业务板块为核心，以优化产业链条、转型升级为重点，不断推动C集团核心竞争能力的进一步提升。
第二，C集团的投资，坚持合理控制投资规模、正确把握投资方向的原则，投资放在主业或与主业高度相关的上下游产业方向上，同时按照适度相关的原则，投资多元化产业。
第三，C集团的投资管理，坚持不断提高、持续改进的原则，以加强现行投资管理制度为基础，通过多种途径不断提高投资决策、管理、运营和评价的科学性，不断提升投资项目管理队伍水平，完善投资管理体系。
（二）投资管理体系概述
1.投资管理模式
C集团的投资管理实行全过程“闭环式”管理方式，从提出投资项目到项目正常运营的全周期的每个环节都进行监督管理，主要包括三个管理阶段：投资审批管理、投资实施管理和项目运营管理。
2.投资管理制度
C集团按照投资管理的原则，依照上级单位投资管理的相关规定，首先在《公司章程》中明确了集团各级权力机构对投资管理的基本职责；其次，研究制定了《C集团投资管理办法》、《C集团投资监督管理实施意见》、《C集团投资后评价管理办法》等一系列投资管理制度文件，保证公司的投资管理工作有章可循。
在下属单位层面，明确要求各所属单位在严格执行C集团投资管理规定的同时，应按照本单位发展实际和投资要求制定相应的投资管理制度。此外，C集团还采取定期对投资管理工作人员进行培训、经验交流等方式，实现规章制度的宣贯和管理经验的推广。
3.投资决策审批程序
C集团是2011年实现成功改制的国有企业，正在逐步建立现代企业制度。在集团公司董事会、监事会、经营管理层的新治理架构下，C集团的投资实行分级分类管理，包括集团总部的投资和所属子公司的投资，根据投资项目分为股权投资类和资本性支出类，再按照投资金额设定不同的审批权限。
投资管理的组织架构分为三级：一是C集团上级单位；二是C集团总部；三是C集团所属子公司。每级机构都设有董事会、总经理办公会、投资管理委员会等投资管理决策机构。通过三级决策审批程序实现投资项目从前期论证到投资批复的管理，确保投资项目可行，风险可控。C集团规划与资本运营部是投资管理的职能部门，负责投资管理的日常工作。
4.投资管理流程
C集团建立了一套较完善的投资管理流程，主要包括项目立项、投资审批、运营监管、项目后评价等。具体流程（举例）如下：
项目立项流程：
与其他投资管理流程相比较，C集团的投资管理流程更注重严谨与高效的结合，力求避免各环节拖沓给投资带来的时间损失和机会损失，同时关注投资风险的控制，由各级审批机构全方位把控投资风险。
二、C集团投资管理体系存在的不足
C集团通过对投资管理工作的分析和总结，认为公司的投资管理工作中还存在着以下薄弱环节：
第一，C集团对投资项目决策的前期论证尚不规范、不科学。C集团在近几年的快速发展中，运用合作、参股、重组等多种方式完成了多个投资项目，从投资的效果来看，大多数投资项目都实现了预期的投资目标，但也有部分项目投资效果不理想。回顾投资项目的论证和决策过程，认识到，由于缺乏投资管理工作的经验，对前期可行性论证工作不够重视，使得少数项目在决策前期，论证不够规范、科学，甚至夸大了投资收益和回报。特别是当企业面对短期机会、快速决策的投资业务时，前期论证的不充分、不规范、不科学，对投资决策的形成产生了不良影响。
第二，C集团投资尚不能很好的满足公司主业发展的战略要求。C集团公司近年来实施的多个投资项目虽然基本达到了预期投资目标，但也有少数子公司片面追求短期经济效益，缺乏明确的投资规划，投资没有计划性和系统性，使投资的作用大打折扣，或者有的子公司对自身定位不清晰，没有专注主业的发展。因而目前C集团公司的投资还相对分散，不能达到高度集中，不能突出满足重点主业方向的发展要求。
三、C集团投资管理改进策略
（一）坚持投资活动与发展战略相契合
C集团公司应通过打造从战略出发、全过程管理的闭环投资管理体系。C集团投资活动要根据公司战略规划的总体要求，围绕加快构建核心业务板块、完善产业链条而展开。C集团应不断增强企业投资活动与集团发展战略的契合度，建立“规划、计划、项目”间有机衔接的理论架构和方法体系，保证公司的投资能够满足战略发展要求，使投资工作有效提升企业的核心竞争力和综合实力。
一、筹资管理实论
筹资活动是公司根据发展和生产经营的需要,在自有资金不能满足和保证公司正常运转及项目投资等特定用途时,从公司内、外部获取资金以实现公司经营目标。筹资必须充分考虑公司实际情况,制定和掌握好筹资策略和方法,确保融资成本和风险最低,资金运用效益最佳。下面仅就债权筹资方式作以论述。
1、理智的筹资决策。我公司是国有大型企业,筹资业务最高决策机构为集团公司董事会,每笔融资业务规模及运用必须经董事会授权,控制了决策风险。
2、综合的效益测算。新增资运用效益测算和对原有资金占用项目影响双关测评,以评定筹资规模和投放方式。炼治行业库存准备资金和材料预付款以及存货占用资金合理度因原料和成品市场因素很难介定,但我公司通过安全生产储备、效益储备、风险储备测算,来确定合理的资金占用量和借款额以及恰当的借入时机。
3、安全的资金链和还款预案。我公司从流动资金占用或项目建设投入相对讲属资金密集形企业,资金占用和需求量很大,几乎每月都有到期借贷资金,如何保证资金链安全呢?首先,确保专项筹资专款专用,严格区分固定资产借贷和流动资金借贷的使用,避免短贷长投造成资金的风险。其次,根据年度财务预算和项目预算制定全年借款和还款计划,按月分解和落实。项目建设必须采用固贷,固贷不到位不开工,到位不挪用;每月初根据供、产、销计划编制月份资金调度计划,月底编制本月资金来源运用表,评定资金运用效率。有预有立、远近结合,既维护了企业商业信誉,又保证了公司资金动作安全性和效益性。
4、科学的筹资策略。筹资策略本着全局性、必要性、效益性和长期性目标,作好筹资的风险评价、筹资时机、筹资规模和筹资组合等工作。必须全面地衡量收益情况和偿还能力,做到量力而行,避免风险。内部融资本着风险小、期限短,外部融资本着以四大银行为主、小规模商业银行为辅的策略。同时,严格控制相关指标:
1)严格控制产权比例和负责比率。股权筹资前提确保国有控股,股权明确;负债筹资确保投资项目或投资经营活动的回报绝对大于资金成本。产权、负责比率基于控制力下的最佳效益的临点。
2)充分论证各种担保方式。特别是基本生产经营设备和不动产用于债务抵押的安全性,抵押方式的成本和限制条款,质押方式物权监管对公司正常运营的影响;评价互相担保人的资信和持续经营能力来控制或有损失。
3)筹资适度,合理安排筹资时间和金额,避免因资金闲置浪费增加资金成本,也要防止资金滞后错过资金投放时机。
4)采用多种筹资方式及筹资组合,分散筹资风险;长短期筹资确定合理比例。
5)在充分利用商业信用筹资时,保证合理占用期限,避免信用危机。
5、严格控制二级公司对外融资。二级公司向银行或其他金融机构贷款及内部集资,其担保采取抵押或与外单位间相互担保,一次贷款在一定规模以上的或年利率超过同期银行利率一定比率以上的,须报集团公司审批。贷款担保是公司的潜在负债,给公司经营带来一定风险。原则上各二级单位不准为外系统单位(含合资、合作企业)或个人担保贷款。子公司之间的贷款担保,也须报请集团公司批准,确保上下利益一致,行动统一。
筹资管理并不是独立的,而是公司经营管理的不可缺失的重要环节,筹资给公司带来经营资本,也带来一定的风险,筹资管理作为财务管理的重点,最终目标实现资金成本最低,风险最小,资金充实及时而又避免闲置或滞后。
二、投资管理实论
广义的投资活动除债券投资、股权投资、其他投资外,还包括流动资产投资和固定资产投资。我公司将投资管理分为内部投资管理和对外投资管理。
1、内部投资管理。内部投资管理可分为流动资产投资管理和固定资产投资管理。
在流动资产投资管理中,我公司根据年度财务预算和经营计划,按季、月分解,安排流动资金投放数量和时间。存货投资本着保证生产的安全储备、根据市场预测的效益储备,根据对客户信用评价和适应市场竞争的应收款投资。
固定资产投资管理,首先确定公司中、长期规划,慎重评价新建、改、扩建项目,安评、环评、政策评价、市场份额等,重大项目征得股东会通过。对已确定项目,根据项目进度计划,采取招标方式,以最小的资金投入,保质保量,确保项目及时投产。其次,在立项前充分论证项目投入资金保证,投产后配套工程和追加流动资金保证,投产后对原有项目影响,投产后全公司物料平衡,公司中长期发展,上下游产品链,增容开口,综合效益测算等。
2、对外投资管理。
1)决策保证。我公司对外投资管理最高权力机构为集团公司董事会,对外投资经相关部门会专家组论证后,提交公司董事会,必须取得全体董事一致通过才可实施,对部分董事提出异议的必须重新论证或解决后再形成决议。
2)投资原则:风险小、收益高、变现快、符合主体战略。具体如下:
①投资增值程度:实现最大限度的投资增值是分析投资方案最重要的尺度。
②投资保本能力:必须遵循投资后原有价值不下跌的原则。
③投资风险性:投资有风险,事先必须考虑政策风险、利率风险、市场风险、经营风险、投资项目风险等。
④纳税优惠方针,在投资时应充分考虑到尽量享受纳税的优惠条件。
⑤全面、科学、准确预算投资的预期成本。
⑥正确估计公司的筹资能力,严格控制投资额度。
⑦投资是否符合公司的发展方向及经营思想。
⑧充分考虑实际资产和经营控制能力,对投资项目管得住,控制有力。
3)加强控股公司管理。集团公司对二级控股公司日常监管理方式主要体现在制度管理,通过下发各项管理制度定性、定量指标管理;人员组织管理,依法履行出资人管理职责,明确公司负责人、财务负责人职责;加强统一核算制度,核算办法,核算原则;加强资金结算监管,保证结算安全和效益性;加强资产、存货管理,实行采购定额招标制度,转发存收、发、存制度;加强会计信息报告管理;加强事中、事后检查、监督。
此外,二级单位对外设立分支机构,设立联营企业等,必须事先进行可行性研究,对可行性报告、立项、审批、注资额、注资方式都要慎重研究,并注意上述原则,经集团公司董事会通过后,报有关部门审查。
二级单位在用专有技术、商誉、实物等对外投资,要确保主业安全,其计价必须经集团公司有关部门核定,报董事会通过。对连续三年亏损或亏损严重,没有发展前途的投资项目,及时退出股份或采取其它补救措施。
财务上对控股的单位按权益法进行核算,其他单位按成本法核算。加强日常监管和审计工作,在收益分配上集团公司与其他投资人在分配方式和次序平等,各公司利润分配预案需报集团公司批准,严禁对集团公司不分配或分配挂帐。正确计算投资收益和损失,并实现收益的安全完整。
关键词：集团公司；管理链条；监督成本；信息化；资金利用率；发展趋势
一、集团公司现行财务管理体制存在的问题
（一）管理链条长，管理效率低
在集团公司中，随着各层次公司投资的不断延伸，资本的运作方式呈现出以少控多的特点，评价成功集团公司的规模，是看它控制多少资产。母公司用股权这根指挥棒指导着集团的组建、运转、扩张和紧缩。母公司处于金字塔的塔尖，用一倍的集团母公司资本控制并经营着数倍的其他资本，形成了复杂的组织层次，管理链条过长，导致管理效率低。
（二）监督环节不当，监督成本过高
集团公司最重要的一个标志是集团总公司与所属子公司之间以产权关系为纽带，是所有权与经营权分离的结果。既然有产权的分离，就会有产权的委托，在此过程中集团总公司处于委托方，所属子公司处于方，方要向委托方负责，因此总公司为使子公司的财务决策行为符合集团整体利益要求，必须对公司财务决策过程实施事前和事中的监督与控制，以免事后造成损失。有时就会因为对于关键环节的把握不当，形成过高的监督成本。
（三）信息共享性差，财务信息失真，信息化程度不高
财务信息是企业经营者做出决策的主要支撑和依据，集团母公司不仅是利润或成本中心，更是投资中心和决策中心，母公司的财务管理和控制不到位，会造成信息不能及时共享，甚至财务信息失真。众所周知，在各子公司自己处理会计信息的情况下，会计信息很容易被人为操纵。
（四）资金周转不畅，资金利用率低
对于集团公司来说，随着经营发展和多元化战略的实施，下属公司不断成立，很多子公司在建立初期其营运资金完全靠母公司支持，但进入较为稳定的持续经营时期后仍然长期依赖母公司提供贷款和占用应付母公司的账款进行周转，影响母公司资金运转的顺畅和集团整体的资金利用率。在一些企业集团中，由于其内部各二级单位都设有财会机构，都开有银行账户，因此都占用一定的闲散资金，使集团中原本有限的资金分散、沉淀和闲置，达不到相对合理的配置，导致资金周转速度慢，资金利润率低。
（五）母子公司目标冲突，各管理层负担失衡
集团公司内各子公司具有不同的分工和职能，从事不同或相近的行业，在生产、技术等诸多方面相互合作，相互协调。有些情况下，母公司为了资源综合效益的最优化配置，确保集团公司股东财富最大化的理财目标而牺牲个别子公司的利益，这种做法与各子公司追求利润最大化的目标相悖，会挫伤子公司的积极性与创造性。并且，在确保集团目标实施时，母公司集权不利于各子公司管理层积极性的调动，特别是在多元结构中，财权集中于母公司，必然要求集团管理总部对各个方面做出有效的决策，而最高管理层未必具有足够高的素质与能力来做出科学的判断，形成一方面下属公司管理层的主观能动性得不到充分发挥，另一方面总部管理层负担过重的状况。
随着集团公司的扩张，全球化、精确化、电算化、网络化、虚拟化的资金集中管理已成为必然，对于大型集团公司来讲，资金管理有了更新的内容。本文结合集团公司财务管理体制问题的解决途径和现代集团公司的财务管理发展，展望集团公司财务管新时期的发展方向。
二、解决集团公司财务管理体制问题的途径和发展趋势
（一）实行资金集团管理，会计人员由集团集中统一委派
资金是企业的血液，资金管理是财务管理的中心。选择最佳的筹资方式，充分考虑资金回报和筹资成本，严格控制贷款规模的过度膨胀。同时，要合理运用集团财务信息化管理方法，把母、子公司的分散资金集中起来，由集团公司统一调配，以保证集团重点项目资金的需要，在各子公司内部实行资金有偿使用，定期结算支付资金占用费。
为解决集团公司与子公司分散管理，会计信息失真，难以协调的局面，对子公司的会计人员实行由集团公司委派制，规定对受委派的会计人员必须进入相应子公司的决策管理层。使子公司的财务管理成为实施经营全过程财务监控功能。同时，也使外派会计人员消除了受子公司制约的思想顾虑，能够大胆地开展工作，严格按照国家和集团公司的规定，正确、及时地披露存在的问题，从而显著地提高了企业核算的准确性和及时性。
（二）加强全面预算管理，对企业经济活动实施实时控制
1、制定全面预算体系。全面预算体系的制定是指由预算编制委员会来制定企业应该编制哪些预算，这些预算的内容是什么，这些预算之间的关系以及预算的起点等等。在企业集团中，往往首先由集团来确定全面预算体系并将其嵌入到管理会计平台，然后通过网络下发给各下属单位；对于二级单位来说，通过网络接受集团下发的体系并在其基础上增加本单位的内容，然后再下发给下属的基层单位。
2、编制预算。其是指根据预算体系编制各个预算表。在手工条件下，各种预算表中的数据都是手工填入的，如果目标利润变化了，所有表中数据几乎都需要修改。因此，手工条件下预算编制常常要花费大量的人力、物力和时间。在网络环境下财务人员主要是制定各种编制规则，并通过定义规则和存储规则将其嵌入到系统中。只要将一些关键数据填入表中，各种计划表中的大部分数据则自动生成，使编制预算的效率和准确性大大提高。
3、实时控制。预算控制就是将预算数与实际数进行对比，找出差异，分析问题，然后通过信息反馈，对经济业务进行控制。实际上，很多企业已经意识到全面预算的重要性，也编制了全面预算，但是，由于没有实现IT环境下的集中管理模式，无法得到实时动态的实际数据，导致预算控制都是事后进行。在很多情况下，事后层层汇总的实际数据已经失去了与预算数对比的意义。所以，很多企业只是把预算当成“摆设”，未能真正起到控制作用。在IT环境下，利用预算子系统设计了预算体系、编制了各种预算数据，并存放在数据库中。当经济业务（某一事件）发生时，该事件实时驱动相应的子系统获取信息，同时驱动预算子系统的控制器接受数据；预算控制器将预算数与实际数进行比较，根据控制方法进行有效、实时的控制。
4、预算分析。在网络环境下预算分析是指计算机自动从数据库提取数据，按照分析要求自动生成预算分析结果，如异常分析、预算数与执行数比较分析、多个版本之间的比较分析等等。
（三）加强投资管理，使企业投资取得最大的效益
1、投资决策是企业最重要的决策，企业将资本分配于各个投资项目，包括对外投资、技改项目投入等广泛的范围，而项目效益将在未来实现，所以企业的投资项目必然包含风险，应尽量降低投资风险。建立围绕企业长期效益和总体效益为目的的“投资责任中心”来具体实施各项投资管理工作。例如投资方向的选择，应遵循企业专业化，集团总部综合化的原则。使成员企业各自发挥专业优势，减少交叉经营，避免相互蚕食，在总部综合经营的指导下，相互支持，联手购销。投资决策的确定应注重“经营性投资”方案的确定。“事业性投资”、“福利性投资”应相对控制。在“经营性投资”中获取经济效益。
2、要搞好投资管理，还必须实施规范的投资工作程序和健全的投资管理制度。结合投资过程的控制和监督，保护投资资金不受损失和有效的预期收回。
3、对投资的效益进行分析和考核，总结经验，扬长避短，使企业有限的资金发挥最大的效益，而这一切都可以在计算机系统的帮助下实现，如建立投资决策模型库，输入投资模型所需的数据后，由计算机自动根据企业集团的资金使用状况而确定现有资金的投资模式，并利用投资管理模块提供的各种投资模型和实时的投资管理分析模块，确定最佳投资模型，使企业投资效益达到最大化。
（四）注重网络环境下财务管理的创新
集团公司网络化的财务管理一方面提高了财务管理的水平，但同时网络也带来许多新的问题。面对网络这个庞大而复杂的系统，财务管理人员只有不断更新知识结构，掌握信息化社会所必需的知识技能，才能适应新形势下集团财务管理的要求，为集团迅速、准确地提供决策依据；同时，要在巩固原有财务知识的基础上，结合信息化社会的特征，在网络平台的支持下，对集团财务管理从体制、方法上进行不断的创新，实现财务管理集中化、目标多元化，强化信息分析的作用。
当今是信息时代，是知识经济时代。知识经济拓宽了经济活动的空间，改变了经济活动的方式。相应地，财务管理理论和实践，将随着理财环境的变化而不断革新。财务管理主体、客体、内容、方式都会发生很大的变化，有待进一步研究讨论和实践。
参考文献：
1、曲小刚.知识经济冲击财务管理方法[J].河北财会,2002(2).
当前许多承担基础设施建设等大型项目的投融资平台由于业务性质特殊，缺少通用软件支持，长时间处于手工填写报表的工作状态，本文针对投融资平台公司的建设投资业务，进行了计算机信息化管理系统的需求分析，为后续的设计开发奠定基础。
【关键词】
投融资平台；投资管理系统；需求分析
1前言
浦发集团是一家国有独资有限责任公司，负责上海浦东新区城市基础设施项目的投融资建设等业务。其本身并不参与具体的工程建设业务，通过为项目提供资金支持来跟踪，管理大量建设项目的运行。本文在用户调研的基础上，遵循需求分析的流程［1］，通过应用结构化和快速原型等分析方法［2］，得到《浦发集团基础设施项目投资管理系统》的需求文档。
2功能需求
浦发集团的基础项目投资方式主要有两种，一种是BT模式，也就是建成后移交模式。一种是BOT模式，也就是建设，运营一段时间后再移交的模式。项目主要是政府部门提出的公共建设项目，如轨道交通，道路，公交，公共绿地等。政府职能部门，如建交委，环保局等是项目的最终接收方，但他们本身并不参与项目建设，而是委托给浦发集团这样的投融资平台公司进行操作。而浦发集团本身也不进行实际项目的建设，他们通过招标将实际的建设工作交给专业的代建公司来完成，本身只完成对项目资金流的管控工作。所以业务涉及跨企业合作，一个是具体建设的代建公司，他们主要根据项目的建设进展情况提出资金使用需求。一个是浦发集团公司，他们主要负责项目资金的募集，审核，拨付。系统以立项的建设项目为核心，由代建公司根据项目进展提出资金申请，集团公司多个部门进行审核，通过后付款给代建公司。系统有两类用户，代建公司和集团公司，有三大主要功能，建设项目管理，资金管理以及回购管理。其中，建设项目管理主要是把各种项目信息管理起来，使得业务中各相关方都能方便地检索到需要的项目信息，从而为处理申请和审核业务提供依据。项目信息包括三大类，项目基本信息，相关合同信息以及与该项目有关的合同外费用支出信息，也就是项目相关的非合同信息。项目信息的创建者是代建公司的工作人员，该信息将由集团公司市政部的相关工作人员来做复核，复核通过后即可作为后续资金申请的依据。这里的项目信息除了项目名称，关联公司等最简单的基本信息外，就是与项目相关的费用预算，支付条件等和资金相关的信息，体现了本系统的围绕着资金流进行项目管控的特色。而资金管理资金管理是核心业务，主要包括资金计划，资金申请和审核，以及审核通过后的资金拨付三方面功能。资金计划是代建公司根据正在进行中的项目情况，制定出各个项目的月度及年度资金使用计划。资金计划的目的是预估未来的资金需求量，集团公司的投资金融部会汇总各个代建公司的资金计划，以此为依据，开展融资活动，以确保项目资金及时到位，保证项目的正常开展。集团公司会定期召开资金计划会议，审议各个代建公司提交上来的资金计划，生成汇总的审核通过后的集团公司资金计划。代建公司根据项目需要向集团公司提交用款申请，集团市政部先审核用款申请是否合乎标准，通过后，转交给投金部和计财部，这些部门通过后，再由市政部复审，确保无误后，提交给集团领导最终审批。资金申请的依据是项目的合同或非合同信息，受合同支付条件约束，同时也不能超出已经确定的资金计划。资金申请获批后，代建公司就可以提起付款申请了。相关的资金就会按照合同支付条款分期分批的打入代建公司的银行账户。最后，回购是指政府职能部门在项目完成后将建成的基础设施整体购买的行为。回购需要集团公司和政府签订回购合同，一般情况下，政府并不是一次性付清款项，而是在一个回购合同中协商好的回购期内，分期分批的付款。由于不是一次性付款，就会产生资金成本，集团公司会在回购合同中约定相应的利息。系统需要根据回购合同生成申请信息，供回购款申请时使用。回购管理主要就是管理回购项目的回购合同信息以及回购申请的审批。
3非功能需求
考虑到业务本身的特点，在非功能需求方面将安全性和稳定性作为首要目标。要求系统具有硬件和软件两方面的容错功能。另外，考虑到使用该系统的人员分散在不同的多家公司，所以要求系统易于部署，兼容性好，支持多种操作系统，并且具备一致的用户界面。同时要求系统易于维护，可以方便地配置不同用户的相应权限。
4结论
遵循着软件工程思想，对浦发集团的投资管理业务进行了需求分析，阐述了业务范围及内容，明确了不同的用户角色和业务流程。
作者：彭小勇 单位：上海大学计算机工程与科学学院
参考文献:
一、源头抓起，控制经营风险
随着建筑业形势的发展变化，以及国外建筑商逐步进入，加之集团公司各子分公司主营业务类同、优势不明显、区域不稳等问题不同程度地存在，企业面临的经营风险越来越大。为此，中铁三局集团采取了以下措施：
（一）强化营销开发工作，构筑市场竞争新优势
集团坚持路内路外市场并重，巩固和拓展公路、铁路、房建、市政和城市轨道交通等主营领域，并向BOT、BT等项目领域延伸，不断开拓新的市场，扩大企业的市场份额，以武广客运专线中标为标志，开创了铁路建设史上单标之最。
（二）切实加强对市场的研究，提高营销质量
为快速适应市场游戏规则的变化，集团精心选择营销项目，围绕一体化原则，开展标前评估，建立了营销、生产、成本管理三位一体的沟通机制，形成了从源头到环节、结果评价的循环体系，有效控制了经营风险。
（三）坚持诚信至上的经营原则，全力打造“品质优秀工程”，逐步领先于同行业水平
集团通过实施资质就位、扩大经营网络、强化各项管理等措施，企业营销额、营业额、利润额持续攀升，连续两次在铁路质量信誉评价中获得第二名的好成绩，提高了企业的竞争力，有效控制了企业经营风险。
二、强化落实，认真执行财务预算
有效的财务预算管理是提高管理效率，明确集团各单位责、权、利的重要手段。集团不断强化财务预算管理，以预算为纲，防范各种财务风险，充分发挥了预算的约束与激励作用。
（一）明确职责，健全财务预算管理体制
根据总公司的相关要求，完善了“财务预算为纲、分级负责控制”为主要内容的预算管理制度，进一步加强对财务预算的组织领导，建立自上而下的领导管理体制，严格规定财务预算编制、审批、考核程序，确保了财务预算切实有效地发挥作用。
（二）上下结合，科学编制财务预算
坚持以收定支、收支平衡的原则，保重点，压一般，以业务预算、资本预算为基础，以利润预算为目标，以现金流量预算为核心，上下结合、分级编制，使预算指标更加科学，更加贴近生产实际，更加紧密地与经营者、员工的责任与利益挂钩，较好地传递了财务预算的压力和动力。
（三）实施配套措施，认真执行财务预算
为提高资金运作效益，集团公司在预算执行过程中，坚持突出一个“活”字，加强成本费用预算管理，突出一个“细”字，加强监督考核，各负其责，奖惩兑现，强化了财务预算的全面性，突出一个“严”字，有效提高直接控制力，确保了财务预算的严肃性。
（四）结合施工企业实际，组织预算课题研究
根据总公司课题研究的部署和集团公司科研计划的安排，集团公司组织部分子分公司财务负责人和项目财务主管组成《财务预算理论与施工企业实际相结合有关问题的研究》课题研究组，分集团公司、子公司、分公司、项目部、社管中心等几个层次，对财务预算的编制、实施、控制、调整等环节进行深入研究，具有很强的操作性。该成果获得了中国铁道财会学会软科学课题研究二等奖。
三、层层设防，强化协作队伍管理
作为国有大型施工建筑企业，工程项目遍布全国，施工任务紧，施工力量不足，与协作队伍合作成为不争的选择，协作队伍管理事实上已成为工程项目管理的重点之一。因此主要把好“五关”进行风险控制。
（一）准入关
集团公司制定了《协作队伍准入管理办法》，每年定期公布合格的协作队伍名单，逐步筛选出一批讲诚信、有实力，具有合格资质的协作队伍。
（二）合同关
制定合理规范、条款严密、内容全面的合同格式。要求外部协作队伍在进场前就应签订合同，防止先施工后签合同、边施工边签合同以及签订“不封口”合同的情况发生。在单价的确定上，综合考虑各种影响因素，通过招标或价格竞争方式引入外部协作队伍。
（三）计量关
建立了验收计量的内部牵制制度，计量控制采取分级负责制。加强设计数量、内部预算数量和实际数量的对比，保证总量不突破。实行严格的责任追究制度，防止对协作队伍虚估冒验。
（四）结算关
严格按照合同约定单价和实际完成工程量结算费用。工程结算单经物资、机械、安质、工程等部门确认签字，并经项目负责人审批后，财务部门据此结算单拨付工程款，防止出现超拨等情况。
（五）保证关
一是在签订合同时收取一定比例的风险抵押金；二是在协作队伍结算款中酌情扣留一定比例的保证金。通过风险的转嫁，确保了集团公司的经济利益。
四、量力而行，加强对外投资风险控制
为加强对外投资管理，控制投资风险，集团公司专门成立了投资管理部和北京容源投资开发公司，设专人负责对外投资有关事宜。在控制对外投资风险时具体把握好六个环节。
（一）投资决策环节
投资决策是企业的重大决策，集团公司历来遵循“集体研究、民主决策”的原则，严格履行阶层程序，用集体的智慧把关。对投资项目不确定因素进行风险分析，事先预测不确定因素对项目的收益、评价指标可能产生的影响，制定相应的控制和防范措施，保证投资方案的可行性和正确性。
（二）审批权限环节
集团公司本部的对外投资，由集团公司董事会通过法定程序授权总经理审批200万元以内的新建独立投资项目；200万元（含）以上的由董事会审批。单项投资额500万元（含）以上的报总公司备案。子公司的对外投资项目必须报集团公司审批。集团公司范围内所有经营性、非经营性土地资源的开发必须报集团公司审批。
（三）合同管理环节
对于重大项目投资的谈判要求法律事务部门参加，重要的投资项目合同由法律事务部起草，已由对方起草的合同须经法律事务部审查。项目投资涉及的相关合同已经生效或已实际履行后，发现还有不完善和不明确的地方，及时与对方协商补充；协商不成时，由公司法律事务部介入协调，力争依法补充协议，避免经济损失，维护公司利益。
（四）筹建管理环节
投资进入筹建阶段后，如发现项目存在投资总额将超出可研预算10%以上、同类项目上马同业竞争严重、合作方发生重大变故违约撤资出资不实、或发生其他不可预见情形致使投资或合作无法继续进行的，要及时采取相应措施停止继续投资或终止继续合作。
2003年初，经过充分调研论证，中铁三局集团公司与云南红河洲政府签订了鸡街至蒙自公路的BOT项目投资协议（简称鸡蒙项目），投资概算金额为7亿元人民币，并在云南昆明成立项目公司。年底在筹建过程中，出现两个异常情况：一是云南省审批了具有竞争性的一级公路项目，与当初签订禁止修建具有竞争性的项目条款不符；二是由于项目存在不确定性，在向昆明农行融资过程中，限制性条款较多。鉴于以上原因，经集团公司董事会研究决定，及时终止该项目的投资，规避了企业投资风险。
（五）监控管理环节
建立对外投资业务的监督检查制度，由投资、财务、审计、监察等部门共同负责。重点监控对外投资业务内控制度的建立、对外投资的可研分析及计划、对外投资的合同签订、对外投资的过程管理、对外投资的收益确认、对外投资的档案管理等情况。
（六）投资评价环节
要求各项目公司按期提报有关财务情况分析报告，投资管理部及有关部门随时关注投资项目存在的风险和收益情况。对外投资项目结束后，投资管理部会同有关部门对项目意向、论证、决策和运营全过程中存在的问题及经验进行总结，并书面上报总经理办公会及董事会。
五、分级控制，合理降低筹资风险
由于企业经营规模不断扩张，适当举债经营在所难免。截止2005年底，集团长、短期借款共为八个多亿，虽较往年金额有所上升，但基本上控制在可控制风险范围之内。这主要得益于采取以下管理措施：
（一）实行“分级管理、集中调控”的管理模式
即集团公司及各子公司分别作为借款主体，办理各自的银行借款。各子公司的银行借款额度由集团公司根据其资本金、负债比率及生产规模、财务预警系数等因素核定，然后由集团公司根据核定的银行借款额度及实际情况，决定分配贷款授信额度和提供担保。
（二）实行严格的申请办理借款程序
1.集团公司因经营生产需要向商业银行或其他金融机构申请办理新增借款的，须经集团公司总经理办公会研究同意，超过3000万元以上的还须由集团公司董事会决策，并由其授权总会计师及财务部门负责办理。对已有借款，由于资金紧张而需办理续借的，由总会计师及财务部门办理相关手续。
2.子公司因经营需要办理借款业务的，按授权管理的规定，由本公司总经理办公会或董事会决策，并将借款用途、数额、期限、借款条件、担保方式、还款来源等情况的书面资料以文件形式上报集团公司。原有借款续贷的由集团公司总会计师审批，新增借款由集团公司总经理审批，审批同意后，方可办理。
3.分公司和工程项目部因生产经营需要以集团公司名义办理银行借款业务时，将经总经理办公会批准的包括借款用途、数额、期限、利率、借款条件等情况的书面资料以文件形式上报集团公司。原有借款续贷的由总会计师审批，新增借款由集团公司总经理审批，审批同意后，由集团公司出具授权委托书方可实施。
（三）加强过程控制
要求各单位财务部门随时关注借款合同约定的还本、付息日期，定期检查用于偿还到期借款所需资金的筹措情况及近期财务状况，保证如期偿还或拟订应对方案。
（四）妥善处理相关事项
各单位银行借款偿还完毕后，若有相关担保事项的，要求及时注销担保；提前还款凡涉及集团公司担保的，必须及时通报集团公司。
（五）强化资料管理
要求各单位办理借款完毕后，将借款申请书、借款合同等用以证明债权债务关系的文件材料留存一份，并由专人妥善保管，涉及集团公司担保的必须向集团公司财务部门抄报一份。
六、认真评价，严格控制对外经济担保
截至2005年底，集团对外担保业务共有两笔，涉及金额为3.5亿元，其中：与中铁四局有2个亿贷款互保，与中铁五局有1.5个亿保函互保。目前公司基本上不存在对外担保风险。
按照集团公司的有关规定，一般情况下，各单位不允许对外提供任何形式的担保，特殊情况确需提供担保的，由法律、财务等相关部门对被担保企业主体的资格，所担保项目的合法性，申请担保单位的资产质量、财务状况、经营情况、行业前景、信用情况和反担保条件等进行全面评价，并形成书面报告，经董事会（总经理办公会）审议通过后执行。
七、集中调控，强化现金流管理
现金是企业的血液，现金有效流动是企业生存和发展的基础。现金性财务风险是现金流出量超过现金流入量而产生的到期不能偿付债务本息的风险。该风险是由于现金短缺、债务的期限结构与现金流入的期间结构不相配套引起的，它是一种支付风险。近些年集团在防范各种支付风险，加强现金流的管理上，着重做了以下几方面工作。
（一）构建集团内的资金调剂市场，缓解资金支付的时点压力
集团内各单位间相互调剂资金，是有效解决部分单位资金临时余缺的有效途径。集团公司通过内部担保、内部清欠等各种保障措施积极鼓励各公司间相互调剂资金余缺，在互惠互利的原则下，有效地调动了各方的积极性，从而无形地构建了一个集团内的资金调剂市场，大大提高了全集团的资金利用效率。
（二）强化资金的集中调控力度，盘活工程项目沉淀资金
集团公司通过预算控制、考核指标、奖惩办法等不同形式的约束机制不断加强对工程项目的资金调度能力，较好地盘活了工程项目的沉淀资金，从而增强了集团公司的现金拥有量和集中支付能力，特别是在大额设备或投资款项的支付上，真正地发挥了集团的团队效应，切实实现了从“三高”（高存款、高贷款、高费用）到“三低”（低存款、低贷款、低费用）的转化。
（三）权衡各方利益，理顺工程项目的资金流动渠道
集团公司制定了工程项目资金管理制度，规范了工程项目的资金拨付程序，真正实现了项目资金拨付与验工计价的同步流动，防范了不合理的超拨、欠拨工程款现象，妥善解决了集团公司、指挥部及各子分公司的资金分配关系，调动了参建队伍的积极性，使项目资金更好地发挥了为生产服务的效能。
一、转变财务管理观念
1.时间观念。财务管理与会计学最主要的区别在于会计学是对企业资金运动的结果进行反映，而财务管理是对企业资金运动进行事前管理，也就是说财务管理注重未来的资金运动。在财务管理中，只考虑时间轴的正轴部分。我们只关心从现在之后，或者说我们进行某项财务活动之后会产生什么结果，进行这项财务活动之前所发生的事情作为外生变量进行考虑。例如，在项目投资决策中，沉淀成本的问题。沉淀成本是已经使用掉的无法收回的资金。企业再进行投资决策时，要考虑的是当前投资是否有利可图。即在投资后所产生的价值总量能否弥补其投资成本，而不是过去已花掉了多少钱。
2.风险观念。市场经济条件下，市场信息瞬息万变，使任何一个市场主体的利益具有不确定性，存在着蒙受经济损失的可能。同时，市场经济条件下的企业要自负盈亏，因此必须增加销售、降低成本，在市场竞争中战胜对手。为使企业在市场竞争中不被淘汰，集团公司领导和财务人员必须树立风险观念，合理投资，同时要加强对子公司的收入、成本、利润的考核。在财务管理中，风险表现在各个方面：（1）在计算资金时间价值中，所用的折现率中包含风险报酬。我们应知道风险与报酬密切相关，两者之间是正相关的关系。一个项目的风险越大，投资者要求的报酬越高。（2）各种杠杆的计算，是对各种风险的衡量。营业杠杆系数的大小能衡量企业的经营风险;财务杠杆系数的大小衡量的是企业的财务风险;联合杠杆系数衡量的是企业总风险。
3.知识效益和人才价值观念。二十一世纪是知识经济时代，专利权、商标权、专有技术和商誉、信息等知识资源和人力资源将成为经济发展的重要资源，它是知识经济时代决定企业在竞争中能否取胜的关键因素，这就要求企业必须树立知识效益和人才价值的观念。
4.现金流量观念。现金流量是衡量企业经营质量的重要标准，在许多情况下，现金流量指标比利润指标更加重要。一个企业即使有良好的经营业绩，但由于现金流量不足造成财务状况恶化，照样会使企业破产。集团公司应该特别重视现金流量的控制，加强对子公司现金收支的管理。
5.系统观念。企业是一价值增值系统。财务管理的实质是价值管理。财务管理包括投资管理、筹资管理、营运资金管理以及股利政策。财务管理的各方面是相互关联的。投资决策要考虑筹资成本，只有项目的收益率高于筹资成本，项目才可行。项目投资后，涉及企业的营运资金管理，营运资金的管理中既有投资决策――资金的占用，又存在短期资金的筹集，因此我们在学习营运资金管理内容时应考虑投资管理的原则及资金成本的确定方法。股利政策的实质是企业筹资决策。在学习财务管理时，应将各部分内容整合在一起，而不要将各部分内容分隔开，这样，我们才能较透彻地理解各财务管理内容，灵活运用所学知识，提升自身的价值。
6.利润最大化观念。企业生产经营的最终目标是为了追求利润最大化，因此财务管理必须树立利润最大化观念。集团公司为了实现利润目标，必须加强对各子公司收入、成本、费用、资金等指标的控制，加强对各个子公司利润的考核，确保子公司利润目标的实现和集团公司利润最大化。
7.以财务管理为中心观念。市场经济条件下，企业经营环境复杂多变，风险越来越大，要确保利润最大化，必须确立财务管理在企业管理中的核心地位，发挥财务的预测、决策、计划、控制、考核等方面的作用，这也是由财务管理工作的性质和特点所决定的。集团公司以财务管理为核心，控制了资金、成本、利润，等于抓住了集团公司生产经营各个方面。
二、建立规范的企业集团管理体制，理顺企业集团内部的产权关系
1.建立规范的企业集团管理体制。我国企业集团的形成，从一开始就得到了政府的积极支持。早期的政府支持，包括用行政手段“组合”集团，用行政手段划拨国有资产形成集团资产。虽然，用行政手段干预企业经营，从今天的角度，从现代企业制度的角度分析，都是不科学、不合理的，但在客观上，如果按照西方国家完全由市场机制去形成企业集团的路子发展，那么，我国企业集团的发展是不可能有今天的局面。但从另一个角度分析，目前，我国的企业集团往往是复合型的，集团上面还有集团。这一管理集团的集团，实际是并无具体业务管理职能的行政性集团公司。对于这种重复控制，笔者认为，既无必要，也不可能实现控制的目的。对此，笔者建议对政府在企业集团中的职能和作用进行改革：①将企业集团公司的经营班子和控股股东的经营班子彻底分开。②制订有关鼓励发展企业集团的经济政策。③建立有效的国有资产管理、监督和运行体系。④建立完善的市场体系。
2.彻底理顺企业集团内部的产权关系。根据现代企业制度建立的企业集团，首先要在产权关系上明确集团各成员之间的关系。母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高级管理人员的权利。子公司作为一个在法律地位上与母公司平等的经济主体，拥有自己的资金，拥有独立的理财权和财务管理目标。子公司根据董事会的决议开展经营活动，承担相关后果。母公司对子公司的影响完全是通过其向子公司董事会派出的董事、高层管理人员来实现的。母公司在子公司具体的经营活动中并不进行直接的干预。作为一个对子公司的全资拥有者或控股公司的大股东，母公司在子公司（含控股公司等）的资产结构、资金投向、收益分配以及重大人动方面拥有举足轻重的发言权。它可以根据自身对子公司经营业绩的判断及自身业务发展的需要，通过子公司董事会提出建议，由董事会通过后，以董事会决议的形式由子公司具体执行。在整个集团的分工上，母公司主要是将精力放在经营好自身的主营业务和股权投资管理上，同时致力于搞好整个集团的资本经营和投资策划;子公司则在其董事会的领导下，搞好自身的生产经营活动。在决策层次上，母公司除了生产经营决策外，主要负责宏观战略方面的决定;子公司董事会所作出的决策则较倾向于实务操作。
三、实施全面的预算管理，保证集团生产经营有序进行
实现利润最大化，必须对整个集团实施全面的预算管理。预算管理宜在集团公司总会计师的领导下进行，在对市场进行科学预测的基础上，以目标利润为前提，编制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和损益表预算，使企业生产经营能沿着预算管理轨道科学合理地进行。
四、强化集团公司的资金管理
资金是企业从事生产经营的血液，资金管理是集团公司财务管理的核心内容。合理筹集资金，确保资金占用和资金成本最低。集团生产经营所需要的资金，除少部分经营资金由各子公司筹集外，由集团公司财务部门统一安排，集团公司根据集团预算编制筹资计划。集团公司筹资时，应充分考虑各个子公司之间的资金余缺，充分利用集团内的闲置资金;另外还要考虑银行贷款利率的变动趋势，合理安排短期借款和长期借款之间的结构，以确保资金占用和资金成本最低。
五、合理分配集团公司利益
获取最大的经济利益是企业间相互结合的根本目的，也是建立企业集团的内在动力和客观基础。而进行合理的利益分配，使各企业利益目标得以实现，并保证集团公司利益最大化，也是集团公司财务管理的又一项重要工作。
集团公司利益分配最复杂的方面应属集团核心层与紧密层企业间税后利润的划分。其原则应该为：有助于调动各子公司生产经营的积极性，同时又要保证集团公司税负最低、效益最大。
【关键词】 集团公司 财务管理 财务预算 重要性
一、集团公司的特点与财务管理难点
集团公司的组建意在充分发挥集团资源一体化优势与管理协同优势，实现集团内部生产资源、技术资源、人力资源、财务资源等的共享从而达到集团内部资源配置的高效化，不断扩大自身优势。集团公司的主要特点有：一是经济主体的多元化。集团公司大多通过母公司控股或参股多个子公司的形式组建而成，母公司根据其所持股份对子公司的控制程度不同。二是跨区域性。集团公司为获取地区收益差异或当地市场份额，会在不同地区设立子公司或分公司开展业务，并迅速抢占当地市场并获取一定的行业利润。三是跨行业性。伴随集团公司的发展，为有效规避竞争风险等风险，获取多行业的利润，集团公司会根据自身战略实施扩张策略，将业务扩展至多个行业。通过跨行业经营，能够有效控制单一行业市场风险、竞争风险，从而提高集团公司经营的安全性，同时也能够扩大集团公司利润来源，提高集团公司的经营效益。瞬息万变的经济市场要求集团公司密切关注市场变化，并根据市场变化、企业内部状况等做出科学审慎的经济决策。然而由于集团公司经济主体多、跨区域以及跨行业性特点造成集团财务管理分散，加大了集团公司财务管理的难度，对集团公司的经济决策带来一定点难度。
第一，财务信息反馈不及时。由于集团成员企业众多且跨越不同区域、涉足不同行业，往往造成财务核算方法、工具以及财务信息报送方式的不同，增加了集团管理高层经济决策难度。由于财务报表报送时间的不一致，造成集团公司决策层难以及时获取各成员企业的经营业绩以及财务状况，给集团公司战略调整增加了难度。
第二，财务信息不准确。目前集团母公司对子公司的管理主要依赖于子公司的总经理，而子公司的财务部门则直接对其总经理负责。在对子公司进行绩效考核时，企业管理者可能会对报表进行合法或非法的操作，影响会计报表的真实性。同时，由于各成员企业财务人员的专业知识、管理水平层次不齐，对财务报表信息的准确性也会造成一定影响。对于同一财务指标，不同的成员公司采用不同的计算方法，造成不同企业财务信息的不可比性。
第三，资金管理分散。集团母公司有时难以从集团的战略角度对集团的资金活动进行统筹安排，而是出于短期利益（如抢占市场份额等）的驱动做出侧重于某个成员公司的资金使用决策，从而忽略了其它公司资金的监管和使用效率的提升。
第四，集团母公司对子公司财务管理困难。由于成员公司跨越不同区域，造成集团总公司对其进行资金管理的鞭长莫及。首先，集团总公司依赖于绩效指标对子公司进行管理，然而绩效指标的短期化造成子公司经营目标的短期化，难以符合集团总公司战略目标的实施要求。其次，对绩效指标的重视造成对成员公司内部控制的忽视，使得子公司公司治理不完善，对总公司战略计划的执行游离于母公司财务管理之外，造成经营环节隐含不规范甚至违法行为，给集团公司带来较大的经营风险。
二、集团公司实施财务预算的必要性和重要性
财务预算是指反映企业在未来一定会计周期内以现金收支为价值指标，预计其财务状况和经营成果的财务管理活动，具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等。财务预算能够对集团公司成员企业的各种财务活动进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调各成员企业的生产经营活动，从而能够有效保障总公司战略目标的实现。财务预算对集团公司的必要性与重要性主要体现在以下几方面。
1、财务预算管理能够有效保障集团总公司战略目标的实施
财务预算是集团总公司经济决策的具体化、系统化和数量化，能够有效链接集团公司战略与成员企业的日常经营，是集团总公司战略目标的体现载体。财务预算的编制能够确保集团总公司与成员公司在经营理念上达成一致，从而确保各项经济活动的顺利开展。
2、财务预算管理能够优化集团内部资源分配，降低财务风险
集团总公司在制定经营目标时，通过财务预算对各成员公司的财务活动进行规划与约束的同时，通过现金流量表等可以明晰未来预算周期内集团公司的资金状况，从而确定合理安排集团公司内部资金调度、融资规模和融资渠道，从而有效降低集团公司的财务风险。
3、财务预算管理有效避免成员企业经营行为的盲目性
预算管理的重要职能之一是对集团成员公司财务活动的规划与约束。通过编制财务预算可以对成员企业的生产经营进行有效管理，解决了因成员公司分布区域广、跨越不同行业造化的管理分散与低效率问题。通过对财务预算的执行情况进行跟踪监督，能够及时发现成员公司经营管理的不足，进而提高集团企业经营管理的精细化水平，保障成员企业经营活动符合集团的整体利益。
三、集团公司财务预算管理措施
1、成本预算
成本预算是预算编制的重点，具体内容包括主营业务支出和其它业务支出、管理费用、财务费用和营业外支出预算。首先，成本费用中的工资、折旧、无形资产摊销以及其他税费等属于固定成本费用预算，宜采用零基预算法。其次，成本中与业务量直接相关的，应该根据业务量按照以收定支的原则尽心预测。最后，集团公司的财务费用要根据集团年度借款总额、利率等进行编制。
2、收入预算
收入预算是指在预算周期内预计可能实现的经营收入预算和投资收入预算。在集团公司收入预算编制过程中，要注意一下几方面问题：首先，做好经济环境和市场环境的分析。宏观经济环境因素主要有：本地区GDP、物价水平、人均收入、国家产业政策、市场竞争形势、消费者消费行为等。其次，拟定市场经营策略，综合分析该行业的经营形势、市场机会、市场优势、集团长得整体战略、经营目标等，确定各项业务开展的计划、经营方针等。再次，拟定各类市场发展目标和收入预算目标，主要包括各项业务量的预测和业务收入的预测。
3、资本预算
资本预算，又称建设性预算或投资预算，是指企业为获得更高的利润而作出的投资计划。投资决策是公司管理者面临的主要经营决策，资本预算管控能力直接影响企业资本运营质量，是集团公司实现集团价值最大化面临的主要难题。集团公司在资本预算管理方面应积极完善投资组织体系、优化资本分配政策、合理编制资本预算、严格执行资本预算。
建立“层级控制、权责明确、专业管理”投资组织体系。在决策层，建立专门的投资委员会，该委员会由企业高级管理层和投资管理部门经理组成，主要负责非重大投资项目的决策审批、重大投资项目的初审并报经董事会批准。在组织层面，集团公司总部，设立由资产管理部门主管、发展规划部、经营计划部、财务管理部参与的投资管理部门，作为资本预算的主管部门。在执行层面，子公司按照集团发展战略，结合企业内部情况，根据市场变化及时向总部递交投资建议书。
优化资本分配政策。资本分配政策是集团优化资本分配的指导思想，它包括资本支出的决策权限、决策程序和标准等内容。在决策权限上，对于常规性的投资项目，子公司按照集团战略和财务决策标准自行决定是否投资。对于具有重大影响的投资项目，子公司具有向总公司实行投资建议权。在决策程序方面，集团公司应将投资项目的评审和批准分开，将项目的评审与最终决策充分分开，从而保证评审意见的专业性与独立性。在决策标准上，要求投资项目在战略上符合国家产业政策、集团发展战略与规划，在财务上要考察项目的投资收益和财务风险。
合理编制集团资本预算，严格执行资本预算。资本预算的制定上，由集团公司的资产管理部和财务管理部分别根据集团发展战略、投资计划和已审批的投资项目制定资本预算。资本预算的编制上，各子公司根据投资项目编制资本支出和项目所需资金来源。资本支出主要包括基本建设、技术改造、对外投资、新产品开发等。资本预算的执行不仅工程项目的成本、进度，更对项目的成败与后期评价产生重大影响。对资本预算执行的监测要从资金流动、项目质量和项目进度三方面入手。
4、现金预算
现金预算的编制以各项营业预算和资本预算为基础，它反映了各预算期集团公司的收入与支出状况，目的在于当集团公司资金不足时及时进行融资，资金多余时对多余资金进行处理，从而发挥资金管理的作用。现金预算既是集团公司决策的具体化、数量化，又是控制子公司生产经营活动的依据，现金预算是企业预测企业未来融资规模和做好信贷计划的基础，同时也是集团公司实现企业增长、控制财务风险的基础。同时，集团公司对子公司的资金控制主要体现在资金方面，而不是对子公司的经营活动直接干涉。因此，集团公司应加强在现金预算管理工作，在现金预算管理中，注重现金预算编制与集团战略的有效结合，采用适宜的现金预算的编制方法，并严格执行现金预算。
现金预算的编制要紧密结合集团战略目标。现金预算是企业经营生产计划的数量化，是实现集团总公司对子公司进行精细化管理的重要手段，现金预算的编制须与集团公司的经营战略紧密结合，并考虑实施过程中可能出现的情况变化，适当保持一定的预算弹性。同时，现金预算需要以其他预算为基础，这要求预算编制时要与各相关部门进行协作。
集团公司现金预算管理要充分发挥现代信息技术。积极搭建完善ERP软件平台，为集团现金预算管理提供强有力的数据支持。其次，加大对集团公司经济业务数据的采集，确保经济业务数据的准确性。其次，特别注意经济活动中关键数据的采集，如应收账款、应收票据等经济数据，该类数据将对集团公司在一定时期内的现金流入和流出产生直接影响。
【参考文献】
[1] 羊首道：集团公司财务管理难点及解决方案初探[J].当代经济，2010（6）.
[2] 倪真莹：浅析企业现金预算编制与管理[J].商业经济，2009（16）.
[3] 宋金梅：集团公司财务预算管理的思考和体会[J].会计之友，2011（15）.
关键词 投资管理 问题 建议及措施
企业项目投资是一个投入资金大、整合资源多、投资回报风险大的投资过程。项目开发根本目标是开发适合市场的项目，实现销售赢利。企业一旦作出项目资产投资决策，会在很长时期内影响企业，这主要是因为企业对项目资产的投资一般都需要经过几年甚至是几十年的时间才能收回，而且投资金额巨大。因此，项目投资对企业在未来的盈利能力及发展起着至关重要的作用。这就要求企业进行项目投资时必须谨慎行事，认真分析投资环境，并对投资项目进行可行性分析。
一、企业基建项目中存在问题
1.项目设计。（1）项目选址不合理，增加施工难度和工程投资。（2）设计单位提交的设计图纸未经相关部门审查就施工，在施工完工的部位图纸变更，造成返工增加投资。（3）业主自行设计图纸凭经验设计图纸未计算建筑物、构筑物的承载力，设计偏大造成不必要的浪费，增加投资。（4）设计图纸未经设计院同意私自变更。2.项目发包。（1）实行邀请招标的工程，邀请的施工单位较少，选择性、竞争性不强。（2）工程发包错误确定施工资质，让施工单位超业务范围承接工程，将影响工程的验收。
3.施工合同。（1）合同工期与实际严重不符，约定的工期奖罚条款无法执行。（2）施工合同签署时间滞后，工程完工还未签订合同的现象。
4.项目管理。（1）部分工程为委托监理单位进行监理，施工组织设计未经监理审批。（2）违反施工工序，不按设计要求施工，工程质量严重不符合要求。（3）现场管理混乱，未作统一布局规划，造成返工窝工现象。（4）部分施工质量不符合要求，现场管理人员未及时发现和要求整改返工。
5.工程经济签证。（1）经济签证多而凌乱，签证没有编号，容易出现丢失和事后补签现象，不便于资料的管理。（2）经济签证较随意，造成不必要的损失。（3）不按经济签证权限进行签证，该由领导签字的未由领导签字认可。（4）经济签证字体潦草，涂改严重。
6.工程定价与结算。工程实行清单计价，清单中的单价为注明包含的工作内容，容易造成不必要的争议。
7.档案资料管理与其他。（1）工程档案资料管理不完整，招投标文件等未列入档案管理。（2）计划管理意识薄弱，计划执行不到位，与集团公司下达的建设计划相差较大的问题。
二、企业项目投资管理降低成本的建议及措施
1.加强项目前期工作和初步设计审查工作，项目选址的优化性。
2.切实加强与工程设计单位的沟通、协调和衔接，保证设计进度、质量满足项目建设的需要。设计图纸在施工前组织相关人员认真审查图纸，优化设计节约投资成本。
3.自行设计图纸认真计算建筑物、构筑物的承载力最大限度地满足使用要求，节约不必要增加的工程量，最大限度的降低成本。
4.设计图纸变更必须经过设计单位技术审查并签章认可，未经设计单位技术审查和认可的一律不得进行施工；要加强对监理单位的约束和监督，做到资质与承担任务相对应，充分发挥应有的作用。
5.规范工程发包行为，严格执行集团公司的工程招投标制度，实行邀请招标的，邀请单位一般必应少于8家；工程造价达到规定限额的招标文件必须事前报送集团公司建设部审查。
6.加强施工合同的管理，除零星工程外一律使用国家合同标准范本，达到规定限额的合同必须报送集团公司建设部审查同意，正式签订的工程合同文本必须报集团建设部备查。
7.提高现场管理人员素质，加强基建管理人员爱岗敬业教育，加强基建项目负责人的配置，逐步充实管理薄弱的基建管理人员，对不称职人员及时进行调换，对职业道德差、管理问题多或者在工程建设中谋取私利的相关人员坚决查处。
8.切实加强工程经济签证的管理，增加基建管理人员投资控制意识，严格执行签证制度，杜绝不合理经济签证的发生。经济签证单改为电子版打印。
9.严格执行定额使用的规定，合理进行工程定价，特别是商务谈判的工程单价应严加控制，对工程单价应进行认真测算。
建立信息系统迫切性
大型集团型企业，从集团的角度更需要关注业务纵向的管理，集团型企业投资管理存在如下特点：1.业务性质多样，业务发展快，架构变更频繁。2.投资项目多，管理难度大；3.单位数量多，公司层级多4.投资信息管理主要靠手工统计，信息反馈、准确度不能满足管理要求；5.投资信息易断流，控制链中断，为投资决策支撑作用有待提高。随着投资规模和投资范围的逐年扩大，经营管理的要求不断提高，如何实现灵活的数据挖掘，降低各分子公司投资管控差异，确保投资管理手段的落地，为满足企业自身投资管理工作的需求，亟需建立一套符合企业自身投资管理需求的信息化管理平台。投资业务的应用要求投资系统是包含投资业务全生命周期，从投资管理视角、管理层视角、业务执行层视角、财务视角直观企业投资活动的一体化平台。而往往集团型企业下属公司众多，且各业务主体投资业务管理流程和水平并非完全一致，信息化基础、信息化程度以及信息系统的应用情况也各有差异，建议投资系统需要兼容这些差异，同时做到规范化和标准化，以便管理层通过信息化平台对对项目实施全面地、实时地、有效地的掌控。投资业务数据分析报表需求。通过统一的信息化平台，实现了集团型企业投资业务数据的集中录入和统一口径，投资业务流程和投资管理体系的规范化和标准化，提供全面、准确、及时的投资业务数据分析报表，支撑管理决策。能够满足复杂的投资管理要求。实现集团标准化的项目申报至决算的全过程管理，同时满足预算自下而上逐级汇报和预算批复流程，支持项目审批结束后预算数据向下传递，作为预算分解的依据，支持预算数据总额控制。投资系统必须能够应对投资业务发展的拓展性和可持续性。完成关键节点的审批控制，尽量减少手工操作。对集团来说，建立投资项目决策及实施过程审批和预警机制极为重要，可以有效的规避风险，提高投资效益，通过统一的操作平台实现投资信息资源的实时归集、监控及共享。
建立投资系统的关键点
主数据标准化。随着企业项目决策、项目计划、项目执行、项目核算和项目后评价管理改革的不断深化，以及信息化建设的持续推进，需要对投资主数据进行统一规范管理，通过投资业务主数据标准化体系的建立，管理层可迅速查询到公司的投资经营情况，并快速作出决策，降低公司的运营成本，充分提高公司的行业竞争力。系统实施策略。系统实施方法中选择适合企业本身特点的，大型集团型企业最好的策略是集中设计、试点应用、分期推广。首先需选择业务形态最为复杂的1到2个公司含总公司进行全面业务调研，有利于系统框架整体设计；在试点单位实施上线后不断地对系统功能以及流程优化，以满足业务需求。一定的业务积累和功能全面应用基础上，再进行分期推广，可以避免对之前工作的返工，实施阻力减少，系统风险及应用风险更好的把控。系统架构的设计。根据集团型企业的特点以及管理制度的差异，通用系统软件并不完全试用，因此，建议从业务需求、系统架构角度出发，建立一套符合集团公司特点的投资平台。与集团企业信息化系统充分的集成，在系统选型方面，需要充分考虑软件的兼容性及可扩展性，易于接口，易于后续功能拓展等。无论何种系统架构应用领域，目的都是一样的，即完整地、高一致性的、平衡各种利弊的、有技术和市场前瞻性的设计系统和实施系统。
投资系统建立的经验总结
要自上而下的推广，总公司推动是关键。由总公司牵头采用自上而下的推广实施策略，在实施过程中采用定期汇报机制与上层管理者建立沟通，将总公司投资精益化管理贯彻到各级子公司，通过集团管控的强有力手段和信息化方式推进投资系统在全集团的实施以及应用，也是集团投资系统成功实施的关键。建立质量评估体系，推动业务发展。投资系统平台成功验收之后，如何对日常运行的系统进行有效监控和管理，这个是需要思考的问题。建立一套信息系统运行质量的评价体系，基于系统流程与数据，制定系统数据及时性、准确性、完整性以及系统运维合规性评估等指标，以量化的评价指标对应用单位进行评价，直观地反映应用单位的系统运行质量情况，更好地引导应用单位改善信息系统应用状况，督促应用部门按照既定的业务蓝图方案执行管理活动，并不断地优化方案和改善应用效果，确保系统的建设成果的持续保持。
作者：陈岚君 单位：株洲中车时代电气股份有限公司
关键词：管控“一体化”；集团总部；核心能力；财务管理模式；财务管理职能
一、管控“一体化”
“一体化”的管控模式就是将城市轨道交通的规划设计、投融资、建设、运营、房地产、资源开发多种业务主体集中在同一平台上协同管理的组织模式，是实行统一规划、统一设计、同步建设、同步运营、统筹经营、高度集权的管控模式。
城市轨道建设和运营是高度复杂的系统工程，而且各业务主体之间又存在高度相关性，管控“一体化”能够高效地整合各类资源，实现标准化建设和网络化运营，发挥协同效应和规模效益；降低管理成本，树立品牌形象，实现社会效益和经济效益的最大化。
二、管控“一体化”的集团总部
（一）集团总部价值衡量
衡量管控“一体化”的集团总部是否具有存在的价值有两个方法可以确定：通过比较各业务主体在集团公司是否比完全独立经营的绩效会更好；各业务主体放在本集团是否比放在其他集团之下经营的绩效会更好。撇开控股关系，从纯效益和效率角度考虑，如果这两个方法的答案都是否定的，那么该业务主体可以通过脱离父母或更换父母去创造更大的价值。这就是我们所了解到资本市场上资产重组、合并与收购的出发点。
（二）集团总部拥有的核心能力
轨道交通企业管控“一体化”的集团总部必须培育和具备以下核心能力。
1.资源管理能力，包括统筹规划能力、获得资源能力、整合资源能力。
2.项目管理能力。
3.组织与管理能力。
4.文化和价值观的凝聚力。
（三）集团总部的综合职能和权力
集团总部为业务主体创造价值，发挥其综合能力，必须具备以下职能。
1.战略管理职能：主要包括内外部资源管理和配置，制定集团的政策与标准，重大投资决策，战略性的改制、重组、并购及不良资产的处置，可以解决集团的发展问题，培育集团的核心竞争力。
2.风险控制职能：主要包括控制财务风险、控制运营风险、控制政策风险，可以解决集团发展的可持续性问题，提高集团的生存能力。
3.运营协调职能：主要包括资金协调、技能协调、品牌协调、市场协调、关系协调，可以解决集团内部协调性问题，实现价值最大化。
4.行政职能支持：含人力资源、财务、信息平台管理、行政管理等部门，解决集团的有效运转问题，提高效能。
集团总部有了不可缺少和不可替代的核心能力，能为各业务主体带来价值，那么为保证集团总部综合能力的发挥，总部就应该集中以下方面的权力，以确保集团公司利益最大化。一是战略管理权：明确集团可持续发展的战略地位、使命和实现的目标。二是投资管理权：确定投资对象，平衡风险收益。世界上最大的从事机电生产的美国艾默生电器公司的投资管理都由总部统一管理。三是财务管理权：包括预算、资金、融资、担保及资产的处置，利润的分配等。四是人事管理权：包括任命、监督、考核。五是信息系统管理权：通过ERP等先进的管理技术，实现流程优化，从而达到资源优化和管理创新。如广州城市轨道交通就是国内同行业使用ERP管理的创新典范。六是营销管理权：如统一商标、商誉、广告宣传。这些权利，原则上是应集中在集团总部的，国际上GE公司、NEC公司、佳能公司，国内海尔、联想、中铝集团公司等著名公司都采取了这种方式进行集团管理，确保了集团战略目标的实现。如香港城市轨道交通就是国内外同行业实行“一体化”管理的典范。
根据以上分析可以得出结论：集团总部的价值在于利用自身的核心资源和核心能力，在集团总体战略的指导下，整合集团公司的各种生产要素，使得各业务主体能获得超出自身能力的竞争力，从而完成整个集团公司的利益最大化。
三、集团总部财务管理模式
财务管理是属于集团总部职能管理的一个重要分支，是为实现集团战略目标服务的。建立科学完善的企业集团财务管理模式，必须解决两个主要问题：一是财务决策权的安排问题；二是财务控制的实施问题。财务决策权的安排是财务控制的基础，而财务控制的实施是财务决策权安排的体现。
企业集团的管控模式直接影响财务管理的组织模式、轨道交通企业“一体化”的管控模式，是相对集权的管理，相对比较适合采用派驻和派出财务相结合的财务组织模式。对实行事业部制管理的业务主体实行派驻财务制度，即由集团财务部统一管理派驻财务人员，派驻财务人员的编制、考核、薪酬由集团统一管理。对分（子）公司业务主体实行财务经理派出制度，即由集团财务部派一名财务经理，派出财务人员编制、考核、薪酬在下属业务主体单位，其组织关系在集团总部。
四、集团总部财务管理权
（一）财务管理权
财务管理权就法人联合体的企业集团来说，主要是指财务的决策权、资源配置权、信息集权和业务操作权，按职能一般包括投资决策权、资金的安排权（含融资权）、资源分配权、利润分配和资产处置权。
1.决策权。一般而言，会计政策与税收筹划的选择权由集团总部财务决定。此外，凡由集团总部决策的事项，集团财务部门需提供专业决策支持；授权各业务主体决策的事项，由派驻财务提供专业支持。在决策权方面，需要重点考虑的是如何匹配集团总部对事业部的决策授权，划分集团财务部与派驻财务的责权边界。
2.资源配置权。事业部为非独立法人主体，资源配置权应高度集中，具体包括资金配置、资产配置以及成本费用配置权（通过预算批复实现）。事业部应拥有自身的资产调配权，如运营部，有权在线路间调配相关专业的设备、备件。
3.信息集合权。毋庸置疑，集团财务部是信息集散中心，各业务主体财务负责事业部财务信息的加工生成与报告。
4.业务操用权。一般而言，各业务主体的业务操作权由各业务主体财务完成，资金结算、对外报表的生成由集团总部完成。
集团总部与各业务主体具体界定责权边界的原则有授权与管理模式相匹配；有效防范经营风险；体现成本效益原则。
（二）财务管理集权与分权
财务管理权从管理层次上可以分为以下几层。一是集团财务发展战略，财务政策和制度制定、解释与调整。二是对集团财务发展战略、财务政策等产生直接或潜在重大影响的财务决策权及非常例外事项的处置权，如巨额融资投资项目的决策权、对外重大的担保事宜及核心产业的战略重组调整权。三是对集团财务发展战略及财务政策不构成重大影响或仅产生一般影响事项的财务管理决策权，如简单参股或经营单位对项目的变更权。四是属于一般的、日常的生产经营财务管理权。五是业务主体对其自身内部职能部门，责任单位的财务管理决策权。
将以上五个层次的权力全部集中在集团总部或全部授予业务主体都是极端的误解。集权与分权的差别，并不是一个简单的“集中”或“分散”，主要在“权”的界限及其体现的层次结构特征。总结香港城市轨道交通企业管理的做法，一是、二是层面的权力毫无疑问是集团总部的，应有凌驾于任何业务主体之上的权威，必要时加以行使。对于集权与分权的界限仅限于三是、四是、五是层次的权力，而不是所有层次，如果三是、四是、五是三大部分被授予了业务主体，即一种分权模式，反之，则是一种集权模式。
集权与分权各有利弊，具体的选择应根据企业的治理结构、业务特点、企业文化等因素确定。过于集权，会抑制成员单位的灵活性和创造性；过于分权，则难以统一指挥和协调，也不能及时发现成员单位面临的困难和风险。理想的财务管理模式应是集团总部指导下的融合财务管理模式，即强调分权上的集中：集团公司集资金筹集、资金运用、资金回收和资金分配于一体，参与市场竞争，自上而下的多层次决策的融合的集中管理模式。
五、集团总部财务管理职能
城市轨道交通企业集团财务管理“六大职能”包括以下方面。
第一，资金管理职能。管理集团公司统一的资金池，实现资金信息的有效集中；通过资金纽带，增强集团对企业资源的调配能力，同时，提高资金的使用效率。通过对企业现金流的预测，控制整个集团流动资金的存量及应收款、应付款的总量，从而给集团提出是融资、还是对外投资的管理建议。实行统一的融资规划，深入开展投融资研究，拓宽融资渠道和融资方式，提升公司资本运作水平，提高资金的使用效益。
第二，投资管理职能。集团公司应将对外投资纳入集团财务战略规划，通过预算管理对各类对外投资的现金流进行控制，建立投资立项、审批、控制、核查和监督制度，加强风险管理、内控管理。
第三，全面预算管理职能（资源配置职能、成本控制职能）。为保证集团总体效益最大化，全面预算将在配置资源、优化业务结构、控制成本、规范内部管理、量化考核指标等方面提供更全面的管理措施和建议。
第四，资产管理职能。在集团资产规模逐步大量增加的情况下，重点在优化配置、提高效率、节约成本、资本运作等方面提升资产管理水平。
第五，税费管理职能。实行税费的统一筹划、缴纳，集中管理，有利于企业集团整体的税负最小化，有利于改善企业集团与征缴机关的关系。
第六，财务会计管理职能。通过统一的财务信息管理平台，统一会计政策、会计科目，集中管理会计信息，保证集团财务和会计工作的规范高效。
参考文献：
1.张晓莉,张泓.国内外城市轨道交通经营模式比较研究[J].开放导报,2008(3).
2.张晓莉,林茂,张泓.城市轨道交通经济研究[M].中国经济出版社,2010.
3.许春华.企业集团财务管理模式问题研究[D].广东工业大学,2007.
三年以上工作经验 | 男 | 27岁（1982年1月1日）
居住地：南京
电 话：139********（手机）
E-mail：
最近工作 [1 年9个月]
公 司：XX投资有限公司
行 业：多元化业务集团公司
职 位：投资/基金项目经理
最高学历
学 历：硕士
专 业：投资学
学 校：四川大学经济学院
自我评价
本人性格温和、成熟稳重、勤奋诚实，善于沟通，能够敏锐捕捉市场信息；积累了丰富的金融投资领域专业知识，具备一定的金融界的人脉，具有宏观和产业经济视野，服务于全球和中国领先的金融公司。较强的组织协调能力、沟通能力；较强的责任心与执行力 ；较强的条理性与逻辑能力 ；具备高压力高强度环境下的工作能力，勇于创新，有很强的学习能力，善于接受新事物。
求职意向
到岗时间： 一个月内
工作性质： 全职
希望行业： 金融/投资/证券
目标地点： 南京
期望月薪： 面议/月
目标职能： 项目经理
工作经验
2010/7—至今： XX投资有限公司 [ 1 年9个月]
所属行业： 多元化业务集团公司
投资管理部 投资/基金项目经理
1.负责集团公司层面对主业相关项目进行股权投资，涉及非金融机构支付服务项目。
2.负责集团公司或控股子公司对外开展股权收购。
3.组织开展集团控股子公司上市工作，包括参与设计上市工作方案、与PE/VC及券商保持沟通、组织开展相关工作。
4.协助开展集团参控股公司股权管理和工程成本管理。
---------------------------------------------------------------------
2007/8—2010/6： XX金融证券有限公司 [2年10个月]
所属行业： 金融/投资/证券
科技金融服务部 项目经理
工作职责：
联合银行对提出贷款申请的企业进行尽职调查，为同时通过双方审查的企业向银行贷款提供担保：
1、分析企业所处行业的市场容量及发展前景，了解业内主要竞争者和市场结构；
2、分析企业主营业务、主要产品及技术研发能力，了解企业经营模式和主要收入和利润来源；
3、分析企业偿债能力、盈利能力以及成长性，预测企业未来现金流量，确定反担保物价值等；
4、撰写贷款担保审查报告，最终提交公司担保评审委员会审议。
教育经历
2004/9—2007/6 四川大学经济学院 投资学 硕士
2000/9—2004/7 四川大学经济学院 投资学 本科
证书
2002/6 大学英语六级
2001/6 大学英语四级
一、我国企业集团财务控制出现的主要问题
1.产权控制不到位，股权结构单一
企业集团的基础就是产权关系，控制中最有效最根本的控制是产权―――资本控制，而股本结构是影响产权控制效率的主要因素。对企业集团的调查发现产权监控不到位，有些企业集团只在形式上建立了股东大会、董事会、经理层与监事会，对相互制约职能缺乏认识，董事会往往只确定原则，具体运作撒手不管，由总经理全权处理，造成总经理权力过大，董事会失控。也有的董事会成员与经理班子成员相互兼职，起不到制衡作用。监事会主席也由受控于董事长、总经理的人员担任，使监事会难于履行监督职责，成为一种摆设。另外多数企业集团产权结构单一，国有股权比例占绝对多数。
2.财务监控不完善，财务政策缺乏一体性
有效的财务监控应形成一种健全的运行机制。由于企业集团涉及多种利益关系人，规模巨大，管理层次多，管理活动复杂，所以，企业集团的财务控制尤其需要完善的控制机制和政策。我国大多数企业集团本身没有建立起贯通母子公司的财务监控机制，财务监控缺乏全过程，监管不到位，监督力度不足。另外，企业集团不能从整体发展的战略高度统一安排投融资活动，下属企业各自为政，追求局部最优而损害集团的整体利益，出现了投资效益下降、举债规模失控等现象，弱化了集团整体优势和综合功能的发挥。
3.激励机制完善慢
在企业集团内，所有权与控制权出现了分离，掌握所有权的出资者将公司的日常经营管理委托给管理者，由于管理者和出资者在目标上存在一定的分歧，从而影响了企业的效率。因此可以通过使管理者承担部分风险(如持有一定量的股份)的方式来约束其行为，达到与委托人的激励相容，可见，激励机制是完善财务控制的必要手段。但我国由于历史、经济、政治等方面的原因，激励机制很不完善。另外，经营者的利益还未能与员工利益真正结合起来，还未能与企业经济效益真正挂起钩来，缺乏有力的激励约束机制。
二、建立能促进集团母子公司关系良好发展的财务控制体系
1.处理好母子公司产权关系
母子公司经营管理的统分程度，特别是财务管理权限在母子公司之间的划分，对集团公司的运作有很大影响。极端的集权，集团财务机制必然僵化，子公司没有任何积极性；相反，极端的分权，必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益，从而侵蚀集团整体利益。一般认为，在生产经营上可以分权多一点，在财务上应该集权多一点，而二者又难以截然分开。而恰当的集权与分权的结合既能发挥集团母公司财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。适当的集权或分权有利于综合集权与分权的优势，是很多企业集团财务管理体制所追求的模式。
2.优化出资者股本结构
优化出资者股本结构是指对母公司的股东构成进行优化，实现股本的多元化。对多数国有企业集团来说，优化出资者股本结构就是通过引入多个投资利益主体，来改变原有企业集团单一的股本结构。可以采取的方法有降低国有股比例、提高法人股比例等。母公司可根据各子公司的生产产品、经营领域以及对集团公司的重要程度，决定其投入到各子公司的股本比例。对集团有重要影响的子公司可考虑全资控制；关联程度相对低一些的子公司可考虑控股。
3.加大投资管理力度
母公司对下属子公司发展各自子公司也应当进行限制。这种限制的出发点是控制子公司过分的发展所属孙公司，以免失去有效控制，或投资失去约束力。在母公司对子公司资金加以集中管理之后，投资管理可以适当分权，即子公司有权制定一定金额以下的投资项目，但一般占集团投资很小的一部分。有的集团是根据子公司等级来划分投资权限，超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规范子公司投资行为。通过对子公司投资权限的控制，可以督促子公司日常财务活动的规范动作，从而保证企业集团整体的有序运行。
4.建立统一的财务制度
为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保证企业集团整体的有序运行，母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和帐务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。财务控制在制度方面可分为财务制度与会计制度，企业集团会计制度不同于一般的会计制度，它在规范核算业务的同时，更加注重集团内会计工作的控制职能，因此它在内容上更侧重于责任的区分与指标一致性。在此基础上，有些企业集团还可以通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的财务信息都集中在计算机网络上，母公司财务主管可以随时调用、查询任何一个子公司的凭证、帐簿、报表等信息，随时掌握各子公司的经营情况，及时发现存在的问题。
5.建立有效的激励和处罚制度
国内外企业运作的经验证明，管理者的报酬设计对其行为有直接影响。管理者的报酬一般由工资、奖金、股票和股票期权构成。每种报酬形式都有其优缺点。工资一般是相对固定的，在规定期限内与管理者的业绩无关，从而难以提供较强的激励，它是一种稳定可靠的收入，可以部分消除管理者对收入的不确定性预期；奖金是基于当年的管理者业绩而发放的，运用灵活，具有较强的激励作用，但是由于它只与当年的业绩有关因而容易引发管理者的短期行为；股票使管理者可以享有部分剩余索取权，从而使企业的绩效提高与其收入的增加直接挂钩，并且其股票的价值还会随着企业的发展壮大而升值，因此股票对管理者的激励作用最大。但是由于一个企业的股票价格不但与该企业绩效有关，同时还取决于股市的整体状况，因而有较大的风险；股票期权是公司赠与管理者将其薪酬的一部分在未来规定时期内以约定价格购买本公司流通股的选择权。管理者在公司规定的期限以后，可以将其持有的股票逐步变现。管理者可以行使该种权利，也可以放弃这种权利。但同股票一样风险也较大。总之，最优的报酬设计应当是根据不同企业的情况和其所处的行业的不同特点采取上述几种形式的最优组合。把管理者的个人利益与企业得益联系在一起，使其收益与企业绩效和管理者的经营业绩相联。定期对管理人员进行综合考评。并综合被服务单位反馈意见，按考评结果确定其报酬、奖惩、升迁或直至解聘。
6.加强定期或不定期审计，实现对子公司的财务监督
审计在集团公司治理结构中有着不可替代的作用，从监督子公司经营规范化和保证财务数据真实、可靠性方面考虑，集团公司必须对子公司开展定期或不定期的财务收支审计工作。对子公司的审计有外部审计和集团内部审计。目前会计师事务所对子公司年度报表的审计属于外部审计，集团内部审计则主要应由集团公司的审计部门负责进行。内审部门的作用不仅在于监督子公司财务工作，也包括稽查、评价等功能，是监督、控制内部其他环节的主要力量。集团公司对子公司进行内审的主要方法是：(1)以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，坚持下审一级，各审计部门负责对下属公司的内审。(2)设立集团公司审计委员会，在总经理的领导下由相关人员和职能部门组成。委员会的作用在于保证子公司的财务信息和业务信息的充分可靠性。(3)对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计，实行离任审计制度，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况。(4)定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。(5)集团公司实行总审计师制度，加强集团公司整体的审计规章制度的建设，重点是从管理者角度对下属企业进行控制。集团公司通过对子公司的审计，可以及时发现和纠正所存在的问题，增强内部控制意识，发挥内部审计强有力的控制机制作用。
企业集团财务控制既是一个理论问题，又是一个操作性很强的实践问题，所涉内容很多，本文在许多所论及的问题上仍有待于深入探讨。同时，企业集团财务控制也有一个不断发展变化的问题。面对激烈竞争、不断变化的市场环境，企业集团的发展战略也必然处于动态之中，其战略目标的修改或修正频率越来越高，组织结构也要作不断的调整和重新设计，在财务控制上，其控制方式、重点等也要相应变化。
参考文献:
[1]林毅夫:《财产权利与制度变迁》，上海三联书店1994年
[2]杨瑞龙:《论制度供给》，《经济研究》1993年第8期
[3]芮明杰:《现代企业管理创新》，山西经济出版社1998年
[4]席酉民:《再谈管理、管理研究和管理理论》，《世界科技研究与发展》，1997第1期
[5]N.H.Keun: “Organization:A new paradigm”,《Management decision-making》,1991.N.4
