时间：2023-07-16 08:50:07
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇采购管理总流程，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
针对海外大型火力发电厂项目物资管理的问题，以管理需求为导向进行流程信息化分析。首先，从外部接口管理的分析到物资管理系统的接口需求，进而从采购内部管理流程中各环节信息化应包含的功能，最后阐述了物资编码在信息化建设的要点。
关键词:
海外大型火力发电厂;采购管理;信息化
在海外火力发电总承包项目中，随着竞争的加剧、项目利润的减少，项目需要走向精细化管理的方向。物资管理的水平和信息化程度在项目执行阶段直接关系到项目能否顺利实施、剩余物资是否造成浪费等问题。因此总包方在采购管理过程中，需要监控好物资动态变化，保证设备材料的及时性、可用性、齐套性和冗余量。国外大型总包项目较成熟的使用SAP、IBM、Oracle等基于ERP的管理系统。在国内，石化行业总包业务较早采用了SPM(SmartPlantmanagement)系统。为了拓展总包业务的管理深度，我国的火电总包单位也在积极革新企业的管理流程，努力发展适合自己的信息化管理系统。目前行业内也较多应用SAP、Poweron等信息系统进行项目管理［1］。项目管理软件的实施状态依赖于总包单位进行有效的流程梳理和标准化，明确的各责任部门的工作界面，规范数据接口和物资材料编码系统。首先，采购物资管理应明确对外接口需要的业主需求，明确信息化输入和输出要点。
1物资管理系统接口管理
要做好物资流程梳理和信息化接口管理，首先需明确与接口单位或个人的输入输出数据。为此物资系统对于外部不同接口需进行模块化管理。
1．1设计接口管理
海外火力发电建设项目总包方面对设计单位的接口，有大量的技术资料、厂家资料等文件需要交互性的文件传送和审批管理。对于正式提交审批的文件主要有:技术规范书和设计图纸以及随之产生的设备材料清册［2］。设计接口的管理需要实现设计图纸号码、设备名称、设备的物资编码查洵以及分类统计功能。
1．2费控接口管理
费控接口管理主要关注两方面:一方面是设备材料的采购费控目标需分解到采购包，另一方面是向业主收入合同的收款项目与采购合同价格项的匹配和收款进度跟踪。设备材料费控目标的下达通常到采购包级别的设备编码，实现项目整体费用控制可监控可衡量，另外采购合同与收入合同在收款项目上需要一一匹配。尤其在海外项目实施过程中，需涉及到设备报关、退税的一系列监管。因此，在收入合同价格项目或出口免税表格价格项目不详细的情况下，需要对采购包级别甚至是设备部件级别的编码与收入合同收款项进行匹配。物资信息系统除了实现采购合同与收入合同在设备材料编码下的动态查询，还可全面监控收入合同向分包合同的向下分解状态。避免发货无收款项目、有收款项目无货可发、发货收款不匹配的情况发生。
1．3计划接口管理
采购物资管理系统需要项目依据整体的进度计划，分解到设备材料的采购和供货进度计划。进一步分解为采买进度计划、催交进度计划、运输进度计划、支付进度计划等。项目计划管理与各个环节的执行实际时间需要做到动态更新，能根据实际的执行情况在进度监控过程中根据状态采取相应的管理措施。因此，采购进度监控需要添加预警信息。
1．4财务接口管理
财务接口管理主要针对各个采购合同的支付计划、增值税票的管理、出口退税的管理、合同下保函的管理等方面。信息化系统需要实现采购合同在系统内部的支付流转和分类统计，实现交货设备与增值税票或其他发票的比对检查;实现各个合同下保函及有效期的监控和管理;实现对出口退税需要的单据和数据进行自动索引和归档统计。
1．5施工接口管理
施工接口管理主要是针对设备材料清册的完整性和进度确认。设备材料清册得复核需要现场施工进行二次施工图设计和现场工勘情况调整的材料，应作为采买模块的输入;项目施工现场的进度或者施工工序的调整可能带来设备材料进度需求计划的调整，采购管理应针对性的进行调整以满足项目整体进度要求。物资管理系统需要支持物资需求计划的更新及对设备物资清册的校审，能通过批准的物资需求计划调整设备材料要求到现场的时间，精细化采购的设备材料管理深度和进度
1．6质量接口管理
质量管理在物资管理系统中强调设备监造管理和质量文件管理。在采购过程中，通常收入合同明确部分重要设备详细的ITP文件要求，而采购合同也会相应依据收入合同、国家或者行业标准等对设备提出监造要求等质量监管。在监造执行过程中，系统会输出整套的质量文件，如设备的材料证明、生产检验证明、试验合格证明、合格证明等制造文件、设备发运中随货带的图纸、说明书、安装运行维护手册等供项目查询使用。在采购管理过程中，随着监造计划细分到具体设备，调用标准的监造项目衡量设备或者材料的质量情况，并对质量整改项目进行跟踪，对质量文件进行分类归档管理成为总包方质量体系建设的重要一环。
1．7安全接口管理
安全管理在采购过程中主要针对运输的安全管理、仓储的安全管理两个部分。在运输的安全管理过程中，特别关注重大件运输和危险品运输的安全管理;在仓储过程中，特别强调危险品货物的仓储管理。系统需要在前段信息维护加入对危险源的识别工作，在设备材料清册的重量尺寸和货物危险品属性的维护中，需要清晰标注潜在危险属性，在执行过程中进行分类分级管理。
1．8外单位接口管理
在物资管理中，主要的外单位接口管理是针对信息交互的需求。如资料提交和确认过程，与分包商或者业主的信息交互主要通过文档系统的控制进行文档信息的传递和审核确认过程，并在文件流转中控制版本的自动更新。总包方能与授权供应商进行系统线上的图纸资料提交审核和确认过程;能让其线上提交装箱清单、质量文件等需要向总包方提交的电子文件并有效进行审核和版本控制。
2采购管理内部流程梳理
在理清与外部的接口后，采购管理内部也需要分模块进行操作，做好物资管理信息化，需要采购内部各岗位之间能进行有效流程衔接和界面划分。
2．1采买及合同管理
在采买管理模块中，信息系统需要解决基本的招投标流程文件的流转和审批，进而解决设计图纸关联的设备材料清册，并在清册中实现物资编码系统的协调和统一［3］。在合同管理中，系统除了实现合同的线上管理和支付的在线管理，更需要合同下的设备材料清单对应编码，对应合同价格、技术要求和供应商等多属性信息。
2．2催交管理
合同催交管理分为资料催交和设备材料催交两个方面。资料催交需要支撑版本控制流程审批等功能;设备材料催交更注重设备和材料的生产进度与整体的设备物资计划之间的匹配程度，并相应产生延迟预警信息。
2．3监造管理
监造单位需要依据分包合同、收入合同和相应的标准编制监造大纲和监造计划、检查核实设备的质量情况。各企业可根据设备逐渐积累设备的工厂试验计划并形成相应的衡量标准量表。通过厂家的监造管理，有利于总包方形成自身的质量体系标准或公司标准，增加市场竞争力。
2．4物流管理
在与物流单位签订物流合同后，物流管理需要从原始的设备材料清册开始匹配到设备装箱清单，再依据合同价格信息、货物信息等形成报关单、发票、装箱单等信息，进而实现物流环节的信息流转自动化，也方便依据单个设备信息编码对物流流转状态的查询。
2．5仓储管理
在采购管理过程中，仓储管理直接面对设备材料需求方，根据设计图纸信息把设备材料分发到各个施工方手上。因此，仓储信息系统应支持设备编码对于设计图号的匹配和查询。根据设计要求进行材料配发，在多系统、多项目情况下，实现材料之间互相流转，并根据需求预测信息盘点库存和需求差距，形成库存预警信息。采购管理分模块进行流程梳理和优化，匹配与流程相适应的信息系统，能有效减少信息沟通的难度，实现异地办公的有效衔接，加强项目采购部分的文档建设和信息查询水平。
3物资管理系统的编码
良好的编码形式是业务部门系统使用效率和效果的保障［4］。信息化和编码体系需总包方与其分包方形成统一标准。在设备材料清册和信息汇总和分类中，编码是每个系统中不可或缺的因素。控制成套分包商的编码与总包方一致，将大大减少后续的转换工作量。在信息系统组建设备材料清册并建立编码系统时需注意以下几点:1)项目级编码、企业级编码、行业级编码需有机结合，促进行业、企业和项目之间信息接口的标准化。2)编码需规范、有效，能对专业、材料种类等信息进行有效区分并保证单个材料物资编码唯一性。3)编码需具有扩展性和兼容性，能与其他分包商、业主单位的编码结合使用。编码后续的更新发展需要有可持续发展的保障。
4结论
海外大型火力发电厂建设项目总包方物资管理水平的提高需要其管理流程与信息系统相适应。物资系统建设需要根据总包方流程对已有软件系统进行二次开发，同时也需要总包方根据信息化流程要求改革自身的流程和制度以满足信息化发展的要求。因此在系统选用和二次开发时需要充分考虑对外接口岗位或单位的系统需求、采购内部管理流程、人员分工设置、集团或行业物资编码体系等以打造适应企业的信息系统。总包方引入合适的采购管理信息系统，利用细化设计图纸和材料清册相对应的设备编码，对项目的物资分层次、分类别进行跟踪、统计、查询，将参建各方协调在同一平台上共享信息，分工协作，能在大型复杂的项目管理中，有效减少管理成本和信息缺失给项目的执行带来的执行风险。
作者：于海波 单位：中国能源建设集团广东省电力设计研究院有限公司
参考文献:
［1］熊伟．电力工程EPC总承包项目信息化管理研究［D］．北京:北京邮电大学，2014．
［2］于海波．浅析海外发电厂物资材料清册管理［J］．东方企业文化，2015(21):336．
关键词：采购管理、中小建筑企业、实现
中图分类号： C29 文献标识码： A
笔者公司正面临一个由分散采购向集中采购转化的过程，将材料采购权集中到公司采购，解决分散采购存在的问题，通过进行企业实际调研和分析,搭建协同办公软件平台，初步将企业采购过程管理推向了信息化管理方式。
建筑企业材料采购的特点
建筑企业采购不同于办公用设备、文具、公司汽车等非生产类采购，也不同于加工制造业采购，有其固定的模式，重点放在交易过程的供应商的价格比较，通过供应商多家竞争，从中选择价格最低的作为合作者。建筑企业采购是根据建筑产品在施工程中对材料、机械设备的需求，依照施工计划进行采购，但由于建筑产品单件性和周期性较长、存在变更等不定因素，建筑企业采购又具有动态变化的特点，这就要求在采购管理中必须把物资采购过程中每个环节都纳入到管理中来，这样才能不出现问题，保证工程顺利实施。
采购管理中存在的问题
目前建筑企业的材料管理大多数还停留在手工管理的状态，缺乏历史数据库，纸版数据形式造成了数据单一孤立、容易出错，而建筑材料品种繁多，不利于对采购成本的汇总、分析，管理中主要存在以下几方面问题：
2.1．采购管理松散
采购需求分散：项目部分散，提交采购计划散乱，不便于对采购数据进行积累、统计及汇总，也不利于对采购材料的数量进行管控、对价格进行分析节制；
缺乏全过程管控：采购行为发生后，物流、信息流、资金流没有贯穿于从采购到付款的整个流程。通常公司在自行采购中只审核分公司上报的采购计划，对该采购单是否到货，付款情况监管力度不够，存在监管漏洞；
管理流程不明确：中小企业存在采购行为不明确等问题，采购管理中常出现集中采购与分散采购行为交替管理的现象，集团没有明确规定集中采购物资范围，每个公司都有自己的管理方式，因此，在管理中必须健全管理制度，明确管理流程，笔者通过对所在公司的采购流程进行分析总结，将大宗材料列为集中采购类，将其他材料列为自行采购类，并梳理出公司集中采购流程与自行采购流程；
材料管理随意性很大：对材料管理信息不能分门别类，不常用的材料基本不做管理。有些材料的名称叫法不统一。应协调各部门材料人员，严密管理，减少因基础问题不一致导致采购行为反生错误，造成工期延误。
2.2．供应商管理不健全
分散的供应商管理：在采购管理过程中，供应商管理是必不可少的一环，采购行为的实现、建筑企业成本的控制都和其密不可分，因此，企业也必须将其看成是企业管理的一部分，建立建全的供应商管理库，对供应商进行集中管理，优化供应商资源，从而建立长期、稳定战略合作的供应关系；
采购资源不共享:虽然分散自行采购具有灵活性，但很多采购行为不能形成规模，资源信息集中在分公司，某分公司数据共享给其它分公司难度大，没有集团管控，各个分公司的采购资源不共享，发挥不了集团统一采购的效益和谈判优势。
采购管理实现
笔者在协同软件平台下，以SQLServer2005为数据库管理程序，实现了采购过程管理，系统架构如下图。采购管理由采购过程管理和供应商管理两部分组成，采购管理模块内部按照供应商管理、采购过程管理的顺序建立业务流关系，在模块间建立同合同管理、用款管理的关联。
3.1.采购过程管理模块
通过表单和流程，实现整个采购过程的信息化管理。不同权限人员看到不同的信息，清晰地体现出管理模块下采购申请、采购询价、采购到货的全过程信息，（如下图）。
采购申请阶段
发起部门填写物品名称、规格型号、需求数量、计价单位等。权限限定发起人只能看到采购申请相关的信息（显示为上图——采购申请部分）。
采购审批阶段，即供货商信息确认阶段
集中采购的监控环节（显示上图——采购审批部分），采购申请信息自动显示在该部分。物资采购经由集团采购部确认供货信息后流转到下一环节。集中采购信息即大宗物资采购继续流转于集团采购部，由集团采购员采买，分散自行采购信息流转到分公司采购员，由分公司采购员采买。
支持与系统合同管理模块的关联，当采购询价并涉及到采购合同签订时，通过关联数据项和关联文档的方式建立联系，通过《物资采购单》即可调用本次采购合同文本。
采购到货阶段
由材料员填写到货信息（显示上图——采购到货部分）。
此采购流程结束后，单据将知会发起部门和采购部门，此时，被知会人员将会看有整个采购单的所有信息（如上图）。
采购付款阶段
采购付款是与采购管理相关联的一个模块，通过关联数据项和关联文档的方式建立联系。采购付款可以分为集中采购用款和分散自行采购用款，由集团采购部审核公司材料用款。
集中采购的材料用款由集团采购部发起，分公司发起自行采购材料用款，集团采购部审核有无提交过物资采购流程，付款金额是否符合采购合同的约定。两个模块相互制约加强集中管理力度。
3.2.供应商管理模块
规范供应商审核
设置表单与流程，以供应商资格审核为供应商管理框架，利于组织与维护所有供应商的业务信息。供应商资格审核通过后，添加到供应商库中进行管理。
通过单据将申请人信息、申请类别等信息分为新增供应商资格和新增供应商类别两种，具体如下表所示。
选择条件 申请类别选择
新增加一个新的供应商 请选择新增供货商资格
对于原来已存在的供应商，新增供应商类别 请选择新增供货商类别
供应商分类管理
通过材料类别的划分，使供应商的管理更有针对性。用枚举管理实现供应商基础信息管理，公司对所采购的材料按用途分为三十八类，供应商按所供货的材料对应到三十八种材料类别中进行管理，如下图。实现材料与供应商的联动，供应商选择的唯一性。
基础信息建设和制度完善
建造一个统一平台，先将内部管理机制确定，才能将采购管理模块做全。
基础信息建设：
统一的系统平台和统一规划的数据库
各个功能模块运行于一个系统平台，从而为本地以及异地项目建立一个完整的应用平台，使业务流程实现同步的、精细化的管理。[1]
定义标准的材料类别
统计公司业务涉及到的材料名录，划分材料类别，为采购过程管理中的供应商选择提供选择项如下图，建立数据关联，摆脱了信息孤岛的问题。
基础信息批量录入
受软件开发和购买资金限制，通常系统只提供在前台一个一个添加基础信息的功能，基础信息量大，增加了数据维护的工作量。
笔者所在公司以SQLServer数据库，用编写并执行数据库程序，批量导入数据，后台执行存储过程实现基础信息的导入。
采购管理制度完善：
集团采购的管理模式
是企业由分散采购转为集中采购的辅助工具，强化了集团采购部的执行力。
统一采购类别
根据公司的实际采购业务和审批流程，将采购分为集中采购和自行采购两大类：
集中采购：定购金额大，有合同的采购行为，须由公司采购部确定供应商，以降低整体成本；
自行采购：项目部急用，用量较少，采购行为由各项目直属分公司采购员执行，公司采购部对该行为进行审核。
统一材料单位
手工管理采购申请和采购到货没有统一的材料单位，采购申请是从项目提料角度，通常以“张、根、桶”等为计量单位，采购到货是从采购结算角度，通常以“公斤、吨”等为计量单位，采购申请和采购到货使用不一致的计量单位，大大增加了系统实现和成本核算的复杂度，因此，实施时设定标准的材料型号规格，才能统一材料计量单位。
4.结束语
加强企业材料员、采购员的信息化培训，提高员工信息化认识水平，通过权责明确企业采购管理制度，从而促进企业信息化的顺利实现。
[关键词]网络招标采购；采购管理；煤业集团；库存控制
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.06.018
[中图分类号]F253.4；F224 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）06-00-01
近年来，信息技术和网络技术在人们日常生活及工作中的应用越来越广泛，许多企业结合自身特点搭建了电商平台进行原材料采购及产品销售，这有利于提升企业的市场竞争力。但就煤业集团而言，其还在采用传统的采购管理和库存控制模式，大大制约了企业管理现代化与信息化的实现。基于此，本文提出了一种基于网络招标采购的煤业集团库存控制模式，旨在为相关研究与实践提供参考。
1 基于网络招标采购的煤业集团库存控制模式概述
该模式利用信息技术和网络技术构建煤业集团网络采购平台，并在此基础上，组件库存控制系统，利用网络采购平台采购物料。在此模式下，采购权仍隶属于煤业集团公司，各个二级单位以生产计划、库存量为基础，利用网络数据库对采购需求进行计算，从而制订采购计划，并上报给集团公司。集F公司汇总各个二级单位上报的采购计划，利用采购平台统一采购物料，有效降低采购成本，提升采购效率和采购透明度，从而实现降库存的目的，有效提升煤业集团库存管理的效率和质量。这种库存控制模式的实施，能够将煤业集团公司总库房库存降到接近于零，即将总库房作为供应商向各个二级单位供应物料的中转库房。
基于网络采购的煤业集团库存控制模式的实施，需要利用信息技术建立控制系统，系统与采购子系统、各个二级单位物资管理和生产管理子系统连接，二级单位制订采购计划后，由集团公司内部局域网进行传输，集团公司汇总采购计划，明确采购需求，并在网络采购平台采购信息，利用互联网寻找供应商，缩减传统采购模式的中间环节，实现了物资采购的精益化管理。
2 网络招标采购煤业集团库存控制模式的具体库存控制流程
2.1 构建库存控制模型
采购需求计划最早在制造企业中应用，对于煤炭生产来说，其属于地下作业过程，在作业的过程中会受到地质环境因素的影响，但需要注意的是，煤炭地质变化也有一定的规律可循，不能简单照搬采购需求计划的逻辑，需要以煤炭企业生产特性和产品结构为基础，合理进行优化改进。对于煤业集团来说，部分物料由子公司制造，因此，需要构建二级单位的库存控制模型，通过采购管理实现库存控制，其核心在于获得采购需求计划。
2.2 对物料分类编码
煤矿集团往往需要地下作业，生产环节和工艺较为复杂，需要的物料种类繁多，采用传统ABC分类方法难以实现物料准确分类，需要在ABC分类方法基础上考虑物料生产类别、材质、及仓储空间等因素，进行分类编码，之后再计算各个类别物料的采购需求，制订采购计划。
2.3 编制采购需求计划输入文件
二级单位物料采购需求计划输入文件内容包括：①生产进度计划，生产部门制订未来一定时期的生产进度计划；②主产品结构清单，生产部门需要的物料种类、数量等清单，地质情况不同，物料需求量也存在一定差异，但地质变化规律有迹可循，因此可对前几个周期的物流实际需求量进行加权移动平均，从而计算出之后一个周期内需要的物料需求结构清单；③库存安全量，要保证不间断生产及安全性要求的保险库存量；④库存文件，其记录各种物料相关参数时间的变化，主要涉及计划到货量、库存量及物料总需要量等。
2.4 编制采购需求计划输出文件
物料采购需求计划输出文件内容主要包括：①净需求量，它指的是煤业集团二级单位以生产部门提供的进度计划为基础，计算得到一定时间内所需的物料数量；②计划接受订货，它指的是煤业集团二级单位要确保生产部门生产提供的物料需求量及具体到货时间；③计划发出订货，它指的是煤业集团二级单位向集团公司发出采购需求单据中确定的所需物料数量及供货时间，需要注意的是，此单据是考虑采购提前期而计算的数据。
2.5 对采购需求计划进行处理
基于网络招标采购的煤业集团库存控制模式本质上是通过采购管理来进行库存控制，集团公司在汇总各个二级单位采购需求计划之后，需要对采购需求计划进行有效处理，从而实现精益化的采购管理，有效控制库存，具体流程如下。
（1）准备。采用网络采购方式能够缩短采购周期，提升采购效率，因此需要及时确定物料编码、计划期时间、物料结构、生产进度等采购需求计划输入文件。
（2）逐级处理。确定好时间单位之后，将物料分类、生产进度计划等文件输入，系统通过计算得到采购需求计划输出文件及对应物料消耗状况，以生产进度计划为依据，计算未来一个周期内按照此生产进度计划所需的各个种类物料数量，并输出计划发出订货量。
需要注意的是，在实际生产过程中，如果二级单位受到地质环境的影响，其物料需求量会存在较大的波动，集团公司应当能够随时从其他二级单位调拨物料，从而保证其能够顺利完成生产过程。
3 结 语
本文提出了一种基于网络招标采购的煤业集团库存控制模式，即各个二级单位向集团公司传送制订的物料采购需求计划，集团公司进行采购需求计划汇总、分析和计算，通过网络采购平台进行采购，实现采购的精益化管理，从而改善库存控制。
主要参考文献
关键词：物资集采系统；施工企业；应用
中图分类号：TU221 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）003-0-02
市场经济条件下，采购管理一直是企业价值链管理的核心环节，控制采购成本已经成为企业盈利的重要手段之一。为实F高效率、高质量、低成本采购，国内外许多大型企业都采取了集中采购的管理模式，同时将信息技术运用到集中采购管理，建立企业集中采购管理系统，通过系统的有效运行对采购环节进行有效的控制和管理，促进企业管理水平提升，从而达到降低成本增加效益的目的，集中采购已成为现代企业采购管理的一个普遍模式。
一、集中采购与集中采购系统
采购是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。集中采购是指在同一企业或同一企业集团内部的采购管理集中化趋势，即通过对同一类材料进行集中化采购来降低采购成本。
由于集中采购数量多、金额大，环节比较复杂，需要有规范严谨的工作流程和便捷高效的信息化平台做支撑，这样集中采购系统（亦称电子化采购平台）便应运而生，其科学的流程设计能有效提高采购过程的规范化，信息化平台能够为采购全流程提供必要的信息支持，使供应商的信息及与采购相关的历史数据能够及时方便的获取。
二、物资集中采购的优势
1.集中采购是控制成本增加效益的有力措施
企业的集中采购，一般是由企业负责物资管理的部门组织进行的，该部门将企业内所有子公司提报的采购计划汇总后统一进行采购。通过这种方式可以汇总企业内子公司的物资需求，同品类物资的采购量增大，会使企业在与供应商的谈判时，具有更强的议价能力，实现规模效益。同时，可以控制订货节奏，减少交易次数，节约交易费用，从而降低采购成本，增加企业效益。
2.集中采购是促进采购管理向供应链管理转型的关键环节
供应链管理是一种新的管理理念，其优势在于用集中化、系统化的思路统筹整个供应链上的各个功能，强调对供应链的物资流、信息流、资金流加以集成，实现供应链整体效益的最大化。从供应链的角度看，实施集中采购有利于加强对供应商管理。通过集中采购，企业能够与实力强、信誉好的供应商保持长期、稳定合作关系，建立起优良而稳定的供应渠道，确保物资供应质优价廉。
3.集中采购有利于降低采购风险
通过集中采购，企业能够动态的把握市场供需的态势和价格走势，从而实现正确决策和快速调整，有效的监控采购资金流动，进行动态分析，增强抗风险能力。
4.集中采购有利于杜绝采购过程中的腐败现象
通过集中采购，实现统一监管，能够克服分散采购中的不规范操作行为。在企业内部形成公平、公开、公正的采购环境，避免权力和个人意志的干扰，实现采购业务的决策民主、操作公开、过程设控、永久追溯，杜绝采购过程中腐败现象的发生。
三、物资集采系统的应用
水运工程施工企业施工地域广、工程项目多且较为分散，传统的物资采购模式要实现整个企业内部物资管理的统一管控难度较大，这就需要利用信息化手段，建立符合生产经营实际的集中采购管理系统，运用该系统实现对物资采购的集中、统一、有效的管理。
物资集采系统主要分为物资采购管理、供应商管理、合同管理、专家管理四大模块。
1.物资采购管理模块
物资采购管理可分为采购计划管理、方案管理和寻源管理三个子模块。施工项目部物资管理人员负责采购计划和采购方案的编制工作，依据系统流程逐级进行上报审批，已审批通过并生效的采购计划与采购方案涉及同种物资，可自动生成计划和方案之间的关联，从而实现计划与方案的一一对应。项目部物资管理人员通过物资采购计划查询功能可以查询到计划的执行情况。而通过集采系统，企业物资管理部门的人员可以对采购计划进行汇总，实现集中管理；并通过采购计划管理，全面掌握采购计划的进展情况，实现对采购计划执行进程的监管。
依据审批通过的采购计划和采购方案进入下一步流程――采购寻源管理，对物资采购方式进行选择。寻源管理分为：招标寻源、询价寻源、竞争谈判寻源和其他采购寻源几种管理方式。一般采取招标寻源采购方式，包括：采购寻源、标书开启、专家评标、监督检查、定标审批、定标确认几个步骤。由企业的物资管理部门采购招标公告，供应商依据招标公告内容进行招标响应。网上询价和报价代替了传统订货，采购人员与供应商在网上进行商务技术交流与洽谈，实现了采购业务的异地和电子化处理。网上采购不仅实现了完全的密封报价，竞争更加公平，而且使物资采购由货比三家变为货比多家，以尽可能合理的价格在网上实施采购，采购成本控制能力显著提高。
通过集采系统，物资管理部门和需用单位可实时在网上查询采购进度情况，监察部门可以实时在网上跟踪采购业务运行情况，实施网上采购监控。
2.供应商管理模块
供应商管理包括供应商注册、变更和推荐几个环节。凡具有合作意向的供应商，均需要通过物资集采系统的供应商门户进行网上注册并通过审批，纳入企业供应商统一管理。当供应商信息发生变更时，可通过变更审核环节进行修改。对提供的商品质优价廉，且服务优、信誉好，有长期合作意向的供应商，可以由项目部物资管理人员向上一级单位进行推荐审批，纳入企业合格供应商名录。经过注册并且通过审核的供应商，可以参与采购寻源相关流程。而供应商也可以通过信息查询功能，对自己的注册状态进行查询。
3.采购合同管理模块
依据审核通过的采购计划、采购方案和采购寻源过程中确定的供应商，项目部物资管理部门与物资供应商依据供应商中标确定的报价及项目部需要的物资供应数量签订物资采购合同，按照物资集采系统设定的审批流程逐级进行审核。审核通过的采购合同，即可进入执行环节。企业各级分管领导和物资管理部门可通过合同查询、执行情况查询两项功能监督采购合同的执行情况，经过层层把关，大大降低了合同执行过程中的风险。
4.专家管理模块
专家管理是对评标专家进行新增和推荐的一项功能，涉及人员的专业领域较为广泛，包括：工程技术、质量、安全、物资、监察、财务部门等与施工生产及管理密切相关的各类专业人员。由企业的物资管理部门负责专家推荐工作，经审核通过的专家进入到专家管理库，依据各自擅长的专业领域，参与采购寻源管理不同环节的专家评标工作。
四、结语
物资集采系统的运行，要求所有采购业务必须严格按照管理制度和统一的流程进行规范操作，否则各管理节点均无法通过运行，避免了业务运作中的随意性。将信息技术运用到物资采购过程中，每项业务的工程信息及采购情况系统会实时记录在案，实现了采购信息的高度集成和广泛共享，真正把“操作公开、过程受控、全程在案、永久追溯”的管理要求落到实处，使物资采购管理工作更加规范化、科学化。
参考文献：
[1]丁宁.采购与供应商管理.清华大学出版社，北京交通大学出版社，2012，9.
关键词：物资采购；成本；因素；流程控制；措施
1 影响物资采购成本的因素
目前，学术界对采购成本的定义还没有形成统一的认识，对采购成本的内涵和外延还缺乏准确的描述和界定，按传统定义法，将采购成本定义为“采购物料过程中的购买、包装、装卸、运输、存储等环节所支出的人力、物力、财力的总和”。采购成本的构成具有多样性和动态性特征，影响采购成本的主要因素有：
1.1 采购价格因素
采购价格是企业成本和费用的主要组成部分，控制采购价格是控制采购成本高低的决定因素。
1.2 采购数量因素
开发企业内部资源，降低采购量满足需用量，同时采用经济批量的采购方式是影响采购成本的重要因素。
1.3 采购物资的质量标准因素
随着市场经济的发展繁荣，及时、准确掌握物资的市场信息，选择适合的质量标准、性价比，国产替代进口等物资，有利于控制采购成本。
1.4 物资的运送方式因素
以最短的里程，最低的费用和最短的时间及时、准确、安全、经济地完成物资在空间的转移是影响采购成本的重要因素。
1.5 物品储备方式因素
先进科学的物资储备方式对节约人力和运费，都有着十分重要的作用。
1.6 采购策略因素
发电企业的分散采购，不利于发挥规模优势，根据物资的性质，应合理制定采购策略、管理模式，科学的采购策略、管理模式是影响采购成本的重要管理因素。
1.7 员工的素质因素
良好的采购工作，是保证准时供应，有效控制采购成本的关键因素。而这需要具备一定专业知识、业务能力和丰富经验的物资管理员工。
2 物资采购流程控制分析
物资采购流程管理的优与劣关系到整个发电企业采购成本管理的成败，对物资采购流程的控制就显得越来越重要。
2.1 计划管理环节
计划管理是物资供应工作的起点。发电生产需要的物资是在先利用现有库存量和企业内部可利用资源后，不足的部分才向市场购买。在这个环节，要重点关注二个量的控制：
2.1.1 物资需要量。物资需要量是发电企业为满足正常的生产经营而需要的物资数量，是物资需求计划编制的基础。需求计划需经专业技术部门结合消耗定额、修旧利废、自制加工、积压改造等审核物资需求数量；预算管理部门审核材料费用控制在预算范围内。
2.1.2 物资采购量。物资采购量是在物资需要量的基础上，结合自有库存、联合储备库存、回收复用而确定的。物资采购量由物资管理人员审核控制。
计划管理环节还应按采购管理权限控制，逐级上报审批，并按物资分类采购管理策略分级实施控制。
2.2 采购方式的控制
集团化发电企业推行集中采购为主，分散采购为辅的采购管理模式。采购方式一般分为公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价采购、直接采购、总包配送、网络采购等，选择何种采购方式由实施集中管理的单位根据物资分类、标的大小统一控制确定。采用公开、公正、有效的采购方式，有利于控制采购成本。
2.3 供应商的选择控制
采购渠道的选择，直接影响到企业的经济效益，是物资采购控制的重要一环。为有效降低采购质量风险，合同执行风险，获取满意的服务，应在采购前开展供应商的评价，经审核合格的供应商方可进入采购程序。根据采购物资的重要程度，实施分级推荐、评审、绩效管理。
2.4 采购价格的控制
采购价格的确定，直接影响到企业的成本，是物资采购控制的重中之重。在确定采购价格时，应弱化采购人员与领导的个人行为，实行询价（或评标）与定价（或定标）相分离、采购与监督相分离的原则，重要采购实行集体决策。按不同的采购方式，设定执行不同的控制程序。实行承办人制度，落实询价、定价、监督各自职责分工。
2.5 入库验收控制
验收是买卖交易中的重要环节，验收过程应由独立于计划、采购的人员来承担，根据采购单上的数量和质量要求，独立地检验货物，特殊物资应委托专业管理机构进行验收。对于验收不合格的物资需办理退、换货。
2.6 仓储保管控制
仓库管理人员负责库存物资的存放、保管、保养，防止仓储损失，并会同财务人员定期进行库存盘点，确保帐、卡、物相符率达100%，防止出现盘亏。建立实施委托储备、联合储备、虚拟超市，降低自储规模，防止库存积压。
3 降低物资采购成本的措施
3.1 科学制定物资采购管理策略
一个好的物资采购策略应当充分考虑外部市场环境，合理界定采购物资属买方市场还是卖方市场。对于买方市场可引入供应商竞争降低采购成本；对于卖方市场，应建立与承包商战略合作伙伴关系，降低缺货风险。采购过程应注意减少供应链中间环节，建立长期稳定的合作关系，以实现最大程度的价格优惠。实施物资分类采购管理，对大宗通用物资、共性物资具备打捆采购条件的，实行打捆采购；对资源紧缺、供货周期长、市场化程度低的重要物资，实行战略采购；对需求量大、需连续供应的物资，可实行长约采购。
3.2 严格采购计划审批
鼓励勤俭节约，对于修旧利废，回收复用制定奖励政策，以降低采购量。采购前应加强库存核查，避免重复采购。按管理权限严格执行需求计划、采购计划、招标计划的审批控制。各环节的流程审批，有利于降低人为因素对采购结果造成的不利影响。
3.3 做好预算限额管理
预算管理是一种控制机制。制定采购预算，是在具体实施物资采购行为之前对物资采购成本的一种估计和预测，是对整个采购资金的一种理性规划。有了采购预算的约束，能确保采购资金控制在一定合理范围内，有利于提高采购资金的使用效率，优化采购管理中资源调配，可有效控制采购资金的流向和流量，从而达到控制物资采购成本的目的。
3.4 经济合理地选择供应商
本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的物资供应商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高物资采购实施的质量。目前，主要通过招标采购、竞争性谈判、询价采购和直接采购、采购五种方式选择供应商。五种不同的采购方式按其特点来说可分为招标采购和非招标采购。通常采取招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，从而有利于控制采购成本。由此，对于大额、批量物资通常选用招标的方式确定供应商。招标管理应加强入围单位的资格审查，确保在同一标准平台上的公平竞争，实施供应商准入制度，同时应策划合理的评标办法，加强评标人员的业务培训，提高评标质量，可有效的选择质高价优的供应商。对于采用非招标方式采购的，应做好质量、价格、交货期、付款、服务等比选后，确定供应商。采用采购模式的，应按采购协议实施对机构的采购管理控制。
3.5 强化监督机制
加强物资采购过程控制，避免个人专权和决策失误，有效执行采购策略和程序，应强化采购过程监督管理。监督管理部门应制定监督管理制度，明确管理职责。实施从采购计划的制定开始，到采购物资的结算完毕全过程监督机制。把监督贯穿采购活动的全过程是确保采购管理行为规范和保护企业自身利益有效途径。
3.6 推进物资管理信息系统的建设与应用
各大型发电集团已着手建立ERP管理系统，而物资管理信息系统是其中的子模块之一。开展物资管理信息系统建设，可有利于实施物资的集中管理，提高管理效率，固化管理流程，减少人为因素，确保刚性执行。加强信息系统开发管理，建立发电企业与供应商统一电子商务平台，由发电企业上传采购物资清单，供应商实行网络报价，管理系统自动按价格排序，增加了采购过程透明度，有效地引入了供应商竞争，有利于降低采购成本。
3.7 物资采购全成本控制
在探讨物资采购管理中降低成本的问题时，应该确立物资采购全成本控制的概念。我们所关注的应该是整个物资采购过程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购物资的价格，要考虑相关方面的利益。单独降低某项成本而不顾及其他方面的利益，这种成本降低是不会体现在物资采购管理的效益之中的。
降低企业采购成本，需要建立全过程成本的概念，达到对整个物资采购管理总成本的控制和降低。通过对采购管理模式、管理策略、管理程序、控制方法、采购监督等管理手段的研究，制定可行的控制采购成本措施，可有效地达到降低总采购成本、规范采购管理行为的目的。
单位的政府采购预算工作是我国事业单位预算的一项重要内容，不仅是事业支出能力的重要建设部分，也是政府对事业单位进行调控的一部分。本文以A事业单位政府采购的实际情况为例，分析了加强政府采购预算管理的重要意义，探讨了现阶段存在的问题，并提出相关政策建议。
关键词：
事业单位；政府采购；预算编制
在我国全面落实中央关于深化财税体制改革的有关要求下，遵循现代国家治理理念，坚持改革创新，完善体制机制，事业单位的相关职能和地位越来越重要，在全面深化社会主义体制改革的今天，经济运行风险加大了财政增收的不确定性，对事业单位财政资金的统筹保障提出更高要求。为了更好的统筹资金，事业单位有必要进一步提高政府采购预算管理水平。事业单位通过加强政府采购制度的规范，从而实现对事业单位的财政和资金的合理监督和管理，促进国家事业单位各项工作科学、高效、可持续良好发展的局面。
一、事业单位政府采购预算管理的作用
(一)事业单位政府采购预算有助于加强政府调控。国家对财政性资金的宏观调控，对我国社会主义经济社会的健康发展起到促进作用，通过事业单位的政府采购预算的调控，进而令财政的收支平衡，加强了政府对市场的调控力度和管理控制，政府采购是国家财政支出的一项重要工作内容，事业单位的政府采购预算管理可直接促进我国国民经济中的各个环节的健康发展。北京市财政局每年划拨给A事业单位专项资金用于补贴文化事业发展A事业单位将这部分资金用于原创剧目等项目的采购成本中，市政府通过专项资金的定向资助为A事业单位在艺术创作上提供资金支持，很大程度上推动了A事业单位在艺术生产及制作上的进程，使A事业单位在国际表演艺术领域的核心竞争力和品牌影响力有了新提升，为社会主义文化强国建设和首都文化中心城市建设做出了新贡献。
(二)事业单位政府采购预算有助于科学分配资金，有助于增强采购管理的公开透明性。国家财政资金是国家公共资金来源，政府的采购通过公开、公平、公正的原则进行招投标的方式，通过这种方式选择供应商既尊重了采购活动的市场经济行为和规律，能够为事业单位采购到物美价廉的工程、货物和服务等，从而节省了大量资金，在很大程度上提高了我国财政资金的利用效率，又在某种程度上杜绝了潜在腐败情况的发生。A事业单位根据《中华人民共和国招投标法》《中华人民共和国政府采购法》及其相关规定，结合大剧院的实际情况制定了《A事业单位采购管理规定》规范A事业单位采购管理工作，通过组织公开招标、竞争性谈判、询价等采购方式规避采购风险，节约了大量的预算资金；采购管理过程中除了采购部门经办人及部门负责人参加招投标外，院纪委负责监管参与采购活动的部门及人员遵纪守法、廉洁自律的情况，财务部门对采购执行情况进行监督，确保采购过程公开、透明，防范了A事业单位采购中的廉政风险。
(三)事业单位编制政府采购预算能够起到规划作用，采购预算是以定量的方式展现未来的采购计划，通过编制采购预算可以使各单位负责人认真规划未来，促使各单位尽早确立预期发展目标，制定采购计划。通过规划，各单位负责人可以从不同的角度对整体规划提出看法，为更好的实现整体规划提出相关建议，并及时与有关部门沟通，因此没有采购预算的规划缺乏标准，缺乏依据。A事业单位每年6月份开始统计下年度全院采购预算，各部门必须先规划预算需求，提前了解本部分相关生产任务及业务进度，各部室根据生产任务对项目可行性进行调研形成报告，请专家完成相关采购项目论证意见后制定下一年的采购规划。财务部通过汇总采购预算，提供全院资金需求汇总，为院领导总体决策提供依据。
(四)事业单位通过采购预算设立预算执行目标及标准，管理者根据采购预算监控单位目标实现程度和经营状况，通过将政府采购总预算分解至各部门层级，定期或不定期的比较某一期间各责任中心的实际结果与预算目标或标准，管理者可以发现问题并明确经营中存在的问题及潜在风险，从而相应调整采购预算，促进单位价值增长。A事业单位财务部通过政府采购培训规范大剧院的采购流程，通过预算沟通协调会的形式督促各部门项目预算执行进度，按月编制部门预算执行情况表，从多维度分析对比各部门各采购项目预算执行情况，关注重点项目的预算执行进度，对执行率低的项目及时与部门负责人沟通，了解异常原因，及时解决问题，按照流程追加或调整采购预算，及时纠偏，促进A事业单位各项目采购管理工作有序开展，为A事业单位各项工作顺利进行提供资金保障。
二、我国事业单位政府采购预算管理中存在的问题
(一)使用自有资金的政府采购预算编制的随意性较普遍。随着行政事业单位全面预算的公开，事业单位对编制预算的重视程度均大幅度提高，但对使用单位自有资金项目采购的管理上远落后于财政资金的采购管理，业务部门对使用自有资金的项目采购预算不够重视，项目预算编制有一定的随意性导致财务部门对项目预算编制不全。以A事业单位为例，有采购需求的业务部门在使用自有资金采购时曾经出现过因不重视政府采购预算编制，认为项目用的是自有资金，有购买需求时才报采购计划，导致我单位编制预算不能全面掌握单位的整体实际需求，即便临时追加调整预算也使政府采购预算编制难以发挥其应有的作用。
(二)政府采购的双方信息交流不对称。在政府采购管理工作上，采购双方出现信息不对称的情况较为普遍，因此，对单位的采购形成阻碍和压力，影响采购的决策。例如A事业单位的原创剧目的舞美、服装等的采购过程中，一直以来都是由院长及相关部门负责人组成谈判小组对舞美制作厂家采用竞争性谈判方式采购。经调研，因业内从事舞美制作的厂家真正能够满足A事业单位的高标准、专业性强等制作需求的厂家不多，竞争性谈判过程越来越艰难，采购过程中甚至出现因不足三家应谈而流标的现象。
(三)政府采购目录里的定点采购方式尚需完善。根据《北京市2015政府采购集中采购目录及标准》规定“凡纳入集中采购目录的项目均必须按规定委托集中采购机构采购”，在2015年政府采购目录中通用软件类的人力资源管理类软件的供货商只有四家，经过与这四家供货商无数次的沟通后，四家供货商所提供的软件及服务均无法满足业务需求。如果只是从定点目录里选择集中采购机构的话，所采购项目的性价比将无从考量；另外如采购单位使用公开招标方式选择服务商，根据《中华人民共和国政府采购法》规定：采购单位不能就服务商是否为集中采购机构做出限定。综上所述，政府采购目录里部分项目的供货商尚待补充，定点采购方式的规定缺乏价格竞争，采购流程尚待完善。
(四)政府采购预算监督管理机制不健全。我国的政府采购管理制度起步较晚，对相关的法律法规的完善和健全尚需一定的时间，对政府采购预算的相关工作没有加强监督和管理审查，致使相关的采购和预算等工作出现松懈，不能严格规范实施采购预算管理工作。以A事业单位为例，在采购过程中一直严格履行北京市财政局相关采购管理规定和A事业单位政府采购流程，采购管理工作目前全部由财务部管理，并没有专门的监管部门，同时因无法可依而缺乏预算管理的惩罚措施，因此难以对采购工作做到有效监管。
三、提高事业单位政府采购预算管理水平的相关对策
(一)加强政府采购预算管理工作的培训。事业单位人员应对政府采购预算进行全面深入的了解。相关部门应加大对采购预算管理工作进行广泛宣传，继续加强和完善相关的政府采购信息的规定和工作制度，并对其采购信息进行公告，从而形成较为成熟的宣传机制，使各级领导对事业单位的政府采购工作提高认识。A事业单位应大力加强对单位主要部门负责人员的培训工作，把政府采购、预算编制等工作流程纳入业务部门的培训工作中，强化业务部门采购预算意识、注重采购预算编制能力等多种能力的培养，使有关人员对政府采购政策充分掌握并能根据采购需求科学汇总上报预算需求，确保财务部门高质量的完成政府采购预算编制工作。
(二)健全政府采购预算管理制度。针对事业单位政府的采购管理，应建专门采购管理组织和机构，建立健全采购预算的内部控制制度，全面协调事业单位政府采购各个部门的情况，如关于采购的需要、预算和相关情况的了解。A事业单位应在实际采购中成立专门的采购处室根据实际工作需要制定统筹全院的采购工作，制定相应的实施细则和条例，并对采购的相关规则和流程进行科学化管理和规范、制定相应的人员定额和岗位职能，建立健全配套的监督审核机制，把内控制度落实到实处。
(三)进一步完善政府采购目录等相关规定，提供更人性化的服务。相关部门应进一步完善政府采购目录定点服务的供应商统一采购制度，尽可能为业务部门提供更多的供应商，为采购部门创造更多的选择机会，满足事业单位业务发展需求；同时应进一步完善定点服务采购流程，完善定点服务供应商的价格竞争机制，将定点服务与其他采购方式相结合，最大程度为国家节约财政资金。A事业单位在进行政府采购时，各部门先在供应商目录内选择至少三家供应商就相同的服务需求进行询价，由部门统一形成书面意见报相关审批部门进行会签，由人力资资源管理部、财务部对人员数量及所提供服务价格等进行标底研究提出意见后形成书面的采购询价比价报告，报请院长办公会研究后选择供应商。
(四)完善政府采购监督机制。为确保事业单位政府采购预算管理工作的顺利开展和落实，相关部门需要进一步完善政府采购监督机制的相关规定，确定各业务部门在相关采购过程中的监督职责，实现对政府采购的跟踪与监督等工作，同时也需要各业务部门配合编制科学的政府采购预算从而进一步提高事业单位的政府采购资金的使用效益。A事业单位应梳理采购流程，加强监管力度，建立专门的采购监督管理部门，对采购工作进行审计与纪检双监督，审计部门负责对采购事项的事前立项，调研进行监督，财务部门对政府采购事项及时组织事后绩效跟踪，纪检部门对采购工作事中参与，三部门分工合作，联合办公，实现对采购管理工作的全程监管，只能这样才能最大程度上提高资金使用效益，最大程度避免廉政风险，促进A事业的健康发展。
参考文献：
[1]刘信.试论事业单位政府采购预算管理制度问题及发展方向[J].黑龙江科技信息,2011,10(8):49-50.
[2]屈晓芬.行政事业单位政府采购中存在的问题及对策[J].管理观察,2011,10(32)：117-118.
[3]毕莹,王春婷,李鸣.事业单位政府采购管理中存在的问题及对策[J].中国经贸,2012,7(22):10-11.
【关键词】供应链管理；采购管理；意义；策略
1 供应链管理概述
1.1 供应链及供应链管理的定义
关于供应链（Supply Chain， SC）的定义有很多，其中，美国供应链协会对供应链的解释为：企业在生产和销售最终产品或服务过程中包含的供应商、供应商的供应商乃至于一切向前的关系，与用户、用户的用户以一切向后的关系，供应链是一种关系的集成；我国学者马士华对供应链的解释则是：围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链，供应链是一个网状的链条结构。不论怎么去解释，供应链均可以被认为是一个价值链，这个价值链包含了供应商、制造商、分销商、零售商以及最终用户，它是从客户需要开始，到提供相应产品或服务满足客户需求结束，所以，这也是一条增值链。供应链管理将相对松散、独立的群体联系起来，通过彼此之间的信任与合作，整合成一个完整的增值链。
顾名思义，供应链管理，则是对供应链这条增值链进行有效管理。严格地说，供应链管理是通过各种信息流的汇总分析，对供应商、制造商、分销商以及最终用户整体模式的综合管理。有学者曾总结：20世纪的70～80年代，得市场者得天下；90年代，得物流者得天下；21世纪则是做好供应链管理者得天下，谁的供应链管理做得好，谁将在激烈的竞争中取胜。供应链管理能够促进企业加强供应商管理，节约交易成本和采购成本；促进企业完善库存管理，降低存货数量和循环周期；促进企业提高劳动生产率和产品质量。可见供应链管理的重要性。
1.2 供应链管理的内容、原则与困境
供应链管理的具体内容涉及供应、生产计划、物流、需求四个方面，包含供应商、用户的合作关系管理，产品需求预测和计划，企业内部与企业间的物料供需管理，产品涉及与制造管理，用户服务和物流管理，库存管理，信息管理等。
供应链管理一般遵循以下原则：第一，内外兼顾。外部企业与企业内部的管理同等重要。第二，纵横联合。材料供应商和最终用户同为关系处理对象。第三，信息畅通。不论是库存管理还是物流管理，甚或是产品需求预测等，都要保持信息畅通。第四，风险分担与利益共享。供应链管理基于合作与信任，链条上的各方共同承担风险、风险收益。
企业实行供应链管理同样存在许多困难，如：（1）供应链管理的成本较高。企业打造供应链，实施管理的成本较高，普通企业难以承受。（2）部门间的协调难度较大。供应链管理对企业间的内部协调提出了较高要求，实际操作中，会因为部门职能、利益的不一致而增加难度。（3）客户需求的多样性增强。供应链管理强调产品的单一性和规模性，面对客户需求的多样性，调整难度较大。
2 供应链管理下的采购管理
2.1 采购管理的意义
采购管理作为其中的一个重要环节，对企业发展有着重要意义。
（1）降低企业的采购成本。实施有效的采购管理，最直接的成效就是降低企业的采购成本，从第一环节，减少企业的经营成本。据有关数据显示，采购成本占企业总成本的平均比率为60%，具体如零售业占60～85，计算机业占60～80，汽车业占60～80，电子产品业占50～70，制药业占25～50，服务业占10～40，钢铁业占75%，轻工业占80%，在有色金属工业中甚至达到90%。采购管理能够促进企业建立合适的采购方案和价格监测体系，及时调整采购数量，降低库存占有率。
（2）提升企业的运行效率。采购管理将企业内部各部门的材料需求信息进行了整合，并依据产品的需求、销售情况制定了细致地生产计划，强化了内部资源的运转效率。各个部门在沟通协调中，加快了信息传递速度，无形中提升了企业的整体运行效率。
（3）增强企业的竞争优势。采购管理促进的成本降低、效率提升，就是提升企业竞争力的举措。除此之外，采购管理使企业与供应商的谈判能力、对产品市场的分析能力均有较大幅度的提高，是企业外部竞争力增强的重要推动力。
由于传统采购审批环节多、内部组织成本高、采购周期延长，容易导致存货积压和待料停产等不利影响，强化供应链管理十分必要。
2.2 供应链管理下采购策略
（1）完善企业内部的采购流程构造。目前部分制造企业采用集中与分散相结合的采购模式，即根据总、分/子公司的不同权限，分为总部集中采购，分、子公司分散收货分散付款；分、子公司分散采购、分散收货分散付款两种模式。前一种模式能够有效降低采购成本，但对企业采购管理效率提出较高要求；后一种模式便于分、子公司及时进行采购，但不利于降低企业的整体采购成本，容易各自为战。因此，完善企业内部的采购流程，把两种模式的优点进行整合，提升内部组织的运转效率，是供应链管理下的采购发展方向。
（2）加强供应商战略合作关系建设。供应链管理下，采购方和供应商之间的关系从博弈走向合作，与供应商之间形成战略合作关系是主要特点。供应商与采购方基于合作互信的基础上，共同面对市场风险，最小化交易成本、极大化收益，是一种帕累托最优状态。现实竞争中，供应商有寻求采购方进行战略合作的需要。在经济形势不确定性逐渐增加的情况下，为了降低风险，稳定生产，供应商愿意与采购方进行战略合作，既可以明确市场，又可以减小生产成本，一举两得。同理，当采购方向另外一方供应原料时，也应该积极与对方建立战略合作关系。战略合作关系的建设，有利于共同抵御市场风险，加强整个供应链的竞争力，达到共赢。
（3）坚决实现JIT为主要管理目标。所谓JIT（Just In Time，准时生产制）是指在恰当的时间、恰当的价格、恰当的数量，及时采购物品，这是制造企业降低生产成本的关键举措。供应链管理下的采购管理，应该以实现JIT为主要目标。通过JIT的实现，降低企业的库存率和库存成本，提高企业的物流管理能力。另外，JIT还广泛运用于企业向客户配送产品中，达到提升运行效率的目的。
3 结语
供应链管理作为企业的重要利润源泉，采购管理是其中降低成本的关键一环，所以，企业还应健全采购管理的制度保障，形成良好地绩效激励机制；应增强相关人员培训，配备足够的人员力量。
参考文献：
[1]王艳娜.供应链管理下企业采购流程的优化研究[D].西安电子科技大学，硕士学位论文，2005.
关键词：采购管理；管理；成本控制；管理效能；监察
中图分类号：C93文献标识码： A
一、房地产企业采购现状和常存的问题
前几年，对于大多数的房地产企业来说，也许“钱”不是问题，如何花钱、把钱花好却是问题；但目前宏观调控下的房地产企业，利润越来越低，对成本的控制成了企业生存和发展的关键。所以花好钱对于房地产企业来说都是最重要的工作，位于整个价值链较前端的采购管理就是如何花好钱的重要一环。
采购管理是从采购计划开始，到采购询价、采购合同签订，一直到采购材料进场为止的过程管理。为了控制成本，降低产品价格，不同规模的企业的采购管理有很大的差异，万科、中海、招商、绿城等大型企业集团公司，一般在公司总部成立材料采购中心，对电梯、设备、装修材料、卫生洁具、贵重苗木、石材等实现集中采购以降低成本，统一控制材料质量，对钢材、水泥、砌块、石子等材料由施工企业采购，公司工程部门对材料质量进行验收。规模较小的企业，没有实行跨地域开发项目，其材料管理形式通常是由公司采购主要材料，如钢材、水泥、混凝土等，承建施工方采购辅助材料，如砖、沙、石子等。
纵观国内房地产企业采招管理现状，整体仍处于较粗放阶段，主要表现为重进度、轻管理，电话传真多、电子信息化少，事情做得多、知识积淀少等。综合到实际工作中所接触到的各种案例及对采购管理的理论知识的分析，传统的物资设备采购管理主要存在以下几个问题：
1、企业没有合理的采购计划，没有将近期及长期的采购计划纳入统筹规划；
2、企业没有战略采购的意识，没有将采购管理上升到战略的高度；
3、缺乏明确的采购目标要求，没有有效分析采购需求及供应商资源；
4、个别企业一味寻求低价，不重视与供应商建立长期的合作伙伴关系；
5、采购过于分散，不能达到企业利益的最大化的目的；
6、缺乏对次采购结果的有效跟踪评估；
7、缺乏对采购过程的绩效监察。
二、相关企业在采购管理的方法研究与对比
针对以上的问题，现在普遍推行招投标采购。招标采购已是目前各房地产企业普遍采用的采购方式，但其效果差异很大，有的也仅仅是一种形式，并未真正通过招标采购过程寻找合适的供应商；而有的企业又一味的通过最低价中标和不断压价的方式选择供应商，结果造成供应商工程实施中配合度低，提出变更、签证多，用工期和拒交房与开发单位讨价还价的等，最终对工程质量和进度造成不良影响。
为了确保论文的研究有计划，有深度，出成效,并对昆山CEC公司有借鉴作用，我选取苏州附近的在招标或物资采购控制领域较有经验，或成本控制较好的三家单位进行调研,分别为苏州A公司、江苏B集团和浙江C公司。通过对上述三家企业的物资采购制度和实际操作经验的调研,分析昆山CEC公司目前采购制度中存在的漏洞和瑕疵。
苏州A公司为一家民营房产企业，所有采购招标工作均勿需经过当地招标管理部门，该企业招标制度中明确根据标的金额确定招标方法及审批权限，其中50万以下的采购项目采取邀请招标方式，中标结果由总经理终审；50万以上的采购项目均采用公开招标方式，但是审批权限不同，1000万元以下的公开招标项目按程序由总经理终审，1000万元以上的公开招标项目在推荐承包商及设置招标条件时，预先报董事会批准。同时制度还明确各部门在采购过程中的职责，清晰分工，明确流程，确保采购工作的顺利进行并且取得了良好的成效。显然对于采购管理仅有制度还不完全，还需要有一个有效的监督机制，为此，该公司专门成立一个监察部，对各项采购工作的流程、权限、采购过程进行监督，同时还及时进行各项目采购成果、效率的评估，总结经验和得失，并将与采购相关的信息内容进行公布，接受全体员工的监督。从而形成一个高效的良性循环，为高效的工程进度提供基础。
江苏B集团在采购制度上与苏州A公司较为相似，但是该集团有一个特色就是在多年开发经经验的基础上建立一个合作良好的长期供应商数据库，同时建立一套行之有效的合作单位评价系统，利用这套评价系统及时调整数据库信息，确保数据库信息的准确性和有效性。在有长期供应商数据库的前提条件下，在确保价格在同等条件、招标程序符合法律和公司规定的保证下，优先选择数据库中的企业，确保中标单位的素质和施工质量，达成预期选取优质合作企业的招标目的。
浙江C公司作为一家集团式企业项目公司，该集团公司采用项目制开发方式和集团集权式的招标方式，各项目公司不设立招标和成本控制部门，10万元以下采购项目由项目公司自行确定，报集团公司备案，10万以上采购内容项目公司负责在年初制订招标计划报集团招标部门，由集团招标部门根据时间先后、标的金额确定合适的招标方式，充分运用集团公司强大的资源和信息平台，选取优质合作企业，确保项目的顺利进行。过程中项目公司除需根据工程进度情况对招标计划实时进行调整外，还在招标过程中参与采购项目的考察工作对入围单位有推荐和建议权，为与中标单位的后续合作提供基础。
相对于上述三家企业各有特色和各有侧重的采购制度和方式，昆山CEC公司原有的采购程序就显得有些单薄和无力，或者说未有严格意义上的采购制度，只要是招标采购管理部门有要求的采购项目均根据要求进场招标，而不要求公开招标的项目就具体情况具体分析，根据各项目的要求及上级公司的相关规定执行，这种情况使得昆山CEC公司各部门在采购时没有明确的制度指导，各项采购工作均要进行一事一问，造成采购工作时的困扰和采购工作的有所滞缓，对工程的进度有一定的影响。同样在原有的制度和方式上，昆山CEC公司根本谈不上对招标采购的效能进行监察和提升，这也是论文探索和研究的目的之一，也将为企业今后的工作提供参考。
三、昆山CEC公司采购管理的探索和实践
1、探索和实践
“不以规矩，不成方圆”。昆山CEC公司通过对上述公司的调研和对自身经验的总结，结合法律法规制订出一套符合自身发展需求的《招标比选管理办法》，该办法明确采购工作的组织机构及职权：采购工作的发起部门为各职能部门，职能部门提出采购计划，并根据各项目采购进度提供招标所需的基础资料，包括招标范围、质量等级、招标工期、资格条件、招标控制价（建议）、报价要求、技术要求、合同（付款方式、违约责任、工期节点、现场管理要求等）。招标工作小组由公司经营团队和提出招标的职能部门负责人以上人员组成,负责招标工作的全过程管控。同时成立了由公司党支部、工会等相关部门人员组成的招标监督小组，负责对招投标全过程进行监督管理。这样就有了一个完整的采购组织机构和清晰的职权，为后续采购工作的开展提供了一个良好的基础。
然后，针对采购方式界限不明确的问题，清晰的界定了所有采购项目标的在10万元以下的，均采用职能部门内部比选的方式确定中标单位；采购项目标的在10万元以上50万元以下的，均采用公司比选的方式，由招投标部门负责，职能部门配合，委托中介机构在社会公共媒介上招标公告或在公司公共平台上公告，并由招标工作小组负责管控；采购项目标的在50万元以上的，采用公开进场招标的方式进行招标，这就清晰了招标的范围，同时规定了确定入选单位、开标、评标的流程。
这个制度清晰了采购工作的整体脉络，为各项采购工作的开展提供了良好的制度支撑，为工程进度打下坚实的基础。
2、比较和结论
在此制度开始实施后，根据制度开展的各项采购工作均取得了良好的成效。比如说昆山产业园二期景观绿化工程，预计工程造价400万元，按照规定须采用公开进场方式招标。采用资格预审方式，因工程造价在500万元以内，资格条件只能设置城市园林绿化施工叁级（含）以上资质，昆山地区满足资格条件的绿化单位有四、五十家，资格预审情况下评标办法采用昆山市招标办通用的的四种方式。开标时随机抽取评标办法和R值，根据以往进场招标项目的投标报价测算，第三种方式下R%的取值抽取到83%时评标基准价最低，但是R%抽取到83%的几率只有六分之一，经多次探讨，对于此类工程造价不是很大，投标单位较多又无法预测中标单位综合实力的项目，可以采用资格后审方式下“合理造价区间随机抽取中标人法”，资格后审方式下资格审查在开标后评标前进行，招标时间可以缩短至20天（资格预审方式下从发出公告到确定入围单位至少10天，发售招标文件后20天开标，整个招标过程至少30天）；采用“合理造价区间随机抽取中标人法”招标人可以直接确定工程下浮率及中标价格，在发包人确定的投标报价的前提下抽签确定中标单位。
结合当地市场价格，与标办商议后，确定本工程发包价为321万元（下浮率为17%），并据此拟订招标文件及发包价，严格按照公司招标管理制度审批流程，开标时邀请了招标监督小组人员监督执行开标全过程，顺利完成了工程招标工作。本次招标过程严谨、有序，提高了招标时效，减小了成本管控的风险。
另外，从管理效能来看，借助财务数据，项目的最终能效体现为项目的各项主要指标，以已完工项目作为选取对象进行项目对比，见下表。
项目对比表
纵向角度来看，一期和二期采用的是滚动式开发模式，工期整体跨度5年，由于工程项目的特性，其有效成本的时间性较强，比如土地（采用出让的方式分期取得）、主要材料-钢材、水泥、黄沙、石材等在此期间均有一定的上涨幅度；人工成本同样有大幅度的涨幅等等，基于以上这些因素的影响，在此对两个项目不作纵向的对比。
横向角度来看，在此就两个项目的概算与决算进行对比。基地一期总建筑面积3.85万平方米，建设期17个月，超出概算43.33%，项目总投超概算0.94%，项目收益率低于概算10.25%，从各主要指标看基本是超概算的。
二期总建筑面积6.1万平方米，建设期17个月，项目建设已有一期的建设经验积累。同时 实施上述《招标比选管理办法》,从制度执行结果，在2013年完成二期项目建设，比概算节约了31%，项目总投比概算节约5.98%，项目收益率比概算高15.56%，财务角度看，二期各项主要指标基本是比概算节约的。
总体来看，二期在一期的基础上，总结经验，完善制度，通过采购管理将成本控制放在指导性的位置上，做到了有效控制。
四、展望
在2013年，通过采购管理及效能监察工作的研究，结合在采购管理尤其是工程项目采购方面的实际情况，逐步建立和完善了适合公司自身发展相配套的招标比选管理制度，经过一年多的运行，已经初见成效，所以在近期的重点主要是制度的建立和完善。而以后的重点就是侧重于制度的深入细化和对制度监督流程的规范和执行，充分抓住效能监察的核心，掌握效能监察即“管理的再管理,监督的再监督”,是对管理对象履行职责及依法管理的效率、效果、效益情况进行的监督检查，建立采购管理效能监察的长效管理机制，在具体项目建设的工作中做好责任落实、督促监督检查、问题整改等环节，将采购管理及效能监察真正落到实处,才能使采购管理更加精细,经营运作更加规范,确保各个建设项目在按时、保质保量、在可控的成本范围内顺利完成，为公司整体经营计划的完成保驾护航，同时也是惩防腐败体系建设向企业生产经营领域的延伸。
参考文献：
[1]金义合.房地产采购管理[M].中国建筑工业出版社，2008，
[2]林密.工程项目招投标与合同管理[M].中国建筑工业出版社，2007
关键词：物资采购；业务流程；采购成本
中图分类号：F250 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-00-01
企业的竞争优势主要有两类：成本领先和产品差异。由于采购成本普遍占企业总成本的60%以上，采购在传统观念里被视为企业的成本中心。然而，随着企业对采购重视程度的提高、采购管理水平的不断提升，企业采购效率的日益改善，采购被视为企业的“第三利润源”。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和最终获利情况。在此背景下，如何提高采购管理水平成为企业关注的核心问题，而对采购业务进行流程再造是实现采购管理水平显著提升的方法之一。
一、采购各环节流程
（一）需用计划报送流程
需用单位产生物资需求后，由该单位的计划员收集并确定物资规格和需求，并将需求分类填写采购申请表，转交物资采购计划员。同时，物装分公司仓库提供备品、配件的库存信息，物装分公司物资采购计划员和仓库管理员一起对库存信息进行汇总、分类，物资采购计划员收到需用单位计划员报送的采购申请表后，根据库存情况审核采购申请，需要修改则将采购申请转交需用单位计划员，如果不需要修改则交由需用单位经理检查申请并授权采购，需用单位将采购申请报送物装公司。
（二）物资装备分公司采购计划员对采购计划的处理流程
物资装备公司采购计划员收到需用单位递交的采购申请，检查需用物资是否属于库存物资，属于库存物资的且库存能够满足的，采购计划员通知仓库管理员准备送货，通知需用单位准备接货；需用物资不属于库存物资或属于库存物资但库存不能满足需求的，采购计划员检查是否存在可参照的合同，如果存在可参照的合同，则基于合同与采购申请填写采购计划表；不存在可参照的合同的，则基于采购申请填写采购计划表，产生采购计划并递交采购小组，进入采购环节。
（三）采购环节流程
采购小组接收采购计划后，将采购任务分配给采购员，如果采购计划属于某公司采购，则按照某公司采购的相应要求选择供应商，物资计划员完成采购订单正式文本，交由采购部负责人审批采购订单，审核、盖章并分发给相关部门，向供应商发出采购订单，收到采购订单确认后要随时监控订单状态并对关键物资进行协调监造。采购员要随时按照合同规定检查供应商是否履行了承诺，如果供应商没有及时履行承诺则进行催交催运，并与供应商一起解决遇到的问题。如果电话确认供应商己交运，则在信息系统中更新采购信息，对关键物资组织出厂检验，安排运送时间，办理入库手续。如果采购计划不属于中石化采购，则判断该物资的采购是否与供应商签订过合同，如果是，则参照合同由物资采购员完成采购订单正式文本，之后的流程与上述流程相同；如果该物资没有与供应商签订过合同，则在供应商名录和以前的采购订单中寻找满足要求的供应商，进行招标或询比价，选定供应商后由物资采购员完成采购订单正式文本，之后的流程与上述流程相同。
二、紧急采购流程
需用单位确认对物资的紧急需求，需用单位计划员填写物资紧急需用计划表，获得厂级领导的相关确认后，递交至物资装备分公司，物资装备公司的物资采购计划员登记紧急需用计划表，核对库存确定是否有足够的库存。如果库存能够满足，则通知库房准备发货，通知需用单位准备领料，需用单位办理出库手续。如果库存不能满足需求，则组织现有库存物资发货，同时产生采购计划，递交采购小组并同时将信息反馈给需用单位。采购小组与现有或推荐的供应商取得联系，确认价格和相关条件，递交采购计划。物资到货后，物资采购员通知物资采购计划员和需用单位，并组织送货到现场，物资采购计划员、需用单位、物资采购员补办相关手续，物资采购员完成采购订单的正式文本，由采购负责人审核盖章后分发至相关部门，完成紧急采购流程。
三、项目采购流程
项目采购流程与一般物资采购流程的区别在于采购申请提出的流程不同。本文对项目采购流程的介绍仅限于采购申请提出流程。
如图1所示，工程项目组委托物装公司代为采购并签订物资供应协议，物资装备公司针对较大型的基建项目和技措、技改项目成立专门的对口采购小组，并任命主要的采购协调员，工程项目提出设计与采购预算，项目组、物装公司领导和中石化相关部门制定物资采购策略和方案，项目采购协调员填写物资需用计划表，项目采购小组提出采购申请，之后的采购流程与一般物资采购流程相同。
随着制造业高新技术的发展，客户对产品和服务的快速提供、低价、柔性、环保要求越来越高，信息技术的稳健发展使企业之间的快速全面沟通成为可能，企业仅仅依靠自身的力量去参与竞争几乎是不可能的。企业间的协同与合作成为新经济形势下的一种必然选择。企业之间的竞争，日益体现为供应链之间的竞争。因此，未来对企业进行流程再造，不仅要考虑企业内部的业务流程，还要考虑让上游供应商和下游客户参与企业的业务流程再造，通过企业间的资源整合，发挥整体效能，将供应链中各个企业的核心竞争力融合为供应链的整体竞争力，从而提升整个供应链的市场竞争优势。
参考文献：
关键词：大数据;电力物资;招标采购;规划
随着经济社会的发展，大数据作为重要的战略资源已经在全球范围达成共识。2011年，一些国际组织便报告称看好大数据；2012年开始，英国、法国、美国等国家相继启动了大数据发展规划。国内，以大数据为主导的信息化浪潮来势凶猛。2014年3月，大数据被写入政府工作报告；2015年8月，国务院印发《促进大数据发展行动纲要》，特别强调通过大数据的发展，提升创业创新活力和社会治理水平；2015年10月，十八届五中全会提出，实施国家大数据战略。如今，在城市建设、金融、电子商务、公共服务等领域，大数据的应用随处可见，并正在改变着各行各业。一个大数据的时代已然来临。而对于招标采购行业来说，研究和应用大数据是提质增效、实现精益化管理提升的迫切要求。笔者所在单位属于电网行业，2014年起，在集团公司内部的物资采购管理要求和历史采购数据的基础上，结合已有大数据应用研究成果，建立了物资全供应链条上的大数据应用规划和蓝图。本文就电力物资招标采购管理大数据应用规划进行探讨。
一、大数据在招标采购管理
中的应用规划研究思路由于大数据在物资管理领域的研究处于起步阶段，缺乏成熟的应用理论，现有理论无法直接应用于招标采购大数据分析中。根据招标采购管理业务的特点，大数据在招标采购管理中的应用需实施“四步走”战略。第一步，历史采购数据挖掘和诊断。基于信息化平台和历史采购数据，对大量无序、杂乱的数据进行梳理诊断，包括数据分类整合、数据质量分析、数据应用需求分析、数据应用价值分析，为大数据分析提供数据基础；第二步，根据招标采购业务的特点，结合实际业务需求调查情况，提出大数据可能应用的方向，甄选出大数据应用点，并将其系统性、体系化地在招标采购业务流程中串联，随业务流程进行场景化应用；第三步，对甄选出的大数据应用点进行评估分析，运用定性与定量分析两种方法判断大数据应用点的优先顺序；第四步，对招标采购大数据应用点的开展进行规划和分析，提出大数据在招标采购管理中的实施方案。
二、规划制定方法和过程
（一）历史采购数据挖掘和诊断
招标采购业务流程中，涉及需求预测、计划申报、招标采购、专家管理、供应商管理等不同的业务环节，每项关键业务环节都有丰富的数据基础，这为数据分析提供了基础。将所有历史采购数据进行汇总、梳理，站在物资供应链条的高度，将零散杂乱的字段归类整理成若干类别。在数据整合分类的基础上，对数据质量进行分析。通过资料分析、访谈调研、问卷调查等多种途径，了解招标采购管理人员对于大数据分析方向的潜在业务需求，为大数据应用点的提出建立基础。
（二）大数据在招标采购业务中的应用
结合招标采购业务的特点，甄选相关大数据应用点，在招标采购业务场景中进行串联，随业务流程进行场景化应用，进而提高招标采购业务的管理水平。结合调研访谈、问卷调查结果，招标采购业务流程共包括物资分析、招标分析、供应商分析、专家分析四个分析范畴，甄选出十四个大数据应用点，分为事前和事后两个时间阶段。具体见图1。事前阶段，通过一系列大数据分析点，为物资采购准备基础参考。通过集采物资范围分析和策略性物资分类分析，优化物资分类方法；通过招标分包策略分析和评标方法分析，确定最优的分包策略和评标方法；通过供应商分类管理、供应商综合评价、供应商行业对标分析、潜在供应商及产品信息分析，为供应商的最优选择和快速匹配提供基础；通过评标专家综合评价，为评标专家的选取提供依据；将物资分析与招标分析相结合，通过物资类别与招标方式匹配分析，为每个物资品类提供最合适的招标方式。事后阶段，通过一系列大数据分析点，总结和分析物资采购规律。通过重点物资报价规律分析，总结重点物资的投标报价规律，优化价格评分公式；通过中标率分析和中标占比分析，对中标结果进行总结分析；通过供应商投标行为分析，根据供应商投标历史行为判断疑似违规现象，为围标、串标行为提供预警判断。
（三）大数据应用点评估
对于招标采购业务流程中的每一个大数据应用点，运用定性评估分析和定量评估分析两种方法，评定该应用点的优先地位。在定性评估分析中，对于每一个大数据分析点，基于对业务流程的了解和对数据现状的梳理，从应用价值、数据需求、可行性分析、优先级评价四个角度进行评估分析。综合考虑应用价值和可行性两个维度，将全部大数据分析点划分为四个优先级：应用价值高、可行性高的，属于第一优先级；应用价值低、可行性高的，属于第二优先级；应用价值高、可行性低的，属于第三优先级；应用价值低、可行性低的，属于第四优先级。在定性评级分类的基础上，运用层次分析法对大数据应用蓝图中的数据分析点进行定量评价分析。层次分析法是将与决策有关的元素分解为目标、准则、方案等层次，通过定量分析确定层次权重的多目标综合决策方法。在运用层次分析法对国网物资全供应链大数据应用蓝图中的数据分析点进行评价排序时，按照以下步骤流程进行：构造层次结构模型、专家打分、构造成对比较矩阵、计算权重向量并进行一致性检验、计算组合权重向量并进行一致性检验。
（四）大数据在招标采购管理中的实施方案
通过对大数据应用点进行全面的评估分析，结合定性分析和定量评估的结果，确立大数据应用实施方案。依据四个优先级的划分和权重数值高低，将大数据应用分为三个实施阶段，确定开展实施大数据的首要目标、短期目标和中长期目标。首要实施目标对应于第一优先级，共有五个应用点；短期实施目标对应于第二优先级，共有两个应用点；中长期实施目标对应于第三和第四优先级，共有七个应用点。在每个实施阶段，参照定量评估结果确立的优先顺序开展实施。电网公司招标采购业务大数据应用点实施规划，如表1所示。大数据应用的首要目标是第一优先级中应用价值高、可行性强、实施周期短的分析点，以此作为切入点，预期能在最短的时间周期内实现物资业务管理水平的提升。短期目标是第二优先级中可行性较强、难度不大、应用价值也比较高的大数据应用点，预期通过5年的大数据应用实施。中长期目标是第三和第四优先级中实现难度大、实施周期长的大数据应用点，通过未来若干年的数据改进、技术积累和人才培养，争取在10年内实现大数据应用点全部落地，全面推广实施招标采购业务大数据应用。
三、大数据应用规划实施的保障
体制机制建设、标准化建设、人才队伍建设是物资管理三项基础体系建设，大数据工作的开展实施，也应当落实到三项基础体系建设中，分别从数据应用需求、业务数据质量、技术攻关能力三个方面加以改进。
（一）重视体制机制建设，提高数据应用需求
体制机制建设是保障大数据应用工作持续顺利开展的基础，在物资业务管理实践中，应当建立起基于数据分析的常态化绩效考核，设计专门的考核指标，对各层级单位、部门通过大数据应用辅助业务执行的情况进行考评，并与单位、部门的工作业绩直接挂钩。通过这样的体制机制建设，提高大数据应用的工作需求，为各单位、部门的大数据开展实施提供动力。
（二）重视标准化建设，提高业务数据质量
大数据分析的实现是以数据支持作为基础，业务数据质量的提高离不开数据管理体系的标准化建设，大数据应用体系的构建也必然以标准化的数据管理体系作为基础。大数据分析属于数据的应用层面，是建立在数据收集和数据加工的基础之上的。在物资数据的管理流程中，通过对数据的一步步挖掘，数据的利用深度逐级加深，最终通过可视化呈现手段，为物资决策提供辅助参考信息。
（三）重视人才队伍建设，提高技术攻关能力
关键词：油田物资 采购管理 物资质量
1、前言
油田企业采购物资工作同他类企业该项工作包含显著的差别，具体体现为，物资的采购类别众多，同时采购总量较为庞大。为此油田企业开展该项工作，不但需要提升采购工作效率，节约投入成本。同时，还需要保障物资采购整体质量水平。就该类状况，采购物资阶段中，油田企业需要强化管控，方能满足综合标准要求。
质量关乎企业的发展动力、核心生命力，当前，市场经济的全面快速发展，令较多企业实现了扩充经营，面临了广泛的发展机遇。该类状况下，油田企业进行物资采购阶段中可具备更丰富的比选对象。同时，基于目前经济形势，油田企业要想提升产量，创设显著效益，便需要强化物资采购管控，深入了解供应商资质，优选信誉优质、物资价格适中、质量优秀，且售后服务健全的生产方，这样方能提升油田总体产量，实现经济效益的迅猛提升，并降低由于物资质量不符合标准导致的安全事故机率。
2、完善油田物资采购管理，提升采购物资质量科学策略
2.1完善供应商管控，优化物资采购途径
供应商为物资采购供应源头，倘若不注重优质管理，会对物资采购整体质量形成不良影响。为此应实施动态管理考核，通过深入实地考察分析，引入ERP线上管理以及网络调查集成方式，精准、清晰、科学的进行供应商资质评估。应通过动态量化管理明确考核具体细则以及工作流程，遵循评估标准，预防供应商考核过程中带有主观性。同时，应强化供应商核心实力以及合同内容的考评管理。利用调查表分析，全面明确供应方的财务资产状况、信用等级，进而为客观公正的评价打下坚实基础。倘若发掘供应方呈现出财务困难、无法优质生产，进而令综合质量不良滑坡的现象，则不应将其作为推荐对象，且不履行采购订货。另外，选择供应商应遵循三优先原则，即将原生产方作为首选，倘若不具备条件则应优选商，并应优先考量物资采购的总体性价比，进而省略中间销售经营环节，保证物资采购价格贴近出厂价。另外，采购实践阶段中应依据首先周边而后省内范围，以及跨区域采购原则，应令采购物资的范围半径实现合理管控，有效的缩减地域范畴，进而在确保物资综合质量的同时，全面的减少发货持续期限，节约运输管理经费，并令油田企业获取更为便捷快速的售后服务。
2.2强化物资计划管理，预防重复采购
油田企业物资供应管理机构应明确计划申请的严格要求，进行需求提报阶段中，应清晰需要的物资种类、规格、名称、技术指标、具体要求、交货期限以及实际用途。应在确保需求计划科学精准的同时，应用油田库存资源。应做好各类计划数据的统计分析，明确自身管控物资消耗状况与发展变化方向，同时应联合生产以及他类辅助部门进行协同合作。一线生产部门申报计划应给予全面重视，通过科学的市场调研，进行全面审核，明确物资应用的基础部门，例如采油部门、计量部门在环境季节不同、生产任务类别不同的状况下实际的需求物资特征规律，进而做出采购物资计划的全面优化协调，令其符合生产需求，并预防物资的不良积压，提升综合应用效率，降低成本经费投入。
2.3做好合同签订协调管理，注重质检控制
履行采购合同签署前期，应对合同事项内容进行全面审核评估，保证采购合同的精准清晰、细化具体。同时，应核准合同质量条款内容，明确索赔管理依据。质量为合同标的以及内在、外在的集成展现，涵盖具体的名称、类别、标准、要求以及技术参数等。针对油田企业相关标准化的物资产品，需要符合执行依据参考，而对于不具备标准的物资产品，则应标注企业标准相关代码，并提供相关存档。各类非标以及进口商品，应履行技术协议的规范签订，将其形成对合同内容的有效补充。技术质量相关协议材料应清晰载明：倘若到货物资没有符合约定标准，需要怎样惩处等规则条款，完成处罚需要签字明确，并应在回款中扣除相应标准。
良好的质检管控可有效提升采购物资质量，为此应做好标识标注的清晰验证，提升质量责任管理可溯源性。同时，验收管理人员以及质检机构应将对于标识的核查检验视为一项重要标准，依据合同内容进行验收管理。针对各类物资的型号、名称、生产方信息、质量合格凭证等应细化验收，清晰填写相关报告。另外，应实现监管关口的有效前移，就生产开始前期、实践生产阶段中以及完成生产的各个环节进行核查检验，有效的更新以往单纯的入库验证模式，令检验管理更为主动高效，预防供应方经受金融危机影响导致利润空间缩减，进而引发以次充好，影响物资质量的不良行为。
另外，应引入第三方验证管理模式，对各类重要、高技术含量的油田企业物资，可委托具备优质资质水平的机构进行全面检验。还可联合各个机构、部门专项技术人员协同验收管理，确保物资采购的优质优秀。再者，应强化用户质量回访管理，积极深入生产应用机构全面汇总意见，明确服务态度、整体质量水平包含的问题，进而有效的改善，实现全面优化。
检验阶段中倘若发掘存在质量问题，应快速的联系业务人员以及供应方签署会谈纪要，明确后续阶段中倘若引发该类问题应应用的处罚管理策略。
针对不符合标准物资应提升惩处力度，首次不合格可停止入库以及支付结算相关业务。并不在进行新业务合同的签订，同时暂停履行完成签订的采购合同。倘若相同类别物资持续的引发两次不合格问题，则应暂停订货。对于监督核查不通过、欠缺合格报告，应暂停发货并将余下存货封存，依据合同内容规定，就质量严重等级快速实施降级、退换货以及索赔处理，全面保障油田企业合法权益。
另外，物资供应管理单位应定期深入油田企业、建设机构针对产品的整体质量、供应的环节流程、服务水平实施回访，进而创建优质管理体制，应每季度履行质量回访一次，明确生产建设油田一线具体的物资供应管理核心需要以及意见与建议，快速落实解决其提出的各类质量问题，进而提升供应单位整体工作服务质量以及物资产品综合水平。
2.4激发油田管理核心优势，履行集中采购管理
油田企业包括较多统一同时独立的体系，各体系物资需求丰富多样，为此做好物资采购供应以及分配管理具有一定难度。油田内部由于较多物资为分散性，批量采购有限，因此令总体价格较难全面降低，令物资价格居高不下，采购经费较多，生产成本则有所提升。为确保油田生产需要物资的优质连续供应，可有的放矢、全面管控，对于总量较大同时长线的物资应履行集中采购，引入竞争管理机制，省略中间流程，满足油田生产建设需要，节约采购成本，提升综合效益。采购总量有限的物资，应做好市场行情研究评估、细化调查，良好掌握各类物资的总体价格以及供应商具体状况，应将其作为核心基础有效的进行采购价格的合理调节，进而优选供应商，提升采购物资质量水平。
3、结语
总之，油田物资采购管理工作尤为重要，我们只有激发企业核心优势，履行集中采购、完善供应商管控、优化采购途径、强化计划管理、预防重复采购、做好合同签订协调管理、注重质检控制，方能提升物资采购管理整体水平，优化采购物资质量，实现可持续的全面发展。
参考文献：
[1]刘海龙.谈油田企业物资供应质量管理[J].石油工业技术监督，2009，25（7）.
从生产物流的角度来说,生产计划是企业生产活动的主要依据,生产作业计划是企业的具体执行计划,是生产物流满足生产需求的关键依据。作为生产管理领域当今最流行的先进管理思想与方式,制造资源计划(Manufacture Resource Planning,MRPⅡ)、准时制生产(Just in Time,JIT)以及约束理论(Theory of Constraints,TOC)等理论为生产作业计划制订提供了较好的方法,但从系统假设、计划控制以及实施效果等方面来说,其仍存在不足之处。
由于上述几种方法各有优缺点,国内外很多学者研究了对几种方法的改进模式,例如Johnny等[1]对JIT和MRPⅡ两者相结合,提出改进的生产作业计划与控制模式框架。在实际应用中,有学者提出了JIT和MRP[2][3]以及TOC与MRPⅡ的具体集成方案[4]。张凡[5]对三种生产管理系统进行了比较分析,陈建华等[6]将三者结合起来,形成集成化生产管理模式。
上述三种生产计划管理模型主要应用在生产物流中,而电力物资管理既有电力行业的特殊性,又具备物流管理的一般性,本文通过借鉴生产物流的计划管理模式,通过对比三者的优缺点及各自的适应性,同时对三者基本思想加以整合,构建TOC、 MRP以及JIT相结合的集成化物资采购计划与控制模型,与电力物资采购模式相结合,对现有的电力物资采购管理模式进行优化。
2集成背景和基本思路
21集成背景
电力物资需求管理的主要模式分年度物资需求计划、批次物资需求计划两种实施模式。省公司计划发展部制订电网规划,按照时序将项目的前期工作计划、建设周期细化到各年度,已完成前期工作的项目可进入项目储备,具备列入年度投资计划的条件,形成里程碑计划,作为计划编制基础。公司项目主管部门根据年度里程碑计划中的项目投资、建设安排,将相应的项目物资采购需求形成下一年度物资需求计划,批次物资需求计划的提出需严格基于年度物资需求计划。
年度物资需求计划制订后由物资部结合公司采购战略、经济发展趋势、产能情况、历史数据、价格走势等,对年度物资需求计划进行分析预测,提出公司年度物资采购方案建议。物资需求单位根据年度物资需求计划和年度物资采购批次安排,在每批次内提报的物资需求计划形成月度物资需求计划,其为正式实施招标采购的物资需求计划。月度物资采购计划管理,由地、市公司编制,省公司汇总并审核,审核通过后报总部物资供应公司审核物资采购计划,审核通过后提交到总部物资部审核。经总部计划、招标审查会专家审核通过后实施采购。
22集成思路及集成化的计划与控制模型
对MRPⅡ、TOC与JIT各自优缺点的分析我们不难发现,三者的侧重点和适用环境不同,并在追求目标、计划展开方式、物料需求以及能力控制存在诸多不同点,但并非完全对立,在某些方面是相通的,通过取其长处,实现三者优势互补,与电力物资采购管理模式相结合,定能更好地实行物资计划与控制的职能。
基于电网物资的采购流程和特点,建立如下集成电力物资管理模型,如图2所示。
首先,物资需求计划的制订采用的是MRP思想,通过物资需求预测,经分类汇总、综合平衡审批后形成公司年度物资需求计划,并作为电力物资管理的主要依据,用于制订公司年度采购策略,并进一步确定采购模式及采购方式等具体信息,为月度物资需求计划的制订做好准备工作。
其次,月度物资需求计划制订后,除将物资采购方案进行分配,还要考虑到采购方案的可执行性,作为采购计划的执行方,制订瓶颈平衡计划,对瓶颈资源进行调整,并考虑库存情况,对物资需求计划进行修正。
瓶颈资源平衡结束后,进行电力物资需求计划的制订。由于电力物资供应具有不确定性,除要考虑采购计划的执行外,为避免因物资采购延迟而对项目生产计划执行造成的影响,还要考虑项目部门的物资需求,根据项目实施进度、物资变动情况做出基本调整。物资供应公司应实时对项目物资需求信息进行了解,对已到货物资实施优先生产,对计划期内无法到货的物资向上层的月度物资采购计划及时反馈,对月度物资采购计划进行调整。
最后,将JIT采购管理模式应用到电力物资现场管理中,结合对关键资源的调度,实现对电力物资管理的实时供应,满足电力物资实时供应的要求。
3结论
电力物资采购管理是保证电网建设的基础和重要环节,通过三者集成思想,将MRPⅡ计划的优势应用到电力物资计划管理的制订这一层次,TOC及时调整瓶颈资源,并运用JIT保证项目类物资的及时供货,将三者有效融合,对电力物资采购模式的短板进行改造,才能从整体上优化整个采购管理模型。
参考文献:
[1]Johnny CHo,Yih-Long ChangAn integrated MRP and JIT framework[J].Computers & Industrial Engineering,2001,41(2):173-185.
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