时间：2023-08-28 16:58:10
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇市场开发激励办法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、目标销售责任人：_____（以下简称乙方）_____责任公司：武汉钧记五金配件有限公司（以下简称甲方）
二、目标销售任务
经公司研究决定，现授权销售责任人全面负责公司生产的五金产品销售，品牌的宣传、推广等活动的权利。同时，完成以下年度目标销售任务：
1、年度销售（以_______________为主）基本任务：__________ 万元；
2、年度销售（以_______________为主）目标任务：__________ 万元；
3、年度销售（以_______________为主）挑战任务：__________ 万元。
（每月分解详见附表：销售计划书）
三、完成目标销售任务期限：20XX年3月1日__20XX年1月31日
四、销售责任人的义务
1、责任人应在签订年度销售目标责任书后十日内向甲方提供具体的、可操作的、可衡量的、可实现的、有时间性的目标实施详细计划书（电子版），在获得公司认可后以此作为对销售目标责任人进行绩效考评、市场开发活动监督和控制的依据；
2、销售目标责任人必须定期或不定期地按甲方要求报送以下市场开发活动有关的各项文字资料：
（1）提交周、月度、季度、年度各项工作计划、销售数据、市场调查的分析和总结报告，分析市场状况，提供市场分析报告，为公司决策提高准确的市场依据；
（2）每月的工作计划中包括销售政策的实施情况、客户跟踪和维护的报告；
（3）公司要求提供的其它相关文字资料，如客户信息，合同，工程资料等；
（4）考核当月未完成计划销售目标任务的，责任人须向直接上级说明未完成计划任务的原因，并提出改进措施。
（5）每月对各类与之相关促销活动、员工考核、奖励评比按时上报数据，对于举办活动的前期准备计划、流程，结束后需提交的客户信息、活动分析及活动相关资料等；
（6）每日工作日志照常填写，于每周四周日提交销售主管进行批阅，
3、根据公司绩效考核要求，参与公司绩效考核；（细则按各级考核表规定执行）；
4、加强部门内部管理，不断提高内部管理水平；
5、接受公司对市场开发活动的检查、监督，并对公司市场开发管理、活动提出整改、完善意见进而有效贯彻和落实。
6、根据公司回款的相关规定，完成年度回款计划的95%以上，享有公司给与的销售提成及年度奖励的权利；
五、目标责任人的权利
1、要求公司在责任人实施市场开发活动过程中须提供必要的资金、设备、后勤等人、财、物的支持和保障，根据责任人所提报的时间进行商洽后1-3日内给与回复；
2、根据工作需要，对部门内部员工工作进行自主安排、调动；
3、具有对部门内部员工的任免提出建议的权利，且公司将以此建议作为该部门内部员工最终任免的重要依据。
六、薪酬规定：
销售目标责任人的年薪=月薪X12+业务提成+年终奖励 月薪详见各级人员薪酬制度 年终奖励见第七款规定
七、考核办法：
1、完成基本任务年终奖励办法：_____ 。
2、完成目标任务年终奖励办法：__________。
3、完成挑战任务年终奖励办法：__________。
4、没有完成基本任务年终处罚办法：_____ 。
八、附则
本责任书一式三份，总经理一份、销售主管一份、年度销售目标责任人一份。 本责任书自签订之日起，公司和销售目标责任应共同努力、携手并进、互励共勉，以期顺利完成目标责任。
总经理（签字）：_____ 销售责任人（签字）：_____
伴随着建筑市场的进一步整顿、铁路建筑有形市场的社会化，我公司的市场开发部于年月日正式成立。根据公司的安排，市场开发部主要有两大职能：一是，市场开发与合同管理职能；另一是，经营管理与监理后的服务职能。依据这两大职能的要求，其具体的工作含括：监控并收集建筑市场的信息；及时了解顾客的需求和期望；组织投标及合同评审工作；合同管理；市场调查及开发；监理服务满意度调查；工程监理、咨询项目合同价款的期望值与最终结果的统计分析，监理费的收取工作。
成立伊始，部门全员对监理市场开发工作做了认真细致的分析。在公司年工作指导思想“以‘十五大’精神和‘三个代表’重要思想为指导，以提高经济效益为中心，以保证监理工作质量为重点，深化企业改革，强化经营管理，加大市场开发力度和管理创新力度，加快发展企业整体实力，全面实现公司年度经营目标”的指导下，定立了本部门工作准则，就是要脚踏实地，以实际为根本，克服随机性，争取准确性，克服盲目性，提高科学性。市场是千变万化的，人的头脑又是灵活多变的，所以在工作中难免出现随机的想法，这样就要求我们在工作中要脚踏实地，互相补充，建立相互制约的工作程序，不独自决断，共同研究。全部门三个人各有各的分工。无论信息的来源如何，每个人都提出自己的想法，然后收到一起，取长补短，认为比较成熟的再向领导汇报，请公司领导决策。市场开发工作中盲目性也是一大弊端，往往不能科学的分析，只凭经验和直觉决策，一般会出现盲目行为，所以我们对待每一个项目都很认真，拿到招标文件后，认真阅读，分析顾客的要求，对照本公司的实际能力，看是否能满足顾客的要求，科学分析，精确计算，既不夸大，也不盲目的压缩，合理的配备资源，准确取费，力争在每次投标中都能给业主留下好的印象，扩大公司的知名度。
信息的收集与跟踪。市场工作离不开信息，及时准确的获取有价值的信息是市场开发工作的根本保证。我们首先采用的是网上查询，每天都上网查看，不遗漏任何一条有价值的信息，全年在网上查询工程项目信息条，并进行了科学的分析，时刻掌握铁路建筑市场的动态，为公司在项目安排上提供了一定的基础资料。在网上还查看到全国各地市及国务院专业部门关于监理业务方面的政策、条例、办法等信息条，为开发工作积累了各方面的比照资料，使投标工作更具科学性，其次是与社会各界建立友好的信息网，除政府的建设主管部门外，如哈市各大学，员工的同学，朋友，亲属等。从不同的角度和部门获取方方面面的信息，拓展市场的占有或参与面。吉林万吨年燃料乙醇工程的铁道项目监理任务就是从员工的同学处获取的信息，并中标，对全年监理目标的实现和完成，起到了很大的作用。
投标工作。在公司年工作会议上，总经理王子岐同志在报告中指出，“要去掉幻想，跟踪信息，重视攻关，认真投标，不失时机地拿下重点工程”。当时市场开发部刚刚成立，我们在认识和能力上还存在一定的不足，加之有形建筑市场的建立，对投标工作的要求就更高了，所以我们内部安排由经理和经理助理共同研究开发，跟踪项目；在公司的大力支持下，建立了信息网络，项目台帐，制定了计划，有条不紊地开展了监理项目的开发工作，全年在路内投标项（标段），中标项（标段），合同监理报酬万元，在路外投标项（标段），中标项（标段），合同监理报酬万元。特别是路外两个项目的中标，为大家增添了打出去的决心。吉林燃料乙醇工程是我公司首次走出哈尔滨局管内的铁道工程，为走出哈局开辟了新的道路，积累了经验，也反映出了我们公司的实力。哈尔滨商业大学主校区教学楼工程，是我们到路外监理房建工程的第一件与铁路无关的项目，如果能按计划实现的话，拿回鲁班奖，亦将填补我局建设史上的空白，必将为哈局的工程建设增光。
资金的回收及统计分析。王总在年初的工作报告中形象地指明了我们工作的三步曲，其中的一条就是“精打细算收回费用”，同时也指出全部活动的结果要落实到增加和收回监理报酬，取得好的效益是公司最重要的工作。我们在每签订一份合同时，都认真科学的分析顾客的要求，详算项目的工作量，不遗漏内容，依据有关规定力争监理报酬的合法最大值。但合同的签订只是项目开始的第一步，资金到帐才是根本：俗话说，活好干，钱难要，所以说资金的回收也是一个难题，全年清理重点项目的首次拔款项，合计人民币：万元，其中齐铁职大万元，工业处齐房建办万元，吉林燃料乙醇万元，哈商业大学万元，省武警总队万元。特别是哈市二环路四座立交桥工程项目，当时我们在合同外多干了万元监理报酬的工作，项目交工后我们既没有合同也没形成任何有效证据，通过各方的努力，最终得到二环指挥部承认万元，有望在年初清回资金。
合同管理。合同的管理是提高企业经营管理水平，推进企业技术创新和管理创新不可缺少的一部分。要想做好合同管理工作就必须懂得合同法及相关的专业法和其它法律，没有这些知识就无法做好合同的管理工作。根据公司的安排本部门负责合同的签订及合同执行过程的跟踪工作。我们在签订每一份较大合同时，都要汇同有关部门共同评审，充分了解顾客的需求，合理安排资源，在双方的权力和义务上不放过任何一个异点，拿出基本可行的合同草本请公司领导决策。在合同的执行中，经常同项目部的总监联系，发现问题及时纠正。同时也建立了比较科学的合同台帐，已完合同及时归档。全年直接签订合同项，合同金额超过万元。监督审签合同项，合同金额万元。
顾客满意度的调查及分析。顾客就是上帝，对顾客需求的识别和分析，也是开发工作很重要的一部分。我们的承诺、我们的工作是否能得到顾客的认可，直接影响到公司的信誉及能力的表现。市场部在工管部的配合下，积极的与顾客联系，采取不同的方式方法，及时准确的了解顾客的心理，为公司领导的决策提供了应有的信息，特别是在目前市场尚不完全规范，人的心理又不能正确认识监理工作的时期，顾客的意见往往是多变的，有时也是不切实际的，这就需要我们和顾客保持密切的联系，准确分析，在不失双方利益的前提下，尽最大努力满足顾客的要求。全面地配合领导走访重点顾客家，走访其它顾客家，在工管部的配合下拿回顾客书面意见份，在不同阶段以不同形式争求顾客意见余家次。
除上述具体的工作以外，我们为公司在市场的拓展及扩大知名度方面也做了大量的宣传工作；同时也经常总结分析一年来的经验和不足；为明年的工作定下了初步的目标和工作程序设想。通过近一年的工作我们认为市场开发工作还存在着以下不足：一、识别顾客需求的片面性和随机性；二、信息收集的单一性和盲目性；三、缺乏激励的保守性。今后要加以改正。
医药公司xx年终工作总结范文
姓名：______________________
单位：______________________
日期：______年_____月_____日
医药公司xx年终工作总结范文
今年上半年，医药行业生存的宏观环境仍然不容乐观：原材料能源价格继续上扬、药品政策性降价持续、招投标导致的价格竞争失去理性等等，这给我们企业的生产经营工作带来了诸多不利。面对困难形势，我们在公司董事会的领导下，坚持“外抓市场一着不让，内抓管理细致入微“的工作思路，积极采取应对措施，化解不利因素，全力做好市场开发、技术进步和降本增效三项工作，企业生产经营工作在极为不利的形势下取得了可喜的成绩，各项经济指标完成与时间推进达到同步，实现双过半。
一、主要经济指标完成情况：
1、实现利润：目标数为000万元，上半年完成000万元，占年计划000％；比去年同期增长000％;
2、销售收入：目标数为0000万元，上半年完成0000万元，占年计划0000％；比去年同期增长0000％；
3、工业总产值：目标数为0000万元，上半年完成0000万元，占年计划的000％；
4、存货周转天数：目标数000天，上半年实绩0000天,比去年同期加速000天；
5、应收帐款周转天数：目标数00天，上半年实绩00天，比去年同期加速0天；
6、产销率：目标数为00％，上半年实绩00％。
二、上半年工作的总体评价：
（一）重点品种销售下滑，传统丸剂品种异军突起。
由于受到国家宏观环境的影响，再加上各地医药市场整顿这把双刃剑，导致有些医院对正常的业务工作都不予接待，给我们的销售带来了重重困难。早在年初，公司为强化新品推广力度，着力培育新的增量市场，对销售队伍的结构进行了调整，强化市场的开发与渗透，力争通过高投入、高压力及与之匹配的激励机制，使我们的专科用药销售再上一个新台阶。但由于医药行业宏观环境的影响，专科用药的销售与我们的预期还有一定的差距。与此同时，我们设置了专职人员梳理、强化渠道跟踪管理，开拓维护公司普药和传统用药市场，实现与现有医药业态相衔接的工作机制。
我们在抓好销售队伍、销售市场建设的同时，利用企业的产品优势、品牌优势，积极寻求对传统特色品种的总和区域，充分借助商的渠道优势、网络优势和机制优势，扩大我们产品的销售。
上半年，我们企业跟踪的5个重点产品：000，与去年同期相比销量均有所下降。但我们的传统丸剂类品种异军突起，因疗效确切、易于吸收，市场前景被商看好，一些多年没有生产的老产品如00丸、000丸、000丸已成为商热力推介品种，销售市场陆续打开，成为企业新的增长点。
（二）新产品开发和科技进步成果显著，gmp管理工作进一步加强。
根据“二个开发“（即市场开发、新品开发）一起抓的原则，企业加大了新品研发的跟踪力度，并对已取得产品生产批件的品种着力做好产业化的前期准备工作。上半年，获得00新药证书及生产批件、00生产批件、中药9类00片、00生产批件等，同时进行了包括00、00等新产品的大生产工艺参数摸索工作，为这些产品顺利投放市场做好工艺技术准备。
与此同时，我们还建立gmp长效管理机制，组织全员进行相关文件的再学习和考核，要求每一位员工从思想上高度重视、生产过程中严格执行。并且强化对进厂原料、出厂成品质量检验，加强生产现场的监控考核，确保整个生产过程处于受控状态，减少不必要的生产过程中的成本上升。
今年上半年，我们主要产品一次合格率均达到考核指标，产品市场抽检合格率100%。
（三）降本增效成效明显，管理工作得到加强。
今年，我们继续深化预算管理，以预算管理为中心，严格控制费用支出和生产成本。同时，面对近年来行业显现的基本特征，即毛利率“屡往低处走“、销售“量增利减“增销不增效、利润空间不断下降的实际，从企业内部挖潜入手，强化全员节约意识，让每个部门、每个流程、每个岗位订出降本增效的目标、措施，责任到人。同时，还在05年降本增效量化考核取得成效的基础上按照“四定原则“（即：定项目、定目标、定责任人、定考核办法）制定了00项降本增效量化指标，并修订了相应的考核办法，以最大限度的降低采购成本、营销成本、管理成本等，挖掘内部潜力，从而控制和减缓了成本费用上升的势头。
三、存在的问题及下半年工作重点：
总结上半年的工作，看到我们取得良好业绩的同时，我们也要看到目前存在的问题：国家宏观经济政策没有松动，企业经营风险上升，市场开发难度增大，企业资金紧张，市场竞争激烈。下半年我们工作的总体指导思想是：及时掌握市场信息，全面、正确地分析、把握市场脉搏及发展方向；全力以赴、振作精神、克难攻坚
总结范文
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关键词：国有石化存续企业 人工成本
一、国有石化企业改革的基本背景和现状
1998年，为破除石油石化企业的行业垄断，在国家对中石油集团公司、中石化集团公司实施重大改革重组后，1999年中石油集团公司随即开展了内部改革，实施上市企业与存续企业分开分立大重组，其中将石化企业内部的三分之二的优良资产和三分之一的人员划归给上市企业，将三分之一的低效资产和三分之二的人员划归给存续企业。自分开分立后的十几年以来，多数国有石化存续企业一直在解困扭亏中苦苦挣扎，普遍存在着：人员多，人工成本过高，企业负担沉重；企业生产能力和服务能力过剩；上级主管部门对存续企业资金投入不足，原有的设备、设施陈旧落后；人员结构不合理，素质低，创效能力差等问题。
二、国有石化存续企业人工成本过高原因分析――以A企业为例
针对以上问题，通过对国有石化存续企业成本构成进行分析，笔者发现，人员多、人工成本过高是造成企业多年来亏损的重要原因之一。
以国有石化存续企业A为例，2013年末A企业人员总数为14 374人，资产总额59.11亿元；2013年营业收入47.42亿元，利润总额-3.1亿元，总成本50.52亿元，其中人工成本15.21亿元，占总成本的30.11%；外购材料15.75亿元，占总成本的31.17%；15.21亿元人工成本中，工资薪酬总额仅有8.15亿元，占人工成本总额的53.56%，其他7项费用分别是社会保险费用2.53亿元，占16.61%；补充保险费用6 733万元，占4.43%；福利费用8 016万元，占5.27%；教育经费1 781万元，占1.17%；工会经费1 479万元，占0.97%；住房费用10 005万元，占6.57%；其他人工成本1.74亿元，占11.4%。
从总成本构成中可以看出，外购材料和人工成本两项所占比重较大。其中人工成本所占的比率则远超出了企业的正常经营范围。因此我们还需要进一步分析人工成本的构成和形成的历史原因。
从历史和现实的角度来看，国有石化存续企业人工成本过高的成因既有历史沉淀，又有现实无奈，主要有以下几点：
一是传统的管理模式形成了沉重的人员历史负担。上世纪六、七十年代，国内相继建设了一批石化企业，由于企业的地理位置远离生产和生活服务区，自建厂初期到上世纪末，这些石化企业从生产到生活的各方面全部依赖于自给，形成了“大而全”和“小而全”的格局。以A企业为例，除生产厂外，又配套形成了工程技术服务、多种经营、生产服务和矿区服务等20多家生产和服务单位，除教育和公安系统于2004年底划归给地方政府管理外，其他单位全部保留在石化存续企业。
二是多年来石化存续企业始终承担着为生产企业吸纳和转移富余劳动力及特殊群体安置的社会责任，是企业人员分流的“蓄水池”，长期承担着地区稳定的重要责任。存续石化企业的人员构成主要为各生产厂一线分流下来的人员、工伤（病）职工、过去两地调入职工、残疾人、职工遗属等。同时由于历史因素，还承担着有偿解除劳动合同人员、职工退养家属、征地农民、离退休人员、内部退养人员、失业青年等群体安置及管理工作，每年发生的管理费用支出，全部列入人工成本总额中。
三是员工结构不合理。国有石化存续企业建厂历史比较早，多数都在四、五十年以上，员工队伍趋于老化。另一方面，由于国有石化存续企业执行“只出不进”的政策，使各企业出现了不同程度“用工荒”，劳动力不足、工种不配套的问题逐步凸显，企业不得不外聘员工以弥补人力不足，这导致了人工成本的进一步增加。
四是受经营机制限制，富余人员难以分流。上世纪末，国有石化上市企业与存续企业分开分立初期，存续企业开展了大规模的有偿解除劳动合同和整体带资分流人员工作，分流人员达到员工总数的四分之一，尽管人员总数分流不少，但是由于人员基数太大，富余人员仍是企业解决的难题。
三、对策
面对现实，国有石化存续企业只有尊重历史，在国家及集团公司的政策指导下，通过建立有效的经营机制，才能妥善解决国有石化存续企业人工成本过高的问题。
一是以时间换空间，通过时间的延续，逐年退休人员，减少人员总量。同时，探索员工提前退养办法，比照分开分立时的做法，对因病或因事不能从事正常工作的人员，可采取提前退养的办法，分流部分人员。
二是将国有石化存续企业的生产一线岗位培育成对外输送人才的基地。从全国的视角来看，中石油、中石化、中海油、神华、大唐等大型企业集团每年都投资新建大型的石化工程项目，急需大批的生产一线操作人员和专业技术人员，国有石化存续企业可选择性的对外输出，分流部分人员。
三是将国有石化存续企业培育成为生产一线补充人员的基地。充分发挥培训中心的作用，从存续企业中选拔适合人员，进入培训中心集中脱产学习一年或半年，经考试合格后，补充到生产一线，以补充上市企业人员退休及对外输送人员而产生的缺员。
四是通过开发外部项目转移人工成本。目前外部市场的开发还存在着巨大的潜力，从事外部市场开发的人员相对较少，外部项目部需要大量人员参与外部市场开发。因此国有石化存续企业应制订相应的优惠政策，鼓励内部员工积极参与外部市场开发。
迅速变化的形势往往使企业经营在昨天取胜的原则在今天变为陈旧。制药企业要在未来的竞争中取胜，必须在对企业的外部环境和自身情况分析的基础上，制定合理的、切实可行的营销战略。没有任何公司拥有无限的资源，非处方药市场的开发战略决策一旦做出，公司就必须进行资源配置，使其在相当长的时间内支持非处方药营销必须的产品、分销、促销及广告等活动，而这些活动都需要高成本的投入。
对于以处方药市场为主的制药企业，进行OTC市场开发有其不可比拟的优势：非处方药管理办法规定，新药在上市两年后才可以申请转换评价为非处方药，这就注定了非处方药要经过处方药推广过程。而在这个推广过程中，它的安全性和疗效得到大量临床数据的充分证明，建立了消费者的产品认知，降低非处方药市场运作风险，同时也为OTC市场开发提供必须的资金支持。
比如，Tylenol(泰诺)止痛药是美国强生公司1955年开发的，直到1960年之前，一直通过内科医生和药剂师推荐使用。1960年开始才逐渐向患者促销。泰诺在药剂师和内科医生中的牢固声誉赋予了公司明显的优势，因为消费者认为该药是健康专业人士推荐的安全产品。现实中，2/3的泰诺使用者声明，正是由于医生的推荐，他们才选择使用该药。 二、以处方药市场为主的制药企业的OTC市场开发策略 （一）制定适合于非处方药市场开发的整合营销传播策略
将医生处方推广、针对消费者的媒体广告、店堂广告/陈列和店员的推荐、与消费者和客户建立关系等有效地整合起来：医生处方推广，建立消费者信任；媒体广告，传达给消费者产品信息；店堂广告和柜台陈列提醒消费者注意；店员的推荐和指导促进消费者购买；消费者和客户关系的建立，达到顾客满意。
我们仔细分析这些成功的OTC品牌如：西安杨森的吗丁啉、达克宁、息斯敏，中美史克的康泰克、芬必得、必理通等，它们都采用了这样的营销策略。 （二）产品策略
1、选择处方药向OTC转换评价的主导品种
处方药向OTC转换评价的主导品种有：解热镇痛药、抗真菌药、感冒咳嗽药、抗过敏药、胃肠道药等。以处方药市场为主的制药企业应该根据自身的推广优势、自身产品的特点，结合目标市场的竞争情况、目标市场的增长潜力和患者在进行自我药疗的过程的需求变化因素选择品种。那些能够满足市场较大需求、能够快速起效并且消费者可以自己判断疗效、安全性好的产品，具有很好的OTC市场前景。 如果同一产品可以按照适应症、用法用量或剂型与给药途径的不同，可以是处方药又是非处方药，就应该采取双跨策略，让该产品同时占有医院和零售两个市场，相互促进。
2、选择产品进入OTC市场的最佳时期
产品生命周期（PLC）理论认为，产品有一个有限的市场生命，产品销售经过不同的阶段，每一阶段的利润有高有低，同时在PLC的不同阶段，需要不同的营销战略。产品的生命周期一般被分为四个阶段：即导入期、成长期、成熟期和衰退期。Rx向OTC转换的最佳时间是在产品的成熟末期。 到这个时期时，产品通过临床推广建立了很高的消费者认知度，获得了丰厚的销售利润，一旦过了保护期，必然面临大量仿制品的冲击，影响它的PLC和销售量。在这个时候如果及时转换评价为OTC后，其平均使用寿命可以大大延长。
3、包装和标签
OTC产品的包装形式应方便使用和储存，比如：治疗骨关节炎药品的包装设计必须方便患者打开包装。包装的外观设计要富于美感，以便于识别。包装结构的设计要方便药店陈列和储存。包装材料应能使产品保持一种稳定的状态，比如防潮。能显示产品是否被人做过手脚的特殊包装也可增加消费者对产品质量、安全性和卫生标准的信心。 包装量应考虑治疗期的长短和单位包装量的价格，使消费者能买得起，同时限制浪费。
标签必须使用消费者所使用的语言注明用法、副作用、适应症和其它任何须说明的内容。服用量的表述法要易于让消费者理解。销售外包装除了要有OTC标识外，适应症或功能主治也一定要有，让消费者看得到，但市场上有的产品因为包装盒外表面积设计的太小，就将标签文字大大简化，连适应症也“详见盒内说明书”，影响产品销量，因为消费者不能方便的知道产品的适应症，帮助它进行购买决策，这样的做法就是没有为消费者着想。
处方药在转换评价为OTC之后，为了使医院和零售互不影响，可以考虑以不同的包装规格或者产品形式面对不同的市场，比如无糖型分销到医院，有糖型分销到零售市场，可以12支规格的在医院销售，6支规格的在零售市场销售等等。
（三）价格策略
非处方药的定价应是在研究消费者需求的基础上进行，要注意分析消费者的实际支付能力、需求强度及需求层次。如西药感冒药，其消费特征是最接近于日用消费品，但它又终归是药品，属谨慎的消费行为，微量消费，需求弹性小。其包装规格应以2-3天的用药量为宜，达到缓解感冒症状的目的即可，单位包装价格应在10元左右。病情严重的感冒则需要去医院治疗。而通过采用合适的包装量和对包装材料进行经济的使用，可使单位零售价降到一个让消费者更能承受得起的水平。让消费者买得起是使消费者使用群体扩大的关键。
另外要从战略的角度，结合产品的生命周期，根据企业的营销目标来定价，是维持生存？或是追求利润最大、或是追求销售成长和市场占有率、或是为适应竞争需要？ （四）分销
处方药与非处方药因为面对的市场不同，要求的营销策略不同，二者需要的分销策略也不同。
尽管以处方药市场为主的制药企业已有了分销到医院市场的成熟网络，但非处方药的市场主要在零售，它的市场终端是连锁药店、社会药房还有一些社会门诊、小型工矿医疗单位，OTC市场的开发要求分销商有庞大的零售网络，有配送实力，了解消费者的需求，熟悉OTC产品的营销技巧。
中国当前的医药商业状况是：
一方面批发商在向专业化发展。他们或者以医院终端为主，选择品种，进行处方药销售，他们在医院招标和临床推广方面具备实力；或者以零售终端为主，选择品牌OTC产品进行或者普药主攻零售市场，他们在零售网络和在配送与市场促销方面具备实力，为了保持对零售商的控制，大型批发商要考虑与零售商建立联盟，或者在物流配送方面专业化发展。
另一方面零售商在向连锁化和规模化发展，并且权力增强。数据显示，截至2002年底，前50名连锁企业的门店总数为9728家，这一数据较一年前又大大增加。随着大型连锁药店的规模增长，它的购买力和影响力大大增强，而同类品种的增多，市场力量由厂商向零售商转移。零售商可以通过管理信息系统及时得到各品种的销售数据并进行分析，零售商对销售利润的追求，促使大型零售商对供应商的议价能力、促销支持的要求不断增强。大型零售商要求减少中间环节，直接从制造商进货。
面对这样的医药商业状况，以处方药市场为主的制药企业必须考虑采取扁平化的分销网络，选择在零售市场专业化水平高的批发商作为自己的一级批发商，同时选择大型的连锁药店，作为一级零售商直接与其发生业务往来，一级批发商主要通过二级批发商向社会药房、小型连锁、社会门诊、小型工矿医疗单位分销产品。一级批发商的数量要尽可能少，比如一个省只选一个一级批发商。为了促进分销商之间的良性竞争，可以考虑将多个OTC产品分给不同的一级批发商来做。
当然分销渠道的选择还要综合考虑自己的产品竞争力、目标市场定位、销售队伍的规模、现有分销渠道状况，循序渐进，进行调整。
（五）促销
OTC市场的开发需要营销人员具备不同于处方药销售的促销技巧，这种促销技巧更类似于快速消费品的促销。
促销的目的在于影响消费者的情感、认知和行为。促销战略的设计要满足一个或多个目标，如：影响购买行为，改变或保持消费者的经常性购买行为；传播信息，在消费者记忆中建立有关产品或品牌的新知识、新涵义或信念；说服作用，改变消费者对产品或品牌的信念、态度和意图；转变感情上的反应，当消费者考虑产品或品牌时，改善被激活的印象、感觉和感情；提示作用，增强品牌名称或消费者记忆中的一些其它产品涵义的潜在活力。
促销管理就是协调促销组合中的各要素，制定有效地可控制的整合营销传播计划。
厂商必须考虑使用哪些促销工具，如何组合，以达到促销目标，以及如何分配促销预算，即应为广告、销售促进、人员推销各支付预算的百分之多少。
1、广告
广告最有可能影响品牌知名度，对于药品来说，广告仍然是建立品牌长期声誉的最有效的方法。许多著名品牌的广告在很大程度上就起到了一种提醒功能，使高知名度的品牌经久不衰，使品牌更有可能在购买决策的形成中活跃起来。
非处方药具有药品的专业性特点，决定了医生、药师、店员在消费者决策过程中起着重要的引导作用。所以营销人员要策划系统的、长期的专业性广告，即在以医生、药师、医药批发商、零售商等为主要读者对象的医药卫生类报刊、杂志、网站上做广告，目的在于鼓励专业人员向患者推荐使用这一产品。
非处方药另外还具有快速消费品的特点，随着人们自我药疗水平的提高，同类OTC产品同质化市场竞争的加剧，品牌意识淡化，消费者自主决策和非计划购买行为增加。所以非处方药要针对普通消费者在电视、广播、报纸、杂志、户外灯箱路牌等大众媒体上进行广告宣传，还要重视店堂广告，提醒和引导消费者决策，但应当注意： OTC药品是一个特殊的产品类别，有药品的特征，消费者高度理性决策，有高参与性和不安全感，OTC广告应充分的针对病症向消费者宣传和解释药品的功能，进行真实科学的产品特性沟通，感性联结，注意提供基本的信心保证和信赖感，建立情感偏爱和品牌忠诚。创意充满趣味性和娱乐性的、更易于被消费者欣赏和接受的广告。
2、销售促进
随着人们的生活方式日益丰富、品牌数量的激增、消费者市场的分散、广告成本的加大、零售商权力的增长、广告对消费者行为的影响正在削弱，导致资金由媒体广告向销售促进流动。
如果广告提供了购买的理由，销售促就则提供了购买的刺激。
销售促进的工具包括消费者促销（样品，免费试用，优惠券，光顾奖励，产品保证，售点陈列等）；交易促销（非处方药展示会，订货或销量折扣、销售竞赛，促销资金、合作广告等）。
制造商关心的是培养消费者对品牌的忠诚（重复购买他们的品牌），而零售药店所关心的是培养消费者对药店的忠诚（反复光顾他们的药店）。对零售药店来说，只要消费者是在他们的药店购买了感冒药，他们并不高度关切消费者购买了哪一个品牌的感冒药。这种状况，迫使许多制造商不得不把市场营销预算很大的一部分直接放在了对零售商的交易促进上。交易促进可以激励零售商为厂家的OTC品牌设立特殊陈列、安排更大的货架空间、提供较好的店堂广告空间。
零售终端宣传材料、客户传单、货架招贴和固定陈列品（灯箱、货架）的使用是吸引消费者的重要手段。网络的发展为消费者教育和促销提供了便利。配合政府宣传在推广使用非处方药方面的作用也不容忽视。
在向药店店员传授非处方药知识和如何向顾客进行推荐方面，制药企业将发挥重要作用，而这一工作将有效的提高店员的推荐率。 三、OTC市场开发策略的实施
1、进行组织变革，重新组建OTC队伍
即使一个公司制定了一个明确的战略并有一个缜密的支撑计划，还是不够的。根据麦肯锡管理咨询公司的观点，战略并不等于一切，战略仅是最佳管理公司所具备的7个要素之一，战略、结构和系统被认为是成功的硬件，作风、人员、技能和共同的价值观念是软件。因此以处方药市场为主的制药企业在制定好OTC市场开发策略之后，还要进行必要的组织变革和建立营销队伍。
任何组织都是有惯性的，因为渠道冲突、相互利益冲突和观念认识上的不同，加上营销策略与技巧的不同，要从原有的处方药销售组织中派生出OTC销售队伍是很困难的，最好的办法是重新委派人员，负责组建一支新的OTC营销队伍。
2、OTC队伍的组织架构
选择OTC产品，任命品牌经理，负责OTC队伍建设和营销策略的制定和实施。其它普药尽管也可以在零售药店销售，但还是继续由处方药队伍来销售。这样可以减少与医院销售之间的冲突，让OTC营销人员一心一意进行OTC铺货、促销和品牌建设。这个队伍要由商务员和促销员组成。商业人员负责管理零售主渠道和控制进货价格，其职责是进品种、产品分销和资金回笼及客户关系维护，如果有医院从药批走货，则每月打出电脑流向单，将医院的销售分出来。 零售终端促销员负责药店铺货、陈列、促销和药店的档案建立等工作。
3、选择区域市场，先行开发
制药企业进入OTC市场之前，可以先试点，总结经验，然后推广。一个市场是否吸引人要看宏观经济因素，如收入、人口规模、药品的消费水平，要分析本企业在销售队伍规模、产品渗透和品牌认知度方面所表现出的实力，还要看媒体广告的成本。由于经济发展和消费者水平方面存在地区性差异，所以营销组合要因地制宜。 四、以处方药市场为主的制药企业开发OTC市场的重要意义
一年来，公司遇到了前所未有的困难，内部活源较上年减少了近一半，上半年很多队伍基本无活可干；外部虽然保有一定市场存量，但随着一些新项目的中标，管理力量、技术力量捉襟见肘；投标保证金、履约保证金、质量保证金等又占用了公司大量资金，沈大、内蒙项目前期的巨额投入，影响着公司的资金运行。而最大的困难，是来自公司内部，市场观念与旧有观念碰撞激烈结构调整、体制改革面临利益抉择市场的快速发展与企业能力和职工素质的差距拉大，这些都是对公司的挑战和考验。一年来，尽管我们遇到了很多困难，但通过公司上下的共同努力，广大干部职工的顽强拼搏，我们战胜了各种困难和挑战，各项工作都取得了一定成效。
一是市场开发势头强劲，开发质量明显提高。今年公司外部市场累计中标总量达9亿元，新中标项目合同金额达亿元。外部市场对公司的发展起着举足轻重的作用，发展前景看好。以丹庄、集丰项目为标志，代表公司市场开发向高层次、高技术、新领域的方向迈进。外部项目责任重大，要保持良好的发展势头，必须再接再厉。
二是施工生产高效有序，实力显著增强。初步统计，公司今年完成产值在8亿元左右，创出了历史新高。特别是随着公司外拓市场步伐加快，项目部的整体实力大幅度增强，公司高等级路面、桥梁施工技术水平有了新提高。生产组织灵活多样，通过分项工程内部承包，合理对外分包等方式，创效水平有了进一步提升。
三是经营管理步入轨道，效益逐步扭亏为盈。通过年初队伍组织结构调整，理顺了管理流程，降低了管理成本；通过成本核算，管理监督，评价考核，责任追究“四个体系”的运行，外部项目的问题在逐渐改进和减少；规范管理、降本创效的意识深入人心，不断适应外部市场，实现良性控制。总体效益情况与年初预期基本一致。虽然，完成指标有难度，但总体成本大幅降低，体现了严抓管理的效果。
四是安全管理常抓不懈，项目安全运行。全年安全生产没有出现重大人身伤亡事故；质量、健康、安全、环境(qhse)管理体系得到有效推进，职工工作环境、生活条件得到进一步改善。
五是队伍建设不断加强，竞争能力提高。干部职工队伍精神面貌积极向上，班子团结一致，应变能力有所提高。职工收入稳中有升，在奖金方面同比上年有了较大增长。截止到十月份,外部人均奖金达到了元,比去年同期增长了元。内部人均奖金元,比去年同期增长了元。
(二)明年公司所面临的形势分析
提升整体素质，提高综合竞争实力，抢抓历史机遇，迎接未来挑战，打好效益翻身仗，推动公司步入良性发展的快车道。这是对公司明年形势和任务的总体概括。
年，是公司发展至关重要的一年，只有正确分析形势，才能坚定发展信心；只有正确对待困难，才能知难而进；只有真正转变观念，才能把握机遇，实现公司的长远发展。
一是要正确把握机遇与优势，增强发展信心。公司虽然有着这样或那样的困难，但大都是历史的困难，前进中的问题。要看到，我们也有着自身的机遇与优势。
首先，路桥市场前景广阔，可以充分发挥我们的行业优势。当前，国家重视基础设施建设，加速向小康社会迈进，在道路桥梁建设、市政公用工程等方面，全国各省市都加大了投入，而且大都具有投资规模大、等级高、规划长远的特点，这些为我们提供了广阔的发展空间。
其次，管理局加快“三转一调整”步伐，建设集团规范化运作后，我们有着上级的政策优势。明年是管理局的打造优势年，“体制转换、机制转型、观念转变，队伍结构调整”的步伐将会进一步加快，为公司深化改革营造了良好的大环境；建设集团内部资源重组优化，也将为我们减轻一定的负担。同时，我们已经取得管理局、集团公司领导的理解和支持，必将在技术装备和资金等方面给予一定的政策支持。
第三，大庆精神、铁人精神是我们宝贵的精神财富，我们有着特有的文化优势。大庆精神闯市场，铁人精神带队伍，是我们外拓市场的重要保证。也许在体制上、在一些激励约束机制方面，我们没有一些改制企业和民营企业灵活，但人总要有一些精神的。经过市场的考验，证明了大庆品牌的价值，证明了我们的队伍是能够吃苦的队伍，是敢打敢拼的队伍。
第四，经过多年市场磨练，我们积累了一定的市场开发和施工管理经验，有着自身的比较优势。当前，外部市场开发已具备一定规模，并呈现出扩大的趋势；外部项目部在当地赢得了良好的信誉，初步建起了感情沟通的桥梁。可以说，不论是招投标还是参与高等级公路施工，我们已经具备了与国内同行业先进企业同台竞争的实力。
机遇从来都是给有准备者的，优势是我们通过努力打造出来的。面对机遇与优势，我们必须坚定信心，变优势为强势，闯出属于我们公司的一片新天地。
二是要正确看待困难与挑战，转变发展观念。当前，我们面临的困难和问题还有很多，从表面看，是市场和经营的困难。近些年来，公司历任领导班子都付出了艰苦的努力，也进行了有益的探索，公司却难以走出发展的低谷。看似市场和经营方面出现了问题，但这都是表象的，有一些深层次的问题我们必须看到：
第一，历史的包袱沉重，企业负重前行。历史遗留的陈欠较多，虽经多方努力，积极清欠，但目前还有很大一部分已成为呆死账。公司负担的退养及有偿解除合同人员，几乎是在册职工人数的两倍。每年为有偿解除劳动合同人员上交的采暖费，为离退休职工、退养职工、退养家属承担的各种费用名目繁多。公司靠外出施工的微利，很难背负这些本应由社会统筹的各项高额费用，发展自然比较艰难。
第二，一些干部职工的观念难以适应市场的需要，跟不上公司发展的形势。我们的职工队伍虽然具有吃苦耐劳的精神，但思想观念比较陈旧。很多职工不能正确认识公司的发展形势，不能正确看待公司的困难与优势。面对市场，相当一部分职工不愿意走出去，一些想走出去的，技能又难以满足市场的需要。部分职工上班就要工资、干活就要奖金的想法根深蒂固，观念保守陈旧。还有一些干部职工只知道公司管得严，却不知自己怎么干。在主观上缺乏工作的热情，缺乏开拓市场的意识，缺乏危机感和紧迫感。
第三，队伍的整体素质和公司的竞争能力与市场的要求存在差距。过去，公司主要从事油田内部道路建设，职工素质和施工技术含量相对较低,市场基础较为薄弱。在公司完全走向市场后，由于惯性作用，一些项目管理粗线条，算账意识不强，工作方法简单，致使成本居高不下；一些单位没活的时候愁活，有活的时候干不好，管不好，企业效益面临考验。公司经过近几年的努力，通过明确发展方向，规范管理流程，创新经营机制，使队伍素质和管理水平有了很大提高，但总体上，与市场的要求还有一定差距。夯实基础，逐步提高，适应市场需要一个过程，不是短期内就能解决的，需要耐心和时间。
这些深层次的矛盾和困难，构成了对公司生存和发展的严峻挑战。历史包袱的问题、管理基础的问题，都是可以在发展中逐步解决的。最大的问题还是观念的问题。观念决定素质，素质决定行为，行为决定结果。虽然转变观念是个渐进的过程，但形势的发展，要求我们必须尽快缩短这一过程。
三是要树立正确的市场观，团结一致谋发展。没有疲软的市场，只有疲软的思想。市场是无情的，企业失去了市场，职工就会失去企业。面对激烈的市场竞争，面对发展中的暂时逆境，我们必须坚定发展信心，不能只看今天有什么，而要看明天干什么。不在逆境中努力，就会在逆境中消亡。优胜劣汰，适者生存，这是市场铁的法则。希望我们的职工，特别是各级领导干部，真正牢固树立起居安思危、居危思进的观念；树立起要收入凭贡献的观念；树立起要进步到项目、要发展到一线的观念。自觉提升素质，抬高工作起点，同舟共济，共谋公司发展大计。
(三)明年工作的总体思路和主要任务
按照既定目标和方向，年，公司将继续坚持“明确一个定位，实现三个创新，强化四个体系，实施六大战略”的总体工作思路，用目标凝聚人心，用方向谋求发展。根据公司发展形势的需要，在经营管理上要围绕“市场、效益”这一全年工作的中心任务，实行：“两个强化，一个激励，坚持四个不动摇”。
1、两个强化。
一是严肃经营合同，强化责任意识。公司正处于发展的过渡期，着重建立受控有序的层级授权管理层次，建立钢性有效的经营目标考核体系，各个层面的责、权、利统一明确。明年要从各级领导班子开始，完善层级授权制度；并按照权责对等的要求，细化合同内容，层层签订经营合同，逐级传递经营压力，实现责任主体转移。公司主要领导对建设集团负责，对全体职工负责，承担整体经营责任；公司副职领导对公司主要领导负责，对分管一路工作负责，承担相应的考核指标；分公司和项目部主要领导对公司负责，对本单位负责，承担公司下达的各项经营指标。内部分公司尤其在市场开发指标上要加以强化。分公司和项目部要参照公司作法，与副职和基层队签订经营合同。
要探索对内部施工队采取内部承包和项目内部指标的承包，层层传递压力，有效控制成本；鼓励支持项目采取承包方式，责任共担，风险共担，利益共享。
二是严格过程考核，强化对各级管理人员的约束。要以合同内容为约束，加大过程考核力度。强化对分公司和项目部的日常考核和阶段考核。对工作中出现的偏差要及时予以纠正；对执行公司制度不利或无所作为的要及时问责；对半年打不开工作局面，无市场无活源，队伍松弛，班子涣散的，要果断采取措施，该亮黄牌的亮黄牌，该警告的警告，该免职的免职，绝不姑息迁就。
2、一个激励。
建立完善有效的激励机制，调动方方面面的积极性。要在公司现有的政策激励，机制激励的基础上，实行有效的全员激励机制。探索实行项目班子、项目全员承包制的试点；探索实行项目部单项工程内部承包制度。要把经营责任，经营压力由公司层面，分公司、项目部层面传递到具体管理和操作岗位。机关职能部门要认真思考，拿出切实可行的激励办法。要倡导一种风气，就是重奖贡献者，鞭策平庸者，惩戒落后者。根本目的，就是要通过激励机制的健全和完善，调动方方面面的积极性，合力推动公司的可持续发展，实现职工收入、个人成长与公司的发展同步。
3、坚持四个不动摇。
一是坚持公司发展方向、发展目标不动摇。
年初，我们把公司置身于国际国内的大背景中，认真分析了公司的机遇与优势，困难与挑战，着眼于企业长远发展，明确了公司的产业定位，确定了中长期的发展方向和发展目标，构建了公司的发展蓝图。靠优质服务站稳油田内部市场求生存，靠一流信誉开拓外部市场谋发展。可以说，公司发展方向和目标的确定，凝聚着公司广大干部职工的智慧与心血，寄托着路桥人对未来的希望与憧憬。围绕着公司的发展方向和目标，经过两年来的不懈努力，公司已经呈现出良好的发展态势。
在实现既定目标的道路上，虽然我们也遇到过一些困难和挫折，但这并不影响我们不断加快的发展脚步。明年，公司新一届领导班子，将一如既往地带领广大干部职工，继续按照公司的总体发展思路，坚定不移地朝着既定方向和目标而努力。
二是坚持规范管理，项目创效力度不动摇。
企业生产经营的最终目的，就是获取经济效益。明年对公司来说，是打造优势，项目创效年。公司将继续在规范管理，提高项目创效能力上下功夫。重点要强化项目管理的四个运行体系，即“严密的成本核算体系。严谨的评价考核体系，严格的管理监督体系，严肃的责任追究体系”。这四个体系，在去年获得了国家级现代化管理成果一等奖，说明我们的管理模式是科学的、先进的。在运行过程中，也见到了一定效果。但远未发挥其应有的作用。问题不在体系本身，而是在执行过程中存在偏差，执行力度还远远不够。比如成本核算体系，达到日事日毕、日清日高标准的有几家。责任部门推着干，基层单位也就应付了事，耗时耗力却收不到应有的效果；比如责任追究体系，一些项目经营性亏损，出了问题，追究了没有，谁去追究，追究到什么程度等等。明年要切实提高职能部门的执行能力，加大四个体系在基层的落实力度，在各个环节、各个层次推进落实，真正实现有项目就有效益的目标。
三是坚持以效益论英雄，凭业绩用干部的。
第四，要做好年终总结工作，制定明年工作规划。进入月份，各单位各部门要把年终总结列入工作日程，认真总结公司和本单位、本部门一年来的工作。在总结经验教训的基础上，要群策群力，集思广益，谋划好明年的各项工作，有针对性地制定好明年乃至今后一个时期的工作规划。
城市化进程的日益加快，对邮政市场开发提出了新的挑战，邮政企业应该以科学发展观为指导，以营销体系建设为手段，以超前的思维，紧跟城市经济发展步伐，为邮政营销体系建设布局，积极推动邮政经济发展。
1 博弈的内容：提高城市邮政经济与营销体系的关联度
在博弈论中，广泛被应用的是“纳什均衡”概论。即在市场中，第一个完善的发展策略的竞争主体能赢取博弈的先机，而要赢取先机，就必须首先认清博弈的内容——深入了解城市经济和邮政市场现状，制定更先进的战略。
1.1好的营销体系能拓展城市邮政经济
近年来，长沙城市变化十分明显。商户和楼宇日益增多，政府事务持续增加，市民消费水平也不断提高，这些都影响着长沙城市邮政经济的发展。邮政具有实物流、信息流、资金流三流合一的优势，在城市经济发展中，邮政可以提供多功能的信息联络服务。通过进一步拓宽服务领域，做好渠道建设，加大市场开发力度，为城市发展提供更加有力的支持。
1.2城市邮政经济结构变化带动营销体系变化
城市邮政经济结构不断变化，促使邮政在已实施的战略计划中，不断增加新的应对措施，营销体系也要随之变化。当前城市邮政经济结构的重心已不再是函件、包裹等传统业务，商函、金融、保险等逐渐成为主要业务。为此，长沙邮政的营销体系也逐渐向商业化转型，合理利用政策，获取政府支持，赢得商家信任，不断适应城市邮政经济结构的变化，以在博弈中赢得主动。
2 博弈的策略：“三通四进”扩大邮政市场的蓝海
邮政市场竞争，不能只会分“蛋糕”，更要学会自己做“蛋糕”，这正是新经济理论——蓝海战略的基本内容。根据“蓝海战略”的基本思想，我们的视线要从竞争对手移向市场需求，跨越现有竞争内容，不断开辟新的市场。长沙邮政实行蓝海战略的主要内容，就是通过“融城计划”、“三通四进”、“商务邮秘”等营销举措，拓宽城市邮政营销渠道，发展城市邮政经济。
2.1“三通”：与政府、企业、群众需求相融合
政府、企业、群众是邮政经济涉及的三个重要主体。“通政”、“通商”和“通民”，是长沙邮政发展邮政经济的三项基本策略，与政府、企业、群众需求的结合，丰富了长沙邮政服务的内涵与外延，拓宽了渠道和市场，开辟了邮政市场的蓝海。
2.1.1“通政”策略
该策略主要是派驻专人进入政府办公大楼，设立邮政服务中心，与政府各机关主动接洽，捕捉商机。如2008年3月，长沙邮政在市政府设立邮政服务点，设置高级客户经理1名，其主要职责是与长沙市政府办公室、宣传部门、组织部门协调关系，推介邮政业务。截至11月底，该派驻点成功开发了《长沙市政府形象邮册》、《劳动法颁布一周年系列贺卡》、《长沙市委宣传部风光明信片》等多项大型业务，累计实现收入近300万元。同时，该派驻点还成功举办了政府答谢会、邮政日宣传会等多项活动，拉近了政府机关与邮政的距离。
2.1.2“通商”策略
该策略主要是走访中小企业，进入写字楼向中小企业上门推介邮政业务，直接和商业对接，获得经济效益。为了更加深入地开发商务市场，长沙邮政在大的物流商品集散地、专业大市场商务楼设立邮政服务点，实行项目经理派驻制，形成专业局项目主管、区县局项目经理开发的营销体系。
以信广分局与大润发超市的合作为例。2008年，大润发超市开业在即，急需扩大影响力，信广分局借助邮政商函平台，积极推介邮政数据库商函业务，使大润发的促销海报传送到长沙千家万户，扩大了大润发的品牌知名度，实现收入130万元，并使此项目成为一项长效业务。
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2.1.3“通民”策略
该策略主要是大力开展便民服务，利用邮政的网点与服务优势，构建邮政服务平台，为市民的衣食住行提供便利服务。长沙邮政计划至2008年底建立466个电子化社区，同时通过业务兼并、优化组合、自然淘汰等方式对现有的电子化社区队伍逐年进行规划和调整，着重在高桥的区域建立电子化社区，成为邮政所有业务的代办点。为了挖掘更大的商机，长沙邮政正在开发“自邮一族”项目，该项目的服务人群主要为有车一族，这是从便民利民的角度出发，拓展邮政服务种类的一项新举措。
通过与政府、企业和群众需求的对接，邮政建立了新的有针对性的营销体系：一方面由政府颁布政策，提高邮政经济参与度；另一方面，借助民众和商户的需求，促进政府出台有利于长沙邮政的政策和措施。从而改变邮政经济格局，使之朝着有利于长沙邮政营销的方向发展，并形成良性循环。
2.2“四进”：与商贸市场、写字楼、社区、校园相对接
与其他城市相比，长沙邮政经济有着特殊的一面，城市邮政经济比例远远高于农村。这一特殊性，让长沙邮政逐步将目标转向进商贸市场、进写字楼、进社区、进校园，这就是“四进”措施。“四进”的主要目标是当前邮政市场急需开发的对象，尤其是写字楼和校园，更是邮政市场的蓝海。“四进”工程，使长沙邮政对蓝海市场的开发突出了重点，同时实现了蓝海和已有红海市场的对接。
2.2.1进商贸市场
首要决策就是经济决策，收缩指导价格，力争平衡成本与市场竞争的关系，让利不让市场。为最大限度地抢占商贸区市场份额，长沙邮政着重打造了物流配送、金融结算和信息三个平台，逐步形成邮政商圈服务模式，全面提升了邮政综合服务能力。
目前，长沙邮政已成功将服务触角延伸到5个商圈的多个角落，2008年3-8月，累计创收150万元，开辟了新的业务增长点。到2009年初，长沙邮政还将相继成立红星商圈、万家丽商圈、定王台商圈、南湖商圈4个市场服务中心。以高桥支局为例，作为长沙邮政的一块试验田。高桥支局成为市场开拓的先锋部队。支局内设“三所三部三段道”，“三所”为现有的高桥邮政所、高桥市场邮政所和新搬迁的一个邮政所，“三部”为窗口营业部、同城物流配送部、营销部，“三段道”为包含投递职能在内的三个业务揽收段道。在制度上，采取灵活高效的激励机制，在薪酬上实行提成薪酬制，采取“底薪+揽收提成”制，在保证员工最低收入的基础上多劳多得；在经营上，实行灵活的资费优惠政策，实行季节性打折优惠指导价格；在服务上，组建同城包裹配送专业队伍，分别成立包件处理班组和投递配送班组，收到了很好的服务效果。
2.2.2进写字楼
依照省邮政公司总经理提出的“靠山吃山，靠楼吃楼”的理念，长沙邮政将规格高、企业多、业务发展潜力大的写字楼作为重要的营销目标。向商务客户密集、用邮需求量大的写字楼派驻客户经理，为写字楼内的企业、个人提供邮件直投到户和上门收寄等服务。为使进驻写字楼的市场策略更加具有整体性，长沙邮政还开发了“商务邮秘”等子品牌业务，服务内容包括邮递服务、客户服务与拓展、品牌形象推广、缴费一站通四大板块，使邮政的品牌更有形象性和推广性。
2.2.3进社区
在大型住宅小区，设立邮政综合服务站，最大限度地为社区居民提供便利。提升电子化社区服务功能。为社区提供全方位的服务。使社区居民在家门口就能轻松地办理邮政业务、缴纳各类费用。
电子化社区是长沙邮政进社区的新方法。2008年，长沙市电子化社区队伍扩大到432个，形成便民体系，开办收寄信件、包裹和订阅报刊等基本邮政服务，开发了代缴电话费、手机费等公共事业性收费，代购飞机票、火车票等多项新业务。目前，长沙市区五区局已建成的191个电子化社区，月均代放号2091余户，月均代收费2810余万元，业务量是68个白有网点的11倍；四县局也已建成电子化社区241个，电子化社区代放号占县局总放号量的80％以上，代收话费占70％以上。
2.2.4进校园
针对以前校园邮政市场业务单一、服务有限等不足，长沙邮政2008年重新整合资源，采取市场部统一规划，区(县)整体部署，网点、支局全力执行，客户经理优质服务的整合营销模式，使校园市场开发更具整体性和系统性。如在2008年校园市场开发中，长沙邮政先由市场部对校园市场包裹需求进行调研，并制定统一的营销方案，在15个校园内增加校办网点或流动服务点，并组织近300名干部职工深入30余所大中专院校，设立上百个流动服务收寄点。与2007年相比，招生商函完成省局计划的170％，邮政绿卡发放数量达2万余张。
2.2.5“四进”工程
通过对原有邮政市场重新进行定位、叠加和渗透，达到了扩大邮政服务领域的目的。“四进”工程顺利进行的前提是营销体系的改进，长沙邮政针对不同的市场提供不同的服务，对商贸市场、写字楼、社区、校园等不同板块，有针对性地、重点突出地进行体系调整，以适应不同的人群；合理地细分市场，科学地对目标市场进行选择和定位，从而整合资源，突出重点，在千变万化的市场中动态地升级邮政营销体系。
3 博弈的核心：“核心营销”达成邮政市场的多赢
同时面对多种市场机遇时，必须要理清头绪、把握重点，这就是“核心营销”的思想。“核心营销”是发展城市邮政经济的关键。
3.1大客户营销体系建设带来新的出路
在城市邮政经济发展中，大客户营销与管理工作处于邮政营销体系的最上层，是城市邮政营销体系的重中之重。长沙邮政的“核心营销”，首先从大客户市场的持续开发开始，将大客户营销开发为城市邮政经济新的增长点。
大客户营销体系以区域文化为突破口。抓住长沙成为我国首批“两型化社会”试点城市的契机，对大客户实行精细化管理，实施优质服务营销，建设好VIP客户俱乐部。同时，对大客户实施数据库营销，组建大客户核心资源。利用名址数据库，发挥创意，逐步推进数据库营销，做大做强各项业务。并且在“三通四进”的基础上，做好中小企业的服务工作，提高中小企业基础信息质量，丰富名址库信息。数据库营销既丰富了邮政自身的网络和数据，也为大客户提供了更多的个性化服务。
通过大客户营销，2008年上半年长沙邮政实现大客户业务收入4119.47万元，占全局收入(不含储蓄、汇兑、通信、发行收入)的51.90％。
3.2项目营销体乐建设带来新的发展
对邮政而言，每一笔业务，无论大小，都是一个项目。邮政一直拥有良好的品牌基础，函件、包裹等拥有良好的知名度。但在如何做大做好项目营销方面，邮政部门长期受现实的束缚。作为“核心营销”的主要方式，项目营销的主要落脚点在于开发新的城市邮政经济增长点，在项目营销中，与客户共同受益。
长沙邮政的项目营销有六大重点内容：总部经济、行业经济、假日经济、会展经济、商务经济、校园经济。围绕这六大经济增长点做强项目营销，推进城市邮政经济开发。长沙邮政以现有的根本性业务和支柱性业务项目为主体，以已形成的大客户为项目营销的主要对象，以已完善的函件业务和储汇业务的营销体系为重点，实现项目效益最大化。此外，充分整合邮政数据库、物流、报刊、金融服务等内部资源，将策划中心打造成长沙邮政的产品研发中心，提高项目营销的成功率。这样的营销手法，不仅使客户不断增多，更为双方创造了收益，达到城市邮政经济发展和营销体系建设的完美结合。
例如，在2008年湖南冰冻雪灾发生后，宁乡县邮政局积极与长沙电力局联系，开发了“电力系统抗冰救灾”明信片，明信片见证了电力系统不畏冰雪、艰苦奋战的工作作风，获得了良好评价。
3.3创意产业开发带来新的机遇
创意产业是建立在创新基础之上的生产活动的集合。就像“科技产业化”指的是把科技成果转化为企业效益一样，创意产业化就是把创意转化为企业生产力，在城市邮政经济市场，针对客户不同需求，开展创意营销，例如函件的账单明信片、包件的家乡土特产包裹、通信“自邮一族”等项目，都是依靠创意推动业务发展。同时，创意产业内容是非常广泛的，不仅包括产品和服务的创意，而且包括战略、营销、管理、体制、机制、信息等各个方面的创意，创意产业化是发展城市邮政经济的助推器。
在2008年贺卡营销中，长沙邮政率先开发“登机牌”贺卡，营销人员发现黄花机场正在使用的自制登机牌封套中，有一个广告面与邮政普通明信片很相似。这一发现让长沙邮政看到了商机：建议对方使用邮政明信片制作登机牌，专门赠予每一位从长沙黄花国际机场乘机离开的旅客，这样不但可以为所有旅客送上平安的祝福，充分体现机场的人性化服务，还能使封套上面的广告广为流传。
4 博弈的关键：“狼群战略”提高营销队伍战斗力
无论外面环境如何，博弈最终还是要靠自身。自身的协调发展，让博弈成为一种无限的可持续发展循环。在动物世界里，由于狼群的团结合作、协同作战，即使面对强大的野牛群，它们也能成为胜利者。营销中将这种现象称为“狼群战略”。就邮政企业而言，要想在激烈的竞争中求得生存和发展，没有超水平的营销团队是不行的，营销团队是营销体系建设的内部基础。
4.1抓好队伍建设
“狼群战略”，首先是要有骨干队伍。长沙邮政采取各种方式建立和完善营销人才管理和评价体系。打造了5支骨干队伍，使得营销体系更能接近城市邮政经济发展的脉络，最大程度地拓展市场。
在2008年贺卡营销工作中，长沙邮政打造了一支集中层干部、职业经理人、投递员、策划设计于一体的综合队伍。2008年长沙邮政贺卡营销战役中，组建了由各中层干部带队的60支营销团队，全员并进，发挥各自潜能，深入长沙各个目标客户，推介邮政贺卡业务，实现了贺卡业务新的飞跃。
4.1.1职业经理人队伍
长沙邮政2008年提出了“三个提高”，计划至2010年，年薪10万以上的职业客户经理达到40人以上。首先是提高地位，建立优秀职业经理人优先晋升机制，如长沙邮政多名首席客户经理均晋级为副科级营销管理人员；其次是提高收入，根据实际情况，将工资分配向营销人员倾斜，提高营销人员工资基数，同时设立“特殊贡献”、“重大项目”等奖项，提高营销员积极性；再次是开通绿色通道，全力保障营销人员的利益。如财务部门出台具体措施，确保营销员的工资奖励在第一时间兑现；再如投递部门设立客户经理投诉处理台席，专门帮助营销人员处理退信及投递服务问题。
4.1.2中层干部队伍
充分利用中层管理人员的人脉关系和管理能力，组建近40支以中层干部为核心的中层干部营销队伍，使中层干部也成为长沙邮政营销措施的执行者。同时，将中层干部的营销业绩和营销能力作为评议标准之一，在大型项目上设立“团队组织奖”、“争先奖”、“模范带头个人奖”等奖项，调动团队积极性。
4.1.3投递员队伍
主要实现“两个转变”：第一，营销政策转变，2008年长沙邮政免除了所有投递人员的主人杯任务。第二，营销观念转变，通过不定期的邮政营销培训，提高投递员的业务能力，使投递员认识到营销工作能够增加工资收入，让投递员能够主动投入到投递工作中去，力求把投递员打造成移动的“邮政营销窗口”，使投递员能够深入到城市各个角落，推介邮政业务。
4.1.4策划设计队伍
策划设计是营销工作的基石，通过强化培训和学习交流，提高设计人员的专业水平，通过举办策划、设计方案评选活动，调动设计人员的积极性，挖掘他们的潜力，同时，进一步丰富各种素材库，如设计图库等，以提供更多可以选择参考的资料，与此同时，可以适当增加硬件设备投入，提高印制质量，增强广告的视觉效果。
4.2完善机制建设
“狼群战略”主要是在内部统一思想和行动，使队伍成为分工合作、相互照应的“狼群”，以快速敏捷的动作最大限度地发挥每个员工最大的潜能。这就需要一套完整的机制，邮政员工的配套合作对实现城市邮政经济的发展目标尤为重要。完善机制建设，主要是完善经营机制、理顺管理体制和完善激励机制。
4.2.1完善经营机制
主要体现在约束机制上，团队的约束力让团队捆绑成为整体。因此，长沙邮政将大客户机构设置、营销人员所占比重、考核制度、服务水平等列入区县局领导班子年度绩效考核，促进工作落实；加强对市场开发、财务管理、客户维护等各项工作的监督和核查工作。
邮政经营主要包括渠道建设和产品营销两部分，根据所属任务的不同，可以采取不同的经营措施。在区局层面设立三个部门：市场营销部——以专业营销和项目营销为主线，加强大客户营销；渠道管理部——负责渠道管理和建设，整合网点和社会资源，做实公众客户和商务客户的营销；综合部——协调关系，做好支撑服务，制定考核政策。
在县局，对机构重新进行设置：营销服务部下设机构调整为大客户营销服务部、包件速递业务部、函件集邮业务部、“三农”服务部、业务部五个部门，其中大客户营销服务部职能不变，包件速递业务部负责县局包件、速递、中邮快货业务的管理和发展，函件集邮业务部负责函件、集邮业务的管理开发；“三农”服务部负责农资分销、酒水分销、物流业务的管理；业务部负责保险、通信以及其它业务的管理。机构调整后，原用工计划和管理人员编制不变，县局不再设立业务专管员岗位。
4.2.2理顺管理体制
一个真正能抓住城市邮政市场的团队，不仅要理顺“领头狼”的带头作用，更应该既各司其职，又相互配合，拥有明确的管理目标。
针对这一点，长沙邮政首先建立市局、县局、支局三级大客户服务机构：市局设立独立的大客户营销分局，区县局设立市场营销部，支局设立营销岗。市局各专业局负责专业营销指导，加强专业大客户和区域大客户营销；区县局负责本区域的营销，实现专业营销强市局。同时，健全营销秩序规范机制，规范经营秩序，各专业局以专业营销为主，区县局以综合营销与专业营销相结合为主；明确项目开发权，实现全区统一经营、协调发展，对传统业务按属地原则界定经营范围，对新开发项目和业务采取“先入为主”的原则。
4.2.3完善激励机制
在邮政管理中，需要按工作内容的不同对管理人员、营销员、营业员、投递员设立不同的奖励办法。
营销员：根据“存量保工资、增量分成”的原则，通过加大业绩激励力度，培养一批年薪过10万元的职业经理人，激励更多的能人从事专职营销工作，拓展城市市场；营销员工资=基本工资+业务提成。
营业员：推行“基本工资加效益工资加工作量工资”的结算机制，考核指标量化成分值，使考核有据可依，便于落实；营业员工资=基本工资+效益工资+业务发展奖。
投递员：实行工资与妥投率高低、工作量大小、发行业绩优劣相挂钩的办法，取消投递人员的主人杯任务。投递员工资=基本工资+效益工资基数×绩效得分+超计划揽收报刊流转额×奖励系数+函件量×计件单价。
策划设计员：按照计件工作量和成功项目贡献率进行薪酬核算。策划设计员工资=基本工资+计件工作量+收入贡献率。
一、俄罗斯当前的政治与经济形势
1、政治形势
俄罗斯的政治形势在近十年内将会是稳定的，一般情况下不会有大的变故，其理由如下：
A 稳定的政治体制
经过二十几年的磨合，俄罗斯政治体制基本上已经稳定下来，政权更迭也有了稳定的规则和流程，并得到了广泛的认可。连普京这么有权势的人物都服从宪法的规定，不连任三届，而宁愿采取迂回隔一届再选一次的方法重回总统宝座。因为从实际角度而言，他完全可以修改宪法，但为了维护宪法的严肃性，他没有这样做。
B 民生得到显著的改善
普京政权非常重视改善和提高国民的生活。目前，俄罗斯每年财政收入的很大部分都用于民生，国家的发展切实改善了绝大部分人的生活，是有利于穷人的发展。自从普京执政，人均工资从500卢布提高到27200卢布，提高了4763%。2003年至2010年，俄罗斯GDP年均增长4.5%，而工资年均增长24%；养老金增长持续超过GDP增长。所以，大部分居民对普京政权还是支持的。
C 政治权利有较好的保障
俄罗斯公民的政治权利得到了较好的保障，言论比较自由，游行示威的权利也得到尊重和允可。很多不满意见可以从不同渠道得以传达及渲泄，起到很好的卸压的作用，很多问题可以在体制内得到解决。
D 俄罗斯进行了一系列有效的改革
迫于反对派的压力，普京梅得维捷夫政权进行了一系列的政治改革，并严打腐败，化解了很多反对意见，舒缓了矛盾。这些事实证明普梅体制有很强的应变能力和局势掌控能力。
2、经济形势
A 经济增长稳定
在欧洲乃至世界经济都面临种种困境的背景下，俄罗斯这几年经济表现不俗，虽然增速放缓，但整体运行情况良好。在发生金融危机后的4年里，俄罗斯经济先后经历了一年深度下跌，三年中高速增长，主要经济指标基本恢复到2008年时的最好水平，填平2009年深幅下跌造成的缺口。2012年，俄国内生产总值同比增长3.5%，失业率下降至5.3%。从横向比较看，2012年俄罗斯GDP增长速度虽低于中国和印度，但高于巴西，也高于“八国集团”中的其他7个发达的工业国家。
B 财政状况良好
2012年俄罗斯预算执行情况远好于上年所做的预算计划，2012年俄联邦预算赤字占国内生产总值的比例从0.2%下降至0.07%，接近实现预算平衡，几乎比其他所有主要经济体都要好得多。此外，俄罗斯国债占GDP的比例只有16%，这比所有发达经济体要低得多。
C 普京的新经济政策给俄罗斯经济注入活力
（1）、改变经济结构，改变以能源、原材料为主的经济结构，发展加工工业、高新技术产业，逐步改变单一的经济结构。这在改变经济结构的过程中，需要大量的生产性的设备和技术，对中国企业来讲是一个机会！
（2）、推行创新经济，通过技术创新来带动新的产业。
（3）、设立经济特区，准备设立11个科技园、经济特区，为进入园区的外国企业提供一系列包括税收在内的优惠条件，吸引外国企业进入园区。
（4）、积极引进投资，普梅政权努力改善投资环境，采取多种措施吸引外资。目前，俄罗斯已成为世界上第六大外资投资国。
（5）、加快基础建设步伐，俄罗斯绝大部分基础设施都是前苏联时期建设的，已经陈旧不堪，亟需更新改造，俄政府拟投入巨资，全面改造和新建基础设施；
（6）、开发远东地区。远东地广人稀，但蕴藏巨大资源性财富，开发远东必将成为俄罗斯经济起飞的重要的拉动力量，特别是在世界上各种资源日渐枯竭的今天。
开发俄罗斯市场九大攻略
1 制定俄罗斯市场的开发策略和计划
俄罗斯市场有其自身独特的政治、经济、文化、习俗等特点，必须在充分调研的基础上，了解相关行业的生产、销售和进出口情况，有针对性地制定本企业产品进人俄罗斯市场的战略。
中国企业刚一来到俄罗斯，面对全新的市场，首先要做的是制定市场拓展方案，包括总体市场开发规划、目标市场的选择和开发须序，区域市场开发策略、销售渠道的选择与规划，产品策略和价格策略、市场开发政策、产品和品牌推广策略等。在此基础上估算需要招聘的营销人员，以及确定具体的招聘、培训计划。
由于企业对俄罗斯市场还很不熟悉，制定的计划不一定符合市场实际，需要在实践中不断调整。
2 充分利用现有的商业平台开发市场
目前莫斯科存在各种可以利用的商业平台，如莲花商城、格林伍德商务中心、柳布利诺商品批发中心等，巧妙利用，就能够快速进入市场，减少摸索的时间和代价。因为这些平台已经具备了一定商业服务功能，能够提供一些服务。关键在于要根据自己企业的情况选择合适的平台。格林伍德国际商贸中心是一个新建的办公楼式商贸园区，目前可以为中国企业提供办公、展示场所，柳布利诺商贸城则是一个传统的批发市场。
随着俄罗斯经济的快速发展，俄罗斯消费者的品牌意识和消费理性逐步提高，俄罗斯各种大型超市、专卖店、连锁店兴起，“地摊式”的批发市场日渐萎缩，生意每况愈下，在俄罗斯批发市场中的许多中国厂商陷入经营困境。莫斯科莲花商城是俄罗斯天然气总公司投资的特大型商业项目，其定位为企业的运营、展示中心，广东省名优产品展示中心就落户其中。莫斯科莲花商城与莫斯科其他类似的商贸城、商贸中心最大的不同之处在于，它不仅给人住的厂商提供办公和商品展销场所等“硬件”，更重要的是提供一系列配套服务等“软件”。
绝大部分中国企业对俄罗斯不熟悉，他们除了需要提供出入境、法律、财务、物流等必备的商务服务外，更关心入住商城后怎样经营，怎样才能迅速打开商品的销路，如何快速创建销售网络，如何快速、低成本地打响品牌。莫斯科莲花商城恰恰在这方面做了很多工作，聘请了具有丰富经验的专家组成两个营销服务团队：莲花商城营销管理咨询公司和莲花商城营销执行公司。
莲花商城营销管理咨询公司，主要为人驻俄罗斯市场的中国企业提供市场调研、市场招商、品牌塑造、企业文化、广告传播、公关宣传、渠道建议、员工培训、经销商培训、终端销售等系列营销、管理类服务内容。
莲花商城营销执行公司，即利用莲花商城在俄罗斯的全国市场上已形成的销售经销商体系和销售终端，以及展览中心、广场、商场、超市等销售终端等强大的终端销售体系，可以直接为中国企业完成数额巨大的产品销售。除了直接产品销售外，终端执行公司还涉及帮助中国企业进行区域市场招商、终端营销、专卖店建议等系列内容。这种服务直接针对那些缺乏营销经验和营销团队的中小企业，扶上马不仅是送一程，而是送二程乃至三程。
3 充分整合销售渠道资源，快速切入市场
各个企业、产品及市场开发策略的不同，所选择销售渠道的也不同，选择大于努力，当犯了方向性的错误后，企业可能将投入数倍的代价来挽回损失。在刚进入市场时，最好先选择常规的主流销售渠道，待积累一定经验后再开发其他销售渠道。
俄罗斯销货的渠道有很多，除直销外，以洁具产品为例，主要销售渠道有：经销商分销，一般都是在各地区寻找经销商，由当地的经销商负责所辖区域的分销，经销商有些有自己的零售商店，批零兼营，有的只有批发。如果公司有充足的人力、物力，也可直接向建材市场，建材超市、建材商店、专卖店等零售终端直接供货，同时也可以利用其他销售渠道，如网络销售、工程渠道、装修公司、相关产品捆绑式销售、小区推广：团购、关系推广分销等。
4、产品策略和价格策略
A 产品策略
中国企业进人俄罗斯市场，必须根据市场情况确定好产品组合，哪些是走量产品，哪些是利润产品，哪些是阻击产品，哪些是明星产品。在刚进入市场时，产品品种不可能太多，可以选择一种比较畅销产品作为敲门砖，先撬开市场，然后再扩大产品种类。企业一定要了解本地市场竞品在售卖哪些畅销规格，然后根据自己的优势，以恰当的价格和规格打开市场。经销商的选择标准根据企业所处的情况而定，但务必选有一定的实力但是没有自己的品牌，有积极性和冲劲的，一般老经销商贪图安逸无心费力推新品牌，何况新品的利润空间也不足以诱惑他，即使做了也因推广不力而新品夭折，有可能全盘皆输。
B 产品价格策略
价格在俄罗斯市场中是最敏感的因素，价格的定位准确与否直接关系到销售额的大小，市场的开发。因此，制定价格政策一定要通盘考虑，既要考虑公司的总体策略、产品构成、成本和利润、产品的成熟度，又要考虑竞争状况、当地市场状况。业务人员在遵守公司的价格政策的情况下，可以根据自己制定的市场开发策略，在征得公司同意的情况下，可以利用某一种产品的特殊价格切入市场，打击竞争对手，但切不可为了提高销量，业务人员带头不遵守公司的价格策略，导致价格混乱。
5、制定经销商政策 快速开发和管理经销商
经销商选择要遵循以下原则：要有事业心，对市场开发有信心，信誉良好，对新品牌产品前景抱乐观态度，不为暂时的市场现状疑惑，能够配合公司的市场开发策略，不得有扰乱市场秩序行为。在此原则之下，对经销商市场拓展能力、分销销路建立、资金实力、店面地理位置等情况择优开发引导，使其向对公司市场开发有利方面发展。
经销商维护与管理，经销商的管理与激励是有效建立稳固的合作关系，夯实市场基础，保障市场开拓有序进行的必不可少的手段。由于中俄在文化、语言和商业习惯的差异，给中国企业管理经销商带来很大困难，很多企业因此放松了管理，结果造成很大损失。因此，中国企业一旦初步形成销售体系，必须将经销商的管理提到议事日程上。具体的管理与维护办法，如建立经销商档案，经常进行客情沟通，协助经销商进行市场开拓，建立分销渠道，解决销路问题，并要切实保障经销商的利益及解决好激励问题。
6、发挥联盟优势联合开发和推广
中国企业刚进入俄罗斯市场，面临资金、经验不足和缺乏营销团队等一系列问题。解决这个问题的一个途径是利用中国企业的集群优势，多家企业联合开发客户，联合推广品牌和产品。中国企业要善于利用一些在俄罗斯市场经营多年具有丰富实战经验的中资公司，利用他们的经验、营销团队和销售网络，可以和他们一起举办联合推广和客户拓展活动。如从事洁具经营的欧美亚洁具，在俄罗斯市场已进行了近十年的营销实践，摸索出一整套开发、启动市场的系统方法，分别在多个二、三线城市以极少投入的推广和促销活动，取得经销商的销量提高二到十倍的成果。他们已在全俄罗斯形成了一个纵横交错的营销网络，在各地的经销商大都具有深厚的政府关系资源、新闻媒体资源、零售终端资源等，可以方便地动用各种关系，而且这些城市都不太大，宣传、推广所需的资金也不多，很容易炒热一个话题，可以迅速启动市场，提升销量。
中国的中小企业参加这些活动，投入小，效益大。第一，可以解决企业在俄罗斯宣传推广品牌和产品的经验不足的问题；第二，可以解决企业的营销团队不足的问题；第三，可以解决企业资金不足的问题；第四，可以借助推广的方案和活动声势顺势开发经销商。总之，企业通过参与联合开发、联合推广活动既能提高品牌的知名度，又能顺势开发、构建当地的销售渠道网络，极大地提高销量，是目前中国中小企业低成本、快速创建品牌、开发市场和提高销量的较好方案。
7、在俄罗斯创建自己的品牌
大部分中国厂商在俄罗斯都充当着“OEM”代工者的角色，赚取微利。以家电为例，包括长虹、TCL、海信、格兰仕等在国内市场最具竞争力的企业都在给俄罗斯家电销售商做贴牌。在世界范围内，中国企业还缺乏品牌影响力。中国企业往往注重产品的制造和销售环节，却经常忽视品牌价值的积淀和成长，这是中国企业缺乏竞争力的一个重要原因。根据俄罗斯通讯社联合会的统计资料显示，2007年俄罗斯广告市场达到90亿美元，并且每年以25%～28%的速度增长，这其中却很少有中国企业的广告。由此可见，中国企业在俄罗斯市场的品牌发展才刚刚起步。
中国企业需要重视品牌价值，制定科学的营销战略战术，不断扩大品牌影响力。目前，俄罗斯已经出现了具有一定规模的高档消费群体和庞大的中产阶级消费群体，中高档商品在俄具有较大的需求。但是，由于历史形成的中国商品的负面声誉，中国企业开发俄罗斯市场，特别是中高档市场，确实遇到了不少困难。那么中国企业在俄罗斯市场推广品牌就真的非常困难？实际情况不是这样，问题还出在中国企业的观念和认识上。
8、低成本快速推广品牌
俄罗斯除莫斯科和圣彼得堡外，其他城市商家的营销水平还处于较低水平，很多厂家基本上没有系统的营销和品牌推广活动，中国企业可以采用农村包围城市的策略，先在这些城市发展经销商，构建销售网络，进行产品和品牌推广活动，待取得成效形成规模效应后再攻莫斯科和圣彼得堡两个大城市。中国企业现在进人俄二、三线城市正当其时，可以花很少的代价迅速取得较大的销量和利润。中国企业一定要善于利用相对俄罗斯企业在营销的比较优势，抓住目前的大好时机，一举攻克俄罗斯市场！
9、让品牌深入人心
很多人对品牌神秘化，没有了解品牌到底是什么，实际上，品牌就是在消费者心中占据的一个位置，希特勒是不是品牌，那是坏的品牌！前几天，一个做箱包的老板对我们说，LV包的皮子、做工都没有他的好，用几年肯定会坏！我就向他提问，LV包卖什么？卖皮子？卖工艺？卖质量？他卖的是身份认同、卖的是奢侈，有哪一个LV包的买主会用几年？会关心它是不是好皮子？这说明我们很多老板的意识仍然停留在制造层面，没有从消费者心理需求的角度去考虑产品，所以造成生产的产品高度同质化，没有竞争力，只能打价格战。
举吉尔吉斯业务员的例子。笔者公司有一个来自中亚吉尔吉斯的业务员，老是抱怨公司产品价格高。笔者有一天忍不住问他，你没有钱又不漂亮潇洒，你凭什么去娶老婆？消费者和姑娘一样，并不是每个姑娘都是特别爱钱，有的爱浪漫，有的喜欢权力，有的喜欢老实人，有的喜欢有为青年，有的喜欢善于照顾他人的人，这就是客户细分，你用一个低价去应对各种各样需求的顾客，自然顾客越来越少。
我们要赋予商品鲜明的特征，给它贴上标签，即品牌性格，你看到西部牛仔就会想到万宝路香烟，万宝路卖的不是香烟，是男子汉精神，每个男人都想成为一个真正的男子汉，可在现实中不容易做到，但你在吞云吐雾之中就成为男子汉。奔驰卖的是后座，是身份、地位的标志，宝马卖的青春活力，开车的畅快淋漓的感觉，所以宝马的广告词“听！风声”。沃尔沃卖安全！你们看，顾客有那多么需求，而你只满足一个低价需求，而且中国厂家都和你一样，都卖低价，你将有很多其他需求的客户都排除掉了，你的顾客只会越来越少，你的经营不困难才怪呢！
[摘要]随着中国市场经济体制建设的不断深入和完善，金融市场开放度和透明度也在不断增强，商业银行之间的竞争日趋激烈。当前，国内商业银行面临严峻的挑战，必须改变经营理念，大力推行客户经理制银行市场营销，才能在市场竞争中立于不败之地。
[关键词]客户经理；银行；市场营销
[中图分类号]F830．1 [文献标识码]A [文章编号]1003-3890(2006)05-0056-03
随着中国市场经济体制的建立和完善，金融市场开放度和透明度的增强，商业银行之间的竞争日趋激烈。只有进一步转变经营观念和进行金融服务的创新，商业银行才能在竞争中立足和发展。其中作为金融业发达国家银行主要营销运作模式的客户经理制，已经引起国内银行界的重视，应在进一步深入研究的基础上逐步全面推行。
一、客户经理制的内涵
客户经理制是商业银行以市场为导向，以客户为中心，从客户的需求出发，营销金融产品，提供全方位金融服务的一种服务方式及运作制度。简单地说，客户经理制是国际商业银行借鉴一般企业和市场营销功能，在银行实施的客户管理模式。客户经理制在国际银行业比较盛行，其原因主要在于商业银行的市场即具有商业的共性，同时还具有他自己的特性。而客户经理制正好从这共性与特性的结合点出发，为商业银行创造最大的利润。客户经理制这一理念应包括如下方面：银行以满足客户需要为先，满足客户需要优于银行产品推销，银行客户关系战略集中于银行的目标客户；银行推出的产品根据客户面临的课题及市场环境变化而变化；为客户提供解决问题的方案和办法是银行的责任；银行要协调、调动全行各方面的资源为客户提供服务，满足客户多方面的需求；银行内部为此要加强合作，形成团队精神。具体而言，客户经理制所包括的基本内容是：总则、客户经理的基本职责、客户经理权利、客户经理的组织管理及聘用、培训、考核和奖惩办法。
二、实施客户经理制的现实意义
1．有利于提高商业银行适应市场和客户需求变化的能力。经过20多年的改革开放，商业银行已经进入了买方市场；商业银行的许多客户已由原来单一的生产、建设企业转变为资本股份化、经营多元化、管理统一化和营销网络化的多层次、多类型的企业或集团类经济实体，它们对商业银行的需求已不仅是常规的存、贷款和转账结算服务，迫切需要的是商业银行能够为其提供技术含量高的综合化服务，如财务顾问、项目融资、投资理财、信息咨询等一体化的金融服务，并对商业银行服务的质量和效率也提出了更高的要求。市场和客户需求的变化，要求商业银行建立以客户为中心的经营机制。
2．有利于提高商业银行与外资银行竞争的能力。中国加入WTO以后，国外银行大量进入必将给中国银行带来巨大的冲击。国内银行与国际先进银行的差距不仅在产品和风险防范、控制方面，在营销理念、营销人员和营销技术上的差距更加巨大。国际先进的商业银行普遍实行客户经理制度，建立以客户为导向的组织机构和经营布局，基本形成前台营销、中间风险控制和后台产品处理三大序列。只有学习借鉴国外商业银行的先进经验与做法才能与他们展开同一市场的竞争。
3．有利于提高商业银行信贷资产质量。客户经理制要求客户经理精选优秀客户群或优秀项目，保证商业银行向优秀项目投入贷款，使银行贷款的风险大大降低。而且客户经理可以从对客户的多项业务服务中，及时了解和反馈企业管理上存在的问题，实行贷款的跟踪监测，及时解决，以确保商业银行资金的安全。
4．有利于提高商业银行经营管理水平。加入WTO后，中国银行业必然要遵循以《巴塞尔协议》为准绳的国际银行业原则、标准和方法，实行客户经理制后，客户经理将一人多岗，身兼数职，从事商业银行许多业务，监督保障体系，市场开发系统也自成体系，这将要求商业银行内部组织形式向着节约资源、提高效率的方向调整，也将在提高客户经理自身素质的同时推动整个商业银行全员素质的提高，从而进一步提高商业银行的工作水平。
三、推行客户经理制过程中存在的问题
目前，中国所有的商业银行从面上已经实施了客户经理制，但大部分商业银行的客户经理制尚不够完善和健全，还存在着很多问题。
1．管理层认识的不到位。中国商业银行的发展经历不长，商业银行管理层的观念还相对落后，对商业银行可持续性发展的重要性认识不足，对客户经理制的建设缺乏兴趣；另一种情形是，一些地方的银行对客户经理制认识上不到位，片面地把客户经理看成是拓展业务的万能钥匙，不认真分析研究制定实施办法，一哄而上，把外勤人员统统改个名称，就认为是建立起符合现代商业银行要求的客户经理制。其后果是实施客户经理制走过场。客户经理制是一项复杂的现代商业银行管理制度，涉及到方方面面的问题，认真策划、周密部署，积极稳妥地开展，才能达到应有的效果。
2．客户经理的素质普遍较低。中国商业银行从业人数众多，但人员素质良莠不齐，大部分员工业务技能单一，只懂本专业一种业务。这离客户经理制所要求的复合型金融人才有一定的差距。各家商业银行的客户经理，基本上来源于原来做信贷业务和跑外勤的人员，少部分来源于柜台业务人员和其他人员，有的行甚至不管原先从事的是什么行业、有否学习能力、身体状况能否适应银行工作，只要有存款资源，统统招进来。而实际上，要把一个信贷员、柜员或外勤人员培养成―个合格的客户经理，需要一个漫长的过程。这些来自不同岗位的客户经理在工作初期，仍局限于原来的业务思路和业务水平，不能按照客户经理标准的理念和业务规范去开展工作，难以迅速提高和深化为客户服务的水平。有些根本不具备客户经理的客观培养条件，做不了综合性的银企合作业务，为客户的服务工作做不到位。
3．对客户经理的培养教育不得法。客户经理引进来了，客户经理队伍建立起来了，对于客户经理来说，有一个业务能力不断增强、工作经验不断积累、理论水平不断提高、业务知识不断丰富的过程，这就需要银行给予其学习的环境和培训锻炼的机会。但有些行在客户经理的培训、教育方面缺乏计划性、系统性和针对性，新业务品种出台了，业务宣传资料―发就完事了，客户经理对新产品还没有领会和消化，就出去营销。这种教育态度和培养方法往往会造成客户经理业务素质低下。
4．商业银行激励机制不完善。商业银行激励机制的不完善、经营指标设定的不合理及考核目标的短期性，也是造成客户经理素质提高不快的原因。许多商业银行基层行对客户经理的考核，只看重存款业务指标，而对于其为客户的综合服务质量、新业务新产品的运用、合作洽谈的深度和广度却兼顾
较少；上级行对基层行的考核，也只顾业务指标，而对于该行客户经理队伍的素质高低考核力度不够；在考核期限上，也只是一年度为标准。
三、完善客户经理制的对策
虽然各家银行客户经理制度的设计思路具体内容各不相同，但常规内容却是一致的，至少包括：客户经理及其职能、客户经理任职条件、客户经理等级资格认定、客户经理与客户的配比关系、客户经理的激励、收入、培训和等级变化、客户经理的业绩评价及考核等方面的内容。
1.加强商业银行管理层的理论学习，提高认识。要在商业银行全面推行真正意义上的客户经理制，提高客户经理的综合素质，必须加强对商业银行管理层的理论学习，提高他们的客户经理制理论水平，增强对建立客户经理制必要性的认识。同时还要掌握客户经理的基本概念、主要理念，明确客户经理的主要职责，准备设置客户经理岗位，合理确定客户经理的选择标准。
2．建立健全客户经理的组织体系和管理体制。客户经理制强调确立以市场竞争和客户经营为核心的组织机构、管理体制。各级经营行要建立客户经理部，经营行的基层营业网点不再设立重复机构，可配置客户经理若干名，隶属于经营行的客户经理部门。同时，应组建市场开发部门，为商业银行全面实行商业化改革、加强市场开发与营销工作，并发挥其在客户管理中的策划、指导和协调作用。
3．健全和完善客户经理考核体系和激励机制。设计考核和激励机制是实施客户经理制度中最为关键和最为困难的一步。首先，在考虑对营销队伍的考核激励时，必须将其他部门一并考虑在内，不能单独激励营销部门。只有这样，后勤部门才能真正为前线部门提供工作上的配合和支持，使银行的所有员工都积极地为客户提供最优质的客户，最终建立起一张为客户服务、二线为一线服务的经营管理格局。其次，必须建立起与经营业绩挂钩的考核激励制度，将客户经理的收入和等级晋升与个人业绩联系在一起。原来银行的考核都是以业务部门为单位，实施客户经理制度后，就要建立起以客户经理小组和客户经理个人为单位的考核体系，银行必须根据考核目标的要求及时更新和改进自己的会计系统和计算机系统，以便能够及进准确的提供各种考核所需的数据。
4．确定合理的客户经理来源，强化客户经理培训。实施客户经理制度，就是要把原来分散在各个产品部门的开发人员进行有效的集中，专门成立负担银行所有产品营销职能的营销部门。根据银行目前人力资源的状况，客户经理应主要来源于做过柜台业务或信贷业务的人员，没有业务经验的员工，即使拥有客户资源，也不宜聘任为客户经理。此外，应从具有在大学以上学历的年轻员工当中选拔一批人员作为客户经理的人选。对于拟聘任为客户经理的员工，必须加以全方位的培训，培训内容包括银行所有的产品知识、金融产品营销的基本理念和技能、金融市场知识等。一个具备客户经理基本任职条件的银行员工必须经过一年左右的培训和工作实践，才能基本具备做客户经理的素质和技能。
5．加强对客户的宣传和解释工作，让客户理解和支持商业银行在营销方面的改革。银行在推行客户经理制度时，要同时考虑到通过积极使用包括软件性广告、散发宣传材料、召开座谈会等方式在内的各种手段取得社会和客户的广泛接受和认可。取得客户的理解和支持是顺利实施客户经理制度的一个关键因素，也是提高客户经理素质和能力提供外部环境的保障。
[参考文献]
[1]孙岩．商业银行客户经理理论与实务[M]．长春：吉林人民出版社,2005．
[2]王永利．商业银行特点与改革[N]学习时报，2005-08-22．
【摘要】文章通过分析我国农村信用社信贷结构存在的管理体系问题、信贷流程问题和保障机制问题，揭示了制约农村信用社信贷结构改革的存量因素、经济环境、风险因素、人员素质和管理水平，提_出了内涵式调整、管理型调整、稳健经营调整以及扩张性调整等农村信用社信贷结构改革的策略，最后阐述了大力拓展低风险市场、审慎完善信贷结构清理、有效优化信贷服务措施、积极稳妥发展潜在客户等农村信用社信贷结构改革的途径。
【关键词】农村信用社；信贷；结构；改革
【关键词】农村信用社；信贷；结构；改革
【中图分类号】F830.6 【文献标识码】A 【文章编号】1002－736X(2012)03－0086－03
【中图分类号】F830.6 【文献标识码】A 【文章编号】1002－736X(2012)03－0086－03
我国的农村信用社从20世纪50年代确定建立一直发展到现在，作为农村主要金融机构，已经走过了半个多世纪的风雨历程，其间也经历了数次改革。随着社会主义市场经济的迅猛发展，农村信用社的信贷业务逐渐显现出不能满足资金支农使命的搁浅境况，甚至一度成为农村资金外流的重要渠道之一。现阶段，各级政府及相关职能部门陆续出台了不少涉及金融领域的宏观调控政策，对于农村信用社如何进一步准确把握信贷经营方向，如何有效防范和降低信贷风险，如何适时调整农村信用社信贷结构，提出了一些科学、合理、可行的指导性意见，并正在逐步推进一些农村信用社信贷结构的改革措施。
我国的农村信用社从20世纪50年代确定建立一直发展到现在，作为农村主要金融机构，已经走过了半个多世纪的风雨历程，其间也经历了数次改革。随着社会主义市场经济的迅猛发展，农村信用社的信贷业务逐渐显现出不能满足资金支农使命的搁浅境况，甚至一度成为农村资金外流的重要渠道之一。现阶段，各级政府及相关职能部门陆续出台了不少涉及金融领域的宏观调控政策，对于农村信用社如何进一步准确把握信贷经营方向，如何有效防范和降低信贷风险，如何适时调整农村信用社信贷结构，提出了一些科学、合理、可行的指导性意见，并正在逐步推进一些农村信用社信贷结构的改革措施。
一、我国农村信用社信贷结构存在的问题分析
一、我国农村信用社信贷结构存在的问题分析
(一)管理体系问题分析
(一)管理体系问题分析
一直以来，不少地区的农村信用社产权含混不清。由于产权不够明晰，法人治理中权力义务责任的严重失衡，导致我国农村信用社管理体系问题比较突出。农村信用社在管理中缺乏对员工业务素质和综合技能的系统的培训，导致农村信用社的员工与其他银行和金融机构对比，文化程度相对比较低，管理理念相对保守，风险意识相对较差、信贷操作手段相对老化，在众多金融机构中凸显出管理体系的较多问题。
一直以来，不少地区的农村信用社产权含混不清。由于产权不够明晰，法人治理中权力义务责任的严重失衡，导致我国农村信用社管理体系问题比较突出。农村信用社在管理中缺乏对员工业务素质和综合技能的系统的培训，导致农村信用社的员工与其他银行和金融机构对比，文化程度相对比较低，管理理念相对保守，风险意识相对较差、信贷操作手段相对老化，在众多金融机构中凸显出管理体系的较多问题。
(二)信贷流程问题分析
(二)信贷流程问题分析
由于受到一些内部、外部因素的制约，农村信用社信贷结构的运作流程存在一些结构性问题，比如某些环节缺位，或者虽然名义上存在这些环节，但实际运作过程中不够规范。还有的农村信用社的信贷流程在执行过程中形同虚设，资金回收风险性比较大。很多农村信用社直接从当地的派出所抄来农户资料，建立农户经济档案，而且内容也比较单调简陋。对于一些需要在信贷流程中加以关注的信息，比如借贷人员的个人资信、生产经营活动和经济收入等重要的信贷资信内容没有进行真实、客观、详尽的记录，不能全面反映农户真实的情况。虽然有些农村信用社在实际操作中也对农户进行实地调查，但是往往是流于形式，并未按照严格的信贷流程业务规范守则来进行调查。另外，农村信用社本身的各项资源有限，有不少农村信用社的信贷业务流程甚至是“纯手工操作”，而面对的客户群却大都是小额信贷业务量非常大的农户，从而导致工作效率低，信贷流程中的风险控制也难以有效实施。即使现在一些条件较好的农村信用社开展了信贷流程业务的信息化管理，也大多只是使用计算机系统，进行简单的登记与汇总，而不是真正意义上的信贷流程网上操作方式。这导致农村信用社信贷流程业务监控的深度和广度不够，工作效率不高，授信评级不科学，资金运作风险较大。
由于受到一些内部、外部因素的制约，农村信用社信贷结构的运作流程存在一些结构性问题，比如某些环节缺位，或者虽然名义上存在这些环节，但实际运作过程中不够规范。还有的农村信用社的信贷流程在执行过程中形同虚设，资金回收风险性比较大。很多农村信用社直接从当地的派出所抄来农户资料，建立农户经济档案，而且内容也比较单调简陋。对于一些需要在信贷流程中加以关注的信息，比如借贷人员的个人资信、生产经营活动和经济收入等重要的信贷资信内容没有进行真实、客观、详尽的记录，不能全面反映农户真实的情况。虽然有些农村信用社在实际操作中也对农户进行实地调查，但是往往是流于形式，并未按照严格的信贷流程业务规范守则来进行调查。另外，农村信用社本身的各项资源有限，有不少农村信用社的信贷业务流程甚至是“纯手工操作”，而面对的客户群却大都是小额信贷业务量非常大的农户，从而导致工作效率低，信贷流程中的风险控制也难以有效实施。即使现在一些条件较好的农村信用社开展了信贷流程业务的信息化管理，也大多只是使用计算机系统，进行简单的登记与汇总，而不是真正意义上的信贷流程网上操作方式。这导致农村信用社信贷流程业务监控的深度和广度不够，工作效率不高，授信评级不科学，资金运作风险较大。
(三)信贷保障机制问题分析
(三)信贷保障机制问题分析
1.信贷风险的自有保障机制不健全。农村信用社面对的客户群是广大农民，所以信贷风险很大一部分来自于农业生产所特有的风险特性。和非农业生产过程不一样的是，农业自然再生产过程的每一环节，往往受到自然条件的影响比较大，一旦发生自然灾害，或者是影响市场的其他波动，立刻就会引起获得贷款的农户的损失。由于缺乏其他的收入来源和保障机制，发放给这些农户贷款的农村信用社信贷风险随之产生，严重影响着农村信用社信贷可持续性发展。这是农村信用社呆账、坏账的重要成因。农业保险虽然可以使得农业生产经营者获得一定的风险损失分摊，但是随着中国人民保险公司的机构改制和业务整合，全国的农业保险业务大幅缩水，远远不能满足农村经济结构的多元化发展需求。农村信用社的客户群是广大农民，缺乏了保险这一经济补偿机制，信贷风险的自有保障机制也比较脆弱，亟待健全。
1.信贷风险的自有保障机制不健全。农村信用社面对的客户群是广大农民，所以信贷风险很大一部分来自于农业生产所特有的风险特性。和非农业生产过程不一样的是，农业自然再生产过程的每一环节，往往受到自然条件的影响比较大，一旦发生自然灾害，或者是影响市场的其他波动，立刻就会引起获得贷款的农户的损失。由于缺乏其他的收入来源和保障机制，发放给这些农户贷款的农村信用社信贷风险随之产生，严重影响着农村信用社信贷可持续性发展。这是农村信用社呆账、坏账的重要成因。农业保险虽然可以使得农业生产经营者获得一定的风险损失分摊，但是随着中国人民保险公司的机构改制和业务整合，全国的农业保险业务大幅缩水，远远不能满足农村经济结构的多元化发展需求。农村信用社的客户群是广大农民，缺乏了保险这一经济补偿机制，信贷风险的自有保障机制也比较脆弱，亟待健全。
2.信贷业务的法律保障机制不完善。农村信用社虽然属于金融机构，但目前还没有完整意义上的合作金融法律、法规，在法律上没有明确合作金融机构的地位和权益，使得作为支农主力军的农村信用社在农村金融改革和发展中常常处于困境之中。也正由于农村信用社的性质、服务宗旨、服务范围等一系列问题没有用法律的形式予以明确规范，农村信用社在农户小额信贷的推广过程中不能轻松上阵，既背负着沉重的历史包袱，又受到多方面的制约。
2.信贷业务的法律保障机制不完善。农村信用社虽然属于金融机构，但目前还没有完整意义上的合作金融法律、法规，在法律上没有明确合作金融机构的地位和权益，使得作为支农主力军的农村信用社在农村金融改革和发展中常常处于困境之中。也正由于农村信用社的性质、服务宗旨、服务范围等一系列问题没有用法律的形式予以明确规范，农村信用社在农户小额信贷的推广过程中不能轻松上阵，既背负着沉重的历史包袱，又受到多方面的制约。
二、农村信用社信贷结构改革的制约因素
二、农村信用社信贷结构改革的制约因素
(一)存量因素的制约
(一)存量因素的制约
由于历史和主观方面的原因，农村信用社形成了大量的不良贷款，却不能享受国有商业银行不良资产剥离的优惠政策，造成存量贷款结构板结，存量贷款结构改革力度较小，这一实际决定了信贷结构改革还必须依靠适度的信贷扩张来实现。
由于历史和主观方面的原因，农村信用社形成了大量的不良贷款，却不能享受国有商业银行不良资产剥离的优惠政策，造成存量贷款结构板结，存量贷款结构改革力度较小，这一实际决定了信贷结构改革还必须依靠适度的信贷扩张来实现。
(二)经济环境的制约
(二)经济环境的制约
金融业务的开展，必须以经济环境为依。农村信用社信贷业务的发展，同样必须受到农村经济发展环境的制约。农村信用社信贷结构改革，必须依托于当地农村的经济基础。在现阶段，不少农村属于经济条件欠发达地区，这也决定了农村信用社信贷结构改革的起点不能过高。在这样一些欠发达农村地区，当地农村信用社信贷结构调整工作所面临的首要问题，就是怎么样找到各种要素的最佳组合，怎么样获得低起点最好的改革效果。
金融业务的开展，必须以经济环境为依。农村信用社信贷业务的发展，同样必须受到农村经济发展环境的制约。农村信用社信贷结构改革，必须依托于当地农村的经济基础。在现阶段，不少农村属于经济条件欠发达地区，这也决定了农村信用社信贷结构改革的起点不能过高。在这样一些欠发达农村地区，当地农村信用社信贷结构调整工作所面临的首要问题，就是怎么样找到各种要素的最佳组合，怎么样获得低起点最好的改革效果。
(三)风险因素的制约
(三)风险因素的制约
由于欠发达农村地区的市场化程度普遍不高，所以当地农村信用社周边经济区域的经济层次不分明，风险因素比较大。另外，由于市场经济中鱼龙混杂的情况时有出现，信用意识在广大农民客户群中普及度不高，导致农村信用社信贷经营的预期风险较大。
由于欠发达农村地区的市场化程度普遍不高，所以当地农村信用社周边经济区域的经济层次不分明，风险因素比较大。另外，由于市场经济中鱼龙混杂的情况时有出现，信用意识在广大农民客户群中普及度不高，导致农村信用社信贷经营的预期风险较大。
(四)人员素质和管理水平的制约
(四)人员素质和管理水平的制约
由于受多种因素影响，农村信用社信贷人员素质普遍较低，其信贷管理水平远远不能适应“以客户为中心”的信贷经营模式的需要，人员素质和管理水平将严重牵制着农村信用社信贷结构改革的步伐。
由于受多种因素影响，农村信用社信贷人员素质普遍较低，其信贷管理水平远远不能适应“以客户为中心”的信贷经营模式的需要，人员素质和管理水平将严重牵制着农村信用社信贷结构改革的步伐。
三、农村信用社信贷结构改革的策略
三、农村信用社信贷结构改革的策略
(一)走内涵式调整的路子
(一)走内涵式调整的路子
这是由存量因素决定的。农村信用社要把信贷结构改革的重点真正放在盘活存量上。当前要借助农村信用社体制改革的机遇抓好存量盘活，努力把不良贷款降下来。同时，要建立信贷退出机制，坚决退出低效的信贷市场，对列入名单的淘汰限制客户，要坚决退出，不能存在地方客户保护主义；不得发放新贷款，不得办理汇票承兑和信用证等表外业务。
这是由存量因素决定的。农村信用社要把信贷结构改革的重点真正放在盘活存量上。当前要借助农村信用社体制改革的机遇抓好存量盘活，努力把不良贷款降下来。同时，要建立信贷退出机制，坚决退出低效的信贷市场，对列入名单的淘汰限制客户，要坚决退出，不能存在地方客户保护主义；不得发放新贷款，不得办理汇票承兑和信用证等表外业务。
(二)走管理型调整的路子
(二)走管理型调整的路子
这是由农村信用社人员素质和管理水平决定的。信贷结构改革首先应是信
这是由农村信用社人员素质和管理水平决定的。信贷结构改革首先应是信
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贷管理模式的调整。农村信用社应从信贷管理机制、信贷决策机制、信贷运作机制等方面大胆改革，使信贷管理模式适应信贷结构改革的需要。 贷管理模式的调整。农村信用社应从信贷管理机制、信贷决策机制、信贷运作机制等方面大胆改革，使信贷管理模式适应信贷结构改革的需要。
(三)走稳健经营的调整路子
(三)走稳健经营的调整路子
这是由风险因素决定的。信贷风险是农村信用社最主要的风险，在信贷经营中，农村信用社要合理控制贷款规模和贷款增长幅度，始终把贷款的安全性放在首位，走稳健经营和可持续发展的路子。
这是由风险因素决定的。信贷风险是农村信用社最主要的风险，在信贷经营中，农村信用社要合理控制贷款规模和贷款增长幅度，始终把贷款的安全性放在首位，走稳健经营和可持续发展的路子。
(四)走扩张性调整的路子
(四)走扩张性调整的路子
这是由市场因素决定的。农村信用社要牢固树立以客户为中心、以市场为导向的经营理念，全方位开展争夺、培植具有地域经济特色和成长潜力的骨干客户，通过良性的外延扩张，拉动信贷整体结构的改善。
这是由市场因素决定的。农村信用社要牢固树立以客户为中心、以市场为导向的经营理念，全方位开展争夺、培植具有地域经济特色和成长潜力的骨干客户，通过良性的外延扩张，拉动信贷整体结构的改善。
四、农村信用社信贷结构改革的途径
四、农村信用社信贷结构改革的途径
(一)大力拓展低风险市场
(一)大力拓展低风险市场
农村信用社调整信贷结构的着力点应放在优质客户和低风险贷款市场的拓展上，在拓展过程中牢固树立“面向农村、面向市场、面向客户、面向效益”的经营理念，充分发挥农村信用社点多面广和经营灵活的优势，抢占优质客户及低风险贷款市场。一是树立以客户为中心的营销理念。农村信用社要真正视广大客户是其“衣食父母”的观念，树立以客户为中心、以市场为导向的营销理念，一改过去“等客上门”为“营销下乡”，摒弃过去“官办”作风，真正为客户需求着想。二是加强优质客户市场开发。各级农村信用社都要成立以理事长(主任)为组长的信贷市场开发领导小组，负责对优质客户的筛选、认定以及制订优质客户市场的营销措施和考核办法等，确保拓展优质客户市场这一战略稳步推进。三是加大信贷市场开发力度。对优质客户，农村信用社要在严格信用等级评定的基础上，公开统一授信，切实享受利率优惠、贷款程序简便的政策；要创新服务手段，提高办事效率，大胆投放；要加强金融产品开发，提高服务层次，满足客户需求；要大力推行客户经理制，努力为客户提供“一揽子”金融服务。四是引进鲜活的激励机制，建立市场开发奖，调动农村信用社广大干部职工开发客户市场的积极性。
农村信用社调整信贷结构的着力点应放在优质客户和低风险贷款市场的拓展上，在拓展过程中牢固树立“面向农村、面向市场、面向客户、面向效益”的经营理念，充分发挥农村信用社点多面广和经营灵活的优势，抢占优质客户及低风险贷款市场。一是树立以客户为中心的营销理念。农村信用社要真正视广大客户是其“衣食父母”的观念，树立以客户为中心、以市场为导向的营销理念，一改过去“等客上门”为“营销下乡”，摒弃过去“官办”作风，真正为客户需求着想。二是加强优质客户市场开发。各级农村信用社都要成立以理事长(主任)为组长的信贷市场开发领导小组，负责对优质客户的筛选、认定以及制订优质客户市场的营销措施和考核办法等，确保拓展优质客户市场这一战略稳步推进。三是加大信贷市场开发力度。对优质客户，农村信用社要在严格信用等级评定的基础上，公开统一授信，切实享受利率优惠、贷款程序简便的政策；要创新服务手段，提高办事效率，大胆投放；要加强金融产品开发，提高服务层次，满足客户需求；要大力推行客户经理制，努力为客户提供“一揽子”金融服务。四是引进鲜活的激励机制，建立市场开发奖，调动农村信用社广大干部职工开发客户市场的积极性。
(二)审慎完善信贷结构清理
(二)审慎完善信贷结构清理
首先，对环境污染严重、重复建设、技术含量低、资源浪费严重的企业，其存量贷款只收不放。其次，对国家禁止投放的项目和“五小”企业，要进行全面清理，坚决予以压缩；对钢铁、水泥、电解铝、汽车制造及房地产等五大行业的贷款投放进行严格限制；其它非禁止、限制类的“散小差”客户，也要区别情况，逐步压缩。各社要列出限制、淘汰类企业名单，建立台账，专项考核。另外，对于高风险地区要采取审慎的信贷投入政策。对那些地方保护主义严重，社会信用环境较差，尤其在企业改制过程中大量故意逃废悬空银行债务的地区，在严格控制新增授信的同时，采取多种措施，清收压缩存量贷款。对于承贷主体不合规的贷款坚决清压。如对财政、法院等国家财政拨款单位，由于贷款主体资格不合规，其存量贷款实行“一刀切”只收不贷。对那些虽经营正常，但发展前景暗淡的客户，必须主动，提前退出；对表面“红火”但潜在风险很大的企业要主动退出；对受经济政策影响较大，改制后前途不明朗或受加入WTO冲击较大的企业原则不再投放新的贷款，已有的存量贷款要主动退出。
首先，对环境污染严重、重复建设、技术含量低、资源浪费严重的企业，其存量贷款只收不放。其次，对国家禁止投放的项目和“五小”企业，要进行全面清理，坚决予以压缩；对钢铁、水泥、电解铝、汽车制造及房地产等五大行业的贷款投放进行严格限制；其它非禁止、限制类的“散小差”客户，也要区别情况，逐步压缩。各社要列出限制、淘汰类企业名单，建立台账，专项考核。另外，对于高风险地区要采取审慎的信贷投入政策。对那些地方保护主义严重，社会信用环境较差，尤其在企业改制过程中大量故意逃废悬空银行债务的地区，在严格控制新增授信的同时，采取多种措施，清收压缩存量贷款。对于承贷主体不合规的贷款坚决清压。如对财政、法院等国家财政拨款单位，由于贷款主体资格不合规，其存量贷款实行“一刀切”只收不贷。对那些虽经营正常，但发展前景暗淡的客户，必须主动，提前退出；对表面“红火”但潜在风险很大的企业要主动退出；对受经济政策影响较大，改制后前途不明朗或受加入WTO冲击较大的企业原则不再投放新的贷款，已有的存量贷款要主动退出。
(三)优化信贷服务
(三)优化信贷服务
拓展服务领域，延伸服务“触角”，同时，还要了解客户对信用社产品和服务的需求，并提供量身定做的产品和服务，满足客户的需求，进而扩大合作范围，密切银客关系。还要注意加强客户感情沟通，要主动深入，调查走访，联络感情，充分利用接触面广、信息灵的优势，积极为客户出谋划策，提供帮助。同时，经常与客户召开座谈会、恳谈会，征求客户对信用社服务的意见，主动与客户建立平等、诚信、互利的朋友关系。
拓展服务领域，延伸服务“触角”，同时，还要了解客户对信用社产品和服务的需求，并提供量身定做的产品和服务，满足客户的需求，进而扩大合作范围，密切银客关系。还要注意加强客户感情沟通，要主动深入，调查走访，联络感情，充分利用接触面广、信息灵的优势，积极为客户出谋划策，提供帮助。同时，经常与客户召开座谈会、恳谈会，征求客户对信用社服务的意见，主动与客户建立平等、诚信、互利的朋友关系。
(四)积极稳妥发展潜在客户
(四)积极稳妥发展潜在客户
首先，对技术落后、设备老化、产品有市场的低效客户，应积极支持企业技术改造，提高企业科技含量，帮助企业走出经营困境。其次，对原材料有来源、产品有市场，因管理不善的低效客户，应积极主动地支持他们通过民营化或股份制等形式，明确债权债务关系，实行“放水养鱼”，积极稳妥地发放抵质押贷款，促进企业焕发生机。另外，对产品供不应求、市场前景看好、信用程度高的“朝阳”企业，积极给予贷款支持，帮助企业走规模效益之路。
首先，对技术落后、设备老化、产品有市场的低效客户，应积极支持企业技术改造，提高企业科技含量，帮助企业走出经营困境。其次，对原材料有来源、产品有市场，因管理不善的低效客户，应积极主动地支持他们通过民营化或股份制等形式，明确债权债务关系，实行“放水养鱼”，积极稳妥地发放抵质押贷款，促进企业焕发生机。另外，对产品供不应求、市场前景看好、信用程度高的“朝阳”企业，积极给予贷款支持，帮助企业走规模效益之路。
存入我的阅览室
贷管理模式的调整。农村信用社应从信贷管理机制、信贷决策机制、信贷运作机制等方面大胆改革，使信贷管理模式适应信贷结构改革的需要。 贷管理模式的调整。农村信用社应从信贷管理机制、信贷决策机制、信贷运作机制等方面大胆改革，使信贷管理模式适应信贷结构改革的需要。
(三)走稳健经营的调整路子
(三)走稳健经营的调整路子
这是由风险因素决定的。信贷风险是农村信用社最主要的风险，在信贷经营中，农村信用社要合理控制贷款规模和贷款增长幅度，始终把贷款的安全性放在首位，走稳健经营和可持续发展的路子。
这是由风险因素决定的。信贷风险是农村信用社最主要的风险，在信贷经营中，农村信用社要合理控制贷款规模和贷款增长幅度，始终把贷款的安全性放在首位，走稳健经营和可持续发展的路子。
(四)走扩张性调整的路子
(四)走扩张性调整的路子
这是由市场因素决定的。农村信用社要牢固树立以客户为中心、以市场为导向的经营理念，全方位开展争夺、培植具有地域经济特色和成长潜力的骨干客户，通过良性的外延扩张，拉动信贷整体结构的改善。
这是由市场因素决定的。农村信用社要牢固树立以客户为中心、以市场为导向的经营理念，全方位开展争夺、培植具有地域经济特色和成长潜力的骨干客户，通过良性的外延扩张，拉动信贷整体结构的改善。
四、农村信用社信贷结构改革的途径
四、农村信用社信贷结构改革的途径
(一)大力拓展低风险市场
农村信用社调整信贷结构的着力点应放在优质客户和低风险贷款市场的拓展上，在拓展过程中牢固树立“面向农村、面向市场、面向客户、面向效益”的经营理念，充分发挥农村信用社点多面广和经营灵活的优势，抢占优质客户及低风险贷款市场。一是树立以客户为中心的营销理念。农村信用社要真正视广大客户是其“衣食父母”的观念，树立以客户为中心、以市场为导向的营销理念，一改过去“等客上门”为“营销下乡”，摒弃过去“官办”作风，真正为客户需求着想。二是加强优质客户市场开发。各级农村信用社都要成立以理事长(主任)为组长的信贷市场开发领导小组，负责对优质客户的筛选、认定以及制订优质客户市场的营销措施和考核办法等，确保拓展优质客户市场这一战略稳步推进。三是加大信贷市场开发力度。对优质客户，农村信用社要在严格信用等级评定的基础上，公开统一授信，切实享受利率优惠、贷款程序简便的政策；要创新服务手段，提高办事效率，大胆投放；要加强金融产品开发，提高服务层次，满足客户需求；要大力推行客户经理制，努力为客户提供“一揽子”金融服务。四是引进鲜活的激励机制，建立市场开发奖，调动农村信用社广大干部职工开发客户市场的积极性。
农村信用社调整信贷结构的着力点应放在优质客户和低风险贷款市场的拓展上，在拓展过程中牢固树立“面向农村、面向市场、面向客户、面向效益”的经营理念，充分发挥农村信用社点多面广和经营灵活的优势，抢占优质客户及低风险贷款市场。一是树立以客户为中心的营销理念。农村信用社要真正视广大客户是其“衣食父母”的观念，树立以客户为中心、以市场为导向的营销理念，一改过去“等客上门”为“营销下乡”，摒弃过去“官办”作风，真正为客户需求着想。二是加强优质客户市场开发。各级农村信用社都要成立以理事长(主任)为组长的信贷市场开发领导小组，负责对优质客户的筛选、认定以及制订优质客户市场的营销措施和考核办法等，确保拓展优质客户市场这一战略稳步推进。三是加大信贷市场开发力度。对优质客户，农村信用社要在严格信用等级评定的基础上，公开统一授信，切实享受利率优惠、贷款程序简便的政策；要创新服务手段，提高办事效率，大胆投放；要加强金融产品开发，提高服务层次，满足客户需求；要大力推行客户经理制，努力为客户提供“一揽子”金融服务。四是引进鲜活的激励机制，建立市场开发奖，调动农村信用社广大干部职工开发客户市场的积极性。
(二)审慎完善信贷结构清理
(二)审慎完善信贷结构清理
首先，对环境污染严重、重复建设、技术含量低、资源浪费严重的企业，其存量贷款只收不放。其次，对国家禁止投放的项目和“五小”企业，要进行全面清理，坚决予以压缩；对钢铁、水泥、电解铝、汽车制造及房地产等五大行业的贷款投放进行严格限制；其它非禁止、限制类的“散小差”客户，也要区别情况，逐步压缩。各社要列出限制、淘汰类企业名单，建立台账，专项考核。另外，对于高风险地区要采取审慎的信贷投入政策。对那些地方保护主义严重，社会信用环境较差，尤其在企业改制过程中大量故意逃废悬空银行债务的地区，在严格控制新增授信的同时，采取多种措施，清收压缩存量贷款。对于承贷主体不合规的贷款坚决清压。如对财政、法院等国家财政拨款单位，由于贷款主体资格不合规，其存量贷款实行“一刀切”只收不贷。对那些虽经营正常，但发展前景暗淡的客户，必须主动，提前退出；对表面“红火”但潜在风险很大的企业要主动退出；对受经济政策影响较大，改制后前途不明朗或受加入WTO冲击较大的企业原则不再投放新的贷款，已有的存量贷款要主动退出。
首先，对环境污染严重、重复建设、技术含量低、资源浪费严重的企业，其存量贷款只收不放。其次，对国家禁止投放的项目和“五小”企业，要进行全面清理，坚决予以压缩；对钢铁、水泥、电解铝、汽车制造及房地产等五大行业的贷款投放进行严格限制；其它非禁止、限制类的“散小差”客户，也要区别情况，逐步压缩。各社要列出限制、淘汰类企业名单，建立台账，专项考核。另外，对于高风险地区要采取审慎的信贷投入政策。对那些地方保护主义严重，社会信用环境较差，尤其在企业改制过程中大量故意逃废悬空银行债务的地区，在严格控制新增授信的同时，采取多种措施，清收压缩存量贷款。对于承贷主体不合规的贷款坚决清压。如对财政、法院等国家财政拨款单位，由于贷款主体资格不合规，其存量贷款实行“一刀切”只收不贷。对那些虽经营正常，但发展前景暗淡的客户，必须主动，提前退出；对表面“红火”但潜在风险很大的企业要主动退出；对受经济政策影响较大，改制后前途不明朗或受加入WTO冲击较大的企业原则不再投放新的贷款，已有的存量贷款要主动退出。
(三)优化信贷服务
(三)优化信贷服务
拓展服务领域，延伸服务“触角”，同时，还要了解客户对信用社产品和服务的需求，并提供量身定做的产品和服务，满足客户的需求，进而扩大合作范围，密切银客关系。还要注意加强客户感情沟通，要主动深入，调查走访，联络感情，充分利用接触面广、信息灵的优势，积极为客户出谋划策，提供帮助。同时，经常与客户召开座谈会、恳谈会，征求客户对信用社服务的意见，主动与客户建立平等、诚信、互利的朋友关系。
拓展服务领域，延伸服务“触角”，同时，还要了解客户对信用社产品和服务的需求，并提供量身定做的产品和服务，满足客户的需求，进而扩大合作范围，密切银客关系。还要注意加强客户感情沟通，要主动深入，调查走访，联络感情，充分利用接触面广、信息灵的优势，积极为客户出谋划策，提供帮助。同时，经常与客户召开座谈会、恳谈会，征求客户对信用社服务的意见，主动与客户建立平等、诚信、互利的朋友关系。
(四)积极稳妥发展潜在客户
(四)积极稳妥发展潜在客户
首先，对技术落后、设备老化、产品有市场的低效客户，应积极支持企业技术改造，提高企业科技含量，帮助企业走出经营困境。其次，对原材料有来源、产品有市场，因管理不善的低效客户，应积极主动地支持他们通过民营化或股份制等形式，明确债权债务关系，实行“放水养鱼”，积极稳妥地发放抵质押贷款，促进企业焕发生机。另外，对产品供不应求、市场前景看好、信用程度高的“朝阳”企业，积极给予贷款支持，帮助企业走规模效益之路。
关键词：行业组织价值；绩效指标；业绩评价；绩效创新
一、行业动能转换背景下的绩效现状
在建筑行业资质结构渐趋优化、高资质等级企业市场集中度不断提升的大背景下，“十四五”期间，以“新基建”为代表的新一轮基础设施投资已启动，增长动能则以5G、大数据、云智能以及铁路、轨道交通、水利水电、环保等为主。长期以来，建筑行业的绩效体系创新依然未能体现其应有价值效能，要么绩效体系设计流于概念化，操作性差；要么以评价代替指标，流于主观随意性。同时，在绩效执行中没有形成从绩效计划、绩效考核、绩效反馈到绩效应用的闭环管理，从而难以激发员工的工作热情，实现个体效能的发挥。
二、组织价值导向下科学、有效的绩效原则
驱动组织价值能力和员工行为整合的科学化、系统化绩效体系，主要遵循以下四项原则。第一，坚持战略引领。“稳增长、重质量、强能力、增价值”，在经营考核目标设置与奖惩方面充分体现公司战略要求，有效落实公司战略重点部署，支撑公司总体战略目标的实现，充分发挥业绩考核对公司战略目标实现的保障作用。第二，坚持分类管理、分类考核。根据公司的发展规划，结合公司的业务特点、发展阶段以及管理短板，突出不同考核重点，分类确定考核指标及权重，确定差异化考核标准，提高考核的针对性和有效性。第三，坚持激励与约束相结合。坚持“结果考核比过程考核更重要”的理念，进一步加大激励与约束的力度，考核结果与所属子分公司负责人薪酬水平、选任方式相匹配。第四，简化考核流程。根据各子分公司上报指标，参考相关业务部门的建议，设置考核指标库，所选年度考核目标值要既能发挥子分公司的主观能动性，又能与公司战略目标相匹配，年末根据内部审计提供的报告进行考核。考核办法正式后，公司将推行考核信息化系统，把考核目标值上报、下达、过程监控以及考核自评、确认与反馈以及考核结果下达等工作统一纳入系统管理，进一步简化考核工作量。
三、基于战略目标与关键任务的KPI\CPI\PPI职能指标提取
通过从上至下的目标分解，使公司战略目标、本部部门和员工目标保持一致；通过业绩评价、激励、能力提升等活动，激励员工持续改进，促进员工发展，实现公司目标与员工个人目标的同步达成。
（一）职能部门绩效指标构成
业绩指标分为关键业绩指标和一般业绩指标，其中关键业绩指标包括量化指标和重点工作，一般业绩指标指职责履行，计划指标指司务会工作见下页表1。
（二）经营单位指标构成
子分公司负责人绩效考核指标由财务类指标、市场开发类指标、可持续发展能力指标、管理控制类指标、党建工作和重点专项考核指标组成，其中前四项为基本考核指标。1.财务类指标设置基本指标和分类指标，基本指标主要设置生产经营规模和盈利能力指标，分类指标主要从运营质量与风险、价值创造等方面进行设置，各基建工程承包单位基本指标设置基本相同，分类指标根据其管理短板、发展阶段和考核重点不同而有所差别；科研/设计、装备制造、事业部等单位的基本运营指标根据业务特点、管控方式、管理短板不同进行设置，不同单位的指标均有一定差异。2.市场开发类指标，考核各子分公司的市场拓展能力，主要设置国内和海外市场经营指标。3.可持续发展能力指标，考核各子分公司为培养核心能力、支持可持续发展所需要素的培育，主要包括人力资本和科技进步类指标。4.管理控制类指标，为扣分类指标。考核子公司经营管理过程，体现子公司的履约能力和风险控制能力，如营销管理、项目管理、安全管理、质量管理、资金管理、采购管理、法律风险、四标管理与信息化等，根据各业务单元性质不同，考核指标设置有差异。5.党建工作指标，根据集团和公司党建工作的新要求而设立的考核项。6.专项考核类指标。根据集团或公司要求，结合各子分公司年度重点工作而设置的专项指标，各年度不同。
四、基于四维评价体系的指标评价标准
业绩评价由组织绩效、岗位绩效、重点工作和职责履行四个维度构成。
五、绩效考核等级强制分布及其规则
部门员工绩效评级根据部门整体绩效及部门内员工数量实行强制分布如表3所示。在实行强制分布时，如出现考核等级内员工数量超出规定范围，则按员工分数由高到低排列，分数较低的顺次到下一个等级。如果部门员工仅有1人，则部员等级不能超过部门等级，表3中强制分布范围不含部长。
六、绩效考核系数及结果应用
绩效考核结果是职务或岗位调整的重要依据：绩效考核结果主要应用于月度绩效、半年度和年度绩效奖金的发放，及个人薪酬调整、晋职晋级等方面见表4。对年度综合业绩为“A（优秀）”的员工，人力资源部根据本企业的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，结合该员工的实际情况，制定员工晋升提案，供领导决策；达到一定的绩效考核等级是员工职级晋升的必要条件，对连续两个年度考核等级为A级的员工，人力资源部将其纳入集团人才储备库，根据岗位用人需求及员工能力匹配状况，作为晋职备选人选。
七、业绩考核实施过程体系化与指标库迭代更新
业绩考核实施过程包括指标库更新、考核指标及权重确定、考核目标值下达、目标执行过程监督、完成情况考核和结果公布六个阶段。业绩考核指标库实行动态更新。子分公司根据业务性质及管理特点提出业绩考核指标建议，公司业务部门提出相关指标考核建议。公司战略运营部在综合考虑集团考核要求、公司战略、年度预算目标、年度工作重点，在结合子公司和业务部门建议的基础上对业绩考核指标库进行更新。
参考文献：
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