时间：2023-08-18 17:16:17
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇公务员工作业绩情况总结，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：公务员；360度绩效评估；绩效评估法；优势
Abstract: The traditional official's achievements appraise much are the unidirectional appraisal, because the appraisal main body's difference often causes the inspection result one-sidedness. The article introduces 360 degree achievements appraisal law to official's achievements appraisal, and introduces the social public in official's achievements appraisal main body, thus reflected effectively comprehensively official's overall achievements, cause it better to serve for the public.
key word: Official; 360 degree achievements appraisals; Achievements appraisal law; Superiority
研究 背景
在我国公共部门，公务员的绩效评估由于存在不同的评估主体，以及各评估主体价值观、看 问题 的角度等方面也存在主体差异，由此产生的片面绩效认知，往往 影响 绩效评估的准确性。因此，为避免单向评估所造成的主观偏差，并针对我国 目前 现行的公务员绩效评估结果难以真实有效地反映公务员自身绩效，以及其各自绩效对公共部门整体绩效的贡献等问题，我们引入360度绩效评估法，其基本思想是从多角度对公务员进行评估，避免评估结果片面性。
通过360度绩效评估,部门可搜集到多方面的评估信息,从而从内外、正反、上下等多个角度,对公务员的绩效提出较公正和符合实际的评估标准和结果。其中，最为重要的一点是引入社会公众对公务员整体绩效的评估，这有助于各部门从更为广泛的角度督促公务员业绩的完成，使其在完成本职工作的同时，还要着眼于部门的整体绩效。
因此，360度绩效考评可以多角度的审视公务员的实际绩效，使绩效结果更为全面和客观，同时，它有助于集合各方的力量，促进公共部门内部以及公共部门与外界的合作与交流，不断发现、解决其存在的各种问题，使部门各种力量更好的整合，从而使公共部门更好地为公众服务。
一、我国公务员360度绩效评估法的评估主体
（一）上级领导评估
《国家公务员法》规定公务员考核的标准是德才兼备,即从德、能、勤、绩、廉5个方面对公务员进行全面评估,重点是评估公务员的工作实绩。公务员的工作实际绩效的完成情况，其直接负责的上级领导是最清楚的。因此，上级领导仍为评估的主要主体，而其评估重点主要集中在重要工作指标的完成情况，业务改善的成果上。通过客观业绩标准的达成情况，就可以评估出公务员实际工作业绩。
（二）自我评估
公务员的自我评估是绩效评估中不可缺少的一个环节，公务员对自己的实际工作绩效的完成情况以及工作中所遇到的问题与失误等情况是最为清楚的，通过自我评估，公务员可以更好地了解自己工作中的失误和不足，在下一考核周期中进行改正，同时可以 总结 自己工作中的好的经验 方法 ，为以后更完善的工作做必要准备。
（三）同事的评估
由于国家公务员是为社会公众服务的特殊群体，这种特殊性使得对公务员的绩效评估不仅包含对其实际绩效的考核，还包括其他方面的评估。而公务员的日常行为中所表现出来的品德、能力等方面，那些朝夕相处的同事在工作过程中是比较清楚的，因此，通过同事的评价，可以更为全面地评价公务员除实际工作绩效以外的其他方面。
（四）社会评估
由于传统的360度绩效评估仅仅关注公务员的个体绩效，难以判断个人对部门整体绩效的贡献，而社会评估整合了各方力量，可以更好地进行有效补充。1．专家评估。由于信息的不对称性，以及评估主体自身在判断、决策以及个体利益等方面的局限性，对公务员的个体绩效的评估往往融入很多主观因素，评估结果可能有失公正，因此专家的介入可以很好的弥补这一缺陷。专家通常由某一领域的学术权威、公众、政府官员和办事人员等组成，他们可以通过设计调查问卷、评估的标准和形式，采取抽样的形势对公众进行问卷调查，了解公众对公务员工作的满意程度，并积极听取公众对于公共部门及公务员的服务质量和效率的反馈意见，从而对公务员整体绩效进行评估，同时，利用专业 方法 ，设计出各个岗位对整体绩效贡献的权重，通过权重的分配分别将其落实到各个公务员的绩效评估中。
2． 社会 公众评估。该项评估主要针对那些直接与公众接触的公务员的绩效进行评估，其目的主要在于评估公众对于公务员服务的满意度和服务效率的调查，如设计问卷，对公安局接待报案者的态度、立案速度和破案效率等方面进行公众满意度调查，以此评估公安局中相关公务员的工作绩效，并由专业的机构统计最终结果。
3．专业的评估机构评估。专业的评估机构对于人员的评估比较公正客观，他们可以运用 科学 的统计方法收集和整理多方信息，处理各种调查问卷，统计结果可以信赖，能更客观地反映公众的各种意见，增加评估透明度，提高评估效率，对公务员能起到更好的监督作用。
二、我国公务员360度绩效评估法的优势
360度绩效考核也有其独特的优势。具体如下：
（一）信息全面准确
由于360度绩效评估法由不同层面的主体对公务员进行全方位的评估，而且每个层面的考核者都有若干名,考核结果取其平均值,从统计学的角度看,其结果更接近于客观情况,可减少个人偏见及评分误差，避免个体主观因素对于评估结果的 影响 。此外，它从公务员的德、能、勤、绩、廉五个方面综合考察公务员的绩效，涵盖了公务员的各种工作胜任特征，使得评估结果更为全面。同时，由于专家等社会评估主体的介入，可以保证考核的公正公开，使得评估结果更能真实、准确地反映公务员的实际绩效。
（二）公务员与公众联系更为紧密
在传统的公务员绩效评估中，主要是公共部门内部对公务员的个人绩效进行评估，公众对于公务员服务的满意度并不能在绩效中真实有效地反映出来，这使得公务员这一为公众服务的群体反而与公众产生脱节，大大降低了公务员为公众服务的质量和效率。360度绩效评估法将社会公众对公务员的评估，公众对公务员服务的满意度引入公务员绩效评估体系，使得公众能更好的监督公务员，从而真正体现公务员为公众服务的本质。
随着人力资源管理理论的发展和实践经验的总结,如何
防止公共权力的滥用和权力的腐败,如何提高公务员的工作效率,调动公务员工作积极性和创造力,如何建设高素质、高水平的公务员队伍,如何建立科学、操作性强的政府人力资源管理体制等问题已成为学者和政府工作人员讨论的焦点之一,而解决这些问题的重要途径之一就是完善公务员的激励机制,虽然目前我国公务员的激励机制已经形成一定的规范,也发挥了很大的作用,但是这些激励机制相对制度化,缺少人性化,也就是说还没有完全从以人为本的角度出发,没有真正激发公务员积极工作的内驱力,因此现行的公务员激励机制还需要进一步的改革和完善。
目前我国公务员激励机制的主要方法及其存在的缺陷
目前我国在公务员人力资源管理中采用比较普遍的激励机制主要有:薪酬制度、晋升制度、考核制度、福利制度、培训制度等,下面重点阐述这几种制度。
(一)薪酬制度
随着中国经济的发展,公务员的薪酬标准也随之上调,从《公务员法》的具体规定中,可以看到,现行的公务员工资由级别工资和基本工资两个部门组成,而且对每项工资的标准也有具体的规定和说明。由于公务员工资相对稳定,福利也较好,这就吸引了社会各界人士纷纷参加公务员考试,以便能进入公务员队伍,这些都有利于公共部门广泛吸纳优秀人才,提高公共部门的人才储备量,从而提高公共部门的工作效率。虽然这些都能产生积极的作用,但对于激励公务员积极性方面,还存在一些有待完善之处:首先,公务员工资虽然稳定但不高;其次,平均色彩比较浓厚;再次,公务员工资提升的速度相对滞后。
(二)晋升制度
起实施的《公务员法》设立了公务员“职务晋升”与“职级晋升”并重的晋升制度,从这个规定上可以看出,即使公务员的职务没有得到晋升,也可以通过职级晋升来提高自己的待遇,同时也开拓了公务员的晋升渠道,减小了职务晋升所带来的压力。但是,随着新公共服务理念不断深入人心,中国的行政改革的不断探索,公共部门结构扁平化趋势也就日益突出,这就使得公共部门中的公务员的晋升计划受到限制,从而导致了一个不利的后果:“由此造成公务员工作积极性不高,行政效率不高,从而影响了政府部门目标的实现。”由上面的分析可以看出:晋升不是很容易的事,还不能成为公务员职业生涯中的一个宽渠道,这就可能在一定程度会影响公务员们的上进心、积极性。
(三)考核制度
公务员考核制度主要是指国家公共部门对公务员的思想道德水平、工作态度、工作能力和工作成果等进行考察,并最终以量化的形式做出评价。我国现行的公务员考核制度,是在吸收了我国古代考核制度以及国外人事管理经验的基础上,再结合现代公共部门的工作实际而确定下来的,包含了考核公务员的具体项目、考核的原则、考核的标准、考核的方法、考核的程序等各项的规定与说明。不可否认,这些考核结果有参考价值,对公务员也有一定的激励作用,但是也存在一些不尽人意之处:第一,考核标准与内容不够具体。这就造成在对公务员的实际考核中,缺乏详细和具体化规定,从而造成考核的结果不尽人意,影响了考核结果的有效性。第二,绩效考评与原宗旨相悖。进行绩效考评原意是为了监督公关员的工作,防止公共权力被异化,激励公务员的工作积极性。然而某些不正之风,使考核成为结交好友的机会,绩效评估没有发挥原本的作用。另外,绩效考评是被动的监督,缺少自觉性。以上的不利因素都是考核成为了例行公事的“走过场”,缺乏真实性和有效性,不能在真正成为公务员的激励机制。
(四)福利制度
我国公共部门公务员享受的福利制度也有相当长一段时间了,好的福利和就业压力是“万众齐心”考公关员的一个重要因素。目前我国的公务员享受医疗、卫生等多方面的福利,但是,随着经济的发展,医疗改革、住房改革、企业改革等各项改革的不断深入,公务员福利制度方面的优势就日趋不明显,与社会大环境存在一定不和谐,因此现行的福利制度还不足够适应当前的新形势、新体制。以福利分房制度的改革为例,公务员这项福利制度在无形中失去,而工资水平又跟不上房价水平,这就在一定程度上无形地降低了公务员原来所享受的福利待遇,也就挫伤了公务员的工作积极性。
(五)培训制度
培训是提升公务员素质和提高公务员行政效率的重要方法之一。目前,我国公务员培训主要由以下几种类型:“培训分为初任培训、任职培训、专门业务培训和更 本文章共2页,当前在第2页 上一页 [1] [2] 新知识培训,培训科目涵盖了公共必修课、专业必修课和选修课等多个方面。”培训主要是为了让公务员熟悉工作内容、工作环境,增加新知识以提升公务员修养和提高工作效率,所以,从根本目的上看,培训也是一种激励方法。但培训内容不一定能跟得上时代的发展。另外,培训制度和培训体系还不健全,这些都使此种激励方法不能收到很好的效果,同样需要进一步的改良
和完善。
建立软性激励机制的必要性和必然性
以上所阐述的激励机制都属于外部的规章制度,具有法律性、强制性、外部性,或者说是“硬性的规定”。本文欲针对这一特点探索一种新的激励机制——“软性激励机制”。相对前面阐述的几种激励机制而言,这种激励机制是建立在人的心理基础上,本着以人为本的原则而提出的,它的产生具有现实的必要性和必然性,具体如下:
首先,现有的激励机制外部性。从上列的综述中可以看出,目前在公务员人力资源管理中采用的激励方法主要是物质上的补贴鼓励,外在的监督管理,职位的升降激励等,也就是说这些激励方式都比较直接,具有诱惑力大,见效快的特点。而对公务员能产生潜移默化作用的文化心理,道德的熏陶和自我约束等面的激励相对不够重视,比如,公务员的家庭状况,情绪波动、兴趣爱好、民主参与,职业倦怠等。目前,随着公务员制度的不断完善,公务员队伍的经济收入水平提高、福利待遇有所改善,社会地位也逐步升高,这些都吸引了大量优秀的人才加入公务员队伍,但进入后,这些公务员的优势不一定能得到发挥,公务员的个性特点未必得到重视,也就是说,公务员在工作时不一定有发自内心的积极性和工作热情,造成公务员工作效果与预期不相符合。而我们知道内因是改变事物的根本原因,因此要提高公务员的工作热情,就应当从他们的心理出发,建立软性的激励机制。
其次,现行的激励机制不够成熟。当前激励机制存在一些缺陷,会影响到公务员的工作情绪,因此建立新的激励机制成为现实的必然。第一,满足不了公务员的需要。虽然公务员可以通过晋升、加薪、培训等满足个人发展的需要,但是机会相对不多,而且这样的机会是否可以通过公平的竞争取得,还有商榷的空间。这样,公务员就容易对自己的能力产生怀疑,容易形成干好干坏都一样,主要靠关系的错误观念。抱着这样的悲观情绪,就不能使公务员积极投入到工作中。第二,家庭不被考虑在内。公务员的工作需要家庭来支持,因此家人的关怀也是很重要的。中国的传统观念是“舍小家为大家”,提倡为工作无私奉献,但要每个公务员的所有家人都做到这一点是比较困难的,因此需要家庭成员了解其工作状况以支持其工作。
再次,以人为本的管理思想使建立软性管理机制成为必然。以人为本的管理思想,就要求“以公务员的能力、特长、兴趣、心理状况等综合性情况来科学地安排最合适的工作,并在工作中充分地考虑到公务员的成长和价值,使用科学的管理方法,通过全面的人力资源开发计划和政府文化建设,使公务员能够在工作中充分地调动和发挥工作积极性、主动性和创造性,从而提高工作效率、增加工作业绩,为达成组织发展目标做出最大的贡献。公务员是重要的人才资源,公务员本身必须得到尊重和公平的对待,如果得不到信任和关怀,他们很难在组织行政行为中同样地对待公民。”也就是说要以人本的思想构建公务员的心理契约,从以事为中心的观念转为以人为中心,充分考虑公务员的个性特点,为其安排适合的职位,以充分调动其工作的积极主动性。构建和谐的行政文化和团队合作精神,不断提高公务员的工作能力和敬业精神,同时也满足公务员对职业生涯发展的需要和其他需要,激发他们的潜能,最终实现公务员的全面发展。
建立有效的软激励机制具体方法
(一)制定公务员心理契约
这种激励方法已得到学者们的研究,我认为1962年莱文森等人(levinson,price,et.)的解释比较具体明确,他们“心理契约”的解释是“组织与员工之间隐含的、未公开说明的相互期望的总合”,这些期望都具有内隐特性,其中有些期望相对更加明确,比如工资;而有些期望更加模糊,仅仅是通过间接的揭示,比如长期的晋升前景。这与社会契约论有类似之处,社会契约论是政府与公民之间的契约,它也是隐含的,未公开说明的。公务员的心理契约则是公共部门与公务员之间的契约。也就是说公共部门与公务员之间存在一种稳定的契约关系。这种隐形的契约会对公务员的行为起到自我监督的作用,从内心来调整工作的状态。而公共部门,也是根据这个契约来对公务员进行奖励和惩罚。当然在实际操作中也会遇到一些困难,比如这个契约的内容有哪些,怎样才合理等。因此具体做法是:先让公务员根据自己的能力和需要,写出个人近期目标和长期目标,同时公共部门也根据该公务员所在的职位,写出公共部门对其要求,在公共部门与个人协商后,最终订立公共部门与公务员之间的契约,同时尽量把目标与任务细化,并且允许他们有恰当的调整,一段时间后再根据这个契约来对该公务员进行评价和奖惩。这样容易使公务员自身产生压力而激发他们的工作热情。
［摘要］我国公务员聘任制是招收公务员的途径之一，而公务员聘任结束后，需对公务员进行分类管理，但其使用的管理模式会受较多因素的影响，不利于改革实施。公务员分类管理是对每位公务员的职位进行划分，有明确的职务规范，但现行的聘任制公务员管理方式还不能完全满足工作要求，需在原有的管理方式上加以改革，并根据改革的现状，给出对策。
［关键词］聘任制公务员；分类管理；“鲶鱼效应”
［DOI］10．13939/j．cnki．zgsc．2017．30．120
［作者简介］井广一（1988—），男，黑龙江哈尔滨人，硕士，研究方向：公务员人事管理。
公务员职务的分类，是根据职能与职位，合理划分权力，用非人格化规则，组织现代人事行政制度的管理，以实现分类管理。随着时代的发展，分类管理也要随之改革，以积极应对时展对现代人事行政制度管理提出的挑战，加快改革的进程。
1 聘任制公务员分类管理的理论
1．1内涵
对于聘任制，专家、学者都有自己的看法，但把所有看法整合后，分析出其内涵包括以下几方面。
聘任主体：主体是国家机关，社会与市场不参与公务员的招纳。即公务员与企业员工的不同之处是，他们承担的社会职能是参与管理并提供公共服务，由国家管理，有一定的行政权力，不会直接创造经济和营业利润。而主体与个人职责的特殊性，决定这个群体具有特殊性。
人事管理方式更加灵活：该管理制度与同类型的管理制度相比，在人事管理上更加灵活，特别是人才的选择方式，既可以向社会公开招聘，也可以从合适的人群中选择，而它薪酬待遇灵活性的体现是，用协议工资的方式发放薪酬，打破了原有工资体系的限制，当公务员的任职期结束后，可以根据双方的意愿，选择是否继续聘任关系。
合同管理：用合同管理，可体现出人人平等的思想，以平等、资源为前提,由行政机关与受聘人签订合同，明确了双方承担的责任与义务，标明工作内容、薪酬待遇等。即关系既受法律保护，又可以从中体现出双方的意志。
1．2意义
聘任制下的公务员分类管理，是一项先进的管理制度，可为行政管理制度的改革提供助力，并增加机关的活力。
1．2．1完善公务员管理制度
2006年，《公务员法》中明确提出了把分类管理作为管理公务员的原则，规定了每种职位的划分，优化了聘任制。所以，落实公务员聘任制，符合国家政策提出的要求，也为《公务员法》的实施打好了基础，让公务员的管理向法制化转变，同时，加大研究力度，能够推进管理的改革，优化管理制度的建设。
1．2．2构建服务型政府
当下，人民的公民意识不断增强，政府职能也随之发生改变，把工作重心从保证政府权威转化为责任与服务，并要求不断提高公务员的个人素养。但传统的公务员管理方式是，从事不同工作的公务员用一张试卷答题，采用同一种培训方式，缺少针对性，不利于服务型政府的构建，限制公务员自身素养的提升，而公务员聘任制，可实现对公务员的分类管理，组建一支高素质的管理队伍，符合服务型政府建设的要求。
1．2．3解答行政管理体制的难题
出现行政管理体制难题的原因是：机构规模和职位数量不符，公务员的待遇与所在职位挂钩，为打破职位数量的限制，有些单位把某个部门拆开，增设一个新部门，导致职能交叉。这些制度与现象将为行政管理体制的优化增加难度，而公务员的聘任制，可以精简机构内职位的设置，减少胡乱增加职位现象的出现。
2 聘任制公务员分类管理改革存在的问题
聘任制公务员的分类管理，是我国传统公务员管理体制的创新，与“大一统”的管理方式有很大差异，是我国行政管理体制的完善。但这项制度仍是一项新的制度，并不完善，且公务员的分类管理较为复杂，在短时间内这项制度还无法做到全方面完善，需要用循序渐进的方式优化，并在过程中深化改革。
2．1“鲶鱼效应”并未充分发挥
公务员聘任制落实的目的是给机关增加活力，采用新的制度，优化机关内部资源的使用，并在公务员的队伍中，营造出良好的工作氛围，以提高机关整体的工作效率。但它实际落实时，作用没有真正发挥出来。其主要表现为以下几方面。
通过聘任制招收的公务员的比重在整体公务员的比重中较少。虽然一些城市已经开始用聘用制招收公务员，且政府对几批公务员寄予了希望，希望其充分发挥“鲶鱼效应”的作用，用自己的工作激情带动其他员工，增加整个队伍的活力。但其不得不面临的情况是，聘任制公务员的数量与委任制公务员的数量有明显的差距，“鲶鱼效应”无法真正发挥作用。
军队专业干部抵制该制度，影响制度的公信力。当聘任制真正落实后，很多干部都要求从聘任制转为委任制，虽然有的机构依然坚持，但最后因为压力较大，不得不接受。由此引发了其他利益群体向政府施压，进一步破坏了制度的公信力。
缺少明确的绩效考核机制。因为没有一个明确的考核机制，公务员的考核工作一直无法有序进行，且又会受“以和为贵”的思想影响，给绩效考核增加了难度，而很多文件也并未对绩效考核给出准确的界定，所以，其采用的是委任制公务员的考核方式。考核过程如下：首先，由聘任制公务员根据职位做书面述职，再由同事互相评价；其次，由所在部门的领导、分管领导写出评语，并由分管领导提出考核意见；最后，把所有文件上交给考核委员会，由其审定考核的等次，这种考核模式下，可能出现“老好人” 现象，让考核变成一种形式。
2．2不同的职位类型冷热不均
当公务员通过聘用制进入机关后，机关会根据不同的职业，为其提供晋升的空间，完善制度，优化改革，以实现公务员团队的多方面管理，构建新格局。但真正实践后，每种职位的热度不同，有的是大部分公务员的选择，比如综合管理，有些几乎无人选择，比如行政执法。其主要表现为以下几点。
综合管理类是公务员主要选择对象。根据相关文件内容的表述，行政执法类的职位与专业技术类的职位，都是非领导的职位，它会让将近70%的公务员无法担任领导职务，所以，很多公务员在职位的选择上，多倾向于综合管理类，由此，导致的结果是，限制机关选择人才的范围，同时，也可能出现暗箱操作的情况。
权力过于集中。基于上一段的论述，总结出行政执法与专业技术两类的职位，都不可以担任领导职务，所以他们没有权力，分类管理改革结束后，大部分权力都集中在综合管理类的职位中，导致权力过于集中，容易出现权力的滥用。一旦出现权力滥用，又没有权力制衡，会增加腐败现象出现的机会，影响公务员的整体形象。
行政执法类工作人员有明显的劣势。行政执法类的上升空间是综合管理类，但如果想要晋升，必须具备本科或以上的学历，符合入职单位提出的要求，并在原有的工作岗位上工作满2年，这些条件可以让公务员在岗位上专心工作，但也让他们有明显的劣势，即对某些执法人员有失公平，基层人力资源的分配缺少科学性。这种劣势条件最终导致的结果是，公务员长期的工作成果付之一炬，有利益损失。
2．3改革缺少系统的规划，有待深入
首先，公务员晋升遇到的问题没有妥善解决。虽然改革后，扩大了公务员的晋升空间，延长了晋升的时间，但通过调查发现，这个问题还需进一步优化，比如街道一级执法者的晋升，其会受到名额的限制，即便会晋升，多停留在三级执法人员后，不再晋升。
其次，当干部退居二线后，把执法类公务员作为“养老院”。执法类公务员相较于其他公务员来说，工作内容虽然冗杂，却是公务员最多的选择，而它也是本次改革的重点，从原有的职能中剥离出来，有很大的晋升空间，这个空间内，很多人都可以通过工作积累实现晋升，这一安排是一项政策上的福利，但它实际落实后，衍生出了很多问题。比如有些公务员认为职位晋升后，地位也随之上升，不听从领导的安排，而一些公务员职位上升后，既希望得到现有的实惠，又希望保留原有的福利，成为让领导头疼的一个难题。
3 完善聘用制公务员分类管理的对策
目前，公务员的分类管理改革已经过很多年，中央与地方为改革的优化做了很多努力，也取得了很多成果。故对于以上改革存在的问题，可给出相应的对策加以完善。
3．1加大岗位的考核与合同管理的力度
聘任制公务员是公务员制度未来发展的方向之一，相关人员在研究与实践的过程中虽然进行了改革，但也存在很多问题，其中最突出的问题是合同管理，需用措施完善。其包括两点。
其一，建立完善的考核制度，优化岗位考核。因为机关单位内“老好人”情况的出现，使公务员的考核变成一种形式，造成考核的“无力”，而考核对公务员最直接的影响是，奖金数量的多少，基于这些情况，委任制公务员无须关心，但直接关乎聘任制公务员是否与机关续约。由此，要求考核时必须明确考核目标，保证考核内容与工作相符，并从过程中体现出民主性，即如果没有明确的考核目标，考核的意义也随之消失，使结果失去客观、公正。而考核内容与工作内容相符，是根据合同中的内容，分析公务员的工作能力，并给出相应的评价，另在程序中体现出民主性，可从不同方面给出公正、客观的评价。
其二，强化对合同的管理，建立末位淘汰制度。合同管理是制度改革的基石，如果合同管理失效，将直接影响改革目标的实现。对于这一情况，机关应加强日常管理，建立并落实警示制度，即为让合同管理全面落实，机关需加大管理力度，其包括两点：其一，主管部门加强对合同的管理，监督机关根据合同中标明的内容进行日常管理，对没有按照合同工作的公务员给予不同程度的处罚，其二，用人单位定期听取公务员的工作汇报，了解公务员的工作状态。
3．2建立完善的体制，使各类职位均衡发展
首先，其可以为行政执法、专业技术类职位提供激励机制。为解决各职位发展不均的问题，需从制度与政策的角度为这两类职位提供支持，即增加职位的设置，扩大执法员和主管级专业人才在所有公务员中的比重，并把晋升条件适当放宽，保持两个晋升通道的通畅，从而激发出公务员的工作热情。同时，根据这两种职位的要求，设计新的薪酬标准，并给予更多的利益和资源，扩大不同等级薪资的差距，提供不同数量的津贴，以强化激励效果。
其次，为三种职类公务员的沟通提供一个平台。如果对公务员的跨职类沟通设置限制，将影响人才的合理分配，以及人才的流动，限制公务员个人特长的发挥。对此，我们必须摒弃错误的观念，在底层开通一个三类公务员交流的通道，并考虑每类公务员工作的特殊性，用不同方式帮助公务员转职，对每个人在原来岗位上的工作业绩给予肯定，间接使三类职位同步发展。
建立交流的通道，放宽晋升条件，可淡化各职类公务员的界限，让他们互相融合，减少了综合管理类对另外两类的诱惑，实现发展的动态平衡，而其也可以增加公务员内部的竞争力，让他们努力工作，尽可能消除干部选拔的弊端，保证公平、有序。
3．3深化改革，破解改革的难题
改革是一个循序渐进的过程，虽然现在公务员的分类管理已经取得一定的成果，但也有很多潜在问题，而且有些问题是不易解答的难题。对此，我们可以从多方面管理，打破基层向上晋升的难题，并优化公务员内部管理与社会制度的衔接。
首先，需要做到淡化公务员“官本位”的思想，并建立基层公民管理体系。“官本位”思想导致的是很多公务员为了进入“官道”而努力，盲目追求，但除去官位带有的福利外，其本质依然是为人民服务，不可以利用官的权力，谋取个人利益，对此，要求机关用不同方式帮助公务员树立正确的就业观，不再对“官位”过度依赖。而基层公务员管理体制的建立，是对基层公务员以激励，消除晋升的困难，提高职业“天花板”的高度，实现制度的创新，并增加职位的数量，实现对职位的精细化管理。
其次，优化聘任制公务员分类管理的改革，涉及多方面的内容，利益关系复杂，所以，需要在公务员内部管理与社会制度间建立紧密的联系，出台相关的法律法规，以保持改革的平稳。即根据行政执法与专业技术类职位的特点，制定新的考核和培训方式，使其具有针对性，以满足时展提出的要求。其中，考核方式的选择，可以让考评工作规范化，只要公务员满足晋升条件，即可晋升，而教育培训方式与内容的选择，要具有科学性，且与公务员所在的职位相符，可让其了解更多的专业知识，有较高的工作素养与技能水平。
4 结论
本文对聘任制公务员分类管理的含义与实践意义简单概述后，对其存在的问题进行了分析，包括“鲶鱼效应”并未充分发挥、不同的职位类型冷热不均与改革缺少系统的规划，有待深入，分别对应的完善对策是加大岗位的考核与合同管理的力度，建立完善的体制，使各类职位均衡发展，深化改革，破解改革的难题。
参考文献：
1.1绩效考核
绩效考核是组织中的考核主体按照特定的考核标准对被考核者进行评定，并将考核结果反馈给被考核者，可以对被考核者今后的工作进行引导和改进。其目的有两个方面，对单位而言，可以根据考核结果来鉴别职工的工作成效，可以用来指导对职工的晋升、薪酬、激励、惩罚、岗位轮换等做出决策，并能不断完善组织和实现组织的战略目标；对职工个人而言，绩效考核结果关系到薪酬待遇、奖金、职务晋升等切身利益，也能提高职工的工作能动性和工作业绩，实现职工的个人发展。
1.2绩效管理
绩效管理是一个系统工程，牛成喆在《绩效管理的文献综述》中提出：一个完整的绩效考核过程应该是绩效计划、绩效指导、绩效考核与绩效反馈四个环节的循环过程。单位中的管理者和被管理者都应参与进来，通过公平、公正、公开的方式，确定单位的发展目标、管理方式、考核指标体系。在现代人力资源管理中，应该在绩效管理中帮助职工提高绩效能力、解决绩效管理过程中的问题，最终达成单位与职工共同的绩效考核目标。
1.3岗位设计
岗位设计是为了有效达到组织目标，满足劳动者可承受能力，而对工作岗位职责、岗位任务、岗位权利、与组织其他部门的相互关系进行的。其中岗位设计最核心的是工作分析。工作分析主要是某个岗位的工作目标、主要内容、工作背景、所需技能、工作环境、期望薪酬、人员配置等进行分析，最后形成工作说明书。
2绩效考核设计要求
2.1绩效考核与指标体系设计的原则
绩效考核应该遵循以下几个原则：公平原则，公开原则，严格原则，客观考评原则，奖惩原则，差别原则，反馈原则。考评指标的制定要符合具体的、可实现的、可量化的、现实性、实现性的原则。
2.2绩效考核的量化方法
绩效考核要避免传统考核的缺点，必须由定性化向定量化转变。绩效考核量化就是用量化的数据、指标反映员工工作业绩的一种表现形式。绩效量化主要有八个因素：归纳考核项目、列出计算方式、界定项目内涵、确定项目目标、权重项目佩分、制定评分规则、定位数据来源、区分考核周期。（8+1绩效量化技术胡八一北京大学出版社2005.1019—21）从工作要素上分，主要有四种方法：数量量化方法；时间量化方法，主要是有时间期限的工作，可以采用时间量化的方法，如某项工作的截止日期、服务日期等，这特别是对阶段性工作可以进行控制。质量量化的方法，这其实是对数量量化的基础上进行的再次量化，一般可用合格率、通过率、优秀率、满意度等指标来量化。
2.3绩效考核体系设计
2.3.1确定绩效考核量化内容。为了确保绩效考核的可操作性和准确性，应在岗位工作分析的基础上，根据单位的性质和管理内容等时机情况，对考核内容进行细分。一般考核指标分为工作态度、工作能力和工作业绩三类，从技校考核来说，工作业绩和工作能力属于任务绩效，工作态度属于周边绩效。工作业绩主要包括工作效率和目标完成率、工作操作等方面，工作能力主要从知识、技能等来衡量；工作态度主要包括积极性、主动性、责任心，还可以从大局意识以及人际关系等方面。
2.3.2确定绩效考核量化方法。从当前公务员单位和其他企业来看，目前采用较多的绩效考核量化方法包括目标管理法、KPI指标法、平衡计分卡考核法、360度考核法、量表考核法等。
2.3.3制定绩效考核标准。根据绩效考核的内容和方法，确定相应的绩效考核标准。绩效考核标准也可以从不同的角度出发进行分类，绩效标准仪表可以分为量的标准（在某一时间内必须完成的业务量）、质的标准（完成工作的正确性和准确性）、时间标准（完成工作的时间要求）、作业状态（工作开展的方法、工作效率）。这些标准的确定需要遵循具体、适度、可变、时效四个原则。同时，单位还得根据单位的性质以及所从事的工作，选择恰当的绩效考核方法和标准。
2.4绩效考核设计流程
确定了绩效考核内容、考核指标、考核方法、岗位工作职责等后，需要根据内容和工作性质确定绩效考核流程，即设计一套完整、规范、操作性强的绩效考核方案。
3事业单位绩效考核现状分析
目前，大多数事业单位还是依照1992年人事部的《事业单位工作人员考核暂行规定》的要求对干部进行考核，主要从德、能、勤、绩四个方面，考核的等级分为优秀、合格、基本合格、不合格四个等次。考核过程大多是述职、民主测评、专家测评、领导测评等过程，考核简单，走过场，完全达不到绩效考核的目的。现以某高校绩效考核为例分析绩效考核中存在的问题。
3.1绩效考核理念不端正
某高校一般在年终开展绩效考核考评工作，主要先由教师填写《专业技术人员年度考核登记表》，内容设计政治表现、学识水平、业务能力、工作成就四个方面。然后再有各个考核组成员打分，基本上是依靠同事之间的关系确定分值的高低，还有部分教师为了不得罪其他同事，所有成员分值都一样高。这样导致很多教师每年都只能获得合格等级，而且绩效考核结果也不能让教师清楚今后努力的方向。从近三年该单位50人的考评结果中发现，考核结果为优秀的指标有9人，三年中被考核为优秀的人只有14人，其他人都是合格，获得优秀率为28%；有26人认为对考评结果无所谓。
3.2绩效考核过程简单
事业单位的考核工作一般在年底进行，而年底都是工作相对繁忙的阶段，考核变成例行公事。该高校年终考核考核流程一般是先由人事部门制定考评方案，再有教师根据自己工作情况填写《专业技术人员年度考核登记表》，各个考核小组进行测评打分，再由领导对每位教师进行测评。从整个考核过程来看，由于考核指标不细分，几乎所有教师的总结都使用套话，没有具体的事迹和数据。再加上时间紧迫，考核过程缺乏有效的沟通和监督，评价过程大多敷衍了事，使得整个考核过程流于形式，考核达不到预期的目的。
3.3绩效考核指标缺乏科学性
目前大多数事业单位绩效考核指标沿用公务员的考评内容，即从德、能、勤、绩或政治表现、学识水平、业务能力、工作成就四个方面。尽管有些事业单位对四个大的指标进行了细分，但是人事干部的专业性不强，缺乏科学、系统设计年度绩效考核指标体系的能力。从事业单位各个行业来看，每个行业的实际情况都不尽相同，部分单位也针对行业情况设计了考核指标，很多指标只是简单的量化，更是忽视了质的指标。
3.4绩效考核分组不合理
绩效考核实施之前一般由人事部门先制定绩效考核方案，对单位参与考评人员进行分组，分组一般根据岗位工作相近原则，比如行政部门分在一组，业务部门分在一组；有的根据学科分组，比如理工科分在一组，文史科分在一组；有的为了确保各个考核小组人数均衡，按照几个部门人数来确定分组。从各种情况内的分组来看，都有一定的原则性，但是存在比较大的缺陷。比如学校按照理工科和文史类分组，在考评小组中会有高级职称、中级职称、初级职称的人员，采用同样的考评标准，高级职称的教师会比中、初级职称的教师具有更大的优势，这样每次考评结果中高级职称教师会占有很大比重。这也就是每年绩效考核结果中优秀等级都集中在少部分人当中的原因。
4事业单位绩效考核指标的构建
本文将还是结合某高校的实际情况来设计考核指标的构建，可以为其他事业单位提供相应的借鉴。高校教师绩效考核的最终目的不是为了考核结果评优，而是为了促进教学和学校的共同发展，调动教职工的工作积极性，提高教学质量、管理服务水平和科研水平，并为教师的更进一步发展提出意见。
4.1绩效考核指标设计原则
高校教师的绩效考核和其他事业单位的考核不同，对高校教师的教学、科研、服务的考核是一个相当复杂的过程，它不能仅仅从量的指标考核，还要从质的指标来考核。所以在设计考核指标体系是要遵循全面性原则、目标一致性原则、定性定量结合原则、可测性原则、引导性原则。全面性原则要体现多指标多角度的考核指标体系，也要考虑考核指标的可操作性；目标一致性原则要保证考核指标体系与考核目的的一致性；定性定量结合原则要在量化考核的基础上，运用科学的方法和工具处理，以确保考核结果的合理性和精确性；可测性原则要求考核内容的真实性；引导性原则需要通过考核指标体系的不断完善来引导教师在承担教学科研任务的同时，也要兼顾教学任务的完成率和质量，更要注重科研成果的运用。
4.2绩效考核指标设计的思路
首先要确定绩效考核的根本目的是为了完善岗位职责，那么就必须对单位现有工作岗位进行岗位工作分析，对每个工作岗位的工作任务、岗位职责与权力、相互工作关系进行设计，最后形成详细的工作说明书。其次，要确定考核指标体系是否完善、考核方法是否正确、考核对象是否全面、考核周期是否合理等，对考核指标及权重进行重新设计。最后，对绩效考核的具体实施要进行跟踪调查，对考核指标体系和考核结果进行民意调查确保是否公平合理，并确保考核结果对员工今后的工作有促进作用。
4.3绩效考核指标的内容确立
绩效考核指标的确定应该科学合理，除了对单位所有工作岗位的工作性质和工作要求进行分析外，还需要资讯人事部门工作人员、各部门工作人员、及相关领导，根据单位的实际情况来分析当前绩效考核指标是否科学合理。为了使得考核指标能做到量化和可测性，还需要对指标进行细分，分为一级指标、二级指标、三级指标甚至是四级指标，指标越细越好量化和测量。从某高校教师绩效考核情况来看，教师的绩效考核一级指标可以设定为教学工作、科研工作、教学服务。教学工作可以细分为教学工作量、教学效果、课程建设或教学改革三个二级指标；科研工作可以细分为科研项目、学术论文、专利著作、科研奖励四个二级指标；教学服务可以细分为指导学生和教书育人两个二级指标。每个二级指标还可以细分为三级指标和四级指标（如有必要）。
4.4绩效考核方法的确定
绩效考核指标内容确定后，还需要确定各项指标在考核中的比重，这样能真正实施考评量化，从目前比较常用的考评方法比较，采用加权量化是最为有效、最为简单的方法，即层次加权分析法。首先确定几个一级指标的权重，其次确定二级指标的权重，以此类推。在层次加权分析法中，最为关键的是如何确定各项指标的权重，而且针对不同岗位各类指标的权重也不应相同。比如，有些高校不允许中级及其以下职称上讲台，只要求他们进行科研工作，提高学术水平，那么针对这类人群，在科研工作绩效指标中就会占有很大权重；同时，在同一细分指标中，针对不同级别、不同职称人员其所占权重都不应相同；例如，在二级指标科研项目的国家级课题项目中，教授职称可以加大权重，讲师可以减少权重甚至此类权重为零。根据以上所述，绩效考核各项指标的权重需要结合单位实际，深入调研以及专家意见，合理设置各级指标的权重值。教授和副教授重点承担科研工作，教学服务工作主要由讲师和助教来承担，对各级职称的岗位职责上也清楚明了。
5结论
【关键词】员工；绩效考核系统；国有企业；管理分析
国有企业由于在国家之中占有重要地位，更要注重对自身绩效考核的探索与研究。要将目光放得长远，不因为眼前细微得失而影响绩效考核制度的实施。一般而言，国有企业比较重视其产品的市场占有率，因为这项指标能够衡量企业发展速度。而一些企业管理人员往往习惯于忽略企业内部管理所存在的问题。处于企业后台的工作人员在进行具体考核工作时由于无从查阅较为客观的既定指标和判别尺度，就难以制定科学有效的激励奖惩措施，长此以往，会影响到企业的长远发展。
一、研究企业员工绩效考核管理分析的意义
1.员工绩效考核管理分析意义。企业领导以及其内部员工能够决定一家国有企业的具体发展方向，企业业绩的升降与之直接挂钩。除去一些不可抗力因素之外只能依靠人为力量进行企业经营状况的改善。国有企业所制定的，一些业绩考核实施标准是否合理，是引人思考的。企业高级管理层领导应该对自身运营机制的绩效考核实施与控制进行评估。在确定其是否真正公平的问题上要有准确把握，要思考这样做会不会对企业员工工作热情造成直接影响。企业员工工作的积极性情况会对企业直观效益产生直接影响。鉴于此，国有企业经营决策者、内部管理者必须要清楚绩效考核的特征，使用科学合理的方法，构建系统化的企业员工绩效考核系统。
2.国有企业绩效考核现状。绩效考核是人力资源管理学科中所探讨的最核心的问题。某些管理学泰斗级人物还把绩效考核过程称为管理学科七大致命病之一。伴随国有企业经营流程的再造与其全面质量管理等活动的迅速发展，企业内部的管理层也对绩效评估的观念和制度产生了新的思考，其运行模式也的确发生了诸多变化。某些大型国有企业的做法是将员工一定时间以内的工作业绩与其所获的薪酬挂钩，多劳多得，少劳少得。薪资分配公平合理，也能够在最大程度上调动员工工作的热情度。首先，公司高级管理人员要对公司内表现较为突出的员工进行提高工资的奖励，下一阶段如果该员工继续努力创造好的业绩，那么就再次对其给予奖金和绩效工资奖励。其次，对持续创造佳绩的员工要在对其各方面素质进行考察之后予以晋升。另外一些国有企业为提高舆论给予评价的客观性，也考虑到客户的可接受性，采用更加详细的员工职业分析和绩效目标管理法。通过对员工做职业分析和撰写其职务详细说明书、岗位明细一览表和其担任职务的业绩表将企业的全部任务进行分类整理，然后将任职资格表与各级相关部门员工一一对应起来，以便于尽快制定详尽细致的具体任务分配表。
3.国有企业绩效考核的具体问题。首先，少数国有企业只重视短期目标的实现，没有放眼未来，追求长远可持续的经济效益，导致企业的实际运作产生诸多问题。其领导者视绩效考核为单独脱离全部管理程序的行为，随之所制定的具体计划也并未与企业实际战略相迎合，也并未与企业整体人力资源开发管理相关联。在企业自身人力资源开发管理过程之中，企业领导者应目的明确，分清各个阶层工作人员的岗位职责。明确各岗位对相关员工素质的具体要求是所有人力资源开发管理工作的基础和重要的核心部分。只有各人明确了其岗位职责，才能更有针对性地对企业内部各项工作和相应员工日常工作行为进行科学合理化的绩效考核。这样一来，也更便于企业管理人员迅速判断其管理行为与国有企业要求的职责规范之间契合程度，进一步使其作为绩效考核的衡量标准与依据。在当前大多数国企中，对于这种具体工作的分析十分有限，对企业内部各工作部门的人员工作职责划分也非常模糊不清。其次，很多国有企业不重视自身创新，只是直接照搬国外企业或港资企业的先进绩效考核方式作为自身使用的范例。而更有甚者将一些三资企业的绩效管理方法进行直接移植，忽视与企业自身实际经营管理情况进行结合。这样不负责任的模仿与照搬，使得企业经营管理产生诸多难以解决的深层次问题。因为员工素质水平、企业本身品牌文化、其所面对竞争环境以及企业自身发展时期等因素有巨大差异，这些都会直接影响到企业绩效考核的具体方式，这一点尤其应该引发国有企业管理者充分的重视。再次，国有企业内部的绩效考核从内容与指标上的建构都不完善。国有企业在真正实施绩效考核同时要严把质量关，大多数国有企业凭借国家扶持的优越性，将其关注的内容只锁定集中于某些方面，即职员本身的的品德、能力、勤勉、成绩、员工本身对企业所做的经济贡献丰厚程度。当今时代，企业管理学研究成果与职业心理学研究成果进一步表明，对以上所述的两个方面的具体考核不能够全面覆盖全部员工工作绩效所有的组成部分。除此之外，关于品德、能力、勤勉、成绩的分门别类的考核也属于定性化考核范畴内，不可避免的是在实际考核过程中可能出现的考官的随意性判断影响测试真实准确性。最后，对企业内部综合考核的结果处理方式不当，或者是对考核方式理解有误也会导致问题的出现。由于多数国企在落实具体的绩效考核工作前所做的基础性工作不扎实，可以想见其所构建的系统也并不够完备。对实际考核工作的组织要采取严密谨慎的态度进行操作。一旦企业实施了不够严谨或是内容不合理的考核指标，就会导致对员工的绩效考核停留在其业绩的一般性总结上。然而此类做法不能够准确反映员工整体工作进程状态以及其实际工作成果。国企管理者必须有改革创新意识，唯有这样才能对内部绩效考核工作进行实时而有把握的控制，继而充分地运用绩效考核结果。在企业综合业绩被完整总结的基础之上，要善于分析员工实际工作表现，实施公平客观的奖惩制度，为其全面发展提供有力平台，尽全力开发其潜能，最终达成企业阶段性战略目标。
二、绩效考核方法分析及结果应用
国有企业对其自身的绩效考核主要是考察其差异化的行业性质和企业长期战略定位，为了扩大企业对外销售业绩，从而占有更多的市场份额。国有企业应该以销售业绩作为主要的考核指标，采用科学先进的数据统计方式。对员工实施加提成制度，有益于激励优秀销售人员更努力并吸纳更多人才。为进一步推进企业各项业务发展，对企业的销售人员绩效考核目的要更加明确，考核者要定期根据业务人员实际销售额数目进行工作分配，具体措施要根据多劳多得原则进行。
三、结语
从对员工培训的具体考核角度来讲，对考核指标的选择不仅要考虑到信息取得的途径来源的可靠性，在具体评价绩效结果时才能做到有理有据，避免测试者的主观性干扰正常结果。若获得各项相关信息的渠道不够可靠或是相关资料呈现前后不一致的情况，应对具体的评价指标加以尽快调整，最终达到其应有的良好特性。领导者在企业内部没有整合有效资源构建系统的员工绩效考核制度是阻碍国有企业健康发展的一大障碍，陈旧的考核机制存在考核指标单一、工作人员不足以重视的弊端。在陈旧的绩效考核系统中，业务人员会只看重短期利益，不求长远发展之道，以至于客户利益时常遭受损失。
参 考 文 献
[1]林晓翔.××广告公司员工绩效考核系统的研究与设计[J].北京交通大学学报.2008，9（16）：48～50
[2]解霞.石大胜华员工绩效考核体系评价与改进研究[J].中国石油大学学报.2011，12（5）：121～123
【关键词】知识型员工；绩效考核；指标体系
20世纪80年代以来世界经济步入了一种全新的形态――知识经济时代。知识成为竞争的核心资源，在激烈的商业竞争中，知识型员工对企业价值增长起着关健性推动作用。为此，各国现代人力资源管理专家和学者纷纷展开了对知识型员工管理的研究，绩效考核是重要的课题之一。针对知识经济时代的这一特殊群体，本文绩效考核指标的SMART原则和层次分析法，以期从不同的视角实现对他们的量化考核，为现代企业知识型员工管理提供参考。
一、国内外研究综述
最早对知识型员工（knowledge worker）展开研究的是20世纪著名管理学大师彼德・德鲁克（Peter Drucker）。他在1959年的著作《明天的里程碑》里将知识型员工定义为“掌握、运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。随后。随着社会发展，劳动分工越来越细，知识型员工的队伍逐渐庞大，这一概念也逐渐扩大。加拿大著名学者弗朗西斯・赫瑞比（Horibe，1999）提出知识型员工是“那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合和设计给产品带来附加值。”他还指出，不仅管理人员和专业技术人员属于知识型员工，销售人员也在此范畴。国内对知识型员工绩效考评的研究虽然比较晚，但很多专家学者对此做出了探索研究。从定性与定量分析角度，曾学文、夏洪胜（2003）用模糊综合评价理论对企业知识型员工考核进行定量和定性的分析。肖媛（2004）提出了基于知识处理的知识型员工的劳动度量模型，将绩效分为“可观察行为”与“不可观察行为”，并分别建立了考核模型，对量化知识型员工的工作绩效，具有实用价值。知识价值和合作价值，再据此分解二级考核指标，运用层次分析法确定各指标权重，最后运用模糊综合评价法，对知识型员工的绩效进行了评价。
二、知识型员工的特点
知识型员工是追求自主性、个性化、多样化和创新精神的群体，他们更多追求来自工作本身的满足，他们最大特点在于，工作时使用脑力多于体力，并以运用其学到的知识创造价值和财富。准确掌握知识型员工的特点是设计其绩效考核指标体系的基础和前提条件。知识型员工与其他群体相比，他们具有以下特点：（1）个人素质高，劳动创造高价值。知识型员工一般都具有较高的个人素质，拥有较高的学历和其他方面的能力素养，不再是仅仅出卖劳动力的“机械”。他们对专业知识，经济、管理等都有较多认识，掌握最新技术。由于知识型员工具备较高素质和能力，他们从事的不是简单的重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人才干和灵感，应对各种可能发生的情况，推动技术进步。（2）工作自主性强，难以监督和控制。知识型员工是一个富有活力的群体，他们的工作主要是创造性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所，他们更倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，而且更强调工作中自我引导。（3）对职业高忠诚，具有高流动性。虽然知识型员工十分关心企业整体利益，会尽自己所能为企业创造最大价值和财富，但不可否认的是，他们对企业忠诚度并不高，具有较高的流动性。从主观上讲，知识型员工实际忠于的是自己的专业或职业，是能够为发挥自己专长提供舞台和空间的组织而非具体某一企业。对他们而言，工作只是谋生手段，事业才是个人需要得到满足的有效途径。（4）个性鲜明，渴望实现自我价值。知识型员工在个性方面通常具有强烈的自我价值实现愿望，个性突出，具有独特的思维方式和行事风格。因此，他们不喜欢按部就班的工作，不愿意按照固定流程或程序完成任务，更无法在企业中扮演螺丝钉角色。
三、知识型员工的划分
根据不同企业，和同一企业中的不同职能，我们可以简单的吧知识型员工划分为技术型知识型员工、管理型知识型员工和研发型知识型员工。（1）专业技术人员。专业技术人员是指业内部从事专业技术工作，并具有一定的学历或专业技术职称的人员，包括从事专业技术管理的人员。专业技术人员是知识型员工的一种类型，专业技术人员的工作一般是独立开展的，可以通过个体的独立工作完成任务，为企业创造价值。他们在团队合作方面相对较少，可以较容易地确定个人的工作成果和绩效水平。因此，在考核专业技术人员的绩效时，可以从工作业绩、工作态度和工作能力三方面来衡量。（2）研发人员。是企业竞争实力的载体，他们的工作结果决定着企业在市场竞争中的地位，因此研发人员是企业最重要的人力资本。研发人员拥有深厚的理论知识和扎实的专业基础，能够不断提出新想法，不断改进产品和技术，从而推动产品更新换代和技术创新。研发人员的工作具有极强的内隐性，其工作过程主要体现在脑力思考方面，难以观察；工作过程没有固定程序，不易控制；工作效率因时而异，因事而异，这些工作特点使得个人表现很难被衡量，增添了绩效考核的难度。与专业技术人员、管理人员和销售人员不同，研发人员的工作大都依靠研发团队形式开展，否则，仅凭个体能力难以在一定时间期限内为企业创造价值。在项目团队中，同事间的相互交流和建议会促进个人新想法的形成，各成员从不同视角思考同一问题，又推进了问题解决的进程。研发人员互相启发，共同协作，最后创造性地完成了研发任务。在这一过程中，很难分辨个体成员贡献的大小，也无法明确界定个人绩效。有时候，研发任务需要较长的时间才能完成，或者所收益在长期才能得到，也会影响考核实施。（3）管理人员。企业管理人员是指在企业中执行管理任务的人，主要包括行政部、人力资源部等职能部门人员，本文所指的管理人员不包括技术管理人员、研发管理人员以及企业高层管理人员。虽然他们处于不同的级别和地位，承担着不同的管理职责和任务，为企业做出不同的利益贡献，但有一点是共同的，即他们的岗位职责本质是为一线人员创造最好的工作环境，使员工能在企业中最大限度地发挥自己的才能，施展自己的才华，为企业创造最多的价值。管理人员主要从事规划、策划、决策等工作，工作的具体内容不易描述，完成的情况也具有很大的不确定性。而一旦圆满完成这项任务，所创造的间接效益又较高。如人力资源部的培训专员为企业策划专题培训，实施培训后，一线人员的工作业绩得到大幅度提升。这与研发人员的工作绩效特点相类似，若进行定量考核，并无太大意义。而行政一类的专门提供支持的功能部门，工作任务琐碎但任务量大，若对每一项工作进行考核，根本不现实也不必要。但这两类人员都为企业创造了间接利润。
四、制定考核指标的SMART原则
知识型员工绩效考核指标的制定，可以参考管理学大师彼得・德鲁克提出的SMART原则。SMART是英文缩写，指的是制定绩效目标必须符合五个原则：绩效指标必须是具体的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、和岗位职责相关联的(Relevant)、具有明确截止期限（Time-based）。下面我们应用SMART原则，对制定知识型员工绩效考核指标进行思考。（1）Specifi c――明确性。细化应明确体现知识型员工的特征。（2）Measurable――衡量性。衡量性就是指目标应该是明确的，应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。衡量性遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。因此在验证指标信息可以获得的基础上，绩效指标应尽可能量化处理，如果仍不能进行，可考虑将目标细化。（3）Attainable――可实现性。考核指标设置要坚持与知识型员工的参与、及时沟通，使拟定的考核目标在上下级之间达到一致，同时在可控制范围之内绩效指标应避免设立过高或过低的目标。（4）Relevant――相关性。设定的考核指标要和具体的岗位职责相关联。同时考核本身不是目的，而是提高企业效率的有效手段，目的在于激励员工。（5）Time-based――时限性。绩效考核周期要合理，规定完成绩效指标的特定期限，不能仅局限于年度考核方式。定期考核应以平时考核为基础。平时考核重点考核公务员完成日常工作任务、阶段工作目标情况以及出勤情况，可以采取被考核人填写工作总结、专项工作检查、考勤等方式进行，由主管领导予以审核评价。而定期考核采取年度考核的方式，在每年年末或者翌年年初进行。
五、基于AHP视角的知识型员工绩效考核指标权重分析
层次分析法（The analytic hierarchyprocess）简称AHP，在20世纪70年代中期由美国运筹学家托马斯・塞蒂正式提出。该方法采用民主决策方法来确定绩效评估中各指标的权重，目前该方法在政府绩效考核探讨中得到广泛的运用。它是一种定性和定量相结合的系统化分析方法。运用层次分析法进行员工绩效考核指标权重分析，可分为以下四个步骤：（1）建立层次结构模型。将知识型员工绩效考核、考核指标和具体细化按它们之间的相互关系分为一级指标、二级指标和三级指标，AHP 所要解决的就是三级指标（C）对一级指标（A）的相对权重问题，按此相对权重可以对三级指标中各种细化的绩效考核标准进行排序。（2）构造判断矩阵。仅仅依靠定性原则来确定知识型绩效考核各层次因素之间的权重往往不容易各种类型的知识型员工所接受，因而可以运用一致矩阵法，即将影响员工绩效考核因素两两相互比较而非所有因素一起比较。为尽可能降低性质不同的指标相互比较的难度，采用相对尺度，以提高绩效考核准确度。判断矩阵是本层所有因素对上一层某个因素的相对重要性的比较。（3）层次单排序。同一层次因素对于上一层次因素相对重要性的排序权值称为层次单排序记，对其具体细化的指标重要性进行排序。此外能否确认层次单排序，还需要进行一致性检验。（4）层次总排序。计算某一层次所有因素对于最高层（总目标）相对重要性的权值，称为层次总排序。即分别计算“德、能、勤、绩、廉”五个指标的权重，并对其排序。这一过程是从最高层次到最低层次依次进行的。
六、总结
知识型员工绩效考核指标的公平客观性，对知识型的职业生涯规划将产生重要影响，理性的知识型员工会将完善的考核指标作为其努力达成的目标。尽管数字和量化标准通常在绩效考核中备受推崇，但并不是所有的业绩都能简单量化，考核指标也不可能完全采用定量，因此，知识型员工绩效考核指标体系可尝试包含常态指标和动态指标两类，以建立差别化绩效考核指标，具体操作及其对政府绩效考核结果的影响仍需探讨。
参 考 文 献
[1]弗朗西斯，赫瑞比．管理知识员工[M]．北京：机械工业出版社，2000
[2]曾学文，夏洪胜．基于模糊理论的企业知识型员工综合考核[J]．科学学与科学技术管理．2003（4）：74～76
[3]黄颖．R&D团队绩效考核及薪酬激励机制设计[J]．江苏科技大学学报（自然科学版）．2006，20（3）：91～94
关键词：绩效管理；基层国税
一、推行绩效管理以来取得的成效分析
总的来说，通过推进绩效管理，全国税收业务管理基础得到进一步夯实，行政管理水平得到有效提高，各项工作实现了提质增效。四川省更是在此次绩效管理的大浪中取得了不小成绩。
一是促进了工作目标落实。将全省国税各项工作目标任务进行层层分解，落实到部门，落实到基层，落实到具体岗位，落实到每名税务人员。绩效管理办公室通过对工作部门和工作人员的工作实绩进行客观公正地评价，全方位掌握了每一项工作、每一个流程的运转状况，并定期进行通报，使考核者和被考核者都能随时掌握工作项目的完成情况，实现信息的及时沟通反馈，保证了绩效管理工作的整体性、互动性，对基层单位更好地执行上级确定的目标任务，起到了良好的促进作用。
二是提高了税收征管质效。将上级和全系统工作思路、工作重点和总体部署转化为具体的可操作、可监控、可考核的管理指标。市局各部门和各基层按照各自的职能和权限，抓好工作的落实和推进。在绩效计划的实施过程中，加强对基层单位的工作业绩和成效的总结，注重检查问题和不足，通过查摆问题，分析成因，发现管理漏洞和薄弱环节。每月将考核的结果通报各单位、各部门，督促其建章立制，积极整改，规范管理。全局征管质量指标稳步提升，税收执法的准确率达到99%。
三是提高了纳税服务水平。围绕”春风行动”绩效考核目标以及以营造良好的纳税服务环境建设目标，将基层税务局打造为直接面向纳税人服务的实体。有效解决了纳税人办税慢、办税难、办税远的问题，受到了纳税人的普遍欢迎，从2015年4季度的纳税服务满意度调查结果显示，纳税服务满意度由2014年的79.9%上升到86.4%，这也为下一步“营改增”扩围后国税管户数量倍增提前做好了纳税服务环境承载准备。
四是激活了基层税务人员的工作热情。通过建立绩效评价体系，对全系统干部职工的职责任务、思想作风、业务技能、工作质效提出具体要求，明确了工作方向，让广大税务人员工作有目标、肩上有责任、心里有压力、思想有动力，在提高思想政治素质、增强业务工作技能、履行岗位工作职责上拿出实实在在的行动。更激发了干部职工潜心学习、规范管理、优化服务、奋勇争先的热情，在提高人员队伍素质等方面起到了良好的促进作用。
二、当前绩效管理工作存在的主要问题
（一）思想认识还不到位、绩效管理参与度不高
由于绩效管理是一个自上而下的工作，了解程度呈现逐级递减趋势。受传统管理思想的影响，基层国税工作人员的绩效意识仍显淡薄，对新的管理思想还未完全接受。另外，由于公务员部门性质的特殊性，对企业模式的绩效管理方案认知度并不高，接纳范围也有限。在绩效管理的参与度上，仍有较大部分的人在绩效管理指标制定时参与度一般或较少参与；绩效管理推行初期，为了与前期工作实现平稳过度，绩效计划指标的制定主要参考了上级工作任务和本级工作目标，没有深入了解基层工作状况和基层工作人员意见，干部绩效管理参与度偏低，绩效指标合理性有待进一步改进，容易出现指标制定和指标执行脱节的情况。
（二）促进工作、调动干部积极性的作用有待提高
从促进工作、调动干部积极性上看，仍有一部分人仍然认为绩效管理的作用不大，绩效管理带来的积极作用效果有待考察。单从职务划分来看，呈逐级降低趋势。一般干部认为绩效管理没有效果或产生负面作用的最高，也存在不少观点认为绩效管理“增加了基层负担，存在负面作用”毫无疑问，存在这种观点对绩效管理的整个促进带动作用初衷相去甚远，值得我们深思。
（三）绩效管理指标有待科学化
现行的绩效管理考评指标是以税务总局2015年度推出的绩效管理3.0版的大框架下进行考评的，考评指标大而全，出现同一化，忽略了不同层级的绩效目标不同，缺乏层级性和灵活性，同时一些指标过分偏重理论，与实际工作不符，绩效指标设置没有明确岗位责任，容易出现职责界限模糊。绩效考评重结果而轻过程，绩效考评缺乏激励机制，对绩效考评结果的应用缺乏以及绩效目标与国家战略目标无法有效贴合等，这类绩效考评指标都是有待优化的。
（四）个人绩效管理体系亟待完善
目前的绩效管理运行情况，还较少涉及到个人绩效管理，由于公务员这个职业的特殊性，对其进行绩效考评也就自然面临诸多现实困难。个人绩效的考评指标设置还存在诸多盲区，需要在工作完成度、能力和态度、工作岗位职责、奖励和表彰几个维度中找到一个平衡点。并且年龄段的不同，对绩效指标的侧重点也不同，领导干部或班子成员更看重工作完成度，年轻人员则对能力的要求有所侧重，因此一套科学完整的个人绩效考评指标体系亟需建立。
三、改进绩效管理工作的建议
绩效管理是一项系统性工程，推行中必须紧密结合国税部门特点和现有管理方式，大胆借鉴企业及其他组织已形成的行之有效的做法，灵活运用现代绩效管理理论，建立起科学的绩效管理体系。
（一）强化绩效管理思想认识
税务部门可加强绩效管理类的教育培训，消除认知障碍，树立正确的绩效管理理念。通过内刊、宣传手册、宣传栏、培训和会议等方式，加大宣传教育力度，使工作人员树立起新的绩效管理理念，全面掌握绩效管理的内涵、流程、方法，并使不同层次的人员熟知自身角色定位，让绩效管理的理念在其工作环境中生根发芽。培育绩效文化土壤。在引入绩效管理体系时，必须结合文化建设，有意识地创造有利于绩效管理体系生存的文化环境。塑造绩效导向的基层国税文化，逐步祛除不得罪人的“老好人”文化和“重资历、轻能力”文化，使绩效观念深入人心，管理得到公正执行。
（二）加强个人绩效考评、完善配套管理措施
绩效管理作为人力资源管理的一部分，它的顺利进行离不开整体人力资源开发与激励机制的完善。基层国税部门必须以战略眼光来开展系统的人力资源管理，建立培训开发、能级管理、岗能匹配、职业生涯规划等制度，科学合理的制定个人绩效考评指标体系，使绩效管理与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。同时，在绩效管理相对完善的情况下，提高绩效管理信息化程度，使绩效管理更加简便易行。
同志们：
市委决定召开这次绩效考核工作电视电话会议，主要任务是总结绩效考核工作，研究和部署绩效考核工作。应书记、王市长还将作重要讲话，根据会议安排，我先讲三点意见。
一、总结成绩，坚定做好绩效考核信心不动摇
是新世纪以来荆州发展面临困难最大、挑战最为严峻的一年，也是我们逆势而上、奋力拼搏，实现建市以来发展最好最快的一年。在这一年里，在市委的坚强领导和高度重视下，我们以科学发展观为指导，以改革创新的精神深入推进绩效考核工作，坚持边思考边探索，边实施边完善，不断总结绩效考核经验，逐步形成了由目标设置、过程管理、综合考核、结果运用构成的“四位一体”考核体系，荆州绩效考核工作经验在《中央学习实践网》、《湖北日报》、《党员生活》上刊载。
1、注重创新方式方法，绩效考核工作的推进力度逐步加大。一是创新考核体系，实现“两个延伸”。不断扩大绩效考核覆盖面，已实现由考核市直单位延伸至县市区，由考核领导班子延伸至领导班子成员的“两个延伸”，覆盖了全市113个市直单位、8个县市区和荆州开发区，以及624名纳入绩效考核的市直单位县级领导班子成员。同时，通过建立“四位一体”绩效考核体系，考核环节更加明确，考核重点更加突出，考核手段更加丰富。二是创新评议模式，扩大第三方测评范围。按照公开、透明的原则，采取绩效考核公示办法，将绩效考核目标和成果上网公示，接受群众监督。同时，为进一步调动群众参与评议积极性，创新了评议模式，在征求市领导、公务员代表、“两代表一委员”、社区居民代表、媒体记者、荣誉市民意见的同时，坚持扩展考核评议面，广泛采集第三方数据，开通了《荆州日报》、《荆州市绩效考核网》的评议专区。市民积极参与评议，据不完全统计，共收到报纸投票24611张，网络投票点击率为287777人次。三是创新管理手段，强化“四阶段”管理。在县市区管理上，建立了县市区通报制度，分四季度通报了县市区经济社会发展重点指标完成情况和新增投资在5000万元以上的重大工业项目建设情况。在市直单位管理上，建立了过程管理制度，推广了“天记录、月评议、季考核、年总结”四阶段管理做法。
2、注重发挥激励作用，绩效考核各项目标全面完成。随着绩效考核的全面推行，全市广大干部已逐渐熟悉和接受了这项制度。绩效考核已成为一种普遍共识。各地各单位以绩效考核抓机关带系统，逐步形成了“以绩效定位次，以实绩论英雄”的良好氛围,激发了广大干部群众干事创业的积极性。目前既定的各项目标任务均实现了全面完成或超额完成，全年纳入绩效考核的县市区和市直单位共获得中省表彰214项，有力地推动了全市经济社会各项事业新发展。荆州区以绩效考核为抓手，成功进入全省县域经济综合实力20强。市经委紧紧咬住工业经济各项指标任务不放松，迅速遏制企业产销下滑、亏损扩大状况，有力促进了工业经济逆势提速增效。市农业局围绕新农村建设，以“三比三看”活动为主题，以绩效考核抓机关带系统，要求局系统超额完成绩效考核目标，其所属水产局被省农业厅授予先进单位称号。市财政局坚持把绩效考核与促进财政工作、制度建设、机关作风建设“三结合”，做大财政蛋糕。市发改委把向上争取资金作为绩效考核的重要目标，争取中央、省预算内到位资金151亿元，比上年度增加近1亿元。市交通局强化绩效考核过程监督和动态管理，跟踪目标计划不放松，全年完成交通投资2823亿元，占计划112%，比上年度增长227%。市计生委实行“流动红旗科室”月评选制、“同奖同赔”制、“目标常评公评”制，连续四年在省“双线(党政领导线、计生部门线)”获奖。
3、注重树立正确导向，领导班子和干部工作作风不断好转。绩效考核的实施，促进了管人与管事相结合，促进了干部选拔任用工作的科学化、规范化和制度化，逐步建立了“能者上，平者让，庸者下，劣者汰”的选人用人机制，营造了求真务实、开拓创新的良好环境，正被越来越多的干部所认同。一是倡导争先进位。市建委、市 环保局在前年绩效考核排名落后的情况下，不断努力，不离不弃，三年三大步，今年进入了先进行列。市地税局以个人季度考核累计分作为年度考核、全年奖金、评先表优的依据，干部职工争先恐后。二是倡导敢为人先。市广电局坚持改革创新，不断引导电视台和电台创造了一批《垄上行》、《江汉风》、《三农热线》精品栏目，极大地丰富了市民的文化生活，尤其是在“10·24”英雄事迹报道中，迅速出击，跟踪报道，营造了良好的舆论导向，社会反映强烈。三是倡导服务为先。市卫生局紧扣群众看病难、看病贵等问题转作风，对外公布投诉电话接受社会监督，提高卫生部门工作效率和服务水平。市司法局开展了“法律六进”、法律援助“四进”、春光行动等活动，被省委、省政府表彰为第一届“人民满意”的公务员集体。
在全面总结成绩经验的同时，我们也要看到在实施绩效考核中还存在着问题。一是思想认识不深。少数领导同志正确的绩效观树得不牢，在确定工作目标时，避重就轻，避实就虚，避难就易，避高就低;在工作目标确定以后，有的领导干部过分强调客观因素，不愿付出主观努力。二是创新意识不够。部分单位工作老方法、老套路多，缺乏创新意识;有的单位领导班子活力不足，工作中缺乏敢为人先的勇气，没有争创一流的精神，工作平平淡淡，毫无特色;有的领导干部求稳怕乱，回避矛盾，满足于完成任务，超前意识和跨越式发展观念不强，导致绩效不明显。这些单位工作上可能没有什么明显的失误，领导干部也可能认为自己已经尽了力，但绩效结果离市委和干部群众的期望还有一定的差距。三是工作水平不均。有的单位综合成绩排名很靠前，但公众形象测评分数低影响了表彰;有的单位是单项工作突出，但在工作的整体推进上不平衡，出现了跛脚。会后，市绩考办将给每个地方和单位发一份绩考成绩单，各地各单位务必要认真对照成绩单查找问题原因，不能将分数低的责任简单地推到绩效考核专班的身上，而要在班子和工作上找原因。要用积极的态度来对待绩效考核结果，理性思考，既不要在成绩面前沾沾自喜，也不要因为差距丧失信心，要振作精神，以饱满的热情投入到工作中去。
二、明确重点，不断推进绩效考核工作深入开展
是全面完成“十一五”规划任务，为“十二五”发展打基础的关键之年。做好今年绩效考核工作，对推进经济社会全面发展意义重大。绩效考核工作要坚持以科学发展观为指导，按照省委“一个意见、四个办法”要求，深入推进“四位一体”考核体系，切实加强对领导班子和领导干部科学发展能力水平的考核体系，全力推进工作创新、管理创新、机制创新，为全市经济社会科学发展、快速发展、和谐发展提供有力制度保障和动力支持。
1、坚持绩效考核制度，实现绩效考核全覆盖。在近期，省委出台了《关于建立促进科学发展的党政领导班子和领导干部考核评价机制的实施意见》及四个相关考核评价办法(“一个意见、四个办法”)，对领导班子和领导干部考核提出了明确意见和办法。目前我市的考核体系和办法与“一个意见、四个办法”是基本一致的，这充分说明了市委抓绩效考核是有前瞻性的，是符合科学考核评价领导班子和干部要求的。从实际效果来看，绩效考核已成为作风建设的风向标、引导工作的指挥棒、落实任务的推进器，必须坚定不移地长期坚持下去，而且要实现绩效考核全覆盖。今年，绩效考核范围将继续扩展，实现“内部延伸、外部扩展”。内部延伸即市直单位和县市区除抓好对应全市绩效考核外，还要抓好内部绩效考核，各市直单位要延伸到科室和所属二级单位，考核到科长、科员和所属二级单位班子成员;各地要延伸到乡镇(办、场)，考核到班子成员。外部扩展即进一步扩展市直单位考核范围，将与经济社会发展、服务民生关系密切的正县级事业单位纳入市直范围。各地各单位要加强领导，高度重视，充分做好绩效考核的动员工作，制定并实施内部绩效考核方案，实现内部考核与外部考核统一对接。市绩考办要进一步调查摸底，在征求有关单位意见后，将相关单位纳入绩效考核。
2、坚持目标跟踪管理，咬住绩考目标不放松。绩效考核目标是绩效考核的核心内容，是考核各地各单位一年工作完成情况的基本依据，也是贯穿绩效考核的一根主线。要围绕绩效考核目标，抓住目标制定、审核、分解、管理环节，将广大干部的心思、力量用到目标完成上，形成推动地方经济社会发展的强大合力。一是目标制定要高。目标制定是整个绩效考工作的重要环节。在市直单位考核目标设置上，我们将把满园工程、新农村建设、招商引资和项目建设、文化旅游、“四城同创”、和谐荆州建设等六项工作，作为重点中心工作考核的重点。各市直单位要充分结合部门特点，充分发挥创造性和积极性，围绕六项重点中心工作，按照“可以实现的最高目标”要求制定好目标计划。在县市区经济社会发展指标设置上，我们将按照“一个意见、四个办法”的要求，对部分经济社会发展指标进行调整，补充一些新的发展指标，使指标考核体系更加完善。各县市区要按照“跳起来摘桃子”的要求，高标准制定经济社会发展指标。今年，我们还将探索建立绩效考核目标调研联系制度，在各地各单位设置绩效考核目标的同时，联系各地各单位的市分管领导将参与调研，帮助联系单位制定目标。在市直单位领导班子成员考核上，各领导班子成员要围绕本单位目标计划书，结合自己的岗位职责，制定个人绩效考核年度目标计划书，留存各单位备案。在年底时，各单位要按照个人目标计划书，依据平时工作情况，对各领导班子成员履职情况进行评分。二是目标审核要严。对县市区和市直单位制定的目标，市绩考办在严格把关的同时，将把目标计划书在《荆州绩效考核网》上予以公示，让广大市民评议监督。三是目标分解要细。目标制定后，责任落实是关键。要按照分级管理的原则将目标往下分解，逐级抓督办落实。各县市区要将目标任务分解到乡镇及县直部门，市直单位要将目标任务分解落实到分管领导、责任科室和责任人，确保事事有人抓、事事有人干，营造相互比着干，力争上游的氛围。四是目标管理要紧。对于目标管理，要做到全程跟踪管理。在县市区目标管理上，将继续实施县市区通报制度，适时组织有关市直单位对各地报送情况进行复核，每季度 通报主要经济社会发展指标完成情况和新增投资在5000万元以上重大工业项目建设情况。各县市区绩考办要安排专人，实事求是地报送相关数据指标，同时也要建立相应的通报制度，督促各项目标任务按期完成。在市直单位目标管理上，各单位要切实建立起过程管理制度，通过“月评议、季考核”方式督促目标任务完成。
3、坚持科学准确考核，考核体系建设求创新。推行绩效考核的目标就是要创造出党委政府满意的、社会群众公认的、实实在在的工作业绩。要通过绩效考核，准确地反映领导班子和领导干部工作实绩，客观地反映领导班子执政能力和领导干部的德才素质。一是要科学分析，强化工作实绩考核。坚持从实绩看德才，把推动科学发展和促进社会和谐的实绩作为综合评价领导班子和领导干部的重要标准，继续将市直单位服务市委市政府重点中心工作和主要业务工作，以及县市区经济社会发展情况作为工作实绩考核重点,既注重考核发展速度，又注重考核发展方式、发展质量;既注重考核经济发展情况，又注重考核经济与社会协调发展、人与自然和谐发展情况;既注重考核已经取得的显绩，又注重考核打基础，利长远的潜绩。各地各单位要高度重视，建立全员全程记载制度，做好平时的资料收集整理工作，为做好年底的“一事一册”打下基础。涉及市委市政府的六项重点中心工作和县市区经济社会发展指标的有关市直部门，平时要做好记载，在年底考核打分时，依据平时记载和“一事一册”进行评分。二是要扩大民主，注重群众公认公信。继续把群众公认作为领导班子和领导干部考核评价的重要依据，今年将适当提高公众形象的权重，由原来的25%提高到30%。要以扩大知情权为重点，扩宽民主渠道，继续通过报纸、网络反映领导班子和领导班子成员工作成果，并利用报纸、网络平台引导市民参与对市直单位和县市区评价。市绩考办要认真组织社会公众形象测评，力求测评结果客观真实。三是要改进方式，完善综合管理评价。各市直综合管理单位平时要加强业务工作指导，认真记录各地各单位综合管理工作开展情况，每季度向市绩考办报送加扣分依据，年底报送分档排名情况。同时，市绩考办将组织一次半年综合管理评价考核，并按30%计入年底总评。
4、坚持合理利用结果，激励干部干事出实招。实施领导班子和领导干部绩效考核，并不是我们的最终目的，而是我们加强领导班子和干部队伍建设的一种重要手段。要努力营造能者上、平者让、庸者下的氛围，坚持“以发展论英雄，凭实绩用干部”的原则，坚决把考核结果与干部的提拔使用、职务调整、教育培训、监督管理相结合，真正使考核显优劣、考核明干部、考核出活力。坚持认真运用绩效考核结果，继续推行和落实“五个挂钩”的办法，并把干部绩效考核的结果直接转化为干部年度考核等次。各地各单位要结合实际，创造性地运用好综合考核结果，量化评价到每个领导班子成员和干部，不断提高绩效考核结果的公正性、权威性。今年为进一步鼓励市直单位在全省同系统中争先进位，将在全省综合排名前三的市直单位(以上级部门发文为准)，对其重点中心工作和主要业务工作成绩直接确定为先进等次，以提高市直单位工作积极性。
三、严格要求，确保绩效考核工作有序进行
1.要加强领导，落实责任。各地各单位要把绩效考核工作纳入重要日程，进一步完善绩效考核工作专班，做好干部职工的思想政治工作，让干部职工充分认识推行全员绩效考核的重要性和必要性，让他们积极参与到绩效考核中来。要结合本地本单位的实际，广泛征求干部意见和建议，制定今年绩效考核实施方案及相关考核到科室、所属二级单位、乡镇(办、场)方案。各地各单位主要领导要切实负起领导责任，亲自抓、出题目、提要求。从事绩效考核工作的干部要切实履行职责，组织、指导、实施和协调好各个环节的工作。市绩考办将适时组织一次绩效考核研讨班，培训绩效考核专班人员，提高开展绩效考核工作的能力。jp
2.要协调配合，形成合力。推进全员绩效考核工作任务艰巨，工作千头万绪，需要方方面面的大力支持和积极配合。各地各部门要进一步强化大局意识、服务意识，齐心协力把这项工作抓紧抓好。市统计局、市财政局等各相关职能部门要积极主动地做好有关数据的监督、审核工作，及时提供准确、可靠的数据和资料。市绩考办要进一步加大绩效考核宣传力度，联合宣传部门和新闻单位，宣传绩效考核的目标和意义，宣传先进典型做法，进一步营造绩效考核氛围，让全市干部群众参与到绩效考核中来，以群众的智慧和集体力量确保全员绩效落到实处。
一、事业单位人力资源管理存在主要问题
（一）人力资源管理观念落后
虽然市场经济已经发展成熟，但事业单位人力资源管理仍处于计划经济时代，主要落后的表现有以下几个方面：人力资源管理仍旧按照论资排辈的方式进行，工龄长、资格老的员工占有主要话语权；干部提拔任用依靠裙带关系，由资格老的管理层进行人才推荐，推荐的人才大多专业能力差，业务水平不过硬；升迁机制不合理，按照资历进行员工的升迁，职位高领导的管理和创新能力落后，思想老旧；忽视个人贡献率和人才创新能力，导致创新人才大量被埋没等。
最重要的是创新、人才分配人才结构等方面问题。那些有创新能力的专业人才不能被安排在与之匹配的岗位上，导致人才选用的浪费和专业技术的流失，造成经济发展严重损失。人才结构方面：目前事业单位人才结构严重畸形，大部分单位管理层人员多是年过半百的老者。他们的思想老旧，创新能力匮乏，却掌握着事业单位的主要权利，这无形中会出现管理上的漏洞百出和发展方向上的严重错误；而与此同时具有丰富创新经验的中年骨干群体缺乏，导致事业单位的后续发展不足；年龄断层问题太过突出，大多的事业单位人员只具备基础的技术知识，科研开发能力弱，发展方向不明朗，后续发展乏力。以上问题是人才管理观念长期落后造成的，若想在短期内予以解决，必须进行管理体制改革，从人员结构和思想方面全面调整。
（二）事业单位人力资源开发不充分
事业单位人力资源开发不充分，主要表现有以下几个部分：（1）首先是事业单位人力资源开发没有既定的目标。目前事业单位人力资源培训只作为一种形式定时的进行，这种形式只为应付上级检查，不具有实际指导意义。他们的培训只有大概内容，没有既定目标和培训计划，更没有一套自我的授课体系，培训的整体框架不清晰，思路混乱没有条理性。培训内容老旧而乏味，不适应现代市场经济的发展模式，也不能引起培训学员的兴趣，达不到掌握知识技能的要求。（2）其次是事业单位不能很好挖掘员工的潜力。事业单位通常把员工看做可有可无的工具使用，不注重专业人才的培养以及实地操作演练，更不注重员工专业技能的提高。因此事业单位职工思想和专业技能仍旧停留在上一阶段，新问题产生以后不能迅速的做出反应，往往是仓促执行或者消极怠工。员工主动性大大降低，工作效率低下，得不到好的锻炼和提升。（3）事业单位人力资源开发缺少长远眼光。事业单位人力资源开发应是事业单位长期坚持的基本制度，但很多的事业单位把人力资源的培养作为员工福利，而不是必须执行的基本任务技能。虽然员工也进入课堂学习，却没有主动学习的意识，达到的效果很差。另外事业单位对员工的培训没有计划，没有长效机制，只是在年末进行相关培训，而没有把培训贯穿在生产的各个阶段。同时也没有对员工进行定时考核，这就导致培训的作用微乎其微。
（三）事业单位人力资源考核机制不完善
事业单位人力资源考核机制主要存在以下几个问题：（1）一是事业单位人力资源考核目标不明确。事业单位人力资源考核需要制定的目标有，首先是完成分配任务目标；其次是主动学习工作目标；最后是长久快速发展目标。事业单位人力资源考核一般在年末进行，而这种考核的流程显得相当草率：选举单位资历较老的管理层作为评审，对公司的各个员工进行走过场的考核，只指出员工工作的主要任务和完成情况，然后进行相关的奖励，没有指出员工的不足之处和需要努力的地方。这样的考核失去本身的意义，也为单位未来的发展埋下隐患。（2）二是事业单位人力资源考核的配套机制不健全。事业单位的考核应该关乎员工未来的发展岗位问题，但如今的事业单位考核仅仅是形式方面的考核。考核的结果不作为员工受到奖励或者惩罚的标准，也不和员工的升迁和降职产生联系，这样的考核使员工的工作积极性大大降低。由此导致员工工作态度松散缓慢，竞争意识匮乏，生产效率急速下降，单位效益受到严重影响。
二、事业单位人力资源管理改革及完善措施
（一）事业单位人力资源管理理念革新
事业单位人力资源管理理念革新不是一蹴而就的问题，需要事业单位长期的反思和努力。人力资源作为事业单位长期发展最重要的资源，需要进行管理理念革新。首先要看重人才，看重人才的价值，把人才的成长和提高放在单位发展的首要位置；其次要善于发现人才，发现人才的专业特长，根据相关的专业进行培训，提高人才的专业技术水平和素质水平；最后是使用和管理人才。管理者把人才放在合适的岗位上，最大限度地发挥人才的才能，创造尽可能大的价值，获得良好的效益。管理人才方面需要对人才不定时的培养、考察和工作分析总结，使人才能够清楚自身的优势，继续保持；对于那些存在问题的地方也要有清醒的认识，进行反思和总结，从而实现资本的有效利用。
同时也要赋予人才相应的权利，包括单位正常业务的交流权、重大事件的知情权和工作范围内的决定权，真正把人才放在和领导阶层平等的位置进行交流对话，给予人才无微不至的关心与帮助。同时进行事业单位领导阶层改革，把那些思想老旧技术水平低下的领导进行裁撤，并且聘请行业专家进行技术指导和顾问。通过扩大产品市场的方式来大量地聘用各个专业的人才，经济鼓励和淘汰机制增强人才的竞争力，利用科研机制大力培养人才。管理层要打破过去“铁饭碗”干到底的工作模式，通过比学赶帮超一系列的比较机制，调动员工的工作主动性，培养竞争和创新的工作环境。时常进行工作的总结和评比，根据工作成绩进行员工的升职和贬职，使员工对工作的调动保持正常的心态；根据员工的工作成绩进行分等级的奖励机制，不使用平均主义一锅端的做法，鼓励人才的创新，鼓励员工创造更多的工作效益，给予员工广泛的发展空间。时常进行员工的考核，对工作懈怠和创新缺乏的员工进行辞退，保证工作环境的和谐和单位更好更快发展。
（二）事业单位人力资源管理法制建设
事业单位人力资源管理法制建设，关系到事业单位的规范管理和长远发展。法制部门要对事业单位进行不定时的检查、监管，统计事业单位的规模、人员数量、人才结构和资源统计，确保对单位各个部门和管理机构有清楚的了解。
事业单位人力资源管理法制建设主要从以下几个方面着手：（1）首先应该多方面地了解情况和听取意见，制定相关的法律条文条款。由于我国的事业单位众多、人员繁杂和利益连接错综复杂的特点，因此有必要制定一系列的法制法规进行约束。通过参考《中华人民共和国公务员法》的相关法律条文和解决措施，进行事业单位法制制度的设立；采取小片试行，以片带面的形式进行相关法规的逐步施行；法律法规要考虑各方因素，尽可能的人性化合理化，协调多方利益，使之达到相对平衡。（2）其次要抓好事业单位行政法规、部门规章、地方性法规多方面的法制管理建设，使之形成完整的体系，覆盖到事业单位管理的各个层面，切实改变管理松懈的现状。同时还要在人力资源开发、考核、激励机制等方面严格遵守相关法律，使单位管理更加公平、公正、公开。（3）最后要加强人力资源的培养、管理和激励制度，切实提高人才的专业技术水平，同时对人才进行多方面的管制，保证人才人尽其用和愿为所用。通过设立专门的人才培育管理机构，对相关人才进行专项管理。根据不同人才的不同优势培养，恰当的安排人才的岗位，使之发挥最大的效益作用；不定时进行人才考核，增加人才的竞争意识和危机意识；适当的对人才奖励和激励，使人才愿意为公司创造更大的效益，从根本上解决人才流失问题。
（三）事业单位人力资源考核制度完善
事业单位人力资源考核制度是事业单位管理极其重要的一环，不仅仅是长效的激励机制，也为人员职位调动和分配提供依据。它通过对事业单位各方资源的整合优化，进行职位和资源的合理分配，发挥事业单位生产最大效益化和科研的长久发展。事业单位人力资源考核制度主要包括以下几个方面：（1）首先要制定一系列的员工工作考核机制，包括员工思想道德、工作业绩和科研水平等多方面的考核。制定一系列考核机制之前，要广泛听取管理层、专家和员工的意见，不能只根据管理层的意见，这大大损害员工利益，也不利于单位的长久发展；同时还要根据实际情况进行考核机制的制定，不能不顾各方利益的想当然，尽可能的使考核机制科学合理和完整。员工工作情况的考核不仅是数量上的考核，更重要是质量上的考核，技术上的考核，能够真正体现员工的工作态度和技术水平。（2）其次要做好事业单位人力资源考核统计监督工作。考核是否公正公平和公开不能只由领导高层说，而要相关部门人员真正的调查考核，严格的把好关，防止流于形式的考核和为小部分人谋取利益的考核发生。同时考核要进行实地的考核，不能只说不做，要深入工作地点，对员工的工作情况进行逐一的抽查，找出工作的疏漏之处，提出相关的改进措施，考核结果要做到科学合理和完整。最后是进行考核评估，考核评估要从事实出发，从相关数据出发，结合实际情况进行相关工作的查漏补缺，评估态度要公正、诚恳，能够反映一定的问题；考核的结果要与人力资源的管理和奖励结合起来，进行人员的升迁和惩罚制度，必要的时候进行人员辞退。
（四）事业单位人力资源激励机制建设
事业单位人力资源激励机制施行，不仅使员工的工作主动性大大提高，也使人才分配更加合理和资源所有更加公平公正。人力资源激励机制通过相应的资源分配制度，使员工意识到工作是按劳分配，摒弃以前论资排辈的错误风气，形成良好工作环境氛围，大大提高工作效率。同时也使员工内部团结和竞争意识增强，形成人人互助、人人提高和人人争优争先的思想。广大员工在学习经验的同时进行良性竞争，消除平均思想，也就消除高层管理人员和员工之间的心理隔阂。这样能使员工广泛进言，畅所欲言心中所想，提出单位需要改进的地方和发展的相关建议，促进单位风气的整体好转和经济效益的持续增长。具体的事业单位人力资源激励机制分为以下几个方面：（1）首先要实施以人为本的发展观念。人力资源激励机制应该考虑员工自身的差异情况，根据其能力和专业方向，恰当的安排工作岗位，使员工最大限度的发挥自己的能力；同时要在员工取得一定成绩的时候，予以肯定和鼓励，增强员工的自信心和满足感，最终达到实现经济效益的目标。（2）其次要运用多种激励方式进行员工的奖励。目前事业单位的员工激励办法单一，容易使员工产生懈怠情绪，多种激励机制能够有效解决问题。首先采用物质激励，给予员工丰厚的报酬和奖金奖励，肯定员工的工作成绩；其次是精神激励法，对表现突出的员工颁发荣誉称号，总结大会进行点名表扬，进行恰当的升职鼓励，作为单位发展的重点培养对象。这种激励的意义远远大于金钱和物质的奖励，能够使员工看到自身未来的发展，具有长效机制；最后是期权激励，赋予员工相应的权利，使相关工作进行得更加顺利，也能增加员工的成就感。（3）最后是薪资分配要合理。合理的薪资分配不仅是对员工工作价值的肯定，也是保证事业管理公平公正公开的前提。根据员工专业技能熟练程度和工作产生的效益情况，进行相关薪资的等级划分。薪资等级制度能够有效提高员工工作积极性和科研技术水平，推动单位的更好更快发展。
一、计划概要
针对枣阳光彩产业城一期标铺、家居大卖场、小商品城20xx年需回款3亿元的销售目标，制定如下市场分析及销售计划。
二、机会与问题分析
项目以百盟集团为背景，拥有充足的商业支持力以及丰富的专业市场运作经验。也得到了市场和枣阳人民的一致认可，这点从第一次开盘能达到1400多组认筹中就足以证明。
1.机会与挑战分析
基于襄阳百盟的影响力，枣阳人民对百盟是抱有很大希望、对于百盟产业城的顺利开业也是充满期待的。但由于几年来，XX市先后出现枣阳万象城、汉城等模仿百盟的商业模式先后面世，带走了一批投资户及自营户，但由于他们的不专业、不负责任，也伤害了一批投资户及自营户。我们现在要做的就是找回客户的信心，然他们重新回到百盟的怀抱。
2.优势与劣势分析
枣阳百盟光彩产业城从地段、规模、规划、物流、仓储、办公配套以及政府支持力无论是枣阳还是襄阳，甚至武汉都是独一无二的。但目前在项目整体包装、推广上面，并没有将项目本身大气、航母般的气势诠释出来。对于一个近百万方的超大项目，几个板块同时启动，无论是规划、施工、宣传、策划、人员等都是极大的挑战。在3个多月，103天的时间内完成3亿元的回款不是问题，但目前市场的预热、形象的出街、沙盘模型的制作、各媒体资源的确定、蓄客、各种政策的制定及人员等等工作都没有启动，要完成3亿元回款的目标，在目前看来，困难是巨大的。
3.问题分析
截止到今天，总共认筹112组，离10月28日开盘仅有33天时间，按现在平均每天3、4组的来访量，到10月28日可增加105组新客户来访。70%成交率，可增加74组认筹。加上之前的累计认筹189组。认筹全部认筹也才增加105组认筹，按照70%的转筹率，可完成实际成交132组，50万/套，开盘可完成6598万销售额。这是经过半年时间的准备才达到成绩。如果想在短短3个月时间时间完成近5个亿的销售额，3个亿的实际回款，按目前的来电及来访量显然是不行的。完成的开盘商业地产一般都遵循“销售未动，招商先行”的原则，目前已经签订的商户也是投资客以及自营客比较关心的。公布已进驻的商户信息，不管是对招商、还是对销售，都可以起到积极的推动作用。
三、目标
1.财务目标
一期标铺、小商品城、家居大卖场年内完成销售额5亿元，完成回款3亿元
2.市场营销目标
一期标铺剩余可售近500套，全部销售可完成2.5亿元销售额，可完成实际回款1.5亿元。小商品城以及家居大卖场两个板块须完成2.5亿元销售额，完成实际回款1.5亿元。反推成交套数为1000户，完成认筹1428组，完成来访2040组，按103天的周期，平均每天接待新客户来访20组。分为三个卖场同时接待，每个卖场每天接待新客户来访7组。
四、市场营销策略
目标市场：XX市高收入家庭、个体户、公务员，年龄在35--55岁之间。 产品定位：低风险、低投入、高回报纯商业地产投资项目。价格：价格稍高于市场水平。
配销渠道：
1、通过专业广告公司，对项目整体进行从新包装(包括户外广告、报纸广告、海报、楼书、宣传单张、折页、纸杯、手提袋等等)销售物料的设计制作。
2、通过专业的商业策划公司，对项目定位、推广、营销、各类宣传活动的方案的制定。
3、成立一支精英的销售及招商团队，招商与销售相结合，客户资源利用最大化。
4、服务：提供全面的商业物业管理。
广告：
1、针对10月28日一期标铺的开盘，设计一套新的广告画面及文案，着重宣传超大的商业航母，给客户提供最大的商业保障。
2、针对即将面的家居大卖场和小商品城，设计一套品牌型的广告画面，在逐步更换主题卖场、炒作、认筹、开盘等画面。
五、行动方案
1、10月10日前完成商业策划公司及广告公司的签订。
2、10月10日前完城各媒体资源的整合及筛选
3、10月18日前完成第一批广告画面的设计并制作
4、10月18日前分别完成家居大卖场及小商品城人员到岗经理及以上级别2人，销售及相关人员6人，共计18人。
5、10月20日前家居大卖场、小商品城接待点完成装修以及前期销售物料及道具，交付使用，开始进入前期蓄客期
6、10月30日家居大卖场或小商品城开始接受客户诚意登记(认筹)。
7、11月中下旬视认筹情况确定时间开盘
8、12月上旬家居大卖场或小商品城开始接受客户诚意登记(认筹)。
9、20xx年1月中下旬视认筹情况确定时间开盘
10、11月10日前，一期标铺开始诚意登记
11、12月30日前，一期标铺视认筹情况确定时间开盘
六、控制
按照以上行动计划，每个月都有一次开盘活动。推出的产品过于可能对于自营户有区别，但对于投资户，几乎是一致的的。要想每个板块都能完成开盘的销售任务，且不至于让客户无所适从，我们只能制造产品的差异化，尽量填补不同客群的不同投资需求。
房地产销售工作计划(二)
本工作计划包括宗旨、目标、工作开展计划和计划评估总结，日计划，等五部分。
一. 宗旨
本计划是，完成销售指标100万和达到小组增员10人。制定本计划的宗旨是确保完成指标、实现目标。
二. 目标
1. 全面、较深入地掌握我们“产品”地段优势并做到应用自如。
2. 根据自己以前所了解的和从其他途径搜索到的信息，搜集客户信息1000个。
3. 锁定有意向客户30家。
4. 力争完成销售指标
三. 工作开展计划
众所周知，现代房产销售的竞争，就是服务的竞争。服务分为售前服务、售中服务和售后服务，而我们房产销售也是一种“服务“，所以前期工作即就是售前服务更是我们工作的重中之重。正是因为如此，我的工作开展计划也是围绕“售前服务”来进行。
1.多渠道广泛地收集客户资料，并做初步分析后录入，在持续的信息录入过程中不断地提高自己的业务知识，使自己在对房产销售特点掌握的基础上进一步的深入体会，做到在客户面前应用自如、对答如流。
2.对有意向的客户尽可能多地提供服务(比如根据其需要及时通知房原和价格等信息)，目的让客户了解房源和价格，在此基础上，与客户进行互动沟通。
其次给客户一种无形的压力，比如：房源紧张，价格要上涨，等。挑起其购买欲望.
3.在用电话与客户交流的过程中，实时掌握其心理动态，并可根据这些将客户分类。
4.在交流的过程中，锁定有意向的客户，并保持不间断的联系沟通，在客户对我们的“产品”感兴趣或希望进一步了解的情况下，可以安排面谈。
5.在面谈之前要做好各种充分准备，做到对房源，面积，单价等了如指掌。
6..对每次面谈后的结果进行总结分析，并向上级汇报，听取领导的看法。克服困难、调整心态、继续战斗。
7.在总结和摸索中前进。
四. 计划评估总结
在一个月后，要对该月的工作成果、计划执行情况做一次评估，总结得失，为下个月的工作开展做准备。
房地产销售工作计划(三)
在已过去的20xx年里，做为一名房产销售人员，我所在的销售部在公司领导的正确带领下和各部门的积极配合下提前完成了全年的销售任务。这一年全球的经济危机蔓延，房地产市场大落大起，整个销售团队经历了房地产市场从惨淡到火爆的过程。准备明年在中国经济复苏和政府调控房地产市场的背景下，销售工作将充满了机遇和挑战。现制定20xx年房地产销售个人工作计划。
一、加强自身业务能力训练。在20xx年的房产销售工作中，我将加强自己在专业技能上的训练，为实现20xx年的销售任务打下坚实的基础。进行销售技巧为主的技能培训，全面提高自身的专业素质。确保自己在20xx年的销售工作中始终保持高昂的斗志、团结积极的工作热情。
二、密切关注国内经济及政策走向。在新的一年中，我将仔细研究国内及本地房地产市场的变化，为销售策略决策提供依据。目前政府已经出台了调控房地产市场的一系列政策，对20xx年的市场到底会造成多大的影响，政府是否还会继续出台调控政策，应该如何应对以确保实现20xx年的销售任务，是我必须关注和加以研究的工作。
三、分析可售产品，制定销售计划、目标及执行方案。我在20xx年的房产销售工作重点是***公寓，我将仔细分析可售产品的特性，挖掘产品卖点，结合对市场同类产品的研究，为不同的产品分别制定科学合理的销售计划和任务目标及详细的执行方案。
四、针对不同的销售产品，确定不同的目标客户群，研究实施切实有效的销售方法。我将结合20xx年的销售经验及对可售产品的了解，仔细分析找出有效的目标客户群。我将通过对工作中的数据进行统计分析，以总结归纳出完善高效的销售方法。
五、贯彻落实集团要求，力保销售任务圆满达成。我将按计划认真执行销售方案，根据销售情况及市场变化及时调整销售计划，修正销售执行方案。定期对阶段性销售工作进行总结
，对于突然变化的市场情况，做好预案，全力确保完成销售任务。
六、针对销售工作中存在的问题及时修正，不断提高销售人员的业务技能，为完成销售任务提供保障。明年的可售产品中商铺的所占的比重较大，这就要求我要具更高的专业知识做保障，我将在部门经理与同事的帮助下，进行相关的专业知识培训，使销售工作达到销售商铺的要求，上升到一个新的高度。
房地产销售工作计划(四)
转眼之间又要进入新的一年—20xx年了,新年要有新气象,在总结过去的同时我们要对新的一年一个好的计划.我是一个从事工作时间不长,经验不足的工作人员,很多方面都要有一定的要求,这样才能在新的一年里有更大的进步和成绩.也对自己制定了房地产销售部个人工作计划，相信我会做得更好。
20xx年是我们××地产公司发展非常重要的一年，对于一个刚刚踏入房地产中介市场的新人来说，也是一个充满挑战，机遇与压力的开始的一年。为了我要调整工作心态、增强责任意识、服务意识，充分认识并做好厂房中介的工作。为此，在厂房部的朱、郭两位同事的热心帮助下，我逐步认识本部门的基本业务工作，也充分认识到自己目前各方面的不足，为了尽快的成长为一名职业经纪人，我订立了以下年度工作计划：
一、熟悉公司的规章制度和基本业务工作。作为一位新员工，本人通过对此业务的接触，使我对公司的业务有了更好地了解，但距离还差得很远。这对于业务员来讲是一大缺陷，希望公司以后有时间能定期为新员工组织学习和培训，以便于工作起来更加得心顺手。
1、在第一季度，以业务学习为主，由于我们公司正值开张期.间，部门的计划制定还未完成，节后还会处于一个市场低潮期，我会充分利用这段时间补充相关业务知识，认真学习公司得规章制度，与公司人员充分认识合作;通过到周边镇区工业园实地扫盘，以期找到新的盘源和了解镇区工业厂房情况;通过上网，电话，陌生人拜访多种方式联系客户，加紧联络客户感情，到以期组成一个强大的客户群体。
2、在第二季度的时候，公司已正式走上轨道，工业厂房市场会迎来一个小小的高峰期，在对业务有了一定了解熟悉得情况下，我会努力争取尽快开单，从而正式转正成为我们公司的员工。并与朱、郭两经理一起培训新加入的员工，让厂房部早日成长起来。
3、第三季度的“十一”“中秋”双节，并且，随着我公司铺设数量的增加，一些规模较大的客户就可以逐步渗入进来了，为年底的厂房市场大战做好充分的准备。此时我会伙同公司其他员工竭尽全力为公司进一步发展做出努力。
4、年底的工作是一年当中的顶峰时期，加之我们一年的厂房推界、客户推广，我相信是我们厂房部最热火朝天的时间。我们部门会充分的根据实际情况、时间特点去做好客户开发工作，并根据市场变化及时调节我部的工作思路。争取把厂房工作业绩做到最大化!
二、制订学习计划。做房地产市场中介是需要根据市场不停的变化局面，不断调整经营思路的工作，学习对于业务人员来说至关重要，因为它直接关系到一个业务人员与时俱进的步伐和业务方面的生命力。我会适时的根据需要调整我的学习方向来补充新的能量。工业知识、营销知识、部门管理等相关厂房的知识都是我要掌握的内容，知己知彼，方能百战不殆(在这方面还希望公司给与我们业务人员支持)。
三、 加强自己思想建设，增强全局意识、增强责任感、增强服务意识、增强团队意识。积极主动地把工作做到点上、落到实处。我将尽我最大的能力减轻领导的压力。
以上，是我对20xx年的工作计划，可能还很不成熟，希望领导指正。火车跑的快还靠车头带，我希望得到公司领导、部门领导的正确引导和帮助。展望20xx年，我会更加努力、认真负责的去对待每一个业务，也力争赢的机会去寻求更多的客户，争取更多的单，完善厂房部门的工作。相信自己会完成新的任务，能迎接20xx年新的挑战。
房地产销售工作计划(五)
在公司的正确领导下，与各职能部门团结协作，努力完成公司制定的目标，具体如下：
1、近期完成桂花苑1#~3#楼的验收工作;
2、加强对施工单位和监理单位的沟通、协调和管理，确保工程质量和进度，确保御龙湾1#、2#、5#、6#、7#、8#、9#、10#楼能够在年底前竣工验收，并在绿化等配套工程完成的情况下交付使用;3#楼酒店完成全部土建工作;
3、树立乐富强品牌形象，处理好阳
光花园、桂花苑的客户投诉、维修问题，尽可能的使客户满意。
工作建议：
1、加强品牌及人力资源管理
企业管理包括成本控制、质量管理、进度控制、供应商管理和投资管理，也包括营销管理、品牌管理和人力资源管理。经过这次全球经济振荡，只有牢牢夯实品牌基础并有一支拼搏进取、反应灵敏和快捷的反应系统，才能更快的走出当前的危机。
2、加强人员培训与学习
结合公司发展战略，有针对性的对人员进行培养，造就一支精管理、懂技术、善经营、高素质的团队，力争做到人尽其才，才尽其用，并采取创造性的激励办法对人员进行考评，给员工创造各种锻炼和学习机会。
随着全国经济情况的好转局势，我们公司正迈着坚实的步伐，推行不断满足顾客要求并超越顾客的期望理念并建立顾客服务程序，以人为本，关注并认真落实顾客各阶段的需求思想，进一步提升公司综合管理平台，公司开发规模不断扩大，开发产品结构不断优化，经济效益、综合实力不断增强。面对公司发展，工程部将积极推进以项目精细管理为核心的工作体制，将“精心”是态度、“精细”是过程、“精品”是结果融入到项目管理中。展望未来，工程部人员正以饱满的精神、昂扬的斗志、十足的信心去迎接公司更新的发展与挑战。
房地产销售工作计划(六)
一、 环境分析
1、区域环境
项目位于南部新城三栋数码工业园内，周边主要为工厂，人群较为密集，区域未来发展看好。
2、居住环境
项目所处为工业区，交通存在一定缺陷，生活配套不完善。
3、商业环境
三栋数码工业园区正在高速发展，周边工厂大部分为效益良好的知名企业，未来，工业区将得到持续良好发展，人群和商业配套将迅速增长。
4、竞争环境
区域内目前周围尚未有同类可比性产品竞争，优势突出。
二、 swot分析
1、优势
(1) 房型全部为小户型，并带装修出售，即买即住即租;
(2) 整体总价低，对一般工厂管理层有巨大吸引力;
(3) 位于工业区内，人口密度大，投资价值明显;
(4) 在工业区可属高档公寓，租赁市场前景良好，对投资者有足够吸引力。
2、劣势
(1) 无法按揭，导致非常多年轻购房族客户流失;
(2) 小产权房无证，一定程度上影响消费者购买信心;
(3) 区域相对偏僻，生活、商业配套尚不完善;
(4) 消费者传达率不高，缺乏知名度，应加强目标人群的针对性宣传。
3、机会
(1) 周边工厂均为效益、福利待遇较良好的企业，使得工业人群收入逐步提高，
购买力得到有效的提高;
(2) 当前区域内尚无可竞争楼盘，这就为本案提供了契机。
(3) 无需缴纳相关税费，不计入房产数量，不受调控影响;
4、威胁
(1) 项目所处环境相对偏远，客源局限性非常大;
(2) 工业人群虽多，但对购房有能力者相对较少;
(3) 虽无同类产品威胁，但项目本身缺乏个性，导致一定程度上的客户流失。
三、 目标购房人群
1、35-60岁之间经济富裕有投资意识或习惯的投资者;
2、月入3000以上有购房需求的周边工厂员工;
3、周边有特殊需求的企业主或部分有需要改善高管待遇的企业主;
4、少量周边有购房需求的村民。
四、 营销阻碍与对策
1、阻碍
(1)朝向差、背阴的单位较难消化;
(2)知名度推广欠缺，日看房人较少;
(3)销售渠道局限。
2、对策
(1)结合元旦促销，将部分朝向差、背阴的单位作出足够吸引力的让利，作为特价限时限量单位发售，引爆住宅销售热点，带旺其他单位，促进销售。
(2)制订针对性宣传，加强知名度，以广告炒作带动销售;
(3)利用公司优势，同时将放盘给中介公司，借此多一种宣传以及销售途径。
五、 营销推广方法
考虑到项目投入、总价等方面相对比较低，不适合投入大量宣传费用的原则，同时结合元旦，根据实际情况，作出以下三种主要的针对性营销推广方法：
1、短信营销
短信作为最直接的营销方法之一，长期以来有着非常显著的效果
。发送前最好加入周边工厂管理层、企业主以及来访过的客人电话，直接将优惠信息及楼盘信息传递给目标客户。
短信内容：元旦促销限时钜惠
接收人群：周边企业主、管理层、投资者
2、dm单直投
传统的派单模式虽然局限性较强，但是对区域的宣传是最到位的。 dm单内容：元旦促销限时钜惠，团购优惠活动接收人群：周边企业主、管理层、村民、商铺店主。
备注：加入团购优惠内容，主要是考虑到dm单的局限性，借团购之名行宣传之实，借有意识投资的人带动更多有潜藏投资欲望的客户。
3、媒体投放
选择最佳的投放媒体，才能创造最佳的宣传效果，媒体投放
房地产销售工作计划(七)
一、 20xx年度存量解读
依照公司的销售要求，结合目前经济环境与房地产销售工作计划楼市近况，xx新城在15年度主要面临残酷的市场环境与项目整个区域地段弱势的两个重大问题，同时加上前期项目的众多问题，销售任务的完成将变得更加困难。目前剩余商品房(商铺+住宅)情况
商住楼住宅剩余 119套 合计面积：13916㎡ 均价：1950元/㎡ 共计：2700万
商铺剩余面积 7585.87㎡
均价：4100元 共计：3110万
公寓楼住宅剩余 183套 合计面积：24942㎡ 均价：2500元 共计：6235万
商铺剩余面积 3578.83
均价：4100元 共计：1460万
合计：住宅：302套 面积：38858㎡ 总金额：8935万
商铺：面积11164.7㎡ 总金额：4570万
二、20xx年度目标解读
我司在市场的黄金时间，推出商铺的总体量为8271㎡,到目前为止,在将近1年办的时间内完成销售680㎡,占总推出体量的8.2%。15年度商铺部分要完成销售任务指标必须具备2个条件：
1、前提：15年度市场能迅速回暖，项目及加工区能初步具备雏形，让市场看到希望与信心，商铺部分的销售将有望突破。
2、靠大量增加商铺部分广告推广及招商费用进行销售推广(正常这种体量的商铺推广在所需的广告及招商费用上是普通住宅的2-3，一般为总销售额的3—5%)。
考虑到目前市场前提未能具备的情况下，靠大量投入广告成本来进行商铺推广，将存在极大的风险。建议在15年度商铺部分不能作为项目推广的重点，只能尽量利用目前现有的社会资源来达成销售，非常乐观的估计，如能完成总体量的15%，预计销售金额700万，已是相当大的突破。工作计划
综上所述，15年度集团任务必须主要靠住宅推广来完成。而目前住宅总剩余销售金额为8935万，因此要完成任务目标必须建立在二期开发的基础上，否则必须重新衡量。
通过对科技系统以及全国部分地区试点情况的总结，中央下发了不少文件，这对于深化事业单位改革，提供了有力的武器。但我国拥有130多万个事业单位，近3000万的从业人员，情况十分复杂，特别是地方的事业单位，更面临着种种困难。本课题试图从公共财政角度，就地方事业单位改革中的一些关键性问题，提出若干建议。
一、事业单位的分类及定位
（一）事业单位的分类
对事业单位有一个明确的定位，是进行事业单位改革的关键。事业单位的改革，从某种意义上讲，是公共财政改革的重要组成部分，因此，必须根据公共财政的原则，对之进行明确分类后，才能根据不同情况，进行明确的定位。本文以市场经济条件下政府与市场的分工为标准，对事业单位作如下划分：
1、提供纯公共产品的事业单位
根据公共产品原理，提供纯公共产品事业单位有如下几大类：
（1）行政执法型事业单位。近几年，国家多次进行了行政机构改革，对行政单位、行政编制进行严格控制。但为了确保社会事业的发展，各地先后建起了一批带有行政职能的事业单位，有些单位则转制为“按公务员管理的事业单位”。这类事业单位，在一些地区，被称为“行政执法型事业单位”，实际上履行着行政单位的职能，因此，它提供的服务属于完全意义上的纯公共产品。
（2）基础教育单位。我国的宪法规定，我国实行九年制义务教育。国家应该向社会提供九年制义务教育这一纯公共产品，并由财政承担其全部费用。因此，因九年制义务教育而建立起来的公立中小学，以及为义务教育培养教师人才的师范学院也属于提供纯公共产品的范围。
（3）基础研究单位。如地方上的一些针对当地重点行业发展而设置的基础性研究机构，这些机构提供的研究成果是为了当地社会的发展、公众的需要，因此其服务也属于纯公共产品。
2、提供准公共产品的事业单位
准公共产品，既可以由政府来提供，也可以通过市场提供。根据我国各地实际，按照准公共产品的公共程度，可以把这一类的事业单位分为如下几种：
（4）公益性事业单位。为满足人民基本生活需要的基础设施中，有的是由行政部门负责进行管理的，如城市公路就由属于行政单位的公用事业局来管理；有的则是由事业单位来进行管理的，如：中心血库、疾病控制中心等基础医疗机构；博物馆、文化馆、图书馆、戏剧院等基础文化设施；环境监测、生态环境治理机构等等。
（5）慈善型事业单位。随着社会的发展，出现了一批以慈善为宗旨的各类机构，包括各种从原来行政单位分离出来的机构，如民政部门、社会保障部门的下属机构；各种公益基金会，如中华慈善总会、中国红十字会、希望工程、教育基金会等；带有宗教色彩、在传教的同时又向教民提供慈善服务的佛教、基督教、伊斯兰教组织等等。
（6）社会中介型事业单位。这类事业单位，一部分是从原来政府部门分离出来，为公众提供公共服务的中介单位，包括向社会提供法律服务的中介机构，政府各部门下属的服务机构，政府职能的衍生产品（如质量检验所、药品检验所等），因市场经济发展而新生的第三产业（如拍卖行、婚姻事务所、产权交易中心等）。
（7）专业人才培养机构。这类事业单位，主要是指从事不属于义务教育的各类教育、培训机构，如高中、职业中学、中专、大专、大学、成教学校、专业培训中心等等。
（8）技术服务型事业单位。这类事业单位，主要是指围绕当地经济发展的特点，为企业提供各种应用的事业单位。如：各种从事自然科学、社会科学应用研究的科研机构，各种学术性、行业性的群体团体，科技交易市场等。在广大农村，农业科技推广网络、农机维修网络，也属于技术服务型的事业单位。
（9）城市经营性事业单位。这类事业单位，以管理、经营城市资源为手段，以提高城市的综合竞争力为目的，既重社会效益，更重经济效益，也属于事业单位的范围。根据城市经营的产业链，这些单位可按序分为：从事土地、空间等城市资源一级交易的土地储备中心、土地交易中心，产权拍卖中心等；从事城市资源初级开发（城市项目建设）工程的项目指挥部、项目公司；从事已建成的城市资源管理和维修的各类事业单位，如尚未市场化的煤、气、路、水等管理单位；从事城市资源二级交易的房地产交易中心等。
3、提供私人产品的事业单位
按照市场经济条件下政府与市场的基本分工，私人产品应全部由市场来供给。但由于我国的事业单位，是从计划经济条件下发展起来的，加之社会主义制度的特点，决定了一些尽管属于私人产品、但关系国计民生的项目，还需要国家来经营，因此，存在相应的事业单位。按所从事的业务与国计民生的关系，可将这类事业单位分为以下几类：
（10）仍需要政府扶持的事业单位。以向广大人民提供基本生活资料为经营目标、以市场化的动作为主要手段的事业单位，其经营绩效直接影响到广大人民的根本利益，因此，还需要国家扶持，包括：医疗机构，“菜篮子”、“米袋子”工程，公交部门、城市地铁、水上渡船码头，城市设计院、建筑设计院、规划设计院等。
（11）可以市场化但尚未市场化的事业单位。包括：可以市场化的应用研究部门；各类行政、事业单位附属的 “三产”单位，如各种“四技”事业，各种机关事务管理部门、车队、劳动服务公司等；一些以促进当地经济发展为目的而建立起来的基金会、协会、中心等等。
（12）已经市场化的事业单位。以事业单位名义存在、经营机制已市场化的自收自支事业单位，如广播台、电视台、报社等新闻系统等。
（二）事业单位的定位
按照公共财政的理论，把事业单位划分为上述的三大类十二小类，根据分析可知，我国的事业单位是提供各种公共性程度完全不同的产品和服务的社会经济组织的统称。事业单位改革，就是要根据政府与市场的分工，把这些事业单位归位到与其公共性相适应的经济组织类型之中。
在加入世界贸易组织后，为与国际接轨，参照国际经验，我们把整个社会经济组织分为五大类：政府机构、政府公立机构、非营利组织、企业和家庭。同时借鉴这种分类方法，明确现行各类事业单位在市场经" 济条件下的定位问题。从某种意义上讲，事业单位改革的过程，就是从我国目前的社会经济组织形式转化为当前国际通行的社会经济组织的过程。
关于政府机构、政府公立机构、非营利组织、企业及家庭等方面在市场经济条件下的游戏规则，这方面的研究已经十分丰富，在此不作详细讨论。本文的重点，放在事业单位改革过程中的一些难点问题。
二、事业单位改革的难点
事业单位从目前这种状态向规范的四种经济组织形式归并的过程，实际上就是通过制度创新，进行内部改革的过程。在这个过程中，将涉及到事业单位以及与之相关各个方面的利益关系，直接影响着整个社会经济的资源配置格局，因此，改革的难度极大。特别是在一些市场化程度较低、政府对资源配置影响较大的地区，很多利益集团，都是通过事业单位这一形式，来分财政的一杯羹。因此，要使他们脱离政府的扶持，直接在市场中自求生存，阻力很大。
从调查情况看，在事业单位改革中，最突出的问题，主要集中在如下几个方面：
1、认识观念转变的困难
事业单位改革，是市场化向纵深推进的必然过程，是政府部门的一场“自我革命”，对事业单位改革的正确认识，直接影响着事业单位改革的成败。调查发现，我国各地开展事业单位改革中，对事业单位改革认识上的差距，已经成为影响事业单位改革的头号因素。我们可以把这些模糊认识罗列为如下几种：
一是消极观念，认为事业单位改革可以通过形式主义等做法很好地完成改革任务，又可以通过改革，实际上扩大事业单位的阵容。
二是任务观念，认为事业单位改革是上级的任务，只要遵循上级的精神即可，一方面使得改革不考虑当地的实际，一味照搬中央部委的文件，另一方面改革陷入等待状态。
三是保护观念，认为事业单位改革中，以保护一些利益集团的既得利益为前提，才能保证事业单位改革的成功，如保护事业单位职工的既得利益、保护改革者的利益等。而事业单位改革与以前任何一次政府内部改革不同，是一次市场化为导向的改革，它必然要打破既得利益。因此，在这种观念的影响下，一些地方的事业单位改革难以很好地推进。
四是畏难情绪，改革可能引起下岗，使得改革中出现一批观望者，甚至出现阻挠改革的领导干部。
五是被动情绪，被改革者对前途不明，无法谋定而后动，只能等待政府改革方案对他们命运的安排，这是事业单位改革的主体——广大事业单位职工中很流行的想法。
这五种认识观念上的模糊，由于目前没有一套较有说明力的宣传资料，连一些地方政府职能部门都无法采取有效措施，来进行纠正。
2、人事制度改革的困难
人事改革是事业单位改革中的难中之难。这些困难可以归纳为：
一是人员安置分流的困难。这是事业单位改革中最困难的问题。事业单位职能的转换带来的职工下岗问题，在就业机会本就不多的地区，如何安置下岗职工以及如何解决下岗职工再就业的优惠政策与公平待遇的矛盾问题等都是改革的难点。
二是事业单位及其人员的政治、技术待遇问题。一方面，行政级别的取消，在一些“官本位”意识较浓的地区，无疑是十分困难的；另一方面，原来属于某些事业单位的员工，可能失去评聘特定专业技术职务的资格，这同样会阻碍事业单位改革的深化。
三是领导干部的任免问题。在目前“党管干部”的体制下，事业单位的领导干部一般都是在组织部门考察的基础上，由当地的党委或政府任免的。改制后，事业单位要按国际通行的游戏规则开展业务活动，其领导干部的任免工作就不可能全部归党或政府，必须区别情况，分别对待。
四是一般职工的任免管理问题。事业单位改革的一个最重要的特点，就是打破事业单位终身制的用工制度，形成一种有进有出、进出有序的人才流动体制，这要求逐步规范目前混乱的人事管理制度，一部分人的利益将受到影响，他们很可能成为改革的巨大阻力。
3、职能体制改革的困难
首先，是每个事业单位的定位困难。尽管我们在第一部分对事业单位作了12类的分类，但具体到某一个部门的定位，各地的标准是完全不一样的，在实际的操作中，存在很多困难。如一些属于城市经营的事业单位，在一些市场化程度较高的地区，早就成为企业，而在一些市场化程度较差的地区，甚至还有全额拨款的。
其次，是每个单位内部的职能改革问题。即使在一个单位内部，每个部门所履行的职能的公共性差别很大，如果职能划分不清，就可能影响改革的方向。
4、分配制度的困难。分配制度，是各利益关系调整的集中反映，也是事业单位改革中，矛盾最集中的问题。在分配制度问题上，存在着如下几方面的困难。
一是事业单位分配的基本原则问题。事业单位改制后如何体现“按劳分配为主，其他分配方式为辅”的分配原则，是事业单位改革在分配制度上面临的首要问题。一方面，事业单位原来采取的是一种以按劳分配为主的分配制度，事业单位的工资，一般按员工的工作能力 来确定的。改制后，单纯的按劳分配势必很难调动各方面的积极性，因此必须辅之以其他分配方式，但这些分配方式的基础却很难界定。另一方面，在事业单位内部，只存在着二种分配基础：一是属于劳动者个人的劳动力，二是属于国家的各种国有资产。在事业单位，也存在着诸如产权、专利权等其他可以作为分配依据的生产要素，但在改制前，这些生产要素都是国有的。除非有私人产品参与事业单位改革，否则，事业单位的改革，在分配制度上就可能变成国家与个人的分配关系调整，而个人间的分配关系，仍难以得到很好的调整。
二是事业单位分配权问题。在事业单位改革的过程中，各地制定了一些地方性规定，给予事业单位一定的分配自主权，但仍没有摆脱上级决定分配权的本质，与事业单位改革的最终目标，还有很大的差距。
三是事业单位个人分配制度的建立问题。在事业单位改革后，要建立起一套与市场经济相适应的个人分配制度，真正体现按劳分配的原则，改变原来个人收入来源单一的格局，实现收入的多元化，调动积极性并避免收入的不合理差距，因此探索符合市场经济发展要求的个人收入分配制度还有待研究。
四是事业单位个人的社会保障问题。社会保障制度是事业单位改革的“减震器”，在打破用工的终身制后，事业单位的员工就必须面临着社会保障问题，但事业单位在很多领域还没有和社会保障制度接轨，解决事业单位员工的社会保障问题，不仅直接影响着事业单位分配制度的建立，还直接影响着事业单位改革的进程。
三、制度创新：对事业单位改革若干难点的政策建议
上述四大类困难中，最突出的是人事制度与分配制度的困难。解决好这两大制度的创新，对事业单位的改革，将起到很好的推动作用。根据各地事业单位改革的实践经验，本文认为，地方的事业单位改革，关键在于建立起如下几种制度：
（一）管理体制创新
通过体制创新，解决政、事、企的分离问题，确保事业单位向国际通行的社会经济组织形式归位。
1、建立规范的法人确认制度。无论是政府机构，还是政府公立机构、非营利组织、企业，从组织学的角度来讲，他们都是不同性质的法人组织。根据经营目的的不同，法人可以分为公法人、私法人、社团法人等多种形式，这种法人之间的区别，实际上就是明确了各种机构性质的差异。因此，建立规范的法人确认制度，可以使各类事业单位归属到与其公共性相适应的各类社会经济组织之中。为了确保有一个统一的标准，系统地甄别各类事业单位的性质，建议由政府职能部门在整理现行规定的基础上，根据国" 务院《事业单位登记管理条例》等要求，对各种社会经济组织的认定标准进行重新的确认，建立标准化的法人确认制度。并在此基础上，通过目前各地都基本已经成立的政府办事大厅（便民服务中心等），一个窗口对外，对事业单位进行重新的认证、登记，从而避免因部门职能交叉而导致的确认工作混乱。
2、取消主管部门对事业单位的管理制度。改革后，事业单位要机构独立设置，编制独立核定，编制独立，财务独立，真正成为一个独立的法人主体。基于此，应全面取消主管部门对事业单位的管理制度，各事业单位应根据业务的需要，与政府各职能部门建立起相应的关系。
3、行政、事业单位改革联动机制。目前，各地都存在一批行政、事业混编混岗的单位。在这次事业单位改革中，要建立起规范的分设制度，进行清理。产生行政、事业单位混编混岗的根源，在于行政机构改革中，由于编制的控制，一部分行政单位把一些行政职能转到了事业单位，并向下属的事业单位无偿借用干部。在行政机构编制不能变的情况下，解决这一问题是不可能的。因此，只有建立起行政、事业单位改革联动制度，才能真正推进事业单位的深入改革。
（二）产权制度创新
1、国有产权多种实现形式的制度创新
正如党的十六大所讲，公有制有多种实现形式，在事业单位改革中，事业单位拥有的各类国有资产，将通过各种不同的方式，在保证其保值增值的前提下，进行产权制度改革。
根据事业单位的实际情况，可以考虑将国有资产转化为如下几种形式：
（1）国有财产。即原来由事业单位使用，经过国有资产登记后，变成一种公共消费产品。这类国有资产，不再是一种资产的概念，而是一种单纯的消费财产，它不可能创造新的价值，因此，是一种消耗性的国有资产。
（2）国有资金。通过对国有产权的改制，把一部分原事业单位拥有的国有资产转化为国有资金，由政府收回，投资到其他公共领域，实现国有资产从某些事业单位的退出。这是事业单位改革中国有产权改革的最主要的形式之一。
（3）国有股权。在事业单位改制的过程中，股份制改革是一种十分重要的形式，原事业单位占有的国有资产，在改制过程中作为一种国有股权，参与到改制后事业单位的具体经营中。
（4）国有债权。除了事业单位拥有的国有资产转化为国有股权外，基于事业单位改革的特殊性，一些国有资产也可以转化为国有债权，国家作为债权人，改制后的事业单位经营者作为债务人，建立起债权债务关系。
（5）其他形式。事业单位拥有很多国家所有的知识产权，在改制过程中，这些知识产权或者量化为国有股权的一部分，或者保持原来的形式，继续成为国有资产的重要组成部分。
在地方的事业单位中，还存在一种特殊性质的事业单位，这些事业单位，政府没有资金投入，只给予一个编制或者机构名称，如某某市生产力促进中心，经济协作中心等。这类单位在改制过程中，很容易被认为是一种集体性质的社会经济组织，不存在国有资产问题，但根据我国的有关法律，这类单位的发展，主要依靠的是，这一政府命名的单位名称所包含的无形资产。因此，在事业单位的改革中，如何强化国有无形资产的管理，将是改革中的一个突出问题。
2、多元化的投资制度
改革后，除国家政策规定必须由国家举办的事业单位外，其它各类事业单位都可以由社会力量兴办。因此，有必要建立一套鼓励多元化投资的制度体系，促进事业单位的改革。
（1）市场准入制度的建立。事业单位的经营，和广大人民的根本利益、和当地社会经济的发展有着密切的关系，如果没有一定的标准，势必会影响地方社会经济的可持续发展。因此，有必要建立一套市场准入制度，来保证事业单位经营者的质量，在鼓励多元化投资的宗旨下，按照公开、公平、公正的原则确定标准，不能有所有制歧视，区域歧视，更不能有特许的规定。事业单位涉及的领域很多，每个领域都有不同的准入标准，在事业单位的准入制度上，建立一套与行业许可相适应的许可证制度，与我国现行的行政管理体制相适应。
（2）畅通的投资制度。私人部门获准参与事业单位经营之后，还必须要有一个畅通的投资渠道，包括了售、股、托、租、包等多种形式。
（三）人事制度创新
1、取消事业单位身份制度和劳动关系制度
进行事业单位改革，首先必须取消原有的身份制度和劳动关系制度，打破原有的利益格局，清理改革障碍。例如深圳市统一把事业单位的员工统称为“职员”，有些地方则以岗位管理代替身份管理，这些办法，都为取消身份制度与劳动关系制度提供了参考。
2、建立规范的人员聘用制度
引入竞争机制，建立与市场经济相适应的员工聘用制度，破除干部身份终身制。
一是单位的自主用人制度。单位可以根据事业发展的需要，自主确定用人标准，用人额度，并到人才市场进行招聘。
二是员工与单位建立合同化的劳动制度。单位按照岗位要求聘用员工，与员工建立合同制的劳动关系，确定单位和个人的人事关系，明确单位和个人的义务和权利。
三是员工的自主择业制度。员工可以通过规范的手段，自主选择职业。
四是竞争上岗的内部用人制度。改变以行政手段为主的用人制度，通过竞争上岗的办法，确定每个员工在单位内的位置，充分调动员工的积极性。
3、建立新型的领导干部任免制度
以竞争上岗的方式代替组织部门干部考核中的基础性工作，通过竞争，使每个干部都能有机会取得领导职位，并在竞争中体现自己的价值。干部管理部门根据竞争上岗中竞争者的表现，按照干部管理权限和一定程序，根据不同事业单位的特点，采取直接聘任、招标聘任、推选聘任、委任等多种任用形式，来任免领导干部。
4、建立岗位管理制度
事业单位内部岗位设置的科学合理，每个岗位的职责、权利和任职条件明确，岗位与岗位之间的关系明确，是确保事业单位运行顺畅的组织保证。岗位管理制度就是把明确的岗位设置与人事管理结合起来，使每个人适得其所，保证事业运行的高效率。
岗位不同，管理制度也不一样。建立岗位管理制度，就是要根据不同的岗位，建立与之相适应的确保工作人员完成岗位所要求的权责利的制度。如对领导岗位，可以建立任期目标责任制；对管理岗位，可以建立体现管理人员管理水平、业务能力、工作业绩、资格经历、岗位需要的等级序列，推行职员制度；对工勤岗位，可参考技工考核的办法，建立岗位等级规范；对专业技术岗位，可以逐步实现专业技术职务聘任与岗位聘用相统一的办法，一些责任重大、社会通用性强、事关公共利益、具备一定专业技术才能胜任的岗位，还可以参考国际惯例，逐步建立执业资格注册管理制度。
5、建立柔性用人制度
柔性用人机制，即固定与流动相结合的用人制度，改变现有单一的固定用人方式，从制度上保证各事业单位较好地利用“外脑”，来发展各项事业。
6、建立解聘辞聘制度
劳动关系的合同化，为建立事业单位的解聘、辞聘提供了制度保障。根据聘用合同，单位可以解聘职工，职工也可以按合同辞聘。这一制度，可以疏通事业单位人员的出口渠道，增加用人制度的灵活性，解决人员能进能出的问题。
7、建立聘用人员考核制度
解聘辞聘制度能否实现，关键是聘用制度中对工作人员考核的办法制定。在聘用人员考核制度中，如果明确了聘用者在聘用期的责任和义务，明确了续聘、解聘、增资、晋级、奖惩等的条件，而且这些条件具有较强的可操作性，那么，这一制度才能真正实施起来，反之，这一制度就很容易形" 同虚设，终身制就很难打破。
8、建立未聘人员安置制度
事业单位改革必然带来一批下岗人员。如何处理这些未聘人员，是事业单位改革中的难点。为此，可以参考国有企业下岗工人的安置办法和行政机构改革中未聘人员的安置办法，从如下几个方面进行制度设计：
一是以行业或系统为单位，建立人员的内部调剂制度。在本单位自行消化的基础上，通过行业或系统内部消化，在整个系统内统一评聘，打乱原来的格局，让所有的员工在系统内公平竞争、自由择业。通过行业内的竞争，争取让一部分人员安置下来，这是减少未聘人员的一条重要措施。
二是建立人才后备制度，事业单位工作人员的总体素质较高，有较强的政治敏感性、政策敏感性，那些未聘人员仍然是重要的人才力量，在今后社会事业的发展中，将发挥重要的作用。因此，可以采取建立人才后备制度的办法，把一部分素质较高、符合当地远期人才发展战略的未聘人员，纳入这一制度进行管理，从而安置一批人员。这可以参考行政机关安置下岗人员的做法，建立若干个人才培训计划，把这些人员纳入这些计划之中，参与培训、攻读学位、考取专业技术职务。
三是建立人才托管制度，对一些未聘人才进行管理。如可以建立人才流动服务中心的办法，由人才流动服务中心为之寻找新的工作岗位。为了鼓励人才流动服务中心为这些未聘人员服务，政府可以在事业单位的改革费中列支一次介绍费等进行鼓励。
四是建立就业指导制度，引导未聘人员的再就业。
五是通过盘活国有资产，兴办新兴产业。事业单位改革中，国有资产部门将收回一批事业单位使用的国有资产，充分利用这些国有资产，在政策的允许范围内，鼓励未聘人员组建新的企业单位，是各地在事业单位改革中的成功经验。
六是利用国有资产，养活一批未安置人员。对由于年龄、身体等原因而下岗的未聘人员，可以通过提前退离休等办法，或利用改制单位的部分国有资产，来解决他们的生活问题。
七是利用政策鼓励未聘人员在新的领域发挥作用。通过政策 鼓励、引导未聘人员到基层、农村、企业等领域工作，发挥作用。
八是利用政策鼓励专业技术人员创办或进入企业。对各地的优惠政策进行规范化的基础上，在不违背公平竞争原则的前提下，制定事业单位人员创办或进入企业的制度，鼓励事业单位在岗人员和未聘人员，发挥个人特长，为社会创造更多的财富。
9、建立健全社会保障制度。
社会保障制度，是保证事业单位改革顺利成功的稳定器，同时，更是安置未聘人员、促进人才流动、加快单位转型的重要推进器。在事业单位全面推广养老保险、失业保险、医疗保险等，既可解决事业单位人员流动、转岗的后顾之忧，也可以降低事业单位改革的成本。目前，我国各地在事业单位开展社会保障制度的进度不一致，有的已经实施了很长时间，有的甚至刚刚起步。因此，在事业单位改革的过程中，首先需要解决社会保障这一重大问题，对于改革中没有社会保障资金来源的，当地财政部门可能要承担起这部分的费用。
（四）分配制度创新
1、建立健全适应于事业单位发展的分配政策体系。
目前，对事业单位分配制度进行改革的前提，就是在现有法律法规的基础上，重新组成一个和国际接轨的、符合事业单位发展要求的分配政策体系。二十多年的改革，我国已经形成了以《财务通则》、《会计准则》为基础的企业内部核算体系；同时，也通过部门预算、国库集中支付等形式，对预算会计制度进行了新的改革，建立健全了行政单位的内部核算制度。能否通过这次事业单位改革，建立一套符合市场经济发展要求的非营利组织的核算体系，是这次改革成败的关键。
关于非营利组织的内部核算问题，可以重新作为一个专题开展研究。本文强调的是，非营利组织内部核算制度的建设中，要特别注意的两个问题。
（1）非营利组织，在具体经营中，同样是以利润最大化为目的的，它与企业的唯一区别，就是非营利组织所创造的利润不是分配给投资者，而是用于该组织所从事的社会事业发展。非营利组织的这种特点，决定了它的内部核算制度，必须以企业核算制度为基础，并根据非营利组织的特点，进行制度创新。
（2）非营利组织与企业的另一个区别在于，它作为第三产业的重要组成部分，是一种集劳动力密集型和技术密集型为一体的组织。非营利组织取得社会效益、经济效益的最主要生产要素，不是资本，而是掌握专有技术的劳动力。因此，企业内部核算的中心是资本以及资本盈利率的核算，而非营利组织核算的中心则是劳动力以及劳动力收益的核算。因此，对劳动力的核算，特别是对个人收入分配制度的核算，将成为非营利组织内部核算的核心。
在建立了非营利组织的内部核算体系后，它就和行政单位的内部核算体系、企业的内部核算体系组成一个系统，各事业单位可以根据其公共性的不同，选择不同的改制方案和改制方案中所使用的内部核算制度。
2、建立激励与约束相结合的自主分配制度
分配制度是内部核算制度的核心，特别是在非营利组织中，对劳动力成本收益核算，具有更重要的地位。根据行政单位核算制度、非营利单位的核算制度和企业内部核算制度，不同的事业单位要建立不同的内部分配制度。转化为行政机构或政府公立机构的事业单位，在内部分配制度上，将按照或比较公务员制度进行分配；转化为企业的事业单位，将根据企业的分配制度进行分配；而广大转化为非营利组织的事业单位，则需要根据其公共性的不同及激励与约束相结合的特点，确立不同的分配依据和分配原则。如：对于一些公共性较强的事业单位，在确定分配原则中，就必须坚持按劳分配为主，要素分配为次的原则；而在一些公共性较低的事业单位，则需要在按劳分配与按要素分配并重的原则下建立不同的分配制度。
3、积极探索内部分配制度的创新
除转制为行政单位、政府公立机构和企业的事业单位外，转化为非营利机构的事业单位，可以在如下几个方面，进行分配方式的制度创新：
一是参考国有企业改制的经验，在事业单位中推行工资总额包干制度。对于转化为非营利组织的事业单位，国家财政的拨款中，只规定其人员经费的总额，对这部分人员经费内部分配权，全部下放给单位，由单位根据实际建立其内部分配制度（对一些公共性较强的事业单位，单位的内部分配制度需要报财政部门备案）。事业单位在实行工资总额包干管理后，可以在国家工资制度和分配政策基础上，核定单位年度工资总额，实行增人不增工资总额，减人不减工资总额，节余留用，超支抵扣。上年工资总额节余可转下一年度使用。工资总额包干基数每年核定一次。一经核定，包干年度内，除遇国家工资政策调整以外，一般不予改变。
二是参考国有企业改制的经验，在事业单位中推行工效挂钩制度。工效挂钩制度的基本原理和绩效预算是一致的，它是通过对单位内部每个员工对单位业绩的贡献程度，来确定其报酬的一种制度。因此，无论是转化为行政单位、政府公立机构、非营利组织，还是企业化的事业单位，都可以推行工效挂钩的办法。即通过考核事业单位所产生的经济效益指标、社会效益、事业发展指标及复合考核指标，确定该单位所享受的工资总额（这一工资总额可能全部来自国家财政拨款，也可能全部来自单位内部创造的效益，更有可能是根据单位的情况，由单位与财政商定一个比例，实现财政拨款与单位自筹并盘解决）。在这一工资总额内，单位内部可以根据各岗位对单位绩效的贡献度，建立内部的工效挂钩制度，使这一制度具体落实到每个工作人员，从而" 最大程度地调动广大员工的积极性。
三是参考集团公司的管理办法，在事业单位内部推行二级核算制。我国存在着很多纵向设置的事业单位，如中国红十字会、中华慈善总会在各地都设有分支机构，同时，一些部门也拥有很多个下级的事业单位。如教育系统，拥有一批中小学。这些事业单位，上下级之间业务范围相同，经营方式相似，因此，在分配机制上，完全可以参考集团企业的管理办法，以一级核算单位作为一级法人，与财政部门发生业务关系，而下属的二级核算单位为二级法人，采取两种方式进行管理。一是采取统一核算的办法，把一、二级事业单位作为一个独立的法人主体，进行统一管理。如对类似于中华慈善总会等全国性的机构、某些地区区域性的事业单位，如某某地区的行业协会，可以作为一个独立的集团法人进行管理。二是采取二级核算制度，由一级法人单位，通过内部制度创新，采用二次工效挂钩、全额承包、定额上缴、超额提成、结余分成、自负盈亏等办法，从而提高二级核算单位的竞争机制，提高各二级单位的积极性。
4、积极探索个人分配方式的制度创新，实现个人收入的多元化
进行个人分配方式的制度创新，打破以工资为主体的单一性收入制度，实行各种和员工绩效直接挂钩的多种分配方式，调动广大员工的积极性。
根据非营利组织的特点，本文认为，对于转化为非营利组织的事业单位，可以形成如下几个层次的个人分配制度：
一是基本工资。这是每个员工的最基本收入。除一般的基本工资管理外，还可以通过基本工资的差别管理，进行政策引导，例如在基本工资基础上加一定系数的优惠政策，鼓励事业单位的员工到艰苦边远地区、基层单位、特殊岗位工作。
二是岗位工资。对非营利组织内部的工作人员，建立类似公务员、技工的分类管理制度，对不同的岗位确定不同的类别和层次，如一级打字员、二级打字员等，并据此确定不同的岗位工资。
三是职务工资。对具有一定专业技术职称、并被单位聘用者，或者担任某领导职务的，给予一定的职务工资。
三是效益工资。根据单位全年创收的情况，在创收部分中提取一定比例，作为工效挂钩或工资总额包干的增量，按照岗位津贴的比例，形成效益工资，分摊给每个员工。
四是绩效工资。岗位工资是员工在每个岗位上取得的基本收入，根据岗位考核目标，每个员工超额完成考核任务，即可以增发相应的绩效工资，从而真正体现按劳分配的原则。
五是计件工资，对于一些可以量化的工作任务，可以直接以计件的办法，进行具体的核算。如车队、打字室的人员，可以在基本工资的基础上，附之以计件工资进行具体的考核。
六是股权分红。在产权制度改革中，事业单位内部的员工，以及有志于参与某项事业发展的私人部门，都可以以资金、资产（如设备等生产资料）、知识产权（技术、专利、成果）、管理或销售网络等参股，并参与单位的利益分成。
七是提成收入。对一些可以进行独立核算的社会事业发展项目，可以以总承办人为主体，按照总额包干的办法，对于超过包干收入或低于包干经费部分，可以在一定比例内作为总承办人的提成收入，由总承办人根据贡献的大小，分配给相关的工作人员。
八是分成收入。科研成果转让到事业单位，除采取一次性买断、作价入股等方式外，还可以通过利润分成的形式，进行分配。如有些地方规定，以技术转让方式提供职务科技成果的，可从技术转让所得的净收入中提取不低于20%的比例一次性奖励给有功人员；自行实施转化或与他人合作实施转化的，单位在项目成功投产后，连续五年从实施该科技成果的年净收入中提取不低于5%的比例奖励成果完成者，或参照此比例，给予一次性奖励；以股份合作形式实施转化的，可用于不低于科技成果入股时作价金额20%的股份给予奖励，该持股人依据其所持股份分享收益。若成果研究和转化是由多人完成的，对作出主要贡献的人员，所得奖励份额应不低于奖励总额的50%.
九是奖励收入。对取得重大科研成果，在提高单位经济效益或社会效益中有突出贡献者，按照贡献的大小，给予一定的奖励。
