时间：2023-08-29 16:43:35
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇医院行业竞争格局，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
未来中国医药产业如何发展，市场竞争格局如何演变，医药企业如何应对新一轮的市场竞争和洗牌重组，哪些医药企业可以获得未来的生存权，我们必须站在产业发展的高度进行理性思考，认真准备、积极应对。
一、中国医药行业发展现状
近年来，我国医药工业的销售收入和利润虽然仍保持两位数增长，但增幅已经呈现明显的背离发展态势，行业平均销售利润率逐年下降，2003年9.4%，2004年8.8%，2005年8.4%，2006年7.9%。
我国医药商业的销售利润率已连续几年徘徊在5－6‰，有半数以上省份的商业企业汇总性亏损，医药流通企业已经步入微利时代。
终端市场呈现三分天下的格局，2006年销售统计第一终端增幅下降，占比为44%，而第二和第三终端增长明显，占比分别为17.8%和38.2%。
医药企业GMP、GSP改造和并购重组等并没有使医药行业多、小、散、乱、差的竞争局面得到实质性改变。另外，在民族医药企业效益普遍下降的同时，外资企业的竞争优势日趋明显，两大阵营的差距越来越大。
2006年可谓是医药行业的多事之秋，药品质量与安全事件成为社会关注焦点、治理商业贿赂医药行业首当其冲、国家药监局地震让整个医药行业蒙羞、药品持续降价进一步殃及医药企业和消费者、继医院招标之后挂网采购和二票制开始在部分地区试点运行、针对老百姓看病难、看病贵的民生问题，媒体的不正当宣传起到了推波助澜的作用，一时间医药行业成为万人所指的众矢之的。
2007年，一方面国家将重新修订药品注册管理办法、药品价格管理办法、药品广告管理办法等法令性文件，反商业贿赂、药品降价、招标、挂网、同质化市场竞争等外部因素将继续影响医药企业的发展，另一方面研发投入不足、产能严重过剩、生产成本上升、银行还贷压力加大等内部因素将继续左右医药企业的命运。
二、 西方产业史带给我们的启示
北美产业的摩根时代（1880-1920年）是西方产业发展史中的一个重要时期，期间的市场竞争状况和产业结构调整对我们今天医药行业的发展具有重要的借鉴作用。当时的产业竞争格局是低水平重复建设，厂商林立，恶性竞争，价格战硝烟四起，市场秩序混乱，全行业亏损，产业整体失效，行业内厂商生存维艰、一筹莫展。
金融资本家JP摩根奋起自救，驱动、主导美国产业大重组。JP摩根收购卡内基钢铁公司，吞并785家小型钢铁企业，成就了著名的美国钢铁公司，资产达到15亿美元，是世界上第一家资产超过10亿美元的公司，控制美国钢产量的70％。
随后洛克菲勒推动40多家石油公司组建托拉斯，形成美孚石油，杜兰特推动200多家汽车企业合并成通用汽车，与福掌汽车产业秩序。这一轮产业重组浪潮几乎波及到所有的工业部门，金属原料、石油、金属加工等行业尤烈。产业过度竞争的格局被彻底改变，规模经济性得以实现。美国现代大工业崛起，彻底拉开了跟欧洲工业的竞争力落差。
美国医药产业同样经历了这一产业重组过程，在19世纪末和20世纪初，医药企业数量曾经达到3000余家，在随后的20－30年里有近半数医药企业退出了市场，经过长达一个世纪的市场竞争和并购重组，美国医药产业结构不断调整、优化和升级，市场集中度大幅提高，今天的美国医药企业数量只有几百家，他们或是竞争力极强的跨国医药企业集团，或是专业化、特色化发展的高科技生物制药企业。
纵观西方产业史的发展与变迁，中国医药产业正处于北美产业史的摩根时代，以史为鉴，我们可以预测中国医药产业的发展将呈现以下发展趋势。
1、低成本竞争常态化、长期化：首先由于我国制药企业的研发投入不足，产能严重过剩、仿制药激增等问题，导致低成本竞争成为医药企业生存的主要手段，其次，在药品营销价值链中，医院占据主导地位，医药工商企业的谈判能力较弱，利润空间狭窄。第三，能源和原材料涨价、药品降价和营销费用的不断上升，进一步压缩了企业的利润空间。
2、国际竞争国内化、国内竞争国际化：截止2004年12月11日，中国医药市场已全面对外开发，目前外资企业占据医院高端市场的半壁江山，在OTC市场亦占有较高的市场份额，与此同时也有一些国内制药企业走出国门，积极参与国际市场竞争，经济全球化和市场国际化已是医药企业必须面对的一个现实。
3、并购重组将成为医药行业发展的主旋律：从产品经营到资本运营是企业发展的必然逻辑，任何一个企业都不会甘心通过市场竞争的手段被淘汰出局，最终只有借助资本的力量才能改变医药市场的竞争格局，推动医药产业的重组与升级。
4、品牌化、规模化、专业化成为未来发展的主要方向：品牌化是企业创造核心价值的重要手段。全球排名前十位的制药企业的市场份额高达45%，排名前10位的药品占全球药品销售总额的10%，研究表明，在世界著名制药企业中，大品牌产品占销售收入的百分比与其价值增长倍数呈明显的正相关。规模化是企业实现成本领先和规模效益的重要前提，国家统计局曾在2003年针对国内中药企业做过一项调查，中药企业销售规模与其平均销售利润率之间存在一定的对应关系，当企业规模达到5－10亿时效益最佳，低于或高于这个规模区间的企业，平均销售利润率呈现下降趋势。专业化是充分利用资源、建立品牌和提高竞争能力的重要手段。专业化发展方向可以进一步分为治疗领域专业化、产品类别专业化、营销手段专业化等。
三、未来哪些医药企业可以获得生存权
21世纪是生物医药快速发展的时代，医药行业是伴随社会发展和人们健康需求持续成长的朝阳行业，中国医药行业在高速发展的同时，将会进一步加大产业结构调整的进程，市场竞争、并购重组的结果必将使一些不具备竞争能力的企业淘汰出局，也必将使一些优秀的制药企业脱颖而出，那么哪些制药企业可以赢得下一轮市场竞争，获得未来的生存权呢？笔者认为以下六类企业值得关注。
1、稳健成长的合资医药企业：合资医药企业在中国发展多年已经建立起强大的营销网络和良好的品牌形象，这是长期市场培育的结果，更是企业持续成长的基础。另外，合资企业拥有强大的研发实力，新产品的持续开发与上市成为企业永续发展的不竭动力。运营领先的盈利模式决定了合资医药企业在中国具有良好的发展前景。
2、具有综合实力的大型医药企业：国有大型制药企业具有较雄厚的产业基础，它们并不缺乏产品、技术、人才和资金，缺乏的只是现代企业的管理理念和运行机制，体制决定观念，观念影响机制，机制制约发展，随着国企改革的不断深入，困扰企业发展的机制问题必将得到解决，企业内部多年积淀的资源和蕴藏的潜能将会释放出来，进而转化为强大的市场竞争优势。
3、专业化发展的中小型医药企业：通过聚焦某个细分市场或产业链的某个环节，以产品、技术和品牌建立并持续强化企业的核心竞争力，走专业化和特色化发展之路是我国中小医药企业战略发展的主要方向。由于我国地域辽阔和各地市场发展不均衡，具有一定竞争力的中小医药企业将与大型制药企业形成舢舨与航母和谐相处的共赢局面。
4、具有国际化能力的特色医药企业：许多国内制药企业跳出国内同质化市场竞争，放眼国际市场取得了不俗的业绩，如浙江的海正药业和华海制药等化学原料药企业，它们的有些产品已成为国际医药产业链条中不可或缺的一部分，在国际市场占有较高的市场份额。但是应当看到目前中国医药企业的国际化程度还不高，出口产品的附加值较低，我国医药行业十一五发展规划已经明确提出了中国医药企业国际化发展的战略方向和目标。
5、具有卓越管理能力和执行力的民营医药企业：民营医药企业具有灵活的运营机制和快速的市场反应能力，在计划经济向市场经济转型期迅速崛起，目前已经成为支持中国医药产业发展的重要力量。但是，由于我国民营企业家多半是创业者和经营者的双重身份，当企业发展到一定阶段时，所有权与经营权的矛盾，集权与分权的矛盾表现较为突出，成为影响企业进一步发展的瓶颈问题。正如发达国家的家族企业一样，当中国民营企业真正度过了家族性企业的管理关后，将会显示出强大的生命力。
2017年7月25日，国务院办公厅印发《关于建立现代医院管理制度的指导意见》（[2017]67号），指出现代医院管理制度是我国特色基本医疗卫生制度的重要组成部分，要坚持以人民健康为中心、坚持公立医院的公益性、坚持政事分开、管办分开、坚持分类指导、鼓励探索创新的基本原则，到2020年基本建立权责清晰、管理科学、治理完善、运行高效、监督有力的现代医院管理制度。这指明了建立现代医院管理制度的具体方向。
1建立现代医院管理制度，需要进一步加快政府卫生管理体制改革，转变政府职能，推进政府依法行政
一是要与社会主义市场经济体制的要求相适应，通过发挥政府宏观调控“有形的手”的作用，解决现代医院管理中的“缺位”和“越位”现象，不断优化卫生资源配置，合理调整资源配置结构，实现基本医疗服务的公平、可持续发展，不断满足人民群众的基本医疗服务需求[1]。二是制定合理的卫生规划，优化和调整公立医疗机构的布局，不断促进卫生资源共享，从而促进资源使用率和服务质量的提高。政府在卫生管理体制改革中，要尊重市场经济规律和医疗服务特点，加强对各类医疗机构经营服务行为的监督管理，不断规范各级医疗机构的经营活动[2-5]。三是进一步明确政府卫生管理责任，构建政府、市场、医疗机构等各利益主体的关系。政府在卫生管理工作中，不仅要充分发挥行政手段作用，通过综合使用行政、经济、法律等手段管理医院。通过制定行业准入标准，对医疗机构、从业人员以及卫生技术应用等方面加强监督管理，不断对卫生服务行为进行规范。积极探索现代医院法人治理结构改革，实行自主管理、自我约束、自我发展的经营模式[6]。在现代医院管理中引入市场竞争机制，不断激发医疗机构运行机制的活力。
2建立现代医院管理制度改革，要改革完善公立医院管理体制和运行机制，推进公立医院法人治理结构建设
目前，我国医院还没有真正实现自主管理、自主发展和自我约束的法人实体，在经营管理上普遍存在着负盈不负亏现象。公立医院的运行机制上，由于实行传统的人事制度和分配模式，导致公立医院运行机制不灵活、资源利用效率不高等问题突出[7-8]。一是公立医院管理体制改革的核心和基础是产权制度改革。目前，公立医院在发展中遇到的主要瓶颈是在产权管理上界定不明晰。建立现代医院管理制度，改革完善公立医院管理体制和运行机制，就是要进一步规范产权制度，制定出台相应的管理规范，通过股份制、股份合作制、内部职工持股、组建医院集团等形式，明晰所有权和财产权等，逐渐实现医院所有权和经营权的分离，公立医院的独立运行经营[9]。二是建立适应市场经济体制要求的现代医院管理制度，实现企业自主管理、自负盈亏、自我发展、自我约束的市场竞争主体，需要不断完善医院法人治理结构。现代医院经营模式的发展方向是进行自主化的医院管理模式，在医院管理中坚持政企分开、政事分开。在医院法人治理结构建设中，通过建立管理委员会、理事会或董事会等，在其领导下实行院长负责制，其中管理委员会、理事会或董事会在成员选择上既要吸收卫生行政部门的领导，同时，也要按照一定的条件，公开选聘一定的居民代表、医务专家代表以及医学专家等，通过赋予院长充分的自主权，院长直接对管理委员会等负责，从而将医院的所有权与经营权进行分离[10-12]，以制度化的规范，约束医院的经营行为，有利于提高医院的服务水平和服务质量，有利于增强现代医院的市场竞争力。
3建立现代医院管理制度，必须引入市场竞争机制，为现代医院的发展创造良好的政策环境
一是鼓励和支持民办医院的发展，通过建立医疗卫生服务业所有制形式多元化竞争格局，有利于提供完善基础医疗服务水平。我国传统的医疗卫生系统主要是以公有制经济为主，医院的创立、运行主要是政府进行管理。随着经济社会的发展，人们对医疗卫生服务水平的要求不断提高，公立医院已不能满足人们的需求。这时候，鼓励、支持和引导民办医院发展，形成民办医院与公办医院共同发展的现状，以此建立医疗卫生服务业所有制形式的多元化竞争格局，通过对医院的药品价格、服务质量等方面进行监督管理，规范公立医院和民办医院的发展，从而营造公平有序的竞争环境，共同为人民身体健康保驾护航。二是通过完善医院发展的各项法律法规、投资融资政策等，并在税收和价格政策上进行引导，一方面，在公立医院的改造上吸引更多社会资本参与，另一方面，在民办非营利性医院建设和发展中，通过吸收银行、企业或个人资金以长期借贷的形式投入到口腔、慢性病、婴幼儿保健等服务能力较弱的公立医院中，建立和发展非营利性的专科医疗机构[13]。通过双管齐下，促进公立医院的产权制度改革和非营利性民办医院的发展，使政府财政投入集中到更需要的环节，如医疗保健、贫困地区的医疗服务以及医疗救助等方面，促进基本医疗服务的高效发展，不断满足人民群众对基本医疗服务的多样化需求[14]。随着我国医疗卫生体制改革进行深水区和攻坚期，迫切需要建立现代医院管理制度，通过推进政府职能转变，在现代医院管理中依法行政，改变传统医院管理中的“缺位”、“越位”现象，同时，建立完善医院法人治理结构，进一步促进产权分离，明确权责关系。此外，加强政府的监督管理作用，在现代医院管理中引入竞争机制，形成多元化的竞争格局，实现现代医院的可持续发展。
参考文献
[1]方鹏骞,闵锐,张凤帆,等.对建设中国特色现代医院管理制度的思考[J].中国医院管理,2018,(1):1-4.
[2]张静,王虎峰.新时代现代医院管理制度的演进路径及政策衔接[J].中国卫生政策研究,2018,(1):37-41.
[3]方鹏骞,王一琳,张凤帆,等.关于现代医院管理制度中医院章程的思考与建议[J].中国医院管理,2018,(1):5-7.
医药分销市场从有限放开到完全放开，经历不过2--3年的时间，2004年12月11日，我国医药分销市场将完全对外资放开，医药分销市场将由此逐步走向一个完全竞争的阶段，套用现在一个时髦的时代划分说法，我们不仿将这以后的阶段称之为医药后分销时代。
后分销时代与前阶段相比最鲜明的特点恐怕就是对外资的彻底放开了。对外资开放，只是基于世贸组织商业规则的一种执行，最后究竟会对整个市场产生什么影响，谁都无法过早的定下结论，但是，这毕竟是一种趋势。市场放开，充分竞争，至少我们需要知道如何去应对，如何去判断；而对老百姓来说，医药分销市场的放开，他们可能更关心则是药品价格会不会因此再降低。这以上两点同时也是医药后分销时代最值得关注的两大疑问。放开医药分销市场后，我国的医药市场格局究竟会不会发生什么明显的变化，外资的进入会不会就是“狼来了”，会不会如洪水猛兽般冲击国内的医药分销企业，由此带来挑战与危机；药品价格会不会再降，让老百姓享受到实惠。带着这两个疑问，笔者采访了武汉本地几家具有代表性的医药分销（批发与零售）企业的负责人，且让我们听听他们是如何为我们解答医药后分销时代的两大疑问的。(受文章篇幅限制，其他受访人观点未能一一列出)
刘树林（九州通集团有限公司董事局副主席、湖北九州通医药有限公司董 事）
我认为入世后我国彻底放开医药分销市场，在短期内对目前中国医药商业格局不会产生明显的影响。市场放开后，外资进入行内的步伐肯定会加快，但是应该比较缓慢。原因主要有三：一是从宏观经济上看人民币升值压力必将影响我国出口额降低，对吸引外资而言不是一个有利的环境；二是从市场面来讲，医药分销竞争的焦点在于管理、价格和服务，总体上目前国内医药商业企业在这几个方面已经做得较为突出，外资进入行业的优势，进入中国国内不一定仍然具备；当然也不排除在一些较封闭的区域存在管理薄弱、价格较高、服务低劣的现象，可能成为外资的一个进入点；三是从资本面上来说，目前医药分销企业的资金应该较为充裕，与银行等金融机构的合作比较稳固，但央行加息的政策可能有些影响，所幸是目前加息程度不高，在短期内行业的资本运作不会过激，除非外资的收购条件特别优厚。
对于老百姓关心的药品价格问题，我认为其涨跌由市场和成本决定，应该说在批发这一环节的药品价格主要是随着厂家成本在受影响。在原料不断上涨的情况下，药品在短期内普遍性降价不太现实。
俞达（湖北隆泰医药有限责任公司总经理）：我国加入世贸并承诺放开医药分销市场，这几年在沿海等城市已有国外医药零售巨头企业与国内企业合作进入医药分销领域的情况，我认为国外医药零售企业进入中国医药分销市场可促进国内医药分销业的发展，可使国内企业从管理水平、经营模式、服务质量上得到提高，也给我们提供了很好的学习机会，我们应持欢迎态度。虽然国外企业经济实力、管理水平较高较强，但其运作方式要与国内模式接轨尚需磨合。因此，即使国内医药分销市场彻底放开后，国外医药企业全面进入国内也是一个渐进的过程，在短时间内市场格局不会有太大变化，但前提是国内医药企业要不断提高，做大做强。因为中国医药市场是一块诱人的大蛋糕，我想外资会加快步伐，争抢最大化的市场份额。
对于后分销时代的药品价格，我认为下降的空间可能并不大。从目前医药零售企业的业态模式来看，第一种是个体单店，此类店由于规模较小销量有限，成本费用较高，所以必须将药品利润维持在20%的毛利点，才能保证其生存。第二种是有一定经营规模但又不具备连锁经营条件，其利润维持在15%-18%左右才能正常运作的药房。第三种是连锁经营，统一管理配送，形成规模经营效益的药房，其利润多在10%左右。此类药房得到广大消费者的认可和欢迎，近年来也得到不断地发展、壮大。但目前在连锁经营企业中药品价格已近底限，大幅下降的空间很小，总的说来，药品价格不会有太大的下降。 实际上，在各位医药分销企业代表解疑市场格局与药价两大谜局的时候，都提到了关于医药不分家（医院与药房）的问题，外资的延缓进入，很大一部分原因就是因为我国现行的医疗体制所造成的医药不分家的局面，医生一身兼二职，既开方又卖药。目前中国的药品85％都是通过医生开处方卖给消费者的。换句话说，在医药流通领域，医院还是占据着主要话语权的，这样一种局面，让外资的进入不得不考虑经营的风险，从而也在很大的程度上决定了外资进入我国的速度；而老百姓最关注的药价问题，目前的焦点实际上也集中在医院药房的药品价格上，直到现在，仍然可以经常发现同样一种药品，在医院的价格可能是药店零售价格的几倍。
这样一来，可能能解开药品后分销时代两大疑团的关键所在就是在我国的医疗体制及目前的医药流通体制的问题上，显然，这需要时间逐步来解决。总之，对于医药后分销时代的国内众多企业来说，狠抓内功，做大做强是根本，市场竞争的加剧，带来的必然是格局的变化，谁能率先适应这种变化，谁就把握主动；而对于药价问题，总体来说在逐渐向透明化和合理化迈进，可以预见的是，药品后分销时代，将会有很多积极的变化，这一切，值得我们期待。
一、围绕“全面建设小康社会”的宏伟目标，结合卫生系统的行业特征，脚踏实地地做好本职工作。
1、认真学习，深入贯彻“xx大”精神，围绕“全面建设小康社会”的宏伟目标，结合本行业特征，制定确实可行的医院发展计划是我们义不容辞的责任。
2、以“xxxx”重要思想为指南，以社会需求、群众满意和医院自身发展的需要为标准，扎实抓好本职工作是统览今年医院工作全局的指导思想。
二、提倡“敬业、爱院、务实、奋进”的八字院训，全面提高员工的人文素质。
1、要提倡“敬业、爱院、务实、奋进”的八字院训，努力营造团结温馨、爱岗敬业、积极向上、务实进取的医院文化氛围。
2、要使广大职工深刻地认识到：人文素质的缺陷已经成为制约医院发展的最大障碍，全面提高员工的人文素质是改善和提高医疗质量的基础和前提。
三、主动适应市场和社会、群众的需求，改变营销观念和服务模式。重塑自身形象，提高医院竞争力。
1、随着经济的发展和社会的文明进步，人们对生命相关行业的服务理念和服务模式。因此，改变服务模式，把人文关怀贯穿于医疗服务的全过程，应成为医院的主流文化和主流思想。时机成熟时，医院拟设立“客户服务中心”，负责协调病人就诊前、就诊中和就诊后的各项工作。
2、行风整顿建设要调整思路，选准切入点，变被动挨打为主动融入医疗质量监控的全过程，从重塑自身形象，提高医院竞争力的高度去认识问题、解决问题。结合综治和爱卫、创卫工作，努力营造温馨、舒适的医疗诊疗环境。遵纪守法，继续做好计划生育工作，亦是医院今年工作的重要内容。
在政策的推动下，社会资本大量涌入民营医疗市场，民营医疗机构数量大幅度增加，市场空前活跃。许多地方已打破了公立医疗机构一统天下的格局，医疗的大市场发生了很大变化。全国公私两种体制的医疗机构比例也出现了较大改变。目前，中国公立与民营医疗机构之比是53%比47%，北京市公立与民营医疗机构之比是49.1%比50.9%。由此反映出民营医疗市场发展之迅猛，同时也看到了国家医疗卫生改革顶层设计的规划导向力度和深度。总之，多元化办医的格局正在形成，民营医疗迎来了新的发展机遇。
2013年是民营医疗的发展年。2013年10月20日在武汉召开了全国民营医院年会，有近900余家民营医院参会，由此可以看出国家出台的各项鼓励和支持民营医院发展的政策非常深入人心，产生了令人鼓舞的效果。
2014年业已到来。新的一年，民营医疗机构向何处去？这是摆在我们面前的重要议题。近两年，中国民营医院协会和北京民营医院协会前往贵州、四川、河南等地进行调研、考察、交流，将各地情况综合分析后得出一个结论：民营医疗的发展道路坎坷，困难重重，但是前景看好，即将迎来发展的春天！
笔者预测2014年民营医疗的发展将有一些新的突破，主要体现在以下12个方面：
1、国家及各级政府对民营医疗的鼓励和支持力度还将加大。各级政府将继续出台配套性政策文件及可操作性的措施；地方和民营医疗机构所期盼的更具可操作性、导向性及指导性的意见也将逐步浮出水面；一些差异性政策也将有所调整。随着这些问题的解决，民营医疗市场的发展将进入与公立医疗改革相适应的高速路。
2、民营医疗机构的数量将有序地增加。如今，在相关政策放开的同时，民营医院的基本准入制度也更加规范。民营医疗机构必须做到入门前的自检自验与入门后的自我约束，并严格遵守法律法规和规章制度，为净化民营医疗市场做好前期准备。
3、民营医疗机构的特色品牌优势即将出现。由于民营医院发展周期短，尚未具备与背景深厚且有政府财力强力支持的大型公立医院进行竞争的实力。但是一些特色鲜明的、有专科优势的、具有相当规模的专科医院，已初露锋芒。他们的服务能力和水平已趋近一些三级医院的专科水平，并已受到政府的特别关注和患者的高度信任。新的一年，预计这些民营医院将突破层次差别，提前突进国家和地方品牌的先进行列。
4、困扰民营医疗发展的人才、税收、医保、土地等四大瓶颈问题，将会从不同程度上，在各地区实现破解。破解这四大难题的阻力很大，绝非易事。以北京的医保问题为例，其已对民营医疗机构闭门四年，我们相信在新的一年，在国家医改的推动，以及广大患者和民营医疗机构的强烈要求之下，政府主管部门和医保部门不会因单方面的担心和疑虑而永远紧闭大门。
5、对民营医疗机构的监管方式将由单纯格式化，向格式化加人性化转变。以管论管是我们的常态化监管模式，想要加强服务的力度，需要在引导上下功夫，在警示警告上做文章，在惩罚上出重拳。这将是一场监管方式的改革，是稳定和维护民营医疗市场的重要突破口。如何帮助民营医疗机构由被动监管变为主动守法，把应付检查变为高标准的自我约束，是监管部门和医疗机构管理者共同的责任和目标。
6、民营医疗机构与公立医院的手拉手合作方式将有破冰之举。如果能将公立医院的规范化、标准化管理，与民营医疗机构的市场机制化管理有机结合，将会对中国的医疗改革有很大帮助。北京三环肿瘤医院、北京桓兴肿瘤医院与中国医学科学院肿瘤医院合作的成功范例，已为我们提供了良好的借鉴经验。我们相信这种合作将会大大地促进民营医院的科学化、规范化、制度化管理。
7、民营医疗机构法人的治理观念将实现长足进步。由于体制不同，很多民营医疗机构在人治与法治界限间厘之不清。老板的思路就是机构的思路，老板的社会门路就是机构的出路。这种传统的理念，将随着时展而淘汰。民营医疗机构不单是个人产业，更是关系到人民生命健康的卫生事业，现在许多老板的知识与理念都有了更新和提高，新一代民营医疗机构的管理者正在崛起，企业管理模式也将随之改变。
8、民营医疗机构将由重技术、重效益，转向重视企业文化建设。其中以一些拥有品牌优势的民营医疗机构尤甚，他们正在向做大做强而努力奋斗。许多法人和管理者已经在研究同仁文化和协和文化，此正为良好开端。
9、民营医疗的行业自律和诚信的打造将有新起点。长期以来，民营医疗机构的诚信受到了很大挑战，他们以主动优质服务见长，却吸引不到广大患者就近求医，有些热衷于打广告、搞活动等过时手段来吸引患者。这其中不乏一些虚假广告、过度包装等问题，严重影响了民营医疗形象。对此，国家卫生计生委、中国医院协会和各级政府主管部门，都在探索加强民营医疗的行业自律和打造诚信的办法。
10、行业协会组织的作用，将受到前所未有的重视和加强。行业协会的职能作用是政府行为无法替代的。加强行业协会组织建设和自身建设，是社会赋予的历史责任；规范引导行业自律，是协会的重要使命，义不容辞，不可取代。
11、加强民营医疗机构党工团组织建设，将是推进民营医疗机构精神文明建设发展的创新点。事实证明，建立了党工团组织的民营医疗机构，机构健全、功能齐全、内部机制活力增强、企业文化培育顺畅、骨干队伍稳定，企业发展有后劲。
12、民营医疗机构转型发展将出现新热点。集团及连锁分支将有所发展扩大，社会资本托管、收购、兼并经营不好的公立医疗机构的计划，已崭露头角。这无非是一种挑战，因为此举政策性太强，主动权不在社会资本和企业手中，而取决于政府。
一、医院财务战略思维的概论
财务战略是医院实现最终战略目标的重要因素，是推动医院发展的动力。因此，医院财务战略应该和医院发展战略保持一致，实现平衡发展。医院财务管理者应该从财务的角度着手，筹备医院资金，综合医院的各方面需要使用资金和投放资金的项目，合理分配医院的收益。
医院财务战略是把战略理论知识运用到实际的财务管理中，并且在此基础上进行不断的延伸和改善。各大医院为了保障各部门的资金流动的均衡性，实行医院财务战略促进医院有序、稳定的发展趋势，提升医院财务管理的竞争优势。医院财务战略关注的重点对象是资金的流动性，它具有创造性、全局性和长期性的特点。
二、运用财务战略思维提升医院财务管理的策略
（一）投资战略
医院在运行中会进行再投资活动，投资项目的选择和决策者的战略思维有着紧密的关系。目前我国医院在进行投资活动规划时，要根据全年的投资计划来进行合理分析，特别是大型的公立医院，对医疗设施、基建项目的信息化建设和落实方面都非常重视。因此，为保证投资战略的实施，财务管理人员应该遵循适量和适时的原则，通过周密的调研，把有限的资金投放到最需要的项目中，确保投资效益。同时，医院的投资要灵活多样，要根据卫生行业的变化、政策环境的变化和医疗科技的发展等条件，进行要适度调整。
（二）筹备资金战略
这一战略的实施就是要依据医院内部环境的发展趋势以及实际状况，以便于更好的完成医院整体战略的目标，对医院筹集资金的结构、原则、目标、方式和渠道进行谋划。我国宏观经济环境的变化，使医院筹集资金的战略也由原来的急速扩张型转变为稳步增长型。而医院的筹集资金的战略要依照稳定合理、低成本的原则。我国医院筹集资金的形式主要包括，一是信贷融资。医院可以通过金融机构或者商业银行的信贷资金，确保医院的流动资金正常运转，利用财务杠杆的作用控制医院和相关企业的资金来往。为保障医院的资金流动速度，可以向商业银行申请流动贷款，防止医院资金出现周转问题。二是医院内部积累。医院要不断的提高平稳经营，提高医院的经济效益，就要保持好自我积累能力和资产运营效率。建议医院可以不断的使医院的医疗服务和技术水平得以提升，合理控制医药收入格局，使患者的平均住院周期得以缩减，使得医院的病床周转率提升。三是国际融资或者国内社会资本的涉及。在党召开十八届三中全会中，提出了相关于医改的政策，因而医院要调整医院内部和总体的发展策略，有实力并且基础较好的医院要和国际财团或者是国内的民营企业相互合作，利用外部的资金来扩大规模，推动医院的发展，为人们就医提供更好的条件。
（三）营运战略
医院营运战略包括医院的重大营运资金策略和相关业务形成长期的商业信用关系、医院的内部控制结构建设等。高效的管理营运资金是医院为在医疗行业中保持优势的必要条件，是医院提升内部财务管理效率和质量的重要内容。营运的资金过高就会使医院资金使用率较低，营运的资金过低就容易使医院正常运转出现问题。只有充分发挥营运战略的管理优势，才能把握好医院长期发展个短期经营的关系，实现医院资源的优化配置。因此，一方面医院要在健全内部控制系统，在进行资金验收保管、财产流动管理等环节时都要进行集中管理、统一领导，这是医院实现营运战略的根本条件。另一方面实现营运战略的重要途径是形成医院财务部门科室独特的文化风格。科室文化是医院营运管理的实践产物，因此，医院财务部门要制定符合科室具体情况的发展目标，要制定推动医院财务管理目标的有效措施。
（四）利益分配战略
医院的利益关系涉及到员工、政府和患者。从财务战略思维的角度上看要采用可以推进医院可持续发展的分配战略，从医院外部利益分配上来看，患者的就医费用、医疗报销比例都是执行国家相关政策的。所以，从财务战略观念的角度上看待医院的利益分配，主要是对医院内部的利益进行分配和规划，同时这也是平衡员工利益和医院的利益、平衡医院外部的利益分配的重要依据。针对这种情况，一方面医院在平衡内部利益时，要建立绩效考核制度，其中包括了医疗服务和责任心、工作量、质量和执行度等指标。另一方面可以建立全方位、多维度的综合分配体制，使外部利益和内部利益做好平衡，使员工的利益和医院的利益、医院与患者的利益、政府的利益互相之间达到和谐统一，使医院能够健康可持续的发展，确保社会各阶层可以互利共赢。
虽然大众对民营医院的信任感整体偏低，但是在铺天盖地的广告攻势下，还是有人不幸落入了“陷阱”。日前，原本并无大恙的王女士在上海协和医院做检查后，被医生诊断为“不孕症”，入院检查不到3个小时、诸多检查结果还未出来，医生便将其推上了急诊手术台。不到24小时，王女士花去医药费近4万元。
笔者联想到上海曾有一档电视娱乐栏目，主持人将某明星代言的民营北京新兴医院戏称为“新吹”医院，意在讽刺该民营专科医院的不实宣传。然而，这档娱乐节目的笑话在带给人们片刻幽默之后，却揪起了观众心中的隐痛，民营医院似乎已经和“不可信任”这4个字紧密地联系起来了。
民营经济、中小企业历来被视为市场活力的象征，这一点在民营航空的作用上得到了充分的显露，一家春秋航空诞生伊始抛却既有航空企业的竞争路线，独特的廉价航空理念给整个航空市场带来了新鲜气息。其实不仅仅航空业，中国市场经济改革的历程已然证明了民营经济、中小企业活力给人们的生活带来的深刻变化。但是这样的积极意义在民营医院领域为何戛然而止呢？
其实，我国发展民营医院的初衷是为了激活医疗行业经营机制、打破国有医院的垄断格局，在竞争的格局下促使医疗机构提高服务质量。我国的民营医院起步于上世纪90年代。在诞生的最初几年，一些民营医院以人性化的服务、快捷的效率，以及热情的态度让众多饱受医生冷言冷语的患者耳目一新。然而，经过数年的市场历练，民营医院的整体实力与口碑却出现了倒退的迹象。泛滥的不实医疗广告、精心包装的“伪专家”、毫无疗效的伪劣配方，超过成本几倍甚至几十倍的药价这些令患者深恶痛绝的行为在一些民营医院频频上演。
事实上，民营医院这种倒退，是诸多主客观因素使然。民营医院从诞生之日起，就以“非嫡系”的地位出现在医疗市场上。作为市场的补充力量，政策环境并未对其特别眷顾，反而将大部分民营医院排斥于主流之外。最令其头痛的是，多数民营医院尚徘徊在医保体制之外，遭受断臂之痛，生存艰难。由于政策壁垒的限制，民营医院唯有依靠广告宣传吸引患者的关注。也正是因为没有稳定的患者来源，短视投机心态才会成为部分民营医院的选择，由此才导致了对于患者欺诈行为的频频发生。
如果说体制限制与追逐短期利益等因素诱发了民营医院的违规行径，那么监管缺失的市场却成为放纵民营医院蜕变的温床。
福建莆田成系统的违规申请医疗机构执照的行为已经不是秘密，但是一直以来并未受到相关法律的惩戒。这已经成为医疗市场监管缺失的一个典型案例。曾经通过性病游医致富的莆田人，如今依旧通过不法行为维系着“莆田系”民营医院的运作。在这些民营医院中，房子与设备是租用的，医生是临时聘用的，就连营业执照都可以通过租赁或购买得到。由于不必投入大笔资金购买硬件设备，同医务人员之间也不存在长期的聘用关系，所以，如果“莆田系”的某家医院办砸了，他们就再换一个地方另起炉灶，继续通过虚假广告招揽和欺骗着求医心切的患者。法律的缺失与监管机构的松懈令“莆田系”医院的缔造者们屡试不爽，令人汗颜。
由此看来，民营医院更像是一群遭到主流社会抛弃而且无人监管的弃儿，在任其自生自灭的过程中，这些弃儿却在破坏着社会的正常秩序。如今，民营医院对于国有医院“大一统”医疗体系的“鲶鱼效应”正在被其屡屡曝光的不良行径所掩盖。但是，多元化发展是我国的医疗体制改革的必然方向，民营医院也是其中一个不可或缺的力量，不能因部分成员的劣迹就完全否定民营医院存在的合理性。日前，哈尔滨市卫生行政部门已经向民营医院敞开了医保体制的大门，这是一种正面的疏导与扶持。
民营医院的例子告诉我们，民营经济的活力需要合适的土壤与温度的培育，中小企业在孕育初期，公平的竞争环境尤为重要，人为的体制性壁垒是可能扼杀甚至扭曲民企活力的根本原因。
可见，为了发挥民营医院的市场活力，公平的制度与严厉的监管是重要外部环境。只有在这种大环境下，民营医院的经营才可能步入正轨。
(作者系上海电视台财经评论员，经济学博士)
笔者史立臣首先总结一下我国医药产业市场原有的痼疾：
1. 产品同质化依然存在，由于招投标体系的运行，价格竞争成为普药或者仿制药的关键手段。
2. 市场集中度低，医药产业资源分散，巨头鼎力的局面尚未形成。
3. 医药产业独有的行业特质策划能力相对较弱，产品推广和品牌建设手段趋同。
4. 渠道效益低下，多层级渠道同时存在，结构混乱。
5. 医药行业的营销还是处于简单的产品竞争，还没有进入顾客服务的新营销时代。
6. 医药产业容积大，市场机会较多，但是，医药企业采取的是泛泛作战，全面铺开，遍地开花的营销布局，缺乏样板式深度开发。
7. 公立医院医药仍然没有分开，市场的话语权仍然归属医院，这对我国用药结构的调整和用药机制的变革形成了严重障碍。
8. 新医改还是走“药改”的老路，国家诸多政策和措施对医院体系外的流通和生产环节过于打击，对新医改的主体医院系统变革步伐太慢或者缺失
9. 国内制药企业营销管理能力普遍偏弱，中小制药企业的管理能力更弱，营销管理竞争手段简单粗放。
10. 医药零售企业巨头尚未出现，零售市场协同性差。
其次纵观目前国内医药市场的营销模式：
1. 分销渠道的模式和结构
（1） 主体依然是传统药店、医药商业分销
（2） 模式主要还是全国/区域商分销
（3） 直供模式是药品卖场和连锁经营分销；
2. 终端推广的模式和结构
（1） 制药企业自己组建oTC和普药的推广队伍；
（2） 交给专业医药推广公司进行推广；
（3） 寻找全国或者区域商业型推广；
（4） 临床用药自己组建队伍、公司和专业推广公司业务佣金交叉组合推广。
从上述的医药产业原有痼疾和营销模式看，现在的医药行业中的企业营销模式基本大同小异，所以，模式的差异性和创新性缺失。
那么在2012年医药行业的企业将如何进行营销突围呢？
笔者史立臣先总结一下医药行业营销成功的关键因素：
1. 产品分销模式的有效性；
2. 畅通的分销渠道结构；
3. 服务的特质化和顾客需求精准满足；
4. 政策、竞争对手、医药市场和顾客信息的准确把握；
5. 必要的资金周转，这一点目前已经成了很多医药企业营销的最大软肋。
6. 营销管理的效益性和有效性
7. 产品竞争特质的准确把握和针对性的竞争方案
8. 市场布局的合理性和效益性，不要开始就求大而全，要精准定位，前期准求效益最大化和模式有效性，后期根据既有的成功经验逐步全面铺开。
9. 营销队伍的执行力
10. 培训体系的有效性
根据以上10点，医药企业就可以根据自身的实际情况，结合本身的优势资源，制定有效的营销突围策略。营销突围策略可以根据行业、市场和自身资源分层级的构建：
一．建立医药企业自身营销突围的前提基础
1. 控制药品上市数量，削减效益或者边际效益低下的产品生产和销售。
2. 借助科技部《医学科技发展“十二五”规划》整合市场和自身的研发资源逐步提高研发水平，未来的医药行业竞争，最终最强大的竞争力肯定会是研发能力。
3. 提高企业内部的管理水平，现在医药企业的管理水平都相对较弱。如果自己不能提高管理水平，那么就借助专业的医药管理咨询公司短期内提升企业的管理水平。
二． 从流通领域强化企业的市场竞争力：
（1） 简化药品流通环节，减少流通费用；
（2） 和具有规模的大公司、大企业集团逐步建立密切的合作关系，未来医药行业肯定集中度提高，如果不和大型的流通集团建立稳定的合作关系，企业的产品会逐渐被边缘化；
（3） 加强与医药商业企业联系和合作互动；
（4） 根据产品的客户群体，寻找和建立合适的有效的配送链；
（5） 建立商业客户评价体系，连续性的考核合作商业，保证合作商业的有效性和忠诚性。
三． 从营销领域进行变革：
（1） 考察营销体系的效率性，通过营销变革提升营销体系的执行力
（2） 对产品准确定位和策划，明确客户群体和目标市场
（3） 建立强大的销区管理体系
（4） 通过培训体系的构建提升营销队伍的素质、能力和执行力。
（5） 区域布局的合理配置
（6） 细分市场、精准营销；
（7） 建立有效的薪酬绩效体系
四． 从整合政府资源入手
1. 对现有的政府资源充分的利用，争取利用率和效益最大化
2. 逐步建立全国性的合作专家群体和政府关系网络
3. 通过和行业协会合作，提升企业的话语权和政府公关能力
一、当前医院宣传全局意识的缺失
（一）局限于个性化宣传。医院宣传趋于个性化是当前医院宣传效果不佳的主要原因。个性化的宣传，大多限于医疗技术、医疗服务、医疗专家。形式上老套，不是业务技术介绍，就是专家介绍，抑或义诊咨询；内容上单一，枯燥乏味，没有考虑受众的需求，缺乏活灵活现的真实素材和能引起受众注意力的卖点；写法上缺乏求新求活，有的专业术语多，老百姓看不懂。
（二）功利性过于显露。由于医院参与市场竞争的程度越来越高，因而加大宣传力度、吸引更多的病人，是医院抢占市场的途径之一。但整体来看，医院的宣传功利性过于显露，对通过宣传提升医院效益的依赖性较强。有些医院甚至不惜血本在媒体上大做广告。这种功利性的结局，一是导致了宣传的质量下降，二是造成了不好的社会影响，三是由于恶性竞争，破坏了正常的医疗秩序和市场秩序。加之，一些地方和基层媒体缺乏监管机制，没有很好履行媒体的责任，更进一步助长了一些医院不正当竞争之风，造成新的不和谐。[2]
（三）社会效益观淡化。坚持社会效益第一的原则是公立医院公益性质决定的。医院宣传也必须以此为导向，把服务的目标放在社会效益和社会责任上来。[3]但随着医疗市场竞争的加剧，医院各个专业面临生存和发展，医院宣传范围开始扩大到各个层面，内容庞杂，任务繁重，从而削弱了对有喜闻乐见的新闻性事件的挖掘，介绍性的宣传多于分析性的宣传，医疗广告多于社会新闻。
（四）缺乏全局性的宣传意识。大多数医院注重宣传自身优势，宣传自己的特色，很少有医院主动宣传贯彻国家卫生政策、医疗法规和国家为维护人民群众健康权利所作出的重大改革举措。认为这些和自己没有多大关系，是卫生行政主管部门的事情，是政府的事情。即使宣传，也是将这些举措演化成医院自身的行为，模糊了政策的优越性，而增强了医院的服务性。很少有医院宣传不带个人色彩的公益性广告，认为公益广告不能体现自身特色和行业优势。有的医院反而在宣传竞争中不择手段，甚至以自身优势攻击对手的劣势，造成不和谐因素。
二、树立医院大宣传意识应坚持的原则
（一）实事求是的原则。真实是医院宣传的生命。医疗消费作为社会特殊消费产品，关乎人民群众的健康消费质量，关乎病人的生命安全；虚假的医疗宣传信息危害社会，后果不堪设想。因此，医院在医疗信息和健康知识的宣传上必须遵守新闻及广告宣传的法律、法规，做到实事求是，既维护患者的合法权利，也维护医院声誉，维护医疗行业形象。一是要保持内容的真实性；二是医院应建立对外广告宣传审查制度，对刊登和播出的宣传资料把好第一关；三是要积极配合工商管理部门做好广告宣传的申请报批，规范医疗广告。
（二）社会效益第一的原则。医院通过各种媒体所做的宣传只是医院营销手段之一，不能直接创造经济效益。因而，过于依赖宣传和人为夸大宣传的作用都是不理智的表现。提高医院社会效益，应把握消费者的消费趋向，分析他们的关注对象，满足他们对健康信息的需求，为他们看病就医提供方便；要多做科普类的宣传、公益性的宣传，减少医疗广告宣传；要提高宣传质量，多做新闻宣传，尤其是群众爱看的社会新闻，通过吸引受众的注意力，增强社会对医院的认知度；要多宣传医院先进典型、先进人物、惠民措施、优质服务和良好的医患关系，宣传国家卫生政策，从而增强社会对医疗行业的理解和支持，营造良好的社会环境。
（三）和谐发展的原则。作为舆论导向的医院宣传工作，是发展和维护和谐医患关系的重要纽带，是化解医患矛盾、转变医患对立状态的有效渠道。因此，要充分利用和发挥宣传工具这个“调节器”的作用。一是树立正确的宣传观。遵循宣传规律，遵守宣传纪律，杜绝假大空的宣传和攻击性的宣传，避免因宣传带来同城医院恶性竞争。二是树立和谐的竞争观。同城医院竞争并不都是坏事，应该建立一种同城盟友的合作关系，不仅在医疗、科研领域加强交流合作，还应在宣传领域和其他领域进行交流合作，提高宣传工作的大局意识，实现共同发展。[4]
（四）大局为重的原则。作为处于竞争状态的医院和宣传工作部门，要有从全局出发的观念，正确把握舆论导向，真正发挥宣传工具的鼓舞和教育作用。首先，宣传工作人员要有较强的政治敏锐性和政治鉴别力，透过繁杂的现象揭示事物的本质，准确判断事物的性质和发展趋势，为宣传工作提出合理的意见和建议。其次，要有责任意识。作为宣传工作干部必须以对党和人民高度负责的精神，带着感情、责任和追求去做工作。要通过宣传做好教育引导，使医务工作者做到为民、爱民，在减轻病人痛苦、减轻病人负担上多做探讨，时刻以维护病人的利益为出发点和落脚点。
三、创新思想体系，构建医院宣传全局意识
（一）注重宣传策划，力求四个“结合”。一是做到“点面”结合。根据医院年度工作中心，制定年度宣传方案和阶段宣传方案，必要时还要制定突击性宣传方案，避免宣传工作的无计划、无目的性。二是分析媒体受众，做到“供需”结合。根据媒体的影响人群确定适合受众口味的宣传内容。三是围绕重点宣传，做到“主题与常规”结合。“主题”是每年或每阶段确定的重点宣传内容；“常规”是平时的新闻宣传。要相互兼顾，互为补充，丰富宣传内容。四是吃透政策精神，做到“上下”结合。宣传要与时代同步，与国内卫生大环境同步，对当前的卫生形势、改革要求、政府推行的政策要充分了解，积极配合宣传，加强贯彻。
（二）注重医护形象营销，打造良好的百姓口碑。树立宣传全局意识，必须人人都有宣传意识，人人都有宣传责任。媒体宣传只是一个方面，最重要的是医护言行留给患者的口碑。医护人员的言行是医院最直接、最有效、最划算的宣传，也是让病人记得住、记得久、记得牢的最佳宣传手段。医院要加强医护人员的职业道德建设，培养优良的作风、过硬的品质，强化环节管理，提供人性化服务，提高治疗水平，建立亲如鱼水的医患关系、情同手足的亲情关系，拉近医患距离。[5]医院的宣传工作人员也要利用这一资源，善于发现和总结，弘扬新人新事新风尚，宣传好人好事好典型，彰显良好的医护形象，营造清风正气。
（三）注重机制体制的建立，形成全员参与格局。一是要加以引导。我国当前的医疗卫生环境不容乐观，各种矛盾错综复杂，医患关系紧张，社会褒贬不一。要引导广大员工树立“人人都是宣传员，个个都是形象代言人”的发展理念，主动维护医院形象和医院品牌。二是形成合力。发挥宣传工作对内凝神聚力，对外展示形象的优势。全院干部员工要充分认识到宣传工作不仅是宣传部门的事，而且是大家的共同责任，是全院的形象工程。每位干部员工都要以发展的眼光、战略的思维和全局的观念，用好用活这一资源。[6]三是要抓好结合。要科学制定宣传规划和宣传方案，找准宣传工作与业务工作的结合点和切入点，形成上下联动、协调运转的宣传机制。四是要抓队伍，为宣传提供组织保障。建立宣传工作联动机制。在全院各科室设立宣传报道联络员，负责向宣传部门提供有价值的新闻信息；建立通讯员培训机制，定期邀请新闻媒体资深记者、编辑对通讯员进行新闻业务培训，提高新闻意识和写作水平。五是建立健全宣传评价体系和监管机制。制定宣传稿件评分细则，设立稿件等级制，每月对外宣稿件按照稿件的质量、新闻性和影响力进行综合评价。对虚假宣传和失实报道实施责任追究；建立宣传报道奖励机制。评选当月好新闻，评选年度优秀通讯员，并在全院予以奖励。着力构建多广角、多层面、多形式的大宣传格局。■
注释：
[1]雷海潮：《公立医院社会功能及价值探讨》[J].《中华医院管理》2009，25（7）
[2]何守本：《媒体在和谐社会建设中的作为》[J].《新闻前哨》2006年第9期
[3]王端旭：《关于医院社会责任报告的思考》[J].《中华医院管理》2009，25（3）
[4]于为民：《用新闻宣传推动构建和谐社会》[J].《新闻爱好者》2005年第9期
[5]谢娟：《公立医院的社会责任》[J].《中华医院管理》2009，25（1）
之一：基药精细化操作
普药企业之所以在新医改后的市场操作面临极大的困难，核心就是基本药物制度实施而带来的整个基层市场乃至二三级医院市场的变化。在520基药目录并实施后，基药产品可以预见的市场大扩容让企业期待。但是，基本药物制度的全面落实必将对今后的市场产品格局、企业格局、商业格局乃至终端市场的用药格局产生极大的影响，彻底改变之前的市场。建立对这个问题的认识上，普药企业的核心工作就“抓产品、抓增补、抓投标、抓配送”。
1、抓产品
在520目录出台后，很多企业面临的同一个问题就是虽然企业也有很多产品进入了目录，但是这些产品的竞争厂家较多，无法保证最终中标，反而成了鸡肋产品，不知如何是好。面对这个问题，企业需要对自己进入基药目录的产品进行细化研究，针对产品进行分类（10家内的，50家内的，100家内，100家外的），以此确定产品的市场招投标和操作的核心。同时，还要综合分析同类产品的市场表现情况，在竞争对手的重点省份市场、面对大企业的同一产品都要有所预案，从而保证尽可能的产品在本省所在地中标以及相关市场中标。
2、抓增补
对于普药企业来讲，保证尽可能多的产品中标是前提，所以一定格外关注不同省份针对产品进行增补的市场契机。尽可能的利用各种资源和关系将企业的产品进行省级增补，从而带动企业销售。但是需要注意的问题是：在选择增补产品上，最好是独家的或厂家少但是企业有价格、专利等方面优势的。同时，对于所增补产品还要认真考虑产品在不同省份的治疗病症的市场大小。
3、抓投标
在做好产品分析和增补工作后，会面临的就是招投标问题。这里面需要注意的问题关键是：独家品种保价格，非独家品种保中标。从最近政策一连串的趋势来看，未来的招投标更多的是考验企业的规模、服务、排名等综合实力，如何利用一切资源加强企业的这方面见识尤为重要。
4、抓配送
在完成上面三个环节之后，企业要进入选择配送商的市场销售环节。进入这个环节后，企业往往根据自己产品的实际情况来选择商业公司进行市场配送，以为抓住了商业公司的渠道配送并辅之以医疗机构的动销就可以实现大规模销售了。其实这样的认识是不对，企业忽视了一个问题，基本药物的采购对象到底是谁，不是我们认识的医疗机构，而是省级政府。从之前进行的基药在全国的运作情况来看，之所以中标后产品的实际采购量不大，表面上与医疗机构的采购量偏少政府的资金投入不够有关，但是实质上则是政府在有限的采购资金下控制基层医疗机构对产品的采购有关。所以，在配送阶段除了做好环节的促进，还要一如既往的做好政府的工作，保证政府愿意采购以促进医疗机构使用。
之二：商务深度分销
普药企业的传统运作模式是以商业流通为主，依托各种规模和区域的商业公司来实现产品的销售。于是在新医改开始之前，普药企业的主要依靠产品成本的比拼，以及与太和市场、九州通这类大型商流企业的关系来促进产品的销售，往往都会取得不错的销量。
基本药物的实施，彻底改变了传统的渠道动销模式，商业渠道的功能在发生根本的变化，从原来的快速流通功能转变为配送和终端分销功能。所以普药企业也要积极抓住商业的这一变化，来高效实施深度分销，从而实现产品从流通渠道快速高效的达到终端，完成销售链条的环节促进。
实施商务深度分销要抓住以下几个核心：
1、一级分销商的选择
以往我们对于一级分销商的定义是以物流、仓储、货款风险为判断，在新医改的推动下，还要考虑一级商的政府资源关系以及终端开发建设能力。在具体的一级商数量选择上，要综合考虑当地的地域宽广度及物流辐射能力，做到少而精。
2、二级分销商的选择
二级商业的选择也要以下游终端的辐射能力为主，同时要有当地较好的政府资源关系，在数量上不能太多，保证区域市场的统一性。
3、渠道的推与拉
主要是解决从货物流通过程中的动力问题，就是实现愿意采、愿意推、愿意销、愿意用的问题。企业要通过政策制定让终端愿意进货、商业公司的销售人员愿意主推销售、开票员愿意主动推荐，当然前提还是商业公司负责采购的人员愿意采购。
之三：终端细化操作
【关键词】公立医院 产业竞争 五种作用力 竞争战略
愈演愈烈的市场竞争，已不可避免的波及到原本封闭而平静的医疗行业。伴随医疗改革的不断深入，鼓励社会资本办医的配套政策措施已相继出台，传统医疗行业赖以生存的政策“铁靠山”将不复存在。医疗行业的开放，必将引来激烈的竞争，具备灵敏的市场洞察力和出色管理理念的社会资本拥有者涉足医疗行业，必将对公立医院传统的经验主义管理模式和“坐等客来”式经营策略形成巨大冲击，从而改变传统医疗行业格局。因此，作为传统公立医院管理者，运用先进的管理理论和优秀的战略环境分析工具，对现今医疗行业竞争态势进行分析，以寻求适合公立医院发展的战略，保持公立医院可持续发展的势头就显得极为重要。
1.波特“产业竞争”理论的核心
作为20世纪国际商学界颇具影响的管理学大师，迈克尔・波特认为，产业的结构强烈影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的战略，而唯有采取正确的战略才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。对产业结构的准确分析，是选择适合自身战略的重要前提。
经过长期的研究和大量的实践验证，波特提出了构成产业内竞争的五种作用力，包括现有竞争者之间的竞争、潜在进入者的威胁、替代产品的威胁、买方的议价能力以及供方的议价能力。
在这五种作用力的影响下，不同产业表现出了不同的竞争态势，五种作用力的合力越大，产业的竞争也就越激烈。不同的产业发生竞争时，会有不同的作用力起到关键性作用。因此，我们可以通过五种作用力的分析，了解产业的结构，确定最具影响力的因素即关键因素，从而制定出符合企业实际的市场竞争战略。
波特在充分分析不同产业竞争态势的前提下，提出了具有普遍适用性的三大竞争战略，即成本领先战略、目标集中战略和差别化战略。通过大量的数据分析，波特认为，几乎所有获得成功的企业，都通过其中一项或几项战略确立了竞争优势，而失败的企业大都没有明确的竞争战略，或没能坚持已确立的竞争战略。
2.医疗行业的“五力模型”
波特关于产业内竞争的五种作用力分析方法，已成为企业重要的战略环境分析工具之一，一直以来，备受推崇。“五力模型”也给我们认识医疗行业竞争状况，确定公立医院在新形势下的竞争战略，提供了有力的保证。
2.1医疗行业的五种作用力
根据迈克尔・波特的竞争战略理论，华中科技大学的全晓明在分析医疗行业特征的基础上，提出了构成医疗行业内部竞争的五种基本力量，即潜在进入者、各种供应商、患者、健康替代品及产业内的医院竞争。他指出，这五种力量的状况及它们之间相互作用力的强度，决定着医疗行业的竞争程度、医院绩效水平和发展能力。
2.2缺陷及补充
医疗行业是健康产业，作为国家保障体系的重要组成部分，相对其他产业来说，它具有自身的特殊性，和其他产业无法比拟的复杂性。迈克尔・波特的“竞争战略”理论，对于大多数产业具备普遍适用性，但针对医疗行业，尤其在中国国情下，由政府来主导的医疗行业，如果简单挪用，必然会出现一定程度的偏差。此点主要表现在中国医疗行业中的政府作用上。
无论是波特的“五力模型”还是全晓明引申出的医疗行业“五力模型”，都没有将政府影响力视为一项单独作用力而阐述。波特认为，政府是通过影响五大作用力而影响产业内竞争，全晓明在分析中，同样将政府作用放在五种作用力的细节分析上来加以表述的。但在中国国情下的医疗行业内部，政府作用力与“五力”之间是相互影响的，它不仅仅是作为一项宏观因素存在。政府作用力对医疗行业结构的影响，已不仅仅通过影响“五力”而表现出来，在很多情况下，政府的决策或政策导向，对医疗行业的竞争态势产生了直接的影响，往往是作为一项单独作用力，甚至是关键作用力而存在。因此，在分析中国医疗行业时，将政府作用力作为一项独立因素分析，将更有利于明晰竞争态势，为医院确立竞争战略提供更具参考价值的依据。
3.案例分析
本案例拟用波特“产业竞争”理论的“五力模型”，对E医院所处的T市眼科医疗市场竞争态势及E医院所采取的竞争战略进行分析。
3.1 E医院的基本情况
E医院是一家具有89年历史的三级甲等眼科专科医院，眼科学为T市重点学科。该医院学科分类齐全，拥有了所有眼科专业分支，其中斜视与小儿眼科、眼视光学、白内障等专业在全国处于领先地位。在近十年的时间内，E医院各方面发展迅速，诊疗人次和手术量逐年攀升，成为T市百姓眼疾病就诊的首选。在专业机构的眼科专业排行榜中，已位居全国第四，在全国所有医院排行榜中，也进入了“百强”。
3.2 T市眼科医疗市场分析
（1）潜在进入者的威胁
由于医疗行业关系着百姓的生命安全，因此，一直以来，政府对于医疗行业的准入抱着极为谨慎的态度。传统意义上的医疗行业，更像是一个稳定、封闭的系统，几乎不受到新进入者的威胁。但伴随着市场经济的发展和医改的不断深入，国家对于医疗行业的准入已逐渐放开。近几年，先后有不少民营医院获得了较快发展。近期，国家鼓励社会资本办医相关配套设施的出台，相信会引发新一轮的办医。
目前，潜在进入者对于医疗行业的影响虽然还处于初期阶段，还难以对公立医院的支柱地位构成直接威胁。但我们可以预见，在不远的将来，医疗行业结构将演变为由公立医院、私营医院、合资医院等多足鼎立的局面。
此威胁在T市眼科医疗市场已经出现。2010年，爱尔眼科医院集团进驻T市，作为一家上市医疗机构，爱尔眼科拥有雄厚的资本优势，加上灵活的企业化经营方式，它必将对T市眼科医疗市场结构产生一定影响。
（2）健康替代品的威胁
眼科诊疗服务作为特殊的商品，可替代程度较低。虽然在眼科医疗市场，不断有新产品的出现，如铺天盖地的广告中所宣传的特效药物，承诺可以不去医院而直接服药治疗，但因为质量的参差不齐和可信度差，民众对于其没有表现出太大热情。此外，全晓明提出了广义健康替代品的概念，如健康的生活方式、体育运动等。毋庸置疑，这些“产品”可能会在一定程度上，减少患者到医院就诊的概率，但疾病发生的复杂性和这些“产品”的非治疗性，使得它们与医疗服务不存在直接的替代性。
（3）医院之间的竞争
E医院所在的T市眼科医疗市场，主要存在以下几家竞争者，他们的竞争优劣形势为：
（4）供应商及患者的议价能力
之所以把两者放在一起来说，是因为医疗行业在采购和销售方面具有一定的共性。第一，药品采购定价及诊疗服务定价的政府指导性。诊疗服务定价历来由政府指导，而如今，随着国家药品目录的公布和目录内容的不断丰富，药品采购定价也大都由政府指导确定。因此，在此意义上来说，不存在供应商及患者的议价能力之说。第二，对于非药品类采购，如医疗设备、医用耗材、办公耗材、维修耗材等，除高端设备外，能提供高度差异化、不可替代商品的供应商较少，医院具有较强的议价能力。
（5）政府作用力
正如前面所述，医疗行业具有自身行业的特殊性，作为关系国计民生的大业，政府给予了高度的关注。而公立医院作为医疗行业构成的主体，得到了政府的高度支持。公立医院的公益特性和实力积淀，使得在一定时期内，仍然是政府社会保障事业必须依赖的重点。因此，公立医院的发展潜力依然巨大。
3.3 E医院的竞争战略选择
从以上T市眼科医疗市场的竞争态势来看，在目前阶段，眼科诊疗的主体仍是以公立医院为主，且眼科专科医院在眼疾病诊疗中受到百姓的高度认可，占据主要地位，患者的忠诚度极高。而E医院，经过长期发展，已经在T市的眼科医疗市场占据了支配地位。考虑医疗行业知识密集和技术密集的特征，采取差别化的战略，依托知识和技术积淀形成技术优势，关注医疗质量和服务形成品牌优势，将是E医院的战略首选。
事实上，E医院也正是坚持了此战略才造就了今天的成功。多年来，E医院倾注大量资金用于新技术、新设备的引进，形成了遥遥领先于同行的技术优势；花大力气引进人才，鼓励科研与教学，连获得多项国家级科研项目，在业内获得高度认可；狠抓医疗质量与服务品质，持续打造“精品”医院，得到百姓赞誉。这一系列努力打造自身特色的举措，使得该院学科优势明显，诊疗能力突出，并且在百姓口口相传中获得了良好口碑，患者的忠诚度极佳。这也成为E医院在日渐激烈的市场竞争中，获得长足发展的关键筹码。
参考文献：
[1]迈克尔・波特.竞争战略.陈小悦译.北京：华夏出版社，1997
[2]黄旭.战略管理思维与要径.北京：机械工业出版社，2007
[3]常桦，智山.迈克尔・波特――竞争战略之父.北京：中国物资出版社.2010
[4]杨青松.论波特五力模型及其补充.长沙铁道学院学报，2005
关键词：营销 渠道 管理 精细化 建议
放射性药品行业是一个特殊行业，听起来似乎离我们的生活非常遥远，其实它与人类健康息息相关， 有着十分广阔的市场基础。我们去医院的常规性化验检查、肿瘤的检测与治疗、甚至日常生活中的食品、化妆品等都要用到放射性药品。
营销渠道是联系放药生产企业和终端消费者的纽带， 放药产品和服务只有通过相关渠道才能到达最终的消费者，营销渠道选择的正确与否直接关系到企业营销的兴衰、经营的成败。营销渠道的决策还直接影响到企业的其他决策，如产品决策、价格决策、促销决策，这些都与渠道决策息息相关。目前，越来越多的大中型医药企业开始转变自己的营销渠道策略，以期应对放药行业营销环境的变化并扩大销售和增加市场占有率。在新医改的大背景下，放药市场复杂多变，放药企业期望通过调整和变革营销渠道模式来应对放药渠道格局的变化，通过有效的营销渠道策略来支撑企业营销体系的战略目标。
本文以本人工作的Y公司作为案例，主要研究Y公司在中国放药市场的营销渠道管理策略。Y公司是国内排名前十的大型放药企业，拥有雄厚的研发实力和专长，是建国以来首批生产研发放药的企业。因此对Y公司的营销渠道策略研究在放药生产企业当中具有一定的代表性。本文将用营销渠道的相关理论，引用相关的数据，阐述Y公司目前在中国放药市场营销渠道的现状并结合相关的市场营销渠道理论，为Y公司的渠道管理策略提出一些个人建议。
一、放射性药品营销渠道的演变及商管理的背景
1. 放药营销渠道的概念
放药营销渠道是指放药产品从生产企业向消费者转移过程中所经过的所有取得其所有权的组织和个人构成的途径，放药渠道是连接放药产品生产者和消费者的桥梁和纽带，放药渠道的功能在于实现放药产品的转移，在这一过程中，需要渠道成员相互协调、配合，共同完善产品价值的传递和实现。
放药营销渠道成员主要包括：放药产品生产商、中间商（商、医院等）、终端消费者。
2.放药营销渠道的演变
在1984年以前，我国计划经济时期，药品渠道模式单一，此后， 随着经济体制、国家政策和市场竞争状况等因素的变化，I销环境发生了很大的变化， 放药营销渠道也随之不断发展。我国放药营销渠道的发展历程大体上可划分为以下三个阶段：
（1）计划经济时期的放药销售模式（1949年―1984年）
最初的放药销售模式是直销。由于产品的特殊性及国家的严格管控，国内只有几家可以生产放射性药物，放药市场是绝对垄断的卖方市场，坐在家中就有用户上门来订，更谈不上“营销”二字。
（2）转型时期的多样化渠道模式阶段（1985年―1995年）
随着我国进入了计划经济向市场经济过渡时期，药品流通领域的放开和高额利润的驱动，放药生产厂家开始增多，生产厂家开始重视销售环节，增设销售部门，配备专业销售人员。营销渠道初步形成。
（3）放药市场放开的渠道发展阶段（90年代中期至今）
20世纪90年代中期，我国放药零售领域开始放开， 2000年后，我国放药批发市场放开，大量药品公司纷纷成立，中间商数量迅速增加。这一时期，药厂能够自由地选择中间商组建营销渠道，药品渠道也变得灵活多样起来。现阶段放药营销渠道模式是，区域经销商制、制、直销制。
3.放药营销渠道的发展趋势
从我国放药营销渠道演变的三个阶段来看，放药行业与国家的政策关联度非常高，近年来医药改革对我国放药行业产生了深远的影响。医改过程中国家政策的密集出台，国家对放药产品的价格管控，药品集中招标采购，基本药物制度等都促使放药市场格局不断改变，而放药营销渠道的格局也随之而变。而影响渠道变化最根本的因素是患者所需要的服务和渠道成员执行渠道职能和流程的成本，安全、方便和快捷地满足患者的需要是药品营销渠道的总目标，药品营销渠道的发展趋势与此紧密相连。
以Y公司[125I]密封籽源项目为例，其营销模式发展趋势来看，呈现出渠道结构趋于扁平化以及渠道关系由交易关系转向战略伙伴关系等趋势。
Y公司最初采用建立自己的销售部门+散户商。其优点是：开发能力较强、同终端用户关系牢固、管理简单。缺点是：管理成本高、散户随意性强、影响企业形象、对企业的归属感较差、易引起同公司产品的不正当竞争。
在企业意识到这些问题后，逐渐转变成为区域经销制模式。优点显而易见：大大降低管理成本，可将更多资源投入到产品研发和商培训中去。商也得以提高销量及其利润率，极大提升销售积极性和忠诚度。其缺点则是：制风险更高，由于企业对市场的掌控力度低，信息反馈滞后。市场和终端用户的维系全部寄托在了商身上。一旦该商出现问题，企业就会面临失去该地区市场的风险，而再次进入当地市场会变得更加艰难。同时商更重视自身经济利益，很难维护好企业的品牌形象，这不利于企业长期的发展。由此可以看出，市场竞争越激烈，放药企业益发认识到营销渠道有效管理的重要性，其中重中之重的莫过对商的管理。
二、放射性药品营销渠道中有效管理商
放药生产企业的管理职责主要包括3个方面：商的遴选与布局；商的跟进与监督；商的培训与技术支持等。究竟该如何管理商呢？以Y公司碘[125I]密封籽源项目为例。
1.商的遴选与布局
（1）选择商的依据――生命周期分析
放药产品都有自己的生命发展周期，这个周期就是药品从进入市场到最后被退出市场的全过程，包括导入期、成长期、成熟期和衰退期。
在导入期，新药刚刚进入市场，销售量低且增长缓慢，各项销售费用较高，利润微薄，竞争对手较少。在这一时期，重要的是使医生、患者了解新药，采取选择性分销方式，派医药代表到医院，通过学术活动及科室会使医师和患者认识新药。同时，也可以选择有经验的经销商进行协助销售。在成长阶段，药品的销售量上升，利润上升，竞争对手急剧增加。此时应当扩大市场份额，采用渠道覆盖宽、多的商业，进行密集广泛分销。目前碘[125I]密封籽源在中国市场正是处于成长期阶段，在进入国家医保目录之后，其销量增长显著。到了产品的成熟阶段，同类产品不断进入市场，市场基本饱和，竞争更加激烈，新的竞争对手进入更多渠道，产生了更密集的分销。在产品的衰退阶段，产品销售下降，价格下降，利润降低。此时应考虑缩减销售队伍，退出微利渠道和亏损渠道，可采取制的渠道模式进行二次营销。
对于Y公司而言，其产品处于成长期和成熟期，对于商的选择有着共性的需求，即渠道覆盖能力要强。想通过密集型的分销来达到延长生命周期、扩大市场已经变得十分困难。此时应当继续保持宽渠道，并用增加销量，确保产品的利润水平。若原本选择的商的渠道无论是宽度还是深度，都无法满足目前产品对市场的需求时，就有必要考虑重新选择新的商。
（2）严格控制商的准入
选择商一般可参考6项标准，即：资信状况与经济实力、销售能力、销售网络覆盖能力、专注程度、技术服务能力、公共关系。
（3）商的布局
商的布局应考虑地区市场潜力、产品在该区域的成熟度、产品属性、商的终端覆盖能力等因素，由此决定商的数目与结构。对于一个特定的市场而言，商的数目、结构与布局需要动态的管理。截至2016年，Y公司碘[125I]密封籽源项目在全国分为7个销售大区，7个大区共有商51家。
2.商的跟进与监督
（1）商的跟进管理
商的跟进可以分成三个部分：一是销量管理，即通过协议的形式对商给予不同级别的销量返利；二是回款管理，即商售出的密封籽源在公司规定的正常财务周期内回款才算其完成销售任务；三是任务管理，即商完成企业设定的某项具体任务后享受返利。
（2）商的监督
商在销售过程中，Y公司会对其操作是否规范，有无跨区域冲击公司销售网络内其他已授权的市场，私自与其他商甚至厂家窜货，销售价格是否超出公司指导价格区间等方面随时予以监督。
3.商的培训与支持
（1）商培训
商培训内容包括：企业文化、产品知识、销售政策、公司支持、国家政策、营销知识、环保手续等方面。
（2）给予商的支持
为激励商提高售前、售后的技术服务质量，提升商市场开拓的力度，Y公司对商提品的宣传支持、行业会议和大型展示活动的技术支持及市场活动的支持。包括：优先获得公司发展、生产、销售等方面信息的权利，享有优先供货权，公司在全国各地举办的行业会议等邀请商合作参与，免费提供最新的产品宣传资料等。
三、放射性药品营销渠道中商的精细化管理
1.放射性药品营销渠道中商的精细化管理的必要性及办法
商为企业初期销售网络的快速发展立下了汗马功劳，但随着企业销售规模的迅速扩大，商的力量也在迅速壮大，商与企业博弈的能力越来越强，双方博弈的代价也就越来越大。
另一方面，企业所招的商多种多样：从规模上讲，有全国总代、省代、区域、部分终端的、自然人等；从性质看，有分销型，有纯销型。这给管理工作造成很大的困难，怎样才能对这些大大小小、不同性质的商进行更有针对性、更有效地管理呢？
商精细化管理是企业可持续发展的客观要求，是突破市场同质化竞争、提高企业核心竞争力的重要手段，也使企业与商建立长期、密切的合作关系，达到互利共赢的目的。下面来看看Y公司碘[125I]密封籽源项目是怎么实现对商精细化管理的。
2.放射性药品营销渠道中如何对商精细化管理
（1）加强品牌建设
目前，放药企业间的竞争已经从产品竞争上升到品牌竞争、服务竞争，从产品营销上升到品牌营销、服务营销。尤其是对以模式经营的新兴的中小企业而言，品牌建设是关系到企业能否发展壮大的关键因素。
就销售方面来说，品牌意味着更长的产品生命周期、更多的优秀商的加盟，也意味着更多的消费者的认同。
（2）更加突出的产品定位
对于招商模式而言，好的产品和售后支持是吸引有实力、有终端的商，进而做大产品的关键。产品定位可牟品和品牌两个层面进行提炼。定位应该既独特，又恰如其分，产品的诉求必须有别于同类产品，必须针对特定的消费人群，通过恰当的传播渠道传播，争取做第一个概念的提出者和倡导者。
（3）商差异化管理
在公司商整体管理框架下，深入分析、归纳各地商的终端覆盖能力、销售能力、对产品的重视程度、资信状况、公共关系等情况，密切结合当地的市场状况，有针对性地提出该商在本年度应该完成的各项任务，视具体任务的轻重、难易程度、完成情况给予商不同的返利、奖励或惩罚。
3.Y公司高层领导对各级直接管理和负责
（1）大客户/战略客户（省级以上，重点一级商、一级商）
大客户的特点是：区域较大，分销为主（通过下游商实现销售），只公关不做终端。其优点是：销售贡献大、资金实力强、公共关系硬。其缺点是：与企业的博弈能力最强，销售不稳定，无终端网络，市场秩序难控，缺乏终端信息。
对大客户的管理方法是：在年度会议前，逐个地区讨论其主要工作任务，以年度协议形式明确其任务和利益，客服人员随时跟进，并进行季度、年终总结、考评。其主要任务包括：①社保物价招标，应确保一级市场，同时辅助二级市场；②二级商的甄选、布局、管理；③货、款流向；④大型学术推广等。
（2）区域商（地区、部分地区，即二级商或覆盖面较大的三级商）
区域商的特点是区域较小，有自己的覆盖终端和推广队伍，走综合或专业化发展道路。其优点是：销售业绩较稳定，容易长期合作。其缺点是：博弈能力较强，对企业有戒备心理，能力参差不齐，终端覆盖局限。
公司高层领导与一级商共同讨论决定，报请公司领导批准、备案。其主要任务包括：①二级市场招标、确标、钩标；②终端医院开发；③重点医院建设；④区域/医院学术推广；⑤商业流向等。
（3）散户（覆盖面较小的三级商、自然人）
散户的特点是依托主流商业开发终端，通过自然人运作。
其优点是：终端关系牢固，终端开发能力较强，管理简单。其缺点是：个体行为，随意性强，影响品牌形象；对企业的归属感较差。
对散户管理的主要任务包括：①终端医院开发；②重点医院建设；③医院、科室学术推广等。
（4）新药的临床推广
对密封籽源项目销售任务完成良好的商，Y公司会对其进行新产品技术推广培训，并准许其终端用户（医院）优先临床试用公司其他新产品。
（5）加强队伍建设，提升服务水平
加强队伍建设的核心思想是：以服务促管理，以管理求双赢。其主要内容是职责、政策、考核的区域化、精细化，使之与商的精细化管理措施协调配套。
总之，企业在专业化整合营销策略指导下，通过品牌建设、商精细化管理、专业化学术推广等销售、市场管理手段，与商建立日益紧密的合作关系，那么，招商模式一定能够实现互利共赢、长期发展的远景目标。
Y公司近年施行碘[125I]密封籽源项目商精细化管理对项目产值的影响
从2012年至2016年的Y公司密封籽源项目的产值和各年商数量变化可以看出，自Y公司逐年施行对商的精细化管理以来，商数量随之逐年稳步增长，可见该政策足以吸引并基本满足商的需求。该项目产品销售量和销售额也随之逐年大幅上涨。近五年年销量同比涨幅不低于20%。这证明公司对商的精细化管理制度是科学、成功的。
四、对今后放药企业营销渠道及商精细化管理提升的思考和建议
1.企业经营理念的提升
世界大型制药企业在企业战略上重点关注研发、资本和品牌。而中国企业
更多关注规模、利润、人力资源等。似乎我们对“结果”关心得太多、太早。这不利于企业的发展、对商精细化管理。
2.营销模式及营销管理能力的差异
在市场推广中，特别是对药品，国际化企业市场推广基本采用继续教育、学术会议的形式，我国大多数采用带金销售。在市场与销售的关系处理上，国际化公司更注重市场策略指导销售行为，市场与销售协同运行。我国大部分药企没有专门的市场部门，重销售轻市场、缺乏策略目标的现象普遍存在。
3.企业与商关系的转变
正是由于最初的放药营销模式是企业挑选商，造成了相当长的一个阶段内企业和商不处于一个平等的地位。企业与商就像上下级，而非合作伙伴关系。就拿Y公司来说，在十年甚至两三年前，商还是处于一个明显弱势的位置，与公司签订的商合同也是公司单方面制定，倾向于公司单方面管理的“一言堂”模式。并且销售过程中这种不平等会处处体现出来。比方说销售、回款、制定政策及其调整等，每个环节都是由公司说了算，商的利益无从维护和保障，长久下来会造成商内心的不满、失衡，一旦有新的放药企业出现，很容易转而与其他公司合作。这种情况在过去的十年间并不少见。
企业的最初的销售模式是厂家医药代表直营还是招商，或是大包买断我们不去追溯，但所有的销售最终都是到了消费者手里。那中间的环节都是要有人去做，代表也好，商也好，销售方式大同小异，他们的共同点就是提炼产品销售链中的利益空间。
谈利益空间我们通常想到我们给商多少钱，商卖一粒能赚多少钱，其实那是销售产品的单位利润，对商而言，利益空间不仅包含最现实，最直接的单位销售利润和利润总额，还包含对客户资源积累的帮助、对自身销售能力建设与提升的帮助及打造行业品牌影响力的帮助等增值部分。
所以，作为企业除了尽可能的给予可能大的单位销售利润外还要注意为商带来其他的增值利益，单位利润往往是商关注的焦点，而药企也要制定最为合适的销售价格以保证供销双方的单位利润，只有供销双方都有合理的利润才是一个良性的合作，企业也才能更好的为商带来增值利益。
商业是带有一个明确目的的进行利益重新分配的行为。关键点就是产品在市场上的目的、利益和重新分配。但利益是双方的利益，不是单纯一方的利益，利益的产生也牵扯出双方关系的维护。关系有客户关系，伙伴关系，还有就是唇亡齿寒，一衣带水的手足关系。
客户关系，商就是医药企业的客户，“客户是上帝”。没有客户的利益就是没有企业的利益，没有客户的发展就没有企业的发展。企业要换位思考，站在商的角度看问题，这样才能发现、领悟和把握经销商的真正需求，才能尽可能的满足客户的需求，同时映射出自己服务的价值得到体现。
伙伴关系，企业与商具有共同的目标，共同承担市场风险又是共同分享利益，只要p方拥有共同的愿景，又能有一个好的风险和利益共担的合作机制，双方共同进退，那么就能真正形成合力，把相互资源优势发挥到最大，实现“双赢”。
“手足关系”是通过长期的风险和利益共担经历后，互相之间充分了解和信任，价值观进一步认同而达到的一种融合，商其实就等同于企业自有的销售渠道，其市场反应极其灵敏，配合默契，冲突极少并容易调和，是一种比较理想的放药企业与商关系。
五、结束语
中国放药行业同我国许多行业一样经过近20年的快速成长，未来的增速在放慢。除了集中度过低，同质品种、产能过剩现象也十分严重。许多品种数百家药厂生产，大部分剂型产能过剩50%以上（粉针剂达73%）。
