时间：2023-08-29 16:44:09
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇公司的财务职能，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：母子公司管理体制 财务负责人委派制 对策
通常情况下，母公司与子公司的发展是相互关联、相互促进的，只有子公司得到切实的发展，母公司才能不断巩固自身，以谋求更长远的发展。因此，构建健全的子公司财务负责人制度，才能有效的降低金融和财务风险对企业的打击和巩固提高企业的发展实力，母公司应从不断增强对子公司监督管理的角度出发，向子公司委派财务负责人，实行母子公司统一的管理与考核，以实现母子公司平衡统一的发展。
一、委派财务负责人的主要形式及利弊
子公司是母公司投资注册成立的，换言之，母公司是子公司的投资主体，母公司拥有子公司的所有权，但子公司又独立存在，并具有完整的法人财产权和完整的公司治理结构，因此母公司需要承担更多的风险。向子公司委派财务负责人，在为子公司提供具体财务运作指导的同时，监督子公司的生产经营决策，有效的降低子公司自行治理带来的多种风险。委派财务负责人有以下几种形式：
（一）决策型财务负责人
是指母公司所委派的财务负责人深入到子公司的内部决策当中，参与子公司各项经营管理的决策，并在整个决策过程中话语权十足，除此之外还附有监督职责。这种类型的财务负责人身兼决策权与监督权，缺乏约束力，完全依靠自我评价和监督去考核，违背了“会计中立”的企业运行原则。而且一旦财务负责人被子公司管理层收买或者贿赂等，那么经营重心将会偏向子公司，所作出的决策可能会忽视母公司的经营策略，进而损失母公司以及集团的共同效益。
（二）监督型财务负责人
监督型财务负责人只需要履行自身的财务职能和执行集团公司的意志，不需要参与子公司的经营决策，工作绩效和能力受子公司管理者、领导的监督和考核。监督型财务负责人解决了所有者缺位造成的子公司内部控制问题， 降低母公司作为投资者的风险和保障其利益。监督型财务负责人所有的工作活动都会基于集团公司的利益发展而展开，同时也碍于监督型负责人职能的限制性，那么可能会使得子公司的经营管理者尽最大可能弱化财务负责人的职权，降低其监督职权，那么此时就失去了母公司委派财务负责人到子公司中去的意义。
（三）混合型财务负责人
混合型财务负责人兼顾了上述两种类型的特点，既适当参与子公司的经营决策当中，又负有一定的监督职权，差不多集监督、决策、执行三种权利于一身，这种类型很明显的存在很大的风险，很容易引发财务负责人越权做一些对集团不利的非法活动。因此，一般不适宜在子公司委派混合型财务负责人，为避免财务负责人的职权重叠，财务负责人最好不参与决策，只履行自身的财务智能及监督职能，在制约子公司的决策符合母公司的经营方向的同时，也履行监督和被监督的义务。
综合上述，并结合目前集团公司的发展状况，本文着重研究监督型财务负责人的制度建设。
二、监督型财务负责人的主要职责
第一，对子公司的经营政策、方向及财务制度等进行监督、核查，确保其与母公司总体经营方向保持一致；第二，履行财务职能。配合子公司完成各项财务工作，为子公司的资金融通及投资提供财务支持，编制年度财务计划工作及财务预算机制并落实子公司会计收支明细的核算和检查，确保子公司会计信息的准确、合法及客观性，第三，对子公司项目经营管理进行监督，避免出现违法及违背母公司制度、经营目标等行为。
三、监督型财务负责人制度存在的问题
（一）缺乏权力制衡
母公司委派财务负责人到子公司中，并对其经营管理进行监督，实际上就是对子公司高层经营者的监督，通常财务负责人的在子公司中的职位会低于子公司高层经营的职位，因此子公司的经营者会忽视财务负责人的监督，从而影响监督效果。虽然子公司的高层经营者也是由集团公司部门统一管理，但是财务负责人往往因为顾忌自身与子公司领导的相处，因此会尽可能保持子公司财务决策目标和母公司财务监督目标的平衡，从而达到二者兼顾的效果，但是这直接导致财务负责人不能实现预期的监督效果。
（二）缺乏权威性
母公司与子公司虽然都明确财务负责人在子公司中除了身负财务职能以外，还负有监督职能，但是在具体执行过程中，母公司更注重财务负责人履行财务职能及执行集团意志的职能，并不会刻意强调监督职能的执行。因此在对财务负责人监督职能的制度安排上可能会有所忽视，监督职能缺乏权威性，不能完全得到施展，直接对监督效果造成消极的影响。
（三）缺乏主动性
监督型财务负责人不参与到公司的经营决策当中，因此在子公司的经营管理过程中财务负责人只需要履行自身的财务职能和执行集团公司的意志，从而将大部分精力都放在实现集团公司的经营目标和财务总体目标上，在制订子公司年度财务计划、全面预算管理以及会计核算等工作中通常会疏忽自身的主观性和创新性。财务负责人通常会认为，只要把子公司的财务状况及明细上报给母公司，自身只负责执行母公司传达的命令既可，缺乏主动性。财务负责人缺乏主动性的观念，违背了母公司委派财务负责人到子公司的意义。
四、构建子公司财务负责人制度的对策
（一）协调好母子公司间的财务关系
母子公司之间关系复杂，使得财务负责人不得不寻求母公司财务监督目标和子公司财务决策目标之间的平衡。一旦二者不平衡，母公司的监督职能完全压过子公司决策职能，子公司内部的运行制度将得不到最大程度的发挥，从而对企业的经营效益造成影响。除此之外，也有可能会造成子公司完全忽视财务负责人的监督职能，造成母公司无法完全、准确的获取子公司的财务状况，从而影响母公司的经营目标的实现。因此，只有财务负责人充分发挥自身的作用，努力使二者协调，才能推进母子公司的共同发展。
（二）提高财务负责人的权威性
赋予财务负责人一定的权威性是保障其更好的履行自身监督职能的前提，具体可以从三个方面来执行：第一，向子公司明确规定财务负责人的职能，明确其监督范围等；第二，虽然被委派的财务负责人不参与子公司的决策、也不涉入到领导阶层中，但是必须保障财务负责人与经营层平级并享受同等待遇；第三，避免同一以财务负责人在子公司工作的时间太长，定期轮换。
（三）建立财务负责人激励制约机制
财务负责人担负着非常重要的职能，因此需要建立科学有效的财务负责人考核机制和激励与制约机制，进而保障财务负责人的工作能力满足母子公司对其的需求。一方面，由于财务负责人不参与到子公司的经营决策当中，业务考核通常通过子公司的经营成效来评核，所以受利益趋势，容易导致财务负责人违背或损害集团意志做大子公司业绩，甚至当洞察到子公司涉及违法行为时也不及时上报。另一方面，财务负责人归母公司管理，工资、奖金等都由母公司发放，因此可能造成财务负责人丝毫不关心子公司的经营状况，不能履行自身的职能。因此，对财务负责人的考核应从其基本职能和目标着手，严格考核其编制子公司财务工作计划以及会计核算等方面的主动性。建立健全的财务负责人激励制约机制，确保财务负责人严格履行自身职能，推进母子公司的共同发展。
五、结束语
母子公司相互独立，又相互联系，只有子公司得到切实的发展，母公司才能不断巩固自身，以谋求更长远的发展。构建健全的子公司财务负责人制度有利于有效降低金融和财务风险对企业的打击以及巩固和提高企业的软实力，以实现母子公司平衡统一的发展。
【关键词】企业集团 财务公司 信贷服务 能力提升
前言
大型企业集团为了自身发展必须加强企业管理，提升企业活力，国务院国资委为了促进企业集团的发展，开展了各项整治活动，在企业集团发展过程中需要财务公司为其发展提供各类金融服务。财务公司作为非银行的金融机构，为企业集团的发展提供财务管理类的各项服务，信贷服务能力是财务公司发挥职能的关键，必须对其信贷服务能力进行有效的提升。
一、企业集团财务公司
随着市场经济的发展，企业集团的发展越来越离不开财务公司，财务公司是为企业集团提供各项金融服务的非银行金融机构，其公司职能与业务范围与银行业务具有一定的相似性。财务公司受到银监会和中央银行的共同监督和管理，其业务范围包括方方面面，最主要的经营项目是资金的集中管理与信贷业务。企业集团的财务公司可以看作是企业集团的一个子公司，除了其自身的基本职能之外，还要对企业集团的财务资金运转提供各项服务，降低企业集团成本，提高企业集团运营效益。
二、企业集团财务公司信贷能力的重要性
（一）降低企业集团财务成本
企业集团的财务公司为企业集团内部的财务资金管理提供巨大的支持，企业集团成员的资金通常都是存放在银行保管，但拥有财务公司之后，就可以全部存放在财务公司之中。财务公司可以根据企业集团内部的资金使用情况进行资金的有效合理配置，对企业集团内部的资金余缺进行有效调剂[1]。由财务公司对企业集团的资金进行内部管理，可以将应该支付给银行的利息差额收入节省下来，转化成企业集团内部资金，财务公司的信贷业务可以使企业集团的财务成本在很大程度上降低。
（二）促进职能发挥
财务公司针对企业集团的金融服务职能范围很广，在降低企业集团财务成本的同时，还可以对企业集团成员发放具有优惠政策的贷款，有效降低成员的融资成本。企业集团在进行重点项目建设时，财务公司可以在银行的融资工作没有完成之前为企业集团提供贷款的服务。财务公司还可以通过自身的信贷业务进行压价，这样企业集团的成员就会在银行中争取到贷款的有利条件。财务公司还可以对企业集团内部资金进行核算，控制企业资金运转和风险，为企业集团的成员单位提供各类金融咨询服务。所有这些财务公司的职能发挥都与其信贷能力息息相关，信贷服务能力是其职能发挥的关键。[2]
三、财务公司信贷服务能力提升的制约因素
（一）缺乏有效资金来源途径
通常财务公司的规模都不是很大，在财务公司成立时的权益资本规模较小，资金来源主要通过企业集团对其进行内部注资。根据相关规定，财务公司可以吸收企业集团之外的资本投入，而且限额也在不断放宽，就是为了鼓励财务公司吸收外部资金注入，或者将有实力的战略投资者引入到财务公司的资金成本中[3]。各种规定和政策的鼓励是为了促进财务公司资金来源的多元化，但是在实际的运营过程中，由于受到企业集团以及财务公司自身情况等因素的影响，资金成本扩张的多元化实现存在很大难度。
（二）缺乏长期稳定资金供应
商业银行的存款来源是面向整个社会，客户人群广泛，很多客户会选择长期存款业务，所以商业银行的负债资金充足，具有长期性和稳定性。但企业集团的财务公司与其具有很大差异，对于财务公司的吸存范围具有严格的规定，必须是企业集团内部的成员单位。而企业存款多数是在生产流通过程中的闲置资金，使得财务公司的存款基本上是以活期存款为主，定期存款也都是在一年以下，缺乏长期稳定的存款资源。
四、提升财务公司信贷服务能力的主要途径
（一）拓宽信贷资金来源
金融机构抵御风险的能力高低主要通过其资本是否充足来衡量，监管机构对财务公司进行监管时，也将其资本的充足率作为最重要的监管指标[4]。财务公司可以结合自身的实际情况进行增资扩股，拓宽信贷资金的来源，增加财务公司的财务资本，有效提高财务公司抵御风险的能力，提升企业集团财务公司信贷服务能力。
财务公司可以在企业集团内部进行宣传，提高企业集团的管理者对增资重要性的正确认识，了解财务公司的信贷服务能力与外部增资具有重要关联。企业集团对增资的积极主动性不高，主要是由于其通常情况下不需要对注册资本进行增加，只有在新项目的建设时或者新的企业成立时才需要。财务公司要对企业集团内部的管理者进行有力的说服工作，对市场行情以及企业自身情况作出准确的分析，举证具体实例，使集团企业看到增资为企业带来的实惠，对财务公司信贷服务能力的提升具有十分重要的影响，促使企业集团的决策者作出正确的增资决定。
（二）寻求中长期稳定信贷资金来源
财务公司可以根据自身的实际情况，转变资金比例结构，发行中长期债券，缓解财务公司内部的信贷资金压力，为财务公司的信贷资金寻求稳定的长期来源，提升其信贷服务能力[5]。监管部门对财务公司发行金融债券的态度也是积极鼓励的，因为这种方式不但可以促进国内债券市场的繁荣发展，还能够大大开阔优秀的财务公司的融资途径。财务公司的金融债券与其他金融机构的金融债券相比具有一定的优势，通过发放金融债券可以为财务公司提供全新的集资渠道，为企业集团的大型项目提供长期、稳定的资金支持。通常重大项目所需要的贷款金额都很大，贷款期限也比普通项目贷款的时间长，贷款利率波动的风险很大，集团企业经常要为贷款利率的波动问题担心，但是财务公司发放债券可以有效解决这一担心的产生，可以将企业集团重大项目的融资成本在很长一段时间内控制在低水平之内，为企业集团财务公司信贷服务能力的提升提供强大动力。
五、总结
企业集团财务公司作为企业集团的子公司存在，对企业集团内部的成员单位提供各项金融服务，对企业集团财务成本控制、成功抵御风险具有重要作用。企业集团财务公司的信贷服务能力受到资金来源等多方面的限制，要针对其限制因素，采取有效措施对企业集团财务公司信贷服务能力进行有效提升。
参考文献
[1]廖家生.企业集团财务公司风险防范问题研究[D].西南财经大学，2011.
[2]王珊珊.企业集团财务公司发展的若干问题研究[D].财政部财政科学研究所，2013.
[3]胡志成.我国企业集团财务公司开展资产证券化业务可行性研究[J].学习与实践，2010（5）：36-41.
关键词：公司；财务管理；审计；融合
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：
从组织理论视角来看待公司，其主要呈现出所有权与经营权相分离的运营形态。尽管我国大部分公司仍只是形式上的两权分离，但经理局的整体势力却不能小视。正因如此，在股东利益最大化的价值取向下，如何优化公司财务流程则成为较为棘手的问题。
“委托”原理指出，因经理不存在公司资产的产权约束，从而极易产生背离股东经营目标的行为，如追求在职消费最大化。这就意味着，作为履行公司财务流程优化任务的人，却可能出现与股东整体利益相背离的行经。由此，引入审计职能就显得格外重要。
本文不打算就审计职能的监管作用进行累述，而是提出：公司财务管理与审计融合将有助于优化财务流程的观点。不难看出，笔者已经建立了一个假设：即公司经理局不会实施机会主义行为；且，这与我国公司事实上的内部治理形态是相吻合的。
一、二者融合的可能性讨论
从目前文献的讨论信息可知，同行似乎对于考察审计职能不感兴趣。在对审计职能的理解上，也将其定格为监管财务流程的方面。实则不然，审计活动不仅指向公司财务，还涉及到对公司整体经营运行的考察。这就表明，审计可在整体视角下为财务管理提供重要信息。
二者融合的可能性，可从以下两个方面来认识：
（一）监管职能下的融合
审计所释放的监管职能，已被企业界所认识。就公司内部治理结构来看，股东—董事—经理这三方构成了形式上的利益共同体，然而，随着我国企业公司化改革的逐渐推进，董事与经理之间日益遵循着“委托—”关系而演化。实践表明，董事会强化对公司财务的监管力度已不单纯是一种职责，更是维护股东利益的必要手段。此时，由董事会所委派的审计团队，自然就起到了监管经理层财务的职能。根据笔者的调研发现，董事会习惯于委托第三方审计机构执行该项职能，从而保证审计活动的客观和公正性。
（二）辅助职能下的融合
关于审计所释放的辅助职能，则较少被业内人士所关注。那么它的辅助职能体现在哪里呢。笔者尝试在信息经济学原理下来回答这个问题。公司财务管理流程仍然遵循着资本循环逻辑来展开，即在时间维度上依次经历G—W—G`的过程。此时，公司财务管理人员却在信息不完美的约束下，难以准确把握资金预算、资金使用、资金回笼的流程事项。此时，审计活动便能在整体视阈下，为财务管理提供重要经营信息，以及与之相关的建议。
以上有关“可能性”的讨论，实则从两个方面提出了融合的必然：（1）作为公司内部治理环节，需要建立二者的融合；（2）作为公司利益一体化，也需要建立起二者的融合。
二、二者融合的原则
从财务管理和审计各自的职能定位来看，前者对于公司经营发展实际起到了主导作用。不难知晓，在目前许多大型股份公司里，管理层一般借助财务信息来判断公司的经营状况；并且，上市公司每年要向社会公布财务信息一事，也反映出财务管理的主导性。
为此，二者融合的原则可归纳为以下三个方面：
（一）全流程融合
全流程融合是针对审计的监管职能而言的。所谓“全流程融合”可理解为，公司在资金筹措、资金预算、资金配置、资金使用、资金回笼等5个环节都应建立起二者的融合态势。事实证明，懂事会只是在各节点引入审计职能，将难以有效识别经理局的财务管理绩效信息。毕竟，以会计报表为主的审计对象只是一种形式要件，而要件背后经济事件的真实与合理性却很难识别。
（二）结构性融合
结合性融合是针对审计的辅助职能而言的。具体是指，在二者融合的过程中，应充分保证财务管理工作的先行、先导地位；审计则以辅助财务管理的角色而存在。之所以强调这一点，可归因于两点考虑：（1）经理局执行公司的实际经营职责，其必然须根据公司所处的内外环境适时制定和调整经营策略。这样一来，针对财务流程的动态管理也就成为应有之义。（2）我国公司制组织内仍存在着“一股独大”局面，这必然导致职业经理无法实质性的开展工作。因此，应在内部治理机制下，对经理下放财务管理权限。
（二）多主体融合
多元主体融合主要体现为二者融合下的机构组成。“多元”这一原则已经表明，在引入审计机构时不仅应充分发挥公司内部审计部门的职能，还应考虑引入第三方审计机构。不难理解，引入第三方审计机构参与其中，可以在提升审计公信力和客观性上发挥重要职能。关于这一点，对于那些上市公司尤为关键。
三、原则导向下的模式构建
结合以上所述并在原则导向下，二者融合的模式构建可从以下两个方面展开。
（一）审计监管职能下的融合模式
1．监管资金预算方面。公司需要根据项目进行资金预算，此时就成为内部审计的对象。在监管职能上所提到的融合，在这里便通过审核公司资金划分结构、预算明细表等方面体现出来。审计人员应协同财务管理人员，合理展开对资金结构的设计与划拨。
2．监管资金使用方面。成本控制仍然是财务管理的价值取向，而实现这一点则需要通过强化财务活动来达成。无论是人工成本和物资采购成本，都以资金支付的形式而发生。为此，审计人员便需要根据资金使用的原始凭证，针对表面的形式要件和背后经济事件的真实性，展开审计活动。这种约束机制，本身就推动了财务管理绩效的提升。
3．监管资金回笼方面。审计环节还应监管公司的资金回笼状况，并及时给予管理层预警。
（二）审计辅助职能下的融合模式
1．辅助公司资金风险管控方面。从动态的角度，考察资本循环G—W—G`可知：在这三个环节中，不仅在时间维度上表现为依次呈现；而且，在空间维度上体现为同时存在。因此，这就对公司的资金需求提出了更高的要求。在我国经济发展方式转变的大背景下，诸多公司都面临着提升资本有机构成的任务。公司资本有机构成的提升，通过固定资本重置的方式来实现，必将增大公司的资金投入。从而，审计将为此提供安全屏障。
2．辅助资金优化配置方面。公司的资金在时间、空间维度上的存在要求。在以市场拉动为主要模式的商品销售形态，使得公司不仅要关注下游的需求方，还要面对上游生产要素的购进渠道。即：在货币职能（G）、生产职能（W）、商品职能（G`）环节中，公司须进行合理的资金配置。若要最终实现“惊险的跳跃”，公司则须科学测算出各领域的资金预算。由此，会计审计功能又体现在：优化配置公司资金方面。
综上所述，以上便构成笔者对文章主题的讨论。诚然，本文是以公司为考察对象来探讨二者融合模式的，但其中的结论仍适用于其它类型的组织，如：事业单位。
四、小结
审计活动不仅指向公司财务，还涉及到对公司整体经营运行的考察。二者融合下的模式构建，应围绕着审计监管职能和审计辅助职能来展开。最后还应注意，须引入第三方审计机构参与其中。最后，本文权当抛砖引玉之用。
参考文献：
[1]邵柏清.加强企业财务审计工作的思考[J]. 中国城市经济,2011,(3).
一、建立集团公司的财务管理关系
（一）建立集团财务关系遵循的原则
1、发挥集团整体优势，互惠互利，平等、竞争、效率的原则，共同发展壮大；
2、依据《公司法》建立各自的法人治理结构，各自享有独立的法人财产权，独立行使民事权利，承担民事责任；
3、依据资产（股权）纽带关系，分别按全资子公司（或子企业）、控股公司、参
股公司、分公司（以下简称各公司）处理集权与分权关系，集团公司享有资产收益权，重大决策权。并依法对各公司实施财务活动监督管理权；
4、遵守合同协议，按市场规则办事，维护法人权力，按章程分配收益。
（二）建立适应企业集团组织机构模式的内部财务关系
集团公司所属各子公司的全部或部分资本金为集团公司投入，集团公司与各子公司是投资与被投资关系，与各层次的内部财务关系为：
1、与全资子公司、控股子公司的财务关系。
（1）集团公司行使出资者财务管理的决策职能，集团公司财务部行使出资者财务管理的执行职能；
（2）依照《公司法》和国家有关规定，集团公司通过规范母子公司之间的各项财权与事权关系，行使资产收益权、重大决策权。
（3）子公司董事会行使经营者财务管理和经营管理的决策职能，子公司财务机构行使经营者财务管理的执行职能；
（4）对子公司财务机构的建立，会计政策与制度、资产管理、对外投资、资金筹措的统一，对外担保、资产损失的处置、收益分配等重大方面进行约束控制。
2、集团公司内部各公司之间的财务关系
（1）各全资子公司、控股子公司均为独立法人，实行独立核算，自负盈亏；
（2）各子公司之间相互提品、劳务协作等，其价格制定遵从市场原则，由子公司双方协商定价，并签订经济合同或协议；
（3）子公司与控股子公司之间可以互相参股；
（4）子公司与子公司之间的资金借贷、收支业务结算通过集团公司“财务结算中心办理”；
（5）子公司与分公司的收支业务结算通过集团母公司办理。
3、集团公司与分公司之间的内部财务关系。
分公司不具有独立的法人资格，是集团公司的主要生产部门，以成本控制为主，内部独立核算，自计盈亏，其经营生产财务统一受集团公司控制并管理；财务上实行两级管理、三级核算。
（三）建立严格的经济责任和奖惩制度突出三个结合：“激励与约束结合”。
“结果管理与过程管理结合”、“外部约束与内部自律结合”。把子公司经营者的利益分配与资本保值增值相结合，通过强化集团公司对子公司的外部财务管理和子公司内部控制制度，实施经济责任制指标全过程的考核评价，严格奖惩兑现。
二、发挥集团财务管理功能
（－）制订集团公司对子公司的财务管理办法及细则
1、子公司的哪些财务会计行为（或事项）应由母公司决策；怎样确保集团的财务制度在子公司全面贯彻实施；如何确认子公司对母公司的资本实施保值增值，是出资者制定对成员单位财务管理制度的关键。以此为出发点，集团公司财务部先起草了对子公司的财务管理办法（总则），在试运行中广泛征求意见，逐步修改细化成九个财务细则，通过一年的试运行并达到初步效果后，再修订财务管理办法（总则），形成出资者对子公司财务管理12个配套制度。12个配套制度是《对全资、控股子公司的财务管理办法（总则）》；《对于公司财务管理组织结构、财务人员、财务管理职责及审批权限的规范细则》；对子公司会计政策、财务制度管理细则》；《对子公司财务计划与财务目标管理细则》；《对子公司资产与投资管理细则》；《对子公司资金管理细则》；《对子公司成本管理细则》；《对子公司价格管理细则》；《对子公司收益分配与税费解缴管理细则》；《对子公司财务监督管理细则》；《对子公司财务报表体系管理办法》；《集团母子公司财务结算办法》。
2、各子公司依据国家有关规定和集团
公司财务管理制度及原则，结合本公司经
营生产服务特点，制定内部财务管理制度，约束经营者的经营行为和财务行为，形成母子公司财务配套制度体系。
（二）完善财务组织分工，实行财务总监委派制
1、为适应现代公司法人治理结构所具有的股东会、董事会的决策层和经理班子两个层次的财务管理要求，子公司设财务总监和总会计师，分别负责两个层次的财务管理。财务总监和总会计师作为董事会和经理在财务管理上的高级专业人员，为其提供专业顾问和授权进行日常经营者财务决策。财务总监由集团公司委派，进入子公司董事会；总会计师（或财务部经理）由董事会任命并报集团公司备案；原则上未经批准不应撤换。同时子公司设财务部，负责履行子公司财务管理的执行职能；分公司不设财务总监和总会计师；集团公司全体财务人员统一由集团公司财务部考核、调配，并建立等待上岗的后备会计人员，形成竞争淘汰机制。
2、在委派干公司财务总监的尝试中，各子公司的财务总监除了代表集团公司履行财务监督职责外，还与子公司经理班子一起共同为企业的经营生产决策、资产的增值出谋划策，当家理财。
（三）确定子公司财务目标，建立经济责任制考核体系
1、确认子公司资本保值增值率、利润总额、上交税费等考核必成指标。
2、经营者的利益分配实行工资总额与经济效益挂钩浮动办法，效益好上浮工资、奖励，反之则下浮。
3、进行财务管理与会计核算的日常指导与监督检查，及时解决运行中的不协调问题，完善修改财务制度体系。
4、对各经营者执行日常审计与经济责任制度审计结合的办法，严格奖惩兑现。
（四）强化集团内部财务结算中心的功能
财务结算中；已是企业内部办理金融业务、组织资金管理的机构。在遵从国家金融法规的原则下，既发挥对公司内部单位（非法人单位）的结算、信贷、监督功能；同时又有办理集团成员单位（集团公司、所属子公司等法人单位）之间的财务结算、成员与外部（通过银行）结算的功能；同时还具有对子公司资金统存统贷、母子公司资金统一调度、加强资金使用监督、提高资金综合使用效率等功能。这些功能的发挥均由集团公司制定的财务结算政策予以保障。
三、适应新体制下的财务管理还应注意以下几点
1、充分发挥会计职能作用。企业集团管理水平的提高，离不开会计由核算型职能向管理型职能的转变。随着财务会计与管理会计逐渐融为一体，如何发挥会计的职能作用，起到参与集团公司经营决策，实施适时控制和开展经济分析活动，从经济业务的事前、事中、事后进行财务控制与管理，是企业管理的重中之重，是提高企业管理水平的重要环节。
2、要处理好双元控制主体的利益平衡。如何正确处理代表国家所有者的集团母公司与拥有经营权的子公司之间的利益关系，寻找所有者与经营者两元控制主体的利益平衡点，选择适当的会计政策与会计方法，是既能满足所有者为了保证投入资本的保值增值而对经营者的控制，使他们得到经营者的情况和准确及时的会计信息；又能体现经营者“个人”所创造的价值，使会计信息不失真的关键所在。
3、投资主体多元化要求会计人员不断提高素质。多元投资主体的各自利益之争是造成集团内部经济秩序混乱、会计信息失真的主要原因，同时对会计人员的要求也各不相同。会计人员站在不同的利益角度，所处理的会计事项的结果是截然不同的。因此人员的素质高低决定企业集团财务管理质量的高低。
4、应加强日常经济监督、财务审计。为了维护集团公司作为出资者的合法权益，监督董事经理和子公司经营行为是否符合国家法律法规和母公司规定，对子公司进行日常经济监督和财务审计是非常重要的。在进行日常经济监督和财务审计时，应充分发挥各监督部门的职责作用，各行其责。具体为：
（l）监事会负责监督董事和经理在执行公司职务时有无违反法律法规或公司章程的行为。
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xx年度审计部工作总结
回顾这一年是过得有价值的、有收获的，一年来，通过自身的不懈努力，在工作上取得了一定的成绩，但也存在了诸多不足，接下来请看文章xx年度审计部工作总结范文。
(一财务方面的工作
1、切实加强财务管理
根据集团公司规范财务管理、优化财务审核程序、提升财务服务质量和发挥职能部门更好地参与企业管理的要求，财务审计部将财务集权管理调整为财务人员试行委派制，并采用按“统一管理，分级负责”的原则进行管理。财务审计部主要具体负责集团公司各类资产的财务监督、财务分析及财务报告和各分、子公司的财务管理和财务内部会计凭证的稽核等业务，充分发挥财务审计部的职能作用。
2、强力整顿财经秩序
根据市局(公司财经秩序专项整顿工作的安排和财务收支自查工作方案，集团公司围绕市局“规范行业经营行为，促进烟草行业的健康发展，为国家创造和积累的财富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隐患、促进规范、推动发展”为指导思想，严格按照市局(公司的自查要求，认真开展财务自查工作。财务审计部从严从细，自上而下对“帐外帐”、“小金库”和虚列(乱列成本费用、收入分配失真和会计核算失真等问题进行了自查，并实施强化经济责任审计与加强财经秩序整顿相结合，按照“边整边改”的原则，将查出来的问题根据时间、性质等分门别类，从中查找经营和管理上的漏洞，并有针对性地指定整改措施，限期整改到位。通过此次的自查，切实加强了国有资产的监管力度。
3、加强资金管理的作用
为了规范xx集团经济运行秩序，加强各分、子公司的资金管理，降低和杜绝资金的使用风险，提高资金使用效率，促进集团健康发展。集团公司从xx年xx月份起将集团公司资金管理中心纳入市局(公司结算中心统一管理。我们为了保证集团资金管理中心能顺利、及时进入市局(公司结算中心，按照市局(公司结算中心要求，对各分、子公司的年度和月度资金收支预算、管理费用预算、经营费用及财务费用进行了认真严格的审核和汇编。与此同时，为确保各项工作有条不紊的开展，强调各分、子公司要加大催收货款力度，保证集团公司正常的经济运行。
4、增强财务服务意识
xx年，我们一如既往地按“科学、严格、规范、透明、效益”的原则，加强财务管理，优化资源配置，提高资金使用效益，把为集团公司的各项工作服好务作为我部的一项重要工作。
为了适应新形势下的发展，财务审计部建立健全和完善落实了各项财务规章制度。由于公司的性质发生改变，要求公司的财务规章制度要进行重新修订和完善。根据市局(公司的财务制度，结合集团公司的实际情况，组织汇编了xx集团的财务制度。
为了更好的发挥财务职能，我们加强了对会计基础工作的规范力度，提高会计信息质量，保证会计信息的真实、准确、完整;强化财务的预测、分析及筹资功能，加强对重大投资资金的管理，为领导决策提供有效的、及时的数据与技术支持。
5、预算管理得到稳步推进
一是细化预算内容。
根据各分、子公司xx年及xx年明细账详细分析了收入、成本与期间费用的执行情况，按科目进行了分类统计，为各分、子公司的xx年全面预算奠定基础;二是提高预算透明度。预算方案根据各分、子公司反馈回来的意见适当调整后，经总经理审议通过后形成正式文件下发至各分、子公司，使各单位对本公司的预算有一个全面的了解，增强了预算的透明度;三是增加预算的刚性。我们注重了预算执行中存在的问题和有关情况，不定期的向预算委员会反馈情况，对于超预算等问题严格审批程序，对申请调整的事项，需经过专门的论证分析后，按规定的程序批准后执行。一年以来，预算的总体执行情况良好，各分、子公司的预算观念也较以前有大大的提高和增强，为做好xx年全面预算工作积累了经验。
6、充分利用税收政策
充分利用国家对企业的各项税收优惠政策，我部积极办理了xx物流公司、xx运输公司的税收减、免、缓工作，并由此取得了市国家税务局准予xx物流公司、xx运输公司减免xx年度企业所得税合计177.2xx元、营业税29.4xx元的税收优惠政策的批复以及xx年度xx物流公司、xx运输公司所得税减免的批复，为集团公司取得了实质性的经济收益。
(二审计方面的工作
1、全面迎接国家审计
为了迎接国家审计署的全面检查，根据市局(公司审计重点，我部门对xx年至xx年xx月xx日的财务收支进行了复查，并结合内审工作实际，紧紧围绕集团公司的热点、重点、难点问题开展工作，充分发挥财务的监督和服务职能，及时为集团公司领导提供决策依据，并对审计将涉及财务方面的工作进行了具体的安排和布置。
2、财务的审计、监督岗位
我们为加强集团公司财务工作的审计和监督职能，今年面向社会招聘了四位从事财务工作多年，经验丰富的财务人员，充实加强财务的审计、审核及财务管理工作岗位。明确了四位同志的工作职责和范畴，要求尽快修订完善本部门各个财务岗位责任制及考核办法，为提高财务工作的质量和效率打下坚实的基础。
3、制定并学习了《财务审计部岗位责任制考核办法》
为了更好地履行总经理赋予的职责，加强(集团公司财务管理和稽核检查力度，规范集团财经秩序和调动广大财务人员的工作积极性和责任感，财务审计部特制定了《财务审计部岗位责任制考核办法》，通过大家认真地学习和讨论，积极思考，并赞同严格按照目标考核办法认真履行自己的工作职责。
4、根据市局财务审计工作会议精神，对财务审计部工作的提出要求
(1继续巩固推行财务管理模块，加强财务人员的管理意识和责任心，充分发挥财务管理的职能作用。在全面实施信息化管理的同时，要求我们财务人员要利用的时间和精力参与企业管理，每周必须下各核算的公司了解业务运行情况，发挥主观能动性，多为经营者提供有参考价值的信息和建议，这一要求作为xx年目标考核的主要指标来考核。
(2全员树立财务管理是企业管理的核心思想，增强危机感、紧迫感和责任感，加强学习，努力提高自身素质，适应新形势下财务工作的要求。
(3加强内部审计工作力度，发挥专项审计工作的作用，从而降低经营风险。随着集团公司快速发展，企业的资产越来越大，效益和权益的积累也越来越多，内控也越来越重要。作为会计不能只抓核算，更重要在管理，内部管理失控，就会造成企业资产浪费，严格遵守国家和集团的规章制度，确保国有资产的保值和不流失;通过加强内部管理，降低成本费用，提高资产运行质量，从资产监管中要效益，实现集团内涵式、集约化发展。
撰写人：___________
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期：___________
xx年度财务审计工作总结
xx年财务审计工作的简要回顾
1、增强财务服务意识
xx年，我们一如既往地按“科学、严格、规范、透明、效益”的原则，加强财务管理，优化资源配置，提高资金使用效益，把为集团公司的各项工作服好务作为我部的一项重要工作，
为了适应新形势下的发展，财务审计部建立健全和完善落实了各项财务规章制度。由于公司的性质发生改变，要求公司的财务规章制度要进行重新修订和完善。根据市局(公司的财务制度，结合集团公司的实际情况，组织汇编了集团的财务制度。
为了更好的发挥财务职能，我们加强了对会计基础工作的规范力度，提高会计信息质量，保证会计信息的真实、准确、完整;强化财务的预测、分析及筹资功能，加强对重大投资资金的管理，为领导决策提供有效的、及时的数据与技术支持。
2、预算管理得到稳步推进
一是细化预算内容。
根据各分、子公司xx年及xx年明细账详细分析了收入、成本与期间费用的执行情况，按科目进行了分类统计，为各分、子公司的xx年全面预算奠定基础;二是提高预算透明度。预算方案根据各分、子公司反馈回来的意见适当调整后，经总经理审议通过后形成正式文件下发至各分、子公司，使各单位对本公司的预算有一个全面的了解，增强了预算的透明度;三是增加预算的刚性。我们注重了预算执行中存在的问题和有关情况，不定期的向预算委员会反馈情况，对于超预算等问题严格审批程序，对申请调整的事项，需经过专门的论证分析后，按规定的程序批准后执行。一年以来，预算的总体执行情况良好，各分、子公司的预算观念也较以前有大大的提高和增强，为做好xx年全面预算工作积累了经验。
3、充分利用税收政策
充分利用国家对企业的各项税收优惠政策，我部积极办理了××物流公司、××运输公司的税收减、免、缓工作，并由此取得了市国家税务局准予××物流公司、××运输公司减免xx年度企业所得税合计177.29万元、营业税29.48万元的税收优惠政策的批复以及xx年度××物流公司、××运输公司所得税减免的批复，为集团公司取得了实质性经济收益。
4、切实加强财务管理
根据集团公司规范财务管理、优化财务审核程序、提升财务服务质量和发挥职能部门更好地参与企业管理的要求，财务审计部将财务集权管理调整为财务人员试行委派制，并采用按“统一管理，分级负责”的原则进行管理。财务审计部主要具体负责集团公司各类资产的财务监督、财务分析及财务报告和各分、子公司的财务管理和财务内部会计凭证的稽核等业务，充分发挥财务审计部的职能作用。
5、强力整顿财经秩序
根据市局(公司财经秩序专项整顿工作的安排和财务收支自查工作方案，集团公司围绕市局“规范行业经营行为，促进烟草行业的健康发展，为国家创造和积累更多的财富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隐患、促进规范、推动发展”为指导思想，严格按照市局(公司的自查要求，认真开展财务自查工作。财务审计部从严从细，自上而下对“帐外帐”、“小金库”和虚列(乱列成本费用、收入分配失真和会计核算失真等问题进行了自查，并实施强化经济责任审计与加强财经秩序整顿相结合，按照“边整边改”的原则，将查出来的问题根据时间、性质等分门别类，从中查找经营和管理上的漏洞，并有针对性地指定整改措施，限期整改到位。通过此次的自查，切实加强了国有资产的监管力度。
摘要：财务管理是企业管理的核心，企业集团越来越重视加强对企业财务的监控和管理，本文通过对目前企业集团财务管理的现状分析，认为实行财务集中管理是集团型企业财务管理的新趋势，探讨了财务集中管理的内容和方法，并通过笔者所在企业的实践，取得了较好的经济效益。
关键词 ：财务管理现状；财务集中管理优势；集中管理内容；实践及效益
财务集中管理是一种先进的财务管理创新模式，它不仅能使企业集团财务核算规范统一、信息传递及时准确，而且还能大幅提升集团运营效率、降低集团运营成本，实现集团有效的财务管理与监控，有效提升集团风险防控能力。
一、集团企业财务管理现状分析
1.集团公司无法掌握子公司完整详细的会计信息。作为“分散”式财务管理方式，集团公司实际上只是一个会计报表合并主体，而非会计核算主体，因此集团公司只能通过合并生成的会计报表获得子公司有限的会计信息，而无法掌握子公司详细完整的会计信息，而集团公司为了更准确地做出决策，不仅需要知道子公司的整体经营情况，也需要知道子公司详细的经营信息。因此“分散”式的财务管理模式已不适应现代财务管理的需要。
2.集团公司无法统一会计核算政策。在“分散”式的财务管理模式下，各个子公司的财务部门独立设立账簿，核算的口径与方式很难统一，核算方法也不尽一致，由此集团公司合并报表反映的会计信息也不够准确和完整，无法为整个集团公司决策提供信息支撑。
3.集团公司无法对子公司会计核算实施强有力的监控管理。由于总公司下属子公司数量较多，“分散”式财务管理模式使得会计核算的监控管理比较困难。除了通过制定制度来统一核算行为，就只能借助会计检查和审计手段进行事后监督，收效甚微。
二、财务集中管理的优势分析
1.有助于集团公司及时掌握子公司准确完整的会计信息。分散式的财务管理只有在会计期末编制完成会计报表后，集团公司才能获取各子公司的会计信息，会计信息传递不及时，不能适应现代财务管理的需要。通过实行财务集中管理，集团公司可以随时掌握子公司的财务状况，提高了会计信息的价值。
2.有助于加强对子公司监管，防止会计信息失真。
在分散式的财务管理模式下，子公司为完成集团公司下达的经营指标，满足考核的需要，通过调整财务核算和报表数据实现虚盈或虚亏，造成子公司会计信息严重失真。通过实行财务集中管理，能够统一规范财务核算口径，实时监督各项财务收支，及时发现制止子公司非法和不合理的行为，堵塞漏洞，防止舞弊行为的发生，确保子公司会计信息真实、完整、可靠。
3.有助于降低企业运营成本,提高企业经济效益。实行财务集中管理后，一是企业将部分业务集中到集团职能部门进行集中管理，提高了工作效率，减少了人工成本；二是业务集中后对外工商及税务部门统一协调关系，对内能够实现业务流程标准化，决策更加高效，大大提高业务管理效率，公司获得了更多协同效应，减少了内部相互牵制成本，节约了管理成本。
三、财务集中管理的内容
财务集中管理包含财务人员集中与会计业务集中两个内容。在集团公司母公司设立财务管理中心，将各控股子公司财务人员统一纳入财务管理中心进行集中管理，保证了财务人员的独立性，从而能够充分发挥会计的监督职能，切实维护企业集团公司的权益。并由集团公司财务管理中心全面负责资金管理、投融资管理及会计核算管理。
1.资金集中管理。由集团制定较完善的资金预算管理办法，并通过集团内部结算中心实行收支两条线等方式，将子公司的资金集中于集团公司，在集团内部调节资金余缺，发挥货币资金“蓄水池”作用，防范货币资金风险，降低集团资金成本，提高集团资金利用率。
2.投融资集中管理。是指集团将子公司的投融资决策权收归至集团层面，子公司的对外投资，由集团财务管理中心从整个集团公司战略发展等方面审核该投资项目是否对整个集团有利来对该项目进行决策审批。
对于子公司的融资，由集团财务管理中心先进行内部融资，内部融资无法达到要求的，由集团公司统一对外进行融资，发挥集团规模融资优势，降低融资成本。
3.核算集中统一。集团公司财务管理中心制定统一的会计核算办法，对各子公司的财务信息进行统一要求，包括规范科目使用，统一核算方法，统一财务信息报送时间及报送方式等。
四、财务集中管理的实践及效益
笔者所在公司包括本部及五个子公司，公司实行了以“一个中心、二个集中、三个不变”为主要内容的“财务集中管理”模式。其中：“一个中心”就是公司本部成立一个财务管理中心；“二个集中”就是各控股子公司的财务人员由财务管理中心统一管理、集中办公，与此相应，各控股子公司会计核算、会计监督等相关财务职能由财务管理中心集中承担；“三个不变”：一是各子公司法人地位不变，即各子公司仍然对本单位财务活动的合法性、真实性负责，对各项收支承担相应的会计法律责任；二是各单位作为会计主体的地位不变，即各单位独立建立账套，进行独立核算；三是财务支出审批权不变，各单位的财务支出仍按原规定由各单位法人进行审批。
1.优化了人力资源配置，提高了财务工作效能。财务实行集中管理后，会计机构由原先的六个精简为一个，从事财务的人员从原先的17 个减少到12 个，精简了29％。实现了一人多岗、一人多职，达到了减人提效目的。
2.强化了财务监督，进一步规范了各子公司的财务行为，保证了财务成果的真实性。成立财务管理中心后，会计人员与各子公司相对分离，为会计人员大胆、有效地开展会计监督创造了条件，也为集团对各子公司财务活动事后监督转变为事前、事中、事后的全方位的监督创造了条件，从而保证了财务成果的真实性。
3.规范了财务管理工作，提高了财务管理水平。实行财务集中管理后，财务人员集中在一起办公，相互学习、相互交流，碰到问题共同研究探讨。对于会计科目设置、会计凭证制作、记帐处理等业务由财务管理中心统一规范，有效地提高了全公司财务工作的水平。
4.促进了会计职能向管理型转变。财务集中管理模式，大大提高了会计实务处理速度和信息反馈速度，节省了劳动力，财务人员得以从繁重的劳动中腾出精力思考分析财务管理问题，从而实现了会计职能从会计核算型向会计管理型的真正转变。
5.防范了资金风险，提高了资金使用效益。实行财务集中管理后，财务管理中心通过集中统一对外融资，控制了子公司融资风险，降低了融资成本。通过对集团资金实行统一调度，实现了通过内部借贷调剂集团内资金余缺，从整体上提高了资金利用率。通过以资金预算和收支两条线管理手段，监督子公司财务收支情况，防范了资金风险。
［关键词］企业集团 财务总监 监管职能 管理职能
我国的财务总监管理制度，源自政府委派财务总监对国有企业实施监督，从本质上说，财务总监管理制度是所有者为实现企业价值最大化(或股东财富最大化)，在企业内部建立的由特定制度、机构与人员构成的财务监督与管理机制。目前，我国一些大型企业集团已大规模向子公司委派财务总监，财务总监委派制已经越来越多地出现在公司的治理结构和组织结构中，成为现代企业制度的重要组成部分。
一、集团推行财务总监管理制度的缘由
1.现代企业治理结构的需要
现代企业所有权与经营权往往相分离，产生所有者和经营者之间的委托关系。所有者的目标是使企业财富最大化，并千方百计要求经营者以最大的努力去完成这一目标，委托人与人均为经济人，其目标不完全一致，即经营者的目标与所有者(股东)不完全一致，经营者有可能为了自身的目标而背离所有者目标，由于两者间信息不对称，从而产生“道德风险”、“逆向选择”及“内部人控制”现象。为了降低委托成本，所有者要寻找一种符合成本效益原则的财务控制与分层治理机制，以加大对企业会计控制权的争夺力度，为此，股东需要在公司董事会和经理层设置一个能代表所有者利益对管理层实行财务监控的职位，这也是财务总监制度产生的根源。在公司治理结构中做出制度安排是为防范、监督经营者背离所有者目标，公司治理中出现“股东董事会经理人员”的双重委托关系，所有者监督职责大大加强，信息不对称现象得到明显改观。
2.企业集团自身特性的需要
企业集团产权制度安排的特性，决定了集团内各具有法人地位的成员企业管理层面出现董事会主导、总经理和财务总监“双轨”运行的格局，整个集团又有集团公司作为母公司与子公司和关联公司的以股权关系为基础的各种关系。为防止子公司经营目标偏离母公司及集团公司的整体发展方向，实现集团公司资源配置的一体化整合效应，保证集团公司整体利益最大化目标的实现，母公司以投资者身份直接向子公司委派财务总监，来规范和约束子公司经营者的行为，使各子公司在重大决策和财务收支活动方面最大限度地体现集团整体利益。
从集团整体角度考虑，当企业集团产权设置空间范围广、涉及行业多时，集团会呈现出组织群体化、结构多层化、筹资多渠道化、投资多边化、经营多角化、规模巨型化、市场国际化等特征。这些特征决定了企业集团有大量复杂的业务活动和各种矛盾，进而决定集团有大量复杂的财务活动和财务关系。因此，企业集团财务监控具有难度大的特点，需要设立专门的监控人员――财务总监。
二、财务总监的职能定位
财务总监的职能一般被定位监督职能的比较主流，但是笔者认为财务总监虽然是以监督者的身份参与企业的日常经营及其决策过程，但是不能一味地为监督而监督，集团公司财务总监还具有管理职能，而且只有管理职能发挥的好才能有效的实现其监督职能。财务总监的职能定位：（1)提供并审核财务报告，与总经理共同对财务报告客观真实性、合规合法性负责。（2)制定或参与审定财务管理规定及其他经济管理制度，指导并监督和审批企业运作和资金收支情况。（3)与总经理联合审批规定限额范围内的企业经营性、融资性、投资性、固定资产购建支出和汇往境外资金及担保贷款事项。（4)评价新投资项目的可行性，提供并参与审定重大财务决策。（5)对董事会批准的重大经营计划、方案的执行情况进行监督。（6)对财务会计中的合法性、真实性、有效性负责，检查并制止违反国家财经法律法规的行为和可能造成出资者重大损失的经营行为，并向董事会报告。（7)指导内部审计工作，协调外部审计工作。（8)履行或提请批准对财务、会计、审计机构负责人的任免、晋升、调动、奖惩事项。（9)其他有关事项。
三、推行财务总监管理制度应注意的问题
1.财务总监的定位
财务总监和总会计师虽然在具体职能上有所重叠，但是从公司治理角度来看，两者有着本质上的区别。财务总监注重事前和事中控制；受所有者的委派，代表所有者的利益，对总经理有监督权；由于不在企业享受任何的经济利益，独立性比较强；重大事项财务总监与总经理的联签制，可发挥制衡作用。财务总监由董事会聘任，他对所有者负责，符合公司治理结构的要求，而总会计师只对厂长负责，也就是对经营者负责，会出现“ 内部人控制”的问题。设立了财务总监的企业，应不再设立总会计师或分管财务的副总经理，以免职能重复与冲突，同时财务总监的职位不应低于总会计师或副总经理，应具有与总经理平行的地位。
2.财务总监的监管
由于与总经理联签容易导致财务总监的责任与被监督公司的利益挂钩，无形中会使财务总监谋求被监督企业的利益最大化，迎合企业经营者的利益需要。财务总监也有可能发生“道德风险”、“逆向选择”，因此要为财务总监建立一套激励约束机制。集团公司在委派财务总监时，应以制度的形式明确财务总监的责任、权力及考核管理办法，将其工作成效与职务的任免、晋升以及物质利益挂钩。母公司通过定期和不定期的考核来评价财务总监的工作业绩，检查其职责的履行情况，并实施相应的奖惩措施。使得财务总监在工作中有压力、有动力，能积极、主动地行使其职责，积极想方设法，维护所有者的正当权益和集团公司整体利益，并主动参与所在公司的战略规划及日常管理。
参考文献：
[1]邢永芳:关于企业集团内财务总监委派制的若干问题探讨．四川会计,2002(3）
【摘要】 针对我国财务公司的主要存在问题,提出如下对策:完善组织结构,落实机构职责;混业经营,明晰权责关系;实行财务公司对集团资金的集中化管理,重视业务衔接的环节改进;积极引进高素质金融人才。
【关键词】 集团;财务公司;风险管理;对策
一、集团财务公司风险管理主要问题
(1)对集团存在较大依赖性,审核方式不独立。财务公司作为企业的附属金融机构,发展经营、业务开展以及审核结算都依赖于集团,使得公司业务容易受到集团经营成败影响,工作计划受制于集团财务流通要求,不仅要承担自身经营中风险责任,还要承担企业经营风险责任,风险高度集中,并且存在一定的不可预见性。(2)功能定位模糊,金融服务功能不强。金融服务应以满足集团的金融需求为目的围绕企业集团的发展战略,体现着集团的产业特性和专业优势。我国的金融体系和资本货币市场相对不发达,金融法律体系也不健全,使我国财务公司的定位、业务经营管理、发展前景长期处于一个不确定的状态,各项监管、约束措施也较为严格并经常变化,限制了财务公司对企业集团本应该发挥的重要作用。(3)管理模式有效性仍需进一步提高。行政干预较多由于财务公司服务对象的限定性和经营目标的特殊性,使财务公司的经营目标必须服从于集团公司的总体目标,集团公司经常要求财务公司为其发放贷款或提供担保,很难发挥其监督成员单位降低资金风险的职能。多数财务公司的监管指标在规定范围内,风险指标达标率也比银行等金融机构要高,整体发展状况良好,然而管理模式仍需进一步提高。(4)缺乏高素质的金融人才。我国财务公司当前存在着乱集资、超范围经营、管理混乱等问题,无不与缺乏高素质的金融人才有密切关系。具体表现在:既熟悉集团又熟悉金融业务的“双料型”人才十分缺乏;从业人员中既懂金融业务,又懂外语,还会计算机操作和管理的多功能善变的“复合型”人才很短缺;科技含量较高的“创造型”人才,屈指可数,储备严重不足;财务公司中有一少部分人凭借集团和财务公司的某些优势而不思进取,满足于现状,不注重自身发展,这对财务公司有着不利的影响等等。多数财务公司工作人员来源于集团内部,缺乏相应的专业风险管理意识和知识,这导致了部分财务公司存在着审核不足、授权不明的情况,部门与部门之间缺乏沟通,职能环节之间衔接不畅,这都有可能成为日后运作中的隐患。
二、集团财务公司风险管理对策分析
(1)完善组织结构,落实机构职责。财务公司在依托集团支持的前提下完善组织结构,落实机构职责,充分发挥董事会、监事会、信贷管理委员会、投资管理委员会、负债管理委员会、风险控制部门等决策机构、执行机构、反馈机构的职能,提高运营效率、降低运运营成本。其中董事会根据财务公司实际运作情况和集团的政策方阵制定发展战略,并且交由相应部门予以实施,监事会监督董事会决策实施情况,并随时针对与决策不符合的情况根据实际予以修正。信贷管理委员会、投资管理委员会和负债管理委员会作为风险直接承担部门,应当形成相应的风险管理体系和操作措施,并且随时根据业务变化和董事会决议在保证本部门正常运作的情况下随时做出机动调整,保持部门运作的稳定性与灵活性。风险直接承担部门还应当增加风险控制职能,对本部门风险管理业务做出评价和监督,包括对资本充足率、资产负债比例、主营业务风险等进行控制,确保财务公司风险管理体系健康安全运作。(2)混业经营,明晰权责关系。混业经营是基于财务公司业务交错复杂的情况提出,只在改变分业经营的割据局面,降低人员浪费和职能消耗,打通各个部门之间的工作程序,根据具体工作需要独立相应公共职能,实现财务公司各个部门之间的协调和环节沟通。在具体的混业经营过程中,应当大力发展岗位责任制,把财务公司的各项业务进行集中梳理,根据现实发展情况重现划分环节与职能,根据岗位明晰权责,使工作人员各司其责,分工协作,相互协调,降低内耗。对于难以或者不应整合的岗位实现岗位独立或者岗位分离,例如贷款和审核部门应当相互分离,信贷业务操作和管理岗位应当分别设立,以制约风险。(3)实行财务公司对集团资金的集中化管理,重视业务衔接的环节改进。我国很多企业集团由于历史形成和管理体制的原因,还存在结算中心和财务公司两套机构,两者存在功能上的重复,将资金结算中心纳入财务公司管理范围,能够实现资金聚集和资金盈利的统一。针对管理模式有效性仍需进一步提高的要求,应强化集中管理,重视业务衔接的环节改。为了理顺工作业务衔接环节,最主要是重视财务核对工作,财务核对核算是财务公司工作的重要环节,是对财务公司各项业务工作的全面监督与鞭策,因而从财务核对核算入手,有牵一发而动全身的改善效果。(4)积极引进高素质金融人才。人的因素在公司里的作用越来越强,尤其是专业的复合型人才更是千金难求。目前各公司竞争日益激烈,财务是公司的核心。集团公司从外部引进适合财务管理方面的专业人才就显得更为突出和紧迫。
参考文献
[1]柯言.你知道财务公司吗.中国财务公司.2005(5)
[2]张世晨,王媛.金融开放背景下的财务公司定位研究.西安金融.2005(7)
[关键词]：保险集团，管控模式
一、引言
随着中国保险市场的快速发展和保险金融政策的变化，保险企业从分业经营转向混业经营已成为当前大型保险企业的发展趋势，一些保险企业成立了以保险业为主业的保险金融集团，如中国人寿集团、中国人保集团、平安集团、中国再保集团等。企业实践和国内外的研究表明，企业集团内部合理有效的管理控制体制是其成功运作的基础和重要保证。在企业集团中，子公司在法律上具有与母公司平等的地位，具有相对独立性，母公司在很多问题上不能直接插手子公司的业务；但母公司也需要子公司按照集团母公司的要求从事经营活动，因此需要对子公司采取适当的方法对其进行控制，否则就可能造成失控的现象。国内外许多的成败经验值得我们深思和研究，如韩国大宇集团破产、德隆集团的突然倒塌、中航油集团新加坡公司的濒临破产、西安达尔曼集团的死亡等都与企业集团的管控不力有关。国家有关监管机构如保监会、银监会、证监会等也要求各相关保险金融集团建立合理的集团管控体制。[1]因此，如何构建合理有效的保险金融集团管控体制成为当前一项重要而紧迫的任务。
二、三种典型的保险集团管控模式特征和适用条件比较
通过深入分析相关研究文献，并根据目前我国保险集团的实践探索，友泰咨询认为按照集团母子公司的集分权程度不同，可以把保险集团管控模式划分为“操作控制型”、 “战略控制型”和“财务控制型”等三种基本管控模式。
1、操作控制型模式。操作控制型，也叫经营控制型，是一种典型的高度集权管控模式，其基本特点是“一竿子通到底”，即集团母公司负责全集团所有事情的决策，下面各子公司只负责执行。
这种模式主要表现为以下几个基本特征：（1）倾向于集权。集团母公司追求整个集团的经营行为的统一和整体协调成长，要求下属企业完全服从集团母公司统一管理，并且保持步调一致。（2）母子公司联系纽带除了资本、战略、管理等外，还有技术、渠道、品牌资源等。（3）直接目标。追求母子公司产品和市场的发展，集团经营资源的共享，经营业绩最优化等。（4）战略管理的全过程性。集团母公司负责母子公司战略管理的全过程，从战略规划制定到实施几乎什么都管。（5）职能管理的全面性。总公司不但负责子公司的战略管理，而且还负责子公司的营销、生产、技术、人力资源、新业务开发、财务、审计、风险控制等业务活动和管理活动。（6）管理职能的深入性。为了保证战略实施和目标的完成，集团母公司对各子公司的各种职能管理非常深入，甚至介入子公司的日常经营运作活动。例如，集团母公司的人事管理部门不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属子公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免和考核等。IBM公司是这方面的典型，为了保证其全球“随需应变式”战略的实施，各事业部都由集团母公司进行集权管理，计划由集团母公司制定、下属单位则负责保障实施。中国人寿保险股份公司、中国人民财产保险股份有限公司等采用的总分公司管理模式也类似于这种管控模式，集团母公司负责各个省级分公司的战略指导和审批、主要人事任命和考核、统一产品开发、统一营销政策、统一文化和品牌管理等。国内一些国企改制后，采用的母子公司一套班子、两块牌子管理模式也类似于这种管控模式。
友泰咨询认为，一般而言，采用这种管控模式要求具有以下几个基本条件：（1）股权高比例性。为了保证集团母公司的决策在下属企业能够得到贯彻执行，集团母公司需要对下属企业的董事会和经营班子进行强有力控制；因此集团母公司从法律意义上需要能够绝对控股子公司，甚至全资控股子公司。（2）子公司业务高度相关性并且整个集团业务范围较窄。集团母公司要管理好子公司的业务活动，需要其真正懂子公司的业务；而如果子公司的业务类别差别很大，且业务范围比较广泛，那么集团母公司的管理能力客观上存在管理宽度问题，很难真正精通所有的业务，从而导致外行管理内行的不良局面。（3）集团母公司管理机构和人员的庞大性。为了保证集团母公司能够正确决策并能应付解决各种问题，需要人员保证，因此会导致集团母公司的人员和部门很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这种管控模式，导致集团母公司职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任CEO后才转变为战略管理模式，大大减少了集团母公司职能人员。（4）集团母公司的业务管理高水平性。即使子公司的业务类别差别不大，但各个子公司都有自己个性化特点，因此集团母公司想要管理好各子公司，需要有高水平业务管理人员和管理能力等。
2、财务控制型模式。财务控制型是一种倾向于分权的管控模式，其基本特点是“甩手大掌柜”，即集团母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作，不过多干涉下属企业的战略和业务发展以及人事管理工作。集团要求下属企业每年事先确定各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。
这种管控模式的基本特点是：（1）倾向于分权，基本上是“分散决策，分散经营”。集团母公司一般不干涉子公司的具体业务经营活动和管理活动，子公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权，自己进行决策，并组织实施，不需要征求母公司意见及其审批。（2）母子公司联系纽带主要是资本和金融纽带。母公司通过投资和出售股票等金融方式影响子公司，如果母公司对子公司业绩不满意，主要通过资本市场出售其股票来表达其意愿；如果母公司对子公司业绩满意则选择增持股票或者长期持用子公司股票。因此，集团母公司的核心功能是财务管理和资本运作。由于集团母公司对各子公司的业务范围没有明确的要求，以及并不追求集团协同效应，因此集团母公司没有强有力的战略管理部门。一般也不对子公司进行业务指导和协调，不追求集团整体的文化、品牌的统一管理。（3）直接目标。母公司投资子公司的直接目标是获得高质量的投资对象、追求收益最大化和资本的现金回收等。集团母公司尤其追求子公司利润最大化，而不追求集团业务的互补性和协同作用，因此，集团的业务范围可能比较宽泛，涉及领域比较广，甚至没有清晰的主营业务。
这种管控模式的主要优点是：母子公司的产权关系明晰，分工明确；有利于发挥子公司的积极性、主动性和创造性；管理工作相对比较简单等。同时，这种管控模式的主要不足主要体现为：公司业务领域比较分散，往往很难形成强有力的竞争优势；不追求协同效应，很难发挥集团的整体效益等。
友泰咨询认为，实施这种管控模式的基本条件是：集团母公司的财务管理能力和资本运作能力较强，能够根据需要积极从事高水平的资本运作工作；外部金融市场环境较好，企业能够相对自由地进行资本运作活动，例如企业的并购和出售等；各个子公司自我管理能力较强，公司治理比较规范；集团业务范围比较宽泛等，各子公司的业务相关性可以很小。
和记黄浦是典型的财务控制型企业集团。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。集团母公司主要负责资产运作，因此集团母公司的职能人员并不多，主要是财务管理人员。目前，GE公司集团母公司也采用这种管控模式。在国内，还没有一家保险集团母公司对其子公司采用财务控制模式，笔者认为主要原因是各种条件不成熟。
3、战略控制型模式。战略控制型管控模式是一种相对集权的管控模式，其基本特点是“抓大放小”，即集团母公司负责整个集团的战略规划、领导班子建设和绩效考核等重要工作；下属各子公司负责制定具体业务战略规划和实施以及具体职能管理工作。集团母公司要求子公司的重大决策必须与集团母公司和其他利益相关部门达成一致。
这种模式主要表现为以下几个基本特征：（1）母子公司追求决策权力的平衡，母公司集中决策，子公司分散经营。为了实现整个集团的战略协同和资源共享，母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于母公司整体战略活动。虽然，子公司作为独立的业务单元和利润中心对其经营活动享有高度的自主权，但子公司的业务规划应根据并符合母公司的战略规划和政策，其重大决策要征求母公司意见，并报母公司审批。（2）强调母公司业务和管理活动的指导。集团母公司不但对整个集团的重大事情进行统一决策，而且还对下属子公司的业务和管理活动进行指导。（3）母公司职能管理比较全面。集团母公司通常设有庞大而强有力的职能部门，包括战略规划、营销、工程、研发、法律、财务和人事等服务部门。集团母公司的核心功能主要是资产管理与资本运作、战略协调、班子建设、绩效考评等。母公司一般不从事具体的业务活动，通常从事资本运作活动和资产管理工作。母公司在区分战略业务单位的前提下，追求战略资源的优化配置，运用战略规划、业务指导与协调、财务控制、人事控制和服务、绩效考评等手段支配子公司的重大决策和经营活动，从而实现对控股子公司有效控制。在考评工作中，母公司将通过战略指标体系对下属公司总经理进行考核，但一般不考核子公司的职能部门。母公司工作的重点是进行综合平衡和业务协同，提高集团综合效益。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等。（4）集团经营目标是追求多元化产业的协同发展。整个集团有明确的产业选择，尤其是有清晰的主营业务，集团母公司追求投资业务的战略组合优化和协调发展，鼓励并积极采取措施促进内部各业务单位合作以产生协同效应。（5）重视长期目标。与短期财务目标相比，集团母公司更强调长期战略目标的实现。（6）既重视整体业绩，也重视子公司业绩。集团母公司要求各子公司把整个集团视为一个整体，而不是只看到各自自身的业务；因此其奖励和激励制度既重视子公司自身的业绩，也同样重视集团整体绩效和子公司为其所做的贡献。
这种模式的主要优点是：（1）母子公司决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，有利于子公司的专业化经营和激励；同时母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证了集团整体发展方向；（2）相对扁平的组织架构，可以减少决策环节，大大提高决策效率和企业的应变能力，并且有利于单一产业的企业实现快速复制式的规模扩张。这种管控模式的不足主要体现为：（1）战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾；（2）扁平化的组织架构应与相应的决策流程和母子公司的治理体系相结合才能发挥真正的作用。
友泰咨询认为，一般而言，实施这种模式的基本条件是：（1）集团母公司战略规划能力较强，不但能够完成整个集团的战略规划，而且还需要能够对子公司的战略规划进行积极参与和有效的指导。（2）集团母公司管理人员的能力较强，能够有效地对下属公司进行战略协调和业务指导以及绩效考核。（3）母子公司管理体系相对健全，具有明确的战略规划和战略管理，并且需要对市场变化作出快速反应的子公司进行有效管理和控制。（4）集团业务范围比较窄，至少是核心业务范围比较窄，而且子公司业务相关性较强。这种模式也可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。国际上很多企业集团认为他们采用了或正在转向这种管控模式，如英国石油、壳牌石油、飞利浦、丰田、松下、奔驰、佳能、3M、ABB、爱默生、大都会、联合利华公司等。中国人保集团、中国人寿集团也正在转向并完善这种管控模式。
由以上分析可见，操作控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略控制型则处于中间状态。操作控制型、战略控制型和财务控制型三种基本模式的具体区别见表1.1。
表1.1 操作控制型、战略控制型和财务控制型管控模式比较
项目 操作控制型 战略控制型 财务控制型
目标 集团整体效益最大化，各单位行动完全统一 业务战略协同，集团利润最大化 以子公司利益为主，重点关注短期财务目标
母公司职能定位 全部管理职能和具体业务职能。 负责集团战略管理和子公司战略指导、资本运作、财务控制、绩效考核、人事管理等；不从事具体业务。 负责集团战略制定，资本运作、财务绩效评价等；不从事具体业务。
母子公司战略管理职能分工 母公司是负责子公司的一切管理工作，母公司具有较全面的管理职能，从事具体业务 母公司负责集团总体战略，并指导子公司战略管理，要求子公司战略服从母公司战略 子公司完全独立负责各自的战略管理
母公司人员规模 很多 多 很少
集分权程度 高度集权 相对集权 高度分权
母公司管理能力 很高 高 很低
母公司对子公司管理的深入程度 很深 深 很低
管控手段 管理的一切手段，如战略、营销、财务、人事、业务、技术、文化、风险控制、品牌等。 战略、人事、财务、绩效等。 财务控制
公司文化一致性 完全一致 一致性高 分散
子公司的管理风格 完全被动 相对被动 很大主动
品牌形象一致性 完全一致 一致性高 分散
业务范围 单一产业 主业突出、范围较窄 业务范围非常分散，相关程度很低
人事管理特点 总分公司制、一套班子、两块牌子 母公司领导兼任子公司主要领导 子公司领导由子公司自己决定。
企业举例 中国电信、宝洁、辉瑞、西门子、IBM 英国石油、壳牌石油、飞利浦、丰田、松下、奔驰、佳能、3M、爱默生、大都会、联合利华 和记黄浦、联合技术、华侨城
三、结论和启示
一、200*年财务审计工作的简要回顾
（一）财务方面的工作
1、切实加强财务管理
根据集团公司规范财务管理、优化财务审核程序、提升财务服务质量和发挥职能部门更好地参与企业管理的要求，财务审计部将财务集权管理调整为财务人员试行委派制，并采用按“统一管理，分级负责”的原则进行管理。财务审计部主要具体负责集团公司各类资产的财务监督、财务分析及财务报告和各分、子公司的财务管理和财务内部会计凭证的稽核等业务，充分发挥财务审计部的职能作用。
2、强力整顿财经秩序
根据市局（公司）财经秩序专项整顿工作的安排和财务收支自查工作方案，集团公司围绕市局“规范行业经营行为，促进烟草行业的健康发展，为国家创造和积累更多的财富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隐患、促进规范、推动发展”为指导思想，严格按照市局（公司）的自查要求，认真开展财务自查工作。财务审计部从严从细，自上而下对“帐外帐”、“小金库”和虚列（乱列）成本费用、收入分配失真和会计核算失真等问题进行了自查，并实施强化经济责任审计与加强财经秩序整顿相结合，按照“边整边改”的原则，将查出来的问题根据时间、性质等分门别类，从中查找经营和管理上的漏洞，并有针对性地指定整改措施，限期整改到位。通过此次的自查，切实加强了国有资产的监管力度。
3、加强资金管理的作用
为了规范××集团经济运行秩序，加强各分、子公司的资金管理，降低和杜绝资金的使用风险，提高资金使用效率，促进集团健康发展。集团公司从200*年8月份起将集团公司资金管理中心纳入市局（公司）结算中心统一管理。我们为了保证集团资金管理中心能顺利、及时进入市局（公司）结算中心，按照市局（公司）结算中心要求，对各分、子公司的年度和月度资金收支预算、管理费用预算、经营费用及财务费用进行了认真严格的审核和汇编。与此同时，为确保各项工作有条不紊的开展，强调各分、子公司要加大催收货款力度，保证集团公司正常的经济运行。
4、增强财务服务意识
200*年，我们一如既往地按“科学、严格、规范、透明、效益”的原则，加强财务管理，优化资源配置，提高资金使用效益，把为集团公司的各项工作服好务作为我部的一项重要工作。
为了适应新形势下的发展，财务审计部建立健全和完善落实了各项财务规章制度。由于公司的性质发生改变，要求公司的财务规章制度要进行重新修订和完善。根据市局（公司）的财务制度，结合集团公司的实际情况，组织汇编了××集团的财务制度。
为了更好的发挥财务职能，我们加强了对会计基础工作的规范力度，提高会计信息质量，保证会计信息的真实、准确、完整；强化财务的预测、分析及筹资功能，加强对重大投资资金的管理，为领导决策提供有效的、及时的数据与技术支持。
5、预算管理得到稳步推进
一是细化预算内容。根据各分、子公司200*明细账详细分析了收入、成本与期间费用的执行情况，按科目进行了分类统计，为各分、子公司的200*年全面预算奠定基础；二是提高预算透明度。预算方案根据各分、子公司反馈回来的意见适当调整后，经总经理审议通过后形成正式文件下发至各分、子公司，使各单位对本公司的预算有一个全面的了解，增强了预算的透明度；三是增加预算的刚性。我们注重了预算执行中存在的问题和有关情况，不定期的向预算委员会反馈情况，对于超预算等问题严格审批程序，对申请调整的事项，需经过专门的论证分析后，按规定的程序批准后执行。一年以来，预算的总体执行情况良好，各分、子公司的预算观念也较以前有大大的提高和增强，为做好20*年全面预算工作积累了经验。
6、充分利用税收政策
充分利用国家对企业的各项税收优惠政策，我部积极办理了××物流公司、××运输公司的税收减、免、缓工作，并由此取得了市国家税务局准予××物流公司、××运输公司减免20*年度企业所得税合计177.29万元、营业税29.48万元的税收优惠政策的批复以及200*年度××物流公司、××运输公司所得税减免的批复，为集团公司取得了实质性的经济收益。
（二）审计方面的工作
1、全面迎接国家审计
为
了迎接国家审计署的全面检查，根据市局（公司）审计重点，我部门对**年12月31日的财务收支进行了复查，并结合内审工作实际，紧紧围绕集团公司的热点、重点、难点问题开展工作，充分发挥财务的监督和服务职能，及时为集团公司领导提供决策依据，并对审计将涉及财务方面的工作进行了具体的安排和布置。
2、财务的审计、监督岗位
我们为加强集团公司财务工作的审计和监督职能，今年面向社会招聘了四位从事财务工作多年，经验丰富的财务人员，充实加强财务的审计、审核及财务管理工作岗位。明确了四位同志的工作职责和范畴，要求尽快修订完善本部门各个财务岗位责任制及考核办法，为提高财务工作的质量和效率打下坚实的基础。
3、制定并学习了《财务审*计部岗位责任制考核办法》
为了更好地履行总经理赋予的职责，加强（集团）公司财务管理和稽核检查力度，规范集团财经秩序和调动广大财务人员的工作积极性和责任感，财务审计部特制定了《财务审计部岗位责任制考核办法》，通过大家认真地学习和讨论，积极思考，并赞同严格按照目标考核办法认真履行自己的工作职责。
4、根据市局财务审计工作会议精神，对财务审计部工作的提出要求
（1）继续巩固推行财务管理模块，加强财务人员的管理意识和责任心，充分发挥财务管理的职能作用。在全面实施信息化管理的同时，要求我们财务人员要利用更多的时间和精力参与企业管理，每周必须下各核算的公司了解业务运行情况，发挥主观能动性，多为经营者提供有参考价值的信息和建议，这一要求作为200*年目标考核的主要指标来考核。
（2）全员树立财务管理是企业管理的核心思想，增强危机感、紧迫感和责任感，加强学习，努力提高自身素质，适应新形势下财务工作的要求。
（3）加强内部审计工作力度，发挥专项审计工作的作用，从而降低经营风险。随着集团公司快速发展，企业的资产越来越大，效益和权益的积累也越来越多，内控也越来越重要。作为会计不能只抓核算，更重要在管理，内部管理失控，就会造成企业资产浪费，严格遵守国家和集团的规章制度，确保国有资产的保值和不流失；通过加强内部管理，降低成本费用，提高资产运行质量，从资产监管中要效益，实现集团内涵式、集约化发展。
二、存在的问题
200*年，我部财会审计工作在许多方面均有了明显的进步，但仍然存在着较为突出的问题，主要表现在：
一是需要加大制度建设的力度；
二是加强对分、子公司的财务管理；
三是财会人员的整体业务水平仍有待提高；
四是财会人员政治素质和工作作风尚需改进。
三、200*年财务审计部工作的初步思路
200*年是我司的关键年，如何提高企业财务管理，提升经济运行质量，对我司的长远发展至关重要。从财务审计部角度，我们认为主要从以下几个方面开展工作：
（一）增强服务。一是加强对各分、子公司的服务。我司下辖分、子公司行业跨度大，员工众多，对财务要求既有统一性，又有独特性，作为财务审计部，我们将针对不同需要，开展个性化服务，逐步实现财务管理个性化。二是加强对集团公司领导服务。××集团公司作为现代企业，财务审计部必然成为企业管理的核心部门，为集团公司领导服好务，发挥财务板块的重要作用，提供及时的、真实的财务审计信息，为领导决策作好保障。三是加强对上级主管部门的服务。按照上级主观部门的要求，及时准确提供财务管理信息，为上级部门掌握我司财务运行状况作好必要的服务。四是加强对相关职能部门的服务。收集真实信息，合理利用资源，在保护公司利益的前提下，对相关部门。特别是业务部门提供及时可靠的信息。
（二）加强管理。
一是加强制度建设、总公司制定基本制度、分子公司根据其特殊性制度相关制度，报总公司财务部审批，加强制度执行情况的检查。
二是加强对资金管理。作为市场经济条件下的现代企业，必须保证对资金的有效管理，财务审计部首先就是要切实履行职责，管理好各个环节，并坚持灵活运用原则，确保在规范的前提下，充分发挥资金时间价值。
三是加强财产管理。坚持每季度清查一次，清查结果报公司总经理审阅，对财产的购置、用途、维修和报废，统一由综合管理部门管理。实现财务审计部与综合管理部门各有一套完整的帐目，确保国有财产的不流失。
四是加强对委派会计的管理。针对委派会计在实际工作中遇到的一些历史遗留下来的核算、管理等方面的问题，财务审计部应积极与受到委派会计分析解决存在的问题迷失委派会计能够抛开思想包袱、明确任务、全身心地投入到工作中去。
（三）有效监督。加强制度执行的监督，加强对预算的执行的监督，加强资金使用的监督。随着各分子公司财务人员分散到相应的公司进行办公后，集团公司财务部应对其进行的经济业务活动进行监督，确保经济运行有效、安全。首先必须制定相关的财务制度。与其他规章制度一样，一旦指定，就要确保得到严格执行，确保各项制度落实到位，逐步形成以制度化管理，用制度管理取代以人管理，实现财务制度化。二是通过外部审计，定期对各分子公司财务进行审核，保证财务数据的真实、合法。
（一）财务方面的工作
1、切实加强财务管理
根据集团公司规范财务管理、优化财务审核程序、提升财务服务质量和发挥职能部门更好地参与企业管理的要求，财务审计部将财务集权管理调整为财务人员试行委派制，并采用按“统一管理，分级负责”的原则进行管理。财务审计部主要具体负责集团公司各类资产的财务监督、财务分析及财务报告和各分、子公司的财务管理和财务内部会计凭证的稽核等业务，充分发挥财务审计部的职能作用。
2、强力整顿财经秩序
根据市局（公司）财经秩序专项整顿工作的安排和财务收支自查工作方案，集团公司围绕市局“规范行业经营行为，促进烟草行业的健康发展，为国家创造和积累更多的财富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隐患、促进规范、推动发展”为指导思想，严格按照市局（公司）的自查要求，认真开展财务自查工作。财务审计部从严从细，自上而下对“帐外帐”、“小金库”和虚列（乱列）成本费用、收入分配失真和会计核算失真等问题进行了自查，并实施强化经济责任审计与加强财经秩序整顿相结合，按照“边整边改”的原则，将查出来的问题根据时间、性质等分门别类，从中查找经营和管理上的漏洞，并有针对性地指定整改措施，限期整改到位。通过此次的自查，切实加强了国有资产的监管力度。
3、加强资金管理的作用
为了规范__集团经济运行秩序，加强各分、子公司的资金管理，降低和杜绝资金的使用风险，提高资金使用效率，促进集团健康发展。集团公司从20__年8月份起将集团公司资金管理中心纳入市局（公司）结算中心统一管理。我们为了保证集团资金管理中心能顺利、及时进入市局（公司）结算中心，按照市局（公司）结算中心要求，对各分、子公司的年度和月度资金收支预算、管理费用预算、经营费用及财务费用进行了认真严格的审核和汇编。与此同时，为确保各项工作有条不紊的开展，强调各分、子公司要加大催收货款力度，保证集团公司正常的经济运行。
4、增强财务服务意识
20__年，我们一如既往地按“科学、严格、规范、透明、效益”的原则，加强财务管理，优化资源配置，提高资金使用效益，把为集团公司的各项工作服好务作为我部的一项重要工作。
为了适应新形势下的发展，财务审计部建立健全和完善落实了各项财务规章制度。由于公司的性质发生改变，要求公司的财务规章制度要进行重新修订和完善。根据市局（公司）的财务制度，结合集团公司的实际情况，组织汇编了__集团的财务制度。
为了更好的发挥财务职能，我们加强了对会计基础工作的规范力度，提高会计信息质量，保证会计信息的真实、准确、完整；强化财务的预测、分析及筹资功能，加强对重大投资资金的管理，为领导决策提供有效的、及时的数据与技术支持。
5、预算管理得到稳步推进
一是细化预算内容。根据各分、子公司20__年及20__年明细账详细分析了收入、成本与期间费用的执行情况，按科目进行了分类统计，为各分、子公司的20__年全面预算奠定基础；二是提高预算透明度。预算方案根据各分、子公司反馈回来的意见适当调整后，经总经理审议通过后形成正式文件下发至各分、子公司，使各单位对本公司的预算有一个全面的了解，增强了预算的透明度；三是增加预算的刚性。我们注重了预算执行中存在的问题和有关情况，不定期的向预算委员会反馈情况，对于超预算等问题严格审批程序，对申请调整的事项，需经过专门的论证分析后，按规定的程序批准后执行。一年以来，预算的总体执行情况良好，各分、子公司的预算观念也较以前有大大的提高和增强，为做好20__年全面预算工作积累了经验。
6、充分利用税收政策
充分利用国家对企业的各项税收优惠政策，我部积极办理了__物流公司、__运输公司的税收减、免、缓工作，并由此取得了市国家税务局准予__物流公司、__运输公司减免20__年度企业所得税合计177.29万元、营业税29.48万元的税收优惠政策的批复以及20__年度__物流公司、__运输公司所得税减免的批复，为集团公司取得了实质性的经济收益。
（二）审计方面的工作
1、全面迎接国家审计
为了迎接国家审计署的全面检查，根据市局（公司）审计重点，我部门对20__年至20__年12月31日的财务收支进行了复查，并结合内审工作实际，紧紧围绕集团公司的热点、重点、难点问题开展工作，充分发挥财务的监督和服务职能，及时为集团公司领导提供决策依据，并对审计将涉及财务方面的工作进行了具 体的安排和布置。
2、财务的审计、监督岗位
我们为加强集团公司财务工作的审计和监督职能，今年面向社会招聘了四位从事财务工作多年，经验丰富的财务人员，充实加强财务的审计、审核及财务管理工作岗位。明确了四位同志的工作职责和范畴，要求尽快修订完善本部门各个财务岗位责任制及考核办法，为提高财务工作的质量和效率打下坚实的基础。
3、制定并学习了《财务审计部岗位责任制考核办法》
为了更好地履行总经理赋予的职责，加强（集团）公司财务管理和稽核检查力度，规范集团财经秩序和调动广大财务人员的工作积极性和责任感，财务审计部特制定了《财务审计部岗位责任制考核办法》，通过大家认真地学习和讨论，积极思考，并赞同严格按照目标考核办法认真履行自己的工作职责。
4、根据市局财务审计工作会议精神，对财务审计部工作的提出要求
（1）继续巩固推行财务管理模块，加强财务人员的管理意识和责任心，充分发挥财务管理的职能作用。在全面实施信息化管理的同时，要求我们财务人员要利用更多的时间和精力参与企业管理，每周必须下各核算的公司了解业务运行情况，发挥主观能动性，多为经营者提供有参考价值的信息和建议，这一要求作为20__年目标考核的主要指标来考核。
（2）全员树立财务管理是企业管理的核心思想，增强危机感、紧迫感和责任感，加强学习，努力提高自身素质，适应新形势下财务工作的要求。
（3）加强内部审计工作力度，发挥专项审计工作的作用，从而降低经营风险。随着集团公司快速发展，企业的资产越来越大，效益和权益的积累也越来越多，内控也越来越重要。作为会计不能只抓核算，更重要在管理，内部管理失控，就会造成企业资产浪费，严格遵守国家和集团的规章制度，确保国有资产的保值和不流失；通过加强内部管理，降低成本费用，提高资产运行质量，从资产监管中要效益，实现集团内涵式、集约化发展。
二、存在的问题
20__年，我部财会审计工作在许多方面均有了明显的进步，但仍然存在着较为突出的问题，主要表现在：
一、是需要加大制度建设的力度；
二、是加强对分、子公司的财务管理；
三、是财会人员的整体业务水平仍有待提高；
四、是财会人员政治素质和工作作风尚需改进。
三、20__年财务审计部工作的初步思路
20__年是我司的关键年，如何提高企业财务管理，提升经济运行质量，对我司的长远发展至关重要。从财务审计部角度，我们认为主要从以下几个方面开展工作：
（一）增强服务。一是加强对各分、子公司的服务。我司下辖分、子公司行业跨度大，员工众多，对财务要求既有统一性，又有独特性，作为财务审计部，我们将针对不同需要，开展个性化服务，逐步实现财务管理个性化。二是加强对集团公司领导服务。__集团公司作为现代企业，财务审计部必然成为企业管理的核心部门，为集团公司领导服好务，发挥财务板块的重要作用，提供及时的、真实的财务审计信息，为领导决策作好保障。三是加强对上级主管部门的服务。按照上级主观部门的要求，及时准确提供财务管理信息，为上级部门掌握我司财务运行状况作好必要的服务。四是加强对相关职能部门的服务。收集真实信息，合理利用资源，在保护公司利益的前提下，对相关部门。特别是业务部门提供及时可靠的信息。
（二）加强管理。
一是加强制度建设、总公司制定基本制度、分子公司根据其特殊性制度相关制度，报总公司财务部审批，加强制度执行情况的检查。
二是加强对资金管理。作为市场经济条件下的现代企业，必须保证对资金的有效管理，财务审计部首先就是要切实履行职责，管理好各个环节，并坚持灵活运用原则，确保在规范的前提下，充分发挥资金时间价值。
三是加强财产管理。坚持每季度清查一次，清查结果报公司总经理审阅，对财产的购置、用途、维修和报废，统一由综合管理部门管理。实现财务审计部与综合管理部门各有一套完整的帐目，确保国有财产的不流失。
四是加强对委派会计的管理。针对委派会计在实际工作中遇到的一些历史遗留下来的核算、管理等方面的问题，财务审计部应积极与受到委派会计分析解决存在的问题迷失委派会计能够抛开思想包袱、明确任务、全身心地投入到工作中去。
（三）有效监督。加强制度执行的监督，加强对预算的执行的监督，加强资金使用的监督。随着各分子公司财务人员分散到相应的公司进行办公后，集团公司财务部应对其进行的经济业务活动进行监督，确保经济运行有效、安全。首先必须制定相关的财务制度。与其他规章制度一样，一旦指定，就要确保得到严格执行，确保各项制度落实到位，逐步形成以制度化管理，用制度管理取代以人管理，实现财务制度化。二是通过外部审计，定期对各分子公司财务进行审核，保证财务数据的真实、合法。
（四）加强控制。加强对费用的控制，控制重大生产经营方向的调整；控制对外投资和筹资；控制分配制度；加强税收筹划，利用集团优势减少税负。
