时间：2023-08-25 17:10:45
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇成本控制的基本方法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：价值链理论；成本控制；竞争优势
所谓价值链成本控制是基于现代价值链理论的成本控制，是以满足顾客需求为中心，由产品价值链企业全员参与，各个作业中心全面负责，通过作业流程的重组和优化，在确保实现产品价值最大化的同时，增加产品的成本竞争优势的过程，是一个多元化、复合型成本控制过程。
一、与传统成本控制的比较
（一）成本控制观的比较
1.不同的成本动因观
传统成本控制的成本动因主要是数量动因，如对制造费用的分配，主要就是根据数量动因，即“传统成本管理对制造费用是先归集，再按一定标准(通常是生产工时)，将之分配到各种产品中”。而价值链成本控制的成本动因则包括结构性成本动因和执行性成本动因的多动因观。因此，其成本控制范围和效果就会受到较大的影响。
2.不同的成本控制范围
传统成本控制着重于企业内部的产品生产制造过程的成本控制，相应忽视产品设计、采购、销售等过程的成本控制，没有涉及企业成本发生的全过程，仅以产品生产成本本身控制为主，较少从整个企业系统的角度探讨引发成本形成的动因及降低成本的途径。而价值链成本控制的范围则既涉及到企业内部也涉及到企业外部，既涉及到物质资源也涉及到非物质资源的耗费，既涉及到直接成本也涉及到间接成本。因此，其成本控制的思路就会受到较大的影响。
3.不同的成本控制思路
传统成本观念下的成本控制思路主要表现为成本降低和成本节省。如标准成本制度，目的在于通过制定成本标准并在生产过程中执行标准成本，通过事后的比较进一步降低成本，通过成本的节省来实现产品生产成本的降低，“即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约将发生的成本支出。”降低成本是其唯一的目标。价值链成本控制的思路则大不柏同，它既重视成本的节省但更注重成本避免，既重视成本避免更重视成本的投入，即追求的是基于价值创造的成本投入足够化和价值提供的成本耗费的最低化。因此，其成本控制的程序和具体方法就会受到较大的影响。
（二）成本控制程序的比较
1.出发点不同
传统成本控制以成本为控制的重点，控制点集中于组织中的单位和个人，主要是“降低或克服一些小必要的浪费”，而没有着手消除产生无效成本的原凶，从而难以人幅度地降低成奉。而且只强调控制产品生产过程中发生的费用，对产前成本控制重视不够，对设计方案存在的过剩设计或无效设计所造成的先天成本缺陷无能为力。而价值链成本控制的根本出发点是价值创造和价值提供，所以其控制标准的制定也就不只涉及到制定产品成本控制的标准或允许达到的成本目标，更关心的是成本投入和成本耗费是否足够和合理，从而为其后的价值链成本控制奠定目标基础。
2.控制的标准不同
传统成本控制以产品为核心制定耗费标准，体现在分直接材料、直接人工、变动制造费用、固定制造费用成本项目为产品制定标准成本。它采用“正常的标准成本”，是现时可达到的标准，这种标准是机械的、单一的、僵化的，并允许有一定程度的低效率，这与“零缺陷“的现代管理潮流相抵触。而价值链成本控制的根本出发点是价值翻造和价值提供，所以其控制的标准就应该是基于价值创造的足够的资源投入成本和基于价值提供的尽可能少的资源耗费成本，因而其控制的标准既表现为成本动因控制标准也表现为成本控制标准，以利其后的价值链成本控制既能获取竞争优势又能取得良好的经济效益。
3.控制的基本思路不同
传统成夺控制的基夺思路是：运用各种方法，事先预定各种成本项目的成本限额。按照限额开支，事后再把实际开支与限额开支进行比较，衡量经营活动的成绩与效果，对差异进行追踪分析以便提高限额或减少耗材。而价值链成本控制的基本思路是：价值链定位——价值链分析——价值链控制——价值链优化。
（三）成本控制方法的比较
传统成本控制的主要方法有成本项目的成本控制、责任成本控制、标准成本控制、定额成本控制、预算成本控制、变动成本控制和成本的优化控制等。传统成本控制基本遵守制定标准——核算成本——计算差异——控制差异这一成本控制程序。”价值链成本控制的控制方法则非常灵活，既包括会计的方法也包括非会计的方法，既包括经济的方法也包括工程技术的方法，既包括管理的方法也包括非管理的方法，既有战略控制的方法也有战术改进的方法。所以，价值链成本控制实际上是一种全新的成本控制业务模式。
1.控制的策略不同
传统成本控制主要是依据组织机构的职能、权限、目标和任务来划分责任中心，形成纵横交错的责任控制系统。横的方面建立的是按职能部门划分的责任费用中心，纵的方面建立的是厂部、车间、班组三级责任中心。它的局限性主要是各职能领域是自治的，缺乏充分的交流，当某一部门为了工作的需要。提出一项计划和要求时，不得不跨过本身的职能领域请示其他相关部门，这样导致一些不相关的预算，使成本不可控。而价值链成本控制方法的基本策略是一切按价值创造和提供来衡量，因而没有一个人为的“控制标准”，企业-二切价值创造活动均按是否创造和提供价值来进行控制。
2.控制的具体方式不同
传统成本控制把成本费用的发生看作是数量的驱动，其成本控制的方式主要是标准成本差异分析方法和围绕责任中心进行责任成本的控制，具体来说，如节能降耗、防止事故、比价采购原材料或设备等。但这两种方法仅仅立足于生产成本的控制，只单纯着眼于降低成本，基本上是一种生产导向型的成本控制模式。而基于价值链成本控制的基本策略，其控制的具体方式则要灵活得多。
3.控制的主要手段不同
基于传统成本控制的出发点和策略，其控制的手段主要有：比价采购法、材料切割限额法、制造费用限额控制法等，所有这些方法的一个共同特点就是“控制”，即利用一切手段将成本压至最低，或一切手段的采用均要有利于管住成本，不使成本超过事先制订的标准。”其次，传统成本控制建立在落后的信息处理方式下，控制效率低，企业内部信息系统不健全，数据处理技术落后，没有充分利用Internet，EDT等信息技术手段，致使信息不全、不准确、信息管理不集中，且信息传递不及时。在这种情况下，所进行的成本控制只能是事后的分析和控制，面不能利用实时信息对企业产品研发、采购、仓储、生产、销售、服务等经营活动全过程的全部活动进行实时控制与分析。因此这种成本控制起不到应有的作用。基于价值链成本控制的出发点和策略，其控制的手段则要灵活得多。如，建立ERE系统、CIMS等有效的综合控制系统；建立内部市场化的综合控制体系；建立价值网络、虚拟价值链等控制网络等等。
二、与作业成本控制的比较
（一）成本控制观的比较
作业成本法，即基于作业的成本计算方法，建立在“作业消耗资源，产品消耗作业”的两个前提之上，具有“二维”观念：一是“成本分配观”(CostAssignmentView)，它可以概括为：资源——作业——成本对象；二是“过程观”(ProcessAnalysisView)，它可以概括为：经营过程分析——作业——持续改善。由此可见，作业成本计算着眼于分析成本产生的原因。
1.视角不同
作业成本控制的视角是：作业成本控制是立足于作业，分析作业的成本动因，形成基于作业的成本控制观。作业成本控制的目标不是直接成本和产品成本的控制，而是涉及到了对财务成本和管理成本的多成本观的控制，涉及到通过财务信息和非财务信息的控制等。它虽然也强调成本动因分析，但其初衷是为了准确地分配成本。而价值链成本控制的视角是：基于价值活动的成本驱动因素分析，以及各单元价值链和各价值活动之间关系的分析，哪些单元价值链该加强，哪些价值活动该加强，哪些驱动因素该加强，哪些驱动因素该减弱，从而寻找打造和增强竞争优势的途径。
2.范围不同
作业成本控制由传统的以“产品成本”为中心的控制和以“管理成本”为中心的控制转向以“作业成本”为中心的控制，溯本求源，从引起成本发生的本原人手解决成本为何发生的问题。它是一种多动因的成本控制，其控制的范围一直追溯到产品的设计活动，甚至市场调研，下推到顾客服务活动。然而，这条成本控制链并不涉及或直接涉及其它企业，而是从企业创造顾客价值的基本活动来进行成本控制的。而价值链成本控制的基本思想则是，首先从价值创造出发，包括整个创造顾客价值的产业价值链都纳入其成本控制的视角；其次是从价值提供出发，进行主要包括企业价值链的价值提供活动的成本控制。
3.层次不同
作业成本控箭以作业为控制重点，控制点集中于过程和团队。作业成本控制重视对产品设计工作的改进，强调在设计过程中尽量消除不增值作业，并把着眼点与着重点放在成本发生的前因和后果上，注重过程控制，以作业为核心，以资源流动为线索，以成本动因为媒介，通过对所有作业活动进行实时跟踪和动态反映，对产品形成过程中所发生的作业成本进行在线控制。可见，作业成本控制的层次主要是作业层次的成本控制。而价值链成本控制则不同，其成本控制的层次涉及到企业内外等不同的层次。
（二）成本控制程序的比较
1.切入点不同
作业成本控制的切人点是从确定目标作业开始的，即确定欲控制成本的作业或者成本控制的目标作业。当然，确定目标作业是从基本作业和辅助作业以及重点作业开始的，而并非同时对所有作业进行分析控制。而价值链成本控制的切人点是企业价值链分析，包括外部价值链分析和内部价值链分析。
2.分析重点不同
作业成本控制的分析重点是：作业成本法将形成产品的各项作业作为责任和控制中心，从成本发生的根源上展开分析；区分增值作业和非增值作业，建立最优的动态的增值标准，从财务和经营两个方面对作业业绩进行评价，不断改变作业方式，从而达到持续降低成本的目标。价值链成本控制的分析重点是：价值活动成本驱动因素分析，从而确定控制的重点和目标。
3.控制思路不同
作业成本控制的控制思路是：识别作业链——确定作业中心——分配资源成本到成本库——计算作业成本——分配作业成本至产品，从而计算出最终的产品成本。在此过程中，同时也可以取得关于产品的财务信息和关于作业的非财务信息，并在确定哪些作业为增值作业、哪些作监为非增值作业的基础上优化作业链，从而使成本降低持续不断地进行下去。而价值链成本控制的控制思路是：首先，通过成本驱动因素分析，确定重点动因控制其资源投入。其此，根据成本动因分析控制价值链成本形成过程。
（三）成本控制方法的比较
1.控制主客体不同
根据成本的可控性，作业成本控制的主体就是作业活动主体，即基于企业作业链的各作业中心的主体单位，它可能是一个具体工作单位，也可能包括几个工作单位。其控制的客体就是作业成本控制的具体对象，即各作业中心的作业及其成本。而价值链成本控制的主体是指价值链主体及其价值活动主体，即企业或者虚拟价值链和价值网络的核心企业。其控制的客体则是指价值链成本控制的具体对象，即成本驱动因素，以及价值链及其价值活动。
2.控制的角度不同
作业成本控制的视角首先是基于作业中心的各项作业的成本，作业的划分从产品设计开始，到物料供应；从工艺流程的各个环节、总装、质检到发运销售全过程，通过对作业及作业成本的确认计量，最终计算出相对准确的产品成本。其次，经过对所有与产品相关联作业的跟踪，为消除不增值作业，优化作业链和价值链，增加需求者价值，提供有用信息，促进最大限度的节约。”而价值链成本控制的视角首先是价值活动的成本驱动因素，以决定该价值活动是否必要及其投入是否足够。其次是价值链及其价值活动。从而确定各单元价值链之间的优化以及各价值活动之问的优化。
3.控制的特点不同
就作业成本控制的实质来看，作业成本控制的基本内容可以概括为：①基于财务信息的成本控制。主要指运用ABC法通过“作业评价与控制子系统”提供作业水平上的各类作业成本信息，从而据以对成本进行控制。②基于非财务信息的作业控制。主要指通过“作业改进子系统”，基于作业成本控制系统提供的诸如作业量、成本动因等非财务信息，以改进作业方式及过程的方法取得成本的实质性节约和作业质量的提高。而价值链成本控制则基于不同于以往的成本控制的价值链成本控制观。根据控制的视角、范围、主体、层次等的不同而灵活地采用多种多样的控制方法和多元化的控制方法。
参考文献
［1］乐艳芬等.成本会计[M].北京：清华大学出版社，2005.
［2］王燕.价值链下的作业成本控制［J］.财会通讯，2007，(8).
［3］罗绍德.基于价值链的成本控制研究［J］，财会月刊，2007，(1)
［4］万寿义.现代企业成本管理研究[M].大连：东北财经大学出版社，2004.1，235-250
关键字：物流；成本控制；方法；途径
中图分类号：F505 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-0056-01
一、前言
买方市场是当前经济体制下的一大特色，消费者对市场行为有决定权。物流企业要想在市场竞争中取得优势，就要尽可能满足消费者，也就是客户的服务要求。所以，企业就要在提供物流服务满足客户需求的前提下获取经济利益，那么物流成本控制就非常有必要。
二、物流与物流成本控制
1.物流。就是物的流通，国际上用英文Logistics表示，是指物品从供应方到需求方的位置移动。当然它由一系列经济活动组成，包括装卸、搬运、配送、包装、流通加工等等。
2.物流成本控制。就是用各种方法来达到降低物流成本，保证物流正常运营的管理。物流成本控制的方法可以是学术理论，也可以是规章制度，也可以是发明创造，只要能够在达到成本控制目的的同时又不影响物流运行，就是物流成本控制。
三、物流成本控制的方法
物流成本控制的方法多种多样，一般来讲，学术界普遍认可的基本控制方法分为绝对成本控制和相对成本控制。
1.绝对成本控制，就是把物流成本进行核算，把成本支出给出一个限额，以这个限额为标准，把成本控制在这个限额之内的成本控制方法。基本上，在绝对成本控制下，物流企业的主要控制手段是细化成本消费，尽可能精简开支，节约费用，反对浪费，从而达到成本控制的目的。
2.相对成本控制，与绝对成本控制的节流相比，相对成本控制更注重开源。它是把物流运营整个过程进行分析，把与成本有关的所有环节重点比对，寻求在成本控制下的经济效益。
这样一来，既要求人们努力降低物流成本，又密切关注与成本相关的因素，能够最大限度的提高成本控制带来的效益，从而获得企业效益。
四、物流成本控制的途径
1.库存控制
仓储是每一家物流企业都具备的基本功能，合理的仓储控制是物流企业成本控制的首要任务。库存量的大小影响着物流企业的效益，但并不是说库存量大或者小就一定盈利最大。存货多，固然能满足客户需求，为企业发展出力，但是库存量的增加会加大企业的存货成本，存货少，虽然企业存货成本下降，但是企业盈利也会下降。所以这本身就是一种成本选择，要确定一条既不损害客户利益又不降低企业效益的方法，必须要加强控制，控制库存。
2.配送控制
配送是整个物流流通环节中相当重要的一环，配送效率的高低决定了企业物流的水平。这就要求物流企业合理地选择运输路线、搭配人员、车辆计划，达到降低配送成本的目的，从而降低运输成本，达到成本控制的最终目标。
3.供应链控制
物流成本控制的目的除了物流的效率化，还要达到整个物流供应链的成本效率化。买方市场下，挑剔的客户对服务的要求非常高，仅仅是物品周转周期的效率提高已远不能满足他们。这就需要整个企业的物流运行与其他企业甚至是其他部门的统一协调，实现整个供应链活动的效率化。这样一来，物流成本控制就不单单属于企业物流部门的分内事，而是所有相关部门的责任，换句话说，就是把物流成本控制的目的贯穿于企业各部门之间。
4.系统控制
随着现代物流的飞速发展，相对应的出现了简化物流工作程序、增加物流工作准确性、完善物流工作统计分析的物流信息系统。借助于物流信息系统这一平台，各项物流业务可以得到便捷、准确得处理，同时各种信息通过信息系统同步分享至各个终端，使整个物流系统的各个环节透明、高效，可随时满足客户需求，随时调整物流经营行为，从而有效控制低效率物流行为的发生，从根本上达到物流成本控制的目的。
5.物流外包
一、做好成本控制的基础工作
成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。
1.定额制定。成本控制主要是制定消耗定额和工时定额，只有制定出定额，才能在成本控制中起作用。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本，同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。
2.标准化工作。(1)计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。(2)价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。(3)质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。
3.制度建设。在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有两个问题。一是制度不完善，首先在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作，二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现利益调整内容，就收缩起来，最终导致制度形同虚设。转贴于
二、打破传统成本控制的局限性
1.传统成本控制主要是依据组织机构的职能、权限、目标和任务来划分责任中心，形成纵横交错的责任控制系统。横的方面建立的是按职能部门划分的责任费用中心，纵的方面建立的是厂部、车间、班组三级责任中心。它的局限性主要是不易分清许多不属于单一职能部门但又具有关联性和同质性的费用的归属。同时，容易造成不同责任中心为了本部门利益而损害企业整体利益，成本控制难以达到全局的最优。
2.传统成本控制以产品为核心制定耗费标准，以直接材料、直接人工、变动制造费用、固定制造费用等成本为产品制定标准成本。它采用的标准成本是单一的、僵化的，并允许有一定程度的低效率，这与现代管理潮流相抵触。
3.传统成本控制只强调控制产品生产过程中发生的费用，对事前成本控制重视不够，对设计方案存在的过剩设计或无效设计所造成的先天成本缺陷无能为力。
4.传统成本控制把成本费用的发生看作是数量的驱动，以数量为单一基础编制费用预算，容易造成成本费用信息的扭曲。
5.传统成本控制的差异分析基准只是与产量相关的业务活动，通过比较实际成本和标准成本来确定成本差异额。这种差异分析是滞后性的，只揭示结果而不是原因。由于传统成本控制存在诸多缺陷，因此，我们建立以作业为基础的成本控制系统，简称作业成本控制。
三、使作业成本得到控制
关键词：成本控制；成本管理
1成本控制的内容
1.1成本控制的内容
首先要看开支是否合理，是否符合规定，能不能在不影响产品质量的前提下，有所制约。不仅要从支出的数额上进行控制，使之符合规定的开支标准和计划预算的范围，还应从时间、用途和效果上加以控制，使其发挥更大的经济效益。
1.2控制各种资源的消耗
在产品生产过程中，各种资源的消耗分布在各个环节中，其中人力和物力的资源消耗，占成本构成的比重较大，一般对成本高低具有很大影响。所以，要注意控制各项消耗定额，坚持工艺操作规程，及时解决因安排不当而导致定额偏紧的问题。不断提高利用效率，节约资源消耗降低产品成本。
1.3控制生产技术、经营过程
各企业所进行的经济活动都包括着自己的特点，既有共性，又有特性。因此，发生的各种费用，都有它自己的特征，对成本的影响情况也不相同，所以就要根据不同的情况采取不同的对策进行成本控制。例如：对直接生产过程，应严格执行定额，防止偏离定额而造成的浪费，所以提高质量和效率，应作为控制的重点；对生产准备过程，应在时间上衔接紧密，做到既保证生产进行又节约人力，物力的消耗。
2成本控制的原则
(1)经济原则。这条原则，是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。经济原则在很大程度上决定了我们只在重要领域中选择关键因素加以控制，而不对所有成本都进行同样周密的控制。经济原则要求成本控制能起到降低成本、纠正偏差的作用，具有实用性。成本控制系统应能揭示何处发生了失误、谁应对失误负责，并能确保采取纠正措施。经济原则要求在成本控制中贯彻“例外管理”原则。对正常成本费用支出可以从简控制，而格外关注各种例外情况。经济原则还要求贯彻重要性原则。应把注意力集中于重要事项，对成本细微尾数、数额很小的费用和无关大局的事项可以从略。经济原则还要求成本控制系统具有灵活性。
(2)因地制宜原则。因地制宜原则，是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。
适合特定企业的特点，是指大型企业和小企业，老企业和新企业，发展中和相对稳定的企业，这个行业和那个行业的企业，同一企业的不同发展阶段，其管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖金形式都应当有区别。例如，新建企业的管理重点是销售和制造，而不是成本；正常营业后管理重点是经营效率，要开始控制费用并建立成本标准；扩大规模后管理重点是扩充市场，要建立收入中心和正式的业绩报告系统；规模庞大的老企业，管理重点是组织的巩固，需要周密的计划和建立投资中心。不存在适用所有企业的成本控制模式。
(3)全员参加原则。企业的任何活动，都会发生成本，都应在成本控制的范围之内。所以，每个职工都应负有成本责任。成本控制是全体职工的共同任务，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。成本控制对员工的要求是：具有成本愿望和成本意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果；具有合作精神，理解成本控制是一项集体的努力过程，不是个人活动，必须在共同目标下同心协力；能够正确理解和使用成本控制信息，据以改进工作，降低成本。
为了调动全体员工的成本控制的积极性，应注意以下问题：①需要有客观的、准确的和适用的控制标准。②鼓励参与制定标准。③让员工了解企业的困难和实际情况。采用压力和生硬的控制，常会导致不满，而了解实情会激发员工的士气。④建立适当的激励措施。⑤冷静地处理成本超支和过失。在分析成本不利差异，应始终记住其根本目的是寻求解决问题的办法，而不是寻找“罪犯”。
(4)领导推动原则。由于成本控制涉及全体员工，并且不是一件令人欢迎的事情，因此必须由最高当局来推动。
成本控制对企业领导层的要求是：①重视并全力支持成本控制。各级人员对于成本控制是否认真办理，往往视最高当局是否全力支持而定。②具有完成成本目的的决心和信心。管理当局必须认定，成本控制的目标或限额必须而且可以完成。成本控制的成败，也就是他们自己的成败。③具有实事求是的精神。实施成本控制，不可好高骛远，更不容易急功近利，操之过急。惟有脚踏实地，按部就班，才能逐渐取得成效。④以身作则，严格控制自身的责任成本。3制定成本控制标准的方法
3.1按组织层次制定成本控制标准
（1）制定纵向成本控制标准。把成本计划及降低指标层层分解，落实到基层，采取的方法就是财务人员做大量的调查研究和反复测算工作，最后把目标成本定下来，它的真正意义在于企业现在真正以效益为中心，使职工真正认识到成本的重要性，从而大大加强了成本意识。
（2）制定横向成本控制标准。在制定纵向成本控制标准占分解指标的同时，还要考虑到把成本管理的责任、成本计划及其有关指标分别落实到各职能部门。
①生产部门全面掌握生产情况和物质条件，熟悉各职能部门生产运营能力及其利用程度，负责编制并落实生产计划和作业计划，组织均衡生产，合理安排人力、物力，努力缩短生产周期。
②供销部门负责制定原材料供应计划，合理组织原材料的采购运输，防止停工待料，避免材料积压，降低材料消耗。
③财务部门是实际成本控制的综合部门，要在编制并落实成本计划和费用预算的基础上，经常对成本控制标准进行计划、监督和考核，使成本控制不断完善和发展，使企业真正增收节支。
3.2按经济内容制定成本控制标准
(1)制定产品设计、试制过程的控制标准。在产品设计时就要考虑机器设备、原材料使用、人力安排、动力消耗等原因，及时发现问题，及时改进。
(2)制定材料成本的控制。原材料成本一般占产品成本的较大比重是成本控制的重点之一。
(3)制定工资产成本控制标准。劳动人事部门要制定合理的工时定额，在出勤率、工资、奖金、津贴等的核算、统计与考核中根据实际情况制定基本标准，奖勤罚懒，提高职工的工作积极性，把工资与效益挂钩。
(4)制定产品控制标准。产品质量、数量既影响班组工序衔接与平衡，又影响工作效率，所以要合理分配以提高产品质量。
4制定成本控制标准的注意事项
制定成本控制标准的方法与标准本身不是一成不变的，会随着时间的变化而变动。因此，在此过程中，我们应注意做到以下几点：
(1)企业财务部门应根据每年的物价指数、主要原材料的价格状况及对企业的影响，以物价指数为基本依据，对成本控制标准及时进行修订、调整。
关键词：成本控制 问题 创新
企业作为社会经济活动的主体之一，保持长期的低成本，不仅是企业获得市场竞争的最大优势，同时也是企业生存和发展的关键所在。当前，从我国现代企业发展的长远目标来分析，我们必须坚持不断创新企业的成本控制，并积极引进国外先进的成本控制理念、方法和模式，善于和敢于运用科学、合理、高效的控制技术、方法和模式，进一步健全完善我国企业成本控制体系，逐步降低我国企业各方面的成本，进而获取最大的经济、社会及生态效益。目前，企业成本控制技术依然存在着一些突出问题，在一定程度上降低了企业成本控制的效果。笔者认真分析了成本控制创新的重要意义、近代企业成本控制的发展状况，并结合实际提出创新企业成本控制的对策与措施。
一、创新企业成本控制的重要意义
（一）有利于推进企业全面协调可持续发展
当今社会，世界经济社会发展一体化、全球化趋势日益突出，世界经济格局日益多元与复杂。这样，就导致了市场竞争日益激烈，外部环境逐步复杂与多元。因此，企业之间进行市场竞争与发展，其实质就充分表现在了企业供应环节方面的竞争与发展。假如企业的供应环节上都能够节省相应的资源消耗，特别是降低那些因为管理不善等所导致的不必要成本的话，那么企业供应环节就能够为企业提供较低成本的产品或者服务，进而为企业创造最大的经济社会效益。但是，要实现这样的目标，就必须使企业的整个供应环节全面、协调和健康地发展，并为一个统一的有机整体服务。如此一来，其就离不开创新企业成本控制的模式和方法的引导。从成本控制的普遍性以及结构性等方面来看，进一步规范企业成本控制的具体行为，不断深化企业成本控制的质量与效果，建立符合企业成本效益的原则，尽量使企业产值全面快速增长。企业获取供应环节成本方面的竞争优势，不仅持续有力地支持了地方经济社会建设，而且也提高了经济发展的质量、速度和效益。
（二）有利于建设资源节约型社会
建设资源节约型社会，是当前和今后一个时期摆在我们面前迫在眉睫的重要课题。因此，全面深入持久地做好能源资源管理工作，不断建立全面、协调、可持续发展的资源节约型社会，是摆在我们面前的重要课题之一。从企业自身而言，导致能源资源高消耗，主要存在以下根本的原因：一为科技含量不高；二为管理不善。科技含量不高，就需要我们依靠科技进步来不断提高节约能力与水平，全面贯彻执行国家能源资源效率。由此可见，通过建立健全企业成本控制体系，实施资源节约机制，尽量减少企业资源浪费，强化监督管理手段，不断提高资源利用率。
（三）有利于自主创新管理技术
从我国企业的自身情况而言，自主创新技术包括以下方面的具体内容：即产品技术和管理技术。一般情况下，产品技术是以管理技术为实现前提和根本保障的。实际上，管理技术可以把一个多变的客观环境视为复杂体系，进而去营造一个良好的管理环境，进而达到企业内部各种资源的最优化配置，实现企业最大限度的经济社会效益。我们知道，管理技术的作用，就是把资源从生产力较低以及产出较低的领域，不断转移到其他较高的领域，进而产生新的增长点和实现较好的经济社会效益。因此，创新管理技术，就要求我们必须在积极总结、吸取国内外先进管理技术、经验的前提下，不断地创新、改进、优化和健全符合企业自身实际的资源投入与产出模式。从这个方面来说，创新企业的管理技术，其中一个最为重要的内容，就是研究、开发和创新企业的成本控制机制。一般而言，创新成本控制机制，不仅要改变目前我国企业管理理论逐步西化的不良状况，而且还要以我国传统的思想理论同西方的管理理论、方法以及工具有机结合起来，逐步形成独具特色的成本控制体系。
（四）有利于进一步深化国有企业改革
实际上，国有企业的主导作用，主要是由我国社会主义制度所决定的，也是现阶段我国经济社会实现长期发展和稳定的现实要求。但是，要做到国有资产的长期保值增值，不仅需要改革、完善和优化企业成本管理结构，而且还需要进一步创新企业的产品技术以及管理技术。这就要求我们必须在企业，特别是国有企业建立健全以成本控制机制为主的成本控制体制机制，切实提高企业成本管理与控制的科学性、系统性和有效性。创新企业成本控制的体制机制，其主要有以下几个方面的内容：一是通过加强质量成本管理，监督、改进和优化质量管理的效果，预防、控制因质量管理不善所导致的资源浪费现象；二是通过加强产品成本管理，监督、改进和优化企业的原材料管理与效果，不断提高资源的使用效益，最大限度地降低资源消耗；三是通过加强环保成本管理，监督、改进和优化环境保护的管理及效果，全面发展绿色经济，实现经济社会发展的良性循环；四是通过加强企业风险成本管理，监督、改进和优化企业风险管理的质量和效果，尽量防止企业发展起落不定，进而实现企业的持续、快速、健康和稳定发展。
（五）有利于充分发挥人力资源的作用
人力资源在创新企业成本控制中具有积极的意义和作用。因此，企业要实现整体的成本控制质量和效果，最为关键的就是要积极引进懂得成本管理与控制的高素质管理人才。但是，由于种种原因，且企业成本管理与控制作为一项纷繁复杂的系统工程，往往使得了企业成本管理与控制的质量和效果不尽理想。这就要求从事企业成本管理与控制的研究、应用的各类人才不仅需要具有比较扎实的企业管理理论知识以及实践经验，而且还必须具有其他专业学科知识以及实践经验，主要包括系统论、控制论、管理学、计算机、信息技术等方面的内容。由此可见，进行企业成本管理与控制，无论在过去、现在还是将来，都需要大量的高素质的专业人才，而且这些高素质人才同时也是全社会最为稀缺和宝贵的重要资源。
二、企业成本控制存在的问题
（一）成本控制意识落后
一直以来，人们往往把成本控制看作是企业财务管理人员的事情，总认为应该由企业领导来负责和决策成本管理，而与自己无关。因此，很多企业员工仅仅是把自己看作为企业的生产者，而不是管理者和参与者。这样一来，就必然导致了企业不懂技术的管成本、懂技术的不管财务等不良现象。所以，由于企业广大员工的成本控制意识落后，他们往往不知道应该控制哪些成本、如何控制成本等问题不够重视，成本控制意识极为淡薄，别说提高他们成本控制的积极性、主动性和创造性了。
（二）成本控制目标不明
根据现代企业发展理论，企业的发展战略主要有成本、差异和目标等方面的具体战略。而进行成本管理与控制，就必须要同企业的发展、目标和任务相统一。目前，我国很多企业都存在着以成本论成本等不良现象，片面强调和追求降低成本的重要性，从而忽视了企业成本控制的重要意义。这样，不利于增强企业的竞争能力及优势。
（三）成本控制不够全面
当前，以成本控制的基本内容而言，一般企业都只重视对生产成本进行控制，从而对产品生命周期成本的控制不够重视。以企业的生产经营过程而言，很多企业往往只重视产品生产过程的成本控制，而对产品研究、设计与开发等阶段的成本控制不够重视。此外，以空间范围而言，一些企业只重视对企业内部的成本控制，而对企业外部环境的成本控制不够重视。值得一提的是，一些企业只重视眼前的短期利益，而不去关注企业的长远发展。这样，也不利于加强企业的成本管理及控制。
（四）成本控制方法滞后
目前，我国多数企业采用的成本控制方法主要品种法和分步法两种。而从当今世界范围内来看，很多企业的生产发展趋势都是以品种多、数量小等生产经营方式。这是因为，消费者的喜好并不是完全相同的，而是随着经济社会的发展以及消费水平发生着变化的。在这种背景下，如果企业依然采用过去那种落后的成本控制方法的话， 那么势必满足不了消费者的巨大需求。因此，积极引进先进的作业成本法、成本控制技术已经势在必行，并需要我们积极广泛地推广和运用。
三、创新现代企业成本控制的对策
（一）创新成本控制观念
现代企业进行成本控制的主要目的，就是为了让企业获得长期的竞争优势，进而促进企业的全面、健康、快速发展。由此，我们知道，创新企业成本控制，首先必须创新企业成本控制理念。因此，我们必须进一步创新思想观念，积极营造有利于企业成本控制的环境氛围，充分分析估计企业自身的潜在优势，从而创造企业的最大竞争优势，以达到企业有效地适应外部环境发展变化的最终目的。所以，我们必须结合企业自身的实际，积极创新思想观念，并以此为基础，不断研究制定符合企业实际情况的成本控制长期目标与任务，进而促进企业实现更好更快发展。
（二）创新成本控制目标
一般而言，企业成本控制目标具有长期性的基本特征。这是因为，企业进行成本控制，必须以企业长远发展为前提和基础的。所以，科学合理确定企业的成本控制目标，就是为了使企业更好地获取长期的竞争优势和发展利益。因此，创新成本控制目标，就需要我们把企业的成本控制放在整个市场环境中去全面分析与思考，然后企业自身的实际，科学合理地确定企业的成本控制目标任务。实际上，现代企业成本控制的目标任务，不能只是考虑企业的成本自身，也不能仅局限在企业成本发生的过程中，而是需要我们把企业的成本和同成本有关的因素有机结合起来综合分析、研究。只有这样，我们才能够制定出符合企业自身实际的成本控制长期目标。
（三）创新成本控制主体
我们知道，企业成本的控制，从其实质方面来看，实际就是他们参与管理、控制的活动之一。因此，企业员工素质的高低与态度如何，直接决定着企业成本控制的效果如何。所以，我们必须一方面不断提高企业管理者以及广大员工的综合素质，并通过组织他们进行学习、锻炼以及深造等，使其学习掌握先进的管理知识和技能，进而满足实现企业成本控制的目标任务。而这些先进的管理知识和技能，主要包括管理、采购、研究、开发、服务、生产、质量、财务以及信息等方面的内容。另一方面，创新企业成本控制的主体，也要求所有员工都必须以积极的态度，自觉主动地参与到企业成本控制过程中来，实现企业成本的全面控制。一般而言，企业成本的形成，就是企业各部门、各环节以及各要素同生产经营活动共同作用的最终结果。进行企业成本控制时，都应当把企业的全体员工视为企业成本控制的主体，让他们充分认识到对于降低企业成本的积极影响，进而自觉主动地参与到企业成本控制中来，逐步建立起全面、高效的企业成本控制体系。
（四）创新成本控制模式
当前，我国企业面对新环境条件的影响，使得了传统成本控制模式、方法等受到了严重的威胁与挑战。因此，有人提出了作业成本控制的思想及方法。这就为进一步细化、分解和落实企业成本控制提供了依据和保证。我们知道，所谓作业成本控制，就是以作业为出发点，逐步从以企业产品为主不断向以作业为主转变，并通过对作业成本的分析、研究与评价，进一步改进、优化和降低企业作业成本，及时提供有用的资料信息，从而把损失、浪费降到最低限度的科学信息系统之一。创新企业的成本控制模式，就需要我们进一步深挖降低企业成本的潜力，不断降低企业的成本。对于作业成本法，最关键的就是作业成本法不是以成本来分析，而是以企业成本的因果关系来分析，并通过对企业作业活动进行分析及研究，进而实现成本控制。
（五）创新成本控制手段
实际上，现代企业成本控制活动已经逐步渗透到企业的各个方面，包括开发、研究、设计、采购、生产、销售以及服务等方面。一般而言，企业成本控制，不仅工程纷繁复杂，而且信息量极为巨大。那么，怎样及时、准确、有效地创新企业成本控制呢？则成为了摆在我们面前的重要课题之一。对此，我们必须积极创新企业成本控制的手段，依靠手段的创新，不断推进企业成本管理与控制。所以，我们必须以当前先进的计算机信息技术为基础，全面推行企业基本信息处理，在高速、快速、便捷传递、处理企业成本数据信息的基础上，大大提高企业成本控制的科学、准确及规范。只有这样，我们才能在大大提高企业成本控制质量和效率，进而保证现代企业成本管理逐步向科学化、规范化和管理化轨道迈进。
综上，在企业管理中，创新成本管理与控制极为重要，同时也是现代企业得以生存、发展的关键所在。因此，只有不断创新企业的成本控制，才能不断降低企业的生产经营成本，进而使得企业获得良好的市场竞争优势，实现自身的持续、快速、健康发展。
参考文献：
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关键词：建设项目；施工阶段；投资成本；控制措施
1施工项目成本控制的重要性
在建设项目施工中需要耗费的对象和劳动资料的转移阶值，包括由工人所创造的价值转换成为货币形式，这就是项目施工成本。总体来说就是在建设项目的施工过程中所有的施工费用，如建筑材料的成本，结构件费，租赁费，施工机械费；支付工资，奖金成本；项目部对施工管理，组织需要的费用等费用的总和。在激烈的市场竞争环境下，对于企业来说，降低施工项目成本是提高经济效益和利润的关键因素，提升企业竞争力是生存的根基。
所以，成本控制不仅能使企业获得最大的经济效益，还可以使企业在强大的场市竞争中立于不败之地。一个企业在经济效益评价的关键因素是企业的项目成本控制水平，通过对施工项目成本控制可以有效地提高企业管理水平，降低施工项目的运营风险。因此，施工项目成本控制是非常重要的。
2建设项目成本控制的原则
施工成本控制是建筑企业成本管理的核心和基础。在进行成本控制的过程中必须遵循一些基本的原则，如：目标管理，收支对比，施工全过程动态控制原理相结合的原则，责任，权力，利益，和最小节约成本原则。另外，节约的原则和最低的成本是提高经济效益的核心，也是成本控制的基本工作原理。
施工项目成本控制的根本目的是通过合理科学的分析，创新技术与成本控制措施的实施，尽可能降低施工项目成本，以达到可能实现最低成本的要求。但在实现最低的目标成本的过程中，也存在着各种各样问题。
首先是项目施工成本控制体系不完善，成本控制不力，使项目成本与目标成本相差甚远；另外，由于盲目的节约及追求最低的项目成本，从而忽视了施工安全和工程质量，导致成本的增加。所以，在施工项目成本控制过程中，要采取相应处理措施。
3施工阶段成本控制内容
3.1建立健全成本管理体系
建立一个完善的成本管理体系是项目施成本管理的关键。成本管理体系在成本方面指挥和控制组织的管理体系，运用系统的有效成本管理和成本控制的基本原理及方法，通过工程实施各个环节成本管理的职能活动，指挥和控制组织的建立方针及目标，并落实组织制度，资源配置，对各部门分解落实，各岗位的责任成本控制的职责划分，保证目标成本的实现。
3.2加强项目成本的动态控制
建设项是逐期进行的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制是按照上级要求和施工组织设计确定目标成本，成本计划的编制、制订成本控制的方案，为日后的成本控制做好准备。
竣工阶段的成本控制，由于利润和损失成本基本定局，即使发生了偏差也来不及已纠正。所以，成本控制的要点放在基础、结构，装修等施工阶段是非常必要的。
3.3确定成本控制的对象
建设项目的中有些费用是占很大比例的，是主要的成本，一些小的成本，是次要的。在制定成本计划之前，要分析成本构成，并区分主要和次要的支出费用，可变费用和固定费用。成本控制的主要对象是主要费用中的变动成本。
3.4全面成本管理
全面成本管理是指全单位，全员及全过程的管理，也称“三全管理”。项目成本控制是一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络与经济核算，各部门和单位应防止成本控制人人有责，人人不管。成本控制的全过程要求在建设项目在施工进展的各个阶段连续进行，不仅不能忽视，更不能时紧时松，应在有效控制项目成本从开始到结束。
4建设项目施工阶段成本控制措施
降低项目成本的方法，我们要既开源又节流，或者是增收以支出；只开源不节流，，或者只节流不开源，这是不可能达到降低成本目的。想要做好施工阶段的成本控制，必须做好下面几点：
4.1技术措施
建设项目成本管理的最终目标是建设单位提供高质量成本低的建筑产品，采用先进的管理技术措施，走技术与经济相结合的路线，合理科学的确定施工方案和施工技术，以技术优势实现经济效益，是降低建设项目成本的关键。
施工方案包括下面内容：确定施工工艺，选择施工机械，施工过程的安排和组织。另外，在试图找出施工过程中使用和推广各种降低消耗提高效率的新技术，新工艺，新材料，新产品，新设备等，降低成本的技术创新措施，从而提高经济效率。
这些措施要能同时满足一定的要求：能为施工提供方便，有利于加快施工进度；最后，加强施工过程中的技术质量检验制度和力度，严把质量关，提高工程质量，以免发生返工现象及损失，减少浪费。
4.2工程成本预测
成本计划的前提是成本预测，为编制科学合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性，降低成本，提高经济效益，起到重要的作用，加强成本控制，必须进行成本预测。成本预测的内容主要是使用科学方法，并结合中标价格，按照施工条件，机械设备，人员素质等来预测项目成本目标。
第一，制定合理先进的施工方案和施工技术，施工场地的合理布局，不断提高工业化和现代化水平，以期缩短施工工期，提高质量，降低施工成本。第二，对材料的要求和成本进行计算，重点对主材料，地材，辅助材料，其他材料费逐项分析，核定材料的供应地点、重点物资采购价格，运输方式和装卸费。第三，估算机械使用费。投标施工中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中施工方法计算法套算出来的，和施工现场实际施工存在一定差异，工作效率也有不同，所以计算实际发生的费用。另外，还要计算可能发生机械租赁费和需要购买新的机器和设备成本的摊销费，对主要机械核定台班产量定额。
4.3组织措施
成本控制工作涉及到工程项目的每个部门甚至每个施工人员，强化成本意识，协调各部门参与成本控制工作，这是最基本的方法。项目经理和班组要精心组织，增加收入和减少支出尽职。施工成本控制技术措施，经济措施和组织措施应融为一体，相互作用。
4.4加强合同管理，做好索赔工作
当前，许多工程使用的是工程量清单报价中标。但在实际施工过程中，一些分项工作内容往往会改变，这是招投标不能预期，甚至一些分项目报价时不包括工程量清单，项目经理必须认真研究招标投标的编制办法，熟悉合同条款，并结合现场实际情况，分分析合同单价组成以及报价外各子项的实际支出费用，积极向业主和设计部门反映，补充合同，增加预算收入。
合同管理是一项重要的工作，项目经理必须履行施工合同，对合同风险的内容，在签署施工合同及补充合同，重点或关键问题做出特别说明和提示，向各职能部门人员交底，落实施工合同约定的目标，按照施工合同指导项目实施和项目管理，避免出现合同纠纷引起的经济损失。
索赔是挽回经济损失的方法，它是合同管理的重要环节。项目经理部在履行施工合同的过程中，项目经理应注意收集和记录对对方违约的证据，作为索赔的依据。根据施工合同文件的有关规定，认真，如实，合理，正确的计算索赔时间及费用，撰写索赔资料，并提出高质量的索赔报告，为索赔的成功与企业取得更好的经济效益打下坚定的基础。
4.5加强成本管理中重点环节控制
4.5.1严格控制工程款的支付
根据经济用途分析，项目成本的构成包括直接成本与间接成本。直接成本是项目实体的成本，包括材料成本，劳动力成本，机械成本及其他直接成本，间接成本是项目组织管理和分摊到该项目上的经营管理性费用。成本管理的经济措施是围绕这些费用的文章，并减少这些费用。作好资金计划。
4.5.2工程变更的控制
随着项目的变更，它将带来项目内容的增减与改变施工工序，从而影响成本的支出。因此，承包商应对工程变更提出施工方法，机械设备，材料供应，劳动分配和进度目标的变化使用的影响程度，和项目内容变更内容所需资源进行合理估算，及时处理增加或减账手续，并通过工程结算由甲方获得补偿。
4.5.3工程索赔的控制
经营部门主管合同实施与合同管理工作。配置外向型的工程师或技术人员负责工程进度申告及催款，解决施工赔偿问题，加强合同预算管理，增加项目合同外的收入，经营部门的有效运行，确保工程能增加收入和减少支出。
5结语
总之，施工阶段的成本控制是全员参与动态管理活动的全过程，每个参建人员和施工单位是密切相关的。施工企业应从人工费，材料费，机械费，质量，安全，成本方面进行考核，狠抓落实，确保工程质量，消耗低，促进施工企业施工现场管理水平不断提高。
参考文献：
关键词：成本核算与控制 现状 手段 对策
一、引言
荀子有言：“强本而节用，则天不能贫”。从古至今，成本节约意识在国人心中已是一种延绵发展与世代传承的精神。当前，随着市场经济的发展，企业所面临的竞争日益加剧，如何在企业发展中发扬成本节约意识，利用成本核算与控制手段为企业减少支出、开源节流、增强企业的市场竞争力，已成为我国众企业纷纷研究的一项热点问题。如何通过成本核算与控制降低成本，已经不仅关系到企业的可持续发展能力，而且直接有利于我国建设资源节约型社会。
二、企业成本核算与控制概述
（一）企业成本核算与控制的意义
在企业的现代管理中，成本核算与控制是其中最为核心的内容。随着市场经济的发展以及国外资本的进驻，使企业面临着越来越大的市场竞争力和市场冲击力。若要在高手如林的经济环境之中拥有一席之地，以及在已拥有的一席之地上扩大规模、提高经济效益，企业必须通过良好的成本核算与控制手段，节省开支、发展潜能。当前，优秀的成本的核算与控制不仅是企业具备市场竞争力的一种表现，同时还直接关系着企业的利益相关者（比如企业投资者、债权人、企业管理者、内部员工等）的自身利益。上述人员可以通过搜集、分析、处理企业成本核算与控制的相关信息，对企业的未来发展情况做出合理筹划，以降低企业的经营风险，提升企业的偿债能力和盈利水平，最终提高企业的经济利益和市场竞争力。
（二）企业成本核算与控制的基本环节
企业成本核算与控制，具有两个基本环节，分别是成本分配与成本控制。首先，成本分配环节，主要是用于解决企业产品的成本归集与分配。核心内容是成本核算；其次，成本控制环节，主要是以企业总成本的降低为目标，结合企业实际，研究成本降低的方法与策略。包含了企业以降低总成本为目标的所有努力。
（三）企业成本核算与控制的目的
作为企业内部管理的一项核心内容与重要手段，企业的成本核算与控制贯穿于企业个各个生产经营环节，对企业的可持续经营至关重要。此外，企业唯有在保证产品品质和经营收入稳定的前提下，研究成本管控措施，通过一系列合理的成本核算与控制手段，才能最终提高企业资源的利用效率和其经营利润，从而最终促进企业的健康、持续发展。
三、当前我国企业成本核算与控制的现状及其中存在的问题
（一）企业管理者及相关人员缺乏成本核算与控制意识
当前，我国企业管理者与相关人员相对缺乏成本核算与控制的意识，普遍认为成本核算与控制仅是财务部门的一项财务工作，与其他部门和人员并无关系。该想法直接造成企业对成本管控缺乏主动性，从而间接造成了企业资源被浪费。再者，目前我国企业缺少真正能处理成本核算与控制的专业人员。在发展中，企业管理者更多的注重于对技术人才的培养，希望通过创新等手段扩大企业规模、提高企业经济效益。“重生产、轻管理”是我国企业中的一种普遍现象。在这种现象下，成本核算与控制意识基本被企业所忽视。
（二）成本核算与控制机制尚待健全
企业在成本核算与控制中，基本是在充分考虑企业管理特点、生产要求、销售流程的基础上，分别按照材料采购、组织生产、产品销售等环节进行成本管控。在企业的整个生产经营之中，成本核算与控制机制尚待健全。很多企业当前的成本管控机制较为简单和单一，具体人员的设置，也仅是设置一名财务人员或者安排生产车间统计专门负责成本核算的全过程。在对成本核算结果进行分析时，也仅是简单的将本期数与上期数进行简单分析与比较，对其变化的原因分析较为浅显，甚至是忽视。成本分析的薄弱，直接影响成本控制结果，对企业降低总成本的目标也会产生直接影响。企业应以强化成本分析为切入点，进一步健全与完善成本核算与控制机制。
（三）成本控制的覆盖面较窄，仅限于生产环节
无论任何企业类型，成本核算与控制的覆盖面都应是企业生产与经营的全过程，因为企业的成本不仅会发生于生产环节，同时也会在材料采购、产品销售、市场营销等环节。然而，当前我国很多企业的成本核算与控制范围基本仅是局限于其生产环节。企业在成本管控中，多是选择在生产环节中通过避免某些费用的发生来控制成本，而忽略了对其他环节中成本费用的控制情况。这样的成本控制方式无法从企业全局的角度达到成本控制的目的。
（四）对成本核算缺乏足够的监督
在我国，多数企业在生产过程中实际并没有一个十分精确的费用耗用标准。也正因为此，企业在对成本核算与控制的过程中，缺乏足够的监督。同时，材料采购与仓管人员也没有得到严格的监控。不仅企业的生产执行标准不易，而且企业生产等环节的责任落实不明确，成本控制无从谈起。
四、加强企业成本核算与控制的对策与建议
（一）通过企业预算管理，强化成本控制
企业在成本核算与控制中，不能忽略预算对成本控制的作用。企业若想稳步发展，就必须将成本控制工作做足、做充分，做在企业各项工作之前，也即企业预算管理。随着社会经济环境的发展，预算管理的作用越来越重要。预算，在某种程度上是企业成本控制的一项目标。企业通过在预算管理中制定一系列严格的指标，以这些费用指标为标准，在企业的生产经营中把控成本支出，并及时反馈执行数据，以将成本控制在合理范围内。预算管理，其实属于企业成本管理的一部分。企业应通过预算管理，对成本进行有效控制，减少不必要的资源浪费。
（二）加强企业管理者及相关人员对成本核算与控制的意识
前文已述，我国企业管理者与相关人员相对缺乏成本核算与控制的意识，普遍认为成本核算与控制仅是财务部门的一项财务工作，与其他部门和人员并无关系，成本核算与控制的思想较为薄弱。管理者与相关人员的这类想法严重阻碍了企业内部控制机制的发展。在发展中，企业管理者更多的注重于对技术人才的培养，希望通过创新等手段扩大企业规模、提高企业经济效益。企业的这种做法是片面的。在市场经济浪潮的冲击下，企业应当密切留意市场经济环境和国家政策的动向，再提高技术扩大企业规模的同时，应更加重视对产品成本的核算与控制。企业可以在采取预算管理制定企业成本控制目标的基础上，利用会计电算化软件，更为精确的核算企业成本。另外，加强成本核算与控制意识，并不仅限于企业管理者，企业内的每一个员工都应具备该意识，主动树立成本控制观念，力争通过成本管控，实现企业价值最大化的目标。
（三）树立成本控制目标，完善成本管控方法
成本控制管理是一项需要企业全体员工共同参与的管理活动，在成本控制过程中需要注意三个方面：首先，在企业生产经营过程中需要处处体现出成本控制的理念，在生产经营中及时发现和修定与成本控制理念相悖的问题，使成本的管理始终掌握在企业管理者的手中；其次，成本控制要分阶段、有目的的进行，可以从事前、事中、事后三个阶段进行分析和准备，从原材料的引进到物料的损耗，再到直接间接费用的控制逐级进行控制；最后，要建立以企业财务部门为核心的成本控制管理体系，各部门的资金收支管理目标和计划要在财务部门进行集中的整合和管理，各部门在生产经营中实际的物料、费用的耗用情况要及时的向企业财务部门反映，以便财务部门能够及时的掌控全企业的成本控制情况，进行综合的汇总和分析，并将分析数据反馈给企业的决策管理机构，使企业的管理者能够及时的做出相应的方案，对成本的不良控制行为进行控制和修订。
（四）不断改进控制方法，提高成本控制效率
企业的管理需要企业员工的积极参与，充分发挥出员工的能动性。企业要想将成本控制更上一层楼，就需要集合企业全体员工的智慧，挖掘出适合自身企业的创新性的成本控制方法，找出可以有效控制企业生产经营成本的管理方法。同时，若能有效听取和吸收员工的创新性想法，也是从一个侧面对企业员工能力的一种肯定，进而提高员工的生产积极性和参与成本控制的主动性，最终使企业的利益得到保障。此外，企业建立严格的成本控制制度，使成本控制得到制度上的支持和约束。
参考文献：
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关键词：路桥工程;项目成本;控制措施
引言
改革开放以来，,随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立,路桥施工企业越来越意识到,在日益激烈的竞争中,成本管理越来越受到重视， 施工企业在项目投标、施工组织、施工方式、资产结构、资金分配、经营管理等方面的变化日新月异对于施工企业来说，在项目施工中以尽量少的物化和劳动力消耗来降低企业的成本，是提高市场核心竞争力的基本手段。
1 项目成本控制的基本原则
施工项目成本控制的原则是企业成本管理的核心部分，在为达到增收节支的目的的过程中，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本控制是最为重要的环节。管理原则主要包括一下四个方面。
1.1 全面成本控制 全面成本管理是指全企业、全员工和全过程的管理。其中包括各部门、各单位的责任网络体系以及班组经济核算等措施,项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段全程进行,不能疏漏,也不能时紧时松,要使施工项目成本自始至终置于的控制之中。
1.2 成本最低化 通过成本管理的各种手段,不断降低施工成本,以达到实现最低目标成本的效果。是施工项目成本控制最终目的,在实施成本最低化原则时,不仅要充分挖掘各种降低成本的潜在因素,使可能性变为现实,还要从实际情况出发,制定出通过主观努力所达到的合理的最低成本水平。
1.3 目标管理 目标管理包括:目标的分解和设定；目标的责任到位和贯彻执行；检查目标的实施结果, 修正和评价目标。
1.4 动态控制 施工项目是一次性的,因此成本控制应强调对项目的中间控制,即动态控制。不仅要在竣工阶段做好成本控制。更重要的要在施工准备阶段做好成本控制。
2 影响路桥工程项目成本控制的因素
2.1 组织管理 合理地组织结构，人员到位，权责明确，以及合理的组织纪律财务审计管理等。
2.2 施工方案 具体包括了施工进度计划、施工方法、材料及机具需求计划、现场指挥、安全组织措施以及劳动力组织等。
2.3 材料管理 材料管理是影响工程施工中施工进度的最直接因素，如果材料供应不及时，就会延误工期；材料质量有问提，会造成返工。材料的供应价格和数量直接影响工程的成本。
3 项目成本控制的基本内容
施工阶段成本控制的基本原理是把计划作为项目控制的目标值,定期把工程进展过程中的实际支出额与目标值进行比较,发现并找出投资控制与目标值实际支出之间的偏差,采取妥善措施加以校正,以保证控制目标的顺利实施。成本控制的基本内容为:
3.1 成本控制与监督 包括对设计、采购、委托进行控制;各项费用的审核,确定工程款的支付,监督已支付的项目是否完毕,并确保每月按实际工程状况定量支付;写出实际成本报告从而进行审计活动。
3.2 成本计划的实施 将成本计划或成本目标分解,提出设计、采购、施工方案中各种费用的限额,并确保在施工过程中执行。
3.3 制定措施并调整成本计划 积极与相关部门合作,做好分析、咨询和协调工作,使各方面作决策以及调整项目时能充分考虑成本因素。用技术经济法分析超支原因,分析节约的潜在可能,从总成本优化的目标出发,进行工期、进度，技术、质量的全面优化。通过趋势分析详细的成本比较获得一个合同、技术、组织影响的项目最终成本状况的全面诊断。对项目形象的变化,环境的变化,目标的变化等所造成的成本影响进行预测分析,并协助解决费用补偿问题，调整成本计划。
4 路桥工程项目成本预测
工程项目的中标价是本工程造价的上限,无特殊情况,不得高于此限。施工企业要在中标价内,分析研究降低成本的可能,对各单位工程师列出成本预测,以此降低成本的支出。
项目部施工成本是与工程施工活动直接相关的成本。预测项目部施工成本要根据工程的报价或工程量清单计算该工程完成本工程需要消耗的人工、材料、机械数量和现场管理费用。因此,预测单价要低于投标价。
（1）人工费用:人工费= 实际消耗定额*实际工日单价
（2）材料费用:材料的价格不断随市场的供求上下波动,投标单价应及时掌握材料的价格行情,确定合理的材料价格。材料费=材料消耗量*现行的材料市场价格。
（3）机械费用:机械费=机械台班费*机械台班消耗量。
（4）现场管理费用:现场管理费计算无固定公式。它的确定与施工的实际情况相关,如现场环境、气候变化、施工工艺难度、施工管理人员的技术素质等,一般量为工料机总和的6%―8%,无特殊情况不应超出此限额。
（5）项目部管理成本:项目部管理成本主要根据工程项目的大小,项目部的人员组成情况加以综合考虑。,管理费用为工程总造价的2%―3%。项目部严格审定开支项目。
（6）项目部上级机构成本:项目部的上级机构成本是指上级机构为组织施工生产经营活动所发生的费用。一般是根据人员组成及上级机构的设置状况确定。
（7）税金:税金按照工程总造价为基数计算。
综上所述，项目成本预测值将作为成本考核的指标,确保预测准确、详细、合理。
5 建立的责任考核制
权利与责任相结合的成本管理模式和体制,应遵循民主集中制原则和规范化、标准化的原则建立。施工项目经理部是相对独立经济实体，以项目经理为核心。施工项目经理部作为施工企业成本管理的主体,其主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工员工,项目经理是项目成本管理主体中的核心领导,由此就形成了一个以项目经理为核心的管理体系。将项目施工中施工、管理、利润等费用,分别进行全额量化和详细化,分解到管理和施工的每个项目、每个时期、每个环节、每道工序上,对体系中的各个部门,每个个人的工作职责和范围要进行明确详细的界定;赋予其相应权利,以便其充分有效的履行责任;在责任支配下完成工作任务后,需要按劳分配,多干多得,奖励优秀，事事有人负责,操控到位,从而形成全方位的成本群管格局和成本控制网络。
6 结束语
随着市场机制的不断完善,路桥施工企业应该结合自身的实际情况,运用先进的成本控制管理方法,就能够实现路桥项目施工成本控制的合理目标，合理使用人力、物力、财力，以取得最大的经营效益。
参考文献
关键词：项目管理；成本控制；挣值法；偏差标准
1.引言
成本管理是工程项目管理中的核心，它一般包括五大环节，即成本的预测、控制、核算、分析和考核，而成本控制是五大环节中的重中之重，只有对工程项目成本在施工过程中进行有效的控制，才能最终使工程项目成本管理获得好的效果[1]。
20 世纪80 年代，我国项目管理开始逐步与世界接轨，项目的目标控制效果有了较大改善。但总体来看，项目成本超支的现象仍十分普遍。与此同时，工程项目与其他项目相比较而言，具有投资金额大、建设周期长等特点，成本管理失控现象更加严重。
目前国内施工企业的竞争相当激烈，实施有效的项目成本控制，帮助企业建立系统化、科学化的现代成本管理方法，努力提高企业核心竞争力，成为施工企业的迫切需要。本文简要介绍项目管理领域的成本控制原则与方法，并据此为企业实施有效的成本控制提供科学依据。
2.成本控制方法的基本原则
2.1 动态的成本控制
工程项目成本控制是指：为实现工程项目的成本目标对工程项目所消耗的资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，及时控制与纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项费用控制在规定的范围内，即要想有效控制成本，必须做到成本的动态控制。
为了实现成本的动态控制，必须动态地搜集项目成本的进展信息，定期或不定期地由专人统计工程成本的实际消耗情况，并将实际成本与计划成本进行对比，以更好地了解项目成本的发展情况，便于管理者采取相应的成本控制措施[2]。成本数据信息既可以用表格的形式表示，也可以用图形的形式表示。简易的动态成本跟踪监控图如图1所示：
图1 动态成本跟踪监控图
如图1所示，通过对计划成本与实际成本的监控，能够帮助项目经理更好地发现在项目成本管理中出现的各种问题，并及时对产生成本偏差的原因进行分析，采取纠偏措施，尽量使项目成本保持在正常范围内。
2.2 整合的成本控制（与质量、工期结合起来考虑）
工期、质量和成本是项目管理的三大目标，显然，对一个工程来说，工期、质量、成本三者不可能同时达到最佳状态，只能期望三者之间达到相对的最理想状态。质量是项目的生命，每一个施工企业都必须把质量管控放在首位，本着质量为本的原则开展各项工作。同时，合理安排好工期以及做好项目的成本计划对于项目的成败也非常重要。显然，在保证质量的前提下，想要较紧的工期，必然会增加一些项目成本。而无限拖长工期，且各种资源管理不善，更会加大开支。因此，施工企业应在施工准备工作中进行精心组织、科学管理，在保证质量的前提下，经过科学分析确定合理的工期，选择在工期、质量合理的情况下工程成本的相对最低值，以增大经济效益[3]。
2.3 全过程的成本控制
成本管理是贯穿项目全过程的一个行为，不仅在施工阶段，而且在项目管理的各个阶段都应该有成本管理[4]。从项目的投资决策起，便应该建立一套初步的成本控制体系，明确成本控制的基本方法，并采用规范化的成本管理模式确定成本管理的组织结构及相关流程；在设计阶段，应运用科学管理的方法，对设计方案进行优化，并合理测算出基本建材的需求量，避免浪费；在招投标阶段，应本着成本控制的原则，在保质保量的前提下从收费方面对多家投标单位进行比对；在施工阶段，更应该做好现场管理，建立一整套成本控制班子，下至基层施工员及施工管理层，上至项目管理的决策层，都应该将成本控制的理念牢记于心，建立各自的财务分析体系，在成本偏差出现时及时采取相关措施；在竣工验收阶段，应该做好项目预决算的比对，并对项目施工过程中的各种成本进行分析，找出不必要的成本消耗所在，为企业成本管理提供经验教训[5]。因此，成本管理也应贯穿于项目成本全过程管理，如图2所示。
图2 全过程成本管理图
3.工程项目成本控制招投标阶段方法
项目执行过程中控制的关键是及时准确地分析项目进度状况和成本状况，尽早地发现和预测项目中成本的差异与进度的延误情况，并及时采取纠偏措施来确保项目的顺利进行。目前，在项目成本控制领域运用得比较多的方法是挣值分析法，这一方法的基本思想是运用数学和统计学的基本原理，通过引入一个中间变量“挣值”来帮助项目管理者分析项目成本和进度的变动情况，并给出项目成本与进度相关变化的信息，让项目管理者对项目发展趋势做出正确与科学的判断[6]。
3.1 挣值法
挣值分析法的基本思想是运用数学和统计学的基本原理，通过引入一个中间变量“挣值”来帮助项目管理者分析项目成本和进度的变动情况，并给出项目成本与进度相关变化的信息，让项目管理者对项目发展趋势做出正确与科学的判断[6]。该方法通过引入已完成工作预算费用BCWP（Budgeted Cost for Work Performed）、计划工作预算费用BCWS（Budgeted Cost for Work Scheduled）、已完成工作实际费用ACWP（Actual Cost for Work Performed）三个基本参数，并在这三个基本参数的基础上通过计算费用偏差CV与进度偏差SV，或费用绩效指数CPI与进度绩效指数SPI来监控项目实施中成本与进度的状态，当CV
图3是运用挣值法管理的具体示意图。在图3中，通过计算实际成本与计划成本的差额可以得出当时的挣值。
图3 挣值法的图形表示
3.2 基于偏差标准的成本控制法
项目经理通过挣值法计算出各个评价指标后便可知道项目的成本进展状态，而更为重要的是，在成本偏差出现之后，项目经理应及时对偏差进行分析，找到引起偏差的原因，并通过分析预测因成本偏差带来的项目超支的严重性，决定是否需要采取措施，或采取哪一类型的措施。很显然，偏差的大小不同，对项目顺利实施的影响程度也是不同的，对偏差进行量化的分类管理很有必要。为此，本文将偏差分为正常偏差、一般偏差与重大偏差三类。
（1）正常偏差，即较小的偏差，其对项目成本的影响可以忽略不计，或在项目实施过程中这种影响会逐渐减小甚至消失，此时可以不用采取任何措施；
（2）一般偏差，即比正常偏差稍大的偏差，该种成本偏差的存在尚未达到影响项目最终顺利完成的程度，只要采取一定措施，项目仍然可以在企业可接受的成本偏差范围内完成。
图4 偏差标准设置方法图示
（3）重大偏差，即较严重的成本偏差，此种偏差的存在说明项目成本已经严重超支，且超支程度已超过企业能够承受的范围，此时必须立即采取相关的成本纠偏措施，否则项目将无法在可接受的开支范围内完成。
通过以上对三种偏差的定义可以看出，重大偏差是应该受到项目管理者优先重视的偏差，而一般偏差则是应该受到管理者次级重视的偏差，那么，偏差达到多大可以称作一般偏差，多大是重大偏差的标准则是成本管理中对偏差进行分类管理的重要依据。而科学地、定量地设定偏差标准成为对偏差管理的关键问题。
为合理地设定偏差标准，可以项目能够承受的成本超支范围为依据。例如，某项目的预算为1000万元，经分析认为，10%以内的项目超支都能够被接受，即项目能够承受的成本超支范围为100万元。借鉴关键链管理中的静态缓冲设置方法[7]，可以将可承受成本超支范围中的前33%作为划分一般偏差的标准，前66%作为划分重大偏差的标准（如图4），即，当项目的成本偏差小于等于33万元时，偏差为正常偏差，不用采取任何措施；当成本偏差大于33万元小于等于66万元时，需采取一定的纠偏措施；当成本偏差大于66万元时，说明项目成本已经失控，必须重新进行项目成本的预算，并及时采取措施进行纠偏
4.总结
基于目前项目管理领域的理论基础，本文介绍了工程项目管理中成本控制的基本原则，并介绍了在项目实施中对成本进行监控与管理的挣值法与基于偏差标准的成本控制法，这些方法为科学管理项目成本提供了借鉴和参考。（作者单位：贵州民族大学商学院）
“贵州民族大学科研基金资助项目 校科研2014（38）”
参考文献
[1] 毕星.基于项目管理理论的工程项目成本管理系统研究（博士学位论文）[D].天津：天津大学，2006.
[2] 古映方.工程项目成本控制方法体系研究[J].经济问题探索，2007（8）：145-148.
[3] 徐洪刚，胡鹏飞.工程项目成本、进度、质量集成控制的研究[J].科技管理研究，2006，（3）：131-133.
[4] 聂顺利.浅谈工程项目成本管理[J].建筑与预算，2002（2）：9.
[5] 陈孟嫦.浅谈工程项目成本管理[J].中国建设信息，2005（10S）：40-42.
一、企业成本控制手段
通过实际发展总结经验得出，我国企业基本已经掌握了成本控制的方法与手段，一般在实际控制过程中，运用比较多的成本控制方法主要有以下几种：第一，标准成本法。用标准成本法进行企业成本控制，对企业管理人员提出了比较严格的要求。企业管理主要需要按照以往成本实际情况与今后成本控制发展方向，拟定成本控制的基本目标，并以此为标准成本，将其与今后一段时期内的成本进行对比，确定这两者之间存在的差距，以此实现企业成本管理。第二，作业成本法。所谓作业成本法，其中主要是对企业当中的辅助费用以及间接成本进行了考虑，并将其与生产、操作过程进行结合，与企业实际作业产生成本进行对比，控制作业过程当中的不增加价值，从而降低企业发展过程中成本的浪费。第三，质量成本法。运用这一方法对企业成本进行控制，其中最为重要的是企业成本产生和产品、服务质量三者之间存在的必然联系。一般情况下容易对企业成本造成影响的因素主要包括以下几个方面，产品生产前避免产品质量问题所造成的成本、进行产品检验与鉴定形成成本、产品与服务符合质量要求后影响企业形成的成本等。
二、企业成本控制策略
1.加强对成本控制的认知
在企业运行以及产品生产的过程中，能够对成本控制造成影响的，并不只是在于降低企业的运营成本，很大程度上也会对企业其它环节造成影响。当前阶段我国一些企业的管理人员依然缺乏对于成本控制的认识，导致无法深入并且正确的对成本控制进行理解，没有认识到成本控制，能够对企业发展所发挥的真正优势与作用。为了将这一问题进行解决，企业当中的管理人员必须要加强对成本控制的认知，使成本控制成为战略管理工作的一环，全面落实与之相关的解决策略，在企业中营造成本控制参与的工作环境与氛围，通过成本控制来影响企业的运营成本，进而实现运行效率和竞争力的提升，以达到企业发展战略目标。
2.加大人才培养力度
为了实现企业的快速发展，建立一支高素质并且专业的人才队伍十分重要，同时这也是保证成本控制工作能够顺利完成的基础。当前阶段，一些企业当中负责成本控制的工作人员普遍呈现出专业性不强以及老化的状态，高素质的专业性人才不足。所以为了帮助企业在市场中占据有利地位，必须要加大人才培养力度，而且企业方面则要加大人才培养资金投入，通过专业培训以及内部轮岗的形式实现成本控制工作人员专业素质的提升。除此之外，企业也可以聘请专业素质强的人员完善管理队伍，以此提高成本控制队伍专业水平。对于企业中成本控制方法老旧的问题，必须要引进新颖的成本控制手段，例如质量成本法和标准成本法等，只有如此才能符合市场经济发展，提高企业成本控制水平。
3.优化成本控制绩效考评体系
受企业管理理论发展的影响，管理人员逐渐接受了过程管理这一理论，并将其作为现阶段企业管理领域内的主要内容。然而在成本控制相关问题中，一些管理人员依然对成本控制结果投入了较多的精力与关注度，成本控制过程没有得到相应的重视。所以在这一角度考虑，企业管理人员必须要转变自己的观念，实现成本控制和经营管理的融合，强化成本过程控制力度。除此之外，企业当中的绩效考评体系也能够对成本控制进行有效的引导，管理人员要按照成本控制基本目标建立绩效考评体系，并对企业当中的所有员工加以引导，使其能够积极主动的参与到成本控制当中，进而提高企业的核心竞争力。
4.重视间接成本控制
企业成本主要有间接和直接两个部分，因为直接成本可以对账面利润造成直接性的影响，所以企业当中的管理人员一般会比较重视直接成本控制，相反，对于间接成本的重视力度较为缺乏。虽然直接成本可以对利润造成直接影响，然而间接成本控制，也可以影响企业的整体运行。所以，管理人员不仅要重视直接成本控制。也必须要对间接成本加大重视力度，为企业带来越来越多的融资。另外，管理人员在进行间接成本控制时，也要对其形成的原因进行分析，并详细讨论间接成本能够产生的价值，对一些没有必要出现的间接成本进行控制，从而真正提高企业的核心竞争力。
关键词：企业；成本费用；内部控制
一、成本费用内控必要性分析
近年来我国制造企业的成本费用呈现逐步上涨的态势，而另一方面销售价格却呈现下降趋势，在这个背景下只有提升企业的成本控制能力，才能够达到增效的目的，也是制造型企业提升自身核心竞争力的关键路径。因为成本得到了控制，那么产品的价格话语权就能够提升，于是就能够有助于提升企业在市场中的占有率，而在规模效应的背景下，必然会提升企业的利润能力。与此同时也有助于提升制造型企业资金流动规模和速度。而做到了这两点，必然会有效的促进制造型企业的发展，同时也有助于降低企业的运营风险，抵抗在经融危机以及通货膨胀背景下的适应能力。
二、目前我国成本费用内控的主要表现
1.管理人员的重视度不高。当前我国很多制造型企业管理人员基本都知道开源节流的概念，其中成本控制就是为了达到节流的目的。可是对于这个基本的认识不少企业的领导却存在着很多误区，对于长期的利益不够重视，仅仅从生产流程的一些细节层面来控制成本费用，并没有将其和企业的发展战略紧密结合在一起。这种重于一隅忽略全局的现象在很多企业的成本费用内控方面相当普遍。
2.内控方法相对落后。目前我国不少生产制造型企业在成本费用的内控层面，所采用的方法相对落后，没有进一步创新内控方法，使之呈现多元化的发展。往往采用的是极为传统的模式，也就是通过成本考核来实现。可是随着经济全球化发展越来越深入，企业的成本费用控制方法必须要适应新时期的发展需求，不能片面的从人力资源层面来达到人工成本的控制目的。在成本控制层面不注重长期利益，重视短期利益，从而不利于企业的持续发展。
3.成本控制没有重点。成本控制项目必须要做到有的放矢，如果没有重点的随意控制，必然会导致控制的离散化，进而导致到处控制，可是到处都控制不好的问题。事实上这一点在很多生产制造型企业中体现的比较突出。比如一些企业仅仅是从产品层面来进行控制，可是在针对产品生产的成本控制层面却对于一些不必要要素进行清除，而是全部包括在一起，这样一方面会导致成本控制难度的提升，另一方面也起不到良好的控制效果。
4.忽视成本控制效率的优化。对于生产制造型企业来说，一方面需要注重人才的发展，另一方面需要注重供应链的发展，虽然现在很多企业在成本费用控制层面非常注重人员激励，降低人工成本，或者通过和供应商进行协商，降低原料成本。可是这些方法的确在较短的时间里能够看到降低成本的效果。可是在全球经济一体化的今天，这种只是以自我为中心的成本控制模式难以符合成本控制效率原则，现代企业必须要做到人员、供应商和企业之间三位一体化，达到共赢才能够达到最佳的成本控制，否则就会对企业的持续发展会构成负面影响。
三、制造企业成本费用控制的发展措施分析
1.提升成本控制意识。成本控制意识的提升能够实现生产制造型企业能够做到全员参与，这是企业进行成本控制的重要的思想基础。其中管理人员的成本控制意识更为重要，因为对于企业来说，是一种自上而下的管理模式，只有通过领导的带动才能够构建一个成本控制文化，并培养全员参与，然后在此基础上构建相应考核制度，并让成本控制和每一位员工的工作进行紧密联系。从而促进成本控制水平的提升。
2.建立完善的成本控制体系。成本控制在生产制造型企业不能够实施片面的控制方法，而是将其转换成一个体系的控制模式，而且这个成本控制体系还需要在实际的执行过程中不断加以完善，向一些优秀的企业进行学习，然后再结合自身的一些特点来进行优化，从而让成本控制体系得到持续优化。另外企业在完善成本控制体系方面还需要注重和市场进行紧密相连，这样才能够制定出符合市场变化的成本管理制度。摆脱传统的单一控制模式，进而逐步让企业的成本费用控制和企业的发展战略紧密相连，同时也能够达到成本控制的完善效果。
3.提升成本预算的地位。成本控制的核心基础就是成本预算，如果没有科学的预算那么成本控制的难度就会越大。目前我国虽然美其名曰世界工厂，但是生产制造企业的竞争力并不高，而且整个市场却进入到竞争的白热化程度。对此要想企业不断进步和发展，就需要提升成本控制的精准度。那么通过和预算进行有效结合的控制方式就能够实现这一点。对此在成本预算方面就需要注重和市场进行紧密结合，再结合企业的优势和缺陷制定有关的成本预算指标。然后对所有产生费用的环节加以控制。事实上在产品设计阶段，财务部门就应该据此参与到成本费用的预算中，另外在材料采购环境，还需要结合市场需求和相应的供应商构建长期采购协议，这样有助于优化材料的成本，同时也对供应商给予一定的支持，形成战略同盟。另外通过制定激励制度来促进人员的积极性，适当增加工资同样也是一种方法，而积极性的提升则能够达到降低成本目的。
4.遵守内部控制五项原则。所谓内部控制的五个原则主要为：第一，全面性。因为内控涉及到企业从决策到完成决策所涉及到的不同环节和业务。第二，重要性。内部控制必须要有的放矢的进行控制，抓住重点忽视次要因素。第三，制衡性。针对企业内部的控制需要相关的部门以及流程、职责以及治理机构等构建成一个相互监督和制约的体系，同时也要促进运营效率的提升。第四，适应性。内控必须要和企业的自身特点以及相应的风险水平进行适应，同时能够根据有关变化进行适当调整。第五，成本效益。需要对实施成本和预期效益进行衡量，确保成本费用的控制效果。
参考文献：
[1]马艳秋.成本费用内部控制相关问题研究[J].商业经济，2007（05）.
关键词：建筑工程；成本控制；效益
中图分类号：TU198文献标识码： A 文章编号：
在建筑工程的实施过程中需要消耗大量的人力、物力和财力，由于建筑施工工期通常较长，同时会受到多方面因素的影响，例如，人工费用波动，原材料价格波动等。要想在保证工程质量的前提下，提高工程效益就需要对施工过程中的工程成本进行有效的控制。因此对于建筑施工项目的工程成本控制的研究具有重要的现实意义。
1 工程成本控制理论
建筑施工项目就是指房地产开发商在一些条件的约束下，为了获得未来预期的收益，将货币资本投入到建筑开发之中。房地产开发商作为投资方，需要在计划时间内进行工程预算的筹划，还要对所建房屋的质量负责。每一个建筑工程项目都需要完成以下几个目标：质量目标、工期目标以及成本目标。所谓工程成本控制就是在质量目标和工期目标不受到影响的情况下，将成本目标降到最低，以保证获取最大的工程收益。
2 中凯梦之城项目简介
中凯梦之城是吉林市中凯房地产开放公司开发的大型住宅小区，同时还配套有综合型超市等配套设施建设，该小区位于吉林市主干道解放大路旁，可以说是地理位置和配套设施具佳的居住场所。整个工程的占地面积达到了2.55万平方米，有板式高层、多层花园洋房组成，总投资近4亿元，规划建筑面积14万平方米，住宅1020套，入住人口约3900人。
中凯梦之城项目是通过中凯公司财务部作为工程成本管理核心的，在项目施工前，财务部与其它部门一起进行了项目施工成本的预估，并制定了较为详细的成本目标；施工项目中另外两个目标质量目标和工期目标则是由公司的工程部进行负责；财务部和工程部会定期向公司高管层回报施工的进展情况以及工程花费情况。该项目的成本控制过程主要是由财务部进行工程成本数据采集，而工程部则会定期递交成本进度报告，基本上属于事后控制的方式进行工程成本控制管理。在这种事后控制的管理方式下，虽然项目工期没有延误，但是经常会出现成本超出预算的情况，增加了成本控制的难度，使得项目面临着严重超支的危险，严重损害了工程收益。
3 中凯梦之城项目成本控制优化
工程项目成本控制管理的根本目的就是能够保证预期的成本目标能够实现，工程成本控制的成败也决定了整个工程项目的成败。对于不同的工程项目应该建立有针对性的工程成本控制管理体系，这样才能有效进行工程成本控制管理。下面我们利用净值分析法对中凯梦之城项目工程成本控制管理进行优化。
3.1 净值分析法
净值分析法是目前国际上普遍采用的一种成本控制方法，该方法能够有效控制工程进度及成本情况，从整体上评估工程进展。净值分析法具有以下几个优点：
第一，能够强化成本控制管理的科学性，净值分析法利用了定量的方法进行工程成本控制，这种控制方式改变了事后管理的控制模式，能够实时掌握工程成本控制情况。
第二，该方法能够优化工程项目中的三个核心目标，将工期、质量和成本有效的进行划分，利用不同部门进行管理，权责分明，提高了工程成本控制管理效率。
第三，净值分析法能够进行实时的预期成本与实际成本的比较，在成本超出控制范围之前进行及时修正，保证工程项目的顺利进行。
3. 2 中凯梦之城项目成本控制体系的建立
3.2.1 成本控制目标的确立方法
工程成本控制目标的确立，需要对具体的建筑项目进行综合分析，在工程质量和工期进度得到保证的前提下，尽量降低成本目标，实现项目的利益最大化。
在房地产开放项目中，不同阶段都会设立不同的成本控制目标，不同阶段的成本控制方法也各不相同，因此要对不同阶段的影响因素进行综合考虑，最终制定符合项目实际的成本控制目标。
3.2.2 中凯梦之城项目成本控制过程
在确立了不同阶段的成本控制目标以后，就需要进行成本控制程序的建立，从表1中可知，影响中凯梦之城项目成本的关键阶段是施工阶段，因此对施工阶段进行有效的成本控制决定了整个施工项目成本控制的成败。下面给出了中凯梦之城施工阶段的成本控制过程：
第一步，预期成本分解，在工程中标后会进行预期成本的计算，在这一步中应该对所计算出的预期成本进行科学分解，规划出不同工程类别，所需要的成本，还要预先筹划好接待费等具有不确定因素费用；
第二步，制定详细的成本计划，根据第一步中对不同工程项目中成本的费解，来确定具体的工程量和所需费用；
第三步，实施成本控制，将工程成本控制分为制度控制、目标控制以及合同控制三个部分来实施，在工程成本控制实施的过程中，要遵循国家政策和法律的有关规定，避免违规操作，要做到具体项目，具体负责，有不同的部门来实施工程成本的控制；
第四步，成本核算，在进行成本核算时要弄清成本开支和非成本开支的界限，所有的费用计算都要忠于实际消耗情况。成本核算每月进行一次，这样才能及时的计算出项目进度与成本支出情况，避免造成超支严重的情况；
第五步，成本考核，对不同部门进行成本考核，以保证他们能够完成各自的成本控制目标。
4 结论
本文针对吉林市中凯梦之城项目的工程成本控制问题，提出了相应的工程成本控制方法，利用目前被广泛采用的净值分析法进行项目费用分析，计算结果表明经过成本控制以后，能够有效降低该项目的工程费用。
参考文献：
[1]王祥明，周丽梅．房地产企业成本控制的几点思考[J]．现代审计与会计．2007，5.
[2]赵玉娟．房地产开发(集团)企业的成本控制[J]．现代商业．2007，4.
