时间：2023-08-24 17:17:10
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇人力资源风险管控，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】制造型企业；运营风险；控制
0.绪论
企业运营作为决定企业成败的关键性环节，对企业的生存与发展起着至关重要的作用。运营是面对生产经营过程的，环境的变化及内外因素的难以预测性决定了运营具有风险性，风险因素对企业运营水平和运营效率具有十分重要的影响，避免毁灭性的风险要比获取超额利润更为重要，这已是现今企业界形成的共识。作为制造型企业，强化运营风险管控尤为重要。尤其是在当前大力倡导振兴中国装备制造业的大趋势下，我国制造型企业大力提升企业运营水平志在必行。本文从产品质量风险、人力资源风险、技术风险和投资退出风险四大主要运营风险维度出发，识别出每个风险维度的重点风险事件，并提出针对性的管控建议。
1.运营风险识别与分析
1.1产品质量风险
作为制造型企业，产品质量是企业的生命线，影响产品质量的因素很多。从风险来源上看，是多方面的，既包括来自原材料采购的风险，又包括工艺设备变更及法规技术要求变更导致的风险。产品质量风险有三个要素：风险发生的可能性、风险的严重性、风险的可检测性。风险的可能性，即在过程或是工艺中风险是否存在，存在哪些风险及其发生的可能性；风险的严重性，是指当可能发生的质量风险发生后对产品质量造成的后果的严重程度，严重程度可以度量；风险的可检测性是指风险在将要发生或者已经发生后是否可以容易被发现。
风险事件――产品质量风险
1.2人力资源风险
企业作为一个经营实体，经营业绩会受到企业人力资源方面的影响，除了经济环境变化、政治法律法规的变化等外部因素会企业的人力资源管理构成影响，更重要的是人力资源风险因素存在于企业内部。人力资源规划不同于一般的人力资源日常管理工作，但企业人力资源规划工作的影响是十分重大的。企业人力资源规划具有“前瞻性、预见性、全局性”等特征，规划工作开展得不好，就会给企业人力资源管理带来极大的风险，造成被动局面，甚至可以用“后患无穷”、“不可估量”来形容。
风险事件――人力资源风险
1.3技术风险
在市场竞争日益激烈的今天，技术创新是一个企业生存和发展的基本前提，在企业获取竞争优势，构建核心竞争力，以及决定竞争成败的过程中起着决定性作用。在装备制造业领域，目前大多数企业缺乏新技术、新产品的研发投入和力度，对于传统产品市场来看，随着国家产业结构的调整难再有大幅度的提升和发展，对于新兴产业市场，由于技术投资收益难以预测，产品还有待市场进一步验证，多数企业也不敢有大的投资，以规避技术风险。
风险事件――技术风险
1.4投资退出风险
项目退出是项目盈利能力、运营策略调整等因素来做的决定。项目盈利能力可能是企业考虑投资退出最直接的因素；从运营调整角度看，企业选择主动退出投资主要包括以下情形：投资项目与企业发展目标、产业导向或核心业务不相符；企业难以取得投资项目的管理控制权和发展主导权；企业内部因资产整合、重组，需要退出相应投资；企业根据目标负债及自身现金流量情况对投资总量进行控制，当投资总量超出上限，或负债率超过目标水平，或财务、现金流量出现困难时，主动退出有关投资；投资项目公司因合并、分立、购并及引入新的合作伙伴等事项使资本规模、股权结构或合作条件发生重大于己不利的变化；投资项目公司因违反有关法律、行政法规造成短期内无法消除的重大影响。对于企业来说，投资总是做“加法”容易，做“减法”难。
风险事件――投资退出风险
2.运营风险管控建议
2.1产品质量风险管控建议
首先要从原料与辅料供应、生产过程监控、生产技术支持和集团管理等各个方面采取切实有效措施，为产品的生产与加工提供必要的生产条件；其次，应建立健全统一的质量保证体系确保产品质量的稳定；第三要强化全体员工的质量意识，加强对有关员工的培训工作，切实把好品牌的质量关。
2.2人力资源风险管控建议
制定人力资源发展规划并规范管理模式，实施有效的激励措施，塑造企业文化，凝聚团队力量。
2.3技术风险管控建议
技术风险的管控需要从前馈控制、同步控制和反馈控制三个方面来完成。前馈控制即在立项阶段就要充分估计自己的资金实力和筹资能力，同时加强管理保证财务状况良好，并确保技术创新资金及时供应，或预先提留专款专用；同步控制即要进行新产品的市场测试；反馈控制即收集顾客对技术创新产品的反馈信息，根据意见进行识别和分析，对产品加以改进和完善。同时分析产品的市场占有率及其增长、销售收入及其增长、销售利润及其增长等各项市场和财务指标。
2.4投资退出风险管控建议
对投资项目的运营情况进行分析；根据领导批示对准备放弃的投资项目进行退出可行性研究，起草投资项目的退出方案；根据专家意见调整完善投资项目退出方案。对分析报告、投资项目退出方案进行审核；投资委员会根据提交的投资项目退出方案对退出的渠道、价值和时机进行评估，给出委员会专家意见。
3.研究结论
运营风险作为风险管控领域最为重要的一环，已成为企业关注的重点。本文对运营风险事件及其影响进行了识别分析和界定，并针对研究结果，给出了降低制造型企业降低运营风险的管控措施和建议。
通过以上研究，本文可以得出以下结论。其一，本文根据风险的来源不同，创造性的将战略风险分成四种：产品质量风险、人力资源风险、技术风险和投资退出风险。其二，文章分维度、分层次对制造业企业运营风险进行了分析，找出了各个维度中的重要风险事件，并对各领域风险表现形式进行了探讨。其三，文章从产品质量、人力资源、技术、投资退出四个方面分别对制造业企业如何进行运营风险管控给出了对策建议。 [科]
【参考文献】
[1]杨华江.管理视角下的集团公司内部控制体系[J].财会研究，2010（2）.
[2]周敏.浅谈资本运营中的风险管理[J].商业经济，2011（18）.
[3]任秀梅，施继坤.国有企业资本运营风险机理透析[J].理论前沿，2007（6）.
关键词：集团 内部控制 框架 要素
内部控制是自有经济活动之日起即存在的一项管理活动，在企业组织发展、变革中依据企业管理重点的不同而在不同的阶段发挥着不同的作用。2006年财政部等五部委联合《内部控制基本规范》、2010年相关《配套指引》等一系列内部控制制度规范，构筑了一个包含内部环境、风险评估、控制活动、信息沟通、内部监督五要素的内部控制框架体系。而相较于单体企业的内部控制体系框架，企业集团的内部控制框架在内涵与外延上均有其自身特色。企业集团与子公司的关系一般建立在股权的基础上，即企业集团对子公司控制的基础是资本，在单体企业的内部控制中资本因素属于外部控制，而在企业集团中资本控制则属于内部控制的范畴，在资本控制的基础上构建企业集团的内部环境、风险控制、信息沟能以及内部监督，需在侧重点和管控手段上充分考虑企业集团与单体企业的差异，使内部控制体系框架更加适合企业集团内部控制建设目标的需求。
一、资本控制
资本是企业集团内部环境的一个基础，是集团其他内部环境建设的前提，也是企业集团内部控制体系独有的核心框架要素。资本控制对企业集团子公司治理结构层面的影响，一是通过股东会控制子公司的战略决策和战略目标与集团战略规划相协调；二是通过董事会制定企业的经营决策并使经营目标与集团、本企业的战略规划目标相一致；三通过监事会对董事会和经营管理层的履职行为进行监督。对管理层面影响则主要体现在对子公司全面预算的管理、人力资源政策的控制、投资管理的控制、绩效考核的评价、内部控制体系的建设等方面。在企业集团中组织架构应确保对子公司投资管控制度的规划和建设。
二、内部环境
在单体企业内部控制体系框架中内部环境是企业建立并实施内部控制的基础，而在企业集团中这种基础性作用又尤为重要，这是由于企业集团与子公司之间以及各子公司之间在法理上均是独立的法人，具有独立的个体特征，在这种情况下，如何使企业集团将子公司凝聚成一个整体，内部环境的建设是一个极为重要的因素。
（一）治理结构
治理结构是通过股东会、董事会、监事（会）三方治理实现对公司战略目标制订、实施以及经营管理的管控，在集团与子公司层面建设明晰的公司治理结构有利于企业集团中内部控制主体的明确和内部控制管理的有效实施。
（二）组织架构
组织架构是企业实施内部控制的组织保障，在企业集团中，组织架构的设计与职能规划体现了集团对子公司的管控方式和集中度。集权式的集团管控，总部组织架构设计中职能部门权力较大，对子公司的管控复杂而细密，子公司主要是执行；分权式的集团管控中，总部组织架构设计主要是战略规划职能，职能部门对子公司的管控相对较弱，子公司在战略实施、经营管理上具有较大的自。
（三）企业文化
企业文化是企业在长期的经营管理活动中形成的，被企业全体员工普遍认可和共同遵循的价值观念和行为规范的总称。企业文化对于企业集团的内部环境与对于单体企业而言具有更为深远的影响，这主要是由于企业集团与子公司之间、各子公司之间的相对独立性以及集团对子公司的控制基础的特殊性，增加了企业集团行为协调一致性的难度。而集团文化对企业集团整体步调的一致性则起着积极的促进与保障作用。集团高层对集团文化建设的重视与率先垂范，对于建立积极向上的集团企业文化起着举足轻重的作用；而集团文化与集团战略的有机结合，则有利于增强全体员工对集团核心价值观、集团使命的认同感，有利于规范子公司以及全体员工的行为方式，增强企业集团的凝聚力。
（四）人力资源政策
人力资源被誉为企业的第一资源，而集团人力资源政策是否与集团的战略发展规划相匹配则关乎集团战略目标的实现。在集团层面的人力资源政策上，主要通过确立集团人力资源发展目标、制定人力资源长期发展规划和构建人力资源能力框架体系保障和促进集团战略目标的实现。一是人资源结构规划和控制，集团通过资源配置鼓励或限制业态发展是一种极为典型和有效的控制手段，而人力资源结构规划和控制，则是通过人力资源结构控制调整集团层面和子公司层面的人力资源，确保集团战略目标与子公司战略的一致。二是人力资源激励政策，无论是集团行为还是子公司行为归根到底均是由人来实施的，而人的行为动力与企业的激励政策息息相关，越是具有长期性和远见性的激励政策越是有利于各层面人员行为的目标与企业集团的整体战略目标相一致。三是人力资源流动机制，人力资源的内部流动既是一种集团资源的再配置，也是集团对子公司人力资源进出机制的一种内部制度安排，有利于实现人力资源的充分有效利用，并可以在一定程度上避免集团在战略调整过程中由于人员进退机制不畅，影响战略调整的实施或为集团带来潜在的法律风险。
（五）发展战略
企业集团的发展战略并不单纯是子公司发展战略的简单集合，而是企业集团针对发展目标结合集团实际所制定的整体战略规划，子公司的发展战略建立在企业集团战略规划的基础上，且更多的是一种战略实施规划。企业集团发展战略的管控就是通过一系列的政策支持、资源配置等管控措施使子公司的战略决策、战略实施符合集团的战略规划目标。
三、风险控制
风险控制包括风险识别、风险评估、风险管理前后衔接的三个环节，其目标是通过对风险的识别、评估和应对使企业风险控制在可接受的范围之内。区别于单体企业内部控制体系框架要素中风险评估与控制活动两个要素，在企业集团内部控制体系框架要素的构建过程中笔者把两个要素合并为风险控制，这种合并并未意味着两个要素重要性的弱化，相反，笔者是拟通过把这两个要素合二为一的方式强调两者关系的紧密以及其前后承接、协同对“风险控制”的重要性。风险控制需要在企业集团确定明确的内部控制目标的基础上，识别、收集影响内部控制目标实现的内部风险和外部风险，并采用定量和定性相结合的方法对风险进行分析评价和排序，权衡风险与收益，确定风险控制重点和风险应对策略。需要指出的是企业集团的风险控制重点是集团整体风险水平的控制，而非单个企业的风险关注。在风险控制过程中有可能会出现单体企业风险超出其可接受的程度，但却有利于降低集团整体风险的现象，这是保证企业集团风险1+1
四、信息控制
信息控制是指对企业集团内部控制信息收集、处理、传递、反馈的制度和程序规范，是企业集团内部控制中的一个关键因素。受企业集团与子公司之间、各子公司之间独立性的制约，以及信息控制制度完备度的差异、信息系统技术利用率的差异、信息报告体系建设情况的差异等的影响，集团内的信息在传递过程中的滞后和阻碍更为严重且不宜解决和消除。伴随着现代信息技术的飞速发展，企业集团越来越多的依靠信息系统实现信息的集成和共享，但这需要企业集团具有强大的信息系统管理平台，实现对集团与子公司之间以及各子公司之间信息系统的统一规划和各类业务信息系统的整合，确保信息系统满足企业集团内部控制需求；同时需要及时有效的信息反馈机制，确保经营决策的有效性和经营管理的有序性。
五、内部监督
监督是对某一特定环节过程进行监视督促和管理使其结果能达到预定目标的一项管理活动。在内部控制体系框架中监督则是对企业内部控制实施监督的机构的职责权限、程序、方法和标准的一系列制度安排，目标是通过监督实现对企业内部控制的评价，分析认定内部控制缺陷，提出内部控制改进建议，完善内部控制制度体系。在企业集团中监督的有效性需要两个支撑，一个是企业集团治理机制与制度体系建设的支撑，一个是监督反馈机制有效性的支撑。治理机制为监督的实现提供组织保障，制度体系则为监督的实施提供制度基础；反馈机制的顺畅其实就是监督反馈信息通道的畅通，反馈信息受阻则监督失效，控制目标就不易实现，监督就失去意义。
企业集团内部控制体系框架要素的构建理念，是基于《企业内部控制规范》及相关制度理论研究，但在要素的构建中并未完全拘囿于理论，而是以企业集团的资本控制这一核心要素作为基础，提出了企业集团内部控制体系框架的五要素，进而分析各要素的内涵。不容忽视的是企业集团个体的复杂性、集团文化建设的深度、企业集团的战略规划，甚至笔者自身的理论实践水平均有可能影响所提出的框架要素的可适性，从而表现出不同企业集团内部控制体系建设、执行、效用的差异，这既需要相关理论界人士的不断研究、探索，也需要实体企业界的不断实践与总结提炼。
参考文献：
[1]潘多军.企业建立内部控制制度思考[J].发展，6，2010，69
[2]赵军.浅议企业内部控制制度建设[J].经营管理者，5，2011，268
集团人力资源管控，是集团公司最重要的管理形式之一。随着企业规模的不断扩大，转型升级成为企业深化改革主题，人力资源管控对集团企业的发展所起的作用更加凸显。
集团人力资源管理存在的主要问题
战略转型是一场深刻的企业变革，但由于历史与体制等原因，笔者分析认为相当部分集团人力资源管理能力和水平不能适应企业的战略变革，主要表现在以下几个方面。
1.人力资源管理与集团发展战略脱节
新的集团战略、组织架构与既有的人力资源体系矛盾，新的战略、新的业务面临人才的严重短缺，核心人才队伍难以形成。企业无法快速培养员工技能以适应当前及未来业务发展需要，人力资源管理缺乏战略的适应性，集团人力资源战略管理能力不足。
2.人力资源管理机制与制度不配套
缺乏系统的人力资源运营基础，集团人力资源各专业职能之间在机制、制度、流程与技术上不匹配，人力资源的整合与协同效应难以发挥，分层、分类集团化人力资源运菅体系没有建立，集团人力资源的整体竞争优势难以确立。
3.人力资源的管控模式不能依据集团的管控模式特点来构建
不能依据管控模式明确集团公司、各事业群、分子公司人力资源部门各自的角色定位，战略性职能、增值服务性职能、保障职能没有侧重分工，主要靠行政权利驱动。集团公司用单体公司的人力资源管理模式去管理母子公司，统一性有余而差异化业不足。
4.集团对子公司要职要员的委派缺乏科学的选聘与考核制度
要职要员是企业最大的战略性人力资源，是企业最大的财富。没有建立集团要职要员的胜任能力标准与科学的选聘、考核与激励制度，导致要职要员不能正确理解和贯彻集团战略及决策意图并维护母公司利益，使人才风险成为企业最大的风险。
5.缺乏共享的人力资源信息平台
绝大部分企业在人力资源管理信息化方面还处于起步阶段，不同程度存在系统功能太简单、人力资源管理业务流程不合理、系统缺乏稳定性；信息化内容多局限于一般性的人事管理，很少涉及到人力资源规划、工作分析与决策、自助服务等；集团总部与权属企业各自为政，没有形成共享的信息平台等。
集团管控模式与人力资源管控类型
所谓集团的管控模式，是指企业集团依据战略和组织内外环境特点的要求，通过集团化组织管理机制、流程和制度设计，对集团关键职能部门及各层级成员企业进行组织、整合、协调和控制的一种模式和方法，其目的在于发挥集团整体优势，提升集团化组织系统效率与整体竞争能力，实现集团价值最大化并调动集团总部、各子公司或控股公司双方的积极性。按照集分权程度的大小，集团公司的管控模式分为运营管控模式、战略管控模式、财务管控模式三种基本模式。
集团对权属公司人力资源管控类型的选择与集团管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质状况密切相关，其中影响权变因素最大的是集团管控模式。从理论上讲，按照集分权程度集团人力资源管控与集团公司的管控模式有三种相对应基本类型。集团管控模式与人力资源管控类型的选择，都不能机械照搬既定模式，集团内部各产业处于不同的战略发展期，所采用的管控模式也不同，集团内部各专业领域不同其管控要点也不同。管理实践中往往是多种模式的混合，而且随着企业的规模发展，产业拓展是动态演进的，不能固守一种模式。同理，人力资源三种管控类型是集团管控模式的典型代表，不同人力资源管控类型特点各异，侧重点也有所不同，同一个集团对不同权属企业的管控可能适合采用其中一种或者几种管控类型。从2012年中央企业管理提升活动领导小组推荐的人力资源管理优秀企业经验来看，集团采用的人力资源管控类型多是根据集团对权属企业的不同管控模式确定，或处于三种管控类型之间的某种综合型模式。
集团人力资源管控应把握的关键问题
如何提升集团的人力资源战略管理能力，提升集团人力资源管理与集团的战略转型、系统变革的适应性，构建充满活力和富有竞争力的人力资源管理系统，实现人力资源管理与企业发展战略的契合、整个人力资源管理职能系统各组成部分或要素相互之间的契合，为企业战略转型提供服务与保障。笔者所任职的企业是集基础设施投资、建设、营运为一体的大型集团式企业，目前正处在从单一的主营业务向多元化发展的战略转型时期。通过工作实践体会到，实现集团人力资源有效管控应把握五个“务必”。
1.务必以集团战略为人力资源管控的导向
集团的发展战略是人力资源管控的风向标，企业战略转型期必然要进行发展战略的调整，那么人力资源管控就要随着集团战略的调整而改变。当集团采取的是扩张型的战略时，应该采取相对分权的人力资源管控模式，给予权属企业充分的自扩展经营业务和应对环境的不确定性；当集团采用的是稳健型的战略时，应该推行相对集权的人力资源管控模式；当集团采用的是混合型的战略时，应该采用集权分权综合的人力资源管控模式。
2.务必明确集团人力资源部门职能定位
人力资源部门在企业战略转型中的有效定位，才能彰显出应有的价值。从现代企业管理站位高度对人力资源部门角色定位。一是战略伙伴。彻底改变传统的人事管理观念，从行使常规的人事管理职能部门提升为领导者的战略伙伴，使人力资源成为企业整体战略的重要组成部分。二是资源配置中心。把日常事务性、程序化的人事管理工作外包，工作重心调整到人力资源的合理运用方面，实现真正意义上的人力资源管理。三是管理变革的推进者。人力资源部门在企业战略转型期的核心业务是：通过培训，更新队伍的经营管理理念和价值观；通过选聘，挖掘具有潜能的创新人才；通过调整，优化组织结构。
3.务必找准集团人力资源管控的重点
集团人力资源管控除受集团的经营发展战略影响外，还受外部环境、管理能力、集团和权属企业的组建模式、权属企业的组织类型等多方面的影响。应紧紧围绕企业发展转型的战略，根据不同的业务单元、不同发展阶段，把握人力资源管控的重点。集团的管控模式在宏观层面上决定了人力资源管控的重点，以本企业为例，项目建设期以地方为主管理，集团实行的是财务管控型，那么人力资源管控的重点就要按分权型来把握；运营管理期全省统一管理，集团实行的战略型管控，那么人力资源管控重点就要按集权分权综合型把握；对全资子公司和重要的专业化公司，集团实行的运营型管控，人力资源管控重点就必须按相对集权的要求进行。
4.务必实现人力资源管理信息化
人力资源管理信息化使人力资源管理从提供简单的人力资源信息管理转变为人力资源战略管理，并向管理层提供决策支持和解决方案，向人力资源管理专家提供分析工具和建议，成为集团人力资源管控完善的催化剂，有利于提高企业的运行效率和为企业长远发展提供智力支持。同时，人力资源管理信息化丰富了沟通的渠道，在跨部门、跨级别表达和传递各种思想时，促进了员工与企业之间在根本利益方面的互动，充分的体现了实时管理的优越性。本企业从2011年开始与中国人力资源管理软件第一品牌供应商用友公司合作，量身开发纵向到底，横向到边的集团HER系统，取得阶段性的成果。
5.务必提高人力资源管理者的整体素质
【关键词】航空项目；计划管控；思考
航空型号项目是一个规模庞大、周期较长、涉及多学科多单位的工程项目，具有高投入、高技术、高风险、高质量以及高要求等特点。在飞机研制过程中，对飞机生命周期的管理，最基本也最重要的就是通过对项目计划的管控来实现。
1 合理的型号项目计划应具备的特征
一个合理的型号项目计划可以确定项目的范围、进度和费用，还可使失败的概率降至最低，并最大限度地保证在预期的期限内取得预期的效果。
因此，一个合理的型号项目计划，首先应该是一个工作内容完整、节点安排合理、过程受控且研制周期最短的计划；其次，应该是一个资源合理分配的计划，包括人力、工具、设备等；然后，应该是一个风险性最小的计划；最后，还应该是一个所花成本最少但所得利益最大的计划。
2 航空型号项目计划延迟的原因分析
2.1 单型号向多型号转变，型号项目管理人员成长缓慢、项目管理手段落后，造成计划安排不合理、冲突，引起型号项目计划的延迟
近年来，随着型号任务大幅增长，航空型号项目研制计划也由单一计划向多个计划并行发展。这一趋势，造成对型号项目管理人员和项目管理手段的要求提高。在此情况下，航空型号项目计划的安排，仅仅凭着前期的经验是不够的，需要综合考虑项目工作量、公司产能、技术现状、试验及生产准备周期、人力资源等多种因素，否则就会造成在具体实施过程中，型号项目计划管控不住，计划节点一拖再拖的情况。
2.2 型号任务多，设计更改增加、成品及零件配套不到位，引起型号项目计划的延迟
随着型号任务的增多，在限定的周期下，设计为了尽快完成发图工作，难免有错误，结果造成更多的更改，甚至生产零件的报废；同时，成品及零件配套工作受到产能的制约，再加上更改，往往不能在限定期限内交付，种种原因都让本就不宽裕的研制周期更加雪上加霜。
2.3 风险管控较为薄弱，对潜在风险预估不足，造成后期问题多，引起型号项目计划的延迟
风险管控就是要探索、研究飞机研制过程中内部和外部的各种因素，确定各种变量，分析不确定的原因，准确预估变量带来的风险，比如技术风险、生产风险、试飞风险等等。但多年来，我们在风险管理方面的经验不足，对各种潜在的风险不能很好地预估，从而造成各种突发性问题层出不穷，不能确保型号项目计划按期完成。
3 加强航空型号项目计划管控的建议
在目前多型号并行的情况下，型号项目任务要想按照预定的目标高效、顺利地完成，必须通过积累管理基本数据，完善项目管理手段，提高管理人员技能，加强风险控制能力，才能实现型号项目计划管控的目的。
3.1 建立型号项目管理基础数据库，积累基本数据，为后续型号项目立项、快速确定研制周期、快速估算飞机成本提供可借鉴性的基础数据，并达到技术经验、生产经验和管理经验积累的目的
航空型号研制是一项关系复杂、不确定因素较多、研制风险较大的项目，因此在研制工作完成后，通过对型号项目全方位的总结，来实现基本数据的原始积累。总结的内容应该包括：①型号项目研制工作量；② 型号项目研制周期及重大节点工作周期；③重大节点中最终所用周期与最初计划不一致的子项目及延迟原因；④型号研制成本及成本增加的主要项目；⑤关键技术、关键工装、关键生产环节及难点；⑥研制各阶段风险内容，预估之内还是预估之外……
3.2 运用信息化手段，实现多型号项目计划管控的可视化、计划并行时重大节点冲突的显性化
项目早期的不确定性很大，因此，项目计划不可能在项目一开始就全部、一次性、详细地完成，需要分阶段逐步展开，并适当地根据计划的执行情况作出反馈、控制及修正。而且当多个型号项目同时开展，又由不同的项目主管负责时，很容易造成在某一时间段工作高度集中、人力资源紧张的情况，型号项目计划的控制就非常困难，而信息化手段可以让企业摆脱手工作坊式管理，通过项目管理平台的建立，实现多型号项目计划管控的可视化、计划并行时重大节点冲突的显性化，从而及时对工作内容、计划节点、人力资源、设备等作出适当调整，实现型号项目计划的可控性。
3.3 提高项目管理人员素质、技能，从而提高航空企业项目管理水平
型号项目管理人员的素质对型号项目计划安排的合理性起着至关重要的作用。随着企业信息化的发展，项目管理由本机作业方式逐步向联网作业方式发展，尤其近年来对风险控制、质量控制、成本控制的高度重视，型号项目管理人员不能只是会排计划、追踪计划就行了，不断创新的管理理念对项目管理人员的技能水平要求越来越高。型号项目管理人员不但要了解飞机研制生产流程，还要学会项目管理方法、运筹学方法、结构化思维方法等方法的应用，从而能够制定最优的型号项目实施方案，安排合理的型号项目计划，减少项目计划的更改，使型号项目研制风险最低、周期最短、利益最大。
3.4 实施风险管理，加强型号研制过程中的风险控制，可降低型号项目计划失控率
航空型号研制是一项复杂的项目，在研制过程中风险会造成项目实施的失控，如工期延长、成本增加、计划修改等。项目一旦失控，造成的结果必然给航空企业带来不可预估的损失。目前虽然风险管理概念已经被引入，但实施情况并不乐观。因此，在航空型号研制过程中大力推行风险管理是航空企业项目管理必不可少的重要一环。通过风险管理可以对潜在的意外损失进行辩识、评估、预防和控制，可以对项目实现过程中遭遇的风险和干扰因素起到预防作用，从而降低型号项目计划失控率，提高航空企业管理水平，有助于航空企业竞争能力的提高。
3.5 优化项目管理工作流程，提高项目计划管理效率
项目管理工作流程不是一成不变的，随着内部和外部条件的变化，项目管理工作流程应随时更新和改进。尤其是成员之间或部门之间的工作交接部分，是最脆弱的、最容易出现问题的地方，要特别注意流程的优化。通过对项目管理工作流程的优化，工作流程将更加实用、简洁。因此，一个清晰的项目管理工作流程对航空型号项目计划的管控效率、力度至关重要。
[关键词]人力资源风险 风险类别 风险管理
所谓企业人力资源,是指包含在企业员工本身的一种工作能力,它是表现在员工身上的、以员工的数量和质量表示的资源,是企业的一种特殊资源。企业人力资源管理就是管理组织内具有各种不同知识、技能以及能力的个人,使其有效从事各种工作活动,实现组织的目标。纵观世界各国乃至各地区各企业的发展,几乎都有一个共同点,即把社会、科技和经济发展的依据放在“人才”这个支撑点上。
一、人力资源管理中的风险界定
风险是指在特定客观情况下,在特定期间内,某一事件其预期结果与实际结果间的变动程度。事件发生前具有可以测度的不确定性:发生后,既可能产生好的结果,也可能产生坏的结果。即可以用两个维度来衡量,一个是利害程度;另一个是可测量的不确定性。利害程度可以是收益,也可以是损失,利害程度越大,潜在的收益或损失也越大,风险的大小不但与不确定性有关,而且还和利害程度有关,这两者的坐标位置决定了风险的大小。
二、人力资源管理中的风险类别
企业人力资源管理中的风险是客观存在的,企业经营的目标就是效益最大化,为了达到这个目标就需要对各项风险进行规避与管理。然而,风险管理与规避的前提条件就是认识风险,识别风险,这就有必要对人力资源管理中的风险加以归类。
1. 人力资源自身潜在的风险
由于企业人力资源自身所具有的能动性、流动性、时效性和不均衡性以及企业同员工之间信息不对称性等因素而引发的风险我们可称之为人力资源自身潜在的风险。笔者认为人力资源自身因素引发的风险分为以下4类:(1)身心健康风险。(2)职业素质风险。(3)职业道德与价值观风险。(4)个人环境风险。
2. 人力资源管理过程中的风险
企业在人力资源获取、投资、使用和保护等人力资源管理过程中存在的风险我们称之为人力资源管理过程中风险。(1)人力资源获取风险。(2)人力资源投资风险。(3)人力资源使用风险。(4)人力资源保护风险。
3. 人力资源管理变革风险
人力资源管理变革的风险是指企业人力资源管理体制变革后对企业绩效的影响与组织预期的差异度。人力资源变革的风险很多,例如:组织经营的稳定性与持续性风险,组织内部冲突和变革失败的风险等。
三、人力资源管理中的风险管理措施
对人力资源管理中的风险进行分类识别,是为了更好的辨别与认识风险,进而规避风险,企业可以通过以下几个方面对人力资源管理中的风险加以管理与防范。
1. 树立与增强人力资源风险管理意识
人力资源管理变革中的风险是客观存在的,管理者如何防范这种风险已成为现代企业管理的重要课题。同时,人力资源作为企业发展的战略性资源,其风险管理理应受到充分重视。管理者应分析环境不确定性产生的根源,对环境的变化进行预测,对将会导致的风险加以控制,实施有计划的人力资源风险管理。有条件的企业必须设立风险管理部门或增加风险管理职能以提高企业风险管理能力,降低风险事件发生的频率以及风险造成的损失。
2. 构建人力资源管理信息系统
信息不对称是导致人力资源风险的关键因素,为了减少信息的不对称,企业应该建立和完善人力资源信息管理系统。人力资源信息系统的内容涉及两个方面,一是企业内部信息,二是企业外部信息。建立企业内外部有关人力资源信息的数据库,打造一个电子化的人力资源信息系统,以方便和增强管理者对人力资源信息的管理。
3. 加强人力资源管理过程中的风险防范
人力资源风险防范是一个复杂的系统工程,需要与人力资源管理的全过程相联系,下面我们从企业人力资源管理过程中最易引发风险的几个环节:招聘、培训、留用等的不同特点探讨具体的防范措施。
(1)招聘甄选环节。做好招聘计划,选择合适的招聘渠道、方式和甄选方法,加强对招聘人员的培训,对应聘人员做出科学优选,提高企业招聘甄选工作的质量,是从人员“入口”防范人力资源风险的有效措施。
(2)培训环节。员工在工作期间内,其知识、技能不可避免地出现老化现象,即所谓的人力资本贬值风险,这种情况下,人力资源管理者可以根据每位员工的绩效考核结果,组织员工在工作技能或知识方面开展有针对性地切实有效的培训。
(3)留用环节。人员进入正常工作后仍会遇到各种各样的问题,并不断产生需求,当需求不能得到满足,员工满意度就会下降,由此产生各种人力资源风险。
4. 建立健全相关法律制度和企业各项规章制度
从企业微观管理的角度来看,企业在认真贯彻执行国家相关法律制度的同时,建立健全企业各项管理规章与制度,为企业防范人力资源风险提供制度保障。首先,企业应该制定科学、简明、重点突出全面的员工手册,下发给每一位员工,让每位员工了解公司的员工管理制度;其次,建立健全企业的招聘与甄选、培训、薪酬管理、绩效管理等制度,为人力资源的各项实践提供指导与保障;最后,建立人力资源变革的风险应急和管理机制。
参考文献:
[1]赵曙明:人力资源管理与开发[M],北京,中国人事出版社,1998
[2]孙泽厚:人力资源管理―理论与实务[M],武汉理工大学出版社,2002
关键词：企业 人力资源 风险管理
一、企业人力资源风险管理体系概述
人力资源属于企业的重要财富之一。如果人力资源管理水平低下，将直接影响到企业的长远发展。在企业发展过程中，不能一味追求高学历的人才，而要将每个人才都放到恰当的岗位上。这样才能充分发挥每位员工的作用。当然，企业的人才也并非越多越好，各个岗位都应有严格的编制限制。在新形势下，企业必须加快构建人力资源风险管理体系。首先，必须确保关键岗位不空缺。当出现人员空缺时，要在最短时间内找到合适的顶替者。其次，必须防止核心人员流失。企业要确保人力资源成本的增长低于企业利润的增长，避免人力资源管理成为企业的一大负担。
二、引起人力资源风险的主要原因
1.人力资源本身的风险。人力资源和其他有形资源不同，其潜在作用的发挥效果主要取决于“人”这个载体。如果企业激励机制不完善，不能有效激发员工的主观能动性，甚至还会造成消极怠工。另外，员工离职、跳槽比较普遍，难以成为企业的终身雇员。这表明人力资源属于一种流动性的资源。
2.人力资源风险管理系统不完善。国内很多企业对人力资源风险管理的认识不够，仅将其作为企业内部管理的一部分。通常由企业不同部门的负责人来执行人力资源管理，而管理者本身也可能成为潜在的风险因素。另外，人力资源风险管理人员缺乏专业知识，对人力资源风险的认知与防范还有待提高。大部分企业缺乏对潜在风险的认识，只注重对管理制度的建立，而未出台具体的风险应对预案。当企业面临员工任用风险时，不能从容应对，导致局面一片混乱。因此，人力资源风险管理体系不健全也是导致企业发展不长久的一大原因。
3.缺少足够的人力资源风险防范常识。大多数人力资源风险是难以察觉的，因此，企业也不易从中获取直接的经验教训。企业一般将这些信息视为自身机密，不愿和其他企业共享，这就导致企业无法从其他企业获取相关经验。目前，国内对人力资源风险管理的研究正处于起步阶段，相关理论体系还有待完善。因此，企业非常欠缺这方面的知识。
三、企业人力资源风险管理体系建设分析
1.构建企业人力资本投资风险防范体系。企业人力资本投资包括招聘、培训、人员配置、维持使用、激励约束等方面。很多企业对人力资本属性缺乏足够的认识，不能合理利用人力资源。同时，在诸多难以防控的因素影响下，极易造成投资收益的不确定性，甚至导致投资损失。另外，人力资本投资是一项不间断、投资对象带有极强主观能动性的长期投资。因此，这项投资本身就带有较大的风险。企业必须正确认识人力资本的风险程度，并健全人力资本投资风险防范机制。通过完善相关制度来抓好风险防范工作，主要可从法律法规、组织制度、组织文化等方面加以约束。
2.构建企业人力资源成本风险控制体系。降本增效是企业经营管理中所追求的重要目标之一。员工是影响企业人力资源成本管理的关键因素，因此，企业必须构建一种组织文化，增强员工的成本意识。通过创新工作方式方法，提高产品质量，并节约企业成本。通过对人力资源成本的管控，才能用最小的成本达到相应效果。因此，企业要重视对人力资源的获取、开发、利用及管理等环节的支出与效用调控。
3.健全人力资源风险预警管理体系。企业在进行人力资源风险管理时，要逐步建立健全相关风险预警管理体系。这样才能防患于未然，及时消除潜在风险。首先，要建立人力资源危机预警机制。针对新、老员工、管理层、技术人员等要出台相应的危机预警反应机制。一旦发现人力资源的行为变化，及时了解他们的心理状态，并采取有效的干预措施。其次，要实行人力资源轮替机制。当员工缺岗后，企业能按流程及时找到合适的替补人员代替离岗人员。最后，要健全人力资源负激励风险管理制度。尽管负激励制度让人难受，但却能起到“杀一儆百”的目的。企业要构建公平、公正的负激励和行为矫正机制，及时纠正一些员工的不恰当行为。同时，还应畅通上诉渠道，便于员工表达自己的诉求，维护自己的正当权益。
4.进一步健全人力资源管理信息系统。信息不对称是造成人力资源风险的一大诱因。为有效解决这一问题，企业应积极构建人力资源信息管理系统，注意收集企业内、外部的相关信息，如在职人员信息、离职人员信息、同业人才需求信息等。通过这个信息系统，企业才能随时掌握同一市场中的人才离职信息，并及时采取有效的对策，化解人力资源管理风险。
参考文献
关键词：转型企业 人力资源外包 风险控制
一、转型企业人力资源外包的优势分析
在实际应用过程中，企业人力资源外包基本内涵具有一定的模糊性，人力资源外包的内涵有时候与“人力资源共担服务”、“人力资源专家租赁”等含义混同。通常情况之下，可以认为人力资源外包指的是企业将一些人力资源管理活动转交给人力资源第三方服务商，让第三方人力资源服务商代替企业完成相关的人力资源管理职能。
转型企业由于在生产经营过程中面临着资金、成本以及人力等方面压力，如果企业将人力资源管理职能外包给相应的第三方服务商，可以获得如下几方面的优势：一是，降低企业在转型过程中的管理成本，专业的第三方人力资源服务商可以通过学习效应以及规模效应以最低的成本为转型企业提供人力资源服务，由此可以将转型企业在人才引进过程中的管理成本和交易费用降到最低。二是，专业的第三方人力资源服务商可以为转型企业带来更为专业、优质的人力资源管理服务。三是，企业将人力资源管理相关活动外包给第三方人力资源服务商有助于实现转型企业人力资源战略管理，也可以摆脱附加值小的管理活动，并将公司的核心发力点聚焦在战略性的管理活动中，为企业创造更多的经济价值。四是，将人力资源管理相关活动外包可以满足转型企业的组织弹性需求，让企业根据具体的业务情况灵活地获取外部服务支持，避免企业内部人力资源部门冗余管理职位的增加，从而逐步实现转型企业组织机构精简。
二、转型企业人力资源外包的新风险分析
从以往企业人力资源管理外包风险研究来看，其风险主要集中在四个流程，即外包探索阶段、商议阶段、实施阶段以及退出阶段等几个流程。对于转型企业而言，其人力资源外包过程中所存在的风险主要表现在如下几个方面。
1.第三方外包服务商甄选失当风险
Greer在人力资源外包风险的研究中说明人力资源外包失策的原因主要是，一些第三方外包服务商在提供人力资源管理服务时缺乏以企业为主的服务意识和关键的服务技能。这种情况的出现主要在于企业转型过渡发展过程中缺乏甄选第三方外包服务商的理论和实践经验，企业与第三方服务外包商之间的关系是“委托—”关系，信息不对称是双方矛盾的主要诱因，即企业对第三方服务外包商背景以及专业水平等真实信息了解甚少。这就容易造成第三方服务外包商的机会主义倾向，比如外包商在获得合同之前，可以向企业提供虚假的技能凭证，或者承诺提供一些不切实际的低成本人力资源管理服务；但是外包商在外包执行过程中则会通过降低外包服务质量等途径来压低成本。对于转型企业而言，由于缺乏资金成本和识别技术等，就有可能出现第三方外包服务商甄选失当风险。
2.对第三方外包服务商过度依赖风险
由于不同的企业在管理和组织方式上各有不同，因此需要第三方外包服务商提供有针对性的、菜单式的人力资源管理服务。企业在转型发展阶段的特殊性更需要第三方外包服务商提供专门化的人力资源管理服务，这种专门的人力资源服务仅仅是根据某个企业与外包商之间的对应需求而出现。当这种专用性愈来愈高时，企业与对应的外包商逐步形成双边垄断关系，双方高度依赖并出现高额的交易费用。在此情况之下，转型企业就会面临对第三方外包服务商过度依赖的风险，第三方外包服务商的一些失误都会给企业带来不可估量的损失，由于转型企业的风险承担能力有限，外包商的服务失利甚至会造成转型企业组织结构和管理结构的混乱加剧。更为严重的是，由于转型企业成本压力较大，对第三方外包服务商过度依赖会形成退出壁垒，从而造成了企业与外包商的契约固化。
3.转型企业高额转换成本的风险
转型企业在将人力资源管理服务活动外包之后，第三方外包服务商可以实现低成本的人力资源管理服务，为转型企业节省部分管理费用。但是，将人力资源管理服务活动外包在一定程度上可能会将企业原有的管理系统彻底打破。为了实现外包商人力资源服务与企业原有系统的契合，企业需要花掉大量的时间成本和资金成本与外包商进行沟通协调，从而使得外包商在了解企业详细状况的前提下，为企业提供有针对性、契合性的人力资源管理服务，由此而产生的转换成本也是非常高昂的，最终导致转型企业人力资源管理成本的高攀。
4.转型企业人力资源管理技能弱化风险
人力资源服务外包对转型企业自身的人力资源管理带来巨大的影响。首先，人力资源服务外包使转型企业内部管理职责转变，一些以往管理内部员工的岗位开始履行监督和评估外部人力资源服务外包商质量的职责，并成为联系企业与外包商的重要桥梁；其次，人力资源服务外包在一定程度上会使转型企业内部人力资源相关工作人员大量减少，这从间接上削减了企业员工培训和发展的机会，最终将使企业人力资源管理技能逐步弱化。
5.企业转型和变革所带来的冲突风险
外包对于转型企业来说也是一个组织变革的过程，人力资源服务外包的变革活动使得转型企业的部分管理职能外溢，同时第三方人力资源服务外包商在企业人力资源管理职能方面的介入，在一定程度上会出现企业文化冲突风险，并使企业与外包商在外包执行过程中产生摩擦，给企业原有文化造成一定的负面影响。
除此之外，将人力资源管理服务活动外包会给转型企业带来高度的人才流动风险，并给企业管理层人员带来强大的工作压力，企业管理层对人力资源外包商抵触情绪越来越激烈，有可能造成企业原有优秀员工的流失。
三、转型企业人力资源外包全程式风险控制策略
为了发挥人力资源服务外包在企业转型过程中的多重优势，企业应该将人力资源服务外包作为战略性外包策略，而这个战略性外包策略的建立是一个长期的实践过程，主要包括在探索、商议、转型以及评估各个阶段的人力资源战略外包规划。在各个阶段实行人力资源战略外包规划可以将人力资源外包风险控制在有限范围内，具体可以通过全程式风险控制策略来实现风险的战略管控：
1.探索阶段科学确定人力资源外包内容
转型企业应该在探索阶段科学分析内外部环境状况，由此合理确定人力资源服务外包的具体内容。对于企业而言，人力资源管理中的各类活动都密切相关，各类活动之间没有绝对的界限。综合来说，在人力资源各类活动中可以相对分离出来的业务是比较适合外包的，这类可分离的人力资源业务可以不依靠大量企业内部资源和各个部门的参与而独立存在。同时结合转型企业的需求来看，由于转型企业高层管理人才稀缺和内部员工素质的提升需求，可以将企业人才的招募和甄选、开发和培训以及工资福利管理等外包出去。在此基础之上所确定的人力资源外包内容，可以尽可能减少转型企业过度依赖外包商的风险，最小化资产专用性，还可以有效避免企业信息泄露，保障转型企业对人力资源核心管理权的把控。
2.商议阶段审慎选择外包商，建立战略伙伴关系外包合同
转型企业在选择外包商的时候需要保证备选外包商之间存在一定竞争性，当候选外包商之间存在竞争时，就会最大限度降低第三方服务外包商的机会主义倾向，有利于外包商发挥最佳的服务水平。由于外包商和企业之间的信息不对称因素，转型企业需要全面考察备选第三方服务外包商的背景、服务价格、人员技术、专业水平、项目业绩、管理文化体制以及客户群体等状况。在确定第三方服务外包商之后，转型企业还需要进一步与之订立具备法律效力的合同。外包合同的制定最好从建立长期战略合作关系的角度出发，考虑外包商和企业双方的利益，确定双方的职责、权利和义务等，明确约定外包商的服务标准、风险责任、评估方法以及相应的补偿机制等，同时尽量签订双方保密协议以保障企业信息安全。考虑到转型企业可能存在的高额转换成本，可以考虑将人力资源管理职能外包给不同的第三方服务外包商，以此避免单一外包商对转型企业外包服务价格的操纵，还可以随时为企业提供应急支持机制。
3.转型阶段积极变革管理
由于企业变革将引发严重的冲突事件，因此激进式外包对于正处于转型期的企业来说是非常不利的。在将企业人力资源服务职能外包出去之前，转型企业需要充分考虑后期由此可能出现的种种冲突，并做好较为完善的冲突应急管理方案。企业应以正式沟通的形式告知企业员工人力资源服务职能外包的原因以及战略性优势，从而让企业员工对人力资源服务职能外包策略有一个正确的认知。同时需要针对外包执行过程中出现的种种冲突采取科学合理及时的应对方法。对于外部冲突问题，可以通过培训和沟通的方式缓解并消除外包商和企业的文化冲突，促使双方对各自企业文化、行为方式以及价值观的认识、理解和尊重，以积极的方式协调外包商和转型企业双方文化的融合，从而进一步推进企业人力资源服务职能外包工作的正常顺利开展；对于内部冲突问题，转型企业可以通过企业人力资源管理职能的重新规划分配给予内部员工职业生涯的支持，以多种方式促进内部员工与企业共同实现战略性转型发展。
4.评估阶段保证良性外包商关系的持续和绩效监测
将企业人力资源服务职能外包出去之后，外包商与企业对人力资源管理职能共同负责。为了避免外包商后期不良行为的出现，转型企业需要据此建立长期风险控制机制。首先企业可以建立长期外包商关系管理机制，促进企业与外包商长期战略合作关系的逐步形成。除此之外，转型企业需要对外包商的绩效进行实时监测，以保证转型企业对外包商的及时了解。
参考文献
[1]郭学道.企业人力资源外包风险控制探析[J].企业战略，2013（1）：119-120
［关键词］企业战略管控；风险管理；可持续发展
经过“十二五”经济高速发展，不少企业抓住改革发展有利时机，通过结构多元化，业务多样化，快速发展壮大成为我国国民经济的组成部分，也逐步发展成为机构庞大的集团公司。但是由于集团公司机构相对庞大，业务复杂，管理层级多，人员多，与中小型企业相比，在管理上存在着较大的风险隐患。为了提高集团公司对企业风险管理的认识，强化防御性风险管理，减少风险爆发造成的重大损失，促进集团公司可持续发展，笔者通过总结实践经验与体会，围绕集团公司企业风险管理这一课题进行研究。
一、加强集团企业风险管理的必要性
（一）集团多层级架构
集团作为母公司，不仅自身直接对外参股投资项目多，同时拥有众多下属控股二级子公司，各二级子公司还拥有三级子公司，因此管理层级多，极易造成上下级内部信息不对称，从而影响集团重大发展决策以及经营决策的及时性与正确性。集团治理结构复杂，集团设立董事会和监事会，子公司作为独立法人，有子公司的董事会和监事会，母公司对整个集团的管理必须要通过层层的委托传导，委托关系越长，风险也就容易被相应地放大。
（二）集团多主业经营
目前集团公司多主业经营现象普遍存在，涉及经营领域广，行业多，因此经营管理难度大，面临的经营风险就更为复杂。经营管理人员需要了解业务流程才能进行有效的管理，对各业务流程及板块的学习也因经营管理人员个体的差异而不同，如果敬业精神不佳，没潜心学习与研究，就不能深入掌握经营业务的流程与核心知识，就不能对经营业务进行有效的管理，因此集团公司多主业经营风险管理难度大，风险爆发的概率大。
（三）实现集团战略目标
集团公司一般都会制定中长期战略目标及年度经营目标，目标包括代表企业经济效益指标例如利润指标、净资产收益率等，也包括代表企业规模的营业收入指标、产量指标等。中国企业500强标准就是以企业营业收入为对照标准的评价体系，有些企业盲目追求营收规模而弱化了经营风险防范，没有真正理解中国500强企业的核心内涵，应该首先是在强化管理的基础上实现规模扩张，进而实现营业收入的增长。
（四）实现资源的最佳经济价值
集团公司实施企业风险管理有利于实现企业资源的经济价值：可以提高企业经营效率，减少各类风险隐患，降低各类风险爆发造成的损失，实现企业资源最佳配置；通过系统的处置和控制风险，使企业应对各种风险时作出的决策科学化和合理化，减少决策的风险性，保障企业中长期战略目标的顺利实现；为企业提供一个稳定安全的经济环境，有利于企业提升资信度，构建良好的融资平台，促进集团公司可持续发展。
二、集团企业风险管理存在的问题
由于企业的内外部环境存在不确定性，集团公司面临更多更复杂的风险因素，风险管理已成为大型企业赖以稳健成长的重要和必要的内容。
(一)集团战略规划不明确，战略制定与实施脱节，存在企业战略管控风险
1.战略制定存在偏差。集团战略规划是引领集团及子企业发展的纲领性文件，集团公司在战略制定过程中存在急功近利的现象，片面地体现集团战略是各个子公司战略的总和。通过考察多家集团公司的战略规划，不难看出集团战略规划的内容几乎是子企业战略或板块战略规划的综合，即集团战略规划的编制采取的是自下而上的方法，集中后再自上而下征求意见。这种战略制定没有体现集团站在更高层面提出的战略规划的要求，对子公司不能起到指导及方向的引领作用，而是更多地体现为子公司自身的发展规划及业务定位。
2.战略执行存在偏差。由于战略规划制定带来的风险隐患，极易导致子企业战略定位模糊，发展方向不清，存在管理缺陷或问题，主要体现为：不能从集团战略规划角度引领企业经营方向，不能从各自企业明晰的战略定位来做好企业战略执行即具体的经营决策，企业战略执行中不难发现市场营销、财务管理、人力资源配置等方面存在偏差的问题，不能与战略执行相匹配。
3.战略调整没有引起重视。集团中长期战略规划制定后已经成为文本文件，没有对战略执行过程中必要的调整工作引起重视。集团公司大多都是跨行业经营，企业面对的外部环境更复杂，对环境的控制能力会更弱，集团及子公司在战略执行期会遭遇外部环境的影响而致使不能如期完成年度目标。由于战略调整工作缺位，造成集团及子公司面对重要决策时迷失方向。
(二)集团经营管理偏离目标运作，经营目标与公司战略脱节
1.存在短期经营目标不当的风险由于企业年度经营目标是基于战略目标的分解，在实践中年度经营目标常常是子公司与集团讨价还价的结果，中长期规划目标制定后时常被搁置一边，没有按战略目标始终予以贯之，因而造成年度经营目标缺乏方向及客观，致使企业在产业发展方向、经营管控方面存在偏差，企业资源配置依据短期经营目标而定，在具体经营战术方面难免存在盲目性，集团各产业间的业务协同效应面临的潜在风险，导致企业抵御外部影响的能力较弱,不能建立并保持竞争优势或获取最大回报。
2.集团产业布局不合理的风险集团产业布局中没有进行合理的业务归并或重组，多子公司之间存在同业竞争，不能发挥业务协同效应。或者缺乏充分、合理的信息来支持企业的内部资源分配，因此造成集团内部资源分配以及经营风险研究作出的决策存在不合理性。
3.未能规避内外部关键因素而产生的经营风险企业的生产经营风险主要有内部风险与外部风险两大类。外部风险主要在于企业外部环境中与企业经营直接发生关系的个体(如顾客、供应商、竞争对手等)给企业带来的风险。内部风险主要在于企业生产经营过程中发生的风险，如市场营销系统风险、内部组织体系和生产业务流程管控的风险、信息技术产生的风险、员工诚信等方面的风险等等。外部风险可以通过内部风险管理予以规避，但内部风险一旦存在，没有及时防范与规避，将使企业遭受不可挽回的损失。
(三)人才资源短板形成集团战略实施与发展的瓶颈
1.集团公司的战略规划能否实施与完成，最重要的依赖于人力资源是否合理配置到位。笔者所走访的企业大部分集团及企业人力资源配置存在缺陷：有的企业过分强调机构精简，导致只能应付日常事务性的工作，不能深入分析发现隐患问题；有的单位机构人员膨胀，但真正深谙企业经营与管理的人才不多，造成人力资源成本浪费。战略规划及经营目标需要人力资源去实现，一旦人力资源短缺，就会造成经营能力不足，各类风险隐患不能及时察觉并纠正，不可避免的风险损失就找上门来了。
2.内外部监督机制弱化相对单体公司而言，集团内部存在大量受托经营管理责任，受托经营必须强化内部监督制衡机制，加大对子公司经营层及法人权利的监督，但是往往很多集团内部对监督机制不重视，监督部门责任不明确，人员配备不足。由于集团层级多，导致信息的传递速度及准确度更低，多部门、多子公司相互博弈造成协调成本增加的风险也会加大。
（四）资金方面存在重融资轻资金使用管理的问题
1.集团母公司只是单一出资人集团母公司对子公司仅仅只是资金输送，而不能发挥财务战略管控的作用，母公司对子公司的发展发挥的作用不大，在风险隐患存在的情况下相反起到了推波助燃，放大风险的作用。
2.重筹融资、轻资金使用管理集团层面集中各类财务资源，具有筹融资优势，能够赢得金融机构的青睐，利用集团良好的资信条件，最大程度地发挥现有筹融资方式的融资能力，为集团子公司提供资金渠道，以支撑公司规模不断扩大的资金需求，但绝不可因为集团融资能力的优势，而忽视资金本身的属性，疏于管理。
三、完善集团企业风险管理的若干对策
随着企业规模的扩大，企业所面临的风险管理任务也将必然艰巨。鉴于集团风险管理难点，强化集团公司由上至下的风险管理能力，提出如下对策。
（一）完善战略管理风险的对策
1.以发展战略规划为纲领，统领集团风险管理体系。首先，集团战略规划到哪里，企业风险管理就要到哪里。集团战略规划的实施会涉及到企业资源的分配与投入，必须从战略规划的制定就开始考虑企业风险管理，要根据集团的各方面能力来制定中长期发展规划，而不是盲目好大好强。超越企业自身实力制定发展规划，势必带来战略执行的难度，以致乱作为，失去战略规划作为纲领性文件的核心作用。其次，集团公司内部有联通性，风险就有联通和放大的危险，风险在集团内部交叉传递和叠加放大带来的风险要求进行以母公司为主导的涵盖集团总部及子公司的跨层级风控体系运作，同时要求集团母公司派出足够的专业人员牵头进行该体系的建设、运作与监督。
2.对战略执行的风险进行跟踪。从战略风险管理角度入手，解决战略因外部环境的变化而进行的战略调整，这种调整是必要的，比如某些行业已经进入夕阳产业，集团就要及时做出退出的决策。集团战略风险管控的目的是解决集团大的发展方向问题。
3.针对投资项目风险管理的对策。应从资本准入制度、企业所有制形式、本土化政策、产业开发政策、劳动法律制度、环保以及土地使用等方面，加强对投资所在地法律政策的了解与掌握，对投资所在地法律环境以及经营环境作尽职调查，制定投资方案，拟定详细的法律文件，确保投资能进能退，有效控制投资风险。在投资项目决策方面要注意避免产能过剩，投资项目的生成基本是归属企业来决策，投资项目可行性研究是系统工程，要防止做成可批性研究。在基建项目建设工程立项之初就要开始谋划经营招商工作，坚持项目建设与经营并重的原则，重视投资项目投产后的经济效益。
（二）完善经营风险管理对策
1.开展经营风险预测和风险识别。根据企业的业务结构和经营特点，通过对经营政策、运营程序的调查报告研究分析，结合监管部门以及有关专家的广泛交流，确定企业所面临的各种内部和外部风险因素，提前对经营作出风险预测，对业务流程进行风险识别，查找潜在的风险隐患，及时发现经营业务风险问题，随时调整企业的经营方案，预防经营风险的发生。在实际运作中完善风险管理控制体系，从流程管控上保证每一个可能的风险因素都有效监控，每一个业务板块都有管理规范。
2.建立风险预警监测机制，构筑防范风险的屏障。建立灵敏准确的、与企业经营业务相关的外部环境监测系统，必须加大对外部环境监测系统的投入，密切关注企业具体业务流程的执行状况及变化趋势。企业内部要有深谙经营业务的专业人员，成为把脉具体经营业务的能手，各个子公司在经营业务执行中及时发现发现隐患，及时列入风险管理预警的范围，并及时向上一级风险管理机构报告，防止风险扩大。
3.做好对经营风险的管控，规避风险，减少损失。对预测可能发生的风险出现之前，或已有苗头时，采取应急对策来规避，使其减少或消除风险侵害和损失。对于经营风险经过评估后发生的概率较大时，应采取的对策：（1）转移风险。转移工具丰富多样，包括但不限于利用保险、履约保证书、担保书和保证书等，达到风险的预防、控制甚至扭转的目的。（2）分散风险。分散风险是从内部减少风险，常用的分散风险主要有产品多样化组合，经营渠道多样化组合，资产运作多样化，从而将风险在不同的领域里分散。
（三）加大全面风险管理人才队伍建设，为风险管理提供人力资源保障。
1.组建一支具备风险管理能力的经营队伍。有一个具备经营管理能力高素质的经营者团队，是企业迈向成功的重要条件之一。认识到这点，才能不间断地审视企业的经营与管理，不至于在经营管理上出现重大的差错。企业决策风险是企业经营最大的风险，经营者要能够尊重各方意见，听得进风险爆发之前对风险识别与预测而作出的提示或判断。
2.加大全面风险管理人才队伍的建设集团公司应强化培养全面风险管理人才，做好风险管理人才队伍建设。公司可聘请风险管理方面的专家，对风险管理专职、兼职人员进行系统的培训，建立以业务管理人员为主体、以外部专家为补充的全员风险管理体系，加强风险的分析和研究，指导公司找出各项风险点，制定风险防范措施。集团公司安排专业人员定期跟进研究国内外政治、经济环境和行业形势，并分享国内外先进经验，为企业内部各经营部门的风险管理工作打造一个更好的信息交流与经验分享的平台。风险管理人员整体数量与素质要与集团风险管理难度相适应，如果人员不足，将造成集团上下风险管理力不从心的后果，最终因风险管理资源的不足而失去识别风险纠正风险偏差的机会，造成因小失大的严重后果。
3.增加风险管理机构设置，组建风险管理委员会。集团公司有必要设立风险管理部门和风险管理委员会，机构到位才能开展风险管理的一系列工作，集团公司应明确风险管理的部门与机构，任何依赖其他职能部门的做法都是不可取的。各级风险机构人员和风险管理委员会成员还应当熟知企业和本行业内外部环境，有丰富的企业管理素质以及全局管理理念，具备风险识别的能力以及对风险管理能力。集团内部经营队伍、监管部门多岗位转岗锻炼，有利于经营人才的成长，改善公司风险管理人才队伍结构，提升经营管理整体素质。
（四）完善资金风险管理的对策
1.遵循集团战略规划制定财务管理战略。近年来，有些集团特别是国有企业涉足大宗贸易，资金需求量大，在盲目扩大规模的过程中已经造成部分项目资金积压沉淀，在资金预算安排方面已经偏离财务战略管控的方向。因此，集团母公司层面要根据集团战略规划制定财务管理战略，根据财务管理战略布局资金预算，从财务战略管控的高度，管理集团及子公司资金使用风险，对于符合集团发展战略的经营业务或投资项目予以资金扶持，对于存在风险隐患的经营业务或投资项目减少投入或禁止资金投入。
2.合理控制投融资规模，筹融资规模不求大只求合理。目前金融机构存在资金投放求大放小的倾向，热衷于对集团公司特别是国企、上市公司等的资金投放，这类企业相对资源丰富，抗风险能力强。因此集团企业首先要认清筹融资的目的是为了弥补企业战略经营发展的需求缺口而不是多多益善，过量的筹融资规模容易助长经营者低效率使用资金。同时明确认识到企业最重要的还是自身造血能力，信贷资金是需要支付资金成本的，充分挖掘资金存量，提高企业资金使用效率。要严格控制出现项目经营回报率低于资金成本率的情况，更要及时防范资金投入造成损失的情况，因此集团公司要合理控制筹融资规模。
近几年来，集团化公司在人力资源管理中较为关注的话题，大致可以分为以下几个内容。即对人力资源管控体系究竟该怎样设计才科学，权责究竟要怎样进行划分才合理。如果以上问题有其解决之道的话，那么我们不但可以达成集团本部与附属企业的行政统一，而且还能实现定期的监察工作，极大程度发挥集团整体人力资源的作用。对于企业集团的管理重心而言，人力资源管理往往也服从集团总部对下属企业的人力管控。我们之后会介绍，人力管控实际上是介于集权与分权之间的管理，因此，该项工作要做到不包办、不全管，同时又不能全不管。一般来说，集团模式人力管控需要重点关注如下一些问题。
（一）分配人力资源部门职能，设定人力资源管控模式
通常情况下，下属企业以处理战术层次的事务为主，而集团总部就一般还要负其战略层面的职责。所以我们要明确集团三大部门的职能定位，了解政策、管理和服务的中心思想，根据集团总部不同的部门职能定位，合理分配人力资源部门职能。同时，在设定人力资源管控模式时，注意集团总部与下属企业管控的紧密程度，把人力资源管控分为四种模式，分别为监管型、统管型、粗放型和混合型。
（二）积极响应多元化发展的人力发展规划，创建综合性人才团队
目前，有一个一直以来都让企业感到无力解决的问题摆在集团面前，那就是内部人才没有充足的储备。要解决这个问题，集团必须在发展到一定阶段时，学会未雨绸缪，为集团的团队力量注入新鲜血液。比如，通过新手计划、换岗培训等多种方式，让不同阶层的新员工尽快适应本职工作，同时还要对后备人才进行系统管理，将其训练成为一个高素质综合人才团队。
（三）人力资源管控的职责划分
在人力资源管理方面，集团不得不面对这样一个问题：集团总部应该履行何种职责，享受何种权利？此问题亦存在其下属企业之中。所以，这个问题综合起来，实际上属于人力资源管理中集权与分权适度选择问题。而随着集团业务日趋多元化以及管理制度日渐成熟，集权式管理或分权式管理成为了一个相对开放的话题，因此我们常见的人力资源管控模式往往是处于中间状态的适中式管理。它指的是集团总部拥有主要控制权，其下属企业的权限由总部授予，这确实是一种主动性与灵活性的结合。
（四）完善激励和约束体制，活化人力资本
激励和约束机制是激活人力资本的有效手段，一个完善激励约束机制，应包括以下几个方面。一是管控对象的选拔派驻。通常而言，委派人员的调度是直接关系到企业经营管理的决策之一。比如，集团总部委派领导班子、财会人员和岗职人员到下属企业。二是经营业绩考察。创立由上到下的企业业绩考察体制，通过每年与下属企业签订业绩责任书，使得各下属企业经营层的经营业绩与集团整体战略实现休戚相关。三是下属企业经营层激励体制。总部要对下属企业经营层等主要工作人员采取激励的体制，比如，施行年薪制和管理层持股等激励方法激发工作人员的积极性。四是下属企业经营层责任调查。在企业核心价值观念的基础之上，通过建立素质模型的手段，对企业经营层责任划分确定级别，并且按照这个标准对下属企业进行尽职程度的评定。与此同时，还可以加进审计的元素，使工作人员在职权范围自主发挥。
（五）创造集团人力资源管控环境
作为集团管控体系的重要组成部分，人力资源管控却是无法独立运行的，而必须配合战略、财务和职能管控等同时进行，共同构成一套完善的集团管控体系。因此，在进行集团人力资源管控环境的建设时，还要做到以下两方面。
1．强化对集团人力资源管控过程的监督
通过对集团人力资源管控过程的持续监控，针对企业现行的管控制度，依据企业实际情况，不断地做出相对的调度，来使整个人力资源管控过程更加规范合理。同时，转变传统的人治管理观念，为整个人力资源管控的完善提供良好的管控环境。
2．人力资源管控过程的制度化和流程化
通常状况下，管控行为都是通过制度和流程来实现，这是因为，规范化、体系化和标准化的运行系统有利于提高企业的工作效率。
二、人力资源管控体系设计探讨
产业化、集团化是企业发展的一个必然趋势。与此相适应，人力资源管理模式也要发生相应的变革，要逐步构建集团管控模式下的人力资源管控体系。
（一）职能定位
目前，集团总部正在逐渐由以政策中心为主的功能，向顾问服务中心功能发生过渡。这个改变的原因有很多，比如，集团对人力资源的有效整合，自身流程体系的不断完善，以及人力资源队伍素质的提高等。
（二）管控模式
为有效实现集团的人才战略，可探讨混合型的管控模式，根据不同业务单元和部门类别，采取不同的管控模式。对于职能管理部门采取统管型管控模式，对于独立事业部等核心行业板块以监控型管控为主，逐步向粗放型过渡；对于下属公司等产品产业则采取粗放型人力资源管控模式。
（三）管控体系设计
按照集团总部与下属企业人力资源功能的权责划分，保障各人力资源管控的首要职能在集团总部与下属企业之间实现，具体管控体系设计如下。
1.增强组织结构，优化专业人才团队。
在组织结构上可以探讨“集团总部-事业部”或“集团总部-控股公司”模式，要求各控股公司或事业部建立专门的人力资源管理部门。同时，必须着手培养一批人力资源管理专业人才队伍，不论是从各基层单位选拔，还是从集团总部派驻，都必须携带统一的人力资源管理思想，在各基层单位协助或担当人力资源管理工作。特别是缺乏人力资源组织的基础单位，往往都是单位领导兼任人力资源管理，使其难以细致地、专业地开展人力资源管理工作，也没有足够时间和精力与人力资源部对接。因此，为各基层单位调配专业的人力资源管理人员是重中之重。通过组织结构和专业人才的保障，建立集团总部-控股公司（事业部）的次级人力资源管理体系，为集团管控下人力资源体系建设建立基础。
2.完善薪酬激励机制。
对部门核心经营管理人员采取激励手段的同时，也要注意约束其行为，使他们的人力资源价值得到充分发挥。集团总部人力资源部会依据集团管控模式的不同，以及事业部的性质，制定科学的工资总额管理办法以及单位负责人年薪管理办法。针对经营层，要遵循短期激励与长期激励循序渐进的原则，不但使经营层有一定数额的收入，而且要让经营层始终处于一种风险与机遇并存的状态下，让其提高对未来预算以及收益的关注度。
3.加强绩效管控系统建设。
通常，总部与下属企业的利害关系无法直接达成统一。因此，要使下属企业在符合总部的整体规划下行动，总部不仅仅要施行科学的激励体制，还必须要在合理的绩效管控系统下，对下属企业的行为过程加以一定的约束。需要注意的是，激励与约束必须相对独立而又紧密结合，如果激励不够充足，那么约束就会使下属企业的上进心受阻；反之，如果约束不足的话，过分激励也会不同程度地损害全局利益。
4.构建人力资源管控环境。
人力资源管控环境分为三个方面，一方面是建设好人力资源管控运作基础平台。借助管理信息系统，如e-HR管理系统、网上教育培训平台等，搭建人力资源管理信息系统平台。建立信息化平台，划分总部人力资源部门与下属企业人力资源部门的职责权限，确定角色定位，强化集团管控与信息资源共享。第二个方面是建设现代企业文化。人力资源管控能够高效运行有赖于清晰的人力资源管控理念和文化氛围。从集团公司来说，要重视“以人为本”的现代企业文化建设，重视企业家精神建设，促进经营管理者朝着文化管理的方向发展，让现代企业文化建设影响人力资源管控的整个进程。第三个方面是建立有效的监督机制。除此之外，为了防止人力资源管控与各层次脱节，有必要创建科学的人力资源管控的监督体制，对各项人力资源管控政策以及主要工作人员进行审核与统计，同时通过各种途径，搜集工作人员的意见，然后及时予以回复。
5.规范人力资源调度体系。
关键词：房地产企业 内部控制 风险管理
一、企业内部控制和风险管理之间的联系
首先，风险管理包括了内部控制。风险管理不仅仅只有内部控制这个内容，还存在着战略目标。而风险管理中的要素不仅仅是内部控制中的所有要素，还包括对目标的设定、对风险的对策以及对事件的识别等，如果从内容以及时间先后顺序方面来看，风险管理是内部控制工作的外在延伸。其次，风险管理中内部控制是关键环节。只有企业对风险加以认识并进行管理才能有效的达到内部控制的目的。针对企业中存在的运营风险以及业务流程中的风险进行内部控制系统是十分具有必要性的，不仅如此，这种风险管理方法效率较高且十分有效。建立的企业风险管理体系必须要保证其状态能够满足内部控制系统的基本需求。最后，风险管理和内部控制都是在企业管理中必须引起重视的方式，两者之间相辅相成，共同致力于企业科学管理模式的构建，并保证企业能够稳定快速发展。
二、房地产企业中内部控制与风险管理中存在的问题
（一）企业内部对风险管理和内部控制的认识存在着偏差
如果企业管理者对内部控制和风险管理认识不够，将会对企业发展带来重要影响。企业内部风险管控是一种管理制度，其本身并不会对经济效益带来直接影响，只有企业各部门加强内部控制和风险管理才能保证企业的经济价值能充分实现。部分企业管理人员认为所谓企业内部控制，其实就是对多种规章制度加以汇总，而对于在企业风险管理中内部控制的应用价值却并没有意识到。
（二）企业风险管理和内部控制没有全面的内容
目前，我国很多房地产企业对于风险管理和内部控制在内容上还不够全面。部分企业对财务工作的管理和控制较为重视，但是却没有在风险管理体系以及内部控制制度中引入经过梳理和完善的企业经营管理活动中的全部重要业务。在房地产开发企业中，因为其不仅开放周期很长，而且需要一次性投入大量的成本，另外很容易受到政策的影响。如果房地产开发企业中存在着风险管理和内部控制在内容上不足的情况，一旦存在突发问题，企业发展将会面临着重大的打击。
（三）企业风险管理和内部控制没有健全的监督机制
在对企业风险管理和风险控制进行督查中，内部审计是较为重要且有效的一种方式，然而很多房地产开放商企业其内部审计工作还不够实际，没有充分适应市场，采用的方式还是过去的财务审计。部分房地产企业还停留在向运营管理审计的发展过程中。这种传统阶段下的内部审计无论是设计阶段还是实施阶段，都不具有系统性。尤其是部分企业其内审人员还没有专业的素质，针对内审人员还缺乏培训和考核机制。因为企业风险管理和内部控制存在着监督机制不健全的情况，没有有针对性的对企业内部发展实情进行全面管理和监督。
三、房地产企业内部控制和风险管理采取的措施
（一）要认识到管控工作的重点，对房地产企业中开发价值链以及企业内部控制环境建设的风险控制重点进行明确
要想保证建立的企业内部控制制度健全，就要知道风险管理和内部控制的重点所在。首先是组织管控体系的建设。按照内控规范，企业内部环境包括机构设置权责分配、治理结构、人力资源、企业文化以及内部审计。企业要想实施内部控制，就要注意到内部环境，这五个内控环境因素中，组织机构设置。权责分配以及项目管理模式最容易存在问题，从而影响到企业全局发展。目前房地产企业发展速度不断扩大、开发规模区域不断激增，保证建立的组织管控体系权责明确、定位清晰、激励有效、风险受控才是内控风险管理体系建立的重点。其次，企业需要通过人才来运转，如果人才存在风险会影响到企业，所以在建设内控风险体系中要以人力资源体系为根本，企业只有充分吸引优秀员工并激励员工发挥价值，才能有效的控制风险。最后，按照房地产企业价值链特征，对开发价值链前段项目规划设计与定位策划阶段的风险控制和识别着重关注、
（二）对管控方法进行优化，做好房地产企业风险评估识别工作
房地产企业属于一个对资源进行整合利用的企业，企业的很多业务和管理活动都会存在一定的逻辑，从而建立起一套流程，对流程的各个环节重点研究、调查和分析，可以对风险进行有效识别和标注，从而采取风险管理体系以及内控制度的措施来对风险进行防范。我国目前房地产市场不景气，房地产投资降低，销售面积及销售额开始大幅度下滑，房地产市场正在大力调整，从而合理的控制房价。因此，房地产企业要按照市场发展规律，对每项投资和工作的风险要采取全面评估。在对房地产投资前，要通过风险管控部门和审计委员会的有效审核，有效评估房地产工作中的财务风险、政策风险、市场风险和经营风险，深入研究重点环节。另外，在参与过程中，要对风险预警机制进行建立，监督和跟踪运作资本，如果存在异常情况，要及时撤回投资金额，如果无法撤资，要采取措施将风险最低化。
（三）对管控机制进行构建
按照房地产企业发展阶段的不同，内控风险管理体系可以分为合规型、管理型以及战略型。企业可以按照自身发展实际，从合规型到风险战略型逐步实现。目前很多著名的房地产企业的内部审计就是从财务会计审计、运营管理审计一直到内控风险审计。企业审计人员的素质决定了企业内部控制和风险管理的质量，必须要重视对审计人员综合技能和素质的培养，不仅要有掌握财务审计的相关知识，还要精通企业管理知识己相关流程。
随着市场经济的不断完善，企业的竞争也不断加剧。同时国家对国有企业管理的力度也在加大和规范，使得国有企业更加突出企业的本质属性———以效益最大为中心，确保股东利益。这一转变，必然促使企业管理者抛弃传统的计划经济的管理方式，而必须用市场化的竞争观念来管理企业。企业必须以利益最大化为目标，一切工作的重心都是围绕着经营效益；企业必须遵守市场规则，在董事会的领导及监事会的监督下开展工作，自主决策权受到限制，并规范了职责；企业经营者必须强化内部管控能力，强化执行力，以结果论英雄。
为此，企业在人力资源管理上，必须加强管控能力。一是组织架构会调整，对原有的大而全且职责不明的管理架构进行调整，以适应企业经营发展需要。二是用人机制会调整。强化市场化用人理念，能者上，庸者下。一些技能差的人员面临转岗与调整。三是激励机制会调整。为充分调动积极性，实现经营目标，分配激励会向专业性、经营管理性、技能性方面人才倾斜。四是薪酬福利机制会调整。薪酬福利会受到企业经营效益的影响而变化，具有不稳定性，当企业经营效益好时，员工的薪酬福利会有提升，反之就会下降；五是人员流动性加强。企业随着市场变化而调整自己的经营策略，内部组织及架构也要不断发生变化，员工岗位也会随着组织结构的变化而变化。于是人才流动性加强，人才的适应性又促使企业不断引进和淘汰员工。六是企业内控管理会加强。企业为了实现持续经营和发展，必须加强内控管理，加大对人力资源的规划力度，规范各项管理制度，强化对员工的约束，以确保企业生产经营的正常运行。
二、国有企业人力资源管理的突破
就市场经济下的企业而言，企业向着其发展战略推进近程中，会面临经营上的扩张和缩紧。随着经营的变化，人力资源规划与管理也会适时调整。而对国有企业来说，来自于稳定的要求，人员将成为管理中的最大难题，必须慎重对待。因此，寻求国有企业人力资源管理的突破，应从以下方面推进。
1．明确发展战略，体现企业存在价值。没有良好的企业发展战略，就无法对企业的发展作出规划，人力资源管理也就没有方向。只有明确了企业的发展战略，围绕着企业战略，去规划对人力资源。
2．坚持发展的观念经营企业，保证企业稳定。企业经营者必须要有强烈的责任意识和发展意识，只有发展，才能保证企业的正常经营，才能保证企业人力资源正常的利用，才能保证企业的稳定，员工队伍的稳定。同时通过不断的发展，来调整内部人员结构。否则，企业一旦经营困难，就会面临人员难以流出的困境，给企业带来强大的影响。
3．以人为本，做好人力资源规划，实现企业的可持续发展。根据企业的战略发展要求，规划好企业人力资源，有计划有步骤的调整和优化人员结构，适时引进人才。同时也要做好员工的个人职业发展规划，使其发展与企业的需要更好的结合，实现企业与员工共同发展。
4．强化人力资源管理法制化，降低管控风险。企业人力资源管理受到国家的多项法律法规政策的约束，同时在内部制度制定上也受相关的法律法规约束，只有法制化管理才能规范企业行为，减少法律纠纷，维护企业稳定。一是要认真执行国家的各项法律法规，如《劳动合同法》、《劳动法》、《最低工资标准》、《社会保险法》、技能人员从业资格规定等，做到依法而行。二是在制定企业内部有关人力资源管理制度时做到程序合法。加强与工会的沟通，制定有关涉及员工利益方面的制度时要通过工会组织的认同，以保证制度的合法性，降低违规风险。
5．完善人力资源管理制度，实现管理升级。一是规范劳动用工。要做到企业依法依规招用人员。对员工进行劳动合同管理，更加规范员工的行为，达到相互约束。二是规范企业的薪酬福利政策，保持公平合理，并有竞争性。薪酬福利政策要充分考虑根据国家有关法律法规，结合市场薪酬福利状况，结合企业对岗位人才的需要来制定，对各类岗位采取不同的激励分配政策，以吸引人才和推进人才内部流动。三是要加强对员工的培训与教育。要通过持续的引导教育来改变员工思想观念，提高员工的竞争意识、职业意识，增强员工对企业的理解，适应企业发展。要通过持续的培训来提升员工技能，以适应员工对企业的需要，对社会的需要，这样才能人尽其才，发挥其价值。
关键词：石油企业；安全管理；承包商
1石油工程服务企业安全生产管理形势分析
目前，石油工程服务企业安全生产管理的显著特征可以简单概括为“三个并存、一个突出和一个加大”[1]：1）“三个并存”：一是安全生产风险总体可控的发展趋势，与安全生产事故（事件）时有发生的现状并存；二是“低、老、坏”等老问题，与石油工程技术服务企业人力资源瓶颈和市场不断拓展之间的矛盾，以及与外包业务逐步增多产生的新风险相互并存；三是表面的行为安全问题与深层的系统管理问题并存。2）“一个突出”：社会化承包商管理相对薄弱、滞后的问题比较突出。3）来自政府监管、社会环境、建设方需求和企业内在发展动力的安全生产压力显著加大。
2改进思路
对于国有石油工程技术服务企业来说，应继续推进QHSE体系建设，夯实安全生产基础管理，大力推行安全生产标准化建设，以落实安全生产责任清单为基础，突出安全风险分级管控，持续推进现场标准化和环保提升，扎实做好隐患排查治理，严肃事故责任追究，贯彻落实“抓领导、领导抓，抓反复、反复抓”的安全管理理念，确保企业安全生产形势持续稳定向好发展[2]。
3改进对策
3.1抓好QHSE体系建设不断提高安全生产管理水平
1）企业应以搭建综合管理体系为契机，重新梳理管理程序和流程，查找管理盲区和薄弱点，充分评价企业作业文件的适宜性、充分性和有效性，不断融合、删减作业文件和记录格式，规范管理制度、工艺和操作规程，形成“一贯到底、简化实用”的QHSE管理体系。2）企业应对标融合油田建设方安全生产需求，及时优化调整企业安全生产目标指标，正向传递安全生产业绩压力，持续改进企业制度规程，确保“甲乙双方”安全生产目标一致、协调一致、配合一致，最大限度将安全业绩转化为企业的经济效益和铸造企业品牌形象的重要基石。3）企业应认真组织开展体系内外部审核，突出风险分级管控措施落实以及承包商管理等重点审核内容，客观验证评价企业QHSE管理体系运行实效。
3.2推进安全生产职责归位加强安全生产工作作风建设
1）企业应按照时间进度安排，继续推进落实安全生产责任清单编制工作，厘清各部门、各属地单位、各岗位的安全生产责权范围，推进安全管理职责归位，形成一岗一清单的职责架构，确保安全生产责任制可落实、可执行、可考核、可追溯，逐步构建全员、全面、全过程的安全生产责任体系。2）企业应继续加大违章行为的统计分析，制定有效管控措施，突出“过程绩效”考核导向，尤其是加大屡改屡犯重复性问题的处罚力度，消减企业问题点总数，努力构建安全生产责任考核与过程考评有机融合的考核机制。3）企业应继续加大安全职责履行不力的责任追究力度，不断完善健全安全生产工作考核、失责追究为主要制度依据的安全生产追责制度体系，严惩有章不循、有规不依的习惯性违章行为，严抓“不会监督、不想监督、不严格监督”等监护职责履行不到位的失责行为，严追制度缺失、失效等管不住、管不好的失察和失职现象，转变工作作风，强化安全责任落实。
3.3立足作业现场加强安全生产风险管控
1）企业应积极组织开展企业级的作业风险再识别、再认识，继续完善作业过程“风险管控清单”，科学评估安全风险等级，制定管控措施，提高风险辨识培训效果，提升一线员工风险辨识评价和风险管控能力。2）企业应继续加大现场安全隐患排查治理和监督检查力度，特别是对于大班作业、重点工序、关键环节以及高风险作业的全过程监督。3）企业应配套制定“安全生产监督人员管理规范”，确保新取试油监督证人员的人力资源优势得到充分发挥和应用，进而加强属地作业单位的隐患排查治理和自主监管水平。4）企业应加强非常规作业、许可管理制度的落实执行，做好施工前风险评估、细化制定安全施工方案、严格作业票现场审批，确保安全防护措施、环境监测、监护人员落实到位，确保作业风险全面受控。5）企业应将远程视频监控和支持系统深度应用作为提升安全生产监管水平的重要载体，大力做好远程指挥管理平台的推广应用，进一步丰富监管手段，打造人机结合的立体风险防控和监控网络，提升风险管控及试油现场安全换阿伯监督管理水平。
3.4严抓违章行为持续做好标准化现场和环保管理提升
1）对于企业来说，应继续坚持“高标准、严处罚”的现场监管高压态势，针对有章不循、隐患不及时治理、问题点不积极整改等行为，尤其是因操作原因导致的“低、老、坏”等重复性问题，要通过“抓反复、反复抓”的工作方式，逐步消除治理；针对习惯性违章行为等痼疾顽疾，要继续采取“猛药去疴，重罚治违”的严厉手段进行追责处罚。2）企业应坚持目标导向和问题导向，充分利用体系审核检查问题点数据库资源，做好问题分类统计分析，探寻各类型问题在各作业单位和各试油工艺实施过程中的分布规律，通过对症下药，有针对性地消减企业的安全生产问题。3）企业应通过加强标准化现场的日常维护管理情况，巩固标准化建设和环保提升成果，做好试油作业的过程监督，强化对于履职不到位行为的责任追究，依法合规处置危险废物，提升企业环保管理水平和执行能力。3.5多措并举加强承包商管理1）企业应结合顶层设计和业务外包发展方向，系统梳理制定承包商管理相关配套管理制度，分层级明确企业各部门、属地单位的承包商监管职责和管理要求，细化承包商施工作业前能力准入评估、安全生产过程监督，以及竣工后绩效评估等三个阶段的管理要求，为承包商管理工作夯实制度基础。2）企业应遵循“市场化运作，融合式管理”的承包商监管原则，采取源头控制与结果管理相结合的管理方法，继续加强承包商作业现场的全过程监督，分类划定高风险外包业务范围，制定承包商购买安全生产类商业保险的最低标准。业务发包部门应通过现场指导、桌面推演等方式，指导验证承包商针对质量生产安全事故事件，尤其是应对人员伤亡事故的应急处置能力，助推重点承包商企业提高抗事故风险的能力，降低企业管理承包商及承包商事故善后处置的压力和风险。3）企业应通过会议宣贯、安全生产培训、现场检查验证等方式，确保承包商施工素质达标可靠，同时还可尝试在重点的可长期合作承包商中筛选管理和技术骨干纳入企业培训体系，同步参加企业各类安全生产培训，培训内容以国家法律法规、企业制度规程、现场施工风险为重点。
3.6抓好安全生产培训提升员工安全意识和技能
1）针对特种作业、特殊作业，企业应确保需持证人员100%持证上岗，确保作业人员资质满足国家法律法规要求。2）企业应结合岗位实际和培训需求，加强培训需求分析，通过完善建立不同培训对象的培训矩阵，紧贴安全管理制度和操作规程，增强培训的针对性和实效性。3）企业应通过突出现场培训、班组培训、技能培训，重点结合岗位风险辨识评价、操作规程、事故案例等，做好员工QHSE履职能力和安全警示教育。4）企业应充分发挥各企业兼职培训师作用，将班前班后讲话作为日常培训的重要阵地，打造一流培训师队伍，鼓励员工参与各类理论和技能竞赛不断增强全员安全意识和技能，进而不断提升安全生产培训实效。
3.7差异化施策强化井控管理
1）企业应牢固树立“积极井控”理念，对石油工程工艺井控风险进行识别、评估分级，结合实际井况、邻井资料及复杂情况，从设计源头入手，制定有针对性的井控措施，实施“一井一策”管理。2）企业应发挥井控专家区域挂点制度，着力提升基层井控管理和应急处置能力。3）企业应持续推进井控装置更新，提升井控管理本质安全水平。井控办公室、井控车间应做好井控装备的协调管理、现场技术服务及验证。4）企业应积极组织各岗位人员开展“防喷”应急演习，通过现场培训提升员工井控业务知识和井控操作技能，提高班组应急处置能力。
3.8加强应急管理提升应急处置能力
企业应健全“日常工作、信息报告、应急值班”等应急管理制度，构建“一点报警、多点联动，一方应急、多方协助”的应急处置救援机制，加强应急专家和应急救援队伍建设。同时，应结合季节特点和生产实际组织开展各类专项应急培训，开展各类实战、桌面应急演练，持续检验企业突发事件应急预案的有效性和适应性，提高企业应急风险管控能力和突发事件应对处置能力。
3.9抓好质量管控打造高质量发展企业形象
1）企业应加强地质、工程质量管理，严把工艺设计和施工方案质量关。对于企业来说，针对工艺选择、风险评价等各环节风险因素必须识别到位，设施装备、施工工序、资料录取必须满足井控及各类安全生产作业标准，同时严格制定切实有效的作业计划书和应急预案，从设计源头控制好作业风险。2）企业应进一步深入开展群众性“质量创优、质量信得过”班组活动，提炼优秀品牌故事，打造企业质量品牌形象。3）企业应坚持精益化管理和高质量发展，持续提升质量保障能力，打造优质工程、亮点工程、精品工程，不断提升高质量发展的企业形象。
3.10加强常规风险管控加强日常交通与消防管理
1）企业应推行承包商驾驶人员岗前考试和持证上岗制度，严禁未经考核或考核不合格的承包商驾驶人员上岗作业；严格执行用车单位对承包商车辆的日常监管，落实出车前检查及乘车人负责制；利用GPS监控平台做好车辆的动态管理，对超速驾驶、疲劳驾驶行为及时纠正和处理；重点关注连续油管车、修井机等大型车辆的路途风险，做好行车计划安排和途中押车工作；做好冬季、极端恶劣气候条件下的交通风险管控，及时预警预报，严控车辆出行风险。2）企业应通过做好用电安全和防火防爆的消防专项检查，强化抽汲、试产等工艺实施过程中的火灾爆炸风险识别，加大施工现场、驻外基地、后勤库房等高风险场所的消防检查力度，消除火灾爆炸隐患。
参考文献
[1]张权,陈宁宁.加强油田企业安全生产管理的措施[J].化工设计通信,2019,45(10):57-58.
