时间：2023-08-29 16:43:00
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇民营企业公司规章制度，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
对于不同时期，民营企业的经营管理特点是不一样的，就目前民营企业的发展状况和现在市场经济的大背景下，主要对民营企业的创业期、成长期以及成熟期三个阶段的民营企业经营预算管理的特点进行了比较细致的分析和论述。
(一)民营企业创业期的经营预算管理的特点在民营企业的创业期，其经营预算管理的最大的特点就是家族式管理，这种管理模式下，公司的上层领导都属于一个大家庭，所以在实际管理中存在很多优点，主要表现在以下几个方面：1.提高了民营企业的竞争力在家族式经营预算管理过程中，由于都是一家人，所以在很大程度上减少了由于管理成员互相不信任而为了个人利益出现不正之风的现象，这样一来能够在很大程度上降低民营企业的内在风险，而且当公司对重大问题进行决策时，由于领导间有着共同的利益，而且互相信任，所以就加快了决策的速度，提高了决策的质量，有利于相关工作的顺利运行和开展，这样就能够在很大程度上提高民营企业的核心竞争力，促进企业的发展和进步。2.人力资本低廉对于民营企业来说，由于起步较晚，相比国有企业和外资跨国企业来说，发展的历史不够悠久，相关的制度体系也不是很完善，所以在发展过程中会遇到很大风险和挑战，而利用家族式管理模式可以在公司遇到困难时不计成本、尽己所能的去帮助公司合理的进行预算管理，度过难关。
(二)民营企业成长期的经营预算管理的特点在民营企业的成长期，经营预算管理的模式逐渐在创业期家族式管理的基础上进一步得到了完善和发展，主要采用的是制度式的预算经营管理模式，主要从基层管理人员开始通过考核来提拔能力比较强的优秀管理人员，之后在对中层管理人员进行调整，最后在对高层的管理人员进行一定的调整，这样就能够在保留了创业期家族式预算管理模式中的优点的同时还能够充分调动员工的积极性，这样就能够在保障决策迅速及时的基础上为企业营造一个良好工作氛围。
(三)民营企业成熟期的经营预算管理的特点民营企业成熟期通常采用完全的制度式管理模式，而对于我们民营空调有限公司来说，现阶段处于比较成熟的时期，但是就目前情况来看，市场竞争压力比较大，而且现在处于经济低迷的发展状态，所以面对这种发展状态民营企业的产业链虽然比较完善和健全但是没有明确的管理目标，使得在当今的市场环境下显得压力特别大，发展特别缓慢，所以为了避免民营企业存在的各种风险和挑战，就要积极的引进适合自己企业发展的预算管理体系，并且按照相关的制度要求严格的执行，这样能够促企业战略目标的实现。
二、战略导向下的民营企业经营预算管理
(一)战略导向与预算管理1.企业战略对企业经营的作用企业战略是企业经营发展的基础和保障，是企业发展的总体目标，企业战略决定着民营企业经营的目标，民营企业要想在现在市场经济的环境下取得更快更好的发展，首先就要制定战略目标，这样能够使企业进行预算管理时有据可依，根据市场发展的实际情况和自己的企业文化不断的改变和完善自己的战略目标，能够引导企业在向更快更好的方向发展，避免各种潜在的风险和不必要的弯路，有了一个正确的前进方向，能够让企业在制定预算体制时更加准确具体，进一步促进企业的发展和进步。对于我们民营空调有限公司来说，通过制定合理的战略目标，就能够让企业更加明确市场对空调的需求量，包括数量和质量等各种数据的调查，能够引导企业进一步的发展和进步，还能够根据战略目标制定自己企业下一步的计划，比如就现在的市场环境来看，我们民营空调有限公司可以通过转型升级来突破现在市场经济低迷的状态，使企业在激烈的市场竞争中某求更好的发展。2.经营预算管理对企业战略的作用我们都知道，企业自身制定的战略目标只是根据企业自身的文化和特色以及相关管理者的意见和建议来制定的，而企业是要在市场中生存和发展的，尤其在现在得市场环境中，民营企业由于自身体制的不健全和发展的不成熟面临的风险和挑战都比较大，所以如果自己制定的战略目标不适合当今的市场环境，强制企业依据战略目标的方向发展，最终的结果只能是破产，所以经营预算管理对企业战略目标的制定有着十分重要的作用。在制定战略目标之前，根据自己企业的实际情况先进行经营预算管理，包括对产品原材料以及生产过程的预算管理，对相关工作人员的薪资的预算管理以及市场需求量和需求方向的预算管理等，这样就会使得在民营企业的内部，使得各个部门之间有着共同的目标，共同的努力方向，进一步能够明确分工，将责任能够落实到个人，在一定程度上提高了相关工作人员的工作效率和工作质量；在民营企业外部，通过合理的经营预算管理，能够从根本上降低产品的成本和生产过程中存在的各种风险，避免资金的浪费，这样就能够在强化公司经营预算管理水平的基础上，提高企业的核心竞争力，促进企业的发展和进步。
(二)战略导向下民营企业经营预算管理的核心在社会体制不断完善和发展的今天，市场经济给民营企业带来机遇的同时也带来了很多的风险和挑战，现在好多民营企业的领导都发现了预算经营管理对民营企业发展的重要性，也逐渐对这项工作投入了更多的力度，所以明确战略导向下民营企业经营预算管理的核心能够对工作的进一步开展和运作提供很大的力量。1.战略目标是民营企业发展的方向战略目标是指导一个企业发展和进步的方向，是战略导向下民营企业经营预算管理的核心之一，战略目标会随着企业的发展和社会的变化逐渐的改变和发展，这样就能够引导企业民营在不同的时期有不同的导向，相应的预算管理的方法和规章制度也会发生一定的变化，共同促进企业向更快更好的方向发展。2.企业自身的需求是民营企业发展的前提上面提到根据企业自身制定的战略目标不一定符合市场的需求，所以要先对市场进行预测在拟定自己的战略目标，那么同样道理，仅仅依靠市场的需求和社会的发展状况制定企业的战略发展目标也是不合理的，强制发展下去也会是民营企业由于预算管理做的不到位，导致资金链断裂或者其他问题导致企业破产，所以在拟定战略目标时大部分重要的内容都要依靠企业自身的需求，之后对市场进行一定的经营预测管理后，才能正式拟定战略目标，而且要根据企业的发展变化而不断的完善。3.以建立可持续发展的全面预算为目标可持续发展是现代各个企业发展的最终目标，所以对于我们民营企业也是如此，在保证自己眼前利益顺利实现的基础上，要不断的为实现企业的长远的经济效益和社会效益而努力，在这个过程中，要根据企业的实际发展状况用发展的眼光和可持续发展的策略来制定企业的预算方法和策略，还要在保证企业正常经营的前提下做好与自己企业相关的科研工作，还要对其做好相关的预算工作，使企业能够不断的注入新的力量，加速民营企业的发展，还要做好营销网络建筑等方面的预算工作。就拿我们民营空调有限公司来说，要根据企业的实际发展状况，要做好关于新产品的研制工作，通过对市场的调查研究确定市场的需求，进而根据企业的实力研制新的空调产品，做好相关的预算工作，为了扩大企业的知名度，还要做好宣传工作，可以采用网络营销的办法，但是要适度适量，通过预算管理使用于营销的花费能够在公司的承受能力之内。
三、民营企业经营预算管理中存在的问题
随着各个企业中领导对预算经营管理的重视，企业的经营预算管理工作也在不断的完善和发展，在一定程度上也促进了企业的发展和进步，但是据相关的调查研究发现，民营企业经营预算管理中依旧存在很多问题和不足，具有表现形式如下：
(一)民营企业预算管理的基础比较薄弱相比产业结构比较完善，历史比较悠久的国有企业和中外合资企业来说，没有完善的产业机构，而且相关的制度法规也不是很健全，所以预算管理工作的基础相对比较薄弱，究其原因，主要是因为相关的经营预算管理人员，只重视眼前的利益，不重视长远的目标，而且资金储备量不是特别的充足，再加之自身的约束条件，本身就没有完善的制度和规范，没有专业的设计和调研人员去调查和规范自己的预算管理制度，缺乏专业的高素质的工作人员。
(二)相关的机构不健全由于民营企业在创业的初期采用的是家族式的管理模式，所以在进行预算管理时也是家族的成员，没有完善的预算管理制度和规章制度来制约，而且当民营企业的预算管理工作出现一些问题时由于没有准确的、完善的规章制度，也就无法严格的追究责任，这样一来，即使预算管理工作出现任何的问题都得不到及时的解决，也就失去了民营企业进行预算管理的作用，虽然后期民营企业的管理模式得到了一定的发展和进步，但是还是没有优秀的专业人员进行管理和预算，在民营企业的不断发展过程中会存在很多问题和挑战，而且随着新产品的问世以及企业规模的不断完善和发展，导致预算管理工作变得越来越复杂，所以缺乏健全的机构是关键的问题。
(三)相关的编制方法与民营企业的发展不适宜好多民营企业在进行预算编制时往往采用的是固定预算法，简单的说就是在每一年的预算基础上做稍微的调整和变动，没有实质性的改变，所以很难适应企业的发展和进步，固定预算方法没有根据市场的变化和公司的实际需求以及战略目标的变化而变化，就会导致相关的预算管理工作缺乏可靠性和准确性，进而会导致产品的成本居高不下的状态，不能达到降低产品的成本，提高企业经济效益的目标。
四、解决民营企业经营预算管理工作中存在问题的方法
(一)引进相关的专业性人才人是一个企业发展和进步的关键，在整个企业中占主导的地位，所以为了民营企业的经营预算管理工作能够高质量的开展和运作，需要提高相关工作人员的职业道德和职业素质，定期对相关的工作人员进行培训和教育，在此基础上还要引进专业知识比较丰富，职业道德和职业素质都比较高的专业人才，共同做好民营企业的预算管理工作。
(二)建立健全相关的制度法规健全的制度法规能够让民营企业的经营预算管理工作有据可依，能够起到最终的保障作用，健全规章制度不仅包括准确、细致的预算管理的条例和规章制度，还要包括相关的奖惩制度和监管机制，这样能够在很大程度上提高企业的经营预算管理工作，在提高相关工作人员的工作热情和工作积极性的同时还能够实现工作人员的个人价值，提高企业的经济效益和社会效益。
(三)做好相关的内控工作要想让企业的经营预算管理工作能够顺利的开展和运作，需要做好相关的内控工作，包括在购买原材料时的内控工作以及产品生产过程的内控工作，以及后期产品宣传的内控工作，做好内控工作能够在一定程度上促进预算工作的顺利进行。
(四)做好监督工作虽然健全的规章制度中包括监督的条目，但是在实际操作中，监督工作是十分重要的，所以要在依据相关的制度规范的基础上组织相关的监管部门，对监管部门的员工进行定期的培训和考核，让其严格的执行监管工作，避免各种潜在的风险，促进企业的发展。
五、战略导向下强化民营企业经营预算管理的现实意义
依据自己企业的战略目标，制定既符合社会的发展方向又符合自己企业生存和发展战略目标，根据拟定的战略目标严格的进行企业经营预算管理工作能够从本质上提高企业的管理水平，好的预算管理工作还能够减少资金和相关财产的浪费，优化了民营企业的资源配置，这样能够在很大程度上加强民营企业抵御现代社会各种风险的能力，在提高员工工作热情的基础上增强了企业的竞争力，促进企业在市场经济的大背景下更快更好的发展和进步。
六、结语
为进一步促进我市民营企业在新形势下科学发展、创新发展，加强企业内控管理，提升企业管理水平，经研究，决定在全市民营企业中，推行内控管理体系建设，具体意见如下：
一、指导思想
按照市委市政府提出的加快工业经济转型升级的工作要求，以“明思路、强管理、促规范”为工作重点，“提素质、促转型、优发展”为主要目标，从根本上提高我市工业企业科学管理、创新发展的水平，实现我市工业经济又好又快发展。
二、总体目标
通过五年的努力，到2013年，全市民营企业的管理体制和运行机制更加合理、规范，管理水平有较大提高，竞争实力进一步加强。其中，年销售收入5亿元以上企业基本建立涵盖战略管理、治理结构、岗位职责、制度规范、内部监督为主要内容的内控管理体系建设；面上中小企业在2013年前初步建立起内涵组织管理、生产管理、质量管理、资金管理、成本管理等为主要内容的基础管理制度，努力实现企业管理制度化，制度规范化，规范精益化。
三、实施内容
以建立战略目标管理和基础管理为重点，主要在五个方面加强规范化建设：
1、战略管理：根据国家产业政策及经济发展的环境，结合企业自身发展实际，对企业的战略方向、目标定位以及实现途径和手段，制定5年发展规划，为企业持续、稳定、健康发展明确方向和重点；建立有效评价体系，根据市场、经营情况和经营环境的变化，适时调整企业的战略目标；建立重大决策的责任制度，规范决策程序，确保战略目标顺利实施。
2、组织管理：根据《公司法》和现代企业制度的要求，建立规范的公司制企业和有效的法人治理结构，形成股东会、董事会、监事会、经理层相互制衡、优势互补的管理机制；造会3进一步优化现有组织管理结构，减少管理层级，科学设置管理架构；积极动用战略联盟、虚拟管理、供应链管理等组织形式，不断提高企业的整体竞争力。
3、岗位设计与职位职责：从公司发展的需要出发，通过工作分析和职责划分，进行合理的定编、定岗、定员，从上到下，形成包涵组织结构、部门职责、定岗定编、职位说明和人力资源考核为一体的完善的《职务说明书》体系，为企业的规范管理打好基础；
4、基础制度建设：在明确公司战略、核心业务流程和责任体系基础上，建立起包括人力资源、资金、成本、生产、技术、质量、投资、节能、安全、营销、企业信息化建设等规章制度，并不断强化规章制度的管理体系，优化规章制度的内容体系，加强规章制度的组织保障及其与其他体系的融合，从而为企业正常经营管理提供必须的制度规范。
5、内部监控机制：建立健全内部跟踪管理机制，主要包括激励机制、竞争机制和淘汰机制。同时在企业内部建立监控机构，参与企业重大经济项目的投资、企业招（投）标、企业重大基建技改项目建设及较大经济合同的执行等重要事项，负责企业一切运营行为的监督和纠偏，确保企业按照规范体系运作。
四、工作步骤与时间安排
2009年底，各县（市、区）、市直各开发区完成1-2家企业的试点工作，2010年在5亿元以上企业中全面推开。5亿元以下企业推行时间由各县（市、区）、市直各开发区自行决定。
五、工作要求
1、加强组织领导。全市经贸系统要高度重视民营企业内控管理体系建设工作，指定专人负责，落实职能科室，配备专职人员，按要求，保质、保量、按时完成工作任务。
2、强化宣传引导。要加强对企业管理工作的宣传报道，特别是要宣传管理水平较高、具有示范效应的典型企业的管理理念、经验、模式、方法和手段，在全社会营造加强企业管理、提高企业管理水平的良好氛围。
一、民营企业员工流失概述
（一）民营企业的概念。民营企业是指：在中国境内除国有企业、国有资产控股企业和外商投资企业以外的所有企业，包括个人独资企业、合伙制企业、有限责任公司和股份有限公司。从企业的经营权和控制权的角度看，含一小部分国有资产和（或）外商投资资产、但不具企业经营权和控制权的有限责任公司和股份有限公司亦可称之为“民营企业”。
（二）员工流失的概念。员工流失的定义至今都没有统一的理解标准，但是它有广义和狭义之分，美国学者普莱斯（Price，1977）从员工与组织的关系角度给定给出的广义定义是：“个体作为组织正式成员关系的中断”。莫布雷（W.Mobley，1982）则给出了一个狭义的定义：“从组织中获取物质收益的个体终止其组织成员关系的过程”。
综合上述理论，本论文把员工流失界定为：原本从企业中工作并获取报酬的人与企业解除劳动关系的过程，重点集中于主动离职方面。
二、山西民营企业流失原因
（一）企业外部因素。社会环境的变化和影响，以及随着市场经济的逐步完善和国家人事制度的不断改革，人员的流动性有了很好地市场环境及制度保障，也加剧了员工的流失。山西经济转型带来的影响，我省由于以传统煤炭产业为主，产业结构单一，尤其近年来煤炭行业普遍不景气，煤炭产业兼并重组的推行，以及焦炭、煤炭销路不好。众多焦化、煤化企业大量裁员，工资不能及时发放、福利减少等等因素也会引发企业的员工流失。
（二）企业内部因素
1.不合理的薪酬制度。民营企业生产经营主要是为盈利，要想盈利更多，必然压缩各种成本。一方面，通过调查，我们发现民营企业与同行业的其他企业相比的平均工资水平较低，同样的工作在其他公司干与在民营企业工作相比所得到的报酬会更高，员工更愿意另谋高就，另一方面，薪酬支付缺乏公平、公开性，由于民企大多实行保密薪酬制度，这样加剧了员工之间的猜忌，小道消息得以滋生，另外由于民营企业属于家族式企业，也存在着任人唯亲的弊端，这就造成了关系户的薪酬与普通员工薪酬有着差异。
2.缺乏良好的企业文化，员工缺乏归属感。山西民营企业由于是私人经营，大多都没有明确的企业文化，企业领导者没有根据企业的经营理念和管理方法适时的培育出一种企业群体共同认知的价值观念、行为规范和奖惩规则，另外自己的亲身经历中发现民营企业在奖惩规则、请假制度上企业的规定可以说是苛刻，奖惩条例中惩罚条例多于奖励条例，员工请假除非是到了你真的不能动弹才会准假，其余情况很难被批准，这种缺乏人性关怀的规章制度使得每位员工在岗位上时刻小心谨慎，生怕出错，员工与企业之间缺乏一种认同感、归属感，从而导致员工离职。
3.缺乏培训和职业生涯管理。大部分山西民营企业的培训体系主要是入职培训和岗位培训。入职培训主要是公司简介、公司的规章制度，培训方式主要是人事部门播放简单的DVD。岗位培训主要是对员工所分配的工作岗位的操作流程和动作进行培训，由生产现场的领班进行带领，培训时间只需一天，第二天正式上岗。工作一段时间后，员工会觉得这个工作没前景，没发展空间。如果企业无法帮助员工订立职业生涯规划，帮助他们认清自己，并为他们指出一条职业生涯之路，那么他们工作起来会毫无干劲、充满茫然，这样不利于企业的发展，也不利于他们自己才能的正确发挥。
三、针对山西民营企业员工流失问题提出的对策
（一）加强企业文化建设。一个企业的灵魂在于它的企业文化，企业文化是企业发展的不竭动力，企业文化包含着一个企业的核心价值观和企业精神，同时，在企业文化中我们还应该注入“以人为本”的理念，让企业文化深入到每位员工的心中。根据企业自身的经营特点提出企业群体共同认可的价值观念、行为规范、奖惩制度。良好的企业文化能够激发员工的使命感，凝聚员工的归属感，加强员工的责任感，就民营企业而言，营造出良好的企业文化，就会减少员工的离开组织的意愿。
（二）完善薪酬、福利制度。一般来说，企业需要提高平均工资水平增加自己在同行业中的竞争优势，改变现有的薪酬结构，针对不同层次和类型的员工，我们可以实行股权发放、员工持股等方式，建立合理、公平、公开的薪酬福利制度。关注企业内部利益的分配，根据“按劳分配”的原则，对于有特殊贡献的人员进行适当的奖励，提高员工的工作积极性，适时增加员工的福利项目，例如增加员工的住房补贴、食宿补助、以及特殊岗位的职位津贴。
（三）加强培训和职业生涯规划。企业加强对员工的职业培训，例如对于基层岗位员工设立定期培训班，帮助员工学习各种知识和技能，开展“技术能手”大赛，实行师带徒活动。定期进行员工知识和技能摸底，掌握广大员工各项素质和能力，提供实现个人专长的机会，使个人与企业的发展相契合，共同进步。对于有着个人追求的员工，结合个人意愿和企业发展规划制定员工职业生涯发展规划，可以使员工看到企业对自己的重视程度，从而使他对企业的归属感增强，如果企业进行的是特殊培训，员工增加的是一种离开本企业就不能够发挥作用的技能的话，就可以减少员工流失。
参考文献：
[1] Mobley W H.Intermediate Linkages in the Relationship Between Job Satisfaction
and Employee Turnover [J].Journal of Applied Psychology，1977，62：237-239.
[2] PriceJ.L.The Study of Turnover[M].Lowa Stats University Press，1977.
[关键词] 中小民营企业 人力资源管理 对策
民营企业是我国市场经济中一个重要的市场主体，在国民经济中占有越来越大的比重，成为我国经济发展新的增长点，然而，众多的中小型民营企业在依靠其灵活机制不断取得效益的同时，也遇到了不少问题。其中，人力资源管理问题就是一个常常让企业领导层感到棘手的问题。管理不规范、缺乏专业管理人才、缺乏激励机制等是导致生产效率低下、优秀员工流失的直接原因，也是阻碍企业发展的重要因素。
一、管理中存在的问题及其原因分析
1.员工离职率高
中小型民营企业员工的聘用主要是靠朋友或亲人介绍，很少在社会上公开招聘。这主要是因为企业的产品本身很容易被同行模仿，总经理对外聘的员工没有足够的信任。但即便如此，员工的流动性仍然很大。员工离职主要有三方面的原因：
(1)员工不能胜任工作。朋友介绍到企业来的员工普遍学历都偏低，而企业事务烦多，往往需要员工身兼多职，因此一般来讲每个员工都必须具备多项工作能力，一般员工很难适应公司的工作。
(2)企业的薪酬及福利没有竞争性。中小型民营企业在福利方面公司除了提供工作餐外，既没有保险又不解决户口问题，节假日没有活动，奖金也很少发。企业新聘员工的试用期一般是三个月，在这三个月中的工资只能满足最基本的生活，很多员工过不了试用期就辞职了，而另一部分进入企业时没有经验的员工，等学到了技术、得到了煅练后马上就跳槽寻找高薪的工作了。
(3)领导的领导风格存在偏执。中小型民营企业老总有着崇高的地位，只要是老总决定的事，不管是对是错，员工都得无条件执行。有时为了企业的利益，老总不遵循商业规则，强行要求员工执行其个人意志，而一旦发生纠纷，当客户追究起责任来时，又归结到员工身上，同样的事重复发生几次，员工就难以接受。
2.缺少人力资源规划
(1)缺少专业管理人才，中小型民营企业缺少规章制度，造成管理混乱，但是究其根本原因，还是中小型民营企业缺少管理这方面的专业人才，若企业能有一位专业的管理人员，制定适合公司现状和发展的规章制度，将业务流程规范化，那这些管理问题便会迎刃而解。
(2)面对人员流失，公司反映迟缓。由于员工长期以来没有受到任何规章制度的约束，他们已经养成了做事托拉的习惯，应对已发事件做出反映非常迟缓，包括企业总经理也是一样，这主要表现在企业高层在面对企业员工离职时的态度上。
企业总经理并不会及时的想办法招聘员工弥补职位空缺，当公司业务开始繁忙时才开始着急招聘的事。可是，招聘及员工甄选是需要花一段时间的，而新员工要适应公司的工作和环境也需要花费时间，这期间事务很多，根本就忙不过来，也经常出错。
3.未建立培训制度
中小型民营企业大部分还没有形成员工培训制度，公司的权责分配不当，员工的素质有待提高，业务员、质检员等缺乏相应的产品知识，管理人员缺乏管理技能，而工厂技术人员的专业技能还不是很高，普通员工也缺乏职业素养和工作技能培训。
4.缺乏考勤制度和激励手段
一般来说，老板总是希望花最少的钱能办更多的事。在中小型民营企业，总经理也总是觉得只要按时给员工发工资，员工就会就会努力地为其工作，不会有过多的要求，但事实并非如此。公司没有建立考勤制度和采用合理的激励手段，大部分员工态度散漫，工作没有积极性，工作效率也非常低。
二、改善中小型民营企业人力资源状况的对策
1.做出合理的人力资源规划
人力资源规划又称人力资源计划，是指组织根据内外环境的发展制定出的有关计划或方案，以保证组织在适当的时候获得合适数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。中小型民营企业应根据公司的发展需要制定相应的人力资源规划，保证相应的岗位上能得到相应的人才，并且合理预测人员的流失，做好充分准备，在员工离职后能及时找到后继人员，避免因职位空缺而给公司造成损失。企业可根据以往的资料来预测员工的离职状况，并做好防范措施，一旦员工离职应及早出好人员补充的准备。
2.改变员工招聘的方式
中小型民营企业以往的员工聘用方式主要是依靠朋友或亲人推荐，很少面对社会招聘。企业可以尝试着面向社会招聘，而不能仅靠朋友介绍这一条招聘路径。因为在面向社会招聘时接触到的人员的层面比较广，可为公司提供更多的选择机会，也更容易招聘到优秀人才。但是在员工甄选时要注意全方位考察应聘都的整体情况，最终选择最适合公司要求的人才，而不能盲目选择最优秀或是待遇要求最低的人才。只要公司做好各方面的把关工作，外聘员工一般来说都是值得信任的。
3.建立培训制度
员工培训，是指组织在将组织发展目标和员工个人发展目标相结合的基础上，有计划、有系统地组织员工从事学习和训练，增长员工的知识水平，提高员工的工作技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，使员工能胜任目前所承担或将要承担的工作与任务的人力资源管理活动。
从该定义中不难看出，培训对一个企业的发展具有相当重要的作用，尤其是像中小型民营企业目前所处的这种状况，对员工进行培训，培养学习型组织是非常必要的。据分析，中小型民营企业主要应进行以下几个方面的培训：领导的领导能力培训、员工技能培训、团队合作能力培训等。
4.建立考核制度和激励机制
中小型民营企业由于没有建立考核制度，员工的业绩没有公平合理的界定，奖励和处罚都只是凭管理者个人的感觉而定。员工不论工作是否努力，行为是否有过失，所得到的结果都是一样的，从而使得员工工作没有积极性和警觉性，工作效率低，而且产品的不合格率也偏高。因此，当前公司建立一套完善的考核制度和激励机制是非常有必要的。
中小型民营企业要吸引并留住优秀员工，必须在激励方面下工夫，建立合理的激励机制。首先，在薪酬福利方面，公司应提供在同行业中有竞争力的待遇。除了工资不能比同行的其它公司低外，可以提供住宿、保险、年终奖金等，过年过节发放福利，环境比较恶劣的车间工人可以给予适当的环境补贴。根据员工在该公司的工龄及学历、拥有职业技能证书等的不同，在同级员工的工资上也应有所区别；其次，建立合理的晋升机制。工作表现突出，各方面都优秀的员工可以提拔做主管或是部门经理，工厂里较基层的管理岗位（如手工组长、质检员、办公室文员等），可以采用由员工轮流担任的方式进行，每月表现最好，产量最高的员工可以担任此职位，并且在工资上也应有所体现；另外，为提高工厂员工的绩效，可将绩效考核的结果合理运用，实行工资制度改革，将原来的计时工资制改变计时与计件相结合的工资制度，产品产量高、合格率高的员工应在工资上给予奖励，提倡多劳多得，按劳分配的原则。此外，为提高员工的满意度，应提倡人性化管理，领导应时常对优秀员工进行口头表扬或物质上的奖励，员工有做错事的可以私底下找他谈话，既给员工留了面子又让其明白了自己所犯的错误，过年过节时也可以搞一些团体活动，让员工在公司也能感受到大家庭的温暖。
参考文献:
[1]卢福财庄凯主编:《人力资源管理》，经济管理出版社，2003年9月第一版
[2]袁红梅:《中国式管理的得与失》，中国言实出版社，2005年7月第一版
[3]于秀芝:《人力资源管理》，经济管理出版社，2002年6月第一版
关键词：民营企业；管理费用；控制研究；苏宁电器集团
一、民营企业管理费用相关理论
（一）民营企业的内涵
目前，对民营企业的内涵存在两种不同的看法。一种认为，民营企业是指民间私人投资经营的诸如私企、个企等一类企业的统称，研究者一般把它视作民营企业的狭义概念；而另一种广义的民营企业，指的是除国有独资之外的企业经营形式，这不仅涵盖了狭义上的民营企业，还将国家所有、民间经营管理的一类企业纳入其中。这警示我们民营企业和私有企业需区别开来，且与国有企业不能划等号。
如所周知，不论何种形式，能促进生产力发展、引领我国经济又好又快前进，都可以为我国所用。自一九七八年改革开放，至今已三十多载，我国市场经济获得惊人发展，民营企业也随之壮大并成为具有民族特色的一种企业形式。主要表现在：
（二）管理费用的定义
顾名思义，管理费用是一段时间内为了维护企业正常运转而必须支出的资金，一般情况下包括企业原材料和设备购买基金，企业管理层和员工工资、福利的支付，企业厂房等基础设施的建造费用、维护费用等等，总之，企业运转不可缺少的一切费用大致――主要有产品、人力成本和其他费用――都可归到管理费用的范畴。需注意的是，管理费用和成本之间不是完全一致的，前者更侧重于时间的阶段性，并且包含在企业利润之中。
（三）管理费用的特点
管理费用有着自身的特点。
首先，从控制角度而言，管理费用须遵循节约优先、全面发展、权责分明和灵活管理的原则。节约是实现费用管理最佳化的前提条件，也是提高企业效益的必备要素。但节约不意味着盲目吝啬地减少必要支出，而是通过科学合理的预算，将资金费用进行整合分配，发挥其最大效应。全面发展是指整个费用管理过程从产品投资到产品生产、产品创新都能做到兼顾不偏，准确控制费用的使用。此外，费用的管理还要遵循权责分明的原则，将每一个项目费用的管理落实到具体的责任人，并严格按照相关程序、规章制度进行管理。哲学告诉我们，矛盾具有特殊性，这就要求我们办事情要灵活，学会具体问题具体分析――企业面临的管理费用情况量大而繁杂，管理者须灵活处理。
其次，从目标角度而言，管理费用具有遵法守规、精确可靠、盈利最大化等特点。中国已经进入法治社会，企业的经营管理逐步法治化。企业管理费用在操作过程中须严守法律法规的要求，维护法律的尊严。管理费用的经办者须将管理程序化，使之尽可能精准、可靠。当然，企业最根本的目标在于扩大企业的收益，管理费用要以实现企业效益为发展指向。
二、民营企业控制管理费用的原因
管理费用是企业正常运作的前提条件，没有了费用作支撑，企业产品制作、产品加工、人才引进乃至设备更新、产品销售等都不可能顺利进行。除了管理费用本身所具有的特点之外，民营企业对它的控制还在于以下两方面的原因：
（一）改善民营企业管理，降低管理成本的必要条件
相比国有企业，民营企业在管理方面的经验还不足，要实现民营企业又好又快发展，就必须切实改善管理。控制管理费用是改善管理的切入点之一，能对管理的有效性进行准确的评估和预测，为下一步运作提供良好的依据。一般而言，管理成效可以通过管理费用与企业收益之间的比率表现出来，比率越高，说明管理成效越不理想，反之，则越理想。借助管理费用相关数据，企业管理人员可以根据情况及时调整管理费用在各个部门或者企业运作各阶段的比例。比如，流通领域里供不应求，就可以相应增加生产领域的费用投入，增加产品的产出，从而使费用得到最大利用。相反，如果销售阶段供过于求，就可以适当增加产品宣传、销售的费用额度，或者引进先进科技，促进产品创新，加快销售速度。
（二）追逐企业利润，成就企业持续发展的必由之路
此外，管理费用的合理使用还能使企业资金效益最优化。民营企业管理人员应该从整体着眼控制费用的支出，包括人力、物力、产品、销售等，只有统筹规划，企业才能协调各部门的有效运转。当下，人才与科技是企业发展十分重要的两大因素，费用的划拨在条件允许的前提下应该往这两个方面倾斜。民营企业控制好了费用，实际等于给整个企业规划好了短期内的发展蓝图。可以假想，如果民营企业不重视管理费用的科学控制，只是人为随意支配，那么，企业的实际效益无疑会大大降低，甚至时间久了还可能导致企业倒闭。此外，管理费用的控制受企业文化、发展目标、市场规律等的影响，企业要紧紧依据这些条件作出准确的判断，促使企业走上可持续的发展道路。
三、民营企业管理费用控制存在问题
（一）预算科学性不强
管理费用的预算辐射面较广，操作过程纷繁复杂，且自身有一整套严格的要求，因此操作不当很容易出现问题。目前，民营企业这方面存在的问题之一就是预算的科学性较弱，违反规定的预算项目层出不穷。比如，民营企业的有些管理者在预算时马虎了事，不认真依据财务的实际情况进行预算。也有些财务人员不知变通，一味按照老一套办事，没有结合情况的变化而灵活、科学的进行项目预算。更令人忧虑的是，民营企业的费用管理者还有相当一部分不具备扎实的财务理论基础，滥竽充数者大有人在，这也是预算不科学的原因之一。
（二）控制过程执行力度不够
问题之二是管理费用的控制过程与执行力度远不到让人满意的地步。管理费用的实际控制容易陷入不透明的钱钱交易，造成不为人知但却影响恶劣的污垢事件。有些预算好的项目在配备资金时以资金不足为由打折扣，致使企业无法按照预定轨道运作。又如，民营企业一些财务管理者利用职务之便谋取不正当利益，借管理费用购买私人用品、报销私人花费等，使公司的财产无形中落入私家之手，造成企业费用出现漏洞。总之，民营企业在控制相关费用上经常出现以公济私的现象，管理者必须重视诸如此类的违规情况，并及时采取有效措施制止，这样，亡羊补牢为时不晚。
（三）监管机制透明度不高
民营企业具有很高自由度，不受政府直接管理，因此，费用管理缺乏相关审计部门和企业内部的监督，导致透明度不高。一方面，政府不直接接管民营企业，工作人员的业绩与企业的发展好坏没有直接联系。因此，从出发点而言，公务员缺乏监管民营企业费用的积极性。而要实现政府对民营企业费用的有效监管，势必要进行相关政府机构的改革，增加成本。另一方面，由民营企业本身的性质所决定，政府不宜过多介入其管理，才能保持民营企业自身的灵活性，促进社会经济的活跃。总言之，在目前条件下，实现政府参与民营企业的费用管理时机还不合适；倘若执意为之，可能因违背市场规律而适得其反。
其次，民营企业费用监管机制还缺乏社会监管。换言之，民营企业不在社会审计监管之下。这主要是因为我国关于民营企业费用的审核还没有一部比较全面清晰的法律，况且民营企业内部管理也不够齐整，一时难以将社会审计有效实施其中。
四、民营企业管理费用的控制策略
（一）费用预算合理化
要控制好民营企业的管理费用，必须追根溯源，从源头上加以控制――那就是进行合理化的管理预算。这也是企业控制费用惯常使用的一种方法。按照以往的做法，企业每一年年底都会做本年度的费用结算以及下一年度的费用预算。预算的作用主要表现在：
（1）管理者借助合理的预算报表能够了解公司未来走向，有条不紊地安排企业计划。通过预算数据，管理者能大致掌握企业发展的重点、企业文化走向等更情况，合理清晰的预算是企业配备资源（包括人力、物力、财力）的重要凭据之一，堪称资源配备的晴雨表。
（2）预算还能整合管理者与被管理者之间的关系，使之相互关联，成为一个互不分离的和谐统一整体。这样，也有助于建构企业上下级之间的关系，而融洽的关系对于提升效益是有效的助推器。预算促使管理与被管理者之间的交流目标明确化，沟通也就显得更有意义。
（3）当企业目标偏离或出现问题时，管理者也可以依据费用预算对计划进行修正、调整。企业所面临的环境并非一成不变，管理者要灵活处理现实情况与预算之间的对立关系，适当改变，使之统一在企业目标之下。
总之，预算使企业年度目标更为详实可见，通过一系列的数据分析量化各阶段目标，凸显出企业发展的短期蓝图。以预算为导向，企业管理引领一般的员工朝着预定目标前进，换言之，费用的准确预算有益于构建企业费用的评估，实现民营企业的效益目标。
（二）费用控制程序化
费用控制程序化的实现，可以规避很多暗箱操作的成分，真正实现费用管理公开化，分配效益最优化。途径可以从以下几个方面考虑：
（1） 以员工为本，加强宣传，培养员工责任感和节约费用的意识。眼前来说，民营企业大部分员工对企业都缺乏认同感和归属感，抱着“无所谓”态度的员工比比皆是。这主要由于企业于他们而言不过是做临时工的场所，这家倒闭就奔向下家，于他并不会产生严重的后果。因此，民营企业一定要注重以员工为本，将员工的根本利益纳入企业文化的一个部分，当员工认可企业之后，企业的发展也就真正开始了。
（2） 完善预算规章建设，走标准化之路。制度建设是一切集团获得长期发展的一项不能缺少的保障。“无规矩不成方圆”，规章制度是整个企业成员需要一致遵守的标准，也是企业工作得以正常进行的具有基础性建设意义的一种意志的集中表现。首先，它是企业高层实施的管理是否有效的直接凭证。任何一个组织，只有达成一致的约定协议，才能获得员工的支持，从而协调组织成员的活动步调，提高管理效率。其次，构建科学适用的规章制度，也是企业预算现代化之路的重要条件。规章制度一方面具有规范、约束人们行为的功能，同时，它也是员工朝着目标前行时的助力器。
（三）费用监管的制度化、公开化
除了费用管理需要制度的支撑，费用监督机制的建构也需要制度为保障。由于费用管理本身的繁杂不一，民营企业要从长期着眼，全面考察费用监管过程中所遇到的实际问题，对症下药制定监督机制。
（1） 划定监督人员权利范围以及相应的义务。民营企业费用监督疏忽之一在于对监管人员职责的定位不明确，导致他们多数抱着“多一事不如少一事”的态度，费用的使用越来越陷入说不清道不明的尴尬境地。面对这样的情形，企业要做的是精细分明地指明每一监管人员的职责――明确分工，出了纰漏监管人员负有直接责任。这样，必将无意中迫使监督者肩负责任、努力作为。但是，需引起注意，企业在实行相关责罚时不能与法律背道相驰，不然，也是无效的。
（2） 员工人人参与，形成企业全民监督体制。企业可以将员工福利与公司收益直接挂钩，并鼓励员工对管理费用进行监督，举报违规使用。在条件允许时，企业高层还可以承诺举报有奖（不能恶意举报），对举报者进行保密和保护。这样，费用使用不当或不明就与员工的利益相关，激发员工的热情，让监督无处不在，不良行为自然而然会走向下坡的趋势。
五、案例分析：民营企业管理费用控制的意义
苏宁电器集团自二零零四年上市至今已有近十个年头，逐步成为民营企业中的佼佼者。参照2012年的中国民营企业五百强排行榜，苏宁电器集团荣登第三位，仅次于江苏沙钢集团有限公司和华为投资控股有限公司，营业总收益达到19473388万元。苏宁电器集团之所以能用十年的光景迅速壮大，原因之一在于该企业有一整套良好的控制费用的方法。
首先，在苏宁电器网站上，对所招聘的费用管理员工的职责、专业知识储备、专业经验都有明确的要求――“负责财务部资金管理、费用预决算、资产检查等相关财务管理工作。……会计、财务管理专业优先，1年以上大中型企业会计、财务管理相关工作经验，持有会计资格从业证书，OFFICE使用熟练。”这就为费用管理工作的进行奠定了良好的人员基础。苏宁电器集团属于规模比较大的连锁企业，它十分重视人才的后续培养与接力，不至于出现企业人才断层的局面。
其次，苏宁电器集团既有短期内季度、年度费用计划，更把管理费用与企业几年乃至上十年的目标相结合。比如，苏宁电器集团在控制采购费用上格外注重降低采购成本，实行规模采购和注重互相信任的合作关系。所谓规模采购，即集中大规模的资金单次购买大宗物品，这样，价格因规模庞大而获得巨大优势。同时，苏宁电器集团还注重结合地区市场的不同特点，生产具有地域适用性的产品。我们知道，合作关系的常态化、稳固化是一个企业节省成本的着眼点之一，苏宁电器集团很重视合作伙伴的友好构建，以合作共赢为导向吸引更多的合作者蜂拥而至。一言以蔽之，大宗的采购模式和灵活的营销策略促使企业目标容易实现，从而，短期内的管理费用的预算达标率非常精确。此外，许多企业只会做短期内的费用预算，而苏宁电器集团这种颇具前瞻性的将费用预算融入长期愿景的做法，实为不多，堪称明智之举。“科技转型、智慧再造”是苏宁电器集团未来第一个十年内发展的指导方向，预借助网络将业务从国内推向国际。计划在二零二零年，苏宁电器集团在全国各地的实体店面要突破三千五百家，销售金额有望超过三千五百个亿；并预期在二零一六年打入欧美市场，逐步完成国外销售一百个亿、构建三百家旗舰店和五十家购物商场等的目标。
最后，苏宁电器集团作为一家大型连锁企业，以信息化作支撑，大大提升了财务预算的准确度。众所周知，苏宁电器集团分公司遍布全国各地，总公司与分公司信息整合就成为苏宁电器集团必须关注的一大问题。以往，总公司在收集分公司财务信息时，总会出现信息滞后或者存在出入的情况，这给企业费用的预算与结算带来众多麻烦。对此，苏宁电器集团反复研究，决定采用SAP/ERP这一崭新的信息系统。相关人员分析，采用这一系统后，单就日常办公中不用纸张这一项决定，大概每年就能为苏宁电器集团节省约一个亿的费用。同时，采用信息化 管理费用的方案后，苏宁电器集团总公司与分公司之间联系更为紧密，有利于两者间信息的及时反馈并作出相应的策略或调整。
总之，控制费用堪称包括民营企业在内的一切企业不容小觑的重要点之一。民营企业要想赢取更大利润、获得更好更快的发展，就必须克服预算不科学、费用执行中漏洞百出以及监管效果不理想等问题，扎实从预算、监管、实践等过程落实本该有的程序，逐步促成企业向节约型、盈利型、可持续型的目标发展。当然，民营企业在摸索自身的发展实践之路时，要勇于借鉴诸如苏宁电器集团这类大型民营企业在费用管理方面值得学习的地方，依照自身实际情形，因地制宜地吸收别人的长处。苏宁电器集团这类大型连锁民营企业在取得飞速进展的同时，必须注重总结经验，一步一个脚印地行走；时刻保持警惕性，注重信息搜集对企业费用控制的重要意义。只有这样，才能在世界中众多企业之林中持久立于不败之地。言而总之，民营企业深入认识费用管理科学化、规范化的道路意义非凡，尽管任重道远，只要民营企业管理者坚持不懈地运用科学的指引，踏实地走好企业战略的每一步，一定可以取得一番惊人的成绩。（作者单位：长春光华学院）
参考文献
[1]樊行健等.成本费用内部控制[M].大连出版社.2010.
[2]王旭东.企业成本费用控制刍议[J].中国总会计师China Chief Financial Officer.2013年第8期.
因此，如何加强和完善民营企业人力资源管理是当前我国民营企业在发展过程中需急待解决的问题。对我国民营企业人力资源管理进行分析、探讨具有直接而现实的意义。本文主要对人力资源管理存在的问题及对策进行了论述。
一、民营企业在人力资源管理方面存在的劣势
什么是民营企业呢？所有的非公有制企业均被统称为民营企业。在“公司法”中，是按照企业的资本组织形式来划分企业类型的，主要有：国有独资、国有控股、有限责任公司、股份有限公司（又分上市公司和非上市公司的)、合伙企业和个人独资企业等。
首先民营企业中尤其以家族式民营企业居多，在人力资源利用方面具有很大的局限性，存在裙带之风，绩效评价不公平，压抑了家族外员工的创新意识和工作积极性，不利于管理和技术人才的引进。民企虽然可以利用亲朋好友的可信度来降低企业内部“交易成本”，但是随着“关系”资源的枯竭，再增加这种资源成本就会很高。
其次私企中工人的利益往往被业主忽视，导致人力资源获得方面具有很大的局限性。工人，特别是农民工常常超时工作，工资却不能按时发放，住宿、医疗、工作条件都很差，没有保险和养老金，经常引起劳资纠纷，劳资双方缺乏沟通的渠道。在新经济时代，企业强调以“人”为本，因此对于民营企业来说，要有人力资源管理的获得优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有通过人力资源管理的完善，民营企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。
二、中小民营企业管理上存在的问题
1、民营企业管理制度不健全
民营企业内部管理制度不完善，组织结构不合理，没有明确的工作标准，员工即使再努力工作，也难以获得企业的认可。还有些民营企业由于事业高速发展，经营的目标是做大做强企业，以至于内部管理的疏忽，导致了许多制度规范建设的不完善。企业管理的方式主要还是人治，缺少成文的制度规范。即使有部分规范，实际上也引起不了大家的重视，工作追求简单直接，远远达不到现代企业制度的要求。尤其是企业的薪酬绩效考核制度不健全，严重影响了人才价值的体现。
大多数中国的民营企业规模小，对于企业员工保障问题的观念意识淡薄。合同不规范不完备，使企业雇工的权益不明确，一旦发生劳动争议，雇工就只有处于不利的劣势地位。造成员工与老板的关系紧张，双方产生不信任感，以至影响企业的长期稳定发展。
2、机构设置不到位，管理方式落后
大多数民营企业并没有设置专门的人力资源管理机构，其职能大多由总经理办公室兼任。已设置人力资源部的企业大多是将“人事部”改为“人力资源部”，部门的功能仍停留在传统的人事管理范围内。机构设置不到位、缺乏专业的人力资源管理者与现代人力资源正规化、专业化管理极不协调。
对于不同职位属性的人才，通常企业会采取不同的管理方式。有的中小民营企业采用家长式的管理模式，在企业中从上到下由老板一个人说了算，完全失去了企业民主的氛围。有些企业在管理活动中，对所有的员工一视同仁，在方方面面都制定了一整套十分严格而刚性的规章制度和办事程序，表面上看是为了强化企业管理，确保企业运作的规范和有序，实际上这种过于机械的管理方式可能挫伤了人才的积极性、创造性。
3、强调管理，激励手段单一
大多数民营企业过于强调组织中的管理制度和管理程序的制定，忽视建立和健全企业的激励机制。企业的激励机制在某种程度上决定了中小民营企业的人才竞争力。许多民营企业家只考虑到了赫茨伯格双因素理论中的保健因素，而忽视了激励因素，单一的激励手段不能提高员工的工作激情，员工使用效益没有达到满意化，也是导致人才流失的主要原因之一。如果中小民营企业一方面不能提供相对优厚的物质待遇，另一方面又不能提供满足人才精神需要的具有企业特色的非物质待遇，这样的民营企业就在很大程度上难以吸引和留住人才。
4、民营企业员工缺乏必要的发展空间和成长机会
目前，成长机会和发展空间已逐步成为许多优秀人才选择企业的首要条件，而就我国民营企业总体来看，企业为员工提供的成长机会和发展空间还十分有限。主要表现在：一方面，企业自身发展的前景不明确。由于我国许多民营企业在经营策略以及经营手段上短期行为和投机心理严重，根本就没有长远发展战略目标，使得企业发展前景不明确。而作为企业的员工，人才的发展前景往往与企业发展前景紧密联系，融为一体。因此，一些追求自我实现的企业员工就必然选择离开。另一方面，企业为员工提供的成长空间有限。这首先表现在，家族型企业组织结构中的权力顶端是封闭的，家庭成员对最高权力的垄断阻碍了高素质的人才走向最高决策层的通路，限制了非家族成员的发展空间。
三、中小民营企业人才流失问题的对策分析
1、建立现代企业制度，完善企业内部管理
产权清晰、权责明确、管理科学是现代企业制度的典型特征。我国民营企业资本在产权上带有强烈的“三缘”性，即血缘、亲缘和地缘性，这是阻碍中国民营企业建立现代企业制度、确立科学有效的决策和管理机制的重要因素。要重新构建和完善民营企业的公司治理结构，即在坚持现代企业公司法人治理结构的前提下，结合民营企业自身的特点进行调整。将权力制约原则贯彻到民营企业的决策管理中，应进行合理的分权。一方面，在企业内部要建立起权责明晰、相互监督、彼此制约、有效沟通、高度协调的机制，一些重要的职能要分由不同的部门人员来行使。另一方面，应制订系统的规章制度，明确每一部门各层管理人员的目标、权力与职责，促使各职能部门、各管理人员在自己的职责范围内正确地行使权力。
2、树立“以人为本”的企业文化精神
企业文化是企业在长期生产经营活动中所形成的全体员工共同认可的价值规范。优秀的企业文化对员工有很好的激励、约束和凝聚作用，它可以把职工和企业紧紧联系在一起，带动员工树立明确的目标，并在为此目标奋斗的过程中与企业保持一致的步调，使每个员工产生归属感和荣誉感。所以，塑造优秀企业文化是留人的重要措施之一。而要塑造一个真正优秀的企业文化，必须从企业文化的三个层面，即物质层、制度层和精神层入手。在日常管理中做到以人为本，理解人、尊重人、关怀人、成就人，从充分信任员工、关心员工疾苦、为员工排忧解难等细节入手，在员工与员工、员工与企业、员工与企业主之间建立深厚的感情，从而使员工真正获得一种归属感，不愿轻易离开企业。培养企业文化凝聚力，企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用。出色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其它吸引物无法比拟的，因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。
3、有效的激励机制
随着全球经济一体化进程的到来，企业间人才短缺的情况在加剧，企业为争夺人才也日趋白热化。为了吸引、激励和留住人才，许多企业在待遇、条件、股权等方面多管齐下。中小民营企业面对人才外流的压力，传统的“管、卡、压”的刚性措施或办法堵住人才外流已收效甚微。因此中小民营企业要最大程度地尊重知识、尊重人才，应当在建立科学的薪酬与激励体制上下功夫。企业也要根据人才的不同特点“按需激励”、“适时激励”、“适度激励”，注重激励的有效性、公平性、层次性、持久性，采用物质激励和精神激励相结合、正激励与负激励相联系、内激励和外激励相统一的方式，切实发挥激励机制的效能。
4、重视与员工沟通和人际关系的改善
良好的沟通可及时了解人才的思想动态和相关信息，减少人才对企业的不满，改进企业在人才管理上的缺陷，从而控制人才流动率在合理的范围内，减少人才的盲目跳槽，避免不必要的损失。可以说，会用、用好有不同特色的人才是一门管理上的艺术。企业同时要重视与员工人际关系的改善、员工与员工之间的人际关系的改善，企业中人际关系的改善不仅有助于企业产值效益的提高，还可以促进企业团结凝聚力的增加，充分展示出企业积极向上、团结进取的精神面貌。
5、为企业员工提供必要的发展空间和成长机会
由于社会物质生活水平的普遍提高，追求自身价值实现的员工越来越多，发展空间和成长机会成为他们选择企业的重要标准。因此，企业要留住人才就必须努力为员工提供成长与发展的空间。这就要求企业树立长远发展目标，并将发展目标与企业的员工紧密联系，使员工能够清楚自己所处的位置和了解与企业一起成长发展的机会。企业同时也要制定详细明确的发展战略、发展规划，为员工创造良好的就业发展环境。
【关键词】 民营企业 发展障碍 融资问题 产权问题 人才问题 管理问题
十六大以来，国家出台了“中小企业发展29条”、“非公经济36条”等一系列政策，民营企业如鱼得水，异军突起，从“国有经济的有益补充”一跃成为“国民经济的重要组成部分”。在短短30年，民营企业由最初开始出现，逐步扩大发展成为我国经济发展的支柱力量。但是，近年来民营企业却发展缓慢，其经营艰难日益为大家所感知，甚至在度过欧美金融危机的寒冬之后，也并没有迎来明媚的春天。通过对民营企业发展的内外环境分析，本人认为影响民营企业健康发展的重要因素主要表现在融资、产权、人才、管理等四个方面。
一、融资困难制约发展
民营企业中99%是中小企业，其中77%面临资金短缺问题，民营企业融资渠道狭窄，困难重重，这一直是阻碍民营企业发展壮大的关键因素。根据国际金融公司（IFC）对我国民营企业融资问题的调查显示，我国民营企业在创业阶段几乎完全依靠自筹资金，90%以上的初始资金都是由业主、金融机构的抵押贷款、合伙集资等内源性筹资方式筹集，并通过其他方式再投入。由于民营企业自身的局限性和外部环境的一些不利因素，民营企业面临着融资渠道单一、融资成本高昂、资本供给结构不均衡和私募股权的集体错位等融资问题，不少企业甚至面临着因资金不足而倒闭的风险。2011年接连发生的温州几十家民营企业老板“跑路”现象，主要就是融资难造成的严重后果。
一是从民营企业自身看。第一，民营企业融资成本较高、效益低，难以满足银行和投资者的赢利性需求。由于民营企业大多规模小，贷款一般要的急，多为流动资金贷款，贷款需求频率高、数量少，管理成本高、风险大，造成民营企业融资困难。第二，民营企业资产结构状况存在较大缺陷，难以满足银行贷款的担保要求。金融机构往往要求企业用固定资产来抵押，同时对抵押物的选择一般仅限于土地、机器、设备、房地产的所有权或使用权。而民营企业普遍具有经营规模小，固定资产少，土地、房地产等抵押物不足的特点，造成民营企业融资难。第三，民营企业融资风险相对较大，难以满足银行和投资者的安全性需求，从而也造成民营企业融资难。
二是从外部环境看。第一，我国一直没能较好地发展起一个与非国有产业部门相适应的非国有金融部门和与民营企业需求相适应的非国有中小银行，民营企业融资来源主要是信用社和商业银行，所需要的资金需求量已远远超过信用社和商业银行的贷款能力。第二，我国的产业政策仍然倾斜于基础产业和高新技术产业，国有银行主要还是重点支持国有企业的脱困和改制，对于民营企业支持有限。第三，随着金融机构越来越注重内部监管，而民营企业贷款普遍存在抵押担保难、跟踪监督难和债权维护难等问题，同时，国有银行对民营企业的贷款需求也存在“惜贷”心理，使得金融机构不敢贸然向其提供贷款。第四，直接融资渠道狭窄，政策缺乏公正性。我国的资本市场起步较晚，发育尚未成熟，为尽量缩减资本市场的风险，保护其稳健运营，我国的资本市场对民营企业面向社会公开发行债券有诸多限制。第五，外资已经对内资形成冲击。外资的大量进入，在一定程度上排斥了内资的投资空间。
二、产权不清制约发展
产权经济学家的创始人科斯指出：“产权是一种权利，是人们所享有的权利，包括处置这些桌椅的权利。”在经济学者看来，清楚的产权是市场经济发展的本质前提。但我国的民营企业，多数都存在产权不清的问题。
一是公司原始产权模糊。产权所有者界定不清，产权纠纷时有发生；或是公司股本没有量化给股东，企业有了效益后无法按股分红，股东意见大。产生这类产权问题主要是因为多数老板在公司创业伊始，把主要精力都放在项目上，特别关心产品、技术和资金等看得见的问题，而对公司如何构建、如何运作以及公司产权怎样量化和归谁所有等问题重视不够。
二是公司股权单一，甚至老板一股独占。与老板一起创业的元老级员工，有些在技术、专利、营销和管理等方面投入很大，本来对企业和老板寄予厚望，到头来却只不过是一个打工者，企业一旦做大了，他们在心理上便产生了不平衡，牢骚满腹，与老板离心离德，甚至发生损害企业利益的行为，造成了极坏的影响。这种情况是民营企业做大了以后普遍出现的问题，也是一些民营企业骨干人才流失的主要原因之一。
三是公司股权平均化、分散化。由于股权过于分散，公司决策权集中不起来，“三会一层”的作用无从发挥，导致公司难以正常运转。这类问题主要发生在一些改制企业中。有些国有企业或集体企业在改制成民营企业过程中，通过职工工龄补偿金置换国有资产时，将工龄视为决定职工股权多少的惟一因素，结果导致公司股权结构畸形。
三、人才匮乏制约发展
在影响企业经济效率的各个因素中，企业发展主要受人力资源投入因素、资金投入因素、科技投入因素和经营管理投入因素等四个方面的影响。在这四个因素中，起决定作用的无疑是人力资源这一最关键的因素。
一是企业的所有者自身缺乏促进企业长远发展的能力。企业的所有者通常也是企业的最高层经营者，他们当中很大一部分是在中国的短缺经济时期靠自己的智慧、勤奋获取了第一桶金。而当企业逐渐形成一定的规模时，他们的能力常常跟不上企业的发展，具体表现为经验不足、决策失误较多、管理水平低、个人素质信誉较差、自以为大、独断专行、不思进取等等。由于缺乏有效的监督，他们很难看到自己的不足，正如管理经济学中讲到的“水桶底”效应，如果水桶底出现短缺或漏洞，其损失是不可估量的。
二是企业缺乏人才。现代企业的竞争很大程度上是人才的竞争，然而中国民营企业由于其形成的背景，往往在“用人问题”上存在很多不当之处。主要表现在：第一，不任人唯贤而任人唯亲，激励机制落后导致人才流失等。其后果只有一个：企业缺乏人才，不能形成核心人力资本。第二，民营企业的“家长式管理、家族化用人”危害大。虽然民营企业在创业之初“家长”的个人魅力和家族成员的天然亲和力对企业的发展产生过重大作用，功不可莫，但随着企业规模的扩大，家长式管理越来越不适应企业发展的要求，在企业的管理、决策、人才任用等一系列问题上不同程度地阻碍了企业的发展。第三，对企业元老的使用、安置问题处理不当。一方面，对待企业元老不公正，伤害了他们的利益，进而影响到现有员工的积极性；另一方面，企业元老跟不上企业的发展，但企业没能及时作出调整，使得企业有能力的新人得不到施展才华的机会或受到压制，最终不得不离开，甚至搞一些派系斗争，削弱了企业的竞争力，制约了企业的发展。第四， “用错人”。这其中有两种情况，一种是对人才的能力估计失误，被任用者虽然对企业很忠实，但他们的能力达不到企业的要求；另一种是人才的忠诚度不佳，继而产生不同程度的“问题”，给企业造成直接的经济损失和企业价值观的扭曲，同时引起企业的信任危机。其结果是导致企业人才危机：一方面急需人才，另一方面不敢用人。很多企业因此又回到用家族成员的老路，形成走不出去的怪圈，严重阻碍了企业的发展。
在民营企业中，优秀人才总是缺乏或是工作不稳定，一个很重要的原因在于大部分企业招不进人才、留不住人才和培养不出人才，这导致了企业人才缺乏。在这种人力资源整体管理水平低下的状况下，没有资源、没有地位、没有成就感、没有成长机会、没有激励机制，人才得不到重视，工作没有动力，不但无法在企业里形成良好的招人、管人、服人、用人机制，难以形成系统的招聘、职能界定、考核、奖励激励运作体系，而且还进一步严重影响到企业发展以及企业文化的形成。
四、管理水平低制约发展
民营企业的经营者往往就是企业的创业者，其管理水平较多停留在经验管理阶段，对经营管理缺乏科学系统的了解。在企业发展过程中，经营者虽意识到有效的管理制度是企业可持续发展的重要保障，但绝大多数都流于形式，仅仅停留在表面上。民营企业在管理上主要存在三个方面的问题。
一是家族式管理导致低利率现象。家族式管理是我国民营企业的主要管理模式。这种模式下的企业领导者对非亲属的外来人员不太信任，在很多关键权利职位上企业所有者会安排自己的亲信或是元老级职工。过分依赖亲情，顾虑亲情，在处理公司事务时就会出现低效率现象。
二是民营企业管理理念不强，管理方式落后。第一，缺乏科学的工作标准是民营企业管理混乱的一个重要原因。很多民营企业的经营管理活动都是由管理者的主观意志确定，这就很难做到公平对待每一位员工，公平处理工作事务，使得员工容易产生失衡心理，滋生不良情绪，最终导致工作效率低下。第二，规章制度执行不科学。许多民营企业机械刻板地执行规章制度，使得员工长期处于被压制的状态，容易产生反企业心理，不利于企业发展。
三是不重视企业文化建设。许多民营企业在建设企业文化方面认识不足，没有制定企业文化发展规划，不能充分认识到文化创新的重要性。而企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，对稳定员工起着重要作用。人心不能凝聚，企业也很难健康发展。
在创业初期，民营企业这种非正规化的组织管理对促进企业业绩的提高与资本的积累起到了不可低估的作用。但随着企业从谋生、维持到发展阶段，企业面临的经营问题越来越复杂，对资源整合的要求也越来越高，而且受安全性、创业成本、自身素质等因素的影响，始终未能建立起一套与市场相适应的管理机制。这种简单明了的管理方式往往成为了民营企业比国有企业“更有效率”的美丽托辞。
党的十报告明确提出，毫不动摇鼓励、支持、引导非公有制经济发展，保证各种所有制经济依法平等使用生产要素、公平参与市场竞争、同等受到法律保护。这为民营企业的发展增强了信心。然而，民营企业要想获得长足、健康的发展，只有不断发现自身发展的障碍因素，对症下药，才能越走越远。
【参考文献】
[1] 吕政、郭朝先：我国民营企业的新发展[J].国家行政学院学报，2002（1）.
一、观念创新
观念创新是企业为了取得整体优化效益，打破陈规陋习，克服旧有思想束缚，树立全新的管理观念。世界经济由工业经济时代或资源经济时代过渡到知识经济时代，思想观念应及时转变，使企业有可能抓住社会大变革时期的宝贵机遇而迅速发展。
1.树立企业文化
企业文化承载了管理理念的重担，是支撑企业成长的灵魂；管理理念是企业文化的具体体现，是企业文化的载体和实施者。我国中小民营企业企业文化的建设应将优秀的民族精神、民族传统、民族文化作为核心，适当借鉴国外先进成功经验，并结合企业具体情况进行。切忌生搬硬套其企业的企业文化，要形成自身的特色管理特色，提高管理效率，充分发挥企业文化的导向功能、凝聚功能、激励功能、规范功能，培养员工的向心力、凝聚力、忠诚心、共同的价值观，把“共同价值观”、“团体精神”、“制度文化”等企业要素当成管理的重要内容来抓。
2.坚持“以人为本”，进行柔性管理
人不单纯是创造财富的工作，人是企业最大的资本、资源和财富。现代中小民营企业必须确立以人为本的管理思想，重视人力资源管理。中小民营企业的管理者必须加强人本管理思想的修炼，重视职工民主参与管理;民营企业职工也要输入人本思想，提高维护自身权益、主动参与企业管理的觉悟。在“以人为本”的基础上实现企业的柔性管理。这是一种以人为中心的人性化管理，它不依赖于固定的组织结构、稳定的规章制度进行管理，而是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在人的心目中产生一种潜在说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。现代中小民营企业应以对人的管理为中心，注重感情投资，塑造企业文化，通过对企业的文化建设和组织价值观的形成，使得企业的规章制度、企业的管理获得员工的理解和认同，从而使员工处在企业的文化道德规范和行为准则的无形约束之中，产生自控意识，达到内在的自我管理和自我约束，达到“无为而治”。
3.加强技术创新，强化企业品牌建设意识
技术的创新推动新产品的开发越来越快。现代商品中的技术、文化含量越来越高，人们除重视商品的实用外，越来越重视商品的审美功能。此外，技术、文化在投人产出中的贡献率越来越大。21世纪绿色文化的兴起，使生命科学成为主导性学科，人们对生命科学、对健康与美的追求，将引导企业产品开发的新方向。现代中小民营企业可以实现生产上的柔性化，以顾客的需求为导向，根据市场的需要，变“以销定产”为“以产定销”，满足消费者的个性需要，如制造业可以采用柔性生产线来组织柔性灵活生产、突出多品种、小批量、适应市场变化的产品；还可以利用高新技术进行管理，如信息技术带来的管理信息系统、办公自动化等使管理具有更灵敏、快速的特点，以及服务柔性，大力推行管理者为员工服务，公司为社会、为客户服务，建立起企业内部、社会和客户的“情感链”，使产品增值，打出自己的品牌。
4.塑造企业形象。形象也是一种力量
国外的CI专家曾经概括出一个“企业力”的公式:企业力＝商品力+销售力+形象力。形象力之所以成为企业力的一个重要方面，成为企业之间进行较量的一个焦点，主要基于生产同一种商品的厂家越来越多，销售同一种商品的商场也越来越多，由这两个“越来越多”引起一个“越来越大”，即:消费者的选择余地越来越大。据国际设计协会的统计，企业在形象设计上投入1美元，可以收益127美元。可见企业形象设计的回报率是很高的。
因为同样质量的产品，可以因服务好而“增值”，也可以因服务差而“减值”。企业形象从根本上说是产品质量和服务质量的表现。现代中小民营企业应考虑如何使抱怨用户转变成忠诚用户、忠诚用户进而成为传代用户，如何开发忠诚的顾客群，怎样才能不丢失一个老客户而不断开发新客户的问题，做到让用户、顾客引导决策，进而引导产品开发的问题。所以，现代中小民营企业的形象战略同企业文化战略一样，都是一种差别化战略，必须有自己的特色、个性和独具的魅力。
5.加强全球化观念
影响企业未来的十大管理理念中的第一条就是全球化。全球化对我国企业来说是最重要的一个发展趋势。科尔尼管理顾问公司北亚区大中华战略总裁谢祖墀就指出，中国企业在全球竞争的环境下，必须在自己的领域里增强竞争力。很多企业必须去海外寻找新的市场与利润来源。要增强竞争力，中国企业必须走国际化的道路，那些市场已经开放、竞争加剧的产业中尤其如此。因此，中小民营企业应逐渐培养全球化眼光和思维方式，为自身谋求更大的发展空间。
6.发展小企业的营销观念或策略
现代中小民营企业的规模小、资源有限、实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，但它又机动灵活、市场适应性较强，市场进退成本低，能更多地接触客户，更快地反应市场等优势。首先，现代中小民营企业在产品的开发方面，可以设计和生产适应当地条件的产品，开拓发达国家的跨国公司不屑一顾的市场缝隙，其产品具有相当高的专业性和独特性。其次，增加特色产品，即经营凝聚有中国文化特色产品，这是海外投资企业重要的竞争力来源。一些长期形成具有鲜明特色的产品，如中式菜、中药、丝绸等，享有很高的国际声誉，并具有不可模仿、难于替代等特性。而且现代中小民营企业在开发这些特色产品方面比国有或大型企业更有效率，故有很大的发展空间。
二、制度创新
制度创新是为了实现管理目的，将企业的生产方式、经营方式、分配方式、经营观念等规范化、制度化的创新活动。制度创新是把观念创新、技术创新和组织创新等创新活动制度化、规范化，同时又具有引导其他创新的功效，是管理创新实现的前提和保证。
建立“适应生存”的制度。创新是企业的灵魂，改革是企业永恒的主题。中小民营企业在产品的生产、技术、财务、营销、企业文化、服务等方面，要紧紧跟上世界经济一体化的步伐，因人、因地、因行业制宜，“一公司一策”，寻找创新的突破口，从而扩大市场空间，实现企业快速增长。
健全企业管理制度。建立起一整套系统全面的现代企业管理制度，做到企业经营活动均有章可循，有法可依。实行所有权与经营权的分离，控制权与管理权的分离。
三、组织形式创新
由于目前中小民营企业的组织多是家族式的，所以应该根据不同行业的性质，企业的规模以及其自身发展的阶段，选择符合自己发展需要的组织形式，可以考虑把股份制与家族式有机结合起来，从而在企业决策、企业发展方面有效地避免盲目性、随意性，使中小民营企业走良性发展的道路。中小民营企业在管理制度的健全中，应通过合理集权与分权，避免使企业因分权不够而失去关键雇员和企业活力，同时避免因授权不当而导致管理失控，保证企业按照正确的轨道健康发展。完整的企业管理制度建立后，应全面切实贯彻执行，实行管理的“法治”，做到“执法必严，违法必究”。作为企业的管理者要敢于动真格的，敢于碰硬，敢于说“不”，用制度确保管理目标的顺利实现。
正确对待家族制管理。从某种意义上说，一味提倡“走出家族制”是没有必要的。由于家族制满足了企业经营所要求的决策的统一性和行为的一致性，且家族成员间存在天然的自我约束、自我牺牲精神，使其节约了管理费用和给企业带来合作博弈的利益，故在企业始创阶段较多企业采取家族制是合理的。即使是规模较大的企业，如果家族成员在管理上能够胜任，也没有必要改变这种企业制度结构。因此，大多数地中小民营企业都是家族企业，甚至部分大型公司也是如此。而且现代的家族企业制也注意股权的多元化，重视吸纳社会人才，强调管理规范等，它与现代市场经济是相适应的，很容易接受现代企业制度。
【关键词】 民营企业 建立 现代化 管理体系 大发展
在改革开放的现在，我们的民营企业应该如何加强现代化的管理，逐渐向现代化企业迈进，这是我们民营企业面临的重大课题。那么，我们的民营企业要如何进行现代化管理呢？答案应该是因不同企业的性质不同而不同的，没有统一的标准模式。但是，我们却可以通过工作实践经验研究创造出一个较为理想的、并且适合本企业的管理模式，并以此作为标准，以期对企业的管理工作进行改进和提高。企业的现代化管理必须要形成管理体系，建立管理体系，民营企业也不例外，不能想到啥就干啥，东抓一把西抓一把，甚至无章可循。下面我就我们民营企业如何建立起现代化的管理体系来谈一谈，仅供同行参考。
我在民营企业工作多年了，以我的工作经验实践，我总结出要从以下五个方面做起：
1 要确定企业的“灵魂”
我们民营企业的“灵魂”是企业经营运作的核心，企业的所有经营方针和策略都应围绕它来进行。民营企业如果没有自己的“灵魂”，就像一个人没有心脏一样，那将是无法想象的。我们应该如何确定民营企业的“灵魂”呢？这应该是一个比较系统的问题，企业的文化环境，企业的生存环境，企业的市场环境等等都是非考虑不可的因素。但是，我们可以简单一点来看，那就是企业所最为关心的是什么。有一些企业关心的是安全，有一些企业关心的是质量，有的是关心的生产效益，每一家民营企业都是不同的。最为关切产品质量的企业，质量便自然而然地成为了它的企业“灵魂”。
2 确定企业的作业“中心”
我们民营企业的作业应该按企业运作的时间依次排开，即供应作业、生产作业、销售作业和行政管理作业。企业作业至多由这四个部分组成足矣。所谓作业“中心”，是指工作的轴心，它当然包括工作目标。以我看来，（1）供应作业的“中心”应该是采购的成本最低；（2）生产作业的“中心”应该是生产成本最低、质量最优。质量最优是指充分调动一切生产积极性，充分利用好所有生产资料，生产出量足质优的产品；（3）销售作业的“中心”应该是销售成本的最低、利润最大化；（4）行政管理作业的“中心”应该是经营成果最优、效率最优。
企业的目的就是实现利润最大化，即经营成果最优。达到了这个目标还需要一个高效的行之有效的现代化的管理机制。企业的“灵魂”确定后，作业“中心”的明确应该是随之而来的事。明确了企业作业“中心”，就明确了工作的方向，工作就有了着重点。
3 根据企业的“灵魂”和作业“中心”，以及管理的需要建立职能管理部门
民营企业的职能管理部门的建立应该切实从需要出发，要名实相符，级数要少。职能管理部门是企业得以正常运作的关键，设立职能部门如不考虑企业作业的需要，最直接的害处就是造成资源的浪费、人浮于事和工作上的扯皮。建立健全民营企业的职能部门还要名符其实，切忌挂此名而行彼事，给客户以不明就理的印象，给企业带来不良的影响。民营企业的职能部门的设立还须基于作业高效的考虑，层级不能过多，宜少而精。部门级数过多，就有可能使决策者的指令在传递过程中走样甚至失误。一般而言，至多具备决策者、贯彻者和执行者三级就足够了。这样就能使决策者的指令得以较快的贯彻执行下去，使民营企业的工作得以高效有力地运作。
4 授予职能管理部门充分的权限
民营企业的职能管理部门必须具备一定的管理权限，才能绩效明显。企业领导授予职能部门充分的管理权限，不仅能使部门工作得以有效的开拓和发展，最重要的是体现了领导对部门工作的高度信任。总的来说，民营企业的职能部门应该拥有的基本权限是：人力资源控制权、薪酬决定权、考勤控制权等。人力资源控制权是指部门在企业统一的人力编制条件下，有权解决本部门人力的来和去的问题而无须请示上级。薪酬决定权就可不言而意自明了。另外，各个部门拥有考勤控制权也是必不可少的，这样方便奖勤罚懒，充分地调动职工的积极性。
以前几年，我们可以看到一些民营企业的考勤管理僵化，统由企业的一个部门进行集中管理，生怕其他部门放任本部门职工。各部门有职无权，是不信任部门的管理能力的表现。成百上千号职工的企业，除了生产车间以外，行政管理部门还像只有十来号人的小厂一样，去执行一个僵硬呆板的上下班签名制度，有点太小家子气，并且有严重背离现代化企业制度的嫌疑。现代企业制度的精神是以人为本，用活人力资源，小家子气的上下班签名制度困囿了职工的工作活动能力和空间，打击了工作自觉职工的积极性，却对工作消极者也产生不了多大的作用，不利于民营企业的发展。只是从表象上看这样的管理制度是严谨的。就一般企业的实际情况来看，考勤应该由各职能部门全权独立管理，月终汇总交综合职能部门备案，综合职能部门应该不定时抽查各部门的考勤记录情况，向公司最高领导做出汇报。
各个职能部门如果是上述三项基本权力都没有的话，主管就成为了一个象征，是调动不了属下职工的工作热情的。指挥职工进行工作如果只能靠“感情”维系，工作的意义就不大了。
5 制订规范一体的管理制度
学院(系)会计学专业20年月日
设计(论文)题目：民营企业财务风险诊断与防范
选题目的和意义：
一、目的
通过对《民营企业财务风险诊断与防范》的选题，一是促使本人对民营企业财务管理有更深层次的理解，提高本人的对民营企业财务管理的认识，在实际工作中做好民营企业财务风险诊断与防范，达到学以致用的目的。二是通过论方答辩等途径，让社会认同自己研究成果的价值，并讯速向广大读者传播，达到相互交流相互学习的目的。
二、意义
通过对《民营企业的财务诊断和防范》的研究，提出高效的防范措施。使自己初步掌握进行科学研究的基本程序和方法。结合实际工作经验，能运用较扎实的基础知识和专业知识，不断解决实际工作中出现的新问题；既能运用已有的知识熟练地从事高等学校财务管理工作，又能大胆探索，不断向科学的高峰攀登。
三、主要研究内容：
民营企业的财务诊断与防范是企业在市场上生存的基本要求，是企业高效率稳定持续发展的前提。民营企业的财务诊断与防范从认识财务风险，经营者经营心态，企业资金有效运用三方面入手。通过正确了解认识财务风险的内容，提高企业的市场适应能力，优化企业内部环境，强化企业规章制度，积极培养人才力量来规避民营企业的财务风险。说白了，就是要里外结合，可管理性的对待财务风险。
正确认识民营企业的财务风险。是诊断和防范财务风险的基本要求，是企业发展的前提。明确意识认识财务风险的重要意义。？
提高企业在市场的适应能力。即在了解分析市场宏观经济后，进行充分的调查研究，预测各部门经费使用情况，制定可行有效高效的经营策略，做出确实可行的决策，做到企业内部分工明确，目标一致，规章制度完善。即要求在管理决策中力求“精”，防犯“做大做空”片面盲目。强调理性投资建设，有助于高校长期战略发展目标的决策。
企业资金的有效运用。要求管理人员有全面的财务风险的认识。在具体工作中，结合实际情况，对资金有效的利用，不只重视眼前利益导致企业失去长远收益。
重视企业人才培养。就是要求企业不仅重视硬件设施，还应重视人才。对重点部门和重要财务管理上应有相应人才，并在更换管理层时有足够重视，尽量做到宁缺毋滥。实验设计：收集并整理2至3个典型而翔实的案例，对论文中的论点加以充分有力的论证。如下：
案例一：三株实业有限公司曾是国内知名的生产和销售保健品的民营企业，1994年才组建，只用了两年，即1996年其年销额就猛涨到了80亿元，到1997年，公司总资产为48亿元，且资产负债率为0。然而这个庞大的帝国，竟然就因一个危机事件走向了灭亡———三株集团在一起消费者病故的法律纠纷中一审司败诉。于是从1998年4月开始，其销售收入猛然从原来的年销售80亿元，下跌到1000万元，随后出现全面亏损，工厂全面停产。
案例二：德隆集团一度是我国最大的民营企业集团之一。德隆成为中国经济的一个神话。然而神话的破灭却比神话的制造更为迅猛和突然。以2004年4月14日德隆旗下“三驾马车”
股票连续跌停为导火索，德隆资金链条崩断的事实逐渐浮出水面，引发了剧烈的社会动荡。此后，公安、司法、监管机关对德隆涉嫌操纵股市，非法融资，扰乱金融秩序的行为展开调查。短短两个月的时间，创造了中国乃至世界企业扩张奇迹的资本巨人颓然倒下。
完成设计(论文)的条件、方法及措施：
一、条件
1、阅读有关书籍及杂志，如查阅图书馆、资料室的资料等。
2、进行调查研究，紧密联系当前实际；规范研究与实证研究相结合。
3、及时与指导老师进行沟通交流，充实自身理论知识，理论联系实际。充分利用时间，要有足够的时间做保障。
二、方法及措施
1、2011年9月18日前：按毕业论文写作要求进行选题，并与指导教师进行沟通。指导教师下达“毕业论文任务书”，对毕业论文提出明确要求。
2、2011年9月19日—10月28日：收集相关资料，撰写读书笔记，完成筛选文献资料、确定翻译的外文文献。
3、2011年9月19日—9月23日：辅导开题报告，就选题明确写作的意义、研究方法和预期写作进度，并经由指导老师审阅通过。
4、2011年9月24日—9月30日：形成毕业论文写作初纲，并提交指导教师审阅。
5、2011年10月8日—10月14日：根据指导教师意见，形成写作细纲，并再次提交指导教师审阅。
6、2011年10月15日—10月28日：以细纲为基础，写作完成初稿，提交指导教师审阅。
7、2011年10月29日—11月4日：根据指导教师意见，修改毕业论文，完成论文修改稿1，交指导教师批阅。
8、2011年11月5日—11月11日：根据指导教师意见，修改毕业论文，完成论文修改稿2，交指导教师批阅。
9、2011年11月12日—11月18日：完成论文正稿。
10、2011年11月19日—11月23日：按规范化要求完成装袋并上交指导教师，作好答辩准备工作，进行毕业论文答辩。
11、2011年11月24日—11月27日前：完成导师评语、评审意见、答辩评语及成绩评定、汇总上报等工作。
民营企业是当今中国市场经济中最具活力、最有发展前景的生力军之一。然而，民营企业在中国的发展却不是一帆风顺的，回顾中国民营企业的发展历程，从20世纪80年代开始的第一批民营企业，绝大多数都是昙花一现，生命周期大约只有3～5年，众多民营企业的发展历程充满曲折和艰难。每年都有大量的民营企业注销或自然消亡，同时也有更多的民营企业诞生，能够做到长盛不衰的实在微乎其微。中国大多数民营企业在改革开放以来的30年时间里，基于其家族化治理的凝聚力、灵活性以及在问题上的优势(节省和监督成本)，获得了迅速成长。从中可以观察到，它们在进入新市场和适应市场需求变化上的决策和行动快捷、机制灵活、善于利用社会关系网络和资源等，都是相对于国有企业的竞争优势所在。在企业处于中小规模、专注于某一专门化产业领域的生产或服务、作为一个地方性企业的时期，家族化治理的优势通常可以得到较好的发挥。但不少企业发展的个案表明，当企业跃过上述发展阶段而进入较大规模的或全国乃至国际性的、多元化经营时，家族化治理就严重地制约了企业的发展，甚至会给企业带来难以逾越的危机，以至在市场竞争的“生存检验”中消亡。许多民营企业像豆芽一样成长，速生速灭，“火不过三年，活不过五年”成了司空见惯的现象。许多人将其原因归结为民营企业的家族化治理弊端。
然而，目前我国内地80％以上的民营企业为家族企业，在全世界范围内，家族企业的比例也高达65％～80％。家族企业是人类历史上最古老的企业组织形态，也是全球当前最为普遍存在的、占据主流地位的企业组织形式。但自英、美的“经理革命”开始，主流经济学习惯于将家族企业制度视为一种与社会化大生产趋势相背离的、低效率的、最终将被取代的前现代古典企业形态，长期以来没有给予应有的关注，20世纪70年代以后，主流经济学开始修正对家族企业制度的歧视，而我国改革开放以来民营企业的发展也证明了家族企业的旺盛生命力。近些年来，不少民营企业开始积极地改造家族化治理结构，以实现可持续成长。
一、我国家族企业治理结构的现状
(一)所有权和经营权高度统一的集权模式
在我国，大多数家族企业存在着所有权与经营权不分，决策权、执行权、监督权合一的问题，家族企业一般是由企业主经过艰苦创业建立起来的。他们将自己的有形资本和无形资本全部投入到企业中，进而就有一种与企业同生死、共荣辱的思想。企业主对企业有一种特殊的情感，这可以表现在其集权情结上，即企业主不愿与外来的职业经理分享企业的经营控制权，特别是信息机密程度高的经营控制权，而是偏好于自己独自掌握全面的经营权。即使有些企业已经建立或准备建立授权经营的科层制管理方式，并且也有董事会来参与企业的管理，但是这些措施都没有起到应有的作用，企业的主要权力还是掌握在家长式的总裁手里。表现在企业的所有者与经营者基本上合二为一，所有权和经营权高度统一。虽然在形式上多数企业都建立起了公司法人制度，但董事会和监事会形同虚设，发展战略完全取决于企业主的个人喜好，决策也只是个人的经验决策。
绝大多数民营企业靠内源式融资发展起来，以血缘为基础的亲情关系使资源快捷方便地组合起来，管理人员的产生多以血缘、亲缘和地缘“三缘”关系为基础。因此家族式管理是建立在特定的人际关系基础之上的，这种人际关系对一些人群具有很强的聚集力，相对地也意味着对另一些人群的相斥力。虽然目前家族人员在很多企业管理人员中不占主流，但关键岗位(如财务、质检)却牢牢控制在家族人员手中。在现实中许多家族企业使用内外有别的用人机制，家族成员或亲友控制和把握着企业中的重要岗位，而外来人员很难进入到企业的最高管理层，阻碍了企业对更多高素质人才的需求。
(二)大多数企业股权过于集中
我国家族企业的财产所有权高度集中在家族手中，企业主家庭或家族在企业产权结构中占绝对优势，所以家族成员在企业中处于绝对控股地位。有的家族企业的投资主体虽有多个，但家族外的投资者在企业产权结构中的比例微乎其微，企业资本的社会化程度很低。家族企业股权高度集中的股权结构，在家族企业创业初期曾极大地促进了企业的发展。然而，企业要进一步发展，扩大规模，就需要有强大的资金实力作后盾。如果企业的资金来源只是局限在家族范围之内，就会限制家族企业的融资能力，无法提供其进一步发展所需的资金，从而难以达到规模经济。
(三)约束机制不完善
由于我国经理人市场的中间组织，如企业家协会、企业家业绩评估和行为跟踪机构、企业家人才流动机构以及企业家人才信息库等很不健全，而工商、会计、审计、税务等社会中间机构对民营家族企业的监督也很弱，所以职业经理人没有有效的外部约束，只能依赖于企业的内部约束。但当前很多家族企业的董事会、监事会只流于形式，甚至相当数量的家族企业连这种形式都没有，再加上家族企业内部的财务制度很不规范等，使得一些别有用心的外来经理人有机可乘，乃至损害企业的整体利益。因此，由于信息不对称的存在，家族企业对经营者的监督非常低效，从而为职业经理人的败德行为提供了滋生的土壤，使家族企业主处于放权不放心，不放权又不能发挥经理作用的两难境地。
二、从国情出发安排家族企业的治理结构是合乎现实的选择
(一)建立家族制与现代企业制度相融合的现代家族企业制度
家族企业要做大做强，必须摆脱家族治理的局限性，但也不能彻底走向“职业化经理人”的完全治理。我国职业经理人市场与资本市场、法律制度与社会信任制度的建设是一个相当长的过程。同时，家族企业家有意愿将经营家族企业看作体现家族追求与实现家族成就的事业，他们不会完全将企业交由职业经理人而坐等分享红利，实现所有者与经营者的分离。另一方面，资本市场越完善，民营企业就越有可能突破家族主义的资本“瓶颈”，融合家族外的社会资本，治理模式才有可能走向开放。中小企业为什么难以长大，企业融资难是一个重要“瓶颈”。中国民营企业的融资主要依赖于内源融资，股权融资极为有限，致使企业股权集中为某一家族所拥有，但封闭的资本结构从根本上不利于引进并留住职业经理人。我国家族企业的发展由于起步较晚，当前只有一部分企业涉及到了接班人的问题，但在这些步入代际传承的家族企业中，继任者多为企业创始人的儿子或亲属。家族企业普遍
采用“子承父业”的接班人选择方式是我国的现实情况。因此关键是要建立一个既符合中国民营经济现状又能够充分发挥职业经理人专业优势的治理模式。家族企业发展到一定规模，家族制要求的突破，关键是淡化而不是否定家族制，从而嫁接家族制与现代企业制度，形成“共同治理型”的模式。我国目前的家族企业正处在发展的初期，它强调企业的控制权掌握在有血缘关系或姻缘关系的人手中，因而在股权结构上，创业家族拥有绝对或相对数量的股份，掌握公司的控股权。这是可以理解的。因此，可以在不改变企业所有权的前提下，适当地在市场中选择优秀的经营管理人才参与企业管理，从而改善企业的现代管理水平和管理结构。
(二)实现产权多元化
企业的产权应该是多元的而不是一元的，封闭式的单一产权结构虽然使家族企业在创业初期保持了高效的激励机制与决策效率，但随着企业的发展壮大，其弊端也日渐显现。单一产权使企业家或其家族承担了很高的经营风险，同时限制了家族企业筹集资金的能力，无法满足企业扩展的要求。国内外众多家族企业发展的历史证明，产权的逐渐多元化和社会化是必然趋势。产权明晰是一种产权制度成熟与否的首要标志。家族企业在创业之初内部产权虽不清晰，但因家族成员忙于打开局面，潜在矛盾往往被忽视或掩盖。随着时间的流逝，家族企业逐渐步入正轨，其矛盾也凸显出来。从企业内部来看，内部产权界区不清，责任职能含混模糊，财务收支混沌失范，很容易造成内耗，严重影响企业的效率。公司治理结构转型与股权结构密切相关，公司治理结构是股权结构的集中反映，因此，改变股权结构是实现民营企业治理机制转型的核心。家族企业要实现可持续发展，就要开放产权，促进产权流动，一个产权结构封闭停滞的企业是很难做大做强的。因此，已经具有一定规模的家族企业，要组建规范的有限责任公司，吸收社会资本，在更高层次、更大范围内实现生产要素的优化组合。
(三)完善家族企业的内部制度约束
[关键词]民营企业 财务风险 成因 对策
广义的财务风险是指由于多种因素的作用使企业不能实现预期财务收益，从而产生损失的可能性。财务风险客观存在于民营企业财务管理工作的各个环节。财务风险的存在，无疑会对民营企业生产经营产生重大影响。因此，对财务风险的成因及其防范进行研究，以降低风险、提高效益，具有十分重要的意义。
一、我国民营企业财务风险现状
1.机构设置不健全，人员素质偏低，财务管理职能未得到发挥
我国民营企业的组织形式以独资、合伙及股份合作制形式存在，其经营方式多数以家族式经营为主，这必将造成企业管理水平落后，内部分工模糊，职能不清等诸多问题。会计机构的设置上存在两种情况：一是设置会计机构，但分工不明确，兼职多；二是有些小企业根本不设置会计岗位，只是在必须提交报表和纳税时才突击编报予以应付。民企的特殊性决定了会计机构相对简单，但各种性质的经济活动都会发生，这就决定了民企的会计人员业务技能要求比较全面，综合能力要强。但目前很多民企在财会人员的任用上任人唯亲，致使财务人员素质不高，直接影响民企会计信息质量的高低。随着企业规模的扩大、产品的升级换代，如果还认为会计就是“记账”、“算账”，那么财务管理的职能就无从发挥，有效的财务分析与预测信息就不能提供给管理者。
2.财务会计制度形同虚设，内控管理乏力
目前民企的投资者和经营者缺乏基本的会计知识，企业自己设计规章制度的很少，会计凭经验和直觉做事较多，往往会给企业带来不良影响，甚至造成无法挽回的损失。曾轰动全国的庄妈妈净菜社宣布关门，负债近百万元，究其原因是不懂财务管理和资金运作，从而导致破产。
二、民营企业财务风险形成原因
我国民营企业存在财务风险的原因很多，不同的财务风险形成的具体原因也不尽相同，既有企业外部的原因，也有企业自身的原因。财务管理因决策失误、管理不善及缺乏风险意识等原因造成财务风险存在于财务管理工作的各个环节。
1.民营企业财务风险产生的根本内因
负债经营和资金周转慢是民营企业财务风险产生的根本内因。财务风险主要是指无法偿还到期的负债而产生的危机，它与企业负债融资相伴而产生。对民营企业来说，负债经营是一把双刃剑，合理的债务有利于降低民营企业资金成本，给投资者带来超额利益。反之，过度的负债则会加大民营企业经营亏损，使企业增加财务危机成本，甚至会加速企业破产。同时资金周转慢直接导致现金流量少，从而影响偿债能力，由此产生的财务风险严重时可能会影响企业生存。
2.民营企业财务风险产生的重要外因
外部环境的复杂多变是企业财务风险产生的重要外因。影响企业财务风险的外部因素主要包括国民经济整体的形势及行业景气度，国家信贷以及外汇等政策的调整、银行利率及汇率的波动、通货膨胀程度等等。财务管理外部环境的变化有可能为企业带来某种机会，也可能使企业面临某种威胁，因此财务管理系统必须适应复杂而多变的外部环境，否则将直接威胁民营企业的生存。
3.财务决策失误是催化剂
财务决策失误是产生企业财务风险的催化剂。目前，我国企业的财务决策普遍存在着经验决策和主观决策现象，由此导致决策失误经常发生，从而产生财务风险。例如，在固定资产投资决策中，由于对投资项目的可行性缺乏周密和系统的分析研究，加之决策所依据的经济信息不全面、不真实，导致投资决策失误频繁发生。决策失误使投资项目不能获得预期的收益，投资无法按期收回，给企业带来巨大的财务风险，使企业承担着到期付款的威胁，在一定程度上使企业风险加剧。
4.民营企业财务风险产生的另一个重要原因
内部财务控制不合理是企业财务风险产生的又一重要原因。在资金管理及使用、利益分配等方面，由于企业内部各部门之间以及企业与上级之间存在权责不明、职责不清的现象，造成资金使用效率低下，资金流失严重，资金的安全性、完整性无法得到保障。例如，企业库存周转率不高，存货所占比重相对较大，且很多表现为超储积压无法实现销售，或者材料物资变质等。这势必造成企业必须为保管这些存货支付大量的保管费用，导致企业费用上升，利润下降，造成资金无效占用。同时长期库存存货，企业还要承担市价下跌所产生的存货跌价损失及保管不善造成的损失。进而不进行赊销对象的资信调查，盲目扩大赊销金额，而且各部门之间没有明确收款责任，导致大量坏账的发生，加大了财务风险的出现。
三、民营企业财务风险的防范
财务风险是客观存在的，企业作为一个财务主体必然面临财务风险。财务风险导致企业财务机制不稳定并可能带来财务损失，因此必须对财务风险加以控制。所以，民营企业应本着成本效益原则把财务风险控制在一个合理的、可接受的范围之内。防范企业财务风险，主要应做好以下工作：
1.建立企业内部有效的企业制度和治理结构
制度建设是保证企业能够长期健康发展的重要条件。随着家族企业的发展和企业的逐步规范化，必须建立和完善企业的各项规章制度。建立完善的决策制度、财务制度、监督制度、法人治理结构等。要丢弃企业创业初期凭经验管理的模式，建立规范的法人治理体制以及能够相互制衡和约束的权利分配机制，保证企业的发展战略和管理措施的实现。设置专门的机构来讨论与经营相关的家族事务，包括家族理事会、家族控股公司和家族股东会等形式。这样董事会成员能够从繁杂的家族事务中脱身，集中精力考虑公司的战略问题和创造长期的股东价值。
2.树立财务管理是企业管理核心的理念
企业管理的核心是财务管理，财务管理的核心是资金管理，把强化财务管理作为推行现代企业制度的重要内容。由于资金的使用周转牵涉到企业内部的方方面面，企业经营者应充分认识到管好、用好、控制好资金不单是财务部门的职责，而是关系到企业的各个部门、各个生产经营环节的大事。所以要层层落实，共同为企业资金的管理做出贡献。
3.增强企业风险意识，建立有效的风险防范处理机制
3.1坚持谨慎性原则，建立风险基金。即在损失发生以前以预提方式建立用于防范风险损失的专项准备金。如产品制造业可按一定规定和标准计提坏账准备金、商业流通企业计提商品削价准备金，用以弥补风险损失等。
3.2建立企业资金使用效益监督制度。民营企业应定期对相关财务比率进行考核，加强流动资金的投放和管理，提高流动资产的周转率，进而提高企业的变现能力，增加企业的短期偿债能力。另外，还需盘活存量资产，加快闲置设备的处理，将收回的资金偿还债务。
4.提高财务决策水平，建立财务预警系统
投资决策是企业重大经营决策的主要内容之一，其正确与否直接关系到财务管理工作的成败。为防范财务风险，企业必须采用科学的决策方法。在决策过程中，应充分考虑影响决策的各种因素，尽量采用定量计算及分析方法，并运用科学的决策模型进行决策。对各种可行方案进行决策时，切忌主观臆断。
财务预警系统是以企业信息化为基础，对企业在经营管理活动中潜在的风险进行实时监控的系统，对于经营者来说，它能够在财务危机出现的萌芽阶段采取有效的措施来改善企业经营；对于投资者来说，可以在企业财务风险初露端倪时及时处理现有投资，以避免更大损失；对于供货单位来说，可以在这种信号帮助下制定商业信用政策，以加强对应收账款的管理等等。
5.加强资产管理，提高营运能力
加强企业资产管理，防止不良资产产生，提高资产的变现能力是防范财务风险重要的管理手段。从长期看，企业资产的盈利能力直接影响到企业的整体盈利水平，而保持高盈利水平的企业往往是其负债能力高、财务风险相对低的有效保证和标志，一个健康企业的偿债资金一般来源于其盈利，而非负债资金。因此，企业应通过合理配置资产，加速资产周转等措施，促进企业盈利能力的提升，同时，较高盈利能力的企业往往享有较高的信誉和良好
的企业形象，这也使得企业有较强的融资能力，相应使企业有较强的抵御财务风险的能力。
参 考 文 献
[1]潘秀庆.民营企业二次创业中财务管理的若干问题[J].广西会计，2002(11).
[2]贾明月.改进民营企业财务管理[J].商业时代，2004(32).
[3]王晓东.关于民营企业财务管理的几点思考[J].工业技术经济，2005(1).
[4]唐红珍.民营企业财务管理的现状及其改进方法[J].企业经济，2005(6).
