时间：2023-08-29 16:43:44
近年来，我国事业单位逐步推行收入分配制度改革。2013 年国家总理李克强在政府工作报告中提出要“改革事业单位工资制度，逐步推行绩效工资”。高校绩效工资改革是事业单位收入分配改革的重要组成部分，建立合理的绩效工资分配方案对促进高等教育事业的发展具有十分重要的意义。然而，高校在绩效工资改革实施过程中出现了许多难题，主要是绩效工资如何评价问题，阻碍了绩效工资积极作用的发挥。
一、绩效工资改革中绩效评价的难点
1.岗位设置不合理，工作量核算困难
目前，国内许多高校按照职责不同把岗位分为管理岗位、专业技术岗位和工勤岗位三类，每个岗位再按职务、职称进行分级，不同岗位和级别对应不同的工资标准。一旦岗定、级定，无论做多少工作，做得好不好，工资待遇都一样。同样工作岗位，外聘人员比编制内人员工作量大得多，但所得却少很多，造成同工不同酬。由于目前多数高校仍实行身份管理，而管理人员的职务只上不下，专业技术人员的职称只升不降，因此在职人员工资只增不减。在岗位设置、岗位数量方面也存在一些不合理，如设置不必要岗位、岗位之间职责界定不清晰、过度增加相同岗位数量，导致人员冗余。岗位之间工作量差异大，出现忙的忙、闲的闲的现象。另外，由于存在大量双肩挑人员，他们既要负责管理工作，又要履行专业技术职责，既要搞科研，又要抓教学，工作量更加不易准确量化，难以合理分配绩效工资。
2.绩效评价方法不科学
由于缺乏科学统一的衡量机制，许多高校仍然采用传统的年终考核法、评分法、工作量法等对职工工作进行绩效考核，考评结果容易受主观因素、人情因素的影响。绩效评价标准不统一，评价指标五花八门，难以公正评价工作质量。另外，过多注重量化指标，忽略了工作人员业务技能、工作热情及工作效率；过分强调个人绩效，忽视了个人发展和团队协调。传统的绩效评价方法已不合时宜，评价结果不尽如人意，不能客观公正地反映教职工的工作效果。
3.激励过程缺少监督
许多高校没有完善的全程考核制度，也不重视平时考核资料的积累，没有专门的绩效考评机构对日常工作进行考量，对职工的评价仅是年终考核，激励缺乏连续性和长期性。绩效考核方案多由高层管理者讨论决定，常与职工实际工作情况相偏离。绩效工资分配程序混乱，考核过程比较复杂，没有系统性，激励过程缺少监督，不利于真实地反映出职工的工作状态，难以实现薪酬绩效激励的公平性。
4.信息反馈不及时
目前，多数高校不重视考核结果的应用，没有建立信息反馈机制。考核指标运用是否恰当，评价依据是否充足，绩效计量是否准确，职工个人无法监督，没有体现绩效考核真正的公平性，对考核结果不满意也无从申诉。这也不利于高校检查管理目标、修正考核指标，无法有效激发教职工保持积极的工作状态，难以保证绩效工资制度的顺利推行。
二、完善绩效评价体系的措施
1.成立绩效评价管理部门
高校应当成立独立的、专门的绩效评价管理部门，从核定岗位工作量、设计考核指标、制定绩效考核与工资分配对应办法、监督激励过程、公布考核信息、接受信息反馈、审议处理申诉的问题、修订评价指标等各方面实行全程管理；从日常考核、期末考核、年终考核及专项考核等多角度实行全面绩效评价。高校绩效评价管理部门还要反复征求广大教职工的意见，设立一套可以让大家都能够接受的、符合工作实际的、公正公平的绩效评价体系。同时应当建立绩效评价信息管理库，将所有的考评项目信息、评价方法和依据全部录入到信息管理库中，对每个岗位实行常态考核。及时填制考核记录，随时比照考核指标，及时公示考核结果，接受反馈意见，动态调整评价指标，建立绩效管理档案。通过信息管理库向各部门、各岗位的工作人员随时通报绩效考核与评价情况，有利于各部门管理者了解本部门教职工的工作情况，便于职工之间相互监督，也有利于每名工作人员自觉改进工作方法，改正自身不足，提高工作效率。
2.全员参与绩效考评机制
高校中广大教职工是教育活动的执行者，最了解各岗位的工作性质与内容，因此绩效工资分配改革方案应广泛征求教职工意见，让全员参与到岗位设置、工作量核定、考核指标设计及绩效工资分配方法制定中来，充分考虑不同岗位的特殊性与差异性，制定出既能够保证教职工利益，又能充分调动他们工作积极性，还能保障高校教育教学工作健康发展的激励机制。同时，要动员广大教职工参与到绩效考核体系的监督中来，监督考核过程和考核结果，还要监督评价管理机构，充分发挥广大教职工的主动性，切实保护职工利益。
3.科学设置岗位及工作量
高校岗位设置是实行绩效工资改革的前提，是科学核定岗位工作量的基础。高校应在广泛征求教职工意见的基础上结合实地调查，对岗位设置、职责划分、职务配比等方面进行科学的分析，重新审核，淡化身份管理，转向岗位管理，不区分编制内外人员身份，以岗定薪，实现岗位与工作效能相结合。当然，岗位的设置还要符合高校的校情，紧紧围绕办学目标，使高校总体发展战略与绩效评价相匹配。科学核定岗位工作量，细化岗位职责，合理确定岗位难度系数，引导“双肩挑”人员向专业技术岗位转移，保持各类别岗位的适当比例。充分体现按劳分配，优劳优酬的原则。
4.实行双向监督
高校应建立合理的考核监督机制，由纪检监察和审计部门对绩效考核实行全程监督。考核过程和反馈意见处理是高校绩效工资考核监督的重点内容，这不仅要依靠相关部门和主管领导自上而下的审查，还应发动全体职工对考核全程、考核结果实行自下而上的监督，并在工作中与教职工之间相互监督。绩效评价管理部门要及时公开考核结果，接受双向监督，对于考核过程中不合理之处应及时修正，使考核指标能够准确、公正地反映职工价值，从而使高校绩效工资的分配更加公平合理。
5.公开考评结果，建立反馈制度
高校绩效评价管理机构应当在信息管理库中公布考核目的、标准、实施细则，并及时公开考核结果，接受全员监督。广大教职工也可以随时知晓考核结论，了解自身不足和需要改进之处。建立绩效评价结果反馈制度，如果有职工认为考核不全面、结果不公正，可以有申诉和补充的机会。对考核结果有异议的职工，绩效评价管理机构有义务向其解释考核经过，接受其反馈的意见，积极处理出现的问题。同时，通过信息反馈，也便于绩效评价管理机构了解指标设置的不合理之处并及时修正。充分利用信息反馈制度的能动作用，实现考核过程和结果的透明化，最大限度地发挥绩效评价的积极作用。
基金项目：
2014年锦州市社会科学重点研究课题———高校绩效工资改革的绩效评价体系研究。
参考文献：
[1]曾昭山.高职院校绩效工资设计与绩效考核应坚持的几个基本[J]，经济研究导刊，2013，2（1）.
[2]胡小军.教师资源合理配置需要科学合理的岗位设置[J].科技信息2012（5）.
[3]周小葵.高校实行绩效工资制度存在的问题与对策[J]，2010（3）.
从行为层面分析绩效管理的有效实施，主要是分析绩效管理各环节能否实现其预期结果，各环节之间能够实现“无缝对接”。
绩效管理包含了四个主要环节，也是绩效管理的四个基本组成要素：绩效计划、绩效监控与辅导、绩效考核、绩效反馈与结果应用。
1 绩效计划环节
绩效计划是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理过程的起点。绩效计划是一个确定企业对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。其不但要包括企业对员工工作成果的期望，还要包括企业希望员工表现的行为和使用的技能。绩效计划还是管理人员与员工就绩效目标进行反复沟通的过程。其要求企业与员工对于绩效目标有清晰、明确的认识且达成共识，并将这种共识落实为绩效计划书。在绩效计划开始执行前，管理者需要和员工针对员工的工作绩效目标达成共识，这种共识包括了：员工的工作目标及各工作目标的权重，完成目标的结果及其表示方式，结果的衡量方式和判别标准，员工工作信息的获取方式，员工的权限和需要利用的资源，员工可能遇到的困难和管理者的支持，管理者与员工的沟通方式。绩效计划的顺利进行关键在管理者和员工之间沟通的有效性。
2 绩效监控与辅导环节
绩效计划是绩效管理的起点，绩效监控与辅导作为连接绩效计划与绩效考核的桥梁，对于绩效计划的顺利执行和绩效考核公正客观的执行有着极其重要的作用。在绩效监控与辅导的过程中，管理者需要和员工进行持续不断的沟通，确保绩效目标的顺利完成。绩效监控指的是在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列活动。绩效监控通过管理者和员工持续的沟通、观测、预防或解决绩效周期内可能存在的问题，不断调整偏差，尽可能地确保员工的工作符合预期，更好地完成绩效计划。绩效监控的优点在于可以随时发现员工工作中出现的问题并及时加以调整，从而保证绩效管理的顺利进行。绩效监控和绩效辅导是两个目的完全不同却又紧密相关的绩效实施环节。绩效监控指的是在绩效考核期间内管理者为了掌握下属的工作绩效情况而进行的一系列活动；绩效辅导指的是在掌握了下属工作绩效的前提下，为了提高员工绩效水平和自我效能感而进行的一系列活动。从某种意义上，绩效监控和绩效辅导带有因果关系：通过绩效监控管理者才能掌握下属的工作绩效情况；在掌握了下属的工作绩效情况下，管理者才能对下属进行有效的绩效辅导。绩效辅导贯穿于绩效管理实施的整个过程中，是一种经常性的管理行为，它帮助员工解决当前绩效管理实施过程中出现的问题。良好的绩效辅导从员工的绩效目标和发展目标出发，帮助员工找到实现绩效目标、提高绩效水平的途径和方法，排除绩效实现过程中的障碍。有效的绩效监控和良好的绩效辅导是绩效管理有效实施的保障。
3 绩效考核是绩效管理有效实施的关键阶段
绩效管理的目的在于改进员工的工作绩效，而改进绩效的前提是对员工绩效进行有效的考核。通过考核才能评判员工的实际工作绩效与标准绩效之间是怎样的一种关系。如果这种关系表现为实际绩效与标准绩效存在负差距，则需要探讨产生这种差距的原因，从而找寻出改进绩效的正确途径。绩效考核的有效实施需要做好几项关键性的工作。
一是绩效信息的有效收集。绩效信息收集是绩效考核开展的前提。在绩效考核中最容易出现的问题就是管理者和员工对于员工实际工作绩效的认知出现了差异，这种差异往往体现为管理者和员工对于员工绩效的有效信息量的认知差异。所以，对于绩效信息的规范性界定能够保证绩效信息的有效收集。
二是考核指标与标准的科学制定。考核指标和标准是绩效考核的基础。指标涵盖了哪些工作领域，标准制定到什么样的程度都直接决定着绩效考核的结果。绩效考核的有效实施需要采用科学的方法来制定考核指标和标准，使指标和标准能够得到管理者和员工的认同并符合企业的实际情况，从而保证绩效考核的有效实施。
三是考核方法的科学合理。考核方法应根据企业的实际情况来选择。每种考核方法都有其优点与不足，所以最常见的情况是多种方法相结合来进行绩效考核。考核方法也应适合于工作或岗位的特殊情况，保证其能够将某个特定岗位的工作关键点完整地、客观地反映出来从而保证考核结果的有效性。
4 绩效反馈环节
绩效反馈是指管理者通过面谈等形式将绩效考核的结果告知员工，并与员工一起分析形成绩效以及与绩效标准产生差距的原因，探讨解决绩效问题的办法，从而促进员工对绩效有更清晰地认识并主动地改进绩效。要做好绩效反馈工作，除了要建立起管理者与员工之间的信任关系和开诚布公外，绩效信息，特别是原因方面的信息是十分必要的。这些信息不仅得到管理者的基本认可，也要得到员工的基本认可，这样才能具备绩效反馈的基础。绩效结果的应用是指根据绩效考核的结果能够反映到员工的具体利益方面，使员工切身感受到绩效好坏与自身利益的相关性，从而努力的改进绩效。绩效反馈本身就是管理者与员工就相关的绩效信息进行沟通，所以，绩效信息的完整、准确是绩效反馈有效实施的基础。绩效管理有效实施在理念层面的体现
关键词：公立医院；绩效考核；运营管理；策略
一、绩效考核模式在公立医院实施的具体内容
对于公立医院而言，绩效考核是指制定符合医院发展的战略目标，全面评估医院工作人员的专业素质、工作态度等，根据评估结果制定科学合理的引导措施，进一步提高医院管理水平。现如今，在公立医院的管理过程中，绩效考核是重要的管理手段，有助于提高其经营管理水平，很大程度上调动相关工作人员的积极性和工作热情。分析目前的医院管理模式，绩效考核的内容主要包括：日常考核、业绩考核以及能力考核等。业绩考核主要是指工作人员任务业绩情况和管理人员监管效能情况；能力考核主要是评估医务人员的专业素质及综合水平。公立医院实施绩效考核，从不同的方面进行考核，并严格落实相关的考核制度，从而提高工作人员的医疗技术水平与医疗服务质量。与此同时，公立医院实施考核制度后，患者对服务的满意度明显升高，很大程度上提高了医务人员的协作能力。
二、绩效考核模式在公立医院实施的必要性
(一)绩效考核模式在公立医院实施可激励工作人员在公立医院的管理过程中，首先通过设置详细的各个科室绩效考核指标，在不同范围内开展考核工作，充分分析各个科室的业务能力，了解工作完成情况，从而分析其工作效率。其次，监督公立医院各个科室的医疗服务质量，从而确定医疗服务水平。
(二)绩效考核模式在公立医院实施可加强监督管理实施医院成本预算体制，制定有效的考核管理措施，并对考核结果进行反馈和沟通。在此期间，公立医院相关的管理人员展示相应的决策情况和经济活动，并实施评价和整改。管理人员发挥其组织作用，促使工作人员加强学习，从而使经营活动更加公开化发展。每一个工作人员参与到医院绩效考核管理中，实施有效的监督管理，防止发生贪污腐败现象，促进公立医院持续性发展。
(三)绩效考核模式在公立医院实施可界定医院发展内容以医院的发展目标作为基础，充分了解绩效考核管理内容，熟悉发展战略，构建合理的绩效考核方案，改变以往经营管理中存在的问题。除此之外，需调动各个部门，严格执行绩效考核的相关内容，进一步提高医疗服务质量，明确医院发展方向。
三、绩效考核模式在公立医院实施中存在的问题
(一)缺乏绩效考核管理意识随着新医改的实施，推进改革工作是公立医院的重要管理内容。目前，对医院自身管理的重视程度不足，且绩效管理意识不足是普遍存在的问题。不管是领导人员还是员工，对绩效考核缺乏正确的认知，思想觉悟只停留在薪资上，忽视了科室绩效管理内容。绝大多数医院的绩效考核内容以奖金分配为主，违背了绩效考核的初衷，不能实现医院发展的预期目标，再加上工作人员的积极性较低，不利于医院优化内部管理结构。
(二)绩效考核方式单一落后一般情况下，绩效考核主要是奖金发放制度，将奖金分配和成本核算联系在一起，这种观念是错误的。与此同时，对医院成本核算具有很大的影响。因此，在实际的绩效考核过程中，需分析科室的实际情况，评估相关的治疗费用和用药情况，从而制定奖金的比例，应用统一的比例进行考核。针对收费较低科室，倘若比例不公平，对工作人员不具有激励作用。
(三)绩效考核比较重视经济效益目前，医院的管理中比较重视收入问题，大部分医院考核的标准主要是营业收入，导致医务人员出现功利性服务意识，在实际的治疗服务中，未考虑患者的实际情况，片面的追求经济效益进行工作，甚至出现重复检查、药物费用高的现象，不符合公立医院的服务理念。
四、基于公立医院对绩效考核模式实施的几点思考
(一)制定医院业绩目标有效地利用医院业绩目标，保障业绩管理工作有效展开。医院的发展存在很大的不确定性，应该根据医院的实际情况和经验，制定合理的战略发展目标。在大数据背景下，通过科学的分析软件细化和分解医院业绩发展目标。然后，划定其范围，并发给各个部门、科室，从而明确个人的工作任务，可有效避免绩效管理问题。在确定发展目标时，相关人员借助大数据明确风险等级，根据医院实际情况执行战略方案。同时可逐层分解医院战略目标，给各个部门进行分配，保证业绩目标的针对性。
(二)建立绩效考核组织结构在公立医院的发展过程中，通过技术形式，能够弥补以往数据信息整理的不足之处，从而实施智能化的数据信息处理。除此之外，处理数据信息时，成立相应的绩效管理部门，通过小组分析绩效管理系统存在的问题，并采取针对性的处理措施，保证公立医院绩效管理工作顺利实施。
(三)完善绩效管理体系在医院发展时，员工是发展的前提条件，员工对医院发展具有很大的影响。为了激发员工工作热情，需实施科学的激励管理机制。改变以往的聘用模式，根据员工的工作年限，充分调动其积极性。将员工薪资和绩效管理结合在一起，促使员工正确看待医院绩效管理。通过这样的方式，使员工熟悉掌握绩效考核内容。在实施绩效管理的时候，保证操作便捷性。除此之外，绩效管理体系需保证公平性和公正性的原则，从而有效监督薪资水平。
(四)改革绩效管理方法根据医院的实际情况，创新绩效管理方法，保证绩效管理的综合性。规范绩效考核体系，为公立医院的绩效管理提供理论基础。通过绩效考核体系，制定综合考评方式。利用全方位的模式进行管理，然后对人力资源的具体情况进行调查，从而发挥绩效管理的协同作用，促使员工了解相关的数据信息。
(五)加强绩效管理监督针对公立医院的绩效管理工作，需提高其重视程度，不可只侧重管理工作形式化，应该建立完善的监督管理制度，根据大数据的力量，对监督考核机制进行创新，在邮件、工具等软件的辅助下，帮助相关管理人员了解医院的运营情况，分析存在的问题，并及时解决。
五、结束语
总而言之，在公立医院的发展过程中，需改革和创新绩效考核管理模式，激发医务人员的工作积极性，从而提高公立医院的服务质量。相关管理人员需统筹考虑医院发展目标，制定符合医院发展的管理流程，并严格的进行监督，保证公立医院绩效考核的公平性和公开性。除此之外，加强各个部门之间信息交流也是非常重要的，有助于促进医院的整体发展。
参考文献
关键词：绩效考核；社区医院；人力资源管理
在社区医院管理过程中，需要进一步实现人力资源的合理利用，建立一套合理并符合本社区医院的绩效考核制度非常关键，这也是衡量社区医院管理能力的重要参照，绩效考核对于社区医院来说起到的是正面的作用，在日常社区医院工作中，通过绩效考核也提高了人力资源合理利用，提升了工作人员的工作积极性，是值得我们推广并进一步研究的。
1 社区医院人力资源管理概述
人力资源从其本质上分析，其属于人体内部的生产能力，通过工作人员而体现出来的，资源是人们所做的劳动量与实际劳动质量。在经济发展过程，人力资源管理迎合了时展，它本身是通过自我管理为主体，实现资源的最大化利用，作为社区医院来说，人力资源的合理调配是提升工作水平的关键，那么，通过合理的方式提高人力资源管理也成为社区医院需要研究的方向，如何将人力与物力之间进行合理搭配，如何通过合理的培训或指导提高人力之间的协调能力，这些都是要依靠合理的、符合实际的工作方法。
2 明确绩效考核在社区医院开展意义
在社区医院中，做好绩效管理是非常关键的，也是在社会经济发展过程中表现出来的重要途径，绩效考核关系到社区医院整体发展，也对社区医院医疗服务水平的提高有所助力。
2.1 有助于建立服务绩效的模式
在社区医院绩效考核中，通过服务绩效考核的进一步提高，可以提升社区医院服务水平，服务绩效考核不同于经济绩效，也符合社区医院发展方向，服务绩效考核更多的是重视社区医院的服务质量，服务水平的提高必然会提升整体医疗质量，提高医务人员的综合素质，这也是社区医院人力资源中重要的考核内容。是一种新的绩效考核模式，对社区医院的发展有着非常重要的意义。
2.2 便于对工作创新开展指导
开展绩效考核工作，对于社区医院创新工作的开展有着重要促进作用。在绩效考核过程中，绩效考核监督与审查过程可以为我们管理创新的开展提供指导作用。这种指导的开展包括了两个内容。一是工作缺陷的指导。对于医疗工作中的缺陷性内容，如制度中的缺陷、执行中的缺陷等，我们都可以通过绩效考评发现问题，并开展社区医院管理的指导工作。二是新型工作模式的考核。在新型工作模式的应用中，绩效考核的开展可以为社区医院新型工作模式的实际效果进行全面的绩效考核，提高工作的实用效果。这些工作内容的开展，对于社区医院工作创新的开展有着良好的指导作用。
3 绩效考核在社区医院人力资源管理中的应用策略
3.1 树立正确的绩效考核观念
传统考核基本都是为了考核而考核，考核对于社区医院工作人员来说不过是走走形式，获得奖励的手段，这样的思想极大的制约了社区医院绩效考核机制的落实，也影响了其作用的有效发挥。因此落实绩效考核机制的第一步就是转变这样的观念，让全体社区医院工作人员认识到绩效管理的内涵和重要性，它是重视工作人员工作能力发展的。为了达到这样的目的，作为社区医院的管理人员更要进一步学习并积极搜集全员绩效信息，帮助他们认识到各种绩效标准，实现工作绩效的途径。当社区医院工作人员了解绩效管理的真正意义之后，不仅能够稳定员工的工作态度，提高他们的平和心态，也可以使他们更加客观的看待自己的工作，从而有效避免了因为过于看到物质奖励，而忽视本质工作的问题，忽略作为医务工作者的服务于人的工作理念。在落实绩效考核的过程中，必须要让工作人员清晰的认识到，绩效考核只不是提升员工工作质量、工作素养、职业道德等方面能力的手段，最终的目的是为了提升社区医院整体管理水平，促进社区医院发展。
3.2 强化绩效考核组织机构
实现社区医院中的绩效考核，首先需要在实现社区医院中的绩效管理，在管理中，绩效管理是一个比较复杂的管理机制，首先需要对绩效管理进行充分论证，提升社区医院管理对绩效管理工作的重视。在实际的绩效管理中，分配以专业且素质较高的管理人员实现考核评估。在进行相应的人力资源管理环节中，需要形成以社区医院绩效考评委员会为核心，人力资源部为辅助机制，以及各个科室为考核基础的三级考评机构。在该体系中，社区医院绩效考核委员会在管理中最顶层，对医院中人力资源管理系统进行宏观调配，在人力资源管理中，最为主要的有三个部门，分别为职能科室、医技科室以及临床科室。
3.3 考核标准细分
作为社区医院来说，其绩效考核应该区别与其他企业，首先在人力资源管理上必须有一套完善的资源管理方式，这种管理模式必须体现出社区医院自身的绩效考核特色，对于考核标准来说更要进行细分，一方面，细分下的绩效考核机制可以从实际情况出发，进而反映出社区医院各个岗位工作职能，另一方面，细分过程中，也是对每个工作人员工作的总结，也有利于进一步实施人力资源的合理分配，对于绩效考核来说也是一种便利化的条件。在细分过程中更加不容忽视的就是对于医院中行政人员的考核，这也是考核标准细分下重点内容，是人力资源管理过程中重点管理方向。对行政人员的考核，首先需要对医院中的实际考核标准进行了解，强调技能的专业化、管理人员市场等多方面的内容，并对行政管理人员的学历、英语能力以及计算机水平等进行考量，将这些内容纳入到医院行政人员满意度考评中，并进行年终分数公布。
3.4 加强对绩效考核的监督管理
在社区医院绩效管理过程中，需要结合适当的监督管理机制，将绩效监督工作运用到社区医院中。在社区医院绩效监督工作中主要包括了以下内容。一是对绩效管理执行的监督。在作为绩效管理的重要组成部分，绩效考核工作的开展与绩效管理密不可分。在这种情况下对于绩效管理工作进行监督，使其保证绩效考核的顺利开展，就成为了我们重要的实践性工作内容。二是注重考核细节的监督。细节决定成败，细节内容出现的问题可能会影响绩效考核的整体质量。所以在考核监督过程中，我们必须加强对考核内容中细节的监督工作，提高考核监督的质量。三是监督记录工作，在考核监督过程中，我们需要实时记录监督的整体过程，将监督中发现的问题进行汇总与分析，提出有效地解决方法为绩效考核质量提高提供支持。
结束语
综上所述，在社区医院人力管理中，绩效考核是社区医院提高服务质量的重要途径，为了更好的提高绩效管理能力，社区医院更要提高各项业务水平，保证医疗服务和其他各项工作的有效进行，并在实际发展过程中，结合本社区医院实际发展状况，进行合理人力资源管理。当然，绩效考核机制的建立方式也很多，需要我们进一步研究，也相信通过分析可以有效提高社区医院服务与人民的能力。■
参考文献
[1]李秋霞.试论绩效考核在医院人力资源管理中的运用[J].企业改革与管理，2014，10：58-59.
一、通平公司绩效考核现状
1.单位考核与员工考核相结合。考核办法实行二级考核模式，第一级考核是公司对各监理单位和施工单位的考核，称为基层单位绩效考核(简称单位考核)，第二级考核是公司内部对其员工的考核，称为员工绩效考核(简称员工考核)。单位考核办法由公司经理部制定，员工考核办法由公司依据高管局下发的单位考核办法，结合本单位实际，制定出考核细则。
2.集中考核与日常考核相结合。单位集中考核每季度进行一次，单位日常考核采取随机抽查的方式，并做好日常考核记录。其中，集中考核占40％，日常考核占60％。员工集中考核每个月进行一次，员工日常考核随时进行，由人事劳资部做好日常考核记录。一般来说，单位在制定比例的时候依据高管局的考核办法，集中考核占40％，日常考核占60％。
3.综合考核和业务考核相结合。综合考核由人事劳资部和职能部门组织实施，主要考察综合管理、人力资源管理、财务管理、资产管理等方面。业务考核由其对应的业务主管部门对各监理单位和施工单位实行分类考核，其内容由公司的工程进度决定，目前有征地拆迁、桥梁隧道、工程进度、安全环保四大模块。
二、通平公司绩效考核存在的问题
1.考核指标繁杂，关键业绩指标空泛。对公司绩效考核历史记录的分析发现，考核扣分往往集中于工程进度、安全、质量、未完成宣传报道任务等方面。这可以看出：众多的考核指标没有得到有力的落实与执行，大部分指标及标准只是摆设；缺乏对关键业绩指标的界定与考核，导致考核结果在工作绩效上的偏离，难以获得员工的认同；考核方式的高度一致性抹杀了岗位之间工作内容的客观区分。其结果是，绩效考核并没有发挥其指导员工工作、改进绩效的作用。
2.考核人员组成的非科学性及考核信息来源的有限性。对各部室及各监理处、施工单位绩效考核的人员选择上，目前的做法是成立了由公司经理部会及各部室负责人组成的考核小组，挂靠人事劳资部。各单位对本单位员工绩效考核的人员选择上，做法并不统一，大体上由办公室主任、监理部部长、工程部部长、劳资人员进行考核。考核人员的组成虽然具有领导上的权威性，但由于时间、能力、专业水平上的限制、集中考核时表面工作的掩饰等原因，他们对将要考核的部门及人员可能缺乏足够的了解与信息支持，很难做到对员工进行客观公正公平的评价。同时，考核者与员工的私人友情或冲突、个人的偏见或喜好等主观因素在很大程度上影响绩效评价结果。
3.主观因素过多，缺乏客观评价。第一，非量化的考核指标使得不同的考核人员对同样的工作业绩缺乏统一客观的评价，考核者大多时候是依据自己的主观判断给予印象评分。第二，考核指标的繁杂及关键业绩指标的空泛导致考核重点不突出，各岗位缺乏实质上的客观区分。第三，较少考虑实际工作中的不可控因素也扭曲了考核结果。
4.强调控制与惩罚，缺乏激励与奖励。对员工进行细化考核时往往强调对各考核指标执行不力时的扣分，但对出色地完成工作却没有给予相应的加分。从绩效考核历史记录可以看出，这种扣分占据了整个绩效考核工作的大部分。这种导向促使员工的绩效目标停留在保质保量地完成工作任务上，并没有提高工作效率、改善工作绩效的动力。
三、完善通平公司绩效考核的几点建议
1.保证考核实施的客观性与公平性。考核的客观性与公平性影响到员工对绩效评估的满意度，可以提升员工对待工作的整体态度，实现组织绩效的快速提高。运用关键绩效指标理论与方法将考核指标分为定性指标与定量指标，从工作目标与岗位职责两个方面建立指标体系，既保障了考核评价的客观性，又具备可操作性。
[论文摘要]建设工程质量政府监督机构进行绩效考核评价的意义在于强化监督市场管理，实现有效激励，把握质量监督整体水平和高效配置监督资源。绩效评价的主要内容包括监督行为、监督工作业绩、监督人员素质、监督团队精神、监督装备和外部评价六部分，以此形成三个层次的绩效评价指标体系。结合指标体系特征和绩效评价过程特点，选择递阶多层灰色评价方法对监督机构绩效进行测评。根据各个监督机构的绩效综合评价值束判断监督机构的工作绩效，并据此对监督机构实施有效激励与约束政策，提高监督管理有效性。
为了推进我国建设工程质量政府监督工作，国家于2000年对政府建设工程质量监督管理制度进行了进一步改革，以委托执法向授权执法监督转变，使监督机构的法人地位得到确立，独立承担监督责任的监督机构基本形成，为建设工程质量政府监督的社会化和市场化奠定了基础。但是，就目前而言，无论从监督的资质、监督的市场要素、监督的市场运作机制和条件都尚未成熟，以区域性垄断为主的监督机构的监督业务授权仍然是建设工程质量政府监督的主体，也就是说，每个区域基本上只有一家监督机构，事实上形成了监督业务的市场垄断。由于政府监督的特殊性，以市场准人的严格把关界线形成的监督市场，即使在实行资质等级划分，按资质接受政府授权的建设工程质量监督，也具有一定的局限性，是一种不完全的竟争市场。以区域划分授权范围为主，根据监督机构资质不同，实行区域划分和项目授权委托相结合的业务授权体制，将是我国建设工程质量政府监督事业发展的一个必然趋势。
建设工程质量政府监督市场的形成和运作，必然要求有从事市场管理的机构，统管监督市场，规范监督授权的行为，以推动政府监督社会化，全面提高政府监督的效率。这样就自然形成了监督与管理分开，成立省、市、自治区的建设工程质量政府监督管理总站，代表政府以行业管理为主要工作，把制定市场游戏规则、市场要素调配、统一管理、整体推进作为主要职责，对监督机构的监督行为进行全面有效的管理，提高政府监督机构和人员从事建设工程质量监督的能力和水平。对于监督机构的有效管理离不开对其工作绩效的考核与评价，通过考核评价建立有效的激励与约束机制，充分调动监督机构和人员从事建设工程质量政府监督工作的积极性和能动性，引导监督市场良性健康发展，增强市场的透明度和公正性，减少和杜绝监督业务授权委托过程中的寻租行为和不良现象，从根本上确保建设工程的使用安全和环境质受。
一、对建设工程质f监督机构绩效考核评价的意义
(一)监督市场管理的需要
建设工程质量政府监督的市场化，是以市场准人制为基础的不完全竟争条件下的市场化，监督业务的委托具有相对区域垄断的特征，也就是监督机构的监督业务是以所在区域建设工程质量的执法监督为主要内容的，体现了监督业务授权委托以区域划分为主，区域划分与项目授权委托相结合的监督市场机制。不完全的竞争市场，仅靠市场的力量不能完全激发监督机构和人员的积极性，相对垄断一定程度上阻碍了监督效益的提高，因此，就必须加强对市场要素—监督机构和监督人员的管理，纯洁监督市场环境。加强监督市场的管理仅仅把好准入关是不够的，还必须加大对市场要素的活动与行为管理，把对监督机构监督过程和监督业绩的管理与其年鉴和清退制度结合起来，与资质的晋升和降级结合起来。要有效地落实这些制度，就离不开对监督机构业绩的考核与评价，基于考核评价基础的科学化管理，是有效管理监督市场的前提。
(二)有效激励的基础
建设工程质量政府监督业务的局部垄断性和市场的不完全竞争性，决定必须加强对监督机构的监督管理和约束。有效管理仅靠惩罚是不能调动监督机构从严执法的主动性的，需要设计有效的激励与约束机制，这是因为政府建设工程行政主管部门与监督机构就建设工程质量监督的授权委托关系，具有明显的委托特征，委托关系的信息不对称现象和逆向选择行为的存在，要求委托人通过有效的激励与约束机制，激发人—监督机构从严执法的能动性，使其从自身利益出发，自愿代表政府从严执法监督。确保建设工程质量，设计科学合理的激励与约束机制是必不可少的，但准确把握激励约束的尺度，对监督机构的监督行为、监督结果的考核评价是基础，评价的结果是鉴别激励与约束的尺度和准绳，只有建立在科学考核评价基础上的激励与约束机制，才能真正有效地使其起到奖优罚劣的作用，促进建设工程质量的有效监督。
(三)政府把握建设工程质黄监赞整体水平的需要
建立健全建设工程质量政府监督机构业绩考核评价制度，使其规范化、制度化，就能全面了解和掌握建设工程质量总体监督的水平和建设工程质量整体水平。通过全面、全过程的考核评价，把所有监督机构、全部监督行为和活动结果纳人考核评价的范围，就能准确地掌握监督市场情况和质量水平，有利于促进监督市场管理。
(四)有效利用市场竞争机制调节和配里监份资源的需要
通过对所有监督机构监督业绩的定期考核评价，及时掌握各个监督机构监督行为和活动结果的全面情况，发现监督区域分配和项目授权委托中存在的问题，适当调整监督机构的区域范围，改善项目市场之争授权委托的规则，就能更有效地发挥市场竞争的力量，优化监督资源配置，把大的区域和重要的项目授权委托给优秀的监督机构，充分发挥监督优秀资源的高效益，提高建设工程质量政府监督管理的整体水平。
二、建设工程质盆政府监督机构绩效评价的内容和评价指标体系
建设工程质量政府监督管理总站对监督机构的绩效评价可以基于不同的目的，这里主要基于对其实施有效管理的考核评价。通过评价可以了解各个监督机构的监督工作整体状况，可以对监督机构工作绩效做出综合判断，比较出各个监督机构绩效的优劣，从而制定出相应的激励与约束政策，鼓励政府监督优良资产的监督活动，限制政府监督劣质资产的监督行为，创造监督机构之间的公开、公平、公正的监督市场竟争环境。
(一)建设工程质量政府监替机构绩效评价的主要内容
建设工程质量政府监督机构绩效评价可包括六个方面的内容:监督行为、监督工作业绩、监督人员、监督团队、监督装备和外部监督。
1.监督行为
政府监督机构监督行为的考核可以从以下几个方面进行:监督机构的制度建设、监督计划与监督方案、监督程序的规范化、监督机构内部的激励与约束机制、监督人员的现场到位率、监督过程中的执法行为，监督登记和竣工备案的管理。
2.监督工作业绩
监督工作业绩包括完成监督工作量(总面积和单位工程数两个指标同时考虑)，监督过程中的惩罚处理数量和结果，监督工程项目的一次备案登记率、竣工工程的优良率(一是基于全国普查抽查的优良率，一是基于竣工备案评价的优良率)。
3.监督人员
监督人员考评是就监督机构整体人员构成的综合考核，主要包括人员组成结构(包括年龄、知识两个方面)、监督工作能力(主要是技术水平和执法水平)气工作表现、创造能力、学习能力(定期培训和自学)、处理工程监督问题的能力和监督信息处理能力。
4.监督团队
监督团队是以监督机构内部整体合作与协作、领导水平等侧面反映监督机构的工作绩效的，主要包括监督机构的共同价值观、监督各层次人员的职责和角色，各个层次人员之间的合作与协调、监督机构领导的水平和决策能力。
5.监普装备
监督装备是监督工作效率的物质基础，也是绩效综合考评必不可少的条件，主要有两方面的考虑:一是用于监督的检测仪器设备;二是监督机构的信息化和网络化建设。
6.外部监督
监督机构从事监督业务所在地外部监督环境对于监督机构监督行为的规范是必不可少的，外部监督的程度反映监督业绩的社会认可程度，因此，对监督机构的监督绩效评价应该把外部监督的因素考虑进去。外部监督可从五个方面着手:用户评价、公共媒介评价、社会监督、社会检测、社会担保。
(二)建设工程质全政府监替机构绩效评价的指标体系
根据对绩效评价内容的分析，构成监督机构绩效评价的三层次指标体系，如图1所示。
三、评价方法与评价过程
对政府质量监督机构实施监督业绩评价是建设工程质量政府监督市场管理的重要职能，合理的评价体系和评价方法可以有效地评价各个监督机构的绩效，反映监督机构监督工作情况，提高监督市场综合素质，增强监督市场管理能力。根据层次分析原理，本文对监督机构绩效评价指标体系按不同分组考虑监督业绩的组成，拟定了具有三个层次的评价指标体系，每组为一个层次，最高层(目标层)、中间层(一级评价指标)和最低层(二级评价指标)的形式排列起来，形成三层次的评价指标体系(见图1)，根据图示的基本要素结构体系，运用递阶多层灰色评价方法对监督机构绩效进行测评。
递阶多层次灰色评价过程包括以下八个步骤图:确定二级指标的评价等级并给予相应的赋值;确定评价指标的权重;专家打分评价;确定评价灰类;计算灰色评价系数;计算灰色评价权向量及权矩阵;模糊合成进行综合评价;确定评价灰类等级值向量计算综合评价值。
根据各个监督机构的绩效综合评价值的数值判断监督机构的工作绩效，并据此可以对不同监督机构绩效进行比较排队，为监督机构制定和落实监督激励与约束政策，提供依据和参考。
四、评价结果的处理以及激励与约束机制构想
(一)评价结果处理
根据所选择的评价方法对评价指标进行量化，然后对政府质量监督机构的监督绩效进行评价川。根据综合评价值对所有参加评价的监督机构，按照其绩效评价值以大到小进行排队和分类排队在前的20%以内的辖区内的优良监督机构，要给予激励和奖励，充分发挥优良资产的监督作用，提高辖区内整体建设工程质盘政府监督的执法水平和监督效益。对于排队在后的30%的机构，应该说是监督市场的不良资产，需要采取措施，找出原因，全面整改，并给予适当的处罚。
考虑到辖区范围内各地域质量发展水平的差异和基础不同情况，对于排队在后的30%的机构，根据其绩效评价结果向量，进行进一步分析，把其进行二次分类，实现二次分类，可根据这些监督机构连续两年的评价结果的差额再进行排队，属于前50%的监督机构，即虽然当年的绩效不高，但就其与前一年相比，进步较大者，自然作为鼓励的对象，以便有效地调整区域质量水平差别，鼓励其在较差环境下努力工作，对于其与前一年相比，进步较小的后50%监督机构，实施必要的处罚，直至清除这些监督市场不良资产。
(二)激励与约束机制构想
1.优秀机构的奖励
连续两年为优秀的监督机构，可以考虑晋升机构的资质等级，这是基于同级别机构业绩考核为基础的。在同一区域有两个或两个以上的监督机构者，可通过调整监督区域的划分，给优秀监甘机构更大区域范围的监督任务，作为对其优秀工作的奖励。
优秀监督机构颁发证书，一是荣誉奖励，二是作为建设工程项目监督招标奖励计分的条件，在评标指标中充分考虑对其加分，使优秀监督机构有更多的机会获得大型建设工程项目政府监督任务，在实现他们监督效益提高的同时，提高建设工程质量政府监督的整体水平。
2.约束与惩罚
一、加强组织领导，深入调研，制定科学的考核办法
（一）加强领导，为考核工作提供组织保证。为做好事业单位绩效考核工作，科学评价事业单位绩效，切实加强事业单位的监督管理，2013年10月，无棣县成立了由县委副书记为主任，县委、县政府分管领导任副主任，纪委、组织、机构编制、人力资源和社会保障、审计、财政、教育和卫生等相关部门为成员的事业单位考核委员会，通过建立工作机制，制定工作方案，做到任务明确、机制健全、责任落实，完善了相关配套制度，为事业单位绩效考核工作提供了坚强的组织保障。
（二）深入调研，确定考核试点范围。结合事业单位清理规范和机构编制评估工作，深入了解事业单位职责履行、科室设置、登记管理等方面存在的问题。同时按照“先行试点，分类推进”的原则，科学合理确定考核试点范围，在教育、卫生系统部分单位先行试点。
（三）因地制宜，出台考核办法。在充分调研并征求有关部门意见的基础上，起草了《无棣县事业单位绩效考核办法》，《办法》经县政府县长办公会讨论后，提交县委常委会议研究通过，并以县委县政府文件印发。《无棣县事业单位绩效考核办法》明确规定将事业单位绩效考核得分计入其主管部门的全县科学发展观综合考核总成绩，使事业单位绩效考核与全县科学发展观考核结合起来，为全县事业单位绩效考核工作提供了政策支撑。
二、科学设置指标，规范考核程序，确保考核公平公正
（一）科学合理设置考核指标体系。一是合理分配共性指标和个性指标权重。共性指标占40分，主要包括事业单位监督管理和社会评价。事业单位监督管理主要包括法人登记、证书管理、印章管理、宗旨和业务范围履行情况等内容；社会评价主要进行职责履行、行政效能、转变作风和文明服务等方面的社会满意度测评。个性指标占60分，主要包括主体业务开展情况、经济社会效益和管理运行状况等，充分体现事业单位业务职责履行和向社会提供公益服务情况，是绩效考核的“重头戏”，加大了个性指标权重。二是注重个性指标设置，做好差异化考核。事业单位的个性指标反映和体现了这一类事业单位的服务内容、职业要求和行业特点，因此在制定个性考核指标时，我们充分考虑了事业单位性质、分布区域和特点，综合考虑不同事业单位客观条件和主观努力等因素，给不同的事业单位提供公平竞争的平台。既对重点工作进行量化细化，又合理区分考核标准和权重，使指标设置更加具有系统性、行业性和可操作性，积极做好差异化考核。三是广泛参与，做好社会评价。为使社会对事业单位的评价更具有说服力和公信力，让多层级人员参与事业单位的社会测评。随机抽取两代表一委员和服务对象、主管部门中层正职以上人员、以及被考核单位全体人员对本单位测评；借鉴全县科学发展观民意调查结果；积极协调政法、计生、安监、环境保护、国土和食品药品监督等部门，根据部门特点，对被考核单位进行评价，准确地反映出事业单位的职责履行、工作作风、文明服务和社会满意度等情况。
（二）规范操作，严格考核程序。事业单位绩效考核按照自查自评、考核预告、实地考核、确定等次、公示备案和结果运用的程序进行，重点是实地考核和考核结果运用。
在实地考核中，由事业单位考核委员会成员单位和教育、卫生主管部门人员组成考核组，按照被考核单位主要负责人述职、全体工作人员测评、个别谈话、实地查看、查阅相关文件资料、现场核查单位承担的重大项目和重点工程的步骤进行，最后由考核组确定考核成绩。
在考核结果运用中，一是与干部使用相结合，对连续三年评为A级的，同等条件下，单位主要负责人可优先提拔重用；被评为C级的，单位主要负责人当年诫勉，连续两年评为C级的单位主要负责人予以免职或解聘；二是与评先树优相结合，对评为A级的单位，单位主要负责人可确定为年度考核优秀等次；评为C级的单位主要负责人不得评为优秀等次；三是与机构编制相结合，对评为A级的单位，给予机构编制支持；评为C级的要限期整改。2013年，县编办根据考核结果，并结合全县卫生系统发展实际情况，对卫生系统进行了编制调整，给予考核等次为A级或名次靠前的无棣县碣石山镇卫生院、柳堡镇卫生院、棣丰街道社区卫生服务中心三个单位分别核增编制20名、5名、5名；给予考核等次为B级且名次靠后的水湾镇卫生院、小泊头镇卫生院两个单位分别核减编制20名、10名，各项奖惩政策顺利兑现。
三、积极探索，完善机制，全面推进事业单位绩效考核工作
（一）建立健全规章制度。印发了《无棣县事业单位绩效考核委员会工作规则》、《无棣县事业单位绩效考核委员会办公室工作规则》，明确了考核委员会及成员部门、考核办的职责、职权范围、议事原则、工作机制和办事程序，使绩效考核有章可循、有据可依，为绩效考核工作的开展提供了制度保障。
（二）建立相关部门监督配合机制。事业单位主管部门参与对下属单位的考核，制定好考核的一、二级指标，并对照评分标准量化赋分；政法委、纪检监察、经信、计生、安监、环境保护、国土资源、食品药品监督等部门，根据实际情况，对被考核单位进行减分认定。在工作中，各部门密切配合、互相协作，有力地推进了绩效考核公平公正开展。
（三）推行定期调度机制。每年第一季度，县事考办下发通知，要求事业单位报送年度目标任务。事业单位根据机构编制部门批复的职责任务，结合县委县政府重点工作部署，拟定年度目标任务、完成时限，经主管部门审核后，由县事考办审定批复后实施，主管部门将工作开展情况及工作进度每月报送县事考办。
四、实现共赢，绩效考核工作取得良好成效
通过对事业单位的绩效考核，一方面，极大地调动了事业单位参与考核的积极性，提高了事业单位的公益服务质量和效率，增强了创先争优意识；一方面实现了对事业单位的常态化监管，扩大了机构编制工作的影响力。
（一）提升了事业单位公益服务水平。促进事业单位公益服务水平的最大限度发挥是开展绩效考核的根本目的。通过考核，更加明确了事业单位的公益服务属性，社会服务质量和公益服务水平明显提升。
（二）增强了事业单位创先争优意识。通过考核，各单位之间找出了差距，发现了问题，事业单位加强内部管理、谋求快速发展的责任感和紧迫感明显提高，单位管理水平明显提升，创先争优意识明显增强。
绩效管理是落实企业管理的重要措施，是人力资源管理的重要内容。本文选取某省的地市供电企业绩效考核的结果，通过绩效经理人评分的标准差的定量分析，提出地市供电企业绩效考核中存在的履职不到位问题，提出了有效的改进措施。
【关键词】
地市供电企业；绩效管理；现状；改进措施
1背景
某省地市供电公司绩效管理从2008年开始试点，经过分期逐步推广，2013年底全员覆盖其所有地市供电公司。公司采用的是绩效经理人制度，即公司主要负责人是同级副职的绩效经理人，分管领导是助理总师、部门负责人的绩效经理人；部门负责人、专业室负责人和一线班组长是所属员工的绩效经理人。季度考核实行百分制，年度考核考虑综合加分，并进行年度等级评定，按年度考核得分顺序从高到低确定为A、B、C、D四个等级。原则上，A级不超过25%、B级不超过40%、D级不超过5%，并按照年度绩效等级进行累计积分，即A级计2分，B级计1.5分，C级计1分，D级计0分，年度绩效等级与员工职业发展、教育培训计划、评先评优、待岗培训或调整工作岗位挂钩。该省公司所属的地市供电公司已经采用了岗位绩效工资制度，绩效考核的结果已经在薪酬管理的季度和年度进行有效兑现。
2现状分析
2.1地市供电企业绩效考核数据分析本次抽取某省所属地市公司4528位绩效经理人2014年3季度至2015年2季度绩效管理信息系统考核的数据进行分析其分数的人均分、标准差分为0分分差、0~1分分差等8个区间进行绩效经理人打分统计结果如表1。
2.2数据反映出来的问题：绩效经理人履责不到位当前地市供电企业在实施绩效管理的过程中，0分分差占比为13.78%，说明绩效经理人没有严格进行绩效考核；分差在5分以内的达到92.07%，员工的真实情况在这考核中不能充分体现。说明绩效经理人对员工的检查和监督不够。
2.3绩效经理人履职不到位的主要原因
2.3.1绩效管理面临阻力较大绩效管理制度在实施过程中所面临的问题复杂多样，并且来自方方面面。主要来自于三方面的阻力：①既得利益者。企业在推行绩效管理制度中，最强烈的反对来自既得利益集团或既得利益者。②官僚集团。官僚不同于既得利益者，他们不反对绩效改革，但是使绩效管理的推行速度和效果大打折扣。为了照顾自己和本部门的利益，他们会表面应付，以维持自己的领导者形象。③员工保守倾向。绩效管理把员工的贡献与报酬紧密联系起来，一些员工认为管理会更加严格，收入会相应减少，他们对绩效管理持拒绝的态度。
2.3．2绩效办公室分析不到位绩效管理委员会下设绩效管理办公室（简称“绩效办公室”），主要职责是负责贯彻落实公司绩效管理委员会的决策部署；负责拟定绩效考核管理办法、拟定负责人年度关键业绩指标及目标值和考核评价标准，报公司绩效管理委员会审定后下发；负责分析绩效考核数据，发现绩效管理中的问题，提出有效的解决措施；负责绩效管理的日常事务性工作。但是在实际工作中上一级的绩效管理办公室对下级的绩效考核的质量分析不够、监督不够、指导不够。
2.3.3监督机构监督不到位地市公司的运营监测（控）中心、监察部（纪委办公室）、审计部是监督部门，对绩效经理人所考核的真实性应进行全面的监督，对于上述绩效管理中存在的绩效经理人履职情况进行有效监督，才能够及时的对绩效经理人的行为进行纠偏。
2.3.4绩效管理结果应用不到位①许多单位制定了岗位绩效工资实施细则，但是在实际工作中绩效工资没有与绩效工资挂钩，或者由于领导班子认为绩效考核的结果差异过大会导致自己不好安排工作，自己也没有光彩。②在年度等级评定的时候出现较多的轮流坐庄或论资排辈，采取的上有政策下有对策。③在干部的提拔任用中考虑绩效等级因素较小，提拔后试用期的要求也没有做出明显的规定。
3改进措施
3.1提高理念认识和管理技能培训各地市要加大对各级绩效经理人和员工绩效管理理念、政策和方法的宣贯培训，使得全体员工充分认识绩效管理对落实公司战略目标、培育持续高绩效的核心组织能力的重要意义，帮助各级绩效经理人掌握绩效管理的方法和技能，有效提升绩效管理水平。
3.2落实全员绩效管理责任各单位主要负责人是本单位绩效管理第一责任人，要高度重视绩效管理工作，定期主持绩效管理协调会，研究讨论绩效管理工作方案和重大问题，支持和推动绩效管理工作的开展。人力资源部是绩效管理工作的组织和推动部门，负责设计绩效管理体系、制定管理制度，为绩效经理人和员工提供管理理论、方法的培训和服务，定期诊断分析绩效管理问题，制定改进措施。各级绩效经理人是绩效管理工作的主体，负责制定员工的关键绩效指标，进行绩效沟通辅导、绩效考评、绩效结果反馈等工作。运营监测（控）中心、监察部（纪委办公室）、审计部等是绩效管理数据真实性、守住党内纪律、守住法律制度底线的监督部门，对于企业管理中的不正当的行为和结果提议进入团队的业绩考核和个人的绩效考核。员工自身应主动学习理解绩效管理政策、指标体系内涵，主动改进工作，提升工作能力和绩效。
3.3保障绩效考核的公平性企业绩效考核的制定应该面向全体员工，让员工积极地参与到公平公正的考核中，所有的员工都要熟知考核的内容，根据个人的实际情况跟企业签订合理的个人绩效承诺。企业对员工考核的结果要公开公示，接受全体员工的监督和审查，还要给与被考核者适当的申诉权，使每一位参与考核的员工都可以发表自己的意见，从而可以严格地按照考核规则完成考核，保障企业绩效考核的公平性，提高企业员工的凝聚力和竞争力，进而使企业的经济效益得到提升。
4结语
在地市供电企业人力资源管理中，员工的绩效考核是一项十分重要的工作内容，其不仅能够促进员工的进步，而且对于企业的长远发展而言也十分有利。但是，从目前地市供电企业绩效管理的现状来看，其存在着不少的问题，究其根本原因，就是绩效管理的贯彻落实，考核结果没有得到充分的应用，没有实现从绩效计划制定、绩效沟通与辅导、绩效评价、结果应用和改进提高的PDCA的闭环管理。通过绩效管理的思想认识提高，到绩效管理中的监督实施，及最终的考核结果应用，检验绩效管理体系的其它环节是否合理，更有效发挥绩效管理的激励、约束作用。
参考文献
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关键词：医院；绩效管理；体系
中图分类号：R197 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-00-01
一、医院绩效管理体系的主要内容
医院绩效管理是一个完整的系统。就其医院绩效管理体系而言，医院绩效管理体系主要包括绩效管理目标体系、绩效管理过程体系和绩效管理制度体系三个方面的内容。
1.绩效管理目标体系
绩效管理目标体系是医院绩效管理体系的重要组成部分。在医院绩效管理体系中，目标体系是绩效管理的导向，是绩效管理体系的前提和出发点。一般而言，在医院绩效管理体系中，从医院发展整体战略出发，根据医院战略目标制订医院年度工作计划和绩效目标制定绩效管理目标体系，然后再分解成科室目标，明确各科室的绩效管理目标，个别指标最后要进一步分解到具体的岗位或个人，通过分配绩效管理目标，促进医院绩效管理的有效实施。
2.绩效管理过程体系
构建医院绩效管理体系具有长期性和复杂性，绩效管理过程体系，在医院绩效管理体系中必不可少。在医院绩效管理体系中，组织过程体系是实施绩效管理的工作流程，做好绩效管理过程体系工作，对于保障绩效管理的顺利进行具有重要的意义。总的来说，绩效管理过程体系要把握好四个关键点，即绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈的过程管理，这四个部分通过绩效管理过程体系统一管理，可以达到提高绩效管理水平的目的。
3.绩效管理制度体系
医院绩效管理必须有一套与之相应的管理制度作为保证。绩效管理制度体系，可以保障医院绩效管理的顺利进行。在医院绩效管理中，制度体系的建立，为医院绩效管理提供制度上的保障，使医院绩效管理目标得以落实，因此在医院绩效管理中发挥着举足轻重的地位。与此同时，绩效考核制度是绩效管理最基本的制度，内容应涉及各类人员的绩效考核方法、设计依据、考核指标和标准、考核周期等。
二、构建医院绩效管理体系框架的策略
构建医院绩效管理体系框架的策略，可以从建立医院绩效管理目标、完善医院绩效考核体系、制定医院个人考核制度和加强医院绩效管理监督四个方面采取措施，下文将逐一进行分析。
1.建立医院绩效管理目标
构建医院绩效管理体系框架，首先要建立医院绩效管理目标。科学合理的绩效目标设计是医院开展绩效管理的良好基础，在医院绩效管理中，建立有效绩效管理制度首先需要建立制度目标，在绩效管理体系中，设立精确、客观的绩效目标是保障医院绩效管理各项工作运行的前提，绩效目标的设计方法应与医院的具体情况相结合，综合考虑医院整体战略规划，配合医疗体系或机构所设立的目标。目标任务须清晰适用，注重激励性和实现性相结合，只有把员工的行为统摄和导向到战略目标上来，才能保证实现医院长期发展战略目标和短期经营目标。
2.完善医院绩效考核体系
为进一步提高医院的核心竞争力、实现医院的战略，在医院经营管理中，完善医院绩效考核体系，对于推动医院绩效管理体系的发展具有重要的意义。完善医院绩效考核体系，应建立一套科学、公正的绩效考核体系，评定和测量医院员工在本职岗位上的工作行为与工作效果。在医院绩效考核、绩效工资的分配方面，对于绩效工资的分配可采用综合分值法，即建立综合目标考核指标，确定指标权数，各个系统考核指标权数为100分，医院各科室根据指标综合得分与系统奖金分值（系统奖金额/系统综合分数）作为科室奖金。
3.制定医院个人考核制度
为了加强对医师执业的管理，规范医师的执业行为，制定医院个人考核制度，对于提高医护人员素质，保证医疗质量和医疗安全具有重要的作用。对医务工作者来说，制定考核标准要根据卫生技术人员的工作特点，制定医院个人考核制度，在衡量工作指标方面，应用治愈率、病人满意度等一系列医疗服务指标并结合其工作量作为衡量其绩效的综合指标，从服务效率和服务满意度方面进行综合评价。另外，对考核成绩较好的医务工作者，应对其采取相应综合激励，使其保持高涨的工作热情，提高工作绩效。
4.加强医院绩效管理监督
绩效管理作为一种有效的管理工具，对医院绩效的管理是一个长期的、连续的过程，医院绩效管理的监督在医院绩效管理中的作用不容小觑。加强医院绩效管理监督是医院绩效管理体系中重要环节，采用绩效监测计划可以作为绩效数据的收集、管理和评价的工具，是加强医院绩效管理的有效途径。具体而言，绩效监测计划需要对每个绩效指标进行详细的定义，为保证指标数据的一致性，还需要成立专门的机构负责以保证资料的及时可得。与此同时，还要将医院绩效数据定期更新、公示，把考虑预算的实施、管理合同的签订、工作人员的鉴定、进行监管的范围等都依据各医院绩效的信息来考虑，以加强医疗安全质量和经济运行监管。
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关键词：卷烟营销：流程型组织；绩效考核体系
一、研究背景
为积极应对卷烟营销面临的新形势、新挑战，进一步尊重市场、满足消费、破解难题，行业最新明确“市场化取向”改革作为行业意志和发展战略，自国家局2014年6月明确京津冀作为行业卷烟营销市场化取向改革试点后，试点区域在需求预测、客户分类评价、货源组织、货源投放、品牌培育、监督检查等营销业务流程的六个方面取得了较大突破，既对行业市场化取向改革方向有引领作用，也为全国整体推进市场化取向改革，提供了较好的借鉴样板。而行业市场化取向改革主要体现为行业价值链从推动型供应链向拉动型供应链转变，则营销公司内部的业务流程也需要相应地做出调整。益阳烟草营销中心在同行先进经验的基础上，为适应行业市场化取向改革的要求，围绕如何更好地实现转变和提升组织运作效率，结合卷烟营销的本质，构建了流程型营销组织管理模式。旨在通过流程型营销组织的构建，从重点以上级满意度为目标，改变为重点以客户满意度为目标的组织管理模式，更加尊重市场、及时满足客户消费，真正体现了顾客至上的经营思想，市场响应速度加快。
新的组织模式要有效执行，则需要有效的与之匹配的监管手段和绩效考核方式，否则无法达到理想的执行效果。烟草商业企业流程型营销组织设计好之后，原有的适应职能型组织的绩效管理手段已经无法满足新的组织模式的要求，因此需要采用新的绩效管理的方式。本文就是在这样的背景下，探讨在烟草商业企业固有体制下适合流程型营销组织管理模式的绩效考核体系，旨在确保新的组织管理模式能够切实落实到位。
二、文献综述
关于流程型营销组织的绩效管理体系的研究，不少学者都提出了自己的观点。蓝蓉在对流程型企业组织全面系统的分析基础上的，是与其组织结构特点及员工工作方式相匹配的：将个人绩效与团队绩效结合起来设计了相应的绩效考核体系。高蕾研究了流程化企业员工的工作特点，提出了流程化企业对绩效考核区别于职能制组织的新要求，构建了流程化企业的绩效考核方法包括流程化企业整体目标考核的平衡计分卡、流程化企业团队性考核的建立学习型组织、流程化企业实时性考核的ERP技术、流程化企业活动考核的价值链方法和作业成本法以及流程效率考核的流程和企业成熟度模型法等。王盼对基于业务流程的KPI考核系统进行了原型设计，共分为考核计算、KPI绩效考核管理和考核报表查看与导出三个模块。刘振华、江晓云基于SCOR，模型，结合纯销区卷烟商业企业供应链的结构和特征对其进行分析研究，探索了适用于卷烟商业企业供应链流程的最佳优化工具。虽然有不少学者对流程型营销组织的绩效管理体系都有研究，但至今尚未找到有关烟草商业企业流程型营销组织的绩效管理体系的研究，因此探讨烟草商业企业流程型营销组织的绩效考核体系，不仅具有其理论上的价值，对于落实新的组织管理模式也具有很好的实践意义。
三、流程型营销组织的创新
流程型组织是以系统、整合理论为指导，为提高对顾客需求的反应速度与效率，降低对顾客的产品或服务供应成本，建立的以业务流程为中心的组织。流程型组织强调以组织层级、流程为基础，以核心流程为中心动态梳理企业各种流程及其关系，围绕如何快速响应市场需求为目标，完善、优化企业流程并调整组织架构，强调更强的组织柔性，适应行业发展的变化和效率要求。以市场化取向改革为导向，着力推动烟草商业企业营销中心从围绕订单的销售职能向围绕终端的营销职能转型，尊重消费者选择和零售户需求，基于“消费者零售户商业工业”的拉动型卷烟营销供应链，充分发挥市场在卷烟营销资源配置的重要作用，加快推进市场化取向改革进程。基于此思路，运用BPR，的原理，优化营销中心相应业务和管理流程体系，并在流程优化的基础上，改变原有的以职能为基础的组织管理模式，创新性地进行以顾客为导向、以流程为中心的柔性组织设计，构建卷烟营销的流程型组织管理模式，由此得到烟草商业公司营销中心的包含定机构、定职能、定编制的“三定”方案，具体包括流程型卷烟营销组织的结构设计、部门职能职责、岗位设置与职责优化、以及各种编制人数等。
流程型营销组织的创新设计，是在营销业务和管理流程体系优化创新的基础上，实现了组织的三个转型，即以结构为中心的组织向以流程为中心的组织转型、以机械式的组织向网络化组织转型、以刚性组织向柔性组织转型，遵循组织设计的基本原则，创新匹配以顾客为导向、以流程为中心的柔性组织体系，创建流程型营销组织管理模式，调整和改革营销中心的组织架构及职能职责。
流程型卷烟营销组织管理模式的组织设计设想如图1所示。
四、流程型营销组织的三级绩效考核体系设计
为了切实保障卷烟流程型营销组织切实执行，本文设计了相应的绩效考核体系，因流程型营销组织的执行主体为营销中心，隶属于地市烟草商业企业的下属部门，所以绩效考核体系是从地市烟草商业企业的组织层面、营销中心层面、单个流程层面来进行设计的，即三级绩效考核体系，全方位地确保新组织管理模式的落实执行。
（一）组织层面
流程型营销组织模式实施是高层领导工程。为了营销中心保障流程型营销组织管理模式的顺利实施，地市公司领导必须高度重视，营销中心一把手必须亲自挂帅，号召中心全体员工认真对待、积极行动，并树立正确的流程型组织管理价值观，把流程型组织管理模式的实施作为行政管理的一项基本任务，要认真贯彻，狠抓落实，切实加强对流程型组织管理实施工作的组织领导，坚持“一把手”负总责，形成各部门部长负责抓，每个人都积极参与、自觉落实的良好局面。
公司的流程管理委员会为新组织模式实施的最高监管机构，由公司主管领导和相关科室负责人组成，其职责主要有：负责对营销中心的流程型组织管理模式的各个方案进行审定：定期听取营销中心关于流程型组织管理模式实施情况的汇报，并给出具体指导：负责对营销中心流程型组织管理模式的实施过程进行监管：负责决策营销中心流程型组织管理模式的升级转型等事项。
公司经济运行科为公司流程管理委员会授权的监管科室，负责对流程体系的执行情况进行具体监管，监管方式就是在对营销中心的考核指标体系中增加跟流程型组织管理模式实施的相关考核指标，定期进行考核，拟增加的指标可为流程运转流畅度，重点监控营销中心是否存在有公司层面的任务结果没有按时按质完成、是否存在有因流程管理问题而投诉的问题。
（二）营销中心层面
营销中心为流程型营销组织管理模式的实施主体，其监管也是营销中心自身对中心内部的各个流程的执行情况进行监督管理。监管的最高机构为中心的流程管理委员会，由中心主任、副主任及流程管理专员组成，对中心每个流程的执行情况进行实时监管。
所有的流程启动和执行都有流程经理直接负责，同时也有流程的监控者，即中心流程管理委员会的流程管理专员。当任何一个流程启动之时，流程经理都需要将启动信息、执行计划、节点安排、结果要求等相关信息传送给流程管理专员，专员则根据相关的信息对流程的执行过程和阶段性结果进行监控，一旦发现有异常，一方面提醒流程经理进行限期整改，另一方面则会上报给中心流程管理委员会进行备案。如若流程经理限期整改的效果不好，则由中心流程管理委员会给予必要的支持，并对相关情况进行裁决。
在流程管理专员下设置绩效考核员，到每个月底，由绩效考核员收集所有流程的执行结果，然后由中心的流程管理委员会根据执行结果对每个流程进行考核，考核指标包括流程任务完成时间、流程任务结果完成质量、任务完成交付物的完善程度等，考核结果适用于流程经理和所有流程团队成员。
（三）单个流程层面
每个流程的流程经理，不仅需要分配流程中各环节岗位人员的具体任务和结果要求，同时还需要对各环节岗位人员的按时按质按量提交成果的落实情况进行监管，并进行考核。原来基于目标的绩效考核方式使员工工作目标和流程不相关，导致在日常工作中员工对流程的不重视，因此需要建立起基于流程的、与流程任务相关联的指标体系。
为了确保考核有理有据，每个流程的各环节在完成之后，都应由岗位人员提供相应的交付物，并根据每个交付物的提交时间和质量都设定相应的考核指标，每个指标都设定相应的考核标准和计分细则。不过在每次考核之时也会根据流程节点的关键程度选择相应的考核指标，并赋予相应的权重。这种考核操作模式也就体现了将原来基于目标的绩效考核方式转变为基于流程的绩效考核方式。
关键词:社区卫生服务 绩效考核 对策 建议
一、绩效考核在我国社区卫生服务的实施背景
当前，社区卫生服务机构实施绩效改革主要体现在两个方面：一方面，政府相关部门对社区卫生服务机构进行绩效考核。地方政府以及财政、卫生等部门结合社区卫生服务的发展现状和发展目标，制定社区卫生服务的绩效考核管理办法，确定相关的考核项目，定期组织卫生部门的专家和行政人员等进行检查考核，考核结果作为来年政府以及相关部门对社区卫生服务经费拨付的依据之一。另一方面是社区卫生服务对其工作人员的考核。各社区卫生服务中心根据自身的服务功能和岗位需求等对工作内容进行设定，以工作人员的服务质量、服务数量以及居民满意度等作为绩效考核的标准，采用年终考核与日常考核相结合的办法，把考核结果作为人员续聘、解聘和薪酬分配的重要依据。
二、社区卫生服务绩效考核工作中遇到的问题
当前，很多地区已经意识到社区卫生服务实施绩效考核的重要性，纷纷开始实践，但是开展的时间还不是很长，在积累一定经验的同时，也出现了一些问题。社区卫生服务的绩效考核工作遇到的问题主要体现在以下几个方面：
(一)社区卫生服务的绩效考核定位不明确
首先，缺乏明确的目标，一般是单纯的为考核而考核，使得绩效考核流于形式。绩效考核的目的定位比较狭隘，例如，有的地区仅仅是把绩效考核当成政府补助的依据，并不是从促使社区卫生服务部门履行职能以及促进社区卫生服务发展的角度出发，导致社区卫生服务部门没有自发或者主动的完善自身的服务功能，对社区卫生服务部门的绩效考核在认识上产生了扭曲。其次，全体利益相关者参与绩效考核的工作局面还没有形成。虽然社区卫生服务的绩效考核工作需要很多部门的共同参与，而且很多地区也把考核主体多元化作为绩效考核工作实施的基本原则，但是社区卫生服务的绩效考核工作还是主要由卫生部门负责具体的落实执行，医保部门、财政部门以及社区居民等重要的利益相关者都没有参与到社区卫生服务的绩效考核工作中，即使有所参与，参与程度也不高。
(二)绩效考核的方法与工具不够完善，使得考核结果可能存在偏差
首先，针对基层卫生保健机构的绩效考核指标体系应该先确定基本的逻辑框架或理论框架，而不是从筛选具体的指标开始，在尚未理清社区卫生服务中心绩效考核应该遵循的准则和价值观念的情况下，仓促的设计出一套针对性不强的绩效考核指标，并没有明确最终要达到的目的，这样的指标往往很难被进一步的推广应用。其次，绩效考核缺乏规范的操作，绩效考核的实施存在随意性。
(三)过分依赖财政补助
社区服务中心是政府办政府管的事业单位，政府对社区卫生服务中心经费实行全额的拨款。有些社区卫生服务中心的管理人员一味强调补助，在做预算时往往主观夸大支出。给财政增加额外负担。为了评价社区卫生服务中心负责人的管理绩效，很多单位都用社区中心的自给率来参考，基本上要求自给率达到90%，如果低于85%，说明挥霍和浪费。
三、社区卫生服务中心完善绩效考核的对策建议
针对社区卫生服务中心在绩效考核工作中遇到的问题，建议从以下几个方面加以改进：
(一)明确社区卫生服务中心绩效考核的定位和目标
一方面，社区卫生服务中心的绩效考核，不仅是对单位的考核，还应该包括对中心个人的绩效考核，对个人的绩效考核是对中心工作人员业绩的认可与评定，具有一定的激励功能，能够提高工作人员的积极性。绩效考核也应该是社区卫生服务中心工作人员参加继续教育以及职务升降的重要依据。另一方面，应该建立具有针对性和导向性的薪酬分配和绩效考核方案，提高社区卫生服务中心工作人员提供服务的积极性，维护其效率和活力。把绩效考核与薪酬分配有机的结合起来，充分体现最低工资、岗位工资和绩效工资和业绩效益挂钩的结构，合理界定工资各个部分的所占比例。
(二)建立绩效考核指标库，提高绩效考核效率
建立绩效考核指标库是社区卫生服务中心进行绩效考核的依据，不仅能够提高社区卫生服务机构的管理效率，也能帮助社区卫生服务中心实现其功能，因此，无论针对工作人员还是卫生服务中心，都要确定核心指标以及被选指标，其中，核心指标是必须要考核的指标，被选指标是供参考的指标。相关部门对社区卫生服务中心的考核应该根据当地卫生服务中心的现状以及发展规划来选取适当的被选指标当作考核指标，社区卫生服务中心对职工的考核也可以根据自身的特点来选择被选指标。除此之外，绩效考核指标应该根据社区卫生服务中心的发展不断更新，以此适应外界环境的变化。
(三)按照服务内容确定社区服务中心的考核方案，将政府补助资金的使用情况纳入绩效考核工作中
一方面，在绩效考核方案的设计过程中，应该对考核对象之间的差异进行充分考虑，按照工作性质、工作岗位以及工作内容等制定不同的考核方案，例如：对社区卫生服务中心的全科医生进行绩效考核应该与基本医疗工作指标相结合，并在此基础上制定考核指标。另一方面，合理确定政府补助的规模和数额，对补助的资金还应该建立合理的监督控制体系，纳入绩效考核体系中，防止补助资金被滥用。
加强和创新事业单位绩效考核，对科学评价事业单位业绩，提高事业单位公益服务水平，强化事业单位监管有着重要的意义。2015年以来，济南市长清区在272个事业单位中全面开展了事业单位绩效考核工作，共考核评定A级单位41家，B级单位230家，C级单位1家。通过开展事业单位绩效考核，基本上解决了事业单位履职不到位、缺位，管理不规范等问题，增强了事业单位依法履职意识，规范了事业单位的运行，扭转了长期以来对事业单位的管理仅限于登记年检、管理方式比较单一的局面，使事业单位监督管理工作更加科学规范。同时，也发现了一些问题和不足：
一是对绩效考核的理解和认识还不到位。首先是干部职工不理解。由于事业单位绩效考核工作正处于探索起步阶段，绩效考核的模式与年度科学发展考核模式有些类似，导致部分事业单位干部职工把事业单位绩效考核与年底的评先树优混在一起，抱着满不在乎的心态，在一定程度上影响了绩效考核的效果。其次是主管部门和事业单位不重视。在日常的管理中，主管部门和事业单位把精力主要放在抓业务工作上，对事业单位绩效考核工作重要性认识不够。考核时，临时组织考核组，多半就是走过场、搞形式。再次是有关单位积极性不高。在推进事业单位绩效考核工作初期，部分领导和单位对绩效考核工作不理解，把事业单位绩效考核简单理解成事业单位对事业人员的年度考核，导致工作开展过程中有些拖延和被动。
二是考核缺乏规范的标准。首先是考核指标缺乏合理的量化。考核专项指标是由事业单位根据平时工作制定上报，有的单位设计的考核指标缺乏合理的量化，或者量化指标不够详尽和系统；有的单位指标设计过细，有的单位指标设计过于笼统，考核指标“粗细”不均，操作性不强。其次是考核方式有待整合。绩效考核与行风评议及科学发展考核的时间、单位、电话调查的范围，存在重复交叉，浪费了一定的人力和物力。再次是被考核单位有待调整。长清区纳入机构编制管理的事业单位393个，2015年纳入考核范围的272个，占事业单位总数的69.2%。其他未纳入考核的单位中，有的公益性也很强。不对其进行考核，在一定程度上影响了对全区事业单位整体状况的评价。
三是考核缺乏规范的制度化奖惩。首先是考核结果不够全面。绩效考核是系统工程，由于人力物力限制，目前，长清区的考核主要是以主管部门为主体组织实施，而主管部门为保护部门利益和声誉，只谈取得的成绩，回避存在的问题，主管部门当裁判，无法客观真实地评价工作。其次是反馈整改落实慢。有的主管部门常常是为了考核而考核，对考核过程中发现的问题不重视，考核结果迟迟不向事业单位反馈；有的单位对问题整改不主动，不督促不整改，起不到“有则改之、无则加勉”的效果。再次是奖惩机制有待完善。绩效考核本身就是为了奖优罚劣、激励先进，绩效考核文件中也明确提出将绩效考核结果作为事业单位法人履行职责评价、机构编制调整、财政经费预算、领导班子成员和相关人员聘用、奖惩和绩效工资总量核定的重要依据，但在结果使用的落实上还不到位，直接影响到绩效考核的可持续性及权威性。
基于此，提出如下对策建议：
一是强化宣传，提高对绩效考核管理工作的认识。事业单位绩效考核作为强化事业单位监管的一种手段，还处在起步探索阶段，不可避免地会出现认识不到位、思想不重视的问题。因此，注重宣传、引起重视是扎实做好绩效考核工作的突破口。首先是把事业单位绩效考核纳入全区科学发展综合考核体系，列为“一把手”工程，使事业单位绩效考核与科学发展考核“同步部署、同步考核、同步表彰”，扩大考核覆盖面，提高考核工作权威性。其次是强化宣传引导，提高事业单位的认识。通过电视、网络等方式，加大对绩效考核工作的宣传，转变事业单位对绩效考核传统固有的认识和偏见，充分认识到开展事业单位绩效考核工作的重要性和必要性，努力为绩效考核工作营造舆论氛围。再次是有针对性地组织开展绩效考核培训。通过培训，能够让事业单位清楚绩效考核的内容、准确地理解和把握考核的重点，熟悉考核的程序和方式，为开展绩效考核工作创造条件。
二是科学分类，建立一套科学高效的考核管理体系。首先是建立科学的考核评价体系。由于不同行业的事业单位在性质上有着很大的差异，考核中，就不可能用一个固定的模式来评价所有单位的工作。考核时就必须根据单位的性质和行业特点，坚持分业实施，分类考核，重点突出对工作实绩的考核，提高考核结果的准确性。同时，要扩大社会公众尤其是服务对象的参与度，尽量减少考核评价中领导的主观成分，真正做到绩效考核的客观公正。其次是要尽快制定统一的指标设置标准。由于事业单位绩效考核内容过于笼统，导致事业单位在制定考核指标时，随意性比较大，很难做到量化。建议上级主管部门尽快制定绩效考核指标设置标准，使事业单位在今后的考核中，能够参照标准，设置符合自身实际的考核指标。再次是要提高对平时考核的重视程度。在完善考核内容与标准的同时，适度缩短考核的周期，建立平时考核工作机制，注重平时考核资料的积累，为年终考核提供充分的参考和对照。
三是完善措施，积极构建绩效考核激励约束机制。首先是建立绩效考核沟通机制。事业单位绩效考核是一项复杂的系统工程，涉及纪检、组织、编制、人社、财政等多个部门，要建立和完善绩效考核工作机制，切实转变机构编制部门单打独斗、唱“独角戏”的局面。其次是积极完善各类激励制度。制定出台绩效考核结果在干部使用、财政经费、评先树优等方面的具体政策，自上而下建立一套与绩效考核结果挂钩的奖惩制度，真正做到“真兑现”“硬挂钩”，促进事业单位的积极性和主动性。再次是建立监督问责机制。在绩效考核中，要充分发挥事业单位法人监督管理工作联席会议制度的优势，结合事业单位绩效考核实际，及时修订和完善联席会议制度，发挥联席会议在绩效考核中的联合监管作用。同时，应该尽快建立明确的公示制度和举报制度，严查考核中弄虚作假、违法违纪现象。作者单位：济南市长清区编办E：FQJ
关键词：事业单位 绩效考核 问题 对策
