时间：2023-08-24 17:18:15
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇制造型企业成本控制，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：销售合同；税务成本；混合销售；结算方式
企业在订立销售合同时，销售方不仅要注意从法律角度对合同条款进行设置，以防止在合同中出现一些不必要的风险和损失，也要注意到合同与税收的关系，结合税收进行成本分析，不要因为合同的原因垫付或多缴税款的事情发生，给企业带来资金占用和损失增加的风险，即造成企业税务成本的增加。否则销售合同一旦签订，其后履行过程中产生的纳税义务、纳税义务发生时间就已经确定，无法改变，将可能给公司带来重大损失。
生产制造型企业在订立销售合同时可能面临混合销售与兼营业务的区分、价外费用处理、结算方式的选择、销售折扣、委托代销等涉税业务。正确分析并处理这些涉税行为有助于生产制造型企业税务成本控制。
一、混合销售、兼营业务和收取的价外费用等涉税行为对税务成本影响
正确区分混合销售与兼营业务，合理剥离一些价外费用，可以帮助企业从降低税率方面来降低税务成本。
1.兼营业务
增值税暂行条例第三条规定：纳税人兼营不同税率的货物或者应税劳务，应当分别核算不同税率货物或者应税劳务的销售额；未分别核算销售额的，从高适用税率。第十六条规定：
纳税人兼营免税、减税项目的，应当分别核算免税、减税项目的销售额；未分别核算销售额的，不得免税、减税。增值税税率有17%、13%、6%等几档，企业如果涉及不同税率业务或减免税业务，在订立销售合同时必须区分开来，混在一起打包结算从高适用税率，将会造成多交税款损失。
2.混合销售、价外费用
增值税实施细则第五条规定：一项销售行为如果既涉及货物又涉及非增值税应税劳务，为混合销售行为。除本细则第六条的规定外，从事货物的生产、批发或者零售的企业、企业性单位和个体工商户的混合销售行为，视为销售货物，应当缴纳增值税；其他单位和个人的混合销售行为，视为销售非增值税应税劳务，不缴纳增值税。
增值税暂行条例第六条规定： 销售额为纳税人销售货物或者应税劳务向购买方收取的全部价款和价外费用。条例规定，价外费用包括价外向购买方收取的手续费、补贴、基金、集资费、返还利润、奖励费、违约金、滞纳金、延期付款利息、赔偿金、代收款项、代垫款项、包装费、包装物租金、储备费、优质费、运输装卸费以及其他各种性质的价外收费。
一般纳税人在销售货物的同时可能提供运输装卸、技术服务、仓储服务等非应税劳务，如果不在合同中约定好单独开票结算，将视同增值税混合销售或者视同价外费用处理，按照17%全额征税，抵扣项很少甚至没有。运输、技术服务、仓储服务如果不发生在营改增试点地区，则按照营业税征收，适用税率为3%-5%，如果发生在营改增试点地区，则按增值税征收，适用税率为6%。不论是否发生在试点地区，如果在合同中约定好独立开票，比17%税率自然降低很多。在执行过程中，如果营业执照中的营业范围没有包含这些涉及价外费用的项目，税务机关在执法时仍然会按视同销售处理，这样会增加涉税风险。建议企业如遇到上述涉及价外费用的项目应按照税务部门要求增加营业范围，这很容易做到。
二、选择不同的结算方式对税务成本影响
在销售合同中约定好适当的结算方式可减少因未收到货款而提前垫付税款的情况发生，甚至可以推迟确认收入获取一定的延期纳税利益，从资金成本角度降低企业税务成本。
增值税条例将增值税纳税义务发生时间规定为：收讫销售款项或者取得索取销售款项凭据的当天；先开具发票的，为开具发票的当天。增值税暂行条例实施细则按销售结算方式的不同，将增值税纳税义务发生时间具体规定为：
（1）采取直接收款方式销售货物，不论货物是否发出，均为收到销售款或者取得索取销售款凭据的当天；（2）采取托收承付和委托银行收款方式销售货物，为发出货物并办妥托收手续的当天；（3）采取赊销和分期收款方式销售货物，为书面合同约定的收款日期的当天，无书面合同的或者书面合同没有约定收款日期的，为货物发出的当天；（4）采取预收货款方式销售货物，为货物发出的当天，但生产销售生产工期超过12个月的大型机械设备、船舶、飞机等货物，为收到预收款或者书面合同约定的收款日期的当天；（5）委托其他纳税人代销货物，为收到代销单位的代销清单或者收到全部或者部分货款的当天。未收到代销清单及货款的，为发出代销货物满180天的当天；（6）销售应税劳务，为提供劳务同时收讫销售款或者取得索取销售款的凭据的当天；（7）纳税人发生本细则第四条第（三）项至第（八）项所列视同销售货物行为，为货物移送的当天。
根据条例及实施细则关于结算方式对于纳税义务发生时间规定，企业不要一发出货物立即就开出发票，更不要提前开票；先收款如果货物不能及时发出应在合同中约定结算方式为预收款方式销售，不要采取直接收款方式销售；尽量不采用托收承付和委托银行收款方式销售，避免税先交而货款不能保证及时收回的情况发生；不能及时收到货款的可以采用赊销和分期收款方式，在合同中约定好收款日期，尽可能让纳税时间不早于收到货款时间；不能及时收到货款的也可以采用委托代销，等实际销售后收到代销清单再开票确认收入缴税。
三、销售折扣、代销行为对税务成本影响
正确处理销售折扣方式、方法和合理选择委托代销方式可以降低企业增值税缴纳基数，从而降低税务成本。
1.销售折扣
销售折扣一般分为商业折扣和现金折扣两种。所谓商业折扣，也叫“价格折扣”。它是销售方销售货物或应税劳务时，因购货数量较大而给予购买方的一种价格优惠；现金折扣是销售单位采用赊销的方式销售货物或应税劳务后，为了及时收回货款而给予购货方的一种折扣的办法。因现金折扣不能扣减销售额，需要按照原销售额计算缴纳增值税，所以建议企业签订销售合同时多采用“价格折扣”的销售折扣方式。
《国家税务总局关于增值税若干具体问题的规定》（国税发（1993）154号）第二条规定：“纳税人采取折扣方式销售货物，如果销售额和折扣额在同一张发票上分别注明的，可按折扣后的销售额征收增值税；如果将折扣额另开发票，不论其在财务上如何处理，均不得从销售额中减除折扣额。”
许多企业在采用价格折扣销售方式销售时，往往是以每一家经销商的年销售量来确定应给予该商享受的销售折扣率。在年中，由于生产企业不知道也不可能知道每家商到年底究竟能销售多少，也就不能确定每家商应享受的折扣率。所以，只好到年底或第二年的年初，一次性地结算应给商的折扣总金额，单独开具红字发票。按规定这红字金额是不能从销售额中减除的。企业可以在采用价格折扣销售方式销售时采取预估折扣率的办法来解决这一问题。即在年初销售合同中按照上年该商销售量以及本年预计趋势预估本年可享受折扣率确定价格，如果你担心有的经销商会发生比上年销售量锐减而提前多享受折扣的情况，你完全可以在销售合同中约定另外预收一定量保证金、押金等办法来加以预防。年度结束，达到条件的退回保证金；达不到条件的不退保证金或押金，再视同价外费用开票缴税不迟。
例：某生产企业W销售渠道是通过各地经销商销售，销售政策是先统一市场价格，每单件100元，然后根据每年实际销售额给予折扣返还。其中有规定，年销售100万以下无折扣，年销售100-199万折扣2%，年销售200-299万折扣3%，300万以上折扣4%。商Y过去的的一年销售额为200万。原来操作方式是：平时每次发货开票均按照单件100元结算，年底开出红字发票6万元冲抵货款。6万元红字发票不能冲抵销售，因为不在同一张发票上，W多交1.02万元增值税税款。该生产企业如果采用预收保证金或押金方式，假如预估商Y新的一年销售额继续是200万元，不会达到300万元，在签订合同时约定好预收6万元保证金，平时就可以按照97元每单件开票结算。到年底汇算如果只有90万元，不退保证金，缴纳1.02万元增值税税款；如果只有150万，退回Y商3万元保证金，缴纳0.51万元增值税税款；如果超过200万，退回全部保证金，不需补交税款，这样避免了折扣不在一张发票上不能抵减销售额，也防止了销售额锐减而提前多享受折扣的情况。
2.委托代销
委托代销一般有两种方式：
其一，收取手续费的代销方式。即中间商按照生产企业制定的市场价格代销其产品，根据实现销售的商品数量，按照一定的比例向生产企业收取手续费。这种手续费收入对中间商而言是一种劳务收入，应缴纳营业税。
其二，视同买断的代销方式。即中间商和生产企业约定一个协议价，如果产品可以销售出去、双方按照此协议价结算，实际售价可由中间商自定，实际售价与协议价之间的差额归受托方中间商所有。
不管是收取手续费还是视同买断，委托方确认收入实现的时间，都是以收到受托方代销清单为准。但视同买断代销方式，中间商的报酬会从销售额中扣除，从而降低增值税缴纳基数。生产性企业签订销售合同选择代销方式时从降低纳税成本角度应选择视同买断方式。
综上所述，只有加强销售合同订立过程的涉税管理，正确区分混合销售与兼营业务，合理划分价外费用，正确选择结算方式，正确处理销售折扣与委托代销方式，以及规范好其他一些涉税业务，才能真正规避纳税风险，既不偷税漏税，也避免多纳税；既不会因迟延纳税而缴滞纳金，也避免提前垫付税款提高资金占用成本。
参考文献：
[1]中华人民共和国增值税暂行条例[S].2008.
[2]中华人民共和国增值税暂行条例实施细则[S].2008.
摘要：加工制造型企业采购成本在运营成本中的比重非常高，而中小型制造企业由于规模小、成本转嫁能力较弱，抵御成本波动风险的能力不强。在分析影响采购成本的因素的基础上，结合A公司采购成本控制的策略，总结出制造企业采购成本控制的方法，提出了有效控制采购成本的方法，对与A公司类似的制造型企业采购成本控制有一定的参考与借鉴价值。
关键词：采购；成本控制；供应商管理
中图分类号：F276.3 文献标志码：A文章编号：1673－291X（2011）23－0038－02
经济的全球化及企业全球配置资源使得企业经营和采购的范围逐渐扩大，制造型企业的业务外包和采购外协的比重不断上升，采购成本在制造型企业运营成本中所占的比重越来越大。近段时间，大宗商品价格波动加剧，劳动用工成本不断提升，由于中小制造型企业规模小、成本转嫁能力较弱，抵御成本波动风险的能力不强，如何有效的控制采购成本、提升企业盈利能力，成为众多中小型制造企业关注的焦点之一。
一、采购成本控制概述
采购成本包含采购原材料、商品等的进货价格和采购过程中支出的采购费用两部分组成。通常，采购成本包括购买费用、运输、装卸费用、保险费用和其他费用。采购成本的高低能够反映企业采购部门的作业绩效。
后金融危机时代，国际大宗商品价格波动加剧，国内制造企业面临着原材料价格上涨和用工成本增加的双重压力。为了有效的控制成本，制造企业主动寻找降低成本的途径，占制造企业运营成本比例很高的采购成本受到了越来越多的关注。相关研究显示，在传统制造业中，采购成本一般占产品总成本的50%，在商品流通业，由于没有生产加工过程，采购成本的比例更高达75%。统计资料分析表明，采购环节每节约5%，企业利润将增加7.5%。制造企业在日益激烈的竞争环境中，面临着产品生命周期逐渐缩短、消费者产品需求多样化等不确定性，如何控制采购成本、降低采购成本，成为提升企业盈利能力和企业竞争力的的重要途径。
二、A公司采购成本控制现状与问题分析
（一）A公司简介
A公司创建于1998年，公司工厂位于中国广东省广州市番禺区大石镇。A公司在广州、上海及成都设有销售部，同时在北京拥有授权经销商。公司主要经营油漆生产加工过程中的各类添加剂。A公司主要采购生产过程中所需的各类原材料和耗材。公司制定了供应商管理制度，在全球范围内选择供应商，建立合作伙伴关系。目前，公司主要的供应商有40多个，分布在10多个国家和地区，公司平均每天完成4笔采购订单，高峰期每天平均完成6笔以上的采购业务。公司每年采购总成本占运营成本的65%，因此对于A公司来说，降低采购成本，对采购成本进行控制是非常必要的。
（二）A公司采购成本控制现状
1.采购成本居高不下。A公司采购对象种类繁多、供应商分布在多个不同区域，采购管理难度较大。在具体采购工作中，公司采购人员缺乏必要的采购技巧，造成了采购成本居高不下的现象。据企业内部资料统计，A公司采购的部门商品种类价格明显高于行业竞争对手，从而导致企业整体采购成本高出行业平均成本约8%左右。采购成本居高不下的原因是多方面的，其中涉及到采购制度、采购方法、采购人员管控等。
2.库存水平高，货损率高。A公司采购业务与仓储管理业务分属两个部门管理。采购需求由生产部门提出，经审批后交由采购部完成。在日常采购作业中，由于部门之间缺乏有效的信息沟通，经常产生采购延迟、过量采购等问题。这些问题的存在，一方面影响了相关部门的作业，同时容易导致部分产品库存水平居高不下，部分产品缺货严重。而大量库存产品的存在，无形中又增加了货损带来的损失。
3.供应商管理困难，难以长期协作。A公司现有40多个供应商，而其中能够保持长期合作的供应商比例较低。由于A公司相对规模较小，大型的供应商对A公司关注不够，很难形成长期合作关系，导致了企业需要经常进行供应商的选择工作，同时增加了供应商管理的成本和相关的采购成本。
（三）A公司采购成本控制问题分析
A公司虽然采取了一些措施对采购业务进行管理和控制，但从总体效益来看缺乏成效，企业采购成本居高不下。究其原因，主要包括以下方面。
1.采购基础薄弱，采购制度不健全。A公司在发展过程中对采购部门的重视程度不断加强，配套的建立了采购制度，但不够完善。相关的采购制度比较笼统，在实际操作过程中缺乏监控性，出现了有规章但不按规章办事的情况。由于制度建设的滞后，间接造成了采购人员暗箱操作、从中牟利的情况，增加了采购成本。
2.供应商的管理存在问题。由于缺乏供应商选择与管理的意识，A公司在选择供应商时缺乏主动性，导致与企业交易的供应商并非是最优的，采购过程中出现了一系列问题，增加了采购成本。A公司对选择后的供应商缺乏持续的管理和供应商开发，无法与供应商建立长期协作关系，过多的采用一次易，导致采购成本上升。
3.采购计划不准导致库存量不合理。A公司采购流程设计存在一定缺陷，采购申请主要控制在生产部门，从而导致了生产、仓库、财务等相关部门的脱节，无法协调运作，由于采购计划和预测的失误引起库存量不合理的现象。
三、A公司采购成本控制方法
上述问题的存在对A公司采购成本控制提出了很高的要求，为了解决这些问题，A公司专门组建了采购成本控制领导小组，对企业现有的采购各环节进行调研、分析，制定解决方案。经过近一年的努力，取得了一定的成绩。
（一）建立供应商分级管理制度
A公司为了更好地管理和维护与供应商的关系，A公司建立了一套完善的供应商管理制度。从接触到最后选定供应商一般需要经历供应商选择、供应商评估、供应商发展三个阶段，最终目的是降低与供应商相关的成本，进一步降低采购成本。
供应商选择阶段，A公司通过准备阶段、询价、报价分析、风险分析和合作伙伴选择几个阶段完成供应商的调研、考核和选择。供应商评估阶段主要对于所有业务领域和经营范围的重要供应商进行评估，同时通过统一的评估范畴以及评估标准对供应商进行评分。在评分的基础上，按照A公司统一的标准对供应商进行分级，分级管理是后续管理的基础。最后，在A公司的供应商评估系统上公布评估结果。通过这个步骤，A公司可以实现跨领域找到最好的供应商及加强供应商发展的基础等目的。供应商发展阶段主要根据评估结果为所有供应商提出具体的改进目标，并在改进过程中不断参与到供应商改进项目中去，在这一过程中有针对性的剔除不合格的供应商。A公司通过这一过程掌握和了解供应商成本情况以及提高供应商效率情况系统、降低采购成本。A公司通过以上步骤选择和发展供应商，并在这一过程中和供应商一起努力，一起进步，通过向供应商提供其发展所需的各种支持，以利用供应商的创造性最终实现采购成本的降低。
在这一过程中，A公司对供应商进行了有效地细分。A公司将供应商细分为A、B、C、D四类，针对每类供应商设定阶段性目标，并加以考核，达到目标的供应商可以提升等级，而没有达到目标的供应商将面临降级的威胁。当然，不同级别的供应商与供货量大小、结算条件等相关。通过这种方式，不断激励供应商加强改进，降低成本，进一步降低采购成本。
（二）建立采购量化考核体系，构建采购制度保障
A公司通过一系列的调查和研究，设定了供应商采购管理过程中的各种量化指标，并在具体实践中加以应用，取得了良好的效果。A公司参照行业内其他企业采购体系建立了采购成本比对体系。该体系收集和记录了行业内采购的平均价格成本，将该成本作为单次采购的参照标准，如果发现单次采购价格与参照标准出现较大偏离时，将启动响应机制，进行成本分析。通过成本比对体系的建立和应用，使得A公司和供应商共同认识到行业整体价格水平，使得采购成本控制在合理的范围之内。同时，针对沟通不畅引发的库存管理问题，A公司采购部门充分与其他相关部门协作，构建了跨部门的采购协调小组。在实际业务操作过程中，由该小组对公司采购的目标、成本预算、采购计划等进行共同管理和监督，有效的解决了沟通不畅的问题。同时A公司建立了多项采购管理规章制度，以实现采购操作流程规范化。
（三）构建信息化平台，采用电子采购
A公司借助自身的ERP系统，构建了基于Web的B/S结构网上采购系统，以支持采购成本控制系统的信息传输、、交换。供应商可以通过公司的外网及时获取所需要的各种信息，在成本控制和同步开发方面通过网络系统实现供需双方的互动。
（四）构建共赢的供应商伙伴关系
A公司除了与供应商签订战略合作协议外，还在新产品研发、材料选择等方面，力争与供应商之间实现的同步开发和协同成本控制。同时，A公司加强对供应商开发力度，主要措施包括派出管理团队，帮助供应商提高管理水平；在供应商需要的时候提供资金等支持和帮助。通过这些措施，A公司与供应商建立了密切的协作关系。
结语
传统的观点认为，供需双方是竞争关系，一方的得利就是另一方的损失。而先进的管理理念告诉我们，共赢理念才应作为采购成本控制核心。经过努力，A公司在公司和供应商之间逐步形成了合作共赢的局面，通过多种有效地采购成本控制机制和规范化运营机制保证采购成本控制在合理的范围内，其采购成本控制的方法和理念对国内其他制造企业的采购成本控制有一定的借鉴意义。
参考文献：
[1] 贺明.浅谈企业采购成本的控制[J].商场现代化，2007，（16）.
[2] 钱有华.现代企业控制采购成本的策略分析[J].中国商贸，2010，（25）.
[3] 吴戈.降低采购成本是提高企业经济效益的前提[J].中国流通经济，2006，（8）.
一、企业环境成本控制现状分析——以制造型企业为例
制造业是以物质产品开发、生产为主体的产业，是创造人类财富的支柱产业，同时又是环境污染的主要源头之一。统计数据显示，造成环境污染的排放物有70%以上源自制造业。我国制造型企业环境成本控制仍处在初级阶段，部分企业仍然采用传统成本控制方法，间接地鼓励了企业以牺牲环境、透支未来为代价，谋取短期经济利益，具体表现在以下方面：
（一）企业环境成本控制观念落后，主体不明
企业受传统成本控制观念影响，对成本控制仅局限于狭义的生产成本，鲜有对宏观成本（包括环境成本）的考量。先进的环境成本控制理念没有注入企业灵魂，旧观念不能适应宏观市场经济发展要求，可能导致企业经营决策的失误。而且，多数企业长期把成本控制作为财务人员、管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，把员工只看作生产者，出现“管成本不懂技术、懂技术不懂财务”的窘境，由于员工成本意识淡薄，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动，浪费现象严重，环境成本控制只能“纸上谈兵”。
（二）环境成本控制内容不全面，范围狭隘
企业对环境成本进行控制过程中，没有将控制贯彻到产品生命周期全程，特别是在前期产品设计阶段不进行生态设计，采购阶段不考虑供应商环境绩效等情况最为普遍，多数企业在环境成本实际发生时，直接计入期间费用或营业外支出，金额较大时计入待摊费用，导致相关环境成本隐匿在费用项目中，甚至因没有反映在会计系统中而被忽略，环境成本控制有待全面完善。
（三）环境成本控制方法滞后
传统的企业环境成本控制方法主要是企业在污染发生后，采用 “末端治理”，不需改动原本的生产工艺流程，只需针对已经产生的环境支出进行控制，对企业的日常经营活动影响不大，实施“先污染，后治理”。
二、企业环境成本三层控制体系的构建
（一）构建环境成本控制体系必要性
构建环境成本控制体系，是企业在新宏观环境下保持其持续发展的必然要求。
1.社会、经济、环境三者构成了企业宏观环境的三维空间。自然环境支持经济发展，提供丰富资源的同时接受废弃物的回归。研究表明，环境污染80%以上源自企业，其中70%以上源自制造业，且这一比率正以一定速率递增。资源有限性和环境承受能力决定了企业盲目发展必将导致不可估量的损失，环境成本控制如箭在弦。
2.在可持续发展战略导向下，环境保护政策和法规的相继出台，企业环境行为约束渐紧，企业的“环保、生态型”蜕变，成为必然。
3.消费者对绿色产品日益青睐，部分国家和国际组织已经针对“非绿色”产品出台“禁令”，我国环保认证工作也日趋严格。绿色需求蔓延的趋势充分表明，企业开展环境成本控制，承担环境责任不仅仅是一种义务，更成为企业达成盈利目标的必需。
4.预防性环境法规、“非绿色”原材料的禁用限用、各项环保优惠政策都直接影响到企业生产成本，企业环保责任延展至产品生命周期全过程，故此，基于产品生命周期理论的环境成本控制模式应时而生，目的在于帮助企业穿越“生态壁垒”，化身绿色企业。
综上，通过环境成本控制，可使企业获得诸如提高原材料利用效率、获取环保机构支持、扩大企业知名度、降低环境风险、改善社会关系、更低成本地融资等竞争优势，在激烈的市场经济中将更具竞争性。
（二）环境成本三层控制体系
1. 基于产品生命周期的超前控制模式
环境成本超前控制模式是主动型、创新型的控制模式，以产品生命周期环境评价为前提，随时关注生产流程再造，产品再设计等各方面的新机会，通过对产品生命周期过程的生态设计及其可行性分析，前瞻性地降低产品在生产过程中对环境的不良影响，即在环境成本发生前，通过超前控制模式的实施将其减少甚至消除，对环境负责的同时追求盈利能力，达到环境效益和经济效益的均衡化、最优化。其控制流程如下：
（1）产品生命周期评估
生命周期评估（life-cycle assessment, lca）是产品生态设计及环境管理技术的重要工具之一，其运用系统观点，对产品在整个生命周期的资源消耗、环境影响的数据和信息进行收集、鉴定、量化、分析和评估，其评估结果即为产品绿色资讯，作为环境成本资料信息库的重要部分，在设计科学、合理的环境成本控制模式方面发挥着重要作用。产品的生命周期包括原材料和能源的获取、原材料的加工、产品的制造、装配和包装、运输和销售、产品的使用和维护（消费者）、回收和废弃物处理全过程。环境影响包括资源耗竭、人体健康和生态影响。产品生命周期评估的流程如图2。
①目标定义与范围界定。应明确企业进行产品寿命周期评价的目的、原因以及应用对象，而在环境成本控制模式中，生命周期评价的主要目的就是识别产品主要的环境影响，确认形成环境成本的各项因素，及其发生在产品生命周期的哪个阶段。
②清单分析。清单分析是对产品体系生命周期各阶段或过程的输入和输出进行数据收集、量化分析，并列出清单分析表的过程。在环境成本控制模式中，清单分析作为细化分析工具，考察产品的工艺和生产活动在整个生命周期各环节中的输入（包括能量、原材料、辅助材料和其他物理输入等）和输出（包括向空气、水、土壤等的废物排放）对环境的污染程度，并按统一制定的标准，将收入项、支出项逐一列入清单分析表中。
③环境影响评价。是运用定量或定性方法，对清单分析结果潜在的环境影响进行评价和描述。这种分析要全面考虑产品在生产和使用中对资源消耗、生态环境、人体健康等各方面的影响。
④改进分析。通过对产品的生态诊断，确定产品关键环境影响因素及其来源，提出改进意见。（2）生态需求分析
产品生命周期评估是针对产品本身的绿色程度进行细化和评析，而产品生态需求分析则是从市场的角度，以各种生态需求为出发点，由外及内对产品进行分析。
产品的生态需求可依据需求对象不同分为三类：①消费者绿色需求，包括优质、清洁、绿色等；②环境需求，如可回收性、排放有害物程度、绿色程度等；③资源绿色需求，包括高产、高效利用、可否循环使用等。
生态需求分析对产品生命周期各环节，对不同需求进行完善的交叉分析，同时注意不同需求之间的相互关系和协调解决机制，并予以正确表述。例如：既要注重资源的利用效率，又要尽可能减少污染物排放；产品既要关注其绿色程度，又要保证其功能不受影响。
（3）基于产品生命周期的生态设计
产品生态设计是将综合预防污染和节约资源的战略蕴于产品的设计中，以开发环境的、经济的、可持续发展的产品体系。它是从环境保护、经济可行的角度考虑产品开发全生命周期（包括产品绿色材料设计、绿色工艺设计和运用、绿色营销、绿色物流、绿色包装、销售和使用、回收处置全过程）的污染预防要求，多级使用资源与能源，降低产品生产和使用过程对环境的影响，使其与生态环境承载能力相一致。
（4）针对生态设计方案的可行性分析
通过对产品生命周期各阶段环境影响评价和生态需求分析，确定生命周期和生产结构中对环境影响的关键点，提出产品设计新方案，以降低可能环境成本。微观企业必然对新方案从成本效益角度进行综合评价，以期获得技术可行、环境达标、经济合理的新设计方案。
2. 环境成本实时控制模式
在环境成本超前控制模式的基础上，新的生态产品设计方案百炼出炉，在其付诸实施的过程中，必须实时对其进行控制。环境成本实时控制是在it环境中，财会人员利用现代化技术手段和大量信息，对产品生产过程（或新生态方案实施过程）进行实时对比和实时分析，以对财务信息的全程监控代替事后检查，通过指导、调节、约束、促进等手段，达到实时控制环境成本的目的。环境成本实时控制模式是相对意义上的实时，任何实时都有延迟，需考虑到信息的传递时间等因素，在生产过程中尽可能将这种延迟缩短到一定程度，可对其忽略时，就认为控制是实时的。
环境成本实时控制模式，就是在环境成本超前控制模式的前提下，随着新产品生态设计方案的实施，利用现代网络信息技术和控制方法，实时监控其过程中的各项偏差，如实际环境成本与目标环境成本之差、当期环境成本与前期环境成本之差等，及时发现和解决异常情况，迅速做出反应。其具体流程为：
①确定环境成本实时控制的各项目标、标准。②基于环境成本超前控制模式建立起来的控制流程和关键控制点，建立实时控制模型，将关键控制点（即影响环境成本的主要控制点）归于硬实时控制，即该控制点是刚性的，有严格限制，一般情况下不可变动，发现超出预期偏差立即处理；其余控制点可归于软实时控制，即其控制比较柔性灵活，可允许一定范围内偏差，其处理优先级低于硬实时控制关键点。③将环境成本实时控制系统与产品生命周期相整合，在生命周期的不同阶段，实时控制相应做出变动。④测试环境成本实时控制系统，对其控制效果及时评价与修正。⑤实施环境成本控制系统过程中，注意不断创新、不断完善。
3. 环境成本事后和反馈控制模式
市场宏观环境变化万千，难以预计，无论多么完善的计划，都不可能完全避免因不可控因素导致的环境成本增加、企业经济利益损失。为了在成本或损失已经发生的情况下，企业能尽快做出反映，使损失降到最低，并依据具体问题具体分析，纠正和弥补环境成本全过程控制中的漏洞和缺陷，避免损失再次发生，企业绝不能忽略环境成本的事后控制。
环境成本事后和反馈控制模式主要有两层含义，其一是事后控制，即在环境损失已经发生的情况下，根据当期结果与计划目标的分析比较，提出改进控制措施，在下一轮控制活动中实施。事后控制是利用反馈信息实施控制，控制的重点是未来的经济活动，故也经常被认为是反馈性控制。作者之所以将反馈控制与事后控制相区别，是依据环境成本控制的特殊性，反馈控制不仅仅存在于事后，信息反馈存在于环境成本控制全程，从超前控制模式，到实时控制模式，到事后控制模式，都存在着信息反馈流，这是环境成本控制系统不断充实、完善不可缺少的重要组成部分。
三、对环境成本三层控制体系的评价
环境成本三层控制体系是针对制造型企业，基于产品生命周期理论，全方面、全时段对环境成本进行跟踪控制的理论模型，其与传统环境成本控制模型相比，有其自身的优势。
（一）全面性
可以说，环境成本三层控制体系是由产品生命周期和环境成本发生时序（事前、事中、事后）这三维支持的网络型控制体系，基本包括了可能造成环境成本的全部要素，具有传统环境成本不可比拟的全面性。
（二）创新性
环境成本三层控制体系突破传统控制模式，首次将超前控制模式、实时控制模式和事后反馈控制模式集于一体，且主次分明，是环境成本控制理论中的一项创新。
当然，任何理论都有其不可避免的缺陷，环境成本三层控制体系亦然。其一，全面性决定了复杂性，全方面的控制必然给初期环境成本的确认、计量、核算工作带来更多负担。其二，全面控制成本必然超出传统控制成本，如何均衡控制成本与经济效益也是一项长期而复杂的工作。
四、结论
环境成本的三层控制体系是统一的整体，环境成本的超前控制是重中之重，企业在紧抓超前控制和实时控制过程中，应同时关注事后控制和反馈控制，避免出现意外情况而顾此失彼。然而，企业资源的有限性，必然限制环境成本控制体系的全程发挥。在企业有限的资源条件下，联系企业实际，紧抓关键控制，制定出符合企业自身情况，协调经济效益与环境保护，有助于企业可持续发展的环境成本控制的新思路、新方法，这也是环境成本控制领域的新突破。
【主要参考文献】
[1] 徐久平，蒋洪强.制造型企业环境成本的核算与控制. 清华大学出版社， 2006.
[2] 肖序. 环境会计理论与实务研究. 东北财经大学出版社，2007.
【关键词】浅析 制造业 财务管理 成本控制
一、前言
改革开放以来，中国经济发展取得了举世瞩目的成就，GDP超过日本跃居世界第二，创造了世界经济发展史的奇迹。中国制造业是中国经济的支撑，在中国经济领域占主导地位，然而随着中国经济的进一步发展，企业面临的竞争日益激烈，我国制造业所处的经济和市场环境均发生了巨大变化，给制造业的发展带来了巨大的挑战。因此传统的财务管理模式已不再适应制造业当前的发展需要，财务管理模式迫切需要改变。注意力转向对生产成本的管理和控制上是当前提高制造业竞争力有效方法。然而传统的制造业成本控制管理中存在诸多弊端，迫切需要完善和改革制造业财务管理中的成本控制。
二、传统制造业财务管理中成本控制存在的问题
十以来，中央提出要对经济发展模式进行大幅度改革，经济体制的改革和转变将不利于制造业发展，因此要想在社会发展的大变革和竞争激烈的市场环境下保持强大的竞争力就必须将成本管理控制放在首要位置上。然而，由于近十几年经济发展的不完善，传统制造业财务管理中的成本控制存在着诸多弊端，具体体现在以下几个方面：
（一）传统制造业财务管理成本控制的重点仅仅放在生产过程，而忽略了对产品制造整个生产周期的成本控制
以往的制造企业认为对产品的成本管理就是控制产品的生产过程，在生产过程中控制生产成本，而且在相当长的一段时期确实提高了制造业的生产效益，节约了生产成本，提高了制造业的利润率。然而面对现代经济发展的趋势，只对生产过程进行成本控制是远远不够的，生产产品的原材料选取、运输、加工、分类过程和产品的营销、调研、宣传过程等都应该作为制造业财务管理成本控制中的部分。只将注意力集中在生产过程的成本控制很可能会导致企业对产品做出错误的决策和营销方式，给企业带来巨大的经济损失。因此要转变传统制造业成本控制理念，着眼于整个产品生产周期，合理控制生产成本。
（二）成本控制管理制度不健全
大大降低了产品成本控制效率。成本控制的最终目的是控制和降低产品生产成本，提高投入产出利润率，没有完善的成本控制管理制度就很难实现成本控制管理监督。由于制造业对成本控制意识不够健全，忽视了成本控制管理的制度建设，从而不能有效地实施成本控制管理措施，成本控制管理效率低下。
（三）成本控制管理模式存在缺陷，管理混乱
一个产品的成功销售，要经过构想、决策、原材料选择、制造、调研及营销等一系列过程，每一个环节的成本控制管理应符合各生产阶段的要求，若始终使用一种成本控制管理模式，就会产生产品成本控制偏差。
（四）生产产品的成本控制方法不合理
随着科技的飞速发展，生产过程越来越多地借助科学技术来提高工作效率，提高产品生产率。这就给产品控制带来了新的挑战，合理的控制方法不仅能够提高产品生产的成本控制率，而且能够检测产品价值。目前企业不能有效地利用成本控制软件和硬件，更谈不上从实际效果出发提高企业的利润率了。
三、现代制造业提高财务管理中成本控制的有效方法
制造业财务管理的成本控制主要表现在两个方面，一个是控制实体成本在预算内或者最优化，一个是控制内部隐性成本。要做好这两个方面的成本控制就要求企业首先明确产品生产流程、预测产品市场化，着眼于长远利益。可以从以下几个方面入手：
（一）企业在做产品的成本预算时不能只抓住生产环节的实体成本
产品的设计、研发、采购、销售所产生的财务预算也应该包括在成本的控制当中，是内部隐性成本。因此，企业应该不断制定和健全产品生产指标和体系，能够在产品的成型过程中控制成本有据可依；加大财务管理成本的控制范围，从产品的整个生产体系出发，不能只局限在产品生产的成本控制，而是要对产品整个生产周期进行成本控制。
（二）制造业财务管理的成本控制应具有科学化、全面性和易于执行性等特点
为了减少无效生产的损耗，节约能源资源，选择合适的生产原材料和生产设备是控制生产成本的关键，这不仅包括原材料的性价比选择，运输预算而且材料选取要经济有效，满足公司产品的生产需要。
（三）加大制造业财务管理的成本控制制度执行力度，实现产品的成本控制既有制度可遵循又能实施有深度
成本管理是实现成本的控制和利润最大化，一般企业都会制定一些员工考勤制度、员工操作规范流程制度、产品检验检疫等制度，但是如果执行度不够，则制度形同虚设。导致执行力度不够的原因往往是执行部门责任心不强、随意性较大，没有树立成本控制在企业发展中重要作用的意识。
（四）招聘专业财务管理人员，特别是在成本控制上有丰富经验的人才
专业的财务管理人才是企业发展过程中不可或缺的，具有专业的财务管理知识和丰富的控制成本的经验，不仅能够在企业推出新产品时提出客观、公正的意见，而且能够随时监督整个产品生产周期的操作，降低能源、人力损耗，提高产品生产率。
（五）加强成本管理措施的信息化
对于建设信息化的企业财务管理手段，需要让企业尽量应用相同的工作软件，这样才能有利于集中管理企业的财务资金，进一步提高财务信息的准确无误性。同时使企业资金在运行过程中，具有更好的透明度，企业资金的利用率也得到充分利用，避免在财务管理当中出现不必要的资金浪费，促进企业整体的经济利益更好的发展，以及企业的管理能力也获得最大限度的提高，进而拉近了与国际企业接轨的距离。随着目前信息技术不断发展，企业在财务管理中想要快速实现成本控制，必须积极建设信息化管理，让成本控制中的每一个环节均经过数据或者是网络进行直观地呈现，让每一个环节之间的配合达到最佳的状态。通过我们利用多年时间的重视和抓紧实践中，我国的企业有一部分早已将财务管理的相关信息系统进行重点建立。因此，我国务必进行快速改革，将这项工作给予做好。
（六）在企业财务管理中，最重要的就是企业的资金
如何有效控制企业财务管理里的成本，首先需要加强管理企业的资金。这是由于在企业财务中，最核心的管理就是资金，同时资金也是企业进行流动的血液，是企业快速发展的原力以及动力。简单而言，对于企业财务的管理就是集中控制企业内部的资金流动量。根据国外相关的大型企业的经营经验得知，没有任何一个企业是采用集中控制进行管理企业资金的，所以集中管理企业资金的方法的要求是非常严格的，也是十分无情的，甚至一丁点的余地也不会留。但是对于企业财务成本的控制却是非常有效的。经过许多实践证明，在企业成本控制管理方面，资金是一项很重要的内容，针对管理资金的方法也是多方面的，选择的方式也是丰富多样的。只要在资金整体的控制工作过程中形成的体系，具备良好的科学性，同时密切衔接着各个环节，比如：收订单、市场调查、谈合同等，这些全部都需要从企业的盈利水平以及实际利润等方面进行认真的思考，就能将企业资金进行有效控制，确保企业获得最大的经济效益。
（七）完善企业财务管理制度
现代化企业的规范管理的实现是建立在科学的财务管理制度上的，也是保证企业快速发展的重要条件。当前，我国的许多企业在财务管理方面存在一些不足，比如：做假账、虚报利润、多开户头等，这些现象给予企业财务成本控制带来严重的影响，造成较大的经济损失。所以需要加强确立成本管理的核心位置，在企业中，进行开展各种不同的经营活动，进一步提高成本控制的重视率。为了减少不必要的开支，将所有的开支费用给予严格管理，保证每一次开支费用都达到企业价值的目标。
四、总结
制造业支撑着我国经济的发展，是我国经济建设的重要组成部分，是我国企业在国际经济中最有竞争力的产业，严格地控制好生产成本是我国制造业保持强大竞争力的关键。因此，加大制造业的成本控制力度，转变成本控制管理理念是企业财务管理的核心，不断扩展成本控制范围，提高财务管理人员素质，延长成本控制时效，是制造业关于财务管理中控制成本下一步要做的。
参考文献
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【关键词】制造型企业；规模较大；财务管理；规避风险
一、引言
制造型企业相对于其它类型的企业来说最大的特点就是规模较大，管理复杂。作为盈利性的组织机构，其主要目的就是合理控制成本，尽可能的获得最大利益，使企业能够可持续且有增长的发展下去。这其中财务部门的工作就显得尤为重要，但在制造型企业财务部门工作中依然存在许多风险问题：成本控制问题、实时的财务分析问题、财务工作管理问题等。这些问题及所带来的风险都是客观存在且不易把控的，但对相关政策措施进行优化，可以使制造型企业得到更健康持续的发展。
二、制造型企业面临的财务相关风险
（一）企业运营成本过高，资本浪费严重
制造型企业每天每月涉及的经济业务都是多而广的，企业必须提供大量的资金物资以维持企业的正常生产销售运转，这对于企业来说无疑是笔巨大的支出。如果能有效地节约一部分这笔资金用于企业的技术研发、规模扩大或其他方面，资金的使用必然会达到事半功倍的效果，不过很多企业并没有意识到控制成本的重要性，大量物资被没必要地浪费，譬如制造型企业会购买许多原材料，其中涉及到的运输费用就是一笔大的支出，但这笔费用从很多方面都可以降低的；原材料的使用上，由于员工的生产技术、工作能力参差不齐，材料管理不够严厉完善，造成大量原材料的浪费，这对于企业尤其是制造型企业来说绝对是一笔巨大的损失。而企业在物资的管理、产品销售、机器设备等很多方面都有方法和渠道对成本进行控制，有效地提高企业资金的合理使用。
（二）缺乏全面实时的财务分析，对自身财务状况认识不足
制造型企业由于规模较大，业务量也比较大，自然会计核算的经济业务也会很多。一个好的企业往往善于对财务报表进行分析，自我体检。制造型企业最大的难题就是缺乏对自身财务状况一个实时的了解，这是非常严重的问题，很有可能给企业带来较大财务风险，比如企业大量库存商品的堆积，首先就是管理成本的增大，其次库存商品没有得到及时的销售，资金大量被套牢于库存中，盈利能力自然会受到不良影响，在此情况下，如果不控制好合理的杠杆倍数，将严重导致偿债能力变弱，极端情况就是，大量短期借款的到期，企业无法拿出资金进行偿还，这种情况企业必然会受到大的挫伤，也会影响企业信誉和今后的发展。由此可见，如果一旦缺失对企业财务状况的了解，很小一个细节就可能导致企业的财务风险。
（三）财务工作管理不力，财务工作人员工作能力有待提高
由于制造型企业的特殊性，对财务工作人员的工作能力必然有更高的要求，制造型企业的财务工作人员通常情况会比较多，但人多并不代表工作能力就强。在现实情况中，许多企业不重视财务工作，缺乏对财务工作的管理和培养，财务工作人员的能力也强弱不一。尤其在互联网广泛运用的今天，企业许多业务、会计核算、报税纳税都需通过网络操作，财务工作人员如果一直用老旧的工作方法或模式，就会对企业带来无法预料的风险。
三、针对制造型企业的财务相关风险进行优化分析
（一）严格控制企业运营成本，降低不必要的浪费
生产制造环节是制造型企业可以重点把控降低成本的地方，制造型企业主要靠生产商品盈利，其中大量的原材料购买、运输费用、机器设备的管理都耗用不菲的企业资金。所以能够有效地控制节省成本，能够有效地提高企业资金合理使用率。但在如何具体控制就需要根据企业的实际活动情况：譬如，购买原材料的运输费可以同销售方协商或者统一安排购买；加强车间限额领料单的使用，从源头上控制原材料的使用控制；注意对机器设备的保养维护，减少损耗，延长机器设备的使用寿命。制造型企业可以从多个方面、多个阶段对成本进行控制，有效地节约资金，使同一资金使用获得更大的效益。
（二）实时全面地分析财务报表，充分自身认识财务状况
财务报表对于任何一个企业都是极其重要的“体检报告”，对于财务核算业务较多的制造型企业更是如此。作为盈利性企业，最关心的自然是盈利能力分析，通过对盈利能力分析，能够了解企业在哪些产品上获利较高，规划企业未来发展方向等一系列问题；偿债能力的变化也不容忽视，避免企业库存过多造成企业流动资金的减少，偿债能力的变弱会给企业带来许多负面影响；对于库存商品或原材料要及时处理，降低成本。由此种种，企业财务报表分析一定要做到全面及时，才能透过现象看本质地充分认识自身的优势和不足。
（三）提高对企业财务管理的重视，培养高素质财务团队
很多企业由于不重视财务管理工作，许多财务风险已然发生却不自知，更谈不上处理应对，这肯定不利于企业的长远发展。制造型企业很多方面都依赖于财务工作的管理，财务工作能有效地分析企业状况，引导企业走向正确的发展道路，所以不难看出财务管理的重要性。企业同时也要重视对财务团队的构建和培养，与时俱进地更新财务工作制度、模式，避免因为财务的工作失误、过时造成企业的财务风险。
四、结论
制造型企业的财务风险问题是多而复杂的，这不仅是要依赖企业财务制度的建立健全，而且要根据企业实际情况出台相应的财务政策措施，及时分析出自身存在的财务风险并解决。同时培养一个高素质，专业化的财务团队也必不可少。通过这一系列财务优化以达到扼制财务风险的目的。
参考文献
[1]王泽富.制造业企业财务风险研究[D].宁波大学,2014.
ERP的简介：ERP是由美国计算机技术咨询和评估集团GartnerGroupInc提出的一种供应链的管理思想。企业资源计划是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统支持离散型、流程型等混合制造环境，应用范围从制造业扩散到了零售业、服务业、银行业、电信业、政府机关和学校等事业部门，通过融合数据库技术、图形用户界面、第四代查询语言、客户服务器结构、计算机辅助开发工具、可移植的开放系统等对企业资源进行了有效的集成。它汇合了离散型生产和流程型生产的特点，面向全球市场，包罗了供应链上所有的主导和支持能力，协调企业各管理部门围绕市场导向，更加灵活或“柔性”地开展业务活动，实时地响应市场需求。为此，重新定义供应商、分销商和制造商相互之间的业务关系，重新构建企业的业务和信息流程及组织结构，使企业在市场竞争中有更大的能动性。
当下我大经管人才济济，师资资源雄厚。老师大多是年轻研究生，还有部分老教授，这是我们当下有利的大环境，这些人才就是唾手可得的有利条件。
当下创建erp实验室主要问题有1：资金不足，没有足够的建设资金，项目难以启动。解决方案：通过社会集资和拉赞助两种形式。问题2：没有场地，学校没事适当的场地用来建设这样一个实验室，而且需要的场地很大，还有其他基础设施问题。解决方案：学校解决场地问题，基础设施还是以拉赞助的方式向社会寻求帮助解决。
为了更好地满足和适应本专业教学的需求，培养学生的实践能力和创新精神，特制定我系实验室建设与发展规划。
ERP实验室教学计划及目标，感受管理信息对称状况下的企业运作；体验统一信息平台下的企业运作管理；学习依靠客观数字评测与决策的意识与技能；感悟准确及时集成的信息对于科学决策的重要作用；训练信息化时代的基本管理技能，全面阐述一个制造型企业的概貌。制造型企业经营所涉及的因素，企业物流运作的规则、企业财务管理、资金流控制运作的规则、企业生产、采购、销售和库存管理的动作规则，企业面临的市场、竞争对手、未末发展趋分析、企业的组织结构和岗位职责等。
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掌握生产管理与成本控制， 采购定单的控制--以销定产、以产定购的管理思想， 库存控制 --ROA与减少库存的关系 JIT --准时生产的管理思想， 生产成本控制 --生产线改造和建设的意义， 产销排程管理 --根据销售定单的生产计划与采购计划 脑力激荡 --如何合理的安排采购和生产？
全面计划预算管理，企业如何制定财务预算--现金流控制策略 ，如何制定销售计划和市场投入 ，如何根据市场分析和销售计划，制定安排生产计划和采购计划 如何进行高效益的融资管理脑力激荡--如何理解“预则立，不预则废”的管理思想。
科学统筹人力资源管理， 如何安排各个管理岗位的职能 如何对各个岗位进行业绩衡量及评估， 理解“岗位胜任符合度”的度量思想 脑力激荡--如何更有效地监控各个岗位的绩效。
关键词：环境成本控制；清洁生产；食品企业
一、我国食品企业环境成本控制现状
目前，我国食品企业的经济发展采取以大量消耗能源、粗放经营为手段的传统发展模式，企业通过无节制地使用资源、无限度地向环境排放污染物等，以牺牲生态环境和自然资源为代价实现了较高的经济增长。由于食品产品的种类繁多、生产成分复杂多样、生产工艺流程较长，在食品产品生产制造过程中的资源能源消耗较大；且由于食品产品的营养成分丰富，在原材料加工成产成品的过程中会发生化学反应等，造成了严重的环境问题和资源浪费，同时使食品企业形成了较高的环境成本。
但是，食品企业并没有意识到企业环境污染带来的严重后果，在其生产经营过程中并没有将环境因素纳入企业的成本核算中，没有对企业发生的环境成本进行有效的管理与控制，多数企业走的是“先污染，后治理” 与“实污染，虚治理”的老路。这种传统的、粗放型的经济发展模式严重制约了我国食品企业的发展，一方面，由于企业没有对环境成本进行有效的控制与管理，随着我国环境保护法律法规的出台，企业或因为超标排污、污染环境等行为面临巨额的环境罚款、环境诉讼等，使企业产生较高的环境成本支出；另一方面，随着公众环保意识的日益增强，消费者往往会青睐于环保工作做得好的企业，像那些以破坏环境为代价换来经济增长的食品企业会失去公众的信任，从而失去市场，被激烈的市场竞争所淘汰。
因此，食品企业应从源头控制企业的环境成本，减少污染物的产生和排放，减少对环境造成的污染与破坏，走可持续发展之路。
二、清洁生产对食品企业环境成本控制的作用
清洁生产是指企业使用清洁的原材料和能源、通过不断地改进生产设计、采用先进的工艺技术和设备、综合利用、改善管理等措施，实现从源头上削减污染、提高企业的资源利用效率，减少甚至避免污染物在企业生产服务和使用过程中的产生与排放，从而达到减轻或者消除企业生产制造过程中对环境和人类健康的危害。根据食品企业生产工艺特点，在食品企业生命周期全过程中应用污染整体预防的战略思想，通过不断持续地改进工艺流程、改善生产管理，能够有效提高能源的综合利用效率，减少污染物的过度排放，控制企业的环境成本支出，降低企业生产对人类和环境造成的危害。
食品企业通过开展清洁生产工作对企业环境成本控制的作用主要体现在以下几个方面：
1、食品企业通过开展清洁生产工作，选用绿色、无污染、无毒无害的原辅材料生产制造产品，从而避免了劣质原辅材料的购买和生产投入，实现从源头上控制企业环境成本的发生。
2、食品企业通过开展清洁生产工作，采用先进环保的生产工艺流程加工制造产品，保证能源物料尽可能地转化为产成品，减少原辅材料的投入，减少生产加工过程中污染物的排放。同时，企业通过循环利用生产过程中产生的各种废弃物等，变废为宝，提高二次能源的利用效率，实现对资源能源的节约和减少废弃物排放的目标。
3、食品企业通过开展清洁生产工作，在产品设计阶段和提供服务过程中将环境因素考虑在内，有助于食品企业环境成本控制的实施。
4、食品企业通过开展清洁生产工作，在产品包装环节简化包装程序、步骤，使用绿色包装物，从而实现减少包装物流通对环境造成的污染，提高食品企业的绿色形象，同时能够降低食品企业对环境造成的潜在污染和破坏。
5、食品企业在产品从初始投入原料到制造出产成品的生命周期全过程中都开展清洁生产工作，能够有效地节约资源能源、控制企业环境成本的支出和投入，降低企业的总成本费用，实现食品企业经济效益、环境效益和社会效益的最优。
三、食品企业实施清洁生产案例
（一）公司简介
某啤酒有限公司，成立于2001年6月，坐落于高新技术开发区，公司拥有资产3个亿，占地规模约为20万平方米，主要经营20多个品种的啤酒产品，销售渠道广阔。
该啤酒公司生产的啤酒深受消费者喜爱，销量很大，在企业生产加工过程中也很重视对环境的保护，如水耗、煤耗等很多指标都已达到国际先进水平的标准。但由于啤酒工艺的特殊性，一方面，啤酒在生产制造过程中工艺流程复杂、生产周期较长，其中原辅材料在保存和生产过程中容易产生物理或化学反应，导致原辅材料的变质和对环境的污染；另一方面，啤酒生产工艺中对水、电、汽等能源消耗量大，造成对资源能源的损耗和对生态环境的破坏。
该企业为响应国家“节约能源、保护环境”的号召，同时为使企业的各项指标均达到相关环保法律法规规定的标准，以实现对企业环境成本的有效控制，优化企业经济效益、社会效益与环境效益的目标，啤酒企业开展清洁生产工作。
（二）企业实施环境成本控制过程
1、找到企业应实施环境成本控制的关键性环节
该啤酒企业在实施环境成本控制时，首先对企业的生产状况、管理状况、环境保护状况、员工素质、排污状况、污染物特点以及产生污染物的原因等问题进行全面、综合的调查评价，通过企业员工客观、全面、综合地分析上述每个问题以及找到每个问题的产生环节，企业由此确定了此次环境成本控制的关键性环节。
第一，提高企业生产效率。企业目前的生产规模与企业的实际生产量不成比例，企业存在生产设备利用不合理和酒损严重的问题，需要通过此次环境成本控制得以解决和改善。
第二，降低能源消耗。企业水耗、能耗等消耗量大，存在资源利用不合理和浪费严重的现象，企业需要通过环境成本控制过程减少企业对水资源、电能等自然资源的过度使用，同时企业应循环利用各项能源。
第三，减少对环境造成的污染。企业生产酿造过程中产生的废水、废渣、废气等排放物过多，对周边环境带来严重的影响，企业应通过环境成本控制过程减少废弃物的排放，从源头治理污染，控制企业环境成本的发生。
2、制定相应的环境成本控制方案
该啤酒企业根据找到的环境成本控制关键性环节，通过开展清洁生产工作，制定了相应的环境成本控制方案。
企业按照实施对象和产生效果的部位，将环境成本控制过程分为四个环节，即：原料环节（原辅材料和能源）、生产环节、弃置环节（废物回收与循环利用）和管理环节（提高员工素质）。
其中生产环节包括：技术工艺改进、过程优化控制以及设备维护与更新三个部分。
（三）企业实施环境成本控制效果
该啤酒企业从源头开始，通过对产品生产加工全过程实施环境成本控制方案，企业之前发现的各项环境问题得到了相应的解决与改善。
企业的生产效率较之前来讲有了很大程度的提高，在生产过程中对生产设备的利用方式更趋于合理，不仅有效地利用各种生产工具，生产过程中的酒损问题也得到了很好地解决，产量有了明显的提高。
企业通过原辅材料和能源的合理使用，以及对某些废弃资源的循环再利用，企业的能源消耗量较之以前有了大幅度的降低，不仅使企业的生产总成本得以减少，同时还有效节约了地球资源与能源。
在污染防治方面，企业通过实施环境成本控制方案，实现了从源头控制和减少废弃物的排放，改变了企业之前末端治理污染的传统生产模式，一方面降低了企业由于生产经营对生态环境造成的影响与破坏，使企业能够与周边环境协调发展；另一方面，企业也避免了由于污染物的超标排放带来的各项罚款等环境成本的高额支出。
表2反映了该企业在实施环境成本控制后企业对环境成本的控制效果以及形成的各项经济效益和环境效益。
该啤酒企业通过开展清洁生产工作，初始投入成本为89.47万元，共实现节约水耗21.3万m3，节约电耗62万kwh，节约蒸汽746t，减少废水排放21.3万m3，节约原辅料192t，减少煤尘等环境污染，在企业控制环境成本的同时，实现经济收益227.66万元。
通过开展清洁生产工作，该啤酒企业在实施环境成本控制前后的物料、能耗情况对比结果以及污染物排放情况的对比结果如表3和表4所示。
该啤酒企业在开展清洁生产工作后，企业无论经济效益、环境效益还是社会效益都有了明显的提高。
第一，啤酒企业在控制产品生产过程中发生的环境成本的同时，使企业经济效益有了大幅的提升，为企业带来可观的经济流入；
第二，啤酒企业通过有针对性的在原辅材料和能源环节实施相应的环境成本控制方案，使企业对自然资源、能源的利用效率更高，在节约企业产品成本的同时实现了从源头控制企业环境成本、减少对生态环境破坏的目标；
第三，啤酒企业通过实施环境成本控制，产品生产加工全过程中产生的废弃物的排放量明显降低，并利用先进的技术手段循环再利用各种物料、能源等，在节约企业资源的同时减少对生态环境和自然资源造成的影响，从而使啤酒企业实现了环境效益和社会效益。
啤酒企业通过控制清洁生产工作，从源头对环境成本实施控制与管理，不仅降低了企业发生的环境成本支出，同时实现了企业经济效益、社会效益与环境效益的最优。
四、结论
经济的快速增长加之落后的经济增长方式与技术管理水平，使资源能源的短缺成为我国食品企业可持续发展的重要障碍，其末端治理的发展模式已付出沉重的代价，不但不能从根本上解决环境污染问题，还会制约食品企业的进一步发展。清洁生产思想的提出和运用为我国食品企业的环境成本控制提供了有效的手段和方法。
食品企业要实现清洁生产，可以通过对资源进行综合开发、勘探和利用，合理利用原材料和能源，使其最大程度地转化为产成品而不是废物；改进食品的生产工艺流程和生产设备，减少废水、废气和固体废弃物在食品加工制造环节中的排放；企业建立ISO14000环境管理体系；改进食品加工制造行业的水资源、能源节约技术、污水处理技术以及废物回用技术等，节约能源、降低污染物的排放和对企业周边环节造成的影响。
一方面，食品企业通过开展清洁生产工作，能够有效地节约自然资源能源，减少生产经营过程中污染物的产生和排放，减少对生态环境造成的污染与破坏，从而实现对食品企业环境成本的管理与控制；另一方面，食品企业通过开展清洁生产工作，在落实国家环境保护政策、实施可持续发展战略的基础上，使企业经济、环境、社会、资源协调发展。
参考文献
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作者简介：
当窗外的梧桐飘下最后一片叶子，
当第一片雪花从空中飘落，
有人说，冬天来了。
但也有人在某次运动完准备加衣服的时候，看着天边夕阳，猛的迸出一句，冬天应该快来了。
万和董事长卢楚其就是其中的一个。
01年到04年，万和集团业绩每年呈50％的幅度高速增长，在04年其主营业务燃气热水器在国内市场将第二名的对手越拉越远，一直处于出口第一的万和燃气灶具回师国内一年便进入第一集团的良好形势下，向来只是在事业部召开会议受邀时才出来讲讲客套话的卢楚其突然在前台活跃起来，多次召开中高层会议，主要传达的意思就是：制造业的冬天快到了，万和要练好身体和准备好足够的过冬的衣服。
“上一次宏观调控之后的十年，市场淘汰掉了很多国有企业，如今胜出来的国有企业通常都很强大了——他们不是拥有垄断型资源的国有大型企业，就是国家大力支持的企业。而未来的三到五年，死的将是我们民营企业了。”卢楚其说！
华为老总任正非在《华为的冬天》中告诫华为所有员工，在公司发展好的时候，要想想将来公司面临危机的时候，公司太平的时候太长了，也许是一种灾难。任正非的告诫也许只要是要保持一种战战兢兢、如履薄冰的危机意识。
对于冬天的来临，在其他制造商还只是稍感凉意的时候，万和是否已经感到寒意了？
最怕冷的人往往是最“敏感”的人！
冬天真的要来了
据调查数据表明，近年，空调品牌淘汰率由2003冷冻年度的30％激增至2004年的60％，两年间被市场＂洗＂掉的空调品牌近三百个之多。
2004年，中小型制造企业到底死掉多少家，没有权威的数字，但从不少知名品牌的震动应该还是可以看出很多端倪，金正一蹶不振，健力宝迷雾重重，在人们还在为创维的危机公关叫好的时候，又传来伊利发生大的震动，同时还有关于美的、TCL的不少传闻在坊间流传，2004年的冬天，注定是不平静的，几乎所有的人都在问，这到底是怎么啦？
《赢周刊》问道：从万平到黄宏生，下一个将是谁？
也许有人说：都是给资本给玩的。虽然不同企业的震动因为不同的问题，但问题如此集中的闪现，难道不是业界在感到寒冷到来时自发的反射？
国美、苏宁等超级终端利用其越来越成为稀缺资源的优势打压制造商、原材料上涨、生产要素全线告急、银根紧缩、利润越来越透明稀薄，制造业的生存环境越来越破碎，越来越狭小。
“这就注定我们必将进入一个战略转型的拐点，这个拐点万和如能胜利通过，那么我们将前途光明；如果不能胜利通过，我们就有问题了。这可不是小问题，而是大问题，肯定会被淘汰。”在万和高速成长的时候，卢楚其格外冷静。
宏观调控实际就是要革部分企业的命
从2003年初，中国经济在加快发展的同时，出现了部分行业和地区盲目投资、货币信贷增长过快等苗头。过高的投资增速，已经带动了货币信贷的投放，拉动了生产资料价格的上涨，形成通货膨胀的压力，并造成煤电油运的全面紧张。
于是，在全国人民正在为经济形势一片大好而贷款买房买车的时候，国家开始宏观调控。
专家指出：“中国每一次经济的大起大落，都与投资增速过快密切相关。如任其发展，一旦市场需求变化，势必导致企业生产经营困难，银行呆坏账增加，下岗失业人员增多，影响经济运行和社会稳定。应当未雨绸缪，及时采取措施，防患于未然。”
这个果断采取的措施实质是什么？就是将将来可能经营困难的企业在影响还没造成之前，就采取人为的措施让其死掉，将资源转移到更能长足发展的领域，尽可能的减少不良影响。也就是说，国家不得不革掉这部分企业的命，免得将来对整个经济造成影响，以短痛换长痛。
“国家宏观调控就是调整粗放型企业，在两年前我就意识到宏观调控的到来，我理解就是国家不会让这些粗放型企业泛滥下去的，我预感到宏观调控的到来，那么我们就大量增加固定资产的投入，这样两年的固定资产投入有1.5亿。”听到卢楚其对宏观调控的理解，让人不觉想起93年国家在宏观调控时主旋律的声音：“实现国民经济从粗放型到集约型的转变”。
上次宏观调控调整时，国营企业是当时国民经济的主要支柱，所以一大批国有企业死掉。同时，万和等一大批民营企业也正是借这个时机快速成长起来，现已成为国民经济的主体力量之一。此次宏观调控，国家更未雨绸缪，下手更早，扛不住的肯定是民营企业。
“为什么未来三到五年死的会是民营企业呢，因为中国大部分民营企业还在粗放型的低水平循环状态，不能自拔，万和目前也存在这样的问题。”这是卢楚其的判断，在万和集团召开的2005年的营销年会上，卢楚其将这个警钟直接敲给了整个营销和生产、研发系统。
从纯财务的角度看，制造型企业都是资本密集型行业。因为制造型企业都是劳动密集性企业，所以厂房、设备都要投入大量资金构建。现今大多制造型企业都非国有及上市公司，所以资金来源主要来自募集和借贷。而此次银根紧缩，银行利息上升，对于大多高负债制造型企业就意味着较多的利息支出，所以财务成本上升将对经营直接产生负面影响。
其次利息银行利息上升对生产制造型企业各个产业链加大了要求，以往原来资金实力不足的制造型企业，可以向材料供应商延长几个月付款，而现在，钢材、铜材供应商一律要求现款交易，所以造成资金流不足的企业无法按照生产计划采购到足量的原材料、普遍开工不足、无法按时交货，而在这种财务成本急剧上升的严峻形势下，下游商家由于其强势又在不断的拖欠货款打压厂家，从而给予了制造型企业财务现金流构成了严重威胁。
仅银根紧缩一项，宏观调控就让不少制造企业失去了生存的基础，其它关于运输、土地使用、产业政策干预等方面的调控手段，又有多少家企业能挺得住？
工业生产资料价格上涨让制造业活得痛苦
管理杂志《新浪潮》有一期文章，题目叫《浙江危机》，其中指出，能源、冶金等基础工业的价格让浙江企业面临着巨大的危机。难道这个危机仅仅浙江企业在面临么？
中国体制改革研究基金会国民经济研究所宏观经济运行分析报告显示：04年上半年，生产资料出厂价格比去年同期上涨5.9%，原材料工业价格上涨7.3%，而生活资料出厂价格比去年同期上涨1.2%，影响工业品出厂价格上涨约0.3个百分点。其中，食品类受粮、油价格上涨的影响，比去年同期上涨5.2%；衣着类价格微涨0.9%；一般日用品类价格上涨1.6%；耐用消费品类价格则下降3.9%。
对于耐用消费品而言，原材料价格上升7.3％，而价格下降3.8％，意味着有多少的利润被蒸发掉了，而整个行业的利润率又有多高？
当然这个算法可能不科学，但足可以看出制造业的压力之大。
在各个制造企业刚刚调整产品价格的政策还没有传达到经销商层面的时候，宝钢、武钢等大型钢铁企业又传来明年钢材价格将再次上扬的消息，真是屋漏又逢连夜雨。
虽然各行业制造型企业在这场原材料涨价风波中受到的损害程度不同，但这是一个大浪淘沙的过程，制造型企业重新洗牌不可避免。而面对现状，企业的内部“自救”显得更为直接和有效。虽然很多制造型企业叫喊着成本控制战略，但对于众多制造型企业其原本就是粗放性的管理，就算其现阶段能迅速在成本控制下功夫，提高了抵御和化解风险的能力，但其管理成本也会有所抬升。
况且这种“自救”只能停留在较具规模的制造型企业，而对于众多中小型制造企业这种自救只能是治标不治本。
其次国内制造型企业以往过多的重复建设、产能过剩、产品雷同、同质化等状况十分严重，造成竞争力十分低下。
“宏观调控的结果就是把不具备持续盈利能力的企业消灭掉，并不是有指向性的调整国企或调整民企，只要没有盈利能力的企业就没有生存的必要。”而在此次生产成本急剧上升的严峻形势下，“制造型企业就必然要死掉一批”，这是卢楚其的结论。
整体产能过剩让价格无法提升
稍微关注产经新闻的人都经常听到一个词——“洗牌”，意即行业的领头企业通过“大幅度价格战”等手段，让部分企业因规模和管理的限制，承受不住竞争的压力，从而退出竞争，实现新的竞争格局。
但洗牌的结果是什么？倒掉一大批中等以上规模的企业，那些不顾质量，偷工减料的所谓“杂牌”企业仍然在夹缝中活得逍遥自在。
理论上讲，在面临国家宏观调控和能源危机，原材料上涨，劳动力成本等各方面的压力下，企业自发的调整应该是上调价格保持合理的利润和生存的空间，但事情能如企业主所想么？
近期随着部分生产原材料价格出现较大幅度的上升，但产能过剩造成的价格总水平向下的压力依然没有得到缓解。目前，汽车、家用电器、通讯产品等重要商品价格仍呈下降的态势，而这些产品价格的普遍下降态势，对抑制价格总水平上升的作用仍然是明显的。
过去太多的“价格战”噩梦成为了众厂商不敢轻易言“涨”的主要原因。消费者对价格极其敏感，谁先涨价，谁就丧失了市场份额。薄利多销的市场策略曾经为制造业立下汗马功劳，但也使得制造业现在调价的空间迈入绝境。
整个格局就成了典型的“囚徒困境”。
因为价格上涨得不正常，有通货膨胀的压力，国家才宏观调控，但调控的结果增加了制造企业的成本压力，企业只有提升产品价格才能有维持生存的利润，这是第一个矛盾；提升价格才有生存的可能，但谁先撑不住价格压力就可能意味着马上死亡，又是一个矛盾。因为厂房、设备、产能等基础投资规模过大，国家要调控，而因为整体产能过大搞得价格很难提升，无法保持盈利水平和面临现金流的压力，还是矛盾。
无数矛盾就是这样让企业不知如何适从，企业主的抉择是痛苦的，卢楚其说：当上老板，就意味着你永无宁日。
超级商业业态在抢制造业的饭吃
不可否认，超市、大型连锁等连锁等商业业态现在已经挤压得传统百货、没有太大的生存空间，价格实惠几乎是所有新兴业态赢得消费者的杀手锏。甚至国内现在商业业态都已经转变了主要的盈利方式，由过去靠赚取差价的方式变成了向厂家直接收钱盈利。
在外资大型流通企业未大举扎根中国之前，这块的竞争是不充分的，甚至可以说，这些商业业态在目前还是稀缺资源，制造业不得不在争夺这些资源时丧失主动权。甚至商家先举办没谱的特价促销后才通知厂家，然后还向厂家要这部分销售的利润，厂家说都亏得一塌糊涂了，哪里还有利润？
关于这个厂商博弈的论述，各方的评论都很深刻，几乎所有的人都可以说上几句，咱不在此充内行。笔者有朋友在家电超级连锁国美工作，笔者曾经问他：“一方面，你们的价格那么低，另一方面又要求厂家巨额的费用，厂家怎么活？”他的回答很简单“厂家降低成本！”都到了这个份上，厂家还如何降成本？除了偷工减料别无他法！
以上事实只有一个结论，制造商渠道成本（含商）整体提高，呈现出了商业挤压制造业的现象，已经是不争的事实。
制造业就像一个三明治中的肉块，遭受着上面和下面的挤压，如何在“前有狼后有虎”的情况下，实现生存和突围？
结束语
万和可以说：我有大量的库存，是在原材料价格上涨之前所制造的，维持现有的价格我仍然有利润，所以这个压力我可以内部消化。
万和也可以说：我是规模生产，因为大规模生产和集中采购，以及卓越的管理，原材料价格对我整个成本的波动幅度不会太大。
万和还能说，我现在出口规模大，国内损失可以国外补。
甚至万和也可以这么认为：我的机会来了，我只要挺住，就实现了洗牌的目的，将来你们都死掉了，多大的利润空间都由我们来说了算。
但首要的，万和要能挺得住，卢楚其在内部会议上提出了一系列指导思想，如：以战略思维代替管理思维管理企业、树立有竞争力的合理成本控制意识，以专业化保持持续盈利的能力。靠练好体能和添加冬衣等方式挺过这个冬天。
关键词：工程造价 造价管理
一、设计阶段的成本控制
设计阶段是房地产项目成本控制的关键与重点。尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%-2%，但对工程造价的影响可达75%以上，由此可见，设计质量的好差直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人力、物力和财力投入的多少。合理科学的设计，可降低工程造价10%。但在工程设计中不少设计人员重技术、轻经济，任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑得较少，从根本上影响了项目成本的有效控制。例如：某高层住宅每层电梯井走廊仅十多米的距离，其间又无防火分区，就设了三只消防箱，而按消防规范要求，只要两支水枪同时到达室内任何部位即可。这种设计不合理，造成了一定浪费，显然是对工程的各种经济指标不够重视。因此，设计阶段对项目投资的影响是极其重要的。特别是扩初设计阶段对项目经济的影响达70-%95%，实际上，当扩初设计批复之后,存在的技术问题、费用问题都很难解决，因此必须重视扩初设计，以避免“先天不足”。
1.推行设计招标，择优选择设计单位
积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，尽量将工程主体及配套的围护、绿化等均放在一起进行招标，采用多家竞投，组织有关专家综合评比，这样既可优选出好的设计单位，又可促进设计方在项目整体布局、建筑造型使用功能上开拓创新，在降低工程造价上下功夫。
2.开展限额设计，有效控制造价
积极推行限额设计，健全设计经济责任制。设计人员应熟悉掌握建筑工程预算定额及费用定额，熟悉建筑材料预算价格，然后按项目投资估算控制初步设计及概算，再用初步设计概算控制施工图设计及概算。因此，各专业在保证功能及技术指标的前提下，必须制定双赢策略，合理分解和使用投资限额，融施工图设计和施工图预算为一体，把技术和经济有机结合起来。严格控制设计变更，以保证投资限额不轻易突破。房地产开发企业的工程造价管理人员应与设计部门积极配合，及时提供可靠的工程基础资料。
当前普遍存在着设计不精、深度不够的情况。这是增加工程造价的不确定因素。由于设计频繁变更，给工程造价控制带来一定的难度。依据开发经验和投资估算的要求，必须有效地确定设计限额（造价、三材消耗指标等），并建立奖惩考核激励机制。对哪个专业或哪一段突破了造价指标，必须分析原因，用设计修改的办法加以解决。克服那种只顾画图、不顾算帐的倾向，变“画了算”为“算了画”。并利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较，优化设计，降低工程造价。
3.采用合同措施，有效控制造价
针对目前设计人迥经济观念淡薄，设计变更随心所欲。笔者认为应在设计合同经济条款上，增加设计变更及修改的费用额度限制条款，如设计变更费超出施工合同价的某一比例（如5%）时，则扣罚一定比例的设计费（设计质保金）。采取一定的约束力是对设计规范、设计标准、工程量与概预算指标等各方面控制的一种举措。
二、招标投标阶段的成本控制
1.项目招标过程中的成本控制
工程招标投标包括设备、材料采购招投标和施工招投标两个方面，通过招投标开发商择施工单位或材料供应商，这对项目投资乃至质量、进度的控制都有至关重要的作用。笔者认为，在招标过程中成本控制，业主方应注意与加强以下几点：
关键词：材料成本控制；采购成本；使用成本；控制措施；建议
一、成本控制的概述
成本控制是企业财务管理的重要组成部分，在当今市场经济条件下尤为重要。何为成本控制？严格意义上说，成本控制是运用以成本会计为主的各种方法预定成本限额，按限额开支费用，以实际成本与限额成本相比较，衡量经营活动的成绩和效果，并以例外管理原则通过纠正不利差异，以提高工作效率，实现以至超过预期的成本限额。
原材料成本的控制是在成本控制的基础上进一步细化，是指按照一定的标准和方法通过一定程序对企业原材料成本所进行的控制，在制造型企业的大部分产品成本中，材料成本占了其中的60%以上，机械行业、五金制造等行业，材料成本占了绝大部分，不难看出成本控制关键在于加强原材料成本的控制。
二、原材料成本控制的内容
材料是工业企业生产必不可少的物质要素。加强材料管理，降低材料消耗是控制成本的最重要的手段，对企业盈亏起决定性的影响。笔者认为有效的控制原材料成本则需从采购成本与使用成本入手。
（一）采购成本
控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例往往达到50%以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一，影响采购成本具体有以下几点因素：
1.采购前期费用。一般来说，一旦企业生产计划要求的原材料供应计划确定以后，供应部门就会着手开始采购活动，采购的前期工作包括市场调查、质量评审、信用评估、见面洽谈以及派出人员现场调访等，这些工作都会发生费用，这个方面如果控制不好，就会出现信息失真、质量不佳、差旅费用过高等问题，原材料成本随之增高。
2.采购价格。采购成本下降2%所带来的利润，需要增加10%的销售额才能达到！激烈的市场竞争要求公司必须有能力提供价格更具竞争力的产品。采购价格直接决定了原材料的采购成本。一定量的产品，最终所需的原材料数量是一定的，因此采购价格的高低，极大地影响了产品制造成本。
3.采购批量。众所周知，批量生产是企业降低成本的有效途径。批量生产，可以降低产品的边际成本率，发挥规模经济效应；同时，批量生产可以对原材料（或零部件）进行批量采购，大大增加企业在采购中的价格主动权。
4.采购质量。采购是生产经营活动的起点，企业在决定其产品类型、产品质量、所提供的服务之后，便要确定所采购产品的质量、数量和价格。采购环节一旦完成，所采购的产品的质量和价格也就确定下来，这将对以后整个生产经营过程的成本产生决定的影响。如果所采购的产品的价格过高、质量过次，那么企业所提供的产品和服务的价格肯定过高，质量也不能满足顾客和要求。
（二）使用成本
降低企业成本的另一个有效手段是控制原材料使用成本，可以从以下两个方面分析：
1.库存量。库存控制是仓储管理的一个重要组成部门。它是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率，以提高企业的市场竞争力。
库存量过大，会增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本；占用大量的流动资金，造成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益；造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗；造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化；掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。
然而库存量过小则造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉；造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行；使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货（生产）成本提高；影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。
2.余废料。节约使用原材料、利用废料，是降低产品成本，为国家积累更多的建设资金的重要方法。但若干企业浪费原材料的情形是很严重的。工业企业中，有许多行业的原材料占总成本的百分之六十到百分之七十五，但在这些行业中，由于过去没有统一的剪裁材料和利用废料的规定，有百分之十八到百分之四十的原材料，在生产过程中白白地浪费掉，或者未能合理利用而贬价出售，这样大大增加了企业成本！
三、原材料成本控制的意义
第一，是企业增加盈利的根本途径，直接服务于企业的目的。无论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。即使不完全以盈利为目的的国有企业，如果成本很高，不断亏损，其生存受到威胁，也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用，同时还会影响政府财政，加重纳税人负担，对国际民生不利，失去其存在的价值。
第二，是抵抗内外压力，求得生存的主要保障。外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。企业用以抵御内外压力的武器，主要是降低成本、提高产品质量、创新产品设计和增加产销量。提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税的负担，而降低成本可避免这类压力。
第三，是企业发展的基础。原材料成本低了，可减价扩销，经营基础巩固了，才有力量去提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。许多企业陷入困境的重要原因之一，是在成本失控的情况下盲目发展，一味在促销和开发新品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就垮下去了。
四、原材料成本控制的几点建议
既然原材料对工业企业成本控制有如此大的影响，到底如何降低原材料成本呢？根据以上对原材料采购成本与使用成本的分析，本文分别从采购与使用的各个环节提出几点建议：
（一）采购环节
1.采购前期控制。要广泛利用网络、电视、报刊等媒介载体，迅速而有效地和查询市场信息，既可减少前期费用，又可以充分掌握市场信息。
2.采购价格的控制。采购活动中经常出现的价格差异，关键是供应者与采购者的市场信息不对称所致，供应者凭借较为充分的相关信息，常常占据较大的优势。但企业通过招标采购，将隐蔽的权力公开化，将集中的权力分散化，利用不同供应者之间的竞争，可以极大地扭转劣势，并从中获取价格利益。
3.采购批量的控制。生产企业在可能的情况下都应该尽量扩大生产批量，通过批量规模来降低采购成本和生产费用。尽管生产企业更愿意通过批量生产来提高自己在采购中的优势地位，但有时候也不得不面临小批量或单件生产而进行小批量采购的情况，比如新产品试制、退货返工、小批量订单等。当小批量采购的批量障碍难以突破，采购代价较高，而采购元器件又是同类产品的通用元器件时，企业可以考虑向同类生产厂家寻求采购替代，从同类生产厂家购买少量的替代品。而事实上，每个生产企业正常采购的每种原材料或元器件，在数量上要想达到刚好用完的准确程度是件很难的事，所以在生产企业的原材料仓库，各种品种的原材料或元器件经常会有少量的剩余。因此，对于那些在同类生产厂家可能存在替代品的零部件或原材料的小批量采购，寻求采购替代有时可以大幅度地降低采购成本，因为你所需要的东西或许正是其他同类生产厂家放在仓库正急于进行处理的多余材料。
4.原材料质量控制。要使公司的产品质量稳定，必须使用质量稳定的原材料。管理人员应对常用的原材料按照公司的产品质量要求制定标准采购规格，并分送采购员，供应商，仓库验收员和有关管理人员。若采购员所进物资质量不符合标准采购规格所提出的物资质量要求，仓库可以拒绝验收供应商的货物，并予以退回，经济责任自负，或采取价格折让的方式。
（二）使用环节
1.库存量的控制。库存控制是仓储管理的一个重要组成部门。它是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率，以提高企业的市场竞争力。
库存需要控制利用信息化手段，每次进货都记录下来，要有盘库功能，库存的价值与市场同步涨跌，要有生产计划，根据生产计划和采购周期安排采购。进行但件成本核算，节约奖励，对供货商进行管理，价格和服务，均衡采购，保持大家的竞争才能得到优质的服务和低廉的价格。
2.余废料控制。如前所述，原材料采购是成批量的，但生产过程中材料使用是按一定尺寸、一定数量颌用的，这样，就产生了整料未用完的余料。此外，由于某个部件报废导致整台产品报废产生了可用的废料，通过过余料套材或废料改用可有效提高材料利用率，降低材料成本。
五、小结
降低企业成本水平是一项长期的任务，其重要途径之一是进行管理创新。工业企业在原材料成本控制上确实还存在很大的空间。企业可以通过多部门的全员参与，最大限度地贴近市场，增强市场风险意识，积极探索财务管理方法，达到对原材料的合理控制。
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3.罗宾・肯特.塑料加工中的成本管理策略、目标、技巧、工具[M].化学工业出版社,2006.
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8.石林艳.加强成本管理,提高企业竞争力[Z].
【关键词】： 房地产 成本 房价
随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，地产界的竞争也逐步规范化。房地产商要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外,还应该降低开发成本,严格控制各项费用支出。“利润＝销售收入－成本费用”这一众所周知的简单公式，充分反映了成本管理的重要性。要有效地控制项目的成本，就要在项目决策和实施的各个阶段，从前期立项、项目市场定位、规划设计方案确定、工程施工与采购、销售控制与管理、资金运作与财务管理、物业管理等多方面采取措施，通过技术方案比选，经济分析等，把成本控制的观念和手段渗透和运用到开发各环节的措施之中。
“省钱就是赚钱” ，谁在成本管理领域走在前面，谁就在竞争中占据优势几年来对房地产企业成本管理的研究，结合多家优秀房地产企业在成本管理方面的先进经验，总结提炼了这套成本控制要点技巧集，富有成果的经验将给您的成本控制带来卓有成效的收获。
一、如何来控制房屋建筑成本
（一）房屋建筑成本的主要元素。
（二）怎么来节约建筑成本。
二、房地产开发中的主要成本构成
（一）土地费用
土地费用包括城镇土地出让金，土地征用费或拆迁安置补偿费。房地产开发企业取得土地方式有三种：协议出让，招标出让，拍卖出让。
（二）前期工程费
前期工程费主要指房屋开发的前期规划，设计费，可行性研究费，地质勘查费以及“三通一平”等土地开发费用。
（三）建筑安装工程费
建筑安装工程废纸房屋建造过程中所发生的建筑工程，设备及安装工程费用等，又被称为房屋建筑安装造价。他在整个成本构成中所占比例相对较大。
（四）市政公共设施费用
市政公共设施费用包含基础设施和公共配套设施建设费两部分。
（五）管理费用
管理费用主要是房地产开发企业为组织和管理房地产开发经营活动所发生的各种费用，它包括管理人员工资，差旅费，办公费，保险费，职工教育费，养老保险费等。
（六）贷款利息
（七）税费
（八）其他费用
其他费用主要指不能列入前七项的所有费用。
三、如何行之有效地控制房地产开发中的成本
（一）一强化土地供应管理，控制土地供应总量，降低地价
（二）加大对房地产开发和消费环节不合理收费的清理力度
（三）完善市政配套，履行政府职责，合理分摊城市公共设施费用
（四）适当降低税收负担
（五）开拓金融业务，增强产业活力，降低利息费用
（六）充分发挥政府职能，加强市场宏观调控力度，维持物价平稳
（七）维持合理利润空间，加强房地产公司内部管理
四、设计阶段的成本控制
设计阶段是房地产项目成本控制的关键与重点。
（一）推行设计招标，择优选择设计单位
积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，尽量将工程主体及配套的围护、绿化等均放在一起进行招标，采用多家竞投，组织有关专家综合评比，这样既可优选出好的设计单位，又可促进设计方在项目整体布局、建筑造型使用功能上开拓创新，在降低工程造价上下功夫。
（二）开展限额设计，有效控制造价
积极推行限额设计，健全设计经济责任制。
当前普遍存在着设计不精、深度不够的情况。这是增加工程造价的不确定因素。由于设计频繁变更，给工程造价控制带来一定的难度。依据开发经验和投资估算的要求，必须有效地确定设计限额，并建立奖惩考核激励机制，并利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较，优化设计，降低工程造价。
（三）采用合同措施，有效控制造价
五、招标投标阶段的成本控制
（一）项目招标过程中的成本控制
工程招标投标包括设备、材料采购招投标和施工招投标两个方面，通过招投标开发商择施工单位或材料供应商，这对项目投资乃至质量、进度的控制都有至关重要的作用。笔者认为，在招标过程中成本控制，业主方应注意与加强以下几点：
1、招标工作应遵循公平、公开、公正、诚信的原则。
2、做好招标文件的编制工作，造价管理人员应收集、积累、筛选、分析和总结各类有价值的数据、资料，对影响工程造价的各种因素进行鉴别、预测、分析、评价，然后编制招标文件。对招标文件中涉及费用的条款要反复推敲，尽量做到“知己知彼”，以利于日后的造价控制。
3、合理低价者中标。
（二）做好合同的签定工作
六、施工阶段的成本控制
施工阶段是资金投入的最大阶段，是招投标工作的延伸，是合同的具体化。加强施工控制，就是加强履约行为的管理。房地产开发产业是随着国家住房分配供给体系的改革而产生的。因此，房地产企业的盈利目的决定了项目投资必须实现预期的目标。该阶段成本控制的主要工作为：
（一）抓好合同管理，减少工程索赔
（二）从技术措施上展开项目投资的有效控制
对主要施工技术方案做好论证的基础上，广泛应用新材料、新工艺、新办法等等，想方设法在技术上实施项目投资的有效控制。
（三）从经济措施上展开项目投资的有效控制
严格控制现场经费和总部管理费，合理使用广告策划费、销售费等，减少销售成本，最大限度降低静态投资。
甲供材料须根据工序及施工进度安排进料计划，尽量降低存储成本。另外，加强甲供材料的现场管理，合理堆放，减少搬运及损耗。
总之，房地产成本决定房地产价格，而房地产价格又是影响社会经济的一个关键因素。它的波动从微观讲关系到人们的生活水平，从中观层次看是一个城市或者地区竞争力的重要组成部分，从宏观角度看，它对一个国家的国民经济的产业结构，产业政策，产业协调发展都有着重要影响。应当讲控制房地产开发成本是政府在不断推出经济适用房以平抑房价的另一重要杀手锏，这将对国民经济保持健康和可持续发展都具有现实意义。
【参考文献】：
1.《建筑工程控制与施工测量快速施工手册》 作者：石四军中国电力出版社2005年
2.《现代建筑新材料与施工》作者：李书田中国水利水电出版社 2006年
3.《现行建筑设计规划大全》作者：本版中国建筑工业出版社 2005年
4.《房地产一线销售管理》作者：余源鹏机械工业出版社 2006年
5.《节能省地型住宅和公共建筑标准规范汇编》 作者：建设部标准定确研究所 中国计划出版社2005年
6、《工程建设标准手册》 作者：建设部标准定确研究所中国建筑工业出版社
[关键词]制造型企业内部控制；价值链管理；业务流程控制
[中图分类号]F231 [文献标识码]A [文章编号]1006―5024（2014）03―0073―04
一、制造型企业内部控制的研究现状与实践中存在的问题
随着经济的不断发展和企业竞争的日益加剧，企业内部控制已从早期的内部会计控制逐渐发展成为覆盖企业各个方面的内部控制体系。制造型企业在我国国民经济中占有极其重要的地位，因此，加强这一行业内部控制研究具有极其重要的意义与价值。而我国相继出台的一些规范与研究成果多是集中于内部控制信息披露与审计范畴，针对其行业特征系统的内部控制研究相对薄弱，对于制造型企业的适用性不强，使得这类企业的内部控制在实际运行中还存在一些不足之处。
（一）业务流程控制不健全
一般制造型企业进行内部控制，大多是将重点放在减少差错和防止舞弊行为的发生上，而忽略了制度流程的构建，企业内部并没有形成一个适合其行业特征的内部控制业务流程体系，导致企业在生产运营中，价值流失现象频发，内部控制的最终效果并不明显，企业利益遭受损失。制造型企业的产业链条较长、规模经济效益明显，价值的增值主要发生在各个业务环节运行过程之中。因此，这类企业的内部控制必须在企业的业务流程上下功夫。
（二）信息系统落后
制造型企业的管理层次较多，这对企业内部控制中信息的沟通传递渠道提出了较高的要求。而现有制造型企业的内部控制制度中的经营信息采集、传输和分析手段仍较落后，导致企业各层级之间信息交流不畅，许多信息难以共享，加之信息传递失真状况普遍存在，使得各级员工根本不清楚自己在内部控制过程中应发挥的作用，内部控制制度更加难以执行。
（三）缺乏持续的监督改进机制
内部控制体系设计的关键在于，能够持续地对企业内部运营情况进行有效的控制，而目前大多数制造型企业的内部控制制度相对比较单一，不但难成体系，而且缺乏行之有效的监督改进机制，内部控制缺乏连贯性，价值的增值也就很难持续。因此，制造型企业的内部控制要系统地运用于企业整个生产经营链条之中，并辅之以持续的监督控制，对不完善的控制点要进行后续改进与完善，形成持续有效的监督改进机制，促进企业价值的持续增值。
因此，本文根据目前制造型企业内部控制在实际运行中的不足之处，结合该类企业的基本特点，将价值链的基本理论引入其内部控制体系的研究之中，对这类企业的整个业务流程进行重新整合，抓住关键控制点，试图构建一套基于价值链的制造型企业内部控制体系，使企业对内部控制活动进行系统的利弊权衡，从而促进其价值的最大化和企业内部控制根本目标的实现。
二、价值链对内部控制的影响
价值链管理理论最早是由迈克尔・波特提出的，他认为价值是在生产过程的各个环节中被创造出来的，企业的所有活动都可以用一个价值链来表示。他将企业的内部活动与外部活动联系在一起，从整体价值的角度考虑，通过构建价值链体系，确定了企业的竞争优势，为更好地促进企业价值提升提供了方法。
企业的内部控制研究从某种意义上说体现了价值链理论的基本内涵，二者有着密切的联系。一方面，加强对内部控制研究能够促进企业价值链的增值，另一方面研究价值链理论的实质是如何实现企业价值的最大化，促进企业的现代化发展，这恰恰就是企业内部控制的总目标。从根本上说，价值链管理理论可以为制造型企业的内部控制研究找寻关键控制点，规范其业务流程，提高内部控制的效果。而内部控制作为企业经营管理的综合表现形式，有效的内部控制能够对企业的价值增值起到激励作用，有利于企业各个价值环节的增值，从而实现企业价值的最大化。因此，将内部控制理论与价值链管理理论联系起来，构建一个基于价值链管理的制造型企业内部控制制度，使它们之间相互作用、共同促进，是加强制造型企业内部控制建设的必然选择，也是促进企业价值增值、提高经济效益的有效途径。
三、基于价值链管理的制造型企业内部控制体系
传统的内部控制体系更加注重内部审计与会计环节的控制，体系较为单一，效果也并不具有明显的实用性。基于内部控制与价值链管理目标的一致性与制造型企业的行业特点，本文主要从价值链管理的基本原理出发，结合内部控制的主要理论，构建一个实用性较强的制造型企业内部控制体系。
（一）内部控制目标定位改进
基于价值链管理的企业内部控制目标不同于传统内部控制目标，传统内部控制目标更加着重于内部审计与防止舞弊行为的发生，在一定程度上弱化了内部控制系统价值创造的功能，而价值链内部控制的目标则是更加关注于企业整体价值的增值与最大化，以实现企业整体效益的提升，具有更突出的实用性。制造型企业的价值链内部控制目标主要包括两个层面：基本目标层和具体目标层。基本目标层是指价值链内部控制所要达到的根本目标，即企业利益的最大化；具体目标层则是指价值链中各控制对象所应达到的标准及利益的共同增值，主要包括企业价值链中财产物资的安全、信息传递的准确与安全、企业价值链中各业务活动的协调一致。
（二）价值链业务流程控制
企业的业务环节是指一个企业提品或服务的各项活动，对于制造型企业来说，它主要分为采购、生产、销售、物资流动、资金活动等环节。企业生产经营的各个环节、各个层次都存在着价值流动，这些价值流动活动都是内部控制的重点，贯穿于企业业务活动各个方面。在价值链管理的环境下，可以提高这些业务环节的控制效果，实现各业务环节的价值增值。因此，我们应整合各业务环节的流程体系，形成基于价值链的业务流程控制制度，促进企业内部控制总体目标的实现。运用价值链管理理论，我们可以有效地分析企业各业务环节中的价值创造点及其所属价值链，将这些价值创造点进行优化分析，有助于我们找寻内部控制的关键控制点，从而形成一条完整的价值链业务流程控制链条。
1 价值链采购控制
采购业务作为制造型企业销业务链条的首要环节具有极其重要的地位，它是企业内部价值链运转的起始点，为企业整体价值的增值提供了重要保障。为了提高采购的质量和效率，我们应找准关键控制点，加强采购环节的控制力度，把好整个价值链条的第一关口。结合价值链管理与内部控制相关理论，可以发现采购控制的关键在于采购计划的制定与完善的收货付款体系。加强对采购计划制定与审批环节的控制力度，规范重要流程手续，同时加强采购预算体系的建立，严格控制采购环节中舞弊行为的发生，将采购成本的浪费现象降到最低，促进采购环节的价值增值。完善供应商评估与准入机制，规范采购定价机制，合理控制采购成本。健全验收体系，对采购的物资进行严格的核对与检查，经检验合格的物资才能进行入库和办理付款手续，促使整个链条相互联系、共同增值。
2 价值链生产控制
生产环节控制的关键在于生产计划制定和生产作业过程控制两个方面。根据价值链理论，我们说有效的生产控制要求企业的产出价值尽可能地大于其投入价值，在保证成本尽可能小的情况下，生产出高质量的产品，以实现价值最大化的目标。这就要求我们合理配置企业生产资源，制定有效的生产计划，规范作业标准，充分考虑市场环境、预期利润、生产能力、人员负荷、设备状况等因素，拟定符合企业具体情况的生产计划方案。有效的计划是前提，而具体的生产制造过程则是企业价值增值的直接来源。因此，我们必须着重加强企业生产作业过程的控制，规范生产调度各项流程，完善进度催查与作业核算制度，提高其增值作业效率。同时，加强生产质量与成本控制，保证产品的最终质量与成本的节约，进而从根本上实现生产过程的价值增值，以及企业内部价值链的整体增值。
3 价值链销售控制
销售环节是衔接下游买方价值链的重要关口，加强销售环节业务流程控制，不但可以提升企业内部控制效果，还能够为企业内外部价值链的共同增值提供保障。根据价值链理论，我们认为销售环节内部控制的关键点在于销售计划与发货收款制度的构建。充分的市场预测是合理销售计划制定的前提，建立完善的销售策略制定机制和合理定价机制，促进其进行有效的销售分析和市场占有率分析，保证最终计划满足企业的价值需求。规范销售发货环节的职责与审批权限，按照程序、规定办理相应业务，同时完善收款管理制度，健全应收款项跟踪处理系统，防止企业资金的流失。此外，还应完善客户售后追踪系统，提升客户满意度和忠诚度，建立与下游客户之间的长期供求关系，保证外部价值链条的存续和不断增值。
4 价值链资产控制
对于制造型企业来说，资产管理贯穿企业生产经营的全过程，是企业有效运转与价值增值的物质保障，如何合理保管与有效利用企业内部资产成为这类企业内部控制中相当重要的一个环节。基于价值链理论，我们应重新梳理制造型企业内部资产的存储与供应流程，抓住资产控制的关键点与增值点，保证资产存储与物流过程的安全，同时提高其使用效能与价值，促进企业最终效益的提升。建立存货验收制度，规范存货验收的程序与标准，协调仓储部门同验收部门、生产部门之间的运作关系，明确各部门之间的职责权限，提高整个链条体系的连贯性与规范性。健全存货保管制度，完善存货保管手续，对库存货物进行定期检查，保证贮存条件的安全，同时加强存货的存量控制，保证企业存货处于最佳库存状态。完善存货领用发出制度，严格规范相关审批权限，加强对贵重物品发出的特别授权管理，保证重大物资的安全。此外，还要关注固定资产的维护与更新，不断提高其使用效能，加强对关键设备的监督控制，严格规范其操作流程，保障机器的安全运转。
5 价值链资金活动控制
制造型企业的资金活动包括筹资、投资和资金内部运营三个方面，这三方面贯穿企业生产经营的各个方面，与企业整个销链条之间存在着密切的联系。因此，加强对企业资金活动的控制既是完善企业内部控制重要手段，也是促进企业价值最大化的直接途径。企业筹资与投资控制的关键点在于资金成本与收益上的匹配程度，因此，我们要合理判断企业的筹资能力，对企业投资进行有效的规划，保证企业资金的合理利用与持续增值。完善企业筹资、投资战略规划方案的制定流程，健全审批制度，合理控制企业的资金风险。对企业内部资金运营活动的控制关键在于完善企业内部财务控制制度，规范资金的内部审批、复核、收付、记账、票据等一系列财务控制链条，防止资金在各经营环节的流失现象，从根本上实现企业利益的最大化。
（三）价值链信息传递机制
信息系统是企业内部控制的生命线，是企业管理层对企业运营情况进行监督的重要渠道和手段。一个有效的信息系统可以及时为企业各层级提供高质量的信息，使各部门之间实现信息共享和有效沟通，为企业的高效运转提供保障。价值链管理具有精细化、流程化和系统化的特点，而基于价值链的内部控制系统的这个特点更加明显，这就要求我们要运用先进的信息技术手段重新整合价值链系统，建立一个基于价值链的信息传递机制，实现信息价值链与实物价值链之间相互结合，使企业各个业务环节实现流程再造，从而更好地提升企业的经济效益。将价值链理论运用到信息传递机制的构建中，可以有效打通与拓宽信息传递链条，及时了解企业各价值环节的具体情况，促进企业内部价值链各环节中信息的全方位共享，同时还能够及时获取上游与下游企业的信息，实现企业同外部价值链中各企业的高效沟通，为企业整体价值的提升提供了保证，也为企业内部控制制度的构建提供了信息系统上的支持。
