时间：2023-08-16 17:28:48
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇集团信息化综合应用，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】 制造业； 信息化； 路径选择
中图分类号：F233 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）09-0100-03
一、问题的提出
全球经济的进一步增长对企业信息化提出了更高的要求，企业信息化已不再单纯的是一项管理软件，而是一套管理思想、管理方法，企业信息化已被提升到了企业战略的地位，为整个企业的生产经营活动掌舵。因此，信息化道路的有效选择对企业至关重要。然而目前许多企业在实施信息化时却存在许多误区：很多企业仅仅把信息化当做一种处理工具，一种技术手段，与企业的管理基础完全相脱节。中国企业的信息化往往从财务环节而不是从经营环节开始，这种模式一个最大的特点就是把信息化建设当做一项工程，追求的是技术实现成果，也就是如何获得一个漂亮的软件或系统，从而忽略信息化与管理的协调发展。制造业由于涉及到供、产、销各个环节，业务流程多且复杂；同时原材料、设备、物料需求多而杂，管理困难等，使得信息化在其管理中不仅表现为操作方便的一种软件，更需要借助其用于复杂的业务管理。针对目前企业实施信息化存在的一系列乱象，文章提出了制造业企业信息化实施路径的三阶段模型：即基础核算阶段、业务集成与控制阶段以及集团管控和综合应用阶段。也就是说企业在进行信息化建设时，应充分发挥集团管控信息化建设的优势，从总体上部署整个集团信息化的建设，建立从点到线再从线到面，从各部门到集团，统一、高度业务集成的集团管理信息化系统。
二、文献回顾
关于企业实施信息化对企业绩效的影响国外主要有两种主流的观点：一是“信息化生产率悖论”由Solow（1987）最早明确提出，即一定时期内信息化投资与企业绩效并不成正比关系。Loveman（1994）收集了1978—1984年60 家制造企业的数据，运用回归分析方法发现没有明显迹象表明信息化投资能够提高生产率；Strassmann P A（1990）通过问卷调查方式，发现信息技术和投资回报之间不存在相关关系，指出IT投资和生产率之间不存在相关性。另一个是“信息化增值论”：Brynjolfsson Erik（2001）通过美国制造企业的样本数据进行研究，得出IT投资对于劳动生产效率的提高有显著的作用；Namchul Shin（1997）研究表明信息化可以显著地降低企业的协作成本，提高企业产出。国内学者主流观点是信息技术显著提升了企业绩效。杨定泉（2011）通过对2003—2008年284家实施信息化的上市公司的相关财务指标进行分析，发现信息化显著提升了企业绩效；赵泉午（2008）通过研究发现少数公司实施ERP存在短期绩效下降的现象，主要原因是ERP的实施成功率较低，而不是ERP本身存在信息技术的生产率悖论问题。吴邦国（2003）认为企业信息化能够解决当前企业管理中存在的突出问题，如财务账目不实、采购销售等环节“暗箱操作”、生产经营过程“跑冒滴漏”的问题，从而达到降低成本、提高效益的目的。
而关于企业信息化实施路径选择的研究，国外最具代表性的是Richard.L.Nolan的六阶段诺兰模型，该模型根据企业各个阶段的信息技术应用水平、对信息质量的要求程度以及对信息化的需求程度不同把信息系统的发展道路划分为六个阶段，即初始阶段、普及阶段、控制阶段、集成阶段、数据管理阶段以及成熟阶段①。Kumar（2000）认为企业信息系统的发展是一个由内而外的演变进化过程，即从标准库存控制包，材料需求计划、制造资源规划，进一步扩大到包括其他企业的流程，如销售和订单管理、市场营销、采购、仓库管理、财务和管理会计和人力资源管理。Gattiker （2007）研究认为企业资源规划（ERP）系统是非常适合提供生产、营销一体化的，也就是说制造和营销之间的相互依存关系越大，ERP所带来的利益越大，功能之间的相互依存关系是企业从ERP投资中获取利润程度大小的一个影响因素。Boban（2007）认为细心的业务流程分析和建模是企业实施信息化的一个先决条件，目前企业信息系统的作用已从业务支持转换为业务基础，因此必须有效地支持企业的业务流程以满足复杂的业务领域的要求。王凡林（2010）强调会计信息化从“辅人”、“拟人”向“共生”与集成方向发展。
综上所述，现有的关于信息化实施路径选择方面的研究还不是很全面，很多学者仅把注意力放在信息化给企业绩效带来的影响上，而很少关注具体的信息化实施路径如何影响企业的绩效。因此，本文立足于制造业企业信息化的实施路径，提出企业实施信息化的三阶段理论，从而为制造业企业进行信息化路径选择时提供借鉴。
三、制造业企业信息化实施路径的三阶段理论
（一）基础核算阶段
传统制造业涉及到销各个环节，每个环节涉及大量的物料以及人工，各个环节的核算都非常复杂且易出错，就拿存货来说，从最初的原材料购入，到产成品的生产以及出库，都需要相关人员进行记录及相关的核算，此时如果采取传统的手工记账方式，既费时又费力，而且还特别容易出错。会计电算化就在这种强烈的需求环境中应运而生。会计电算化就是把电子计算机应用到会计实务的处理过程中，以替代传统的手工会计系统从而实现会计的记账、算账、报账以及对会计信息的分析。会计电算化主要具有以下几个特征：第一，仿真性，即对手工会计系统记账、算账、报账全过程的模仿；第二，集中性，原来需要许多人共同才能完成的工作现在可以通过几台计算机在很短的时间内就可以集中完成；第三，傻瓜性，也就是说，计算机处理会计更简单、更不费时，只需点击就能达到在手工记账系统下同等的效果②。因此这个阶段企业主要注重对基本业务的处理，如工资系统、应收账款系统等。由于该阶段大量劳动力解放，使得企业的人工成本大大降低。同时大大降低了财务数据的计量错误，保证了财务数据的准确性。但该阶段人们处理数据缺乏必要的成本控制，信息系统对于企业来说也仅仅是为了完成对信息的输入与输出，实现企业的基本业务核算工作。信息系统并没有发挥其应有的管理功能。
（二）业务集成与控制阶段
制造业由于涉及的业务流程很多，且每个业务流程都涉及到大量的物流、资金流以及信息流，因此对各项业务流程进行分析是企业实施信息化的前提与基础。Boban（2007）认为细心的业务流程分析和建模是企业实施信息化的一个先决条件。因此在该阶段制造业企业首先应对企业的信息化建设做一个详细的规划，针对企业具体情况选择相应的信息化系统。传统的制造业企业的信息化主要经历了从MRP—MRPⅡ—ERP—ERPⅡ的应用变化。ERP作为流程管理中的典范，给企业带来了巨大的收益。20世纪90年代，Gartner公司发表了以《ERP：下一代MRP II的远景设想（ERP：A Vi-sion of the Next-Generation MRP II）》为题，由L. Wylie署名的研究报告，第一次提出了ERP的核心概念，即两个“资源集成”：一是内部集成（internalintegration），实现产品研发、核心业务和数据采集的集成；二是外部集成（external integration），实现企业与供应链上所有合作伙伴的集成。ERP代表着一种新的管理思想、管理理念，它把制造业企业的财务与业务数据整合起来，实现了企业的供、产、销一体化，物流、资金流、信息流的三流合一，最终实现整个企业财务与业务的一体化。Gattiker（2007）研究认为企业资源规划（ERP）系统是非常适合提供生产、营销一体化的，也就是说制造和营销之间的相互依存关系越大，ERP所带来的利益越大。
另外该阶段还强调对信息化系统的内部控制，主要体现在信息系统的有效运行、数据的正确处理以及系统的规范操作上面。Morris（2011）研究发现相对于没有实施ERP的公司来说，实施ERP的公司不太可能报告内部控制的弱点，也就是说，ERP能够有效地改善财务报告的内部控制制度③。通过以上分析，可以发现这一阶段的信息化建设是整个企业实施信息化的基石，只有把握每个业务流程的信息处理过程，完善流程控制，才能从真正意义上实现整个企业财务与业务一体化。
当企业发展到一定规模，尤其是发展成为拥有许多下属公司的集团企业时，各自企业的信息化发展水平已不能满足整个集团企业的信息化需求，就会出现以下问题，如集团资金信息难以查询，缺乏有效手段集中资金和控制风险；母子公司之间预算管理信息不对称，缺乏有效的反馈、监控与管理手段以及集团财务报表系统单机单用户，无法共享数据，管理信息集成瓶颈有待突破等。因此，该阶段就需要一种能够覆盖整个集团的信息化系统以及综合应用平台，从而实现集团对下属公司业务数据的集中管控。此时，集团管控信息化建设成为企业新的信息化发展方向。但是这一阶段并不仅仅实现集团财务信息的一体化管控，还需要兼顾其他像人力资源系统、组织结构系统等的集中化建设，实现集团信息系统的综合应用。同时这一阶段还需要建立集团统一管理报告体系及基于实时数据源的综合分析体系。这不仅仅包括企业的财务报告体系，还包括公司的内部控制报告体系、内部审计报告体系以及质量安全报告体系等。这些管理报告体系都应该在统一的集团信息系统中完成，这一方面能保证报告的真实性、规范性以及合法性；另一方面使集团决策者能随时调用数据进行分析，提高决策速度。最后通过集团各个管理信息系统的协同合作与发展，使得集团财务、采购、仓存、销售等业务在同一系统平台中进行处理。同时，通过各个系统的无缝连接，形成整个集团企业一个完整的数据流，最终实现集团企业物流、资金流、信息流的统一。
制造业企业信息化实施路径选择三阶段理论具有重要的实践意义。首先它是针对制造业企业信息化实施路径提炼出来的，虽然并不适合每个企业，但是其信息化实施思路是可以借鉴的，即从点到线再从线到面、从基本处理到业务集成、从部门整合到集团建设的整个过程，并且每个过程并不是独立的而是相互依赖相互作用的，这就要求企业在进行信息化路径选择时，应遵循从简单到复杂的原则，根据企业具体业务以及复杂程度选择相适应的信息化方式，而不是盲目追求大而全，这样既浪费资源又达不到管理的效果。
四、案例分析与结论
企业走什么样的信息化发展道路基本决定了企业未来的发展前景，虽然说企业的绩效并不一定取决于信息化的发展道路，但是好的信息化选择方式确实能在很大程度上提高企业的管理效率，大大降低企业的成本费用。以中国南车集团的信息化实施路径为例，中国南车集团从成立至今，信息化的发展和实施一直是行业中的典范，根据国资厅〔2011〕481号文件，中国南车2010年度信息化建设水平以总分91.42分的成绩，进入了国资委A级行列。中国南车集团自从2003年启动信息化建设以来，集团的业绩一直保持较高水平的增长，其中资本积累率一度增长了98.11%。尽管中国南车集团在信息化实施道路上走了一些弯路，但通过不断摸索与前进最终走出一条适合自己的信息化建设道路。中国南车集团早期的信息化主要集中在对会计软件的应用上，重点放在对一些基础业务的核算方面。然而随着集团的发展，原有的信息化软件已不能适应集团的业务发展和管理的需要，集团急需对整个业务流程进行一体化管理，此时ERP开始大范围在集团内部推广，并且随着集团对资金与业务的集中管控需要，在集团内形成了统一的集团管控信息化建设的模式，从而实现了整个集团的财务业务一体化。因此中国南车集团的信息化建设道路同样遵循从简单到复杂、从点到线再从线到面、从基本处理到业务集成、从部门整合到集团建设一体化的思路，且其信息化也大致经历了三个发展阶段，即基础核算阶段、业务集成与控制阶段以及集团管控和综合应用阶段。
虽然信息化建设的这三个阶段具有一定的实践意义，但由于个别企业所处的环境以及自身的发展水平不同，有些企业的信息化建设并不都经历这三个阶段，但是大体的信息化建设思路是一样的，即从简单到复杂、从点到线再从线到面、从基本处理到业务集成、从部门整合到集团建设一体化的思路。同时通过分析还发现这三个阶段信息化建设都显著提升了企业的绩效，尤其是第二阶段，通过业务集成与控制大大提高了企业的存货周转率以及资本积累率。总而言之，企业信息化建设是一个比较漫长的过程，它需要企业结合自身的情况，实现信息化建设从管理到控制、到分析进而逐步升级这样一个过程。
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【关键词】企业集团 内部审计 信息化
党的十报告明确将“信息化水平大幅提升”纳入全面建成小康社会的目标之一。随着我国信息化进程的加快，特别是电子商务与政务的快速发展，企业集团的会计核算、财务治理以及业务经营逐步实现信息化、网络化，出现了以企业资源计划（ERP）为代表的企业信息系统，高度集成化的系统模式实现了物流、资金流和信息流的统一。
在经济全球化背景下，企业为了实现可持续发展、增强竞争力，通过兼并、收购、新设和重组等手段不断扩张规模，企业集团经营管理涉及业务领域不断扩大。与此同时，企业集团呈现出许多新特点，如业务形式多样化、地利位置分散和组织结构关系复杂等，造成内部审计难度增加。在新形势下，我国企业集团内部审计信息化虽取得一定进展，但大多数企业内部审计信息化尚跟不上形势发展的需要。作为企业信息系统中重要组成部分的综合经济监督系统，企业集团加快推进内部审计信息化建设，促进内部审计职能发挥，具有非常重要的现实意义。
一、企业集团内部审计信息化的必要性
第一，内部审计信息化建设是适应时展、内部审计变革的要求。
从整体趋势看来，企业集团数量呈不断增加趋势并在市场中占据着不可替代的重要作用。与传统意义下的内部审计不同，特别是对于企业集团繁多且复杂的业务，从审计方式上看，各种计算机辅助审计技术和工具已成为收集、分析和传递审计信息的重要途径（王道成，2008）。从审计对象上看，信息技术对于企业集团的企业成员之间以及内部经营整体流程进行整合，从而细化了企业的风险和需要严格控制的领域；内审人员不仅要关注业务活动中的错误、舞弊行为，更要警惕和关注信息系统的安全性。从审计重心上看，信息化环境下，内审人员由现场审计向实时审计转变，实现从传统的事后审计逐步转向关注事前和事中的过程审计。因而，在时展的要求下，信息技术必然成为内部审计活动的驱动者与协进者。
第二，内部审计信息化建设是适应企业集团全面发展的要求。
在会计核算、财务管理以及业务流程系统已大范围信息化的前提下，公司治理、风险管理和内部控制需求直接嵌入计算机系统，形成了“制度控制+计算机控制”的管理模式，信息技术已成为企业集团风险管理和内部控制的重要组成部分和技术支撑，成为现代企事业组织赖以生存和发展的基础（王道成，2008）。然而业务种类多样、地域广阔分散的企业集团面临层出不穷的信息化问题，例如计算机舞弊和“信息孤岛”等现象仍普遍存在。严峻的形势要求内部审计必须继续加强信息化建设，以及时适应企业集团日益复杂的内部审计环境。
第三，内部审计信息化是企业集团风险管理的要求。
自我国加入WTO后，企业集团逐步扩大规模，逐渐走出国门，同时面临着更加严峻的竞争环境。在经营风险程度不断升高的背景下，对于管理层组织健全的风险管理流程是严峻的挑战，同时，信息使用者更关注于未来信息、分部信息以及信息质量的相关性和及时性。所以，通过信息化加强内部审计的敏感度和反应速度，确保组织正确报告相关业务活动、风险和结果，为各利益相关者提供必要的咨询和确认活动。
二、企业集团内部审计信息化发展概述
内部审计信息化是指由组织内部审计机构及人员对信息系统及其相关的信息技术内部控制和流程开展的一系列综合检查、评价与报告活动。
（一）研究现状
从法规角度来看，《审计署关于内部审计工作的规定》（2003）标志内部审计从国家审计的附属中独立出来。随后《内部审计基本准则》（2003）、《内部审计具体准则》（2003―2009），《企业内部控制基本规范》（2008）和《企业内部控制配套指引》（2010）的连续出台，逐步提升了内部审计的地位。《内部审计具体准则第28号――信息系统审计》（2008）对内部审计的信息化作出规范。中国内部审计协会自2012年起，对2003年以来的内部审计准则进行了全面、系统的修订，2013年8月20日以公告形式了新修订的《中国内部审计准则》（公告第1号），并于2014年1月1日起施行。此外，国际内部审计师协会（IIA）在2009年更新的《国际内部审计专业实务框架》中新增了涉及信息系统审计风险评估、信息系统合规治理的内容。
从理念角度来看，审计署前审计长李金华曾强调内部审计的定位应该是“管理+效益”。企业集团在新形势下把握这一定位的重点，就是进一步促进集团内部管理、加强内部审计监督，落实科学发展观的基础上树立构建节约型内部审计机制。为了实现这一目标，应大力发挥企业集团良好的网络优势，建立起一套完善的内部审计信息管理系统（吴飞，2009），绝不能让“不懂计算机将失去审计资格”的情况发生在企业集团内部审计的身上。从一定意义上讲，信息化是内部审计的关键，而信息化的关键在于数字化。因此在审计工作中，必须用数字化带动信息化，用信息化推动审计技术方法创新。
从实务角度来看，信息化发展下的科技手段和新技术的使用能有效提高企业集团内部审计效率和效果，在一定程度上改善审计效率与审计风险的关系，以及达到节约审计成本的目的。来自财富100强的首席审计官在华盛顿圆桌会议上，曾讨论“用以降低人工测试次数和增加审计范围的方法，比如自动化操作和逻辑分析的方法”（殷丽丽、李媛媛，2010），体现了增强企业集团内部审计信息化的重要性。
基于当前企业集团内部审计活动应转向企业风险管理流程的观点，在审计技术方法创新方面，随着信息系统和网络的普遍运用，应努力向着风险控制与战略支持的连续审计模式方向发展（何卫红等，2011）。有学者将企业集团实行的ERP流程设置与持续审计相结合，讨论在ERP流程下如何加强内部审计的有效性（李永伟等，2007）。也有学者提出应以信息系统保障、控制和安全为研究平台，致力于设计基于风险管理的IS审计流程（胡晓明，2006）。特别是“事件驱动”的会计信息系统出现后，促进了嵌入式并行审计技术在内部审计活动中的运用（梁丽瑾等，2007）。
（二）内部审计信息化发展的制约因素
1.对内部审计和信息化内部审计两个观念的理解存在片面性。在很多企业集团中，内部审计在员工看来仅是“查错防弊”，对信息化内部审计的理解也仅限于计算机辅助审计（CAATs）的开发和应用层次上。王光远（2007）指出，只有全面树立“内部审计是风险管理的确认者、是对风险管理的再管理”的思路，才能理解内部审计信息化的重要内涵。
2.内部审计缺乏信息系统专业人才。企业集团内部审计信息化的完善，关键在于审计人员财经法规和审计准则的把握、信息技术与网络技术、会计财务审计知识以及三者相结合的能力。由于人才的缺乏，很多企业集团对这类人才的稳定需求和定位也在发生潜移默化的改变。如何培养高技能的审计人才并稳定审计人员团队，关系到组织内部信息化实施后的成功与否。
3.内部审计信息化下的信息系统问题。（1）在硬件方面，企业集团关于会计信息化的硬件设备相对比较完善，但是需要发挥这些硬件条件在内部审计上的适用性，确保审计信息得到及时更新，各个子系统数据是否能进行整合，并保持数据一致性这些问题的解决，仍有很长的路要走。（2）在软件方面，当前企业集团出现的“信息孤岛”现象，许多集团内部审计部门不能及时、全面收集经营信息和财务信息，因而也无法及时反馈审计信息。而我国内部审计软件基本上来源于通用软件，很少有适用于企业集团分散地域下的网络审计软件，再加上审计软件未得到充分应用，因而软件的开发和运用还处于初级阶段。（3）在技术方面，虽然ERP在企业集团已得到普遍运用，但很少有真正实现协调化的ERP系统（毕秀玲，2008）。如何实现审计或者是控制的自动化，如何解决内部审计与组织所处的信息环境的矛盾，仍处在摸索的阶段。（4）在系统安全性方面，信息安全、网络系统中断、计算机舞弊、数据丢失等问题，也给信息化内部审计的应用带来了威胁，为打造兼备安全性和效果性的信息化系统，已成为企业集团内部审计信息化建设中的重要课题。
三、企业集团内部审计信息化的构想
（一）加强信息平台建设，构建功能强大的内部审计信息系统
企业集团内部审计信息化和办公自动化的实现，应建立在企业整体网络信息平台的基础上，并充分利用企业信息化资源和渠道，链接集团内部各单位的网络系统，实现信息化审计。
首先，要改良审计软件的运用，使其与企业管理流程相适应，从而弥补通用审计软件的不足。其次，内审部门要利用网络技术实现内部审计与集团各信息系统的潜能，开发集团内部的审计网络系统、内部审计作业系统和业务管理系统以及内部审计网上监控分析系统，目的是将信息化审计打造成集数据信息、查询采集、监控分析、业务流程、管理方式、信息共享等多功能为一体的综合性的内部审计网络，以实现对集团产供销和会计财务的全面联网控制、数据自动采集、远程实时监控、关键点嵌入以及内部审计管理的流程化、规范化和模板化，从而大大拓宽审计的领域和范围，切实扩大集团内审职能，提高审计效率和质量。此外，随着高科技项目投资数量和金额的加大，集团财务数据真实性与可靠性的要求也相应提高，也促进了信息化下内部审计工作领域和职能的扩大。
（二）内部审计的新观念――持续审计和并行嵌入式审计
1.持续审计的提出。国际内部审计师协会研究中心（IIARF）在2005年将持续审计定义为：“持续审计是在相关被审事项发生的同时或者发生后不久，由独立审计人员提供系列审计人员报告，就被审事项提供书面保证的一种方法”，持续审计重在提供持续的、实施保证的线索和证据。企业集团在当前市场环境下面临多重挑战，采用的应对网络化需求的ERP系统又不能完全无误地制止各个交易中的纰漏。持续审计是对企业集团信息化下内部审计发展更为有利的尝试。因而在每个环节中，唯有自动化和智能化才能起到查错防弊的作用。在实际应用过程中，企业集团内审部门可以通过对信息环境的评估，将开发阶段嵌入系统的程序与业务流程相结合，在交易过程中探明审计人员事先确定的比例、数量、金额的特定交易，以持续性的自动化方式提高信息化系统的质量和效率。
2.并行嵌入式审计的探讨。随着信息技术的日益更新，特别是会计信息系统中“事件驱动”的出现，并行嵌入式审计逐步提上日程。并行审计技术是指业务发生的整个流程在应用系统中进行处理的同时采集审计证据的技术。目前形成的并行审计技术有：（1）将审计模块嵌入应用系统中，对该系统的交易进行持续监控（结合上文所提的持续审计）。这种方式可以在业务交易的同时检查业务处理的合理性与适当性，并通过监控，及时将预警信息传递给企业决策层。（2）在应用系统处理过程中，追踪或严格记录系统的变化状况，其中比较常见的是快照技术。形象地说，在应用系统的关键发生处嵌入审计模块，在交易发生的时候，利用软件捕捉交易的映像，以供审计人员检验，可有效避免信息化下审计证据的消失和复杂系统的操作带来的繁多路径。并行嵌入式审计对于信息化要求非常高，其应用过程需要和企业信息化进程同步。但是，由于监管严格，细小入微监察的原因，并行嵌入式审计可能在一定程度上会受到集团各部门的排斥，对此，需要研究对策。
（三）内部审计的定位和发展方向
内部审计在很多企业集团中被认为是高管层或董事会的耳目，这种在组织内各单位看来，爱纠错、挑毛病的负面形象极易遭到反感和排斥。一方面，不容置疑的是审计人员专业和技能亟待提升，而另一方面，随着内部审计信息化的大力发展，内审部门与组织内部各单位的矛盾愈发尖锐，因而，内审人员的定位与发展方向已成为很重要的关键。
关于内审人员定位的问题，实务中说说容易做起来颇难。内部审计在企业集团中已建立独立的专业信息体系，不仅为集团提供具有竞争优势的管理服务，而且由于内部审计的职能性质决定了其对整个集团的依赖度和忠诚度。所以，加强内部审计的理念营销，使集团内部认识到各单位都存在于一个共同体中，应相互促进、彼此制约，共同促进发展。因此，在信息化内部审计下，积极进行内部审计的营销是种新兴的观点，应努力扮演企业集团变革人的战略角色。在2005年IIA召开的内部审计国际会议上，美国通用汽车公司审计部主管Chin就提出，内审人员应努力成为组织变革中“团队合作的主持者、拥护者、促导者和决策成员”。
四、结语
当前信息化的不断发展为内部审计工作的转型提供了机会，内部审计正面临空前的机遇。正如《萨班斯-奥克斯利法案》中提出的，内部审计应扩展到组织的风险管理和治理流程的战略性领域，在信息化条件下，企业集团更应站在长远的角度，为实现这一目标而努力。
高度重视和大力推进内部审计信息化建设，既是站在战略的角度促进和支撑内部审计的转型与发展，更是实现内部审计系统化、规范化、现代化的必然要求。
（作者为硕士研究生）
参考文献
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应用历史
同国内大多数报业一样，大众报业集团的信息技术应用也经历了三个主要阶段：
第一阶段是报刊组版采用计算机激光照排技术，印刷环节“告别了铅与火”。1988年11月，大众报业集团所属的农村大众报率先试用华光IV型激光照排系统。1990年大众报业集团各报组版全部使用激光照排。
第二阶段是新闻采编引入综合新闻业务网络，新闻采编环节“甩掉了纸与笔”。1994年，大众报业集团技术人员自主研发的“新闻稿件处理系统”测试成功并在齐鲁晚报试用，同年组建了齐鲁晚报新闻综合处理网。2000年9月，大众报业集团各报开始全面使用基于网络的华光新闻综合采编系统。
第三阶段是经营管理全面信息网络化，报业经营管理实现了“资源整合与成本有效控制”。从2005年开始，大众报业集团着手实施经营管理信息化ERP项目。到2007年7月，浪潮集中式管理财务ERP系统、方正经略广告管理ERP系统、方正汇创发行管理ERP系统实施建设完成并稳定投入使用。
应用现状
目前，大众报业集团的信息技术应用已经渗透到集团各项业务领域，已经形成覆盖济南、青岛、淄博各办公区域的信息系统综合办公网络。
1.核心应用系统
在核心应用系统中，大众报业集团的新闻组版系统和采编系统在2003年分别进行了升级。目前使用的这两个系统分别是华光超捷排版系统和华光汇闻采编管理系统，它们的运行模式为C/S（客户机/服务器）和B/S（浏览器/服务器）两种，即在办公局域网内和远程互联网内都可以使用。在协同采编方面，新技术应用也取得了突破。例如为了应对2008北京奥运会的采访，有效地利用有限的采访资格，保障奥运会期间新闻稿件采编时效、促进奥运期间集团各报新闻共享，大众报业集团与青鸟华光照排公司合作开发实施了移动（奥运）采编报道稿件共享平台系统。该系统一期目标可用于记者外出采访（即离开办公区局域网），能够将所写稿件通过互联网及时传送到集团采编公共稿件库中，集团各报采编人员可以根据权限取用合适的稿件，同时集团所属大众网可以将稿件库中见报和不见报的稿件有选择地实时载放到网站上发表；二期目标实现记者采访的音、视频上传网站，读者手机短信评报，实现报网互动，报纸与读者互动。
2.综合业务系统
综合业务分为经营管理如财务、广告、发行以及日常办公如人事管理、行政管理等。相对来讲，大众报业集团的经营管理类业务信息化程度较高，日常办公类业务信息化程度较弱。
在经营管理方面，财务系统、广告系统、发行系统已经完全实现了网络化管理，实现了对资金流、收入状况、发行数量的实时监控，有效提高了集团内部的管理效率与科学决策的水平。特别是财务系统，采取集中式财务管理，可通过WEB方式处理财务流程，把青岛半岛都市报和淄博鲁中晨报等各子报、子公司及分社纳入了财务管理范围。财务系统建设完成之后，大众报业集团内部统一的各项财务制度通过整个系统得以贯彻执行，加强了财务业务监控职能，使集团领导可以及时掌握各报纸的经营动态及财务信息资料。
在日常办公方面，大众报业集团还没有建立真正意义上的协同日常办公系统。人事管理、行政管理、文件仍然沿袭以前的传统管理方式，依然是“信息孤岛”。综合人事、行政管理的信息化水平还有待提高。
3.家庭办公网络系统
家庭办公主要应用于新闻组版和采编。家庭办公网络就是将大众报业集团的三个宿舍区纳入到了集团局域网范围之内。该网络建设的目的有两个：第一，就是使各报的采编人员可以在家里开展采编业务；第二，使其他工作人员以及家属可以在家里看到报社的内部网站，包括内部社讯以及内部视频网站。该项目从2004年9月开始实施，2005年初全部完成。目前，集团采编人员可以在家里根据权限进行编稿、审稿，某种程度上实现了家庭办公。
4.办公通信系统
大众报业集团的通信系统目前是城际通信网络。2000年2月，大众报业集团投资500万元，引进加拿大北电公司61C程控交换机两台。这两台程控交换机分别安装在新闻大厦和经管大厦，装机总容量为2000门，采用数字交换和传输。该交换机具有完善的语音功能、模块化的硬件结构、众多的软件功能、先进的ISDN功能以及其面向多媒体、面向新功能扩展的能力。2002年1月1日起，大众报业集团将办公区通信程控交换机改造为DID（直接拨入）方式接入电信公网，撤销了电话人工转接。同时，租用4条2M数字中继线路，将各宿舍区与办公区进行跨局虚拟，组成一个电话虚拟网（网内通话免费）。2003年9月，大众报业集团租用山东网通公司网络专线，将集团总部与青岛分社、淄博分社互联，组建了城际通信局域网，实现了济南、青岛、淄博三个办公区之间内部通信。
5.新媒体的应用
信息技术的发展催生了新媒体的出现。互联网派生了新闻网站，移动通信派生了手机报、手机采编。大众报业集团很早就开始探索新媒体并取得了可喜的发展。
在国内互联网尚不发展的1996年，大众报业集团就立项发展报纸电子版。1998年2月，大众日报电子版在国际互联网上出现，网址为：HTTP://.CN，此网为大众网（)的前身。经过10年的发展，大众网已成为以新闻报道为基础，包含新闻、山东、教育、政务、体育、青未了、娱乐、财经、健康、房产、评论等30多个频道的山东省重点新闻网站，访问量高居国内地方新闻网站前列。
2006年8月，大众网与通信运营商合作，共同推出了山东省第一份手机报――齐鲁手机报。之后，大众网又分别和移动、联通深入合作，在做大做强自有品牌业务的同时，和运营商强强联合，相继推出一系列合作业务。目前，这种时效性、可读性强的新闻传播模式正逐渐被广大手机用户所接受，大众报业集团的新媒体应用探索取得有效成果。
应用上的欠缺
信息技术对新闻采编、报业经营是一种支持和保障，信息系统是报社不可或缺的重要生产工具。虽然我们在信息技术应用上取得了一些成果，但比起国内某些报业集团，目前还存在不少的欠缺。
1.尚没有建立完整的新闻信息数据库
新闻信息是报业集团的重要资产。目前，大众报业集团的新闻信息数据库建立于1996年，仅存1996年以后发表过的各报及大众网新闻资料。1996年以前的新闻仍以纸质形式保存，同时，各记者采写过而未发表的新闻由各记者独自保存。这种不完善的新闻信息数据库已不适应未来数字媒体发展的需要。
我们需要建立完整的新闻信息数据库，这个数据库应以数字化的形式涵盖报社成立以来的所有新闻信息，容纳每个记者所写的新闻稿件，储存我们购买过的各通信社的新闻。它应具备在网络上进行对日期、版次、标题、作者、专刊、专栏、未刊稿件等相关信息进行分类检索及全文检索的功能，并可以通过网站、移动通信等方式进行多渠道，为报网互动搭建平台。同时这个新闻信息数据库可在青岛分社建立容灾备份，以应对不可预料的灾害，保护集团的各类数字资产。
2.尚没有建立真正的员工综合日常办公系统
我们的行政、人事、后勤等信息化管理还比较弱，需要建立一个综合日常办公系统。在这个系统中，可以实现行政管理、人事管理、文件和查询、合同信息管理等功能。这个系统也将是集团员工交流协作和企业文化建设的阵地，实现高效的信息沟通和文化交流，是跨部门、跨系统、跨媒体、跨地域的公共信息平台。
3.尚没有建立有效的资产管理系统
大众报业集团的资产管理，在制度上是完善的，在执行上是仔细认真的，但是目前缺乏一套科学的信息管理系统。为了加强集团资产管理，优化资产管理流程，并进一步完善集团ERP财务管理软件系统，我们有必要实施资产管理系统。该系统将对集团在账资产包括纸张、软件资产，从预算、采购、结算、变更、盘点、维修、查询等流程进行网络化管理，进一步增强集团的资产管理水平。
一些个人认识
对于传统报业来说，信息技术是一把双刃剑。一方面，它促进了报纸生产能力的提高；另一方面，它催生了新的新闻传播形式，新媒体分流了一部分新闻读者，给传统媒体的生存带来了挑战。对于新媒体的挑战，我们不能盲目悲观，因为目前读者仍有阅读纸质媒体的习惯。更不能置之不理，因为互联网、移动通信在不久的将来会在目光所及之处普及，我们应该积极应对。在未来，新闻采写不会消失，新闻和政策不会消失，衰弱的只是纸质的渠道，而产生的是更多的渠道。报业的本质是新闻信息的生产加工者和传播者，我们要做的就是寻找并建立更多的以信息技术为支持的、有效的、可产生效益的渠道。这需要冷静观察、积极准备。
就目前来讲，虽然传媒信息技术发展日新月异，各种新概念、新产品层出不穷，但实际状况是叫好的多，埋单的少。我认为，实施报业信息化需要效益优先，不需要赶时髦。在信息化建设方面既不能盲目跟风“烧钱”，也不能因贻误时机而造成被动，要密切关注，跟踪研究，采取切实可行的对策。我们要做的是有实效地提高信息技术保障能力，推进信息化建设，逐步构建覆盖集团事业领域的信息技术保障体系。
一、信息化对企业集团资金集中管理的影响
企业集团资金集中管理即集团公司通过将所属公司的资金有效的集中起来，并通过预算管理等方式对所属公司的支出进行管理，信息化对这种管理模式带来了较大的便利。
（一）信息化对企业集团资金收入集中管理的影响
在信息化条件下，首先，集团公司能够及时、有效的掌握下属公司的资金收入情况，通过对下属公司业务往来、银行账户资金变动情况，能够及时、有效的掌握下属公司资金变化情况，这就可以避免由于信息不对称导致下属公司隐瞒资金收入情况风险。其次，集团公司能够及时的对下属公司资金进行处理，在传统模式下，如果集团公司没有将银行账户进行关联，则集团公司难以及时对下属公司的资金进行处理，在信息化条件下，下属公司收入到账后，集团公司即可以通过网上银行等渠道将收入划入总公司账户，从而真正做到收入集中管理。
（二）信息化对企业集团资金支出集中管理的影响
首先，信息化条件下集团公司可以提前对下属公司的资金支出情况做出安排，信息化条件下，下属公司可以利用即时通讯工具等方式与集团公司进行沟通，确认公司的支出计划是否得到采纳、支出资金能否及时到位，而集团公司在获取相关的信息后，能利用信息工具分析未来集团公司资金流动情况并提前做出安排。其次，信息化条件下集团公司可以提高资金支出管理水平，更好的保障资金安全，由于集团公司集中统一支付，并通过网上银行等方式监控资金是否支付到位，可以有效的避免子公司负责人捐款“跑路”等问题的产生。
（三）信息化对企业集团资金集中管理其他影响
信息化还会对企业集团资金集中管理带来其他影响，包括对集团公司集中统一预算带来影响，如可以更好的为集中预算管理提供信息支持；可以利用信息化工具分析、监测下属公司的资金流动情况，并通过横向、纵向比较研究这种流动是否出现异常等，这就有利于规避集中管理中存在信息不对称等方面的问题。
二、企业集团资金集中管理信息化面临的挑战
企业集团资金集中管理信息化还面临诸多挑战，主要表现在信息化体系不完备、信息化应用能力有待提升、集团公司与下属公司配合不紧密等方面，
（一）资金集中管理信息化体系还不完善
首先，资金集中管理信息化制度不完备，部分企业虽然制定了资金集中管理制度，但并没有针对信息化做出特别的规定，使得信息化管理过程中出现一些不规范的行为，如对于下属公司新到账的资金应该何时、采用何种方式进行处理等没有明确规定。其次，资金集中管理信息系统不完备，部分集团公司没有利用互联网的优势构建远程访问系统，给下属公司资金支出等活动带来了不便。
（二）集团公司信息化应用能力还有待提升
首先，从人才素质来看，集团公司部分财会人员信息化应用能力有待提升，不能综合的应用财务软件、网上银行、各种办公软件进行财务管理，限制了信息化在集中管理中作用的发挥。其次，从应用模式来看，部分集团公司简单的将信息化工具应用于资金的划拨，而没有开发其在预算管理、资金分析与预测等方面的功能。
（三）集团公司与下属公司配合不紧密
信息化在集团公司财务集中管理中的应用需要集团公司与下属公司配合密切，但部分公司由于缺乏相应的激励和约束机制，导致信息化作用难以得到发挥。如下属公司不及时有效的将资金往来相关信息传递到集中管理系统中，导致集团公司信息掌握不充分，财务处理不及时。
三、促进企业集团资金集中管理信息化的思考
企业集团资金集中管理信息化，可以从完善信息化管理系统、明确管理方案、强化监督管理等方面着手。
（一）构建功能完备的信息管理系统
首先，要开发出具有远程访问功能的财务集中管理系统，即要能够实现集团公司与下属公司之间的信息沟通与交流，如进行财务支出申请等，以此提高集中管理下财务工作效率。其次，要开发出具有一定智能的财务集中管理系统，这一系统要能够与银行账户有效的进行关联，一旦账户财务数据出现变动便能够及时的提醒财务部门相关人员，并提示按照一般的惯例如何进行处理，避免处理不及时或者处理模式出现差错。再次，要构建具有开放功能的财务集中管理信息系统，这一系统要能够与财务软件实现数据交换，但这种数据交换需要授权才能进行，以此保障数据安全。
（二）制定基于信息化的财务集中管理方案
首先，要明确信息化条件下收入管理模式，即对于集团公司、下属公司的各种收入划拨进入集中统一账户前需要履行何种手续如需要由子公司确定收入来源，划拨后需要对划拨的金额、时间等进行登记处理，以备查询。其次，要明确信息化条件下财务集中支付管理模式，一般而言要由支出单位提出申请，财务部门核实后履行相应的手续再进行支付，而不能由财务部门简单的进行支付。再次，要明确其他财务活动管理模式，包括预算管理模式、筹融资管理模式等，这些活动都需要根据信息化的要求进行调整。
［关键词］ 信息化； 跨国企业； 集团管控
doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 09. 050
［中图分类号］ F270.7 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1673 - 0194（2012）09- 0075- 03
企业集团化运作具有跨地区、跨行业、业务经营多元化等特点，必须充分摸清企业集团管控模式及目标，才能更加切合实际地开展信息化工作。而且，集团企业跨国运营受国际环境以及投资区域的政治、法律、文化环境影响，管理链条长，管控风险大，在管控过程中必须充分考虑国际化因素。本文根据集团企业发展过程中的信息化战略规划，提出不同管控模式下的跨国集团企业信息化规划思路，为跨国集团企业信息化工作提供有益的参考。
1 集团企业国际化进程
企业从集团化到国际化是一个渐进的过程，集团企业首先在本国形成规模化、集团化运作后，才会考虑走出国门拓展海外市场，寻找下一片蓝海。从跨国企业发展理论可知，集团企业国际化进程可分为4个阶段［1］，在每个阶段中，信息化工作应顺应企业战略要求和业务需要，为企业的国际化扩张提供强有力的支持。
1．1 集团化运作阶段
根据集团企业业务发展战略及管控力度的区别，可将集团管控分为财务管控、战略管控和运营管控3种模式［2］，不同模式下集团总部与下属公司的信息化关注重点各有不同［3］。因此，需要根据集团企业自身的管控模式设计具有针对性的信息化策略，对集团自身的业务发展战略提供有效支撑。
（1） 财务管控模式。集团总部的信息化关注重点在于集团整体的信息化投入策略及信息安全策略的制定，各下属企业根据自身情况开展信息化建设，如职能及业务信息化建设、基础网络建设、数据标准化等。
（2） 战略管控模式。集团总部通过对下属公司的业务发展战略施加影响从而达到集团管控目的，信息化关注重点为信息化战略规划、人力资源控制、财务控制以及部分重点业务的信息化管理。
（3） 运营管控模式。信息化建设由集团统一进行，下属公司配合进行相应基础网络的建设以及相关信息化系统模块的实施和应用。
1．2 进驻海外阶段
企业完成集团化转型后，开始放眼全球、进军海外，开展跨国经营和海外直接投资，寻找新的战略发展空间。由于不同企业自身条件、所处行业及战略各有不同，须采用不同方式进入海外市场。目前，典型的海外市场进入方式分为3种，分别为契约式、投资式和出口式［4］。其中，契约式包括特许经营、服务协议、承包合同；投资式包括绿地投资、并购投资和股权投资。
投资模式要求企业在海外市场投入大量的人力、物力、财力，需要企业在外国设立子公司，并直接对所投资的企业进行管理，面临的风险更大但收益也更大。契约模式不需要企业建立单独的实体，合作双方的权利和义务明确写在契约中，风险较投资式小但收益也有限［5］。因此，企业在选择海外市场进入方式时，需综合考虑风险与收益、区位、投资环境、管控模式等问题。不同的海外市场进入模式的操作流程和管控深度不同，需要根据各种进入模式的特点整理提炼信息化共性需求，形成可供后续项目借鉴的海外信息化工作思路［6］。
1．3 跨国经营阶段
当企业成功进入海外市场后，需要设立海外机构启动跨国经营。企业跨国经营的思路是利用当地的市场、资源和能力，实现经营管理的高效率、低成本，更好地为整个组织服务。要实现这样的目标，就要通过先进的信息通信技术，使集团企业各部分职能更好地协调工作。同时，不同跨国企业的经营模式需要设计不同的信息化战略给予支撑［7］。
（1） 多国模式。高度分权模式，经营重点在于当地市场的快速响应。海外子公司有独立的信息化战略，企业总部对子公司制定财务标准加以监督和控制。
（2） 全球模式。高度集权模式，集团总部集中控制海外各子公司运营情况，统筹信息系统开发和应用；各子公司的经营资源完全依赖于总部，重点强调信息技术运作的功效以降低系统开发和运营成本。
（3） 跨国模式。折中模式，企业总部制定总体战略，各子公司根据自身需求设计信息系统，并进行数据标准化以实现总部与各子公司之间的信息共享。
（4） 国际模式。部分分权模式，企业总部将控制权交给海外子公司，各子公司根据总部建议制定战略，总部统一协调以减少重复开发，鼓励资源共享。
1．4 国际化管控阶段
集团企业成功进入海外市场后，首先要解决生存问题，其重中之重是资金财务、人力资源和经营管理。只有成功生存下来才能谈发展，随后才是在企业文化和品牌建设方面的投入。因此，集团企业需要充分估计海外运营和管理风险，并根据轻重缓急设计合理的管控模式。信息化作为管控实施的工具，更须针对企业海外运营不同阶段的国际化管控目标和内容进行合理规划和设计［8］。
（1） 财务管控。根据海外市场财务要求和公司自身经营特征，进行投资、预算及筹资管理，评估外汇风险，考虑建设财务管控系统，按需上报财务报表与报告。
（2） 人力资源管控。根据东道国文化背景制定符合公司需要的人力资源管理政策，建立人力资源管理信息系统，维护人才信息数据库。
（3） 经营管控。充分考虑海外经营环境，评估政治、法律等风险，建设经济法律系统及运营支撑系统。
（4） 文化管控。培养特色文化，建立共同价值标准及行为模式，建设企业文化宣传及员工交流平台。
（5） 品牌管控。塑造企业品牌，管控和保护自有品牌。建设企业品牌宣传平台及客户关系管理系统。
2 跨国集团企业信息化规划思路
集团企业的信息化建设往往涉及集团发展战略、集团纵向管控的要求［9］。对于跨国集团企业来说，海外市场进入方式繁多，每个项目的运作流程和管控要求都不一样。集团企业需要针对企业实际需要考虑信息化规划和建设，做到提前准备、未雨绸缪，以适应海外多变的业务需求［10］。根据集团企业国际化进程中的信息化需求及重点，提出适合不同企业自身情况的信息化规划思路。
2．1 跨国集团企业信息化总体策略
跨国集团企业信息化总体策略的选择主要考虑两大因素：一是企业特性，包括企业类型、海外市场进入模式、集团管控模式和股权结构等。根据当前中国企业国际化实际情况，可将集团企业海外机构分为全资控股公司、参股公司和办事处3类。二是企业所在国政治、经济等外部环境以及企业规模、管控要求等内部因素。综合考虑以上因素，提出全面部署、重点集成和简易管理3种信息化总体工作策略（参见图1）。当然，信息化策略并不是一成不变的，必须根据集团企业对海外子公司管控要求及企业自身发展需要，结合企业内外部环境变化在不同时期适时调整。
（1） 全面部署。运营管控模式下，信息化程度中等及以下的全资控股企业，采用全面部署策略对其进行全面深入的管控，将海外全资子公司的生产经营活动全面纳入公司的统一管理框架中。总部统筹海外子公司的信息系统开发和应用，并将其信息系统全生命周期管理全部纳入到集团总部的信息化管理框架中。
（2） 重点集成。运营管控模式下，信息化程度高的全资控股企业，由于其先天技术优势，重点考虑与其进行系统集成。而战略管控模式下的全资控股或参股企业，作为小股东其主导权较小，考虑重点建设自身管控所需要的核心信息系统，基于双方协商参与信息系统管理，并在重点关注的业务系统间进行有限的数据集成和应用集成，完成重要业务数据的采集和处理。
（3） 简易管理。财务管控模式的参股企业或办事处，其信息化目标是提升沟通效率，降低建设成本，因此不在当地开展大规模信息化建设，驻外工作人员可通过安全网络远程访问集团总部内外网中的业务功能，如电子邮件、协同办公、财务报销等。
2．2 跨国信息化部署模式
跨国企业的信息化部署须充分考虑信息化总体策略、业务管理模式、战略发展目标等因素，稳步有序地推进海外子公司的信息化工作。因此，可先选取有代表性的海外企业作为试点，形成可供推广的典型设计，待海外企业数量形成一定规模，地域分布特征趋于明显，可规划建设区域中心，实现区域集中部署统一运维。针对集团企业对海外子公司的不同管控要求，提出3种信息化部署模式。
（1） 集中部署模式。将海外企业纳入集团总部信息化管控体系中，有利于对海外企业的管控。将企业内网延伸至海外，海外企业大多数业务应用建设在内网上。该模式的主要缺点在于数据流量大导致跨国网络带宽成本增加，并且需要在多语种支持方面对集团现有系统进行改造，比较适宜文化认同感和企业认同感高且管控力度较大的海外企业。
（2） 本地部署模式。根据海外企业自身实际情况开展信息化建设，有利于海外企业培养运营能力和管理能力。完整的企业信息系统在本地建设，外网系统数据可以通过统一标准的数据同步上传至集团总部。该模式优势在于灵活性好、成本低，为海外企业按需定制留出足够的空间，但风险在于企业核心数据安全保障具有一定难度，比较适宜文化认同感和企业认同感低且管控力度较小的海外企业。
（3） 区域部署模式。随着集团企业海外项目逐渐增加，当海外企业数量形成一定规模后，其地域分布特征趋于明显。具备一定的跨国信息化建设经验后，可以统一规划区域中心，统一部署内、外网环境，为区域内驻外机构提供共享资源。区域内各企业由集中式或本地式部署模式逐渐演进至区域式部署模式，各企业共享主机、存储、网络、安全设备等信息基础设施，充分利用区域资源协同优势降低区域内各企业的信息运行及维护成本。
3 结束语
跨国集团企业要想在瞬息万变的海外市场环境中生存发展，离不开信息化建设对企业运营流程的优化和全局资源整合。不同管控模式的跨国企业在集团化运作、进入海外市场、跨国经营和国际化管控4个阶段对信息化的需求各不相同，必须根据企业自身战略目标和运营策略进行合理规划，并在跨国运营过程中适时调整，才能让信息化更好地提升企业运营管理能力，降低跨国管理成本，助力企业决胜海外。
主要参考文献
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但是，由于企业信息化是一项相当艰巨复杂的系统工程，对许多中国企业来说仍然是全新的课题，无论在规划还是在建设信息化过程中，都存在很多疑虑和困惑。而一些it企业、咨询公司出于纯商业目的和竞争的需要，自觉、不自觉地误导企业，又进一步模糊了企业对信息化技术、应用及其效果的认识，使他们对究竟如何规划和建设本企业的信息化更加茫然，或仓促上马招致失败，或迟疑不决贻误良机。因此，对一批已经完成信息化战略抉择的用户企业来说，其当务之急是，在策略、战术上，借助外部的客观、中立、第三方的信息化咨询机构的知识、经验和力量，切实把握和解决好信息化规划和建设过程中的一些带有规律性、普遍性和策略性的问题，以确保其信息化建设顺利进行并取得成功。
本文从企业信息化项目规划和建设的实际流程、需求出发，从如何为用户企业提供客观、中立、第三方的咨询服务的角度提出企业信息化四个阶段的八个策略问题与大家讨论，供企业参考。
一是企业定位策略
尽管在企业制度、管理模式、技术工艺、行业属性、发展阶段、经营规模等方面具有共性的企业，可以相互借鉴信息化建设的经验教训，但是，从来不存在完全相同的企业，因此也就没有可以完全照抄照搬的企业信息化模式。在规划和建设信息化之前，企业高层决策机构首先应当借助外部的第三方信息化咨询机构，从经营战略、体制、技术、管理、企业文化、人力资源、行业境和竞争地位等方面，对企业进行全面地自我诊断和准确定位甚至重新定位，在此基础上确定本企业信息化建设的关键需求、方针、范围、阶段、力度和深度，才能既不脱离企业自身特点、基础和条件，又能很好地服从服务于企业未来经营发展和增强核心竞争力的需要。
二是时机选择策略
什么时候启动本企业的信息化建设，从战略上讲当然是时不待我，但从战术上看，并非所有的企业都适合“现在”就上马信息化项目。时机的选择关系到项目的成败。竞争的压力、信息技术的飞速发展、与供应商的供应链和价值链关系、快速响应市场变化和客户个性化需求的需要等等，构成信息化的拉力和动力。而企业在体制、管理、观念、人员it素质、资金预算等方面缺乏准备或准备不充分都会成为信息化的阻力，推迟信息化启动的时间。企业应当在第三方咨询顾问的帮助下，全面、客观地分析这两方面因素的消长变化，蓄积动力，克服阻力，积极地、有计划地准备信息化实施所需的条件，并由此确定启动信息化建设的最佳时机。
三是全员培训策略
信息化项目启动前，借助第三方咨询机构，对上至董事长、总经理，下至普通员工就信息化意义、必要性、基本知识技能、预期效果等进行全员培训，不同于软件和解决方案提供商、实施商对系统和终端用户进行的应用操作技能的培训。它不仅有助于尽快形成全体员工对信息化建设总体思路、步骤等的共识，明确自己所应担当的角色和发挥的作用，增强员工参与度和积极性、创造性，减少障碍，克服阻力，提高项目成功率；而且更重要的是，它有助于“擦亮用户的眼睛”，培养和提高企业管理层特别高层决策者对信息技术、软件和解决方案提供商的认识和判断力，以便正确地选择适用的技术、解决方案及其供应商、实施商，降低选型风险，防止决策失误。
四是招标选型策略
国内外软件厂商特别是erp厂商参差不齐，鱼龙混杂。为确保正确选型，企业应当在第三方咨询顾问机构的帮助和组织下，根据企业信息化建设统一规划的要求和不同阶段、不同应用系统的项目内容，编制标书，面向国内外it企业进行广泛招标，这是项目成功与否的关键所在。
以上是企业在信息化项目准备阶段应当注意把握和解决好的四个策略问题。通过该阶段四个策略的运用，企业在外部引入的第三方咨询顾问的帮助下，完成自我诊断、时机选择、全员培训和选型招标，形成适合本企业发展需要的、在某种程度上说也是独一无二的信息化建设《项目建议书》、《可行性研究报告》和《整体规划》等前期工作成果。
五是实施监理策略
在完成选型后，供应商、实施商进入企业，信息化项目进入实施监理阶段。企业作为甲方，供应商和（或）其实施商作为乙方（一个或多个），需要由第三方作为监理方来沟通和协调双方的关系，以确保项目能够按照规划内容、进度要求顺利进行和设计功能的全面如期实现。在项目实施监理阶段，监理方应依据有关监理的法律法规，对项目进度、质量、投资等进行全程、全面的监理并提供甲、乙双方共同确认的《监理报告》。
六是验收评估策略
项目实施完毕，进入验收评估阶段。由于企业信息化项目的复杂性，在没有引入第三方的情况下，甲、乙双方常常在项目是否可以结束、何时验收以及依据什么标准验收等方面产生分歧，相持不下。第三方咨询机构，按照信息化规划、甲乙双方签订的合同以及一套各方公认的信息化项目评估体系，站在中立的地位，对项目进行全面验收评估，形成《评估报告》并提交双方确认，对确保项目成功和双方的利益都是十分必要和有利的。
七是维护扩展策略
验收评估结束后，信息化项目进入维护、管理与扩展阶段。对于it企业而言，项目竣工意味着用户买单，自己走人。但对用户企业而言，项目竣工，一切才刚刚开始。因为，系统建成正如生产线竣工，应用和投产才是目的。此阶段，企业与第三方咨询机构可以建立长期的战略合作关系。第三方咨询机构可以帮助企业进行阶段性信息化项目完成后的维护、管理与升级工作，紧紧围绕用户应用系统升级、扩展的要求，跟踪研究信息技术及其应用的发展趋势，继续为用户企业提供富有前瞻性、战略性和针对性的服务。同时，帮助用户企业建立it供应商信用记录数据库及其根据用户系统维护、扩展需要作出快速响应、提供后续服务与支持的机制。
八是行业专家参与策略
这一组织策略贯穿上述四个阶段。在处于起步阶段的信息化咨询市场，it厂商、咨询公司尚未培养出“资深”的行业顾问，往往难以就项目规划、实施与用户的业务、管理部门进行深入的、实质性的交流，不可能为用户提供贴近其所在行业特点的专业、优质服务。第三方咨询机构要确保企业信息化成功，必须吸收真正行业专家参与用户信息化项目，用户企业和it企业也有理由要求其组建有用户所在行业的真正行业专家参与的专家团队，针对上述各个阶段工作的需要协同工作，为用户提供顾问服务，协调甲乙双方的关系。只有这样，it咨询与管理咨询的结合才不是简单相加而是有机融合，具有相乘、倍增效应，项目的成功率才会大大提高。
以上八个策略，论述了处于不同企业信息化阶段的关键成功要素，这些策略遵循的好坏，往往直接关系到企业信息化项目的成败。
企业信息化规划方案（二）
随着经济全球化的进一步加快，大量已经高度实现信息化的跨国企业涌入中国市场。为了应对日益激烈的竞争局面，近年来国家和地方政府纷纷将很多国有企业进行合并重组为集团。实施大公司、大集团战略已成为我国国有大中型企业改革和发展的一项重大决策。
随之而来的是重组后的集团企业最敏感地感受到了信息技术发展所带来的竞争压力。为了提升企业的核心竞争力，许多集团企业开始借助信息化手段来全面支持企业的业务发展战略规划。信息化已成为集团企业在新的发展时期促进和带动各项管理工作创新与升级的重要手段。因此希望通过探讨集团企业信息化规划和实施思路，为集团企业的信息化建设提供借鉴。
1、集团企业信息化建设现状分析
集团企业一般都是从事着关系国计民生的重要行业，在国民经济发展中占有极其重要的地位。由于历史的原因，集团信息化水平因行业技术水平、地区经济发展水平、竞争环境、效益等因素而存在差异。一般来说，技术含量高的、处在经济发展水平高的地区、行业竞争压力大的，经济效益较好的集团企业信息化需求较为强烈，信息化建设水平也较高。如国内石油化工、电力、航空、烟草行业的集团企业。
总体而言，我国绝大多数集团企业的信息化水平远远落后于跨国企业，甚至与上述集团企业相比差距也较大，基本上处于将信息技术应用局限于单一功能或管理领域的初级阶段，离信息技术应用于经营管理的整个流程和应用于集团企业外部还有很长一段路要走。根据笔者在大型集团企业的实践体会，总体来说集团企业在信息化建设方面主要存在以下问题：
（1）集团成员企业的信息化基础差距较大。国内新组建的集团普遍存在成员企业应用水平参差不齐，集团总部和大多数成员企业信息化基础相对薄弱的局面。
（2）集团企业信息化建设复杂程度较高。除一些主体业务领域突出的集团企业可以围绕如ERP这样制造业通用软件或行业专业管理系统进行信息化建设外，很多集团企业往往是跨多个行业领域，这导致集团内部成员企业间的信息化建设模式和思路各不相同，极其容易形成“信息孤岛”。
（3）集团企业较少从企业战略发展的高度去考虑信息化建设问题。集团企业还未形成定期制订或修订中长期信息化规划的制度，通过这一制度可以定期考虑信息系统能否支持企业未来的业务发展，而不是缺什么就建什么，缺乏总体规划。
（4）集团企业缺少即懂管理又懂技术的各级复合型信息化人才。集团企业信息化复合型骨干人才匮乏且流失严重，使得各级信息化决策人员没有认识到信息化的本质是管理问题，往往从技术和成本角度选择高校和纯软件公司进行自行系统开发，增加了项目的风险。
（5）集团企业信息标准化体系和安全保障体系建设相对滞后。信息标准体系建设的落后约束了信息资源的开发利用，同时又由于缺少系统的管理手段和防范措施，信息安全保障机制无法满足应用系统发展的需要。
2、集团企业信息化规划的必要性
信息化规划是企业信息化建设的基本纲领和总体指向，是信息系统开发和实施的前提与依据，其核心内容是要从企业经营目标和业务发展方向中抽取信息需求和功能需求，形成总体的、全局协调一致的信息框架和系统整体模型，为进一步系统设计和实施奠定基础。
为了在信息化建设中有效地规避风险，集团企业在不同发展阶段都要定期在集团经营战略规划的指导下，运用信息化规划手段来确定未来几年信息系统的建设目标、发展阶段、建设重点、总体方案、所需资源和实施方案。信息化规划具有非常现实的意义。通过制订信息化规划，集团企业可以围绕信息共享和协调工作为目标，消除集团内部应用系统间信息孤岛，规避重复投资和分散投资的风险，从而提升集团的核心竞争力。所以信息化规划的制订和实施，已成为当前集团企业信息化建设最需要解决的核心问题之一。
3、集团企业信息化规划的指导思想和基本原则
信息化建设以及开发应用标志着一个行业、一个企业管理工作的现代化水平，用信息化促进企业管理的现代化，用企业管理的现代化推动信息化工作向纵深发展，两者之间是相互依赖、相互促进、相互提高的过程。因此要以“服务于集团发展、服务于基层应用、服务于集中管理”为目标，抓应用促发展，运用信息化手段全面支持集团企业业务发展规划的要求。
一般来说，集团企业在制订信息化规划时首先应注意遵循国家、省市信息化发展战略和总体部署，然后紧紧围绕最新的集团企业发展战略目标，立足于集团和行业实际情况，以超前的思路、开拓的精神和务实的规划来推进信息化建设。对于那些信息化基础较薄弱的新建集团企业，笔者建议其集团信息化规划指导原则应是“统一规划，统一标准，以信息和资源共享为目标，分步实施，重点先行，基层应用和总部平台建设并举”。这些指导原则应贯穿于集团信息化规划的全过程，同时也是今后集团信息化规划实施的指导方针和政策依据。
企业信息化是以信息技术为手段，支持企业各级组织按照科学高效的管理和决策流程去实现企业发展规划目标的一项持续改进的系统工程。因此信息化是一个长期的发展过程，必须根据信息技术在行业中应用的规律来制订信息化规划。根据在集团信息化规划和建设的一些经验体会，笔者认为在集团企业信息化规划和实施过程中必须把握好以下原则：
（1）坚持围绕集团战略确定目标的原则。信息化规划一定要从集团企业经营战略出发而不是单纯地从信息系统的需求出发，避免陷入脱离企业发展目标而进行盲目建设的困境。企业信息化规划必须符合企业的发展水平和企业发展需求，必须与企业未来的发展战略相一致。
（2）坚持关注核心业务制定建设重点的原则。信息化规划应从经营管理的变革出发而不是从技术的变革出发，这有利于充分利用集团企业的现有资源来满足关键需求，避免信息系统无法有效地支持集团企业领导的决策。企业应关心与自身核心竞争有关的核心业务的发展，优先发展与核心业务相关的信息化系统，并在所需的人、财、物的投入上有所倾斜。
（3）坚持信息资源共享和安全实效相结合的原则。在规划各个核心应用系统建设时应选择具有各业务领域经验的成熟软件厂商为主以降低项目风险。在规划集团统一平台建设时应重点考虑各应用系统间信息双向的授权互动共享和高效的协同运作。在达到信息资源共享和业务协同目标的同时，应重视信息安全问题。
（4）坚持统筹规划和协调发展的原则。信息化建设是一项长期的、复杂的系统工程，需要集团企业制订统一的中长期发展规划。信息化规划和建设必须强调以集团为主导，通过统筹规划，经费扶持等有力措施来加快信息化建设进程，理顺各种关系，规范投资主体行为，减少不必要的重复建设。
（5）坚持需求牵引和效益驱动的原则。信息化规划坚持以需求为牵引，应切忌盲目冒进。除了重视集团层面的信息化建设外，突出核心基层企业是信息化建设的主体和原动力，是信息之源。规划应调动集团各方面的积极性，鼓励各种资金投入，确保信息化建设的经济和社会效益。
（6）坚持先进性与经济实用性相结合的原则。信息化规划应具有前瞻性，避免出现信息技术与管理手段跟不上企业发展的需要的局面。与此同时考虑到信息技术的发展非常迅速，在达到同样实施效果和满足未来三五年业务发展需求的前提下，应尽量采用成熟可靠、经济可行的技术和方案，切忌好高骛远，盲目追求最新技术，增加项目风险。信息化建设采用新技术时也应考虑可实施性，切忌忽视企业管理水平和人员素质，盲目上大项目，搞面子工程。
4、信息化建设的总体目标和架构
某集团公司作为上海着名的国有大型粮油企业集团，在上海的粮油经营和宏观调控中发挥着重要作用，其信息化建设近几年也取得了一定的成绩，它的信息化规划和实施思路应对其他集团企业的信息化建设具有一定的借鉴作用。
遵循国家和地方的科技发展指导方针，围绕集团国资发展战略，该集团提出了未来五年信息化发展专项规划的总体目标是“推进四大核心业务的应用系统建设，综合运用广域网网络和数据仓库平台，初步建立实现各系统间信息共享的集团信息化应用平台，为集团领导的宏观管理提供决策依据”。
该集团的信息化建设主要目标近期将围绕数据平台、网络平台、应用平台和保障体系建设来开展，以此为基础形成数据集成模式的集团信息化总体架构；将来为配合集团集中控制的应用系统建设，将利用外高桥码头项目。信息化体系建设的成功经验开展集团内外各系统间应用集成，形成应用集成模式的总体架构。
5、信息化建设的主要任务
数据平台是基础，网络平台是载体、应用平台是核心，标准化和安全体系是保障。该集团信息化建设的内容也是围绕数据平台、网络平台、应用平台和保障体系建设来开展，并根据集团和各公司的经营模式、产品特点、管理流程规划了信息化建设的阶段任务。在此基础上，坚持分步实施、重点突破、务求实效的原则，稳步推进信息化建设，实现以信息化投入促进效益增长，以效益增长加大信息化投入的良性循环。
5.1网络平台建设
信息基础设施建设是实现集团信息化的根本保证。网络基础设施是所有应用的基础，是企业信息化的第一步。未来该集团将基本形成以集团中心机房、仓储中心机房和外高桥储备码头中心机房为通信中心，以集团广域网为主干，与粮油信息专用网、子公司局域网互联的数据通信平台。
5.2应用平台建设
为了进一步加强该集团的集中管理和控制力度，分别进行集团层面的应用系统与四大业务基层应用系统建设，并由此构建整个集团应用平台。这是集团信息化建设的核心，是实现集团现代化管理的保证。
基层单位的业务应用系统建设是集团信息化的重要组成部分，是集团数据信息之源。因此该集团围绕四大核心业务重点进行粮油加工企业的系统建设、粮油储备企业的粮油储备信息系统开发建设、粮油仓储物流企业的外高桥物流信息系统建设、粮油贸易和零售业务的客户关系管理及供应链系统建设。
集团层面应用系统在继续完善满足对外宣传和信息要求的对外信息门户、满足信息共享和内部交流需要的对内信息门户、基于，技术的分析监控系统等的同时，该集团在集团总部层面还将重点着手对人力资源系统、报表数据采集系统、业务协同系统和档案管理系统的建设。
5.3数据平台（信息资源）建设
数据平台与网络资源是集团信息化和未来经济发展的战略资源，数据平台的建设要与网络建设和应用工程建设同步考虑，同步规划，同步建设。该集团的数据仓库系统是集团信息化平台进行数据采集、存储、处理、、维护、分析的核心。未来随着集团报表数据采集系统、外高桥码头系统和系统实施完成，将进行数据平台（数据仓库）的二期建设，争取将数据仓库的经营数据范围覆盖到所有二级企业，报表数据范围覆盖到所有企业。
5.4保障体系建设
信息技术成功应用和效益最大化的一项重要条件是建立统一的信息保障体系。集团企业必须建立和形成符合自身管理要求的信息基础标准体系（包括数据元素标准、信息分类编码标准、要领和逻辑数据库标准等）、信息管理开发利用体系和信息安全保障体系。这些标准体系的建立和执行，是集团信息化建设避免重复投资、加速信息流通、实现信息授权共享、取得最大效益的基本前提和基础。
（1）信息基础标准体系。企业信息化建设中的信息基础标准化工作是一项具有知识密集、资料密集、工作量大等特点的基础性系统工程。它是各个信息系统信息共享、交换和集成的保证。该集团信息标准化体系建设步骤如下：
第一步：从基础标准中核心的信息分类编码标准着手，将外高桥码头项目乃至集团内的各类数据进行统一分类标准，为数据集成打下数据基础。
第二步：制订统一的平台和数据接换标准，建立各应用系统集成的技术标准，为应用集成打下技术基础。
第三步：制订各应用系统和网络系统设计开发的规范，优化基础设施配置规范和软件开发的质量水平，实现信息化过程的标准化。
（2）安全保障体系。坚持积极防御、综合防范的方针，在全面提高信息安全防护能力的同时，重点保障基础网络和重要应用系统的安全。
首先采用密码加密、完整性校验和实体鉴别等机制，实现局域网互联过程的安全可信连接和安全通信。
其次设立安全管理中心和密码管理中心，提供认证、授权、实施访问控制策略等服务和互联互通密码配置、公钥证书、传统的对称密钥的管理。
通过建立信息安全的有效防护机制和应急处理机制，从物理级、系统级、网络级和应用级采用一系列统一协调的安全措施，构造一个基础的安全防御技术和管理体系，形成完善的信息安全保障体系。
电力信息化是一项复杂的系统工程，涉及管理革新、业务流程优化、系统规划、方案设计、系统选型、实施、运行维护等多方面。在迅速发展的信息化浪潮中，传统电力企业必需依靠先进的科学技术手段，采用先进的信息化管理，提高企业资源利用率、管理效率，以不断谋求发展。
从EAM到ERP
作为资产密集型企业，江苏利电能源集团从2002年开始采用点检定修制进行电力设备维护。为了适应这一新模式，利电能源集团决定引进企业资产管理系统（EAM）。
利电能源集团信息化主任林波表示：“在采用EAM系统前，我们曾使用自行开发的管理信息系统，但由于缺乏企业管理的全局观，系统显得比较孤立，无法满足点检定修模式的需要。2002年前后，发电厂信息化建设比较热门的举措就是引入企业资产管理系统（EAM），我们也希望通过使用EAM系统解决我们这种资产密集型行业的维护维修、配件管理、库存管理等核心问题。”
IFS软件系统架构的可扩展性以及丰富的行业经验最终吸引了利电能源集团。“发电厂管理具有复杂性和特殊性。IFS一方面有成熟的行业服务经验，另一方面其软件采用的模块化架构在当时是非常先进的，能够满足未来功能扩展的需求。”
“其实，当时发电厂信息化建设路径也一直存在争论，是选用EAM还是ERP？EAM显然更为实用，而ERP当时被认为不太适合中国企业发展需要。我们认为EAM可以作为信息化建设的起点，成功之后可以找准时机再引入ERP，因此我们选择了IFS可扩展的EAM系统。事实证明我们当时的做法是很明智的。”谈及十多年前的决定，林波不无感慨。
“因为IFS的EAM系统不仅解决了当时我们在维护、维修方面的问题，而在管理水平需求不断增长时，也能满足我们在原有系统基础上继续引入财务管理、人力资源管理、销售管理等模块的需求，最终形成ERP系统，实现信息化建设的扩展。”林波表示。
目前，利电能源集团已形成了利电企业资源管理及厂级监控信息系统两大应用平台，基本实现了数字化发电厂的目标。
信息化推动集团变革和发展
提升企业管理效率一直是利电能源集团信息化建设的目标，在不同发展阶段，信息化系统都为其持续发展提供有力支持。2004年，随着新一轮电力工业的快速发展，利电能源集团开工建设了4台630MW燃煤发电机组。尽管发电规模急剧扩大，但管理和运营人员却并没有增加很多，因而对原有的管理模式提出了巨大挑战。
“这是我们在2005年决定在原EAM基础上扩建ERP系统的原因，希望借助管理信息系统增强管控能力，提高管理效率。”林波表示。
2009年，电力行业竞争加剧，发电厂进入微利甚至亏损的状况。为进一步加强企业市场竞争力，化解市场风险，利电能源集团在能源产业链上向上下游拓展，以发电板块为基础，于2010年组建了航运、码头、煤炭销售等专业公司，成为集煤炭加工、物流、航运、发电为一体的综合性大型能源集团。
“集团化的转型是水到渠成。煤炭占发电行业70%的运营成本，煤炭价格直接影响了发电厂的效益。采用集团化运营，不同分公司之间能形成有效联动，各版块业务紧密协作，使资源得到极大整合，降低整体经营风险，实现集团利益最大化。”林波表示，这也意味着集团需要为下属子公司的业务提供有力支持，更需要信息化平台强有力的支持。
为强化集团化管控，将各子公司纳入信息化体系，利电能源集团在2014年将原ERP系统升级至IFSApp8。林波强调：“随着系统产品迭代，原有系统的支持力度逐渐变弱，老版本已无法适用于新的IT应用环境。当我们将子公司管理纳入集团ERP系统时，需要大量优化和客户化以实现集团化管控，而App8本身已经包含一些我们所必须的新功能，无需再次进行定制化。”
目前利电能源集团拥有围绕发电产业链的12个子公司，员工总数约1400人，IFS应用系统已覆盖所有部门和子公司。
优化创新 深化管理
林波认为，利电能源集团始终坚持管理信息系统服务于企业管理思路转型，通过持续改进和创新深化管理是激发企业发展活力的关键所在。
“1997年左右，我们自行开发管理信息系统时，几乎没有业务流、流程化的意识，有什么需求就开发什么模块，开发内容彼此孤立也缺乏企业管理的全局观。后来我们才意识到，原来工单就能把维护维修的各个资源和流程结合在一起。当时，我们只是把手工工作变成电子化而已，没有从根源上解决企业管理优化的问题。”林波回忆道。
“后来，我们意识到吸收软件系统中先进的管理经验才是重点。信息化项目不仅仅是软件项目，更重要的是对管理理念和管理文化进行革新。”林波认为信息系统应用推进中最难的是改变原有思路和习惯，包括改变原有的工作习惯和流程，如从原有配件管理的手工记账纳入系统化管理，取消小仓库，统一库存管理，以及调整传统的发电厂管理架构对人员进行重新分配，加强对员工进行计算机使用培训等。
在系统成功上线后，利电能源集团大力开展培训和持续性改进。数据是信息化系统的基础，面对设备编码不统一的问题，利电能源集团投入大量人力完成了几万条设备编码的规则设定和编辑工作。
此外，利电能源集团还每年投入人力物力，保证新老功能在IFS系统平台上稳定运作。作为最早使用PDA手持设备进行库存管理和巡点检管理的发电厂，利电能源集团还实现了检修文件包的全部数据库化，将检修维护标准纳入信息化系统，不仅方便设备检修项目的策划，检修费用也能一目了然。
对于新一代信息技术对企业信息化建设的推动，林波坦言，云计算、移动应用、可穿戴设备等必将为企业发展带来革命性改变。
北京天大天科科技发展有限公司针对煤炭行业不同用户的需求，开发出多种可用性高、可靠性强的系列产品平台，包括煤炭行业主管系统平台、综合信息化管理系统平台、好矿长管理系统平台、三维数字化系统平台等。
天大天科行业解决方案在煤炭行业的典型应用如下。
应用一 2009年，天大天科承建了陕西旬邑煤炭综合信息管理系统建设项目。原先的旬邑煤炭管理局税费征管系统由1个管理中心和10个矿端子系统组成，由人工将各类数据报送至中心，监管比较困难。天大天科仔细研究了煤炭税费征管过程中存在的各种管理缺陷，研发出一套科学完备的防作弊系统。该系统采用全程自动信息化处理技术，辅以视频和语音报警处理系统， 符合煤炭局出台的各项督查管理制度，杜绝了此前出现的跑冒滴漏现象。该系统具有丰富的报表统计功能和同期类比分析图表功能，可为管理部门提供良好的决策依据。
应用二 2009年，天大天科承建了宁煤集团红柳煤矿综合自动信息化系统建设项目。天大天科按两化融合的建设思路，综合应用信息技术、网络技术、自动化控制技术、数据仓库技术、三维仿真技术，以生产过程自动化控制系统为基础，通过对企业生产管理、安全信息管理和过程控制等信息的采集、存储、整合、分析，运用现代化企业生产管理模式建立了一个涵盖自动化作业控制和信息化管理的综合系统平台，从而实现了大型矿井生产单位管控一体化，同时利用三维数字化手段真实还原井下生产作业环境，用三维立体手段展现矿井安全、生产、机电、人员等综合信息，并通过Web，使得相关部门和领导能随时从远程全面掌握矿井安全生产情况，实现实时监管。
应用三 2010年4月，天大天科承建了神华集团新疆公司乌东煤矿综合自动化系统建设项目。为解决乌东煤矿生产管理不精细、信息沟通不通畅等问题，天大天科运用自动化和信息化技术手段，将自动化平台及各生产子系统作为生产数据的采集单元，将安全、生产、机电、人事考勤、销售等相关信息进行整合，使得乌东煤矿成了一座装备现代化、系统自动化、管理信息化、绿色环保的现代化矿井。
应用四 2010年底，天大天科承建了黄陵矿业集团一号煤矿岗位价值精细管理系统建设项目。天大天科基于黄陵矿业的管理诉求，实施了岗位价值精细管理系统，使得一号煤矿的管理流程变得更加精细，同时提高了管理效率，实现了数据的共享和快速传送，管理者可以实时参与管理，员工可实时了解个人工作绩效状况。
应用五 2011年1月，天大天科承建了永煤集团股份有限公司新桥煤矿综合自动化信息系统建设项目。该项目的目标是以安全生产为核心，将企业管理与工程技术相结合，全方位解决煤矿安全生产问题，最终将新桥煤矿打造成为国内一流的“五化融合”的数字化矿山。
应用六 2011年3月，天大天科承建了三交河煤矿综合信息化平台建设项目。通过市场化运作，理顺管理职能，再造业务流程，整合劳动组织，天大天科帮助三交河煤矿将传统的行政管理模式改为市场链管理模式，变粗放式管理为精细化管理。
关键词：电源集团 信息化规划
中图分类号：TN86 文献标识码：A 文章编号：
某发电集团公司管理着十余个运营电厂，同时还有多个在建的电源项目。建立完备的先进的信息化管理系统是提升管理水平，规范管理流程，提高管理效率，降低管理成本的重要手段，也是支持集团公司生产、经营、管理和创国内一流现代化企业的基础。
一、某发电集团公司信息化现状
在网络通道方面，该集团公司与各电厂的网络通道并不统一，部分电厂需要通过局域网转入国际互联网。在机房与服务器方面，该集团公司机关及下属各电厂基本实现管理人员人手一机，各电厂基本上都有核心的数据库服务器及应用服务器，并且拥有安全的专用机房设施。在管理软件应用方面，下属各电厂从生产到管理各个环节都已逐步采用了相应的专业系统。在信息化队伍方面，该集团信息化队伍较为薄弱，集团公司机关尚未确立信息机构，下属各电厂信息部门在企业中还是处于边缘部门，在企业的地位不足以支撑其完成信息化的重任。
综上所述，目前该集团信息化建设方面与国内其它几家发电公司相比较已经处于劣势，与集团公司的发展战略和势头也是不相适应的。因此，必须拥有一套完善的信息化管理体系，来实现和强化集团公司对下属发电企业的管理，有效降低经营管理成本，增强对市场的响应能力和速度以应对新的竞争环境。
二、信息化建设部署
该集团公司的信息化管理坚持 “统一规划、统一标准、统一实施、统一管理、统一投资” 的五统一原则，力求体现公司的管理思路，促使管理流程一体化、规范化。在实施上，采取重点突破，先试点后推广的总体建设思路，稳步推进。
（一）基础环境建设
基础环境建设包括了公司网络、服务器、数据库、视频会议等信息化基础环境设施的建设，这些基础环境是公司进行信息化建设的基础性工作，是确保整个信息系统安全、可靠运行的有力保障。
1、公司广域网系统建设。近期继续保持现有方式接入，远期组建集团机关独立的网络，并向网络运营商租赁专用数据通道，该通道与目前该集团的广域网互为补充。
2、集团公司服务器与机房建设。某集团公司发展作为国内跨地域发电公司，从数据安全稳定角度来看，集团公司本部必须建立专用的机房用于集团公司核心服务器及交换机设备，并安装相应的防火墙、UPS电源等设备，进行数据统一管理。在服务器方面，集团本部必须配备高性能小型机2台作为核心数据库服务器实现双机热备，采用oracle数据库做为整个集团的核心数据库系统。另外，还需要配置多台高性能PC 服务器作为OA、PI、视频等业务应用服务器。
3、公司视频会议系统建设。对于一家跨地域的发电公司，要实现高效率的运营管理，还需要通过视频会议系统来实现总公司与所属电厂进行交互式会议、远程培训。采用视频会议的方式既达到了召开会议的目的，又避免了出差到外地，并且节省会议旅费、时间，提高开会的效率。
4、网络安全稳定体系建设。一是防黑防毒，需要增加网络防火墙、入侵检测、网络防病毒软件，网络管理系统等对网络进行安全防护；二加强稳定性，实现主交换机主服务器双机热备，主干链路双路互备，充分保证网络的稳定性能；三确保数据安全性，必须建立公司总体的容灾数据备份体系，建立了公司的数据备份中心，实现了本地和异地的双重备份体系，设立数据恢复应急预案。四是健全了相关的管理办法和规章制度，从制度上消除安全隐患。
（二）业务信息系统建设
某集团公司信息化管理系统的实施，不仅仅是一套管理软件的应用，更重要的是通过信息化建设带来的管理模式的转变，管理理念的更新，管理水平的提升，使公司未来的管理水平达到“三化”，即：业务管理集成化、业务处理网络化、业务决策信息化。
1、建立以PI实时数据仓库为核心的生产实时数据系统
该系统需要在各下属电厂分别安装PI系统，从DCS系统、自动抄表系统、关口电量系统（FAG）、远东数据系统（RTU）等采集生产数据进行集中处理，为电厂运行优化系统，状态检修系统等提供基础数据。集团本部将根据需要，将分散在各电厂的生产数据汇集到集团本部的查询系统中来，这样集团领导可以做到“足不出户”就能清除了解各电厂的生产情况，获得第一手的实际资料，为管理决策提供数据的支持。
2、研制开发某集团公司协同办公系统
该集团公司及下属各电厂一直沿用原统一安装的办公自动化系统。该系统采用的版本较低，无法实现移动办公，并且文件安全得不到保障，已经不能适应某集团公司公司的业务开拓与发展，某集团公司需要根据多年对OA的使用实施经验，借助先进的软件技术，研制开发集团公司自己的协同办公系统。该系统不仅要解决基本的公文及邮件系统，同时还要把会议管理、车辆管理、人事管理、档案管理、短信沟通、项目管理等多种业务应用集成到协同办公系统中来，真正实现协同办公、移动办公、远程办公，加快文件处理的时效性，摆脱地域的限制。
3、研制开发集团公司数据综合查询系统
在集团公司总部建立中心数据库，建立统一的数据转换收集体系，定期把下级单位业务系统的数据转换收集到集团本部数据库，在集团公司与下属各电厂之间实现一个顺畅的数据通道，系统自动的定期把数据收集起来，供领导和业务部门使用。中央数据库可以含盖所有需求数据、结构统一，便于横向比较，随时掌握集团机关和下属电厂的运营情况，实现真正意义的实时综合查询。
4、研制开发某集团公司设备资产管理系统
发电企业设备的安全稳定、经济可靠运行是企业运营的基础，通过现代信息技术加强企业资产管理，真正做到物尽其用、高效运转，是企业管理的重心之一。资产管理以企业资产及其维护管理为核心，预防性维修和预测性维修为主，充分体现成本核算的管理思想。通过对设备生命周期和备件使用情况的进行全过程跟踪管理，建立详细的设备基础台帐，通过设备编码与设备管理、运行管理、物资管理等模块的各项工作发生关联，并自动记录设备从需求到报废为止整个生命周期的各项信息，同时设备信息与财务资产台帐建立密切关联，设备的静态费用信息与动态费用信息建立关联，将设备管理上升到资产管理层次。
5、研制开发集团公司全面预算管理系统
面对激烈竞争的市场环境，该发电集团公司的工作重点已经由原来的单一安全性生产转变为以经济效益为中心的全方位的综合发展。需运用管理会计的方法，以生产经营的过程为管理重心，强调对过程的全面控制。全面预算管理在模拟和预算的基础上，根据集团公司的发展规划和经营战略，制定集团全年主要目标体系，并以生产技术经济指标、安全指标、可靠性指标以及生产经营中各种资源消耗和费用开支指标为重点管理突破口，按照预定的目标进行层层分解，直至落实到各电厂，然后各电厂将目标继续分解到班组或个人，实行目标责任考核。
总之，全面推进信息化建设，是该发电集团公司面向国际一流管理水平，构筑一流管理平台的战略任务。通过信息化建设，可以强化管理思路的落实，可以引入世界上先进的管理思想和方法，进一步整合企业资源，提高公司的核心竞争力，加速与国际一流管理的接轨。
参考文献：
1.《企业信息化建设——理论·实务·案例》，经济管理出版社，王鲁滨主编，2012年。
信息技术的发展和在企业中的运用，为人力资源管理这一角色的转变提供了强有力的支持，人力资源管理信息化作为企业整体信息化建设的组成部分，随着人力资源管理角色的转变起着越来越重要的作用。
首先，人力资源管理信息化是企业实现现代化办公的需要。一方面，管理者可以做到向全体员工即时信息、实施在线培训和交流，员工也享有前所未有的相互交流信息的权力。另一方面，网络使得员工能在任何时间、任何地点进行工作及团队合作，加快办公现代化、自动化的进程。
其次，人力资源管理信息化是企业深层次发展的需要。信息技术的发展，使企业员工个人的知识、才能、经验和拖负，比以往任何时候更为重要，而任何人都不可能是十项全能，这就要求员工重视相互交流，学习重视依赖彼此的长处，完成共同的任务。
第三，人力资源管理信息化的建立和应用是迅速提升企业人力资源管理水平的重要途径。其本身就是管理理念、管理方法与信息技术的完美融合，人力资源管理信息化系统的实施过程，帮助企业系统地建立新的人力资源管理体系，从而提高了效率并使企业能有更多的精力关注战略性人力资源管理，能够更好地彼此了解发挥出潜能。
二、信息化建设概念及集团公司建设现状
概念：一般而言，人力资源管理信息化是信息技术和人力资源管理思想结合的产物，是依靠信息技术对企业人力资源管理进行优化改造后的一种状态，是人力资源管理信息化思想得以实现的载体。
目前，集团公司正全力推进ERP人力资源管理系统，所谓ERP是Enterprise Resource Planning（企业资源计划）的简称，作为一种企业管理软件，利用计算机技术，把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，把客户需要和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，为企业决策层提供解决企业产品成本问题、提高作业效率、及资金的运营情况一系列动作问题，使之成为能完全按用户需求进行经营管理的一种全新的行之有效的管理方法。
现状：现阶段，信息技术与集团公司管理的结合已结出了丰硕的果实，既提高了工作质量，又提高了工作效率，对集团公司的业务发展也起到了推动作用。在最近一次国资委对央企的信息化评级中，中煤的信息化等级被从C级提升至A级。作为集团公司综合管理信息化系统建设的重要组成部分之一，ERP人力资源管理系统项目经过一年多的筹备于2012年3月14日正式启动。目前，已完成数据采集与确认，完成了上线工作。
问题：集团公司人力部门担负着各单位机构设置和中层管理人员的管理等工作，这对信息化建设工作者提出更高的要求。但是，现行信息化建设队伍学习主动性不够，掌握知识单一。普遍存在不熟悉企业人力资源管理知识，计算机操作基本功不扎实；思想不解放，认识不到位，习惯于默守陈规、按部就班的工作模式，不能主动地迎接新挑战。项目研发时间短，硬件设备投入不足，满足不了信息化建设的需要等。
三、进一步推进信息化建设的措施
（一）培养过硬的信息化建设干部队伍
干部队伍要具备坚定正确的政治方向、政治信念，爱岗敬业的奉献精神，恰尽职守的工作责任心，以及服务群众的工作态度，还要有与时俱进的思想观念。必须熟练掌握企业发展和管理各环节的工作程序，特别是计算机基础知识和各类专业软件技术的学习应用；同时，必须具备一定的人力资源学知识。强化托高全局综合素质且在教育培训。信息化建设工作是科技含量比较高的工作，必须有一批具备一定计算机技能的专业人才做后盾。
（二）精心组织与合理安排信息化建设
以先进的管理思想为载体，从人力资源管理角度，提升本单位以人为本的核心竞争力。采用面向对象的软件开发技术，构建完全开放性的应用平台，通过不同的权限设置来实现不同的人力资源管理模式，并有效整合当前最流行的人力资源管理理念，通过软件应用贯彻到人力资源管理的日常运作之中。面向网络，采用大型、通用性好的Oracle 数据库机制；坚持标准化、规范化原则，提供灵活的建库机制；提供灵活、易操作的业务管理功能，实现人事业务职能化管理与基础信息管理的有机结合。
（三）突出抓好信息化建设基础工作
集团公司人力资源管理信息化包括：人事综合档案管理、综合业务管理、离退休管理、工资奖金管理等等。每项数据都关系到每个人的人事档案信息，为了确保数据的保密性和安全性，系统必须有严格的权限控制，系统管理员可根据业务性质分配权限，各授权用户只能在授权范围内对每个字段或每个模块进行数据录入、查询及修改。
2011年的医药行业。雷万云是最火的CIO，不仅因为他构建的平台为国药省了将近三千万，也不仅因为他先后出版了两本有关云计算的书，更重要的是，由于他在中国医药集团的实践，使云计算这个近两年的时髦话题走到了IT人的身边，让企业的IT人对云技术有了一个系统的认识和分析。
小前台大后台
中国医药集团总公司是由老国药、上海医药(601607)工业研究院、中国生物技术公司、中国出国人员服务总公司等4家央企联合重组而成的。这样的企业集团普遍有一个通病，即子公司众多，都有各自的信息化系统，信息孤岛林立。集团很难统一管控。
如何将这些孤立的系统整合起来，实现国药集团的集中、协同管理，这个任务落在了国药集团的CIO雷万云的身上。在雷万云的主持下，中国医药集团总公司于2010年建立了集团数据中心，新购了两台服务器，并与原有的服务器等IT基础设施资源进行整合，通过前端虚拟化，统一的数据库服务，把国药集团的BI、主数据、企业门户等多个应用系统迁移到这个资源池上运行。这次改造一共花去100多万元，但其效果却非常显著一即便后来增加了几个新的应用，国药集团也没再买新的硬件，到目前应用仍然非常可靠。
在此基础上，国药集团又决定建立一体化的医药零售系统，实现由上而下的专业化、一体化、精细化管理。于是，在雷万云的主持设计下，国药集团的一体化医药零售平台诞生并且引发了轰动。之所以引起轰动，因为零售平台是按云的理念进行设计，按照简单的小前台、集中化的大后台(基于复杂的业务流程)的思路来建设的，该平台涉及POS、ERP，财务，物流，BI等5个系统，雷万云让5个系统前端应用虚拟化，进行统一的数据库服务和存储，仅用了910万就完成了设备的采购，比一般的行业报价节省了三千多万元。2011年3月，国药集团全国一体化医药零售连锁系统平台上线。
国药的“十二五”规划
这种前端简单化、后台强化的架构整体架构不大，但却便于对未来系统扩展，是面向云计算的一处架构，也是国药集团“十二五规划”中的一部分。
国药集团面向“十二五规划”，制定了信息化“155212程”。即一个云服务中心，聚合所有业务，形成一个为业务、为员工、为客户、为合作伙伴服务的共享中心；五个专业平台，建立综合管理、决策、融合协同、共享服务一体化信息平台、集团一体化工业ERP平台、医药物流分销一体化信息平台、国际经营一体化信息平台、医疗卫生健康服务信息平台；五大信息化体系：信息化管控体系、信息化标准体系、信息化安全体系、一体化集成门户及信息资源管理体系，以及信息化人才保障体系。在155工程中，五大专业平台满足医药产业链的15个核心业务，五大信息化体系是五大专业平台建立的保证。建立五大专业平台后，放到动态资源池里，最终形成一个云服务中心。国药集团“十二五”规划背后是国药集团准备五年内进入世界500强的野心，其IT的水准是按照世界500强的水准做成的规划。
为了做好国药集团的信息化建设，2011年，雷万云带队去了美国，考察了IBM、SAP、Oracle等IT巨头，参观了北美第一大医药分销商Mckesson，并与相关的专家进行了深入的交流。进一步了解了美国企业IT发展状况，医药行业的发展趋势，尤其是医药行业信息化的发展趋势和企业云计算的开发应用、演进路径，以及云计算在生命科学领域的应用和医药健康云的发展前景。
美国之行使雷万云见识到了云计算在北美的实际应用案例，也为国药集团制定的信息化规划坚定了信心。国药集团云计算理论和解决方案基本思路正确。通过考察，看到了云服务的起步模型，“可以看到这样的微笑曲线产品管理，产品生命周期管理、主数据管理，以及制造业的ERP，不同的ERP，物流、供应链的管理，CRaM，企业的门户、协同，两端更容易形成云服务，形成PaaS和SasS。所以，可以看出在SaaS、PaaS、微笑曲线之上的工具和协同，以及IT的基础设施。”雷万云在一次研讨会上对云服务进行了阐述。
现在的云计算已经在银行、电信和政府部门等领域有了应用，将会有一个长远的发展。作为新一代信息技术当中至关重要的一个支柱，云计算是未来IT发展的关键趋势。围绕云计算，雷万云写出了两本书，第一本是《云计算，企业信息化建设的策略与实践》，这本书很快得到了市场的热烈反响。随后，雷万云组织业界知名云计算公司和专家联合编写《云计算――技术、平台及应用案例》一书，这本书被定位为云计算的工具书，系统、深入、全面地阐述云计算概念和技术及应用，也很快成为畅销书。
企业云
国药集团的“十二五”规划就是建立在云计算基础之上的，雷万云规划要逐步建立一个集团企业云，一个动态灵活的模式，虚拟化集群，基于开放的结构软件，门户，SOA，身份认证，绿色，以及简化的管理，统一的控制调优，可用，降低风险。
雷万云认为，云计算技术已成为第三次革命浪潮。是信息技术的重要组成部分，是一种信息技术范式的转变。但是，很多企业的IT人对此还没有系统的认识和分析。“原来每个企业都用发电机自己发电。有了电厂之后，企业只要拉一根电线就可以用电了。云计算也一样，每个企业都有机房，都要养一批IT人员，如果国家建成统一的基础设施提供给企业，其意义不言而喻。”雷万云用浅显的比喻阐明了云计算将对IT界产生的巨大影响。
按照NIST的定义，云计算是一种能够方便、按需从网络访问共享的可配置计算资源(如，网络、服务器。存储、应用程序和服务)池的模型，且只需最少的管理或服务提供方交互即可快速供应和该模型。具有如下特性：一个交付模式：云计算是一种颠覆性的交付模式，它对企业意味着一种集成的系统、一个平台，一种商业模式，重点在集成、系统、业务、平台一体化，是一个整合。二层结构：云由云计算平台和云服务两部分组成，云计算平台就是把IT技术整合到一块，然后把企业的管理战略业务融合到这个平台上，形成一种服务。三种服务形式。SaaS、PaaS，IaaS。四种部署模式：公有云、私有云、社区云、混合云。五个重要特性：按需自助服务、资源池化，快速伸缩、按使用量收费的服务、广泛的网络访问。
[关键词] 财务公司；信息化；集团；架构
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2013 . 04. 033
[中图分类号] F272.7 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）04- 0053- 03
数字化及信息化的发展对国家、企业组织和个人都产生了巨大的影响，使得各生产单元、各部门、各级管理层间的物理及空间层级大为压缩，无论生产一线的经营数据信息还是最高管理层的战略意图及具体部署，都可以迅速传递到系统内各个单元。技术的进步，必然推动企业的变革，并对企业的内在竞争力提出更高的要求，现就财务公司的信息化建设、思路和应注意的问题，谈一点粗浅的认识。
1 财务公司信息化建设的环境分析
1.1 银行业信息化水平提高对财务公司行业的倒逼
能够设立财务公司的大型企业集团，在国民经济中各领域基本充当排头兵或较比重要的角色，在目前国内金融环境下，这些企业集团天然成为银行争夺资金及贷款业务开发的重点目标。银行业的信息化建设工作中也重点考虑了这些大型企业集团的潜在需求，开发了许多适合大型集团资金集中管理、贷款及透支安排、商业票据流通等系统功能提供的同时，获取了中间业务收入也实现了“客户绑定”的深层目的。作为企业集团资金集中管理及内部融资平台的财务公司，受到银行业全方位的挤压，如何实现突围并切实体现自身金融机构的特色，起到服务集团产业发展的金融平台功能，我们认为除了金融创新以提供更贴近集团客户的产品外，信息化建设及其功能提升，也是一个极其重要的方面。财务公司的信息化建设不能与银行业比全面、比投入、比人力，但可以在集团的产业链、信息价值链的整合上下功夫，毕竟银行不可能针对单个集团开发一个产业链及价值链的信息服务产品。
1.2 自身发展适应集团客户需求的要求
2004年财务公司管理新办法颁布后，财务公司定义为集团资金集中及管理的平台机构，随着业务发展，成员企业需要实时掌握自己的账户信息，集团需要及时了解下属企业的财务、资金状况，这一需求迅速推动了网络及通信技术在财务公司ERP系统中的应用，财务公司通过银企直连实现了与银行的数据交换，通过财企互联实现与企业的信息共享。市场需求成为财务公司信息化建设的最大推动力，财务公司要做大做强，积极发挥集团金融平台的作用，信息化建设是个刻不容缓的课题。
2 财务公司信息化建设的特点
2.1 必须依托集团IT总体架构进行信息化设计
集团信息化总体架构指导着财务公司信息化的方向，财务公司服务集团的功能定位决定了财务公司信息化建设的高度定位，否则很难保证集团的战略规划在资金管理层面的有效实施。财务公司的信息系统如果不能与集团的信息化体系完美对接、信息互通共享，极可能造成资源投入的巨大风险和浪费。信息化总体架构应包括业务架构、信息架构、技术架构、应用架构和基础设施几个方面，财务公司的信息化系统对于集团整体架构来讲就是一个应用系统，其所有的信息标准、接口都应与集团整体的流程和信息数据的理解相一致，只有如此，财务公司的信息系统才会充满生命力，可持续发展。
2.2 必须体现自身金融企业的特性
财务公司兼具集团产业性、自身金融性及企业性特点，与集团其他企业的信息化相比，必须突出关注自身金融性的特点。金融性的特点具体表现在业务模块及功能的组建上，结算、存贷款融资、商票系统、融资租赁及鉴证业务等等都是财务公司特有的，同时财务公司的信息化建设应高度关注金融信息的服务和支持功能，关注、收集、分析金融市场的政策信息，向客户提供及时的信息传递服务，并对金融市场利率、产品实时动态跟踪，为客户提供咨询服务。
2.3 强化协同监管功能及提高服务性
财务公司的信息化系统在实现业务处理、流程控制的同时，还需要实现集团各部门赋予的协同监管要求，譬如资金支出合规性监管、资本性支出监管、关联交易金额控制及数据统计等等一系列的管理职能，这些功能明显是银行业无法提供的。财务公司作为金融系统的一个组成部分，要与同行竞争，就必须挖掘自己作为企业内部平台的特质，充分发挥集团内部企业信息开放优势以应对银行业的竞争。
3 财务公司信息化建设的思路
3.1 信息化建设流程设置应以信息增值为出发点
信息化不仅仅是一块鲜亮的招牌，信息化并非是简单的纸面信息电子化，信息化建设也并非只投入不产出的便捷办公自动化系统，而是财务公司乃至企业集团信息链增值的关键环节。在同行交流中，笔者了解到大多数财务公司都实现了银财、财企、银企的数据直连，成员企业的收付款信息可以通过财务公司的业务系统快速处理，收款实时入账，付款便捷到账，但将预算延伸到生产一线、支付全程监控、资本性支出及风控管理、数据统计分析及报表生成一体化，并能切实实现设计要求的信息化系统并不多。
信息化的关键是要实现信息链增值，信息链的增值至少有如下2个途径：①信息采集、汇总、加工、传递可以推动具体业务的开展；②数据的深度挖掘可以为不同信息使用人提供决策依据，规避风险，进取收益，管理能力提升的同时带来企业整体价值的提升。信息增值的途径很多，下面探讨一个简单的流程，许多集团公司已获批开展结售汇业务，以降低集团整体结售汇成本，实际业务处理中，本人所在公司业务处理系统就开发了成员企业结售汇需求预约模块，提前了解集团千余家成员企业的结售汇金额及期望交易时间区间，财务公司人员据此协调各企业的交易时间，尽量实现结汇和售汇业务的当日对冲交易，以最大限度地节省交易成本，将利润留在集团内。这仅仅是一个非常小的系统设计，却可使得本来互不相关的两笔业务成本最小化，实现信息增值。所以说，信息化建设不是一个枯燥乏味的任务，而是可以创造实在效益，提升企业发展潜力的。财务公司完全可以通过信息化建设大力增加中间业务收入，以缓解未来利率市场化下商业银行对财务公司的利率竞争压制。
3.2 以提高企业的综合竞争力和服务能力为核心
信息化建设需适合本企业的发展阶段，切实以提高企业及集团的综合竞争力和服务能力为核心。以我集团中货系统客服部门IT建设为例，信息化的发展使原来的声讯服务体系发展到现在电话、邮件、传真、视频等各种信息模式均可有效接入的多渠道沟通体系，系统将投诉、咨询、建议、流程跟踪等内容分类后发送各对应业务单元进行处理，既实时、快捷、高效地提供了服务，解决了问题，又可以对以上信息流进行数据汇总分析，统计产品和服务的短板，迅速改进。事实证明，就用户反馈的内容进行分析改进较市场调查的数据质量更高，信息化使得业务领域的分散信息汇总、挖掘成为产品研发和服务提供的后台改进依据。客服IT建设只是企业整体信息化建设中的一个功能单元，其对企业综合竞争能力提升的作用是显而易见的。
3.3 信息系统的成本效益原则
财务公司的企业性决定了其在信息化建设中必须坚持成本效益原则，以适当的投入获取较高的回报，而不是求大求全，建成一个高硬件投入、先进技术堆砌一体的信息化系统。做到这点的关键就是客户需求的认真分析和集团信息系统的共享，做一个集团成员想用爱用的支付和分析系统是财务公司信息系统建设的根本目标，其便利性、开放性和兼容性是财务公司信息系统超越于银行系统的关键；同时，各个产业集团实际上已经投入大量的人力物力进行了信息系统建设，都构建了自身的ERP平台，这些平台本身就带有大量的支付手段，如何借用已有的信息系统的优势是降低财务公司信息系统开发成本的突破口；最后，如何利用商业银行的网络系统来提高财务信息系统的功能是在进行财务公司信息化设计时可以借鉴的渠道，商业银行的信息系统稳定性和兼容性很好，财务公司的大量服务也必须通过银行完成，那如何借用银行已有系统的优势是财务公司信息系统节省成本的有效途径。
3.4 明确信息系统的领导和实施主体
信息化建设必须由企业高层领导直接负责，高层领导需要介入设计、开发和实施的各个阶段的具体工作才能保证信息系统符合公司的全局，一般的方式是由高层领导、中层技术部门、业务部门骨干人员分别成立领导和实施小组。信息化的开发及建设是一个技术应用及创新的过程，信息技术较为专业和复杂，然而若仅仅由信息技术部门主导系统开发，这种项目从启动之初就缺乏生命力和执行力。技术部门只是具体系统开发操作部门，业务部门对企业整体需求和流程最了解，最有发言权和决策权；同样如果没有企业高级领导层的参与，在人、财、物的使用上拍板决策，技术部门即使与同级业务部门间沟通、沟通、再沟通，也很难取得预想的成效。
3.5 信息化建设的具体操作流程及建议
3.5.1 信息化建设的一般流程
一般来讲，信息化建设大致要经过下述几个阶段，即：①确定战略需求及IT愿景：大致有战略层面、架构层面和执行层面3层考虑，并对系统现状进行分析，生成系统需求报告；②IT战略设计：根据财务公司、银行等经济组织信息化实施的最佳实践，从应用、技术、信息等方面制定具体的IT战略目标，并考虑集团及成员企业的需求和感受，生成架构设计报告；③项目实施：根据具体目标确定项目小组、资源投入、时间安排，有系统、分重点、按优先次序实施开发安排，生成系统实施报告并指导具体开发工作；④系统落地：组织系统第三方人员进行系统安全性检测，上线测试及最终的落地验收。
3.5.2 引进外脑协助及审慎选择系统供应商
财务公司信息化系统要致力于成为支撑集团经营及资金流动、增强其市场竞争优势的体系平台，将集团的战略愿景、业务流程和IT技术收集汇总到一起，形成一个可以反映现在、预见未来的财务信息收集、加工、分析和预警体系，系统开发实施软硬件供应商的选择至关重要，考虑到信息技术的专业性和复杂性，应积极借助外脑的作用，吸收已有成功经验的外部咨询机构的成熟理念和方法论，指导信息化建设的整个流程。在人、财、物的投入，技术方案及硬件的选取，业务人员与技术人员的沟通，系统需求分析人员的培训，业务经理本职工作与系统开发间的时间分配，各个具体业务目标的层层分解，等等方面，均需要统一的标准和强大的执行保障，引入已拥有相关实施经验的系统供应商可以有效增加上述环节的沟通效率、减少资源浪费、时间耗费，同时可以在战略、信息、业务、技术层面的协调方面拥有一个知识全方位的辅助团队，使项目建设可以平滑运作。
3.5.3 关注系统的测试和落地有效
任何一个系统，任何一个概念，若不能在实际使用中放出效益，都很难说其建设和开发是成功的，这就是应用验证的问题。如果信息化系统不能落地，甚至是上线后不能为基础使用人员所认可，不能真正成为支撑业务发展的平台，那么系统建设的效果将大打折扣。保证系统顺利融入企业运行的关键是对系统设计战略、理念、思路的有效传导，这种传导在制度文件、操作流程之外，应该传输一种理念，一种创新、发展、积极的状态，将这种状态融入企业文化，才是系统真正有效落地的验证。
3.6 信息化队伍建设，保障有力
财务公司是一家金融机构，考察任何一家银行，其IT部门都是一个大部，很难想象在业务量、信息量如此巨大的今天，没有IT部门有力保障下的业务处理是个什么样子。财务公司应根据自身的发展阶段，集团的产业现状，建设自己的信息化队伍，特别是财务信息化复合型人才。若没有足够的人才、人力配备，信息部门很快就会被业务部门的需求压得喘不上气，资金压力、人员压力、时间压力、项目上线和服务推广压力、项目成功与否的压力，都对财务公司的信息化队伍建设提出了更高的要求。
4 信息化建设中应注意的问题
4.1 财务公司信息化工作应增加对集团营销和管理部门的支撑
财务公司信息化工作的最终成果将以一个多应用系统组成的集成平台架构的方式呈现出来，这个架构体现的是集团及财务公司的管理战略，不仅是一个内部融资、财务管理、资金流动的支撑平台，还应延伸到一线生产及销售、服务部门，体现“深度融合”的理念。就笔者所了解的各财务公司信息系统而言，系统对一线生产及销售部门的支撑作用普遍薄弱。 财务公司较成员单位在金融领域的优势是无可比拟的，然而许多时候，这些资源优势“养在深闺人未识”，除了财务领域外无人知晓，这样的恶果是一方面财务公司无法真正走向市场，被有效认可为一家金融机构（譬如财务公司的保函和资信证明目前就没有被广泛接受，仅少数财务公司有较大突破），另一方面财务公司的业务创新及推展困难重重，在增厚集团品牌的美誉度上几乎毫无可为。财务公司信息化建设中可增加专业介绍、产品推介、形象宣传等金融信息平台，快速、便捷地为一线人员提供信息及技术咨询和服务，提高业务竞争力。
4.2 单个部门主导导致信息化建设缺乏战略指导性
信息化建设的总体构建思路来源于业务需求，但其整体设计却应该是战略（高层介入不仅必要而且必须）和业务双驱动，仅以业务需求为推动力的信息化建设极可能成为一个烂泥塘。仅来源于业务推动的系统开发，很难兼顾到前瞻性、共享性，常常会资源重复投入。信息技术的快速发展，会无情地抛弃短视的简单业务推动模式，使其投资完全沉没、无法整合。近几年风起云涌的云计算方式，改变了本地存储和计算的桎梏，如果云计算解决了信息储存的安全问题，以集团或财务公司为中心的数据仓库建设，其巨额的硬件投入及维护成本，会否成为下一个投资的烂泥塘，是必须从技术层面、管理层面整体把握的。
4.3 如何与集团信息化建设相融合
财务公司不应是一个单兵作战的角色，财务公司的信息化建设必须在集团及成员企业的支持下才会卓有成效。简单的例证就是如果没有集团的全面预算管理，仅靠财务公司去推动企业的资金计划报送工作，简直就是一个不可能完成的工作。对存款企业的收付款预算没有一个整体的把握，财务公司的现金精细管理工作就无从谈起。另外，财务公司必须广泛了解成员企业的需求，不能因服务对象是集团内企业，就放松了服务要求，财务公司信息化建设和逐步完善改进，离不开成员企业使用过程中的不断信息反馈，我们应放弃单兵作战的思想，战略高度上层把握，具体需求底层收集，形成一个全方位、各层级的信息化愿景图。
4.4 如何为集团成员单位提供所需要的数据分析服务
实现信息增值是信息化建设的出发点，如何把枯燥的数据转变为可用的信息，是信息化过程中必须实现的目的。通过资金的收付，我们不但可以掌握集团企业的资金状况，而且可以延伸了解供应商的品质，对财务公司可以提供成员企业的信用评级，对成员企业可以提供其与各供应商应收应付款的管理策略。其实信息增值并无高深之处，基于资金数据的分析和市场行情的预期，我们完全可以大致把握成员企业及外部合作方的资金需求是属于临时周转困难还是经营不利带来的现金流衰竭，从而主动获取交易机会，基于上述分析而带来的贷款及商业汇票的规模提升，就是一个简单的价值增值过程。然而，如果系统设计之初没有相关的考虑，或者实施过程中信息采集及分析功能不健全，均达不到最优的效果。
4.5 如何实现系统的可持续发展
信息化建设不可避免地面临新建系统与原系统整合的困扰，推倒重来还是优化提升，需慎重评估。会计电算化兴起时，大多财务公司都购买了当时的财务处理软件，这些财务软件现在已基本淘汰掉了，这是技术发展的必然。那么，新建系统开发必须考虑未来技术的进步，保证系统具有较好的可扩展性，实现可持续发展的要求。原有系统的持续修补和功能改进，与新建系统的边际效益对比，也是决定两个方案如何取舍的关键因素。
4.6 如何在保密的基础上选择最优的供应商
系统实施过程中不可避免地会涉及到系统整体实施及分包软件供应商的选择问题，公司经营数据及相关信息的对外安全保密是首要考虑的问题，同时系统数据内部使用过程中的完整性、可用性、可控性及不可否认性，都是系统开发商选择过程中需关注的关键点。目前较好的系统供应商基本都采用数字证书的公钥、私钥验证，在第三方CIA的公钥服务下，通过私钥对信息发送及接收打上不容否认的标签，对外屏蔽风险，对内则对信息产生的各环节打上不容抵赖的标签。目前已有财务公司采用一点登录，通过映射关系自动获取密码，分别登录各操作系统的案例，突出的优势是业务处理高效、身份统一，优化了频繁更改密码甚至有时候因密码过多而遗忘的弊端，考虑到指纹这种生物密码具有便携性和高度安全性，应是单点登录方式的密码首选。
以上是笔者在实践工作中的一些体会，由于不是专业的技术人员，理解可能不够深刻甚至有失偏颇，但希望借本文引起大家对财务公司信息系统建设的思索和讨论，从而为行业的健康发展保驾护航。
