时间：2023-08-29 16:43:32
【关键词】项目管理；流程；农村；低保
我国目前有8亿农村人口，从我国的社会经济结构来看，在农村贫困问题尤其突出，农村的绝对贫困人口约占全国的 90% 以上，探索如何采用妥善方法解决农村低保问题，在我国现有国情下，有着极其重要的现实意义。笔者通过两年的项目管理硕士课程学习，本着从项目管理的全新视角，拟采用项目管理流程来发现和解决农村低保工作中存在的问题，规范农村低保工作流程，从而达到党和政府以及人民群众的合理期望。
一、缺失项目管理流程下的朱桥镇农村低保现状
莱州市位于烟台以西，青岛市以北，2013年经济总量位居烟台市第二，莱州市朱桥镇位于莱州东北部，处于招远、龙界处，总面积147.8平方公里，总人口6.8万，辖99个行政村，部分村庄如作阳村、邓家等20个村，经济条件较好；部分村庄如修家沟村、杨家庄子等50多个村，多为丘陵、山区，经济条件较差，村与村之间贫富差距明显，低保工作的开展所面临的情况较为复杂。
二、缺失项目管理规范下的朱桥镇低保主要问题
（一）确定低保人群贫困标准的问题。目前朱桥镇各个村庄经济水平差距较大，如果按照机械性地贫穷村的绝对贫困线作为全镇低保标准，就会有不少富裕村里相对贫困的人口享受不到国家低保补助；如果以偏概全地按照富裕村的相对水平制定绝对贫困线，那么贫穷村相对富裕的人群同样有可能被划入低保范围，这样不仅仅浪费了国家资金，而且也降低了低保金在维护社会稳定、促进相对公平方面发挥的作用；制定基于项目管理流程下的低保标准势在必行。
（二）确定农村低保人群公平性的问题。目前部分农村两委选举都直接或间接存在有宗族势力的明争暗斗，通过宗族势力强弱斗争推选出来的村干部，当面对处理涉及到村庄、村民切身利益，诸如低保标准的制定、低保人员的评定等一系列重大问题时，其处事角度和所处立场的公平性和公正性就很容易受到人情的影响，必须采取科学规范的项目管理标准制定相关政策，从而最大程度地避免工作开展流程中的不公平因素。
（三）农村低保人群发展长远性问题。对农村贫困人群开展低保工作，不仅是为了保障其正常生活，更重要的目的在于确保农村贫困群体的长远发展，也就是帮助他们“脱贫”。如何合理的引导、帮助农村低保人群实现自我发展，是摆在民政部门工作人员面前的一大难题，而如何制定科学规范、卓有成效、立足长远的的项目管理方法和流程，也是目前项目管理和农村低保相结合的一大难题。
三、基于项目管理流程的农村低保工作对策
一个完整的项目管理流程是指一个项目的全流程或项目阶段都需要有一个相对应的项目管理流程。这种项目管理流程，大体上有以下五个各不相同的管理具体工作流程构成，因此农村低保工作可以在项目管理流程下将其规范。其一，起始流程：定义一个农村低保项目工作起始与否，以及决定是否将农村低保工作开展方法继续进行下去等工作。其二，计划流程：拟定、编制和修订农村低保工作的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等方面的工作。其三，实施流程：组织和协调本镇街以及各村委会人力资源和其它资源，激励工作组团队完成既定的低保工作计划，生成低保工作报告等方面的工作。其四，控制流程：制定标准、监督和测量农村低保工作实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理农村低保工作和活动。其五，结束流程：制定农村低保工作的移交与接受条件，农村低保工作开展阶段成果的移交，从而使农村低保工作顺利结束的管理工作和活动。
综上所述，基于项目管理流程下的农村低保工作应当如下开展：
（一）科学、合理地制定农村低保标准。农村低保标准的测定，目前有三种方法：一是生活形态法；二是童星和林闵刚根据客观相对贫困标准、客观绝对贫困标准和主观贫困标准这三种测贫的角度所列举的12种度量贫困的方法；三是恩格尔系数法。针对目前朱桥镇各村经济水平相差较大的情况，建议采用恩格尔系数法确定农村低保贫困标准，科学设置相对贫困线。
（二）公平、公正地推选农村低保人选。（1）基层政府干部树立“公共人”角色，规范优化自身行为。首先，必须合理定位基层政府工作人员的角色，维护公共利益。基层政府工作人员必须树立“公共人”的角色意识，以维护公共利益为价值取向，保证农村低保工作的公平、公正。其次，必须明确基层干部的道德价值，提高职业道德素养。基层工作人员秉承公心贯彻、落实制度政策，使其嵌进人们的生活生产中并发挥巨大作用。（2）完善制度，构建科学有效的低保体系。必须有针对性地对低保制度加强规范建设，加强农村低保制度的法规建设，摆脱低保工作存在的偶然性与随意性，进一步完善相应立法，加快推进制度定型。加大对于违规行为的惩处力度，提高违规、违纪的成本，确保规范的刚性，减少行政人员的不公行为。
（三）开展建设性引导，帮助农村贫困人员实现自身发展。低保群体家庭状况决定了该群体离不开家，故这些群体中即使有劳动能力的家庭成员也很难在外地就业，所以农村低保对象中有劳动能力和有部分劳动能力的人员是促进就业的主要人群，农村低保劳动力就业空间也主要在当地尤其是本乡镇，面对这一情况，有关部门应多措并举促进农村低保劳动力实现就近就业。
1、工作流管理系统
为了实施对业务过程的工作流管理，需要相应软件系统的支撑，这种软件系统可称为工作流管理系统。工作流管理系统的定义是：“工作流管理系统是一个软件系统，它完成工作流的定义和管理，并按照在计算机中预先定义好的工作流逻辑推进工作流实例的执行。”
一般而言，工作流管理系统应包含如图1所示的三个组成部分： ①定义建模；②运行控制；③运行交互。
传统工作流管理系统的运作原理如下：相应的工作流过程定义对每个新的事例予以实例化，即为每个事例创建一个新的工作流实例。基于相应的工作流过程定义，工作流引擎计算对于该事例应激活哪些活动。 针对每个被激活的活动，将生成一个工作项并放入每个具有相应角色的用户的“工作夹”。 用户从其工作夹中选择工作项，并开始执行相应的活动等。尽管一个工作项可以出现在多个用户的工作夹中，但只有一个用户执行相应的活动。 当一个工作项被选中后，工作流管理系统将启动相关的应用程序并监控相应活动的执行结果。需要指出，用户只能看到在其工作夹中的工作项，并且当选择一个工作项时也只能获知与执行相应活动有关的信息[2～4 ] 。
2、基于事例处理的工程项目工作流管理的概念
工程项目可以看作是一项任务，有许多过程和活动构成，但与制造业等工业部门不同的是，工程建设过程具有高度的复杂性，而这种复杂性又可以在总体上分为弱结构化和变动性两个方面。正如同大约90%的工程建设信息是非结构化的文档信息，工程建设中绝大多数处理过程属于非结构化或弱结构化的工作过程。 对于这些非结构化或弱结构化过程的支持，根本无法采用传统的工作流管理技术。同时，工程建设领域也存在一些诸如设计变更、工程索赔以及招标采购等具备较高结构化程度的管理过程。这些管理过程尽管数量较少，但具有相当的重要性，有研究指出85 %的建设问题和过程有关而和产品没有太大关系，因此如何实现工程建设过程的管理工作流自动化仍然有着重要的意义。 但必须注意到，由于这些管理工作流具有一定程度的变动性，严重依赖于固定的事先过程定义的传统工作流管理技术，无法对其提供有效的支持。事实上，许多研究人员都指出：由于缺乏灵活性，传统的工作流管理技术在工程实践中经常以失败告终。
传统的工作流管理技术之所以缺乏灵活性，其关键原因在于路径是驱动工作流的唯一机制，即工作是基于预先固定的因果关系从一个工作夹流转到另一个工作夹。因此，所导致的过程模型或者过于简单或者过于复杂和非透明。 针对以上原因，近年来一些学者提出了所谓的事例处理系统（case－handling system），倡导一个根本性的思想转变：工作流的驱动不是通过预先确定的路径，而是应该通过事例。传统的工作流管理技术侧重于在一个工作流过程中“应该做什么”，而事例处理技术则侧重于为了取得业务目标“可以做什么”。作为一种新的工作流管理方法，事例处理技术为支持灵活的、知识密集的业务过程提供了新的可能性。事实上，事例处理原则的应用已经在荷兰一家名为海杰曼斯的大型建设公司的一些项目中获得了巨大的成功。
简单而言，事例是工作流过程的一个实例，是工作流参与人员所需处理的对象。 在工程建设领域，事例可以是一个具体的设计变更过程、一个具体的工程索赔过程以及一个具体的招标采购过程等。如果将事例看作是通过执行工作流过程所制造的产品（建设管理过程的产品是信息），则真正驱动工作流过程的是产品的特征。 通过关注产品的特征，可以将传统的面向“推”的路径（从一个工作夹到另一个工作夹） 转变为面向“拉”的机制（以关于一个事例的数据对象为中心） .为了进一步说明基于事例处理的工作流管理方法，通过统一建模语言（UML） 提出其相应的对象模型（图2）。
3、基于事例处理的工程项目工作流管理的过程定义
对于基于事例处理的工程项目工作流管理而言，同样需要进行过程定义。 传统的建设过程被认为是彼此分裂，在没有应用信息系统时，信息呈孤立状态，形成了“信息孤岛”；在信息系统应用后形成了一定的工作流；但是还需要应用过程管理思想对信息系统的工作流进行集成和优化，即在利用流程再造（BPR）工具进行业务过程重组和优化的基础上描述工程项目工作流的过程逻辑。过程定义所产生的过程模型是整个工作流管理系统的基础。许多工作流管理系统的开发平台均提供可视化的过程建模工具，使得用户能够以直观的方式对实际的业务过程进行建模，而且所建立的过程模型可以直接得到系统的支持。过程建模的方法有活动网络图、有向图、Integration definition method（ IDEF3） 以及Petri网等等，其中的Petri网过程建模方法近年来最为学术界所重视[5 ，6 ] .
以下采用简化Petri 网模型对任务管理过程予以建模。 在一般性的任务管理过程中，团队领导首先要求团队的某个成员完成一个任务。该团队成员基于自身能力和各种约束条件检查任务要求，然后发送一个答复给团队领导。如果该团队成员认为无法完成该任务，则团队领导需要物色其他合适的团队成员。如果该团队成员确认有能力完成该任务，则团队领导对任务进行详细描述，并将其发送给该团队成员。当该团队成员对任务的详细描述不理解时，他可以提出询问，直到该任务被理解并被实施。对于团队成员所提交的任务结果，团队领导将其与原来的任务状况说明相比较。如果认可，则提交工作成果。否则，团队领导将任务重新退回给该团队成员（图3）。
4、基于事例处理的工作流管理系统的体系结构
通过上节的分析，图4给出了基于事例处理的工作流管理系统的体系结构，该体系结构与工作流管理联盟所提出的参考模型基本一致[7].系统的逻辑设计包括过程定义、用户的角色分配、数据处理设计、表单定义、事例的授权与分配等方面。 工作流执行服务中的工作流引擎是整个系统的核心，主要负责工作流过程实例的执行、事例活动的状态控制、用户事例列表的维护以及对外部资源的访问等工作。管理监控工具对运行过程中过程实例的状态进行监控与管理。工作流引擎通过，可以访问过程数据、用户信息和文档信息等数据库资源。客户端应用程序为用户提供一种手段，以处理过程实例运行过程中需要人工干预的任务。而被调用的应用程序是指工作流执行服务在过程实例的运行过程中所调用并对应用数据进行处理的外部应用程序（比如文档管理模块） .图中的几个WAPI （workflow applicationpicture interface） 依赖于确定的开发平台。根据该体系结构，可以通过Lotus Domino/ Notes 中的Flow2 Mark 工作流开发平台来予以实施。
5、案例
图5 给出了基于事例处理的工程项目工作流管理系统的界面。 在工作区域的上部窗口是当前正在执行或查看的流程，其中可能包含子流程。下部左边的窗口相应显示当前流程中的活动和子流程。下部右边的窗口则是与当前流程所相关的表单、文档等信息。从图中可以看出，系统当前流程为“某设计方案的变更”，其中包含一个“登记某设计方案的变更要求”的子流程和“修改某设计方案”、“审核新的设计方案”、“归档并分发”三项活动。对于该界面，需要说明的是： ①活动和子流程的状态可以是待办、在办、已办、略过以及重做等等，比如张三（假设为设计方人员） 对于审核新的设计方案不具有执行角色，因而对该活动可以略过； ②所打开的表单应标明哪些是强制数据、哪些是限制数据，比如设计方案审核表单中的“同意与否”应为必须填写的强制数据。
当然，壳- 核结构模型也有它的不足之处，主要体现在以下2 个方面：
（1） 壳- 核结构的定义还不是十分精确，因此需要开发人员精心地去划分系统层次，并在开发过程中摸索，总结经验。这会增加些额外的工作，尤其是刚开始的时候。
（2） 壳- 核结构模型的目的是为那些与外界联系复杂的信息系统提供简化其系统结构的途径，因而对于那些相对孤立、简单的系统，运用壳- 核结构就有点得不偿失了。
无论如何，从系统设计开始就考虑与其他系统的协作，而不仅仅是功能的可扩展，可以体现真正意上的开放系统。 平台是否一致并不重要，信息技术的发展可提供足够技术去实现异构系统的协作。可以想象遵循某种原则来实现系统间协作，以致构成极富弹性的信息系统体系，应比遵循某种技术标准来实现系统的集成要灵活很多。
参考文献：
[ 1 ] Stephen R Schach. Object2oriented and classical software engineer ing[M].5th ed.New York ：CITIC Publishing House/ McGrawHill ，2002.
[2 ]戴汝为。系统科学与复杂性科学[A] .系统科学与工程研究[C].上海：上海科技教育出版社，2000.1-11.DAI Ru2wei.Systems science and complexity science[A].Systems Science and Engineering ： Theories and Applications [ C] . Shanghai ： Shanghai Scientific and Technological Education Publishing House ，2000. 1 - 11.
[ 3 ]钱学森，于境元，戴汝为。一个科学新领域——开放的复杂巨系统及其方法论[A].系统科学与工程研究[ C].上海：上海科技教育出版社，2000. 632 - 643.QIAN Xue2sen ，YU Jing2yuan ，DAI Ru2wei. A new domain of science open complex giant systems and its methodology [ A ] . Systems Science and Engineering ： Theories and Applications [ C ] .Shanghai ： Shanghai Scientific and Technological Education Publishing House ，2000. 632 - 643.
我国工程建设由来已久,在这些年的先进科学技术支持下,取得了非常可观的成效。在具体的工程建设过程中,往往会遇到大量的关于物流方面的活动,比如物资的采购、运输、保管及储存等。从目前的工程建设运作形势来看,在上述物流活动中,依然存在着一些问题,比如管理组织上的不协调从而导致了物资的闲置;重复搬运从而造成了无价值的附加活动等。笔者认为,为了提高工程建设的效率与质量,降低相关的工程造价成本,从而实现工程建设的最终目标,就应合理组织工程建设物流管理,及时处理好在管理中遇到的问题,并尽量满足工程建设的相关设计要求。基于此,本文针对工程建设项目物流管理问题进行了研究与探讨,希望对相关行业有所借鉴。
1 工程建设物流概述
1.1 含义 工程建设物流主要指的是对建筑相关材料的采购、运输、储存、装卸、搬运、包装、配送及信息处理等过程,其中与建筑相关的材料包括了物料、配件、设备及商品混凝土等。通过这个过程,可以保障在施工前及施工中的相关计划、组织、指挥及控制活动得以顺利进行。当然,为了使得建设过程顺利完成,还需要寻找合适的时间、正确的位置,利用低廉的成本与高质量的物料供应,并加强物料的采购、运输、储存、加工及现场管理等过程,尽量做好现场及基础设施的布置,保证机械设备的供应,才能更好的做好工程建设。此外,还需要控制好计划的内容,并做好劳动力供应需求,管理好所有的物流及有关的物流消息。总之,工程建设物流管理就是对整个工程建设中的物流活动进行计划、组织及调控,其目的在于使得整个工程建设项目在具体的操作中更加便捷与容易,同时对于某些特殊环节能更好的加以控制。
1.2 特征 一般来讲,工程建设物流属于工程物流中最常见的一类,其也是最具代表性且所占比例最大的一类。就目前而言,工程建设物流和其他物流之间相比,其采购与运输的量都相当大,而且技术相当复杂,操作中又会遇到一些骤变的情况,影响操作的不确定因素也很多。总之,工程建设物流具有如下方面的特点:
1.2.1 成果目标性 这个特点主要指的是成果要求与时间目标,其中成果要求指的是当预期的物流服务结束之后,工程建设指定的物资在相关拟定的合同(初拟合同)要求下安全顺利达到了工程建设目的地;而时间目标指的是不管何种工程建设物流,它都有自己明确要求的开始与完成时间。
1.2.2 短期性 工程建设物流与工程建设项目共存亡,在工程建设项目开始的时候,其物流便开始了,一旦结束那么其物流也就结束。从这里可以看出,工程建设物流其实属于短期工作,这也是其最基本的特征,与其他物流之间的最大区别也恰恰在于此。
1.2.3 风险性 我国工程建设项目往往都会涉及一些大型的设施与设备,在具体的运输及装卸过程中不仅存在很大的难度而且风险性很高,但是这些设施和设备往往对整个工程建设都有着决定性的影响,因此往往得冒着很大的风险去完成。
1.2.4 综合性 工程建设物流管理中的综合性主要指的是在具体的工作中操作的复杂性及关系的广泛性,其中涉及的部分主要有规划、运输、环境等,而一些国际工程建设项目还涉及到了国际运输及海关等。
1.2.5 独特性 由于工程建设项目物流管理工作有着自身的独特性,因此其具体的操作方案也是独一无二的,而所需的物流服务也是独特的。
2 当前工程建设物流管理中面临的问题
从这些年的工程建设物流管理来看,当前面临的主要问题包括以下几个方面:
2.1 管理体制落后,无法适应当前物流发展需求 由于传统计划经济制度的影响,我国目前工程建设项目管理体制还比较落后,而物流在不断发展与进步中,两者之间必然存在差距,从而影响了物流管理的发展。对于大部分的工程建设单位而言,采用的物资管理方式比较粗放,缺乏了必要的现代化物流管理思想,加之也没有将工程建设物流的自身特征考虑在内,因此在实际操作中成本增加了,而工程进度与质量也受到了影响。一些企业看到旧的体制带来的影响,进行了一些改革,但是由于改革不彻底或者没有将具体的思路理清,而对条块及部门的分割较为严重,从而与现代化的物流理念背道而驰,最后的结果依然不理想。例如,施工单位的内部物资部门由于权力大大削弱,而采用多头管理的方式,这就使得计划在提报过程中受到了很大的限制,并且无法系统的组织资源。
2.2 工程建设物流活动自我服务的比重太大 就当前我国施工材料物流供给来看,大部分都是由企业或者供应商提供,而依靠第三方物流企业来承担的情况还不到20%。由于工程建设物流活动自我服务的比重太大,这就使得施工单位物流产业现代化的进程受到了严重的阻碍,而这个“瓶颈”若不能得到有效缓解,那么对于物流管理而言是十分不利的。此外,由于自我服务比重太大,往往还会造成原材料的堆积过大,从而占用了大量的可利用资金,使得自备运输及储存的相关设施利用率较低,而成本开支却很大。
2.3 成本管理意识淡薄,缺乏必要的评价及考核 对于我国施工单位的成本管理而言,当前扔将重点放在了施工中的作业成本上,而对于物流管理中的成本控制缺乏必要的重视。例如一些施工单位没有单独计算物流成本,更没有建立相关的历史使用数据库,这样就无法与当前现场的物流成本进行对比,从而无法为实际的物流成本控制提供必要的依据。分析其原因,主要在施工单位的成本管理意识淡薄,并且缺乏必要的评价及考核体系。
3 工程建设项目物流管理问题的应对策略
为了提高工程建设的进度与质量,做好工程管理工作,本文将提出以下几个方面的策略来应对工程建设项目物流管理中遇到的问题。
3.1 与供应商的关系应经营管理恰当,同时不断挖掘新的利润资源
3.1.1 适当引入竞争与淘汰机制,对双方关系进行监控:施工建设单位应有意识的在供应商之间引入竞争机制,这样可
以促进供应商在产品和服务质量及价格水平上进行优化,从而获得施工建设单位的青睐。同时,供应商为了能获取长期合作机会,就必然会对自身的产品及供应过程负责,这样也能有效控制某些短期行为的发生。 3.1.2 共同参与,共创良好的双赢合作局面:工程建设项目物流管理应改变传统的方式,不能仅仅依靠采购部门和供应商之间商谈就决定购买哪个厂家的产品,相关单位领导负责人也应加入具体的业务谈判、交流及信息传递环节中,对于服务质量、态度及效益良好的供应商而言,可以建立一种长期合作关系。此外,还可以建立一种长期合作信息评估机制,单位及各个项目的负责人都应参与到同供应商的协商与沟通中,从而建立一种长效的互通及资源共享机制,做好全员共同参与,共创良好的双赢合作局面。
3.2 利用自身优势,统筹采购,降低采购的成本
3.2.1 工程建设单位选择的材料必须质量稳定,杜绝退货现象的发生,同时还应尽量节约采购及物流管理成本。对于那些长期合作的供应商而言,也可以通过“货比三家”或者竞标的方式来选择最后的中标商家,确保供应商的产品质量可靠,信誉好,同时价格也合理公道。供应商为了自身利益,能与建设单位长期合作,便会把好自身产品的质量关,除了按照相关的材料图纸来制作之外,同时也会保证产品达到国家规定的相关标准,这样才能更好的达到合同的需求。采用这样的方式,能最大化地减少退货的发生,同时也会减少交通、通讯、检验试验等环节的重复操作费用,从而降低了工程项目的成本。此外,供应商满足了建设单位的需求,并且获得建设单位的认可之后,也能避免自身信誉受到影响,巩固了与建设单位之间的长期合作关系,间接地节约了建设单位的采购流程及物流管理成本。
3.2.2 联合招标,尽量降低采购的单价,从而降低总的采购成本。工程建设项目往往造价很高,工期也很长,因此在具体的建设过程中,建设单位往往会将多个项目同时进行,为了减少工程项目中的重复操作增加的成本开支,建设单位便可以将这几个项目联合起来进行招标。一般应选择那些长期合作的对象作为理想对象,但也不是绝对化的,而应在具体的协商中寻求最好的合作关系,确保供应商的信誉良好,保证服务态度及质量的同时,还要使得采购单价的尽量低,这样才能降低总的采购成本。
3.3 建立一种信息共享及互助共赢的机制 对于工程建设项目中的材料需求计划等涉及到了相应供应商的事务而言,当签订了相关的合同之后,应尽快将具体的信息传达给供应商,这样做的目的主要有两个:①供应商得到了建设单位的材料信息之后,在生产材料的时候就会有目的性地进行,同时也能根据进货要求来生产,从而提高了产品的符合度,有效避免了盲目生产而造成的货物不足或者堆积。②准确的货物需求计划,能让供[！]应商及早做好准备,从而保障交货时可以保质保量,同时也是降低供货成本及协助供应商管理产品的一种有效手段。
关键词：流程管理；动态联盟；ISO9004；质量管理模型；
作者简介：周福新(1992-)，男，硕士研究生，研究方向：工程与项目管理，工程建设管理；E-mail：zhfxbjtu@sina.com
过去十几年一直是我国建筑业快速发展的黄金期，在激烈的市场竞争中，一些市场顽疾也逐步显现，其中建筑质量问题尤为突出。近年来发生的杭州地铁坍塌事故、上海景苑花园的楼倒倒事故、奉化楼房坍塌事故，不断触碰着人们脆弱的神经，也时时提醒着人们建筑工程质量管理的重要性。从现代工程的发展特征来看：大型化、复杂化、专业化趋势明显加强，这些工程在促进人类社会文明进步的同时，也给工程质量管理工作带来了前所未有的挑战。在这样的背景下，对已有质量管理理论进行总结与升华，从新的视角审视工程质量管理问题，已成为工程管理领域无法逃避的话题。
从目前建筑工程项目质量管理实践与发展现状来看，建筑工程质量管理领域存在的问题，一是质量管理体系建设的标准化程度低，尚且没有形成全行业的通用化质量管理模板；二是质量管理体系的符合性较差，照搬照套企业质量管理程序的情况严重，与工程项目的实际质量管理情况严重不符；三是质量管理体系的系统性薄弱，各项目参建单位之间缺乏有效的沟通机制，项目质量管理目标难以统一化。显然，这些问题反映了我国建筑工程项目质量管理理论在体系建设、体系运行、组织保障等方面存在的缺陷，这不仅影响了我国工程项目质量管理水平的整体提升，同时也影响了我国建筑企业在国际建筑市场的竞争力。基于此，本文将从流程管理的视角入手，借鉴生产性企业流程管理的成功经验，结合现代质量管理领域应用广泛的ISO9004和动态联盟思想，从系统的角度构建基于流程化的建筑工程项目质量管理运行模型，与此同时，利用流程软件分析质量管理工作流程的控制要点，最终利用常用的质量管理分析软件进行流程运行问题的诊断，从而促进一个动态的项目质量管理的循环上升过程。最终希望为中国建筑企业在工程项目质量管理体系建设与管理思路方面提供借鉴与参考。
1流程管理理论的应用与发展
流程管理是一种管理过程和系统化方法，以规范化地构造卓越业务流程为核心，以持续提高组织绩效为目的，本身包涵着丰富的工具和技术，其关键词是流程、规范化、持续化、系统化[1]。流程管理的应用范围广泛，社会组织的高效运行离不开一个合理的、高效的流程体系。
1.1流程管理在质量管理领域的应用
在质量管理领域，流程管理的思想并不是一个新鲜事物，早在20世纪70年代，在生产性企业的质量管理与控制中就已广泛地采用了流程化的思想进行产品的质量控制。伴随着产业化革命与现代信息技术的飞速发展，流程管理在质量管理领域中的应用也逐渐科技化、理论化。从以前的流程控制逐渐转移到流程的改造上，把已有的产品生产流程中无法造成产品价值增值的流程剔除，取而代之的是更加新颖、更加适应顾客需要的产品生产流程。在这一过程中，诞生了流程业务重组思想(BPR)，这一思想的产生是流程管理技术发展史上的一次重大飞跃，最早提出与研究这一思想的是Hammer等人，但是，这一思想在企业的产品生产管理与控制中的执行效果并没有像质量管理专家预期的那样成功，高达70%的失败率使得专家们不得不对其中的问题进行深入的研究与探讨。张志刚等[1]从现代的项目质量管理视角认为，其失败的主要原因：一是在流程改造的过程中人的因素无法有效剔除；二是该思想缺乏有效的理论支撑，在运行过程中，往往与经验主义者的思维相碰撞，这影响了其的推广与实施。进入21世纪以来，流程管理以企业流程管理系统BPMS为支撑，通过自动化技术对工作流程的实施过程进行有效控制，在保证产品质量实现的同时，将“人”的因素在流程化质量控制中的影响降到了最低，这使得流程管理在生产性企业的产品生产过程中大行其道。截至到目前，80%以上的产品生产企业都采用了流程管理作为本企业产品质量控制的重要手段[3]，可以预见，未来流程管理在质量管理中的应用将更加广泛。
1.2流程管理与工程项目质量管理的关系
长期以来，由于标准化、规范化的质量管理制度所带来的施工成本的增加；加之过去十几年建筑市场的粗犷式发展方式，以投标价格作为衡量工程施工方的主要参考指标，这些因素促使着施工单位逐渐养成了以团队长期的施工经验作为质量管理的主要依据，显然，这是不科学的。纵观近年来发生的几起重大工程质量事故，无不是因为质量管理流程出现了问题而导致的。曾辉等[4]认为，流程管理能够促进项目绩效的提升，改善项目的质量管理能力，分散工程质量管理过程可能发生的风险事件。由此可见流程管理对工程项目管理尤其是质量管理的价值增值过程是不可估量的。熊瑛等[5]基于ISO9004分析了目前常见的“大企业病”问题，认为将流程管理有效的融入到目前主流的智能管理中，是提高质量管理水平的关键。刘扬[6]将精益质量管理思想与流程管理相结合，构建了基于流程化的精益质量管理体系，并利用流程框图的形式详细描述了操作说明，论证了利用流程化思想为指导建立质量管理体系的可能性与科学性。
从流程管理在质量体系建立的总体研究与应用现状来看，虽然目前针对项目的流程化质量管理研究与应用实践还相对较少，但是通过对目前已有研究成果的总结可以得出两方面结论，一是将流程管理思想应用到工程项目质量管理领域是可行的，能够促进项目工作流程的价值增值，产生巨大的经济效益；二是流程化管理的思想在工程质量管理领域随着现代项目的复杂化与大型化而逐渐成为行业发展与进行质量管理的新趋势。通过对大型建设工程项目质量管理实践情况的调研可以发现，已有的大型化、国际化施工企业对工程项目的质量管理工作正逐步向流程化、标准化的方向靠拢，但是从实际的管理与运行状况来看，仍然存在着许多困难，在理论上的研究仍然需要进一步深化。
2流程化工程项目质量体系构建
2.1构建基础
项目的复杂性、一次性等特点决定了进行流程化工程项目质量管理体系的构建，必须站在已有的质量管理与项目管理理论的基础上，通过对已有成熟理论的引进、消化、吸收、创新，结合目前制约建筑工程项目质量管理水平整体提升的瓶颈性问题，进行针对性的质量体系构建。
2.1.1理论基础——ISO9004质量体系
ISO9004质量管理体系是ISO9000标准族的核心标准之一，与ISO9000质量体系相比，ISO9004更加强调质量与业绩的持续改进。从其与流程管理的关系来看，ISO9004质量管理体系是流程管理思想应用到质量管理领域的典型代表，也是目前质量管理专家深入研究与探讨的重点。一般来讲，ISO9004质量管理体系是以过程为基础的质量管理体系的扩展模式，以组织持续成功的管理，战略和方针，资源管理，过程管理，监视、测量、分析和评审，改进创新与学习6个过程构成的循环系统为基础，强调平衡组织中所有相关方的需求与希望，为组织在复杂的、要求越来越高的和不断变化的环境中获取持续的成功提供操作指南。虽然目前ISO9004质量管理是针对组织质量管理而进行设计的，但是从严格意义上讲，项目也是组织的一种类型，因而将ISO9004质量管理体系应用到项目的质量管理体系构建上是具有一定的科学基础。
2.1.2组织基础——动态联盟思想
动态联盟(DynamicAlliance)是指两个或两个以上的企业或者特定事业部和职能部门，为实现某种共同的目标，通过协议或联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体[7]，在建设项目中，动态联盟的核心思想是在优化与重组项目建设业务流程，选择联盟成员，设计或调整系统组织结构与耦合方式，确保项目动态联盟组织的敏捷性、柔性和管理效率，从而提高项目的运行效率[8]。在工程项目的质量运行中引入动态联盟的组织形式，以建设单位为主导，由设计单位、监理单位、承包商、材料/设备供应商、政府部门以及其他所有参与项目的单位和部门，通过一定方式形成一个虚拟的网络化组织。在项目联盟中，各参与方之间都是一种平等的组织关系，而不是传统组织模式下上下级或领导与被领导的关系，这有利于消除传统建设项目质量管理过程中的沟通壁垒，将项目各个参建单位的质量管理目标统一化、协调化，有利于促进建筑工程项目特别是大型工程项目质量管理水平的提高。
2.2流程化质量管理体系运行模型构建
根据上述对建筑工程质量管理领域存在问题的分析以及针对目前项目质量管理领域前沿知识的研究可以发现，通过将基于动态联盟思想的系统化方法与基于ISO9004的流程化质量管理思想相结合，可以有效地解决目前建筑工程质量管理领域存在的问题，基于此，本文构建了基于流程化项目质量管理运行模型如图1所示。从图中可以看出，该模型主要由两个方面组成，一是组织保障，二是流程化质量体系运行。
在组织保障方面，从系统的角度出发，参照动态联盟的思想，项目参建各方在基于WBS任务分解的基础上订立合作契约，成立一个由建设单位主导的质量管理虚拟联盟，以这个虚拟联盟作为项目质量管理的沟通、协调平台，力图最大程度消除传统质量管理模式项目各方之间存在的利益壁垒。在联盟成立初始，项目参建各方共同协商形成一致的联盟运行章程，制定项目目标体系与责任体系，各参建单位以联盟制定的质量管理文件为纲领，细化分解，从自身的角度出发研究质量管理流程的具体实施策略。
在流程化质量体系运行方面，通过对质量管理密切相关的流程进行分类，从质量意识、质量行为、实体质量的3个维度对建筑工程质量管理运行进行深入的研究。在此基础上，对流程化质量体系的运行情况进行反馈，由动态联盟组织质量管理专家对流程化质量体系运行过程中产生的问题进行诊断与分析，制定改进计划方案。一方面可以及时发现建筑工程项目质量管理过程中的薄弱环节，避免不必要的损失，达到持续改进的目的；另一方面，又可以促进质量管理经验的不断转化，促进质量管理水平的不断提高。
3流程化质量管理体系运行与控制分析
在企业管理过程中，一般可以将流程划分为作业性工作流程与管理性工作流程两大类。但是与传统流程分类不同的是在工程项目质量管理领域，对于管理性工作流程，根据流程持续时间的不同，又可进一步将其分为过程性与验证性两种工作流程。显然，这3种流程的有序运行是流程化质量管理模型的核心。
3.1作业性工作流程质量管理框图
建筑工程项目作业性流程主要是指在工程施工过程中持续时间长、技术条件复杂、对整个项目的质量影响较大的工作流程，该部分流程是建筑工程项目质量管理工作控制的重点，也是难点。因此，对本类流程通过规范化的工作程序设计(见图2)，在不断促进工程质量提高的同时，有利于进一步提高工程项目管理的效率。
从图2可以看出，由项目各方在项目正式开工之前建立的动态联盟将作为各方进行建筑工程项目质量管理的协调沟通机制，由其制定作业性工作流程的标准化施工程序，各单位在充分理解的基础上，建立各自对于作业性流程管理的责任与管理体系，在单位内部之间，设计单位给予施工单位足够充分的指导，监理单位和建设单位对施工过程进行全方位的监督，最终由联盟对项目各方的作业性流程质量管理情况进行考核，运用传统的质量分析方法，如鱼刺图、雷达图等进行流程运行问题的诊断与分析，在识别关键问题的基础上，进行质量改进方案的制定与动态调整，其具体表现在于施工方案的不断优化与实体工程项目质量的不断提高。
3.2过程性工作流程质量管理框图
过程性管理工作流程是管理性工作流程的一种，与作业性流程最大的区别在于其是一种制度、一种文化的制定与实施的过程。这种软性的管理要求就造成了过程性管理工作流程在运行中的一些特点。一方面，在联盟对管理性流程制定的纲领指导下，各单位应该明确各管理性流程的工作节点，从而建立相应的责任矩阵制度，通过自评价与联盟监督评价两种方式，不断查找管理性流程在运行中的薄弱环节，通过不断地总结与深化，对工程项目质量管理过程中出现的问题进行动态的调整与更新，这样的更新有利于将工程项目建设过程中形成的施工经验制度化、理论化，从而促进建设工程项目质量管理水平提升的制度保障。同时，各个联盟成员之间并不是孤立存在的，建设单位应在联盟的统一指导下，对施工、监理、设计单位针对质量管理工作流程进行有效的指导与监督，保证施工、监理、设计单位因各自的项目利益而影响到整个项目的质量管理工作，造成不必要的管理工作搭接，影响项目的质量管理效率与水平的直接提升。具体如图3所示。
3.3验证性工作流程的质量管理框图
验证性工作流程，顾名思义，其强调的是对已完作业性流程的一种检查与验收，是工程质量管理工作中最终的考核环节。因此在识别验证性工作流程关键工作节点的基础上，构建合理化的验证性工作流程框图(见图4)，从而有效的指导验证性工作流程的运行，保证联盟对项目的质量管理实施效果做出客观、公正的评价，保证项目质量管理经验的有效总结与推广。
在验证性流程框图中，虽然从整体上看其仍然是一个动态的循环结构，通过循环来促进验证性工作流管理状况的不断优化。但是在具体的操作程序上，与过程性工作流程实施不同的是，验证性流程需要在政府主管部门的监督指导下进行。通过多方合作与监督机制，来保障验证性流程的实施效果。
4企业建立流程化管理的建议
基于流程化的建筑工程项目质量管理体系研究，从全新的视角审视了目前工程项目质量管理领域存在的问题，将流程化思想与动态联盟思想应用到工程质量管理领域，体现了一定的先进性，但是在工程项目建立流程化项目质量管理体系过程中，还应遵循如下建议：
(1)加强对质量管理流程的分析。基于流程再造的思想不断优化流程的价值增值过程，将流程化思想植根到具体的项目工作流程中去。本文在研究的过程中，针对流程化质量管理的模型与整体思路进行了深入的研究，然而，在建设工程项目质量管理的过程中，各个单位仍然需要针对具体的工作任务利用WBS技术进行分解[9]，对具体的工作流程建立相应的保障制度，从而确保项目质量管理上下的一致性与协同性。
(2)构建基于项目各方的信息化质量管理平台。目前的项目质量管理工作特别是大型工程项目质量管理，具有涉及单位多、流程关系复杂，管理幅度大等特点，建立一个项目参建各方都能进入的信息系统，可以有效地促进各参建方通过信息平台传递项目质量管理资料，从而降低项目质量管理的沟通成本，促进管理效率的提高。
(3)加强运行结果控制。质量管理大师JamesHarrington曾经说没有控制就没有提高，基于流程化的项目质量管理工作的根本目的在于不断提高项目的质量管理水平。因此，在项目的质量管理过程中，联盟应组织专门的评价考核小组就流程运行过程中的关键问题进行及时的诊断，分析项目质量管理工作流程在运行中存在的问题，最终借助雷达图、鱼刺图等分析工具进行结果的运行控制，从而保证质量持续改进过程的实现。
[关键词]软件项目；设计管理；流程
[中图分类号]TP31 [文献标识码]A [文章编号]1672-5158（2013）06-0076-01
1 何为流程及在软件项目管理中的作用
1.1 软件开发的目的
在进行软件项目开发活动中，要实现很多目标，比如关于项目的范围、成本、时间以及质量等，项目协调也是要完成的目标。项目协调可以满足项目参与者和利益相关者的要求，伴随软件规模和它所涉及领域的扩展，软件项目管理变得越来越复杂，大大的增加了管理难度，造成这结果的主要因素是不能管理其过程如果管理项目在无纪律混乱的情况下，那么项目组织就很难总结出好的管理方法和工具，就更不用说从中获益了。管理严谨的好处不仅能够就检查和改进在阶段内出现的偏差，还可以及时的终止项目。甚至还可以避免人才的来去带来的负面影响。如果想要有效的对过程进行控制，就不得不对项目管理流程更加明确。
1.2 软件项目的构成
一系列活动有机构成流程。而个人与团体构成基本活动，基本活动的构成不需要来自其他活动的转换。流程的每个活动间都有着自己的独有的流向，在流程过程中包含着明显的开始与结束，所以这是一个非静止的概念。从结构方面可以看出，流程由四个基本因素构成：活动及活动的逻辑关系、承担着、实现办法。流程管理所包含的不但有管理技术，还有现代管理的理想，以前的职能管理凭借的是控制、塔式组织。但随着时间的推移其已经不能适应市场竞争和当今企业的发展需要，以分工理论为主的管理理论已经使用了几百年，目前又返回到系统和整合上面。
1.3 软件项目生命周期的一系列的开发过程是各种各样的流程活动
软件项目是由各种各样活动流程活动组成的，具体包括如下，软件项目的计划编制、系统分析、概要设计、详细设计、程序编码、测试与维护等活动过程都属于流程活动：制定软件项目管理流程，当我们在制度项目管理流程过程中，要着重考虑一下几点：（1）流程的制定可以将项目逐步引至成功，（2）流程的制定可以适应软件的开发，（3）流程的制定对项目开发可以起到指导作用，（4）流程制定是使用流程图表示的，可以让每个参与者都能够清楚的明白管理过程与开发过程之间的关系，（5）流程过程中的参评要有明确的定义、标准和方法。
2 软件项目管理大体过程设计
2.1 软件项目管理的构成
软件项目管理过程大体可以分为以下几部分：项目构思、项目立项、签订合同和执行合同。可以使用P1、P2、P3、P4、P5代替。同时也可以划分为五个里程碑，分别是：完成立项、签订合同、定义功用、产品开发、投入市场，可以用TM1、Tm2、Tm3、TM4、TM5代替。
2.2 软件项目管理的流程分析
项目管理的大体流程分析，项目搜寻是项目开始的前提，其阶段主要任务包括收集市场信息、客户需求、以及潜在的需求。项目立项阶段就是可行性的研究阶段，就是讨论成本与效益的可行性。项目售前阶段是项目立项与签订项目合同的这段时间，主要任务包括以下几个方面：做好与客户介绍交了的计划、对产品的销售对象要有一个比较全面的了解以及客户对项目感兴趣的原因和对产品的要求。合同生成阶段要做的是对项目方案的比较与相关的政策法规的认识，以及对合同的评估以及签订合同。合同执行阶段是项目管理流程的重要环节，主要包括软件的开发、测试、验收、系统的维护等过程。
3 软件项目失败的原因和软件项目管理方法的探究
3.1 软件项目失败的原因
我们可以从目前国内外的软件行业企业可以看出，“软件危机”的影响仍持续着软件行业。软件项目的实施情况也总是很难令人满意。经过研究发现，软件项目之所以会失败的原因主要有以下两方面：一是应用项目发展难以控制；二是项目管理者对项目管理工作的认识掌握还不成熟。实践证明，缺乏有效的项目管理是致使软件项目失控的直接原因。
3.2 制定项目的任务
软件项目计划的主要作用是用来协调其他计划的，协调的目的是为了指导控制和执行可操作文件。它这是对客户需要的理解表现，是开展项目活动的开始，也是开展其他工作的依据，项目计划由全局计划和下属计划构成。在下属计划制定时，项目经理必须遵循的原则是：谁负责那一部分工作，那部分的计划就有谁来制定，项目经理只需审批就行。
3.3 开发过程的制定
软件开发之所以存在较大风险，最主要原因是软件过程能力低，这是因为管理软件过程十分困难，为此就非常有必要在软件过程的控制和管理方面加强。不同的软件项目有着不同的过程，虽然项目计划与执行是互相交叉的，其主要部分是相似的，但是不同的项目的每个过程它所包含的具体活动是差之毫厘谬以千里，而且由于不同的制定者所使用的开发技术和技术路线的不同，所导致的侧重点就不可能相同了。项目经理在计划制定前就必须根据开发软件的实际情况，建立一个稳定性好、可控的软件开发模型。
3.4 加强过程控制
软件项目的开发和实施总是处于动态之中，这种动态是持久的、永恒无止境的，世上不存在静止的软件项目。需求、技术、系统结构、代码都会发生变化，就算是连环计都会发生变化，项目经理在做好了计划和准备后，最重要的任务就转换到过程的控制上来了。过程管理和变更控制是过程控制的主要部分。配置管理是一个软件项目能否顺利执行的前提。在软件开发过程中比如会出现很多的附加产品，比如代码、一系列文档、数据等等，这些产品是有用的。而且随着软件项目的改变这些产品都会发生变法生产出不同的版本，试想一下，如果配置管理失效，项目工作人员势必会深陷配置项的“泥潭”。很明显我们应该加强项目过程的任何部分细节。
4 结束语
在本文设计的软件项目管理总体流程及相关技术，目前已经十分成熟了，在软件项目的研发和管理中已经大量的采用了。流程管理在软件项目管理中的使用，降低了软件项目管理的复杂性，增加了软件项目的成功率。事实也证明，根据企业和项目的实际情况，制定软件项目的实施步骤，确定产品的用处，指明各阶段的开始条件和终止条件，进行有效的流程控制与管理，这样将会极大的提高了软件开发的效率和降低项目的失败率。
参考文献
[1]罗铁清，王如龙，软件项目管理的研究及在项目开发中的应用，项目管理技术2005，3：66-70
[2]刘宽宏，殷人尾，基于GMMI的过程和产品质量保证模型，计算机工程，2004，30（15）：75-77
关键词： 项目教学；物流管理；课程改革
中图分类号：G423.07 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）17-0234-02
1 《物流管理概论》项目化课程改革的重要性
1.1 项目化课程改革的内涵 从职业的实际需要出发选择具有代表性的项目为教学内容，以实践为导向、教师为主导、学生为主体，项目化教学法是传统课堂教学模式的重大变革，通过师生全员参与共同实施一个完整的工作项目而进行的教学活动。
这种教学活动能将理论和实践结合在一起，以项目带动教学，项目化教学法符合高职教育的实践性、开放性与职业性的特征。完成一个项目的全过程实际就是学生掌握知识、转化技能的过程。通过就业岗位职业能力分解，进行工作项目与工作任务分析，将专业课程的教学内容设计成具体技能的训练项目，形成切合高素质技能型专门人才培养需要的课程体系和教学方法。
1.2 实行项目化教学的意义
1.2.1 符合物流管理人才培养规律。近年企业对物流技术的需求，物流专业人才紧缺，特别是精通物流管理的人才更是奇缺。对物流人才特别是物流第一线的管理人才的需求越来越迫切。为适应培养技术应用型物流管理人才的需求，需要培养动手操作能力较强的技能型物流人才，符合高职教育人才培养规律，因此在高职教育物流管理课程教学中大多采取项目化教学模式。
1.2.2 有利于培养学生的职业技能。培养在物流行业第一线工作的高级技术应用型人才，是当前高职教育物流专业的培养目标。课程项目化的核心任务是以工作情境中的实际问题为中心，要在学科知识与工作任务之间建立联系，引导学生完成工作任务的过程中构建理论知识和实践技能，有力地体现了高职教育物流专业培养目标对高职教学的要求，从而有利于培养和提升学生的职业技能。
1.2.3 有利于培养学生的学习积极性。传统的教学模式理论偏重，学生的参与性较差，不能提高高职学生的学习热情。项目化教学以典型工作任务为教学活动的载体，课程设计符合高职学生的思维和学习特点，把学习者转变成社会实践的参与者，在教学中学生通过分工协作，自主学习完成具体项目，提高了他们解决实际问题的动手能力，极大的激发学生的学习兴趣。
2 《物流管理概论》项目化教学的改革思路
2.1 课程知识体系改革 《物流管理概论》课程具有完整的课程体系，分为理论和实践两部分。在教学过程中，对理论部分的教学体现以应用为目的，以“必需”为度；理论教学的内容与实践性教学内容相配套，形成完整的理论与实践紧密结合的教学体系，以达到理论指导实践，通过实际操作又来加深对理论理解的效果，全面培养学生的实践技能。适当补充专业和课程教育性方面的内容，以吸引学生的学习兴趣并形成较好的学习观、课程观；适当补充形成和提高课程综合素质方面的内容。在确定教学内容时，还充分考虑本课程与物流运输实务、现代仓储实务等后续课程的衔接，处理好相关课程内容的关系。课程教学组织与安排，理论联系实际，融知识传授、能力培养、素质教育于一体。具体实施时，课内课外相结合，传统的教育方式与现代的教学方式手段相结合。
2.2 课程技能体系结构设计 《物流管理概论》共分八个知识模块。第一模块是物流认知，主要内容有物流的概念与分类、物流管理的发展历程以及合理化物流的内涵；第二模块是物流要素，分别介绍了运输、储存、流通加工、包装、装卸搬运、信息等要素的概念及其基本原理；第三模块是物流中心，包括物流中心的功能、物流中心的布局规划与设计等内容；第四模块是物流信息技术，主要介绍了目前常见的现代化技术包括GIS、GPS、EDI等；第五模块是物流信息，介绍了物流信息的特点，并在此基础上介绍了物流信息系统规划的原则与方法；第六模块是物流组织与人力资源管理，包括企业物流组织的发展过程、物流组织结构的种类以及物流人力特点和管理方法；第七模块是供应链物流，重点介绍了供应链物流管理的特点以及企业供应链物流管理的主要策略；第八模块是物流绩效评估，介绍了物流内部评估、外部评估以及供应链评估的方法和步骤。
3 《物流管理概论》课程项目化教学的实施
在物流管理类课程中，大多情况之下不容易做到按“制定目标-计划-实施-评估”这个过程来实施教学内容，因为物流管理类课程中有明确的项目让学生来独立完成的知识点相对较少，不过我们也应当在教学中尽量让学生独立去完成一些项目。
3.1 确定项目任务 立项是项目化教学能否成功的前提。项目化教学实施的第一步是确定项目任务，即立项。首先，要根据学生的实际情况划分项目小组，必要时教师可适当平均每组学生的知识水平和性格构成，每组人数一般八人左右，小组成员最好由学生自由组合，为保证项目任务顺利完成，每组选一名组长，最好由班干部担任。其次，综合考虑项目的设置，使项目之间具有前后关联性，承接性，在教学过程中，还可以统筹几个子项目任务，以便于学生掌握和理解。再次，立项目标一定要定得比较小，较短的时间，能够让学生看到实实在在的成果，一般以一周时间完成一个项目较为理想，从而激发学生的兴趣。最后，为引发学生学习兴趣，立项所确定的项目任务一定要紧扣实际。
3.2 独立制定工作计划 学生按照课题实际需要，提出自己的独立工作计划，个人的知识欠缺将通过共同讨论、集思广益来弥补，在这一过程中学员相互启发、相互学习，自己独立确定各自的工作计划，确定工作步骤和程序，确定较好地解决问题的方案，并最终得到教师的认可，同时在这一过程中，指导教师要给予必要的帮助。
3.3 实施计划 学生按照制定的各组最优解决方案，按照已确立的工作步骤和程序工作，按计划实施并完成，确定各自在小组中的分工以及小组成员合作的形式，工作过程中要按照预定的计划来进行自我和相互的检查，教师要敢于放手让学生自己去实践，加以点拨和指导，在这过程中，教师要详尽观察学生能力。
3.4 检查评估 各项目小组长拿出产品来进行汇报，本小组对某些功能的实现可能还有心无力等，讲解制作的过程，并讲出哪处较满意，哪处还有待改进，汇报结束后，各小组之间互评，通过对比师生评价结果，找出造成结果差异的原因，并要求各项目组进行总结，然后教师再对各项目组的情况进行相应地点评。由教师向优秀的团队颁奖，用以激励学生。
3.5 归档与结果应用 教师进行相应的总结并将相关资料归档以备下次使用。教师对此项目做完后要进行归档，如总体的教学效果如何，哪些地方还有待改进，还有什么是当初没有考虑到的，哪些情况是在意料之中，是按计划进行的等，以便下次教学时，该项目的教学更加完善。
4 结论
通过以上叙述可以看出，在《物流管理概论》课程教学中可以实施项目化教学方法。实施项目化教学的目的在于培养学生生活和生存能力、交际和交流能力、协作和互助能力、研究和分析问题的能力、观察能力、动手能力、自学能力等，它是教学环节中一个非常重要的部分且不可能替代，这种教学模式所花的时间和精力都要高于传统的教学模式。
参考文献：
[1]戴海容.《现代物流管理》课程教学改革的研究[J].现代企业教育，2010（12）：38-40.
[2]浦震寰.高职物流管理专业基于工作过程项目课程体系开发的调研[J].物流工程与管理，2011（8）：155-157.
关键词：施工项目；成本管理；成本控制
1.建筑施工项目的成本管理流程
1.1成本预测
建筑行业施工项目的成本预测是成本计划的基础，成本预测对提升成本计划的优化性和可操作性有着重要意义，也为编制科学、合理的成本控制目标提供强有力的科学依据。
1.1.1预测人工费：主要是工程施工期间当地工人的工资水平以及社会劳务市场的行情，并结合具体工程的实际情况预测项目所需要的人工费用。
1.1.2预测材料费：材料费用占建安费的比重比较大，所以，能够科学、精细、到位地预测工程的材料费是成本预测环节中的关键。主要是对建筑施工所需要的主材、辅材及其它材料进行分析，并逐一根据项目定额中材料损耗量及工程经验数值，综合性预测建筑项目所需要材料的损耗量以确定材料预使用量，之后，再全面考虑材料的市场价格以及运输、保管、储存等环节方面的费用。
1.1.3预测机械使用费：预测此方面费用不能只立足于投标书中的有关数据，一定要从项目施工的实际状况出发，测算出实际将要发生的机械使用费。在此基础上，还必须要预测可能发生的机械租赁费以及需要重新购置的机械设备的费用。
1.2成本控制
施工项目的成本控制对于施工项目成本管理而言是非常重要的，涉及成本预测和成本计划的具体控制过程，本过程的主要目的就是：科学、规范、合理地使用人力、物力、财力，不断显著减少建筑工程项目的成本。
1.3成本核算
施工项目的成本核算主要有财务核算、统计核算、业务核算三个方面。财务核算主要是指施工项目的财务人员通过会计业务在财务帐上反映出的核算；统计核算主要是指施工项目的业务人员通过统计方式在统计报表上反映出的核算；业务核算主要是指施工项目的业务人员通过填写各种票据进行核算。
2.建筑施工项目的成本控制
2.1项目成本控制原则
2.1.1全面成本控制原则
建筑施工项目的全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。该环节包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，从而确保做到人人肩膀有压力、人人身上有职责。该环节的全过程控制就是要求成本控制工作必须随着建筑项目施工进展的各个阶段而连续进行，确保做到不能疏漏，也不能一时紧一时松，应该始终确保施工项目成本处于有效、规范、科学的控制之中。
2.1.2成本最低化原则
实施建筑施工项目成本控制的终极目的就是通过各项成本管理的措施，不断降低施工项目成本，从而确保实现最低的目标成本。施工项目的成本管理在实行成本最低化原则时，必须注重降低成本的可能性和合理的成本最低化。既要通过各种措施挖掘各种降低成本的渠道，又要真正从实际出发，制定科学、规范的流程来达到合理的最低成本水平。
2.1.3动态控制原则
由于建筑施工项目具有不可逆转性，所以成本控制更应该强调项目的动态控制，在建筑工程项目时施工准备阶段时，其成本控制就是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，从而为施工项目的今后成本控制作打下良好基层；建筑施工项目竣工阶段时的成本控制已基本没有实质性意义，因为成本盈亏都已经成为定局，就是再纠正也无力回天了。
2.2项目成本控制措施
2.2.1组织措施
建筑施工项目实施过程中，作为项目成本管理第一责任人的项目经理，应该多层面、全方位地统筹协调项目部的成本管理工作，必须第一时间掌握和分析盈亏状况，并且尽快采取有效措施积极解决；工程技术部则应该在保质保量、按期完成工程任务的前提下尽一切可能采取科学手段、先进技术，不断降低工程成本；财务部应该及时对建筑工程项目的财务收支情况进行分析，合理调度资金。总之，所有部门和班组都应该尽力尽职，强化组织措施，努力为增收节支作出贡献。
2.2.2技术措施
在技术层面做好成本管理和成本控制重点要抓好以下方面：（1）注重遴选科学、经济、合理的施工方案。正确遴选施工方案是降低成本的关键所在，只有优化的施工方案，才能确保达到提升效率、缩短工期、降低成本的目的（2）注重遴选各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料。在施工过程中科学合理寻低消耗、高效能的新工艺、新技术、新材料是降低成本的重要技术措施。（3）注重把好质量关。只有严把质量关，才能杜绝返工，有效缩短验收时间，从而有效节省费用开支并降低成本。
2.2.3经济措施
重点要抓好以下方面：（1）强化人工费控制管理。通过不断改善人力资料管理，切实降低窝工浪费；采取更加硬性的奖惩制度，激发劳动力主观能动性；进一步压缩非生产用工和辅助用工，切实控制非生产人员比例。（2）强化材料费控制管理。注重改善施工材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，不断节约相关采购费用，有效降低上述各个环节的损耗；科学规划堆置现场材料，从而不断避免二次搬运；严格制定并贯彻材料进场验收和限额领料制度。（3）强化机械费控制管理。注重科学选配和优化利用建筑施工机械设备，抓好机械设备的保养修理工作，不断提升建筑施工机械的完好率、利用率和使用效率，不断减少机械使用费用。
参考文献：
[1]董中杰，陆为俊.建筑项目部以提高物流绩效提升成本竞争优势[J].中国质量，2009，（09）：42-46.
关键词：教学法；课程改革；物流成本管理；项目导向；任务驱动
中图分类号：G642 文献标识码：A
Abstract： Through analyzing the characteristics of“logistics cost management”course， we proposed curriculum reform idea and implementation scheme of“project oriented， task driven”pedagogy， completed the teaching objectives of“logistics cost management”course effectively， and promoted the logistics management talents.
Key words： pedagogy； curriculum reform； logistics cost management； project-oriented； task-driven
随着社会经济的高速发展，现代物流管理已成为企业提高经济效益、降低成本的重要途径。物流成本管理是企业在日常运营管理服务中，结合自身发展战略，对客户服务成本、物流运营成本计算、运输成本、仓储成本、库存持有成本、物流成本控制、分析与决策、作业成本管理等进行全过程的系统管理。物流成本管理的本质是以成本为手段的物流管理方法，其管理对象是物流。很多企业的物流成本占产品总成本的比例一直居高不下，而物流成本的“黑大陆”学说、“冰山”理论以及“第三利润源”则充分说明了研究物流成本的重要性。物流成本具有计算要素难以确定、现行核算制度计算难度大、核算方法难以统一等特点。《物流成本管理》课程作为高校物流专业学生的必修课程，具有很强的实用性和实践性，其课程目标是使学生掌握物流成本管理的结构体系，熟悉物流成本的构成与特征，熟练掌握物流成本的分析与预测方法，培养学生对物流成本的核算技能，为企业相关部门输送合格的专业技能人才。
1 课程改革思路
教学方法与教学模式的探索与创新是教师实现教学目标改革、提高教育教学质量的有效手段。运用“项目导向、任务驱动”的教学模式，对《物流成本管理》课程进行教学改革，已成为物流管理专业教育教学面临的一个关键问题。基于“项目导向、任务驱动”的教学模式是以建构主义学习理论为基础，综合运用项目教学法和任务驱动法的教学方法。项目教学法是源自于德国的行为引导性教学法，是师生通过完成一个完整项目而进行的教学活动，其教学目的是让学生熟悉项目的基本要求以及实施过程的重点与难点，充分挖掘学生解决问题的能力。在项目教学法实施过程中，学生是完成项目的主体，项目方案的设计、详细分析和研究均由学生负责具体实施，而教师则是完成项目教学活动的组织者和协调者，起到答疑、指导的作用。任务驱动教学法是建立在建构主义理论基础上的教学方法，是学生在教师的帮助下，围绕真实的学习任务，进行的自主探索和互动协作的学习实践活动，其教学目的是在真实情景和问题动机的驱动下，营造互相讨论与合作的学习氛围，提高学生自主学习的能力和探索创新的精神。在任务驱动教学法的实施过程中，学生是学习的主体，对具体任务进行探究性的主动学习，而教师只是学习情境的创造者和学习资源的提供者，起到指导和帮助的作用。
2 “项目导向、任务驱动”的教学分类
在具体教学过程中，结合《物流成本管理》课程的专业特点，按照模块的形式可以分为跟学项目和独立完成项目等两种学习方式，具体教学设计如下：
2.1 跟学项目
在教与学的过程中，教师是项目的引导者和讲授人。首先，教师为学生讲解项目中所需的知识并提供完整学习内容，为引导学生分析任务目标做铺垫；其次，教师对学生在解决项目过程中所遇到的困难，及时提供知识及方法上的指点；最后，通过师生协力合作，共同完成任务目标和学习项目。以物流成本控制流程为例，教师先系统地向学生介绍物流成本控制的理论知识，然后进行班级分组讨论，最后由各个小组演示讲解以完成该项目。
2.2 独立完成项目
学生是独立完成项目的主导，教师帮助学生独立完成项目，能够培养学生自学能力和独立实施能力，使他们在模拟环境中深刻体会物流成本管理的知识点，具体步骤为：（1）自主研读分析。在《物流成本管理》课程的项目学习中，学生通过查阅和研读教材、资料、文献等，对物流成本管理的内容、知识有基本的了解和掌握，对相关材料深入分析，从而对物流成本管理各项条款有充分的了解和认识，以便合理运用。（2）确定目标任务。项目的总体目标任务的设计要遵循项目的相关知识和实际操作流程，目标任务和项目模型的确定要易于实施。例如，学生在完成“物流成本分析”项目时，要根据相应的理论知识和实际操作流程进行分析，并制定出物流成本模式，以便项目目标的有效实施。（3）制定实施方案。根据项目总体目标方向和相关知识，结合实际操作流程，制定和设计出详细的项目实施方案和项目模型。在物流成本管理的项目教学中，学生要合理规划完成项目的内容和时间，利用所学知识和技能，制定项目的学习技巧、实施方法和手段，保证项目保质、保量、按时完成。例如，在“物流成本管理流程”教学时，可以将学生分成若干个组，分别进行成本计算、物流成本分析、物流成本决策、物流成本控制与业绩评价等任务。（4）完成任务学习。学生在任务的驱动和教师的引导帮助下，根据实施方案，运用“学做结合”的方式，通过图书馆、实验室、课程教学网站、网络仿真软件等途径，积极探索并学习目标任务，独立学习物流成本管理课程的理论知识并进行实践操作，达到预期学习结果。（5）教师检查考评。为检验学生对项目完成情况，教师必须考评学生的项目内容，主要包括知识技能的掌握和使用，对新知识技能的运用，自主学习能力等，对表现突出的要给予表扬，对存在的问题要及时指出，最后根据学生完成任务的表现情况及成效给出相应成绩和评价。例如在“物流成本管理流程”教学完成后，教师要对每组进行点评、总结，通过这样的形式，让每个学生对物流成本管理中涉及的每个环节、流程和相关单据有清晰的了解和掌握。
3 “项目导向、任务驱动”教学模式的实施
3.1 “项目导向、任务驱动”教学模式的目标设定
《物流成本管理》涉及会计成本、财务学、交通规划、市场营销等多学科知识，既涉及模型和公式推导，又要运用相关的计算方法。从本质上讲，《物流成本管理》是兼具物流管理特征的成本管理课程体系。采用“项目导向、任务驱动”的教学模式，不仅要求学生把降低对象企业物流成本作为课程目标，还要将其当成一项工作任务来完成。为此，学生不仅要运用在课堂、书本上学到的专业课程知识，还要查阅大量的资料，才能探析企业在物流成本管理实践中的问题。在这个过程中，学生能够充分应用知识、积累经验，通过表格的制作、成本的计算，优化物流成本管理，最后完成一个完整、明确的项目报告。“项目导向、任务驱动”教学法，突破了传统教学模式与教学方法，以完成任务为驱动，将各项任务作为实际教学目标，是项目教学法和任务驱动教学法的融合，强调学生主动学习的积极性，有效形成学生学习的驱动力。这种教学模式以完成具体教学任务为最终目标，与以往循序渐进、知识积累的过程有显著差异。在教学过程中，要求教师将某个具体任务作为教学的基本线索，并将教学内容融入具体的教学任务中，让学生自行发现问题，并在教师的协助下分析问题，寻找解决问题的办法。在《物流成本管理》课程教学中，可以将具体的教学任务细分为理论学习、技能掌握和实践应用等多个小任务，并将其作为阶段性目标，最终实现整个教学任务。学生在完成任务的过程中，掌握了物流成本的基本知识和实践技能，提高了表达、沟通、实践等综合应用能力。
3.2 实施“项目导向、任务驱动”教学模式的注意事项
在“项目导向、任务驱动”教学模式下，教师可以将作业有意融入到项目中去，提高知识的实践性，使学生体会到学以致用的乐趣，更加主动地去学习。从制定计划开始，就要制定好项目任务方案，明确项目任务的研究背景、研究内容、研究方法、研究进度、预期结果等。同时，通过深入物流企业，去发现问题、分析问题，并解决企业存在的实际问题。每个学生都要分配一定任务和相应工作，最后要求每个学生整理出相关文字材料。教学过程中，学生是教学的主体，要增强学生的自主参与意识，充分发挥学生的主观能动性，提高学生的积极性。教师要注意组织、引导，充分发挥学生的潜能，引导学生进行思考、讨论、研究，带领学生分析问题、解决问题，并给予相应的点评。
3.3 “项目导向、任务驱动”教学模式的有效尝试
为充分发挥学生的创造潜能和学习主动性，提高学生解决实际问题的综合能力，笔者根据《物流成本管理》课程教学经验，以物流成本核算教学方案为例，“项目导向、任务驱动”教学模式主要分为情景导入、提出教学任务、任务效果展示、知识（下转第57页）（上接第51页）导入及示范、学生自主完成项目、教师点评等六个步骤。（1）情境导入。根据项目背景，让学生了解工作任务的背景。（2）提出教学任务。教师导入项目背景后，提供学生相关的数据、信息，将完成某企业某年度物流成本核算的任务布置给学生。（3）任务效果展示。教师将项目中需要完成的物流成本核算成果展示给学生，让学生有全局观念，培养其目标导向习惯。（4）知识导入及示范。演示前，教师需要先进行知识导入，对物流成本核算对象、物流功能分配比率、物流范围分配比率等概念进行讲解，使学生在计算过程中对概念有清晰的认识。讲解的过程是教师帮助学生梳理物流成本核算逻辑思维的过程。知识导入完毕后，教师进行原始数据整理、分配比率核算、数据透视等实践教学操作示范，制作出相关表格。（5）学生自主完成任务。根据班级情况，对学生进行分组，让每个小组自主完成相关任务。学生根据表格，分析出物流成本控制的重点方向。（6）教师点评。最后，教师对各小组的演示情况进行点评、讲解，查漏补缺，巩固物流成本核算知识的学习成效。
4 结 论
物流成本管理是兼具物流管理特征的成本管理体系，在物流环节所占比例较大，直接关乎物流企业的经济效益。一方面，物流成本管理作为物流管理的关键环节，企业对该行业的人才需求也越来越大，物流成本管理相关专业人才倍受业内人士的重视。另一方面，高校是培养人才的中坚力量，不仅承担着物流管理人才的教育教学任务，还要加强物流成本管理专业学生的基础理论与实践操作相结合的能力，使学生能够深刻领悟物流成本管理的各个环节，为物流企业的发展提供优质的人才支撑。在进行《物流成本管理》课程教学时，要引导学生以物流管理作为项目导向、成本计算作为任务驱动进行物流管理实践，让学生在实践中领悟课程内涵。“项目导向、任务驱动”教学模式是一种行之有效的教学方法，不但使学生熟练掌握并丰富物流成本管理课程知识，而且为提高学生的物流成本管理技术和实践应用能力提供了有效支撑，为他们今后走上工作岗位打下坚实的基础。
参考文献：
[1] 赵艳玲. 《物流成本管理》课程改革与实践[J]. 物流技术，2012（9）：441-443.
[2] 曹旭光，张华，李培麟. Excel在《物流成本管理》教学中的应用[J]. 现代教育，2013（10）：36-37.
第三方物流企业的项目管理是指第三方物流项目管理者为了实现其目标，按照客观规律的要求，运用系统工程的观点、理论和方法，对第三方物流企业的项目发展周期中的各阶段工作进行计划、组织、控制、沟通和激励，以取得良好效益的各项活动的总称。下面分别从第三方物流企业项目管理的基本过程、项目管理要素、项目生命周期三方面简述第三方物流企业项目管理。
1.第三方物流企业的项目管理基本过程包括：启动工作过程、计划工作过程、执行工作过程、控制工作过程、收尾工作过程。
2.从项目管理的职能领域第三方物流企业包括下面几个项目管理要素：物流项目计划管理、物流项目成本管理、物流项目质量管理、物流项目采购管理、物流项目合同管理、物流项目信息管理、物流项目进度管理、物流项目沟通管理、物流项目范围管理、物流项目人力资源管理、物流项目风险管理。
3.第三方物流企业的项目生命周期包括四个阶段：需求识别阶段、制定解决方案阶段、执行方案阶段、项目收尾阶段。
二、第三方物流企业项目管理成熟度概念模型的结构框架
项目管理成熟度模型的维度是模型的空间构架，本文以PMI开发的OPM3模型的三维形式作为第三方物流企业项目管理成熟度概念模型的结构框架。
维度Ⅰ是第三方物流企业项目管理成熟度的等级。本文参考OPM3模型的项目管理成熟度等级和第三方物流行业的特点来确定第三方物流企业的项目管理成熟度的等级。将第三方物流企业的项目管理成熟度的等级分成五个等级，分别是：(1)初步阶段;（2)成长阶段;(3)提高阶段;(4)成熟阶段;(5)持续改进阶段。
维度Ⅱ是第三方物流企业的项目管理十一大要素：物流项目计划管理、物流项目成本管理、物流项目质量管理、物流项目采购管理、物流项目合同管理、物流项目信息管理、物流项目进度管理、物流项目沟通管理、物流项目范围管理、物流项目人力资源管理、物流项目风险管理。
维度Ⅲ是第三方物流企业的项目四个生命周期阶段：需求识别阶段，制定解决方案阶段，执行方案阶段，项目收尾阶段。
三、第三方物流企业项目管理成熟度的等级
本文将第三方物流企业的项目管理成熟度分成一到五个项目成熟度阶级，这个五等级的项目管理成熟度水平逐一提升。不同等级的项目管理成熟度特征如下：
初级阶段：第三方物流企业处于项目管理水平的初级阶段，项目管理不统一。企业的项目管理不正规，个别的管理过程是混乱的，项目管理工具和方法的应用不协调、不规则。
成长阶段:第三方物流企业处于项目管理水平成长阶段,项目管理达到了基础化的管理。第三方物流企业在项目管理过程基本有序,但是项目管理过程能力较差。成长阶段的企业项目管理过程对于单个项目计划是有效的,但对处理投资项目组合则能力受到限制。
提高阶段：第三方物流企业处于项目管理水平提高阶段，项目管理达到了标准化的管理。第三方物流企业的项目管理过程已经健全。收集整个组织与项目相关的数据，从而进行计划编制和控制项目。成熟阶段：第三方物流企业处于项目管理水平成熟阶段，项目管理达到了可控制的管理。第三方物流企业的项目管理过程已经正式形成，具备一定的集成能力，收集相关信息和管理过程并形成文档。企业对不同项目之间有协调能力，各种项目管理要素可控制。
持续改进阶段：第三方物流企业处于项目管理水平持续改进阶段，项目管理达到了持续改进的管理。这个阶段的第三方物流企业有不断改进项目管理过程的理念，主动收集项目管理数据，进行分析和评估，会定期评审、改进项目管理过程。
四、第三方物流企业的项目管理成熟度概念模型的内部结构
一、建设项目管理流程
1.生命周期与参与主体建筑项目是有始有终的，就像太阳的东升西落一样，有升起时、有如日中天时、有西落时。建筑工程从项目开始到项目结束分为五阶段，这五个阶段分为建筑项目构思、建筑项目立项、建筑项目开工、建筑项目交付、建筑项目结束。建筑项目可根据项目的参与人和参与的事项不同而分为工程承包管理、工程设计管理与工程项目管理。因为管理阶段不同，所以涉及的参与主体也不同。其参与主体一般有发包人、咨询单位、承包人三者。
2.管理流程概念建筑流程管理指的是一系列建筑项目活动行为的序列结构，这种序列结构可以清楚地反映建筑活动的顺序、关系、促进、制约与输出输入规律。这种序列结构按性质和作用可分为整体流程、局部流程和更细化流程。其中整体流程主要反映各个分流程的关系，规定流程的活动。局部流程主要反映管理各个阶段的关系。细部流程主要反映业务活动的流转过程。
3.建筑项目管理流程描述众所周知，工作流程的基本要素是活动。因此，分析建筑项目活动即是描述工作流程。活动指的是在接收某一项类型后，在遵守规则的前提下，利用各种资源转换成规定类型，并输入使用的过程。在这个过程中，资源指的不是完成类型所需要人力、物力、财力。它指的是完成类型所需要的方式方法和各种手段。
4.建筑项目管理流程与工作流程的区别建筑的工作项目的流程有两个部分，即项目实施专业工作流程和项目管理流程。其中项目专业工作流程包括项目设计、项目施工、项目供应等，它是面向建筑产品的；而项目管理流程主要是管理项目从承包前到完工后的一系列活动。项目管理流程中的各个部门以及各个职能在管理过程中都发挥着自身的作用，它们呈相互影响、相互关联、相互依赖关系。
二、房地产建设项目工程管理流程策略
1.项目管理流程的构建建立一套高效的项目管理流程，是保证项目实施成功的必要途径。一个高效的体系结构应当做到流程同步、流程高效两点。流程同步指的是建设项目必须具备有完成项目的能力。流程高效指的是，用预算好的成本，保证各项活动的高效运转。建筑项目由许许多多的碎屑活动组成，因此，管理活动是由许多的管理活动组成，这些管理具有相关性、集合性、层次性的特点，并且相互影响、相互关联。管理活动可以以不同的角度，划分成不同的准则。建筑活动管理工作依照项目施工前至完工后可分为项目承包管理、项目施工招标阶段管理、项目施工准备流程管理、施工阶段流程管理、项目竣工阶段流程管理。建筑项目管理工作按照职能可以划分为安全与质量管理、投资管理、合同管理、项目设计管理、项目进度管理、招标管理、科研管理等各项管理。项目管理工作的分解及相关流程可以遵循以下几个步骤：首先是分析建筑项目的管理工作，确定依照哪一种准则将管理划分比较合适。是按照管理职能划分合适，还是按照项目实施过程划分比较合适。其次是依照已选择好的管理准则分析各项活动，规定哪一项活动由哪个部门管理，并确定总的工作流程和子流程。最后，为应对特殊情况出现，可依照项目方案适当调整管理准则或管理活动的顺序。
2.项目管理流程的风险控制在项目的管理工作中，每个流程都不可能一成不变，例如成本变动、质量达不到要求等。这些因素的变化会使管理工作的有序性受到阻碍。管理者可以根据相关的数据和准确的定性分析，减少管理工作的可变性，进而减少项目的风险。减少风险的措施有两点：时刻关注绩效指标信息，拟定纠正措施。其中拟定纠正措施是重中之重。拟定纠正措施之前首先要对管理项目的变动类型和成因有所了解。合理地利用所观测到的或所搜集到的信息对管理流程进行控制，并对管理因素做一个分析，分析哪些因素是可以人为控制的，又是由什么引起的，以便能根据情况拟定应对措施。一项管理流程的绩效不可能一成不变，所以有突况出现是正常的。突况是不可预期的，是无法用统计方式预算出来的。突况打乱了工作管理流程的稳定状态，它是由外部因素引起的一种特殊反应。例如，管理人员篡改数据，影响管理活动的正常运行。从统计学的角度上看，正常变动是一种随机表现，一种既定的概率分布。当概率分布中的参数发生变化时，非正常变动就出现了。控制非正常变动主要有四个措施：对正常变动进行估计，将调整工作分派给经常处理非正常变动工作的员工；避免篡改流程的事件发生，正常变动是可预测的，因此管理者应当避免篡改流程的事件发生；预测流程中的非正常变动，制定相应的措施；消除打击篡改流程的人或事。
3.项目管理流程的集成管理一项建设工作是否能实施成功与工作系统中的各个构成因素相关。项目管理集成指的是将管理中的各种要素，如资源、信息、网络、系统功能等统一起来，以便让每个要素在管理中正常运作起来。项目管理流程集成管理有以下两个内容：控制和管理好子系统中的每个管理流程，为项目实施成功奠定基础；对管理系统做一个整合，处理好管理流程间的关系，为项目的成功实施保驾护航。项目管理流程的集成管理方法主要有以下两点：协调好管理流程的参与主体，即协调好项目的目标、参与方的活动、组织管理、内外关系、内部结构等等。建筑项目管理系统是个庞大的管理系统，因此，需要项目的参与者在项目中承担某一个角色。参与者在担任某个角色时，必须具备担任这个角色的能力、知识和权利。权利与责任相伴，因此，参与者还应被赋予某种责任；接口信息标准化，连接两个边界的系统要素，需要连接很多的内容。若按生产要素来连接，则要将要素中的资金、机构、人力资源、信息等连接起来。依照运作流程系统将内容进行连接，则要连接要素中的运作规则、技术标准和管理制度。在连接两个边界的系统要素内容时，应当对两个边界的接口有一定的认识和认同。在进行管理活动时，应当让每份文档报告都规范化、系统化，并且使用实行统一形式的报告，内容要尽可能清楚，以便让各个层次的人都能理解。
4.项目信息系统的建设在建设项目管理中，信息是不能缺少的一个要素，它在项目的投资建设决策、施工管理活动中，发挥着关键的作用，为此，制定一个健全完善的项目和系统是保证工程得以成功完成的必要途径。管理者可以依照整合流程，合理的设计信息系统，并确定哪些流程是可以由计算机完成，哪些可以由人工完成，哪些功能可以省去，哪些功能可以进行细化。经过一系列的分析处理后，建立起相应功能的模块和新系统模型，并根据项目信息系统设计原理划分子系统、文件设计、输入输出设计等。这些设计主要有以下四个阶段：第一阶段是分析项目的目标，旨在理解项目的目标，以便为确定项目管理流程提供依据。第二阶段分析建设项目管理流程，这个阶段主要是全面思考建设项目的管理过程，分析管理中可能出现的问题，了解项目的各个管理流程和相关活动，了解信息的流动和信息与流程的连接过程。第三阶段是确定信息系统的目标，这个阶段主要是对信息的系统进行一个划分，逐步形成系统的各个职能子系统，再将各个子系统集合起来。第四阶段是拟定信息系统的建设方案，也就是根据对流程分析所得到的结果，拟定信息系统的建设方案。方案拟定后，要对其进行论证，并制定实施计划和各种相关细则。在建立流程创新系统时，应当将管理流程和信息系统结合起来，并确定每个阶段的目标。
三、结语
1现状分析
针对节能减排项目相关业务，目前一些运输企业仍沿袭着以手工为主的管理模式，比如：在过程管理方面，对于执行进度落后的业务，缺乏跟踪管理的手段；在能源消耗经费管理方面，部门财务人员和主办负责人需要在项目经费本上记账，并计算每一笔支出后的项目经费余额，这些过程很多是以纯手工方式完成，工作量大且易出错，缺少定期统计经费执行情况包括余额、执行率的手段；在项目资料管理方面，采取人工收集、管理的方式，尚未做到集中存储、维护和管理、归档，属于被动管理。许多运输企业单位随着财务管理业务领域率先实现信息化管理之后，其他领域的生产业务工作的信息化管理也在进行积极探索并予以实现，比如开发或使用符合自身管理需求的节能减排项目管理系统。但是目前市面常见通用性项目管理系统通常情况下是根据固定的规范或管理流程而开发，灵活性和通用性较差，当面向不同类型用户单位或者用户企业的管理需求和规范发生变化时，往往无法及时应对，甚至需要对已开发的系统做较大修改或重新设计。因此在经过对现有技术和需求充分调研分析后，本文明确采用工作流技术和快速开发平台技术，开发通用性较强的运输企业节能减排项目管理系统。
2运用工作流技术对企业节能减排项目管理系统建模
本文首先对企业节能减排这类项目的日常管理工作进行了需求调研和分析，利用工作流核心技术，明确了在整个节能减排类型项目的管理工作中，各业务流程中所涉及到的不同层面和角色的用户类型，各级用户的岗位职能得到了梳理和明确，同时，对每个流程的执行条件、激活或触发事件、在流程中需要传递的数据信息均进行了分析，在此基础上，对企业节能减排项目管理系统开展逻辑建模工作[4-6]。
2.1业务信息申报工作流模型
当管理人员涉及本项目的业务申报通知后，各相关业务人员按规定填写申报材料并提交，例如油耗申报表及相关资料先由具体业务管理人员初核，如果确认申报信息是完整准确的，则由申报人员所属部门主管进行审核，审核后递交具体业务管理部门。业务信息申报流程各个环节的起始条件、结束条件和信息在流程中的传递情况如表1所示。
2.2项目业务审批的工作流模型
申报的项目业务经由主管审核完成后，自动进入审批流程，分别通过业务所属部门的主管、分公司领导、公司主管领导等岗位逐级审批完成后，转存进入立项业务信息库。项目申报表以及配套的佐证资料等实现在各级审批人员或岗位之间自动进行流转，项目申报人能够随时跟踪和查询项目审批的进展情况。项目业务审批流程的每个环节的开始条件、完成条件和信息的传递情况如表2所示。因采用了工作流，本文设计的系统可以根据不同情况或者业务变更来重新定义或更改审批流程，具有流程灵活的特点。所申报的项目一旦进入审批流程后，就会自动按照预先设定好的步骤、流程以及规定的时限进行流转，避免工作拖沓或延误局面的造成，对于项目业务申报人来说，各审批步骤都是公开、透明的。
2.3基于通用模型建立的某实际业务系统管理流程
某企业的节能减排项目管理工作流程可分为项目申请、项目执行以及项目验收。在项目申请工作流中，项目组提出建议书后，经过公司技术专家委员会审查和领导审批即报送相关主管部门。在项目执行工作流中，任务下达后编制可行性研究报告，并对报告进行评审，经过分公司分管领导评审、签章等一系列流程之后，最后由公司主管领导审核签批。在项目验收流程中，完成所有项目建设内容后，由领导及相关部门审定审批，召开项目验收鉴定会，最后完成验收。（1）项目申报文件审批流程项目申报文件审批从申报人开始到公司项目管理员、专家组、分公司分管领导、公司分管领导、公司领导等一系列流程之后完成审批工作。工作流程见图1所示。图1项目申报文件审批流程（2）项目立项流程项目立项由公司项目管理员经过项目负责人完成立项。工作流程见图2所示。图2项目立项流程（3）项目执行过程文件审批流程项目执行从项目负责人，经公司项目管理员、专家组、分公司分管领导、公司分管领导、公司领导等一系列流程之后完成对项目执行过程文件的审批。工作流程见图3所示。图3项目执行过程文件审批流程本文通过企业项目管理流程的通用性和特殊性分析给出了基于工作流技术的企业节能减排项目管理系统的设计思想，采用该设计理念，开发人员可以快速设计一个构架灵活的、具有管理模式自动化和流程化特点的节能减排项目管理系统，既可以使具体项目的管理工作顺畅灵活，亦可以显著提高类似项目管理工作的效率。
3基于快速开发平台技术的系统开发流程
（系统设计环节）快速开发平台技术是基于WEB页面即通过参数定制的方式进行开发的。相较于传统的编程开发模式，快速开发平台技术省去了复杂的编码以及业务逻辑模块，通过对智能报表、数据维护、MVC业务控制和其他参数的管理，可以方便、快速、高质量地开发复杂的业务系统。具体流程见图4。
4系统实现
利用基于工作流建立的流程模型和快速开发平台技术，完成了某企业节能减排项目管理系统的具体设计和开发，并在该单位全面部署应用。通过网站登录系统首页，首先提供用户待办事务提醒及经费预警等功能，包括多个方面，例如：对于公司项目管理人员，提示有多少业务项目需要检查和结项，提示专项经费使用情况是否达标（按照有关规定），同时公司项目管理人员可自动发送相应的邮件提醒或手机短信提醒给用户；快捷视图。如：项目经费使用流程图、项目中检流程图、项目结项流程图、成果管理流程图等，可以快速了解业务操作过程和便捷事务处理。系统共分为五大模块：项目办公管理模块、能源消耗管理模块、项目经费管理模块、项目建设管理模块、统计查询模块。系统结构如图5所示。图5系统结构以统计查询模块为例，该模块功能主要包括项目类型统计、申报工作量统计、年度专项经费统计、审批工作量统计。项目业务类型统计可查看公司各类立项业务项目的占比情况。年度经费统计可查看公司“年度新增项目合同额”和“年度累计执行额度”等经济类指标。审批工作统计可查看各个具有审批权限岗位人员审批工作量等。企业通过管理系统的能源消耗管理模块，可以实现能源消耗的基础数据的收集和整理。以燃料登记功能模块为例，介绍系统的使用。首先在燃油消耗管理的查询界面。点击【新增】按钮，弹出登记界面，进行登记。登记时先选择上部的单位、服务性质、登记月份等条件。点击【查询】按钮，列出车辆信息或已该月已登记保存的信息，进行登记或修改。数据录入后，点击【保存】按钮，进行批量保存。如果要单独统计运输企业某种燃料类型的消耗数据，则可在报表查询界面的查询条件中，具体指定某一种燃料类型，即可输出该类型车辆的成本收益分析报表。并且可以后续对报表进一步深加工处理。
5结语
[关键词]现金流管理；房地产项目现金流；一体化
一、引言
从宏观环境来看，由于金融危机的蔓延影响到实体经济，房地产业是受到金融危机冲击较大的行业之一。伴随经济危机的到来，成交量和房价大幅度下降，房地产业陷入低迷，房地产企业的资金链也紧张起来，有部分房地产企业已经出现资金链断裂的情况。房地产业作为资金密集型行业。如何获取项目开发所需的大规模资金已成困局。
从房地产企业自身来看，房地产企业的管理层缺乏对现金流管理的重视，往往将利润最大化作为企业发展的目标，忽视了对现金流的管理。在项目运作过程中，对整个项目的现金流，前期没有科学合理地预测；对资金的来源和利用、资金缺口及融资途径等，缺乏可行的计划。更谈不上对计划的严格执行；在项目实施过程中，也往往是“拆东墙补西墙”，对资金需要量及融资风险缺乏科学地认识和规划，忽略了资金的时间价值管理和资本结构的合理性，使企业陷入过度负债经营的恶性循环之中，不可避免地增加了融资成本和经营风险。
通过对房地产企业面临的宏观环境和企业存在的现实问题的分析，资金成为房地产企业的首要问题。如何获取足够的资金进行房地产开发，如何合理运作开发资金实现价值最大化等的资金管理问题，成为房地产开发企业管理的核心。
按照项目的进度，房地产项目可以分为项目的决策阶段、项目的实施阶段和项目完成阶段，不同阶段对现金流的管理又提出了不同的要求，如何安排好这三个阶段的现金流也是目前房地产企业面临的重大问题。
二、房地产现金流一体化管理
房地产项目现金流包括现金流出与现金流八。房地产项目总投资是现金流出的主要组成部分，包括开发建设总投资和经营资金。开发建设总投资是指在开发期内完成房地产开发产品建设所需投入的各项费用，主要包括：土地费用、前期工程费用、基础设施建设费用、建筑安装工程费用、公共配套设施建设费用、开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用、开发期税费、其他费用以及不可预见费用等。房地产开发企业现金流入主要包括房地产产品的销售收入、租金收入、土地转让收入、配套设施销售收入、自营收入、自有资金、长期借款、短期借款、回收固定资产原值、回收经营资金等。
房地产开发流程大致分为三个阶段：决策阶段、实施阶段和项目完成阶段。决策阶段主要包括寻找投资机会、提出设想、进行可行性研究和项目定位等活动；实施阶段主要包括项目建设、销售或经营等活动；项目完成阶段存在两种可能的情形，即项目实现既定目标或项目以失败而终止。对应房地产开发流程的三个阶段。房地产现金流也相应划分为：决策阶段现金流、实施阶段现金流和项目完成阶段现金流。
(一)决策阶段现金流管理
决策阶段现金流主要解决投资决策，土地报价、方案调整等问题。
1般资决策。项目建设是否可行，是否具备盈利能力。项目投资计划是否科学合理?这些都是开发商最为关注的问题。也是决定项目启动与否的关键所在。项目现金流分析可以为开发商进行决策提供有效依据。在这一阶段，可以依据现金流量图(如图1)计算出项目净现值、内部收益率、投资回收期等指标，从而确定该方案是否可行。
2 土地报价。随着土地出让和使用制度的不断完善，土地竞争越来越市场化，土地资源的竞争加剧。房地产企业可以通过预测编制该项目的现金流量图，根据贴现现金流量法推出能够接受的土地最高报价。
3 方案调整。对房地产开发项目的方案进行调整修正，缓解资金压力、有效控制风险，使得现金流相对比较平缓地波动。
因此，决策阶段的现金流管理主要是围绕这一阶段现金流的图表编制、运用、决策、修正等核心阶段，表露有关项目的可行性、赢利性、可实施性等信息。其现金流管理过程，包括现金流信息载体的形成，以及信息的分析、加工、过滤、行动，修正现金流管理模型，再进入下一个管理循环(见图2)。另外，决策阶段现金流管理，不应该只停留在静态指标计算、表述和决策上，而应审视沿着项目开发时间轴上的现金流向、流量和流点，利用动态信息进行过程控制，及时调整战略决策和战术保障。
在决策阶段现金流管理过程中，应该做好以下工作：
1 编制小组成员至少应包括图中职能部门，或设置专职部门和人员与上述部门保持顺畅沟通，实现最大程度的信息对称。
2 现金流模型的编制依据包括项目定位报告、成本经验数据、施工进度预测、销售预测、项目管理模式等。
3 现金流管理模型建立在各种预测和经验判断之上，不确定性和可塑性大，对各种信息分析、加工、过滤及行动应及时反馈到现金流模型的调整中。
(二)实施阶段现金流管理
实施阶段的现金流出主要是房地产开发成本，即房地产开发企业为开发一定数量的商品房所支出的全部费用，就其用途来说，大致可分为土地费用、前期工程费用、基础设施建设费、建筑安装费用、公共配套设施建设费、开发间接费用、财务费用、管理费用、销售费用等。通过将实际发生的成本构成与投资决策阶段成本预测相对比，可发现项目实施阶段现金流流出的信息误差。销售收入是现金流入的主要组成，通过将销售实际执行情况与计划对比。可发现项目实施阶段现金流流入的信息误差。
项目实施阶段现金流是由最初投资决策阶段预测的现金流模型，经过开发活动的不断修正，逐步发展成形。如图3所示，在项目实施之初，是实施阶段现金流与决策阶段现金流可能存在较大差异，随着项目进度的不断推进，这种差异逐渐减少。
因此，在项目实施阶段，一方面需要进行成本控制，就是要在项目开发的全过程中。始终对比项目决策阶段现金流和项目实施阶段现金流之间的成本差异，对上述全部成本构成要素进行规划和控制，从而确保实现项目开发利润最大化的目标；另一方面，房地产开发企业通过预售解决资金缺口问题。通过促销以加快项目销售、加速资金回流。通过控制成本和加速回笼资金使得现金流入与流出的波动趋于平稳。
(三)完成阶段现金流管理
项目完成阶段现金流是房地产开发项目实现既定目标后(针对成功的房地产开发项目而言)，或者房地产开发项目的现金流终止后(针对失败的房地产开发项目而言)。所形成的现实的现金流。
完成阶段现金流管理主要是对该项目的总体完成情况进行评估，从而总结相关的经验，为下一个项目的开发提供宝贵意见。这一阶段，开发商应该明确完成阶段现金流管理的具体对象、管理目的及具体要求，组建一个项目后期的现金流管理评估小组或设置相应的专职人员，深入调查，收集资料，采用定量和定性的完成阶段现金流分析方法，针对问题深入地研究，并编制完成阶段现金流评估报告，将分析研究的结果进行汇
总、整理，编制出项目后评估报告。
因此，完成阶段现金流管理通常皮包括以下几个方面：
1 现金流管理的目标评估
现金流管理的目标评估就是通过计算房地产开发成本和开发收入，沿着开发时间轴考核房地产开发项目全部现金流，将项目实际产生的经济、技术指标与项目决策时确定的目标进行比较，检查项目投资决策是否合理，项目是否达到了预期目标或目标完成的程度，从而判断项目是否成功。
2 现金流管理的过程评估
房地产现金流管理过程是现金流信息不断出现、不断被发展商利用的过程。现金流管理的过程评估就是对整个房地产开发过程的现金流管理效率进行总结，根据现金流管理的作用和结果。仔细回顾和检查现金流管理的各个环节，对现金流管理效率做出评价。现金流管理的过程评估内容通常包括：决策阶段现金流的流向、流量和流点是否科学合理；项目实施阶段对项目收支是否有周到的记录和经常性核算，并编制实施阶段现金流；在实施阶段的危机管理制度是否可行，应对危机措施是否有效等等。
3 现金流管理影响因素评估
现金流管理的影响因素评估工作是在完成现金流形成阶段开展的。即对现金流管理的所有实际影响因素所进行的评估，据此判断项目现金流管理决策目标的合理程度和完成程度。这些因素通常包括：
(1)宏观因素，包括项目所处宏观经济、政治、社会发展环境、物价波动、房地产业发展环境等；
(2)地区因素，包括城市发展方向、城市管理体制变动、城市规划方案变动、区域房地产业的发展环境、房地产业市场供求等；
(3)项目外部因素，包括项目自身周边交通条件、拆迁状况、周边配套环境、潜在客户分布、目标客户需求偏好变动、地质条件、气候特征、承包商的承建能力、供应商供货能力等；
(4)项目内部因素，包括发展商的组织架构、管理体制、管理团队、融资渠道、方案设计、材料采购能力等。
三、结论
因此。房地产现金流一体化管理，就是立足于完整的房地产开发链条，将开发活动按时序划分三大阶段(分别对应于决策阶段现金流，实施阶段现金流和完成阶段现金流)，并深入研究各阶段现金流特征和现金流管理问题的基础上，综合考虑三阶段现金流管理的特征、时效性、管理要求及相互关系，做到房地产项目现金流管理的全面化、整体化和系统化，从而提高资金的使用效率，保障房地产开发企业的现金流稳定。
房地产现金流一体化管理思想的要点集中体现在：
第一，树立一体化的管理意识。项目管理人员在以现金流为工具的项目管理过程中应具有全局、全过程、动态的管理意识。在前期阶段，对项目预期现金流的编制和投资决策的调整，必须充分预测和估量将来项目实施中的项目环境要素的变化趋势，如前述的宏观因素、地区因素、项目外部因素、项目内部因素等；项目管理人员要做好决策阶段现金流和实施阶段现金流管理的衔接。
