时间：2023-07-16 08:49:57
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇采购管理解决方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
分则独秀，合则完美的平台
厦门快普采用国际先进的整合架构完全自主研发了快普M6整合管理平台系统，将协同办公、客户关系管理、供应链管理、财务管理、生产管理、项目管理、研发管理、IT运维管理、人力资源管理、分销管理以及电子商务、移动平台、呼叫中心等IT企业常用的管理系统完全整合在一个平台上，为IT企业提供全面信息化管理解决方案，彻底解决信息孤岛问题。
快普M6平台“分则独秀，合则完美”，每个独立的系统都是一个很强大且很专业的一个系统，合在一起是一个完美的整合。过去大而全系统不成功的根源，一是当时的企业信息化程度不高，还在普及阶段；二是软件厂商要为所有行业提供通用的全面解决方案是不现实的。快普M6平台与传统大而全系统完全不同的是“专而全”。IT行业信息化程度高，特别需要整合系统，厦门快普聚焦了所有资源只为IT一个行业提供全面解决方案，而且真正成为这个行业的专家，只做这个行业所需要的需求，这是快普成功的关键。
IT 企业财务管理解决方案
厦门快普长期聘请多位国内知名财务专家，充分吸收国内一流企业财务管理经验，并充分考虑国内企业实际情况，非常合理地解决了财务要求规范而业务又要求灵活的矛盾问题。
快普M6+创新性地提出了360°全景财务理念，彻底颠覆了传统财务系统，真正降低财务人员工作量，彻底解放财务人员，真正实现财务的多维度分析：从组织层面可分析哪个分支机构、哪个部门盈利或亏损，解决利益如何分配的问题；从产品线可分析哪条产品线更值得投入资源；从业务模式可分析哪些业务类型更有发展前景，哪些是成熟业务，哪些是种子业务，从而能够很清楚地知道企业的转型方向在哪、钱是如何赚来的。
快普360°全景财务系统完全按国家会计准则及会计电算化规范进行设计，专为创业板、新三板及即将改制或已经改制的股份制公司提供量身定制的业务财务一体化解决方案，该系统完全符合上市公司的财务审计要求，同时又能满足公司内部各种业务的核算要求。该系统具有强大的集团财务核算功能，已经过多家大型集团企业（人员规模上千人，分支机构上百个，一天单量上万单，一年销售几十亿元规模的多元化集团企业）多年的应用，事实证明快普的财务系统是稳定可靠的。
该系统一个账套可实现多个独立核算的分支机构管理，支持分支机构分别开账及结账，支持非自然年、非自然月的年结、月结，支持业务账与财务账合并或分离使用，支持发票明细及会计凭证的导入导出，实现快速建账。集团内部交易既可通过采购销售业务自动完成实现，也可通过分支机构间调拨来实现，资金往来既可通过收付款核销，也可通过内部机构间转账来实现，集团机构间费用分摊和利润划拨可通过机构间内部划拨来实现，各机构间业务可通过内部应收报表实时分析内部往来账，可自动生成各种独立核算的财务报表及集团合并报表。
快普360°全景财务系统具有强大的360度科目分析、360度财务利润分析、360度核算项目分析以及资金占用分析、超期应收罚息分析、资金计划分析等各种多维度分析报表，将财务所需要分析的大量报表维度非常方便全面地展现出来。该系统具有信用体系控制、生产成本自动分摊、待摊费用及工资费用自动分摊等功能，从费用申请到费用报销，可以解决费用管理科目与财务会计科目矛盾的问题；可解决财务流程要求先发货后开票但各种业务分析及内部考核要按发货进行自动统计的问题，同时也特别支持有些类型企业业务需要先开票后发货的流程处理。
系统集成企业项目管理解决
方案
快普M6+项目管理系统面向全国软件园各种类型企业，包括：信息系统集成、信息安全、集成、音视频集成、智能建筑系统集成等系统集成类企业，建筑智能化工程、安防工程等工程类企业，软件企业、物联网企业、动漫企业及集成电路企业等研发类企业提供完整的项目管理解决方案，为这些企业实现项目流程的标准化体系化，通过系统平台不断优化项目管理流程，最终实现积累沉淀并固化。
快普M6+项目管理系统充分吸收了国内众多系统集成一流企业的管理智慧，从项目立项评审到产品选型、招投标管理、投标成本估算、合同管理、项目实施前的深化设计及预算，再到项目实施进度、过程、质量管理直至运维服务进行全过程跟踪管理。系统强大的合同管理，支持各种类型合同的处理流程，如销售类合同可通过销售类单据进行出库并确认收入，应收类合同可通过项目领料进行出库，然后根据项目进度通过合同结算进行收入确认，分包合同可通过其他应付单进行结算，真正以合同为中心，实时分析每个合同的执行情况，包括合同的供货情况、合同的收款情况及合同的开票情况等，可以根据时间或项目进度进行收款计划的制订，到期将会自动提前提醒。
系统集成企业所面对的很多是政府客户，属于强势客户，在项目执行过程中将会发生各种变更，如何做好各种变更带来的管理问题，包括合同变更、供货清单变更、预算变更等，快普M6+项目管理系统将彻底解决合同标的、预算、请购、询价时的材料名称与实际供货不一致的问题。
系统集成及工程类业务往往项目材料明细特别多，品种特别杂，而且每个项目所需材料都可能完全不一样，供应商非常多，价格差别非常大，造成采购管理难度大，快普M6+项目管理系统的采购管理将重点解决项目材料采购管理问题，特别是材料请购及分配流程及货比三家的询价管理功能。
快普M6+项目管理系统强大灵活的项目预算管理，可以实现项目主材按数量进行请购及出库控制，项目辅材按总金额进行领料控制，将项目辅材的出入库进行规范管理，杜绝材料浪费的情况。
名家生活空间（以下简称“名家”）是全球室内精装材料的集成服务商，集团业务方向包括国际高端建材品牌的进口和自有品牌产品的自主研发、设计、生产及销售。名家生活空间总部位于深圳和珠海，以经营进口厨卫精品为核心，聚集众多世界知名品牌，成为世界各国高端建材进入中国的重要战略合作伙伴。
高端建材分销及生产领导者
十余年来，名家以“创建国际型企业，打造世界级品牌，培训专业化人才，推广高品质家居生活，引领行业进步”为使命，始终专注于高品质、高品味的高端路线，以直营专卖店为平台，集聚了众多国际顶级品牌产品，通过向客户展示精致品质的生活空间，提供身临其境的全方位体验，将世界家居文化的新理念推向中国，作为东西方家居文化交流的使者，引领着中国市场的潮流。
集团业务方向包括国际高端建材品牌的进口和自有品牌产品的自主研发、设计、生产及销售，目前旗下拥有国内注册的7家直营公司和1家合资公司，以及海外注册的3家分公司，中国区域有近40家门店。营销网络遍及华南、华东、华北等地的中心城市和北美、欧洲、澳洲、东南亚等地区，经营的产品以厨卫精品为核心，涉及室内装饰的每一领域，主要包括瓷砖、洁具、龙头、涂料、马赛克、浴室配件、工艺品等。
近年，名家汲取欧美先进的厨卫集成理念，借鉴国际一线品牌经验，融合各国设计优势，精心打造出自有品牌的厨卫集成产品，已成功推向全球市场。名家旗下的诺家厨卫有限公司借鉴欧美成熟的厨卫文化和设计理念，创立自有品牌厨卫集成系列产品，其瓷砖产品已成功销往全球60多个国家和地区。
高速发展引发信息化需求
近几年，中国家居行业以30%的增长速度快速发展，家居行业从另一个角度来说属于服务行业。名家除了提供家居产品之外，还需要为客户提供整套的装修解决方案。随着名家全国门店数量增加，地域拓宽，随之带来一系列由于企业快速扩张而面临的难题：全国各地各分店的异地系统操作，原有系统操作速度慢，员工工作效率低下的问题；总部及各分门店的业务流程急需优化，对分公司与总部间的业务进行梳理；如何实现集团财务合并报表，达到统一流程管理，流程快速复制。
因此，名家希望通过引进信息化系统实现以下关键目标：
1、通过一款集成实时的管理系统来取代集团原来使用的六套不同信息系统，实现集团全局业务管控，并能满足家居行业的行业特殊要求。解决原来多套系统单独运行，系统间数据交流困难，无法实时准确的反映企业经营状态，管理效率无法有效提升的管理瓶颈；
2、通过CRM客户关系管理解决方案的实施，有效实现集团全国各区域的各类销售业务及客户管理，包括全集团各公司的销售机会、销售订单、多维度的价格管理及交货、售后服务全面管理。销售渠道多样化管理包括总公司、分子公司、加盟商、经销商、工程客户、零售客户等；加盟商的订单、物流及财务结算管理；
3、实现集团多公司之间内基础数据的全面统一和数据同步化管理、多公司之间业务交易及消息传递；
4、采用集团总部集中采购，分公司向总部采购的采购方式；集团总部实现主动物流配送及MRP运算采购需求；
5、实现集团财务管理，实现财务和业务一体化整合，各公司独立出财务报表和集团财务报表，集团总部管理各个公司现金流及集团财务管理的细化报表。
优化企业管理流程
随着管理软件市场的发展，各种行业管理软件层出不穷，却也良莠不齐。通过对多家ERP系统服务商的考察和对比，名家选择了Business One解决方案。对于为何选择ERP系统服务商，名家生活空间的电子商务部经理甘德霖这样解答：“该ERP解决方案的分销行业集团管理解决方案满足名家目前及下一阶段的发展需求，顾问行业经验丰富，成功案例众多。”在企业的发展过程中，公司战略和业务运营的变化对系统的需求将有所改变，Business One方案具有较强的扩展性和灵活性，可以通过开发和配置满足企业个性化的需求，从名家的快速发展趋势来看，这一点是选择软件需要考虑的重要因素。
为了确保实施的效果，在保证流程的规范并符合企业的个性化管理特点，名家选择了行业经验丰富的工博科技作为合作伙伴。在实施过程中，第一期2009年实现了珠海集团总部及深圳、广州、北京、上海等总计7个公司的项目同时上线，实施了包含CRM、销售管理、采购管理、库存管理、生产管理、HR管理到集团财务管理的所有Business One模块让名家的业务流程清晰规范。在一期项目的成功实施及运用基础上，名家感受到ERP系统对于业务及财务管理的巨大便利性。同时大量业务财务数据的积累，也让名家期望能持续挖掘数据价值，实施商务智能化管理。2011年 实施了Business Intelligence（即商务职能）方案第二期项目，包括SAP Crystal Reports等商务智能工具，让数据展现更为灵动实时、可视化。名家主要销售的是建材里面的高端瓷砖、洁具、涂料等产品，其客户大部分都是高端客户，因此，名家非常注重客户关系管理，并和许多设计师及设计公司有很多的合作；在实施的过程中，结合了CRM解决方案的实施经验，部署了会员管理、会员销售阶段跟进、业务员及设计师管理及绩效核算等功能，实现科学销售管理。项目实施过程中利用Business One可以创建多个公司帐套的特点，实现了总、分公司的集团结构。同时每个公司对应多种销售模式：门店的直营销售、经销、加盟、工程销售等多种销售模式，最终搭建了门店、分子公司、总部的三层组织结构，并重点通过工博分销行业集团管理解决方案，打通了各个公司之间的关联交易，让各业务岗位操作都由系统定义的流程驱动并最终实现了全集团的财务合并报表。
加强业务财务流程清晰管理
名家生活空间通过使用Business One解决方案，实现了以下收益：通过该解决方案的成功实施，原有的多套业务系统由一套系统完全取代，将整个集团总部、子公司、门店的业务管理及财务数据高度统一，为名家的快速发展提供了坚实的保障；在实施分销行业集团管理解决方案后，不仅减少了各地子公司分支机构及大量门店手工处理的工作量及数据输入带来的错误，而且规范了集团间的业务流程；通过集团方案中的单据的抛转实现信息流的自动流转，提升了系统信息处理效率，这使得企业各个实体间的信息流转顺畅、高效，实现集团内多公司间的业务流程全局化管理；集团财务部摈弃了之前各个子公司间的报表繁多而复杂的计算方式，使用统一的工博集团管理方案合并报表，从而能高效获得经营和财务管理实时准确的数据，并得以迅速正确的编制合并报表；该系统的实施，极大帮助企业高层进行全面而多维度的数据分析，为企业管理者提供全面可视化的商务智能分析数据，让企业管理层对于集团内各项业务、财务信息、计划和执行情况了如指掌。
继续推进电子商务
【关键词】 语义； 项目采购； Web服务
项目采购管理是企业为了实现项目范围内的任务而从执行组织外部获取货物或服务所需的过程，对企业最终利益的实现有着很大的影响。伴随信息技术与互联网技术的迅猛发展，企业的采购活动也逐渐向电子化和网络化发展，传统的单靠人工管理或单机管理的方式已不能满足项目采购管理的需求。为了实现对效率和效能的追求，在标准化、规范化的数据描述基础上建设信息化项目采购管理系统，建立信息传递流程和统一的信息传递标准，实现采购管理部门与其他分管部门快捷准确的信息传递，提高采购流程中的信息交流和数据共享效率，为项目管理提供及时准确的信息支持成为了一种必然的趋势。Web服务是一种新兴的Web分布式技术，其目的是解决异构平台上的数据和应用的整合与共享问题，Web服务的大量涌现要求这些服务能够被更自动化、智能化的发现与匹配，于是产生了语义Web服务这一新的研究领域。将语义Web服务技术有效地应用于项目采购管理信息化建设中将很好的解决其目前面临的信息化问题。
一、语义网服务标识语言（OWL-S）概述
语义网服务标识语言OWL-S（Ontology Web Language for Services）是基于OWL在Web服务领域的应用，是OWL的扩展，主要是为解决已有的Web服务描述语言WSDL只是基于XML的服务描述语言而缺乏语义描述的问题。它的前身是DAML-S，是专门用来描述Web服务的高层本体语言。
OWL-S包括一整套本体，提供描述Web服务的词汇表，描述服务的语义，能够根据服务的要求和效果进行推理。它使得Web服务具有机器可理解性和易用性，从而让人性化的智能主体支持自动的动态的服务发现、执行、组合和互操作。
Web服务过程主要包括原子过程（Atomic Process），简单过程（Simple Process），以及组合过程（Composite Process）。一个服务一般有三个对象属性：表示(Presents)、被描述(Describedby)和支持(Supports)，这三个对象属性对应的值域是ServiceProfile，ServiceModel以及ServiceGrouding。
服务轮廓（Service Profile）规定了服务的目的，在OWL语言中表示为类ServicesProfile。它提供了搜索服务主体所必需的信息和服务的能力描述，从而使主体能够决定这个服务是否是所需要的。它主要描述服务的功能信息，在OWL-S中规范了一系列的属性来描述服务轮廓。Service Profile最大的特点就是双向的，服务提供者可以用Profile描述服务的功能，服务请求者可以用Profile描述所需服务的需求。这样服务发现时，服务匹配者可以利用这种双向的信息进行匹配。此外，Service Profile是registry-model-neutral的，也就是说，Profile支持各种各样的注册模式，最常用的注册模式比如UDDI的基于服务注册中心的集中式解决方案。
服务模型（Service Model）描述服务是如何工作的，在OWL-S语言中表示为类ServicesModel。对于简单的服务，它描述服务的输入、输出和执行的前提以及执行后产生的效果；对于复杂的服务，它还要描述服务的过程模型（Process Model），可以将一个服务视为一个过程（Process）。在过程模型中，有两大本体：过程本体（Process Ontology）和过程控制本体（ProcessControl Ontology）。其中过程本体又分为三类：原子过程（Atomic Process）、简单过程（Simple Process）以及组合过程（Composite Process）。
服务轮廓和服务模型都是关于服务的抽象描述，而服务基点是涉及到服务的具体的规范。它说明了如何访问服务的细节，包括通信协议、消息格式等。它的核心功能是将一个原子过程的抽象输入和输出实现成具体的消息映射，并且该消息通过可传输格式携带有输入和输出的相关信息。
二、项目采购管理服务创建
项目采购的业务流程主要包括六个方面，分别是采购计划编制、询价计划编制、询价、供应商选择、合同管理和合同收尾。由于篇幅限制，此处仅以其中的合同管理为例，阐述服务的创建过程。
（一）定义服务
合同管理是为保证合同双方严格地按照所签订合同规定的各项要求自觉履行各自的义务，维护各自权益的过程，主要包括合同实施管理、合同变更管理和合同支付管理三个过程。
1.定义服务过程
（1）创建原子过程
1）合同实施管理。这一管理活动根据合同、工作结果，通过绩效报告，最终输出来往函件和变更申请。如图1所示。
2）合同变更管理。这一管理活动根据变更申请，通过合同变更控制系统，最终输出合同变更。如图2所示。
3）合同支付管理。这一管理活动根据卖方发票、来往函件，通过支付系统，最终输出支付申请。如图3所示。
图中原子过程的输入输出参数均已在领域本体中定义，每个参数都是数据文件的某类的实例，将合同管理各个原子活动参数汇总如表1所示。
（2）创建合成过程
合成过程为Compositeprocess_Htgl（合同管理），定义控制构造为顺序（Sequence），设置输入输出参数，通过protégé实现自动合成过程，如图4所示。
2.定义服务轮廓（Service Profile）
定义服务轮廓名为Htgl_Profile；Service名为Htgl_Service，has_process为Compositeprocess_Htgl，输入输出参数通过IOPR管理器进行管理。
3.定义服务基点（Service Grounding）
定义服务基点名为Wsdlgrounding_Htgl，分别将每个原子过程相应的定义为基点HtssglGrounding，HtbgglGrounding，HtzfglGrounding。
综上，得到合同管理的服务本体，如图5所示。
（二）采用OWL语言描述服务
通过上述对合同管理服务的定义，可得到如表2所示的OWL语言表示的合同管理服务。
三、结语
通过将项目采购管理系统的各个管理活动抽象定义为原子过程，其合成过程即为一个服务模型，使得项目采购管理流程及其涉及的工具技术与数据文件得到规范化和标准化，为今后项目管理信息系统的集成和重用的实现奠定了一定的理论与技术基础。
【参考文献】
［1］ OWL-S: Semantic Markup for Web Services［EB/OL］.省略/services/owl-s/1.0/.
［2］ 申德荣，于戈，寇月，聂铁铮.应用Web服务合成的一种有效的Web服务发现策略［J］.小型微型计算机系统，2005，26（10）：183-186.
［3］ 温蕴.基于领域本体的Web服务发现探讨［J］.长江大学学报（理工卷），2010（2）：282-283.
［4］ 李涛，张莉.项目管理［M］.北京：中国人民大学出版社，2005.
关键词：建筑企业；管理；信息化方案。
中图分类号： C29 文献标识码： A
笔者所在公司是一家央企的改制企业，2004年改制后企业规模快速扩大，目前已发展成为集建筑施工、地产开发、装饰、塑钢窗生产、涂料、建筑设计、项目管理（监理）于一体的中等集团企业，但企业多年形成的传统手工管理依然是企业主要管理模式。近年随着企业迅速发展，公司承揽的建筑工程遍布省内外，由于项目地分散，集团集中管理和信息及时有效传达的需求不断提高，企业实施信息化管理势在必行。
1．建筑企业的管理特点
建筑企业可分为企业管理层面和工程项目管理层面。企业管理层主要包括经营、计划、人事、财务、技术管理，还包括对所属分公司的管理以及对所属重点项目的直接管理。工程项目管理包括工程预决算、施工组织与计划、合同管理及施工现场管理等。
目前国内建筑企业与其它一些技术含量高的制造企业相比，存在着企业管理水平普遍比较落后，主要表现为管理理念落后、基础管理薄弱、现场管理混乱、组织制度建设滞后、生产经营管理粗放等等。这些问题的存在，制约着建筑企业的发展。中小建筑企业如何向管理要效益，如何转变经济增长方式，从内部挖潜力，提高自身的效益，是企业普遍面临亟待解决的问题。[1]
2．明确企业管理体系
2.1企业现行制度与信息化的整合
目前国内各行业都在提倡信息化管理，其内涵并非单纯意义上的办公自动化，信息化管理怎么才能成为企业提升自我空间，创造自我优势的法码呢？
每个企业都有自己特定的管理模式，制度是企业多年经营管理的积累和沉淀，为了建立企业组织架构、约束员工岗位职责、决定业务流程等一整套企业管理模式，企业必须通过制定各类规章制度（包括行政、人事、采购、合同、生产制度等）得以实现，正是依靠制度的执行，企业才能健康有序地持续发展。
管理信息系统就是建立在符合企业管理的诸多特点、顺应企业的发展需要的现行企业制度体系之下的。管理信息系统也是企业制度最好的执行平台。管理信息系统能够发挥理顺各部门原有的业务处理流程，协调各部门间的协同工作方式，更新原有的手工业务处理模式的作用。
2.2企业业务流的过程控制
建筑产品不同于工业产品，没有固定标准、统一流程和批量生产的特点，每个建筑产品都会因为施工环境、建筑结构或构造、项目管理者的不同而千差万别，其管理模式也各不相同，正因为这些特点，管理中我们必须根据特有的业务形式加强过程控制。
①业务形式多样。分为施工总承包、专业分包、劳务分包，各种业务形式的管理方法、业务流程、项目人员组成各有不同。建筑产品因其所处的自然环境和使用用途的不同，工程的结构和材料亦不同，很难实现标准化；
②对采购管理提出要求。因建筑工程所在地区经济发展水平不同，实现合理化的集中采购、零星采购和供应商管理显得尤为重要；
③完备合同管理。建筑施工常需要根据建筑结构情况进行现场签证变更，使原合同信息（工期、合同金额等）发生变化，进行合同全生命周期管理很重要；
④资金调配。建筑项目工期长，费用成本高，付款业务每天都在发生，控制企业资金流动，要作到事先计划，提前定额；
⑤各部门配合。根据业务形式进行多分公司和多部门（工程部、采购部、财务部等职能部门）交叉配合，集团公司对施工机械与工具进行统一调配，因而对横向部门和员工协同办公管理的要求较高。
2.3建筑企业的信息化管理系统
企业信息化应是内外兼修的信息化，首先依据现行的公司规章制度制定内部信息系统，再根据公司的业务形式面对的生产环境与市场环境制定外部信息系统，这是一个由浅入深、由主到次的过程，就是由管理信息系统向项目信息系统深入和细化的过程。
3．中小建筑企业信息化管理解决方案
3.1信息化管理规划
企业信息化的解决方案多半不是企业自己制定的，而是由国内外信息技术（IT）厂商提供的，他们尽管征求企业有关人员的意见或吸收企业信息部门参加，但往往对企业的需求“吃不透”，何况这种需求是经常变动的，对企业千差万别的情况又弄不清，即使弄清了也还是会变化的。因此，虽然解决方案的技术是先进的，但与企业生产和管理的实际相脱节，如果在实施过程中不能及时修正、完善、其成效自然大打折扣。[2]
笔者所在企业在充分调研和论证了多家国内外厂商基础上，结合企业自身管理特点和需求，最后选择附带相对比较强大的数据管理功能的OA系统为平台，在实现企业自动化办公的基础上，运用其强大的协同功能解决了异地信息管控，并深入开发其附带的数据挂历功能实现了企业内外部的信息集成和重要业务的过程管控。
3.2系统构架
建筑企业在管理中分企业管理层面和工程项目管理层面。两个层面植入到信息系统中，衍生出管理信息系统和项目信息系统，设计出企业的系统架构。
3.3信息化建设的阶段和目标
第一阶段事项综合管理。公司原有的行政、人事、制度文件等管理制度已经非常成熟，员工对综合管理的单据样式也耳熟能详，将这部分内容列入信息化管理的第一阶段，可以帮助员工更快的了解信息系统，为下阶段的信息系统实施打好基础。
第二阶段实现合同管理。设计了合同管理方案，将合同管理分为四个阶段，通过一张表单（合同审批表）展现三张表单内容（解决原合同评审、分包合同评价表、合同备案三方面的信息），笔者公司应用后取得了良好的成效。如下图：
合同准备阶段：发起（合同审批表），审核部门、审核人意见、合同生效前法律顾问审核合同文本回馈意见，草稿合同修订；
合同签署阶段：合同管理人员盖章并生成合同流水号，统一公司合同用印，实行了合同用印申请；
合同履行阶段：合同管理人员对合同信息的跟踪，包括变更、转让、合同履行中或结束后的终止。规范合同管理程序、明确管理职责、界定管理层面、防范经营风险，提高管理效能；
合同履行后的管理阶段：实现合同电子化归档管理，生成电子合同备案号对应合同文本分发相关部门。
第三阶段实现财务审批管理。财务审批严格按照公司财务规定，设置单据和流程。
用款申请――①自动判断，当申请金额与实际付款金额存在差值时，根据所差金额不同，审批流程不同。②电子单据便于管理者的查找和统计。③实现了异地项目用款的集中审批，资金申请的控制管理。④实现了付款行为与业务（合同、采购等）行为的互相关联；
资金计划管理――每月未由公司各部门提交下月资金使用计划，每笔资金支出计划都与业务相互关联，了解费用的已付未付款情况，管理者可以有效的控制资金流。
第四阶段实现采购过程管理。公司设计了采购管理方案，通过该方案将采购申请计划、采购询价确认、采购到货和采购付款，四部分采购行为管理起来，实现对采购过程及供应商的管理，同时也生成了原手工业务流程中出入库的部分信息。如下图：
第五阶段实现项目部管理。整个方案以项目部成本为目标，针对项目部管理中涉及成本的三大项（材料、人工、机械）为主线，项目预算、进度、现场签证变更为辅线，以数据对比的方式分析项目部的成本。企业决策者通过数据分析掌控工程报价、项目成本管理、进度计划控制、项目物资管理、项目设备管理、项目质量管理、项目安全管理等，实现公司项目部信息化管理。下图为方案描述：
4．结束语
企业管理信息系统方案全过程设计步骤包括，企业各项业务的调研，管理信息系统的框架设计以及详细设计，选择实现管理信息系统的软件系统平台，每个步骤都同等重要，将来决定管理信息系统实施的成败。
其中软件系统平台的选择将会影响到企业长远使用效果和引进系统的费用，这里笔者谈一些经验与大家分享，选择软件系统一定要首先考虑购买的系统软件与其它系统软件的接口，系统尽量选择相同的数据库，以便保证数据存储格式的一致性，数据的完整性。
参考文献:
管理软件的价值到底在哪个环节体现?设计、研发、产品化、实施上线,还是投入使用?这个问题不仅是软件开发商需要考虑的,也是软件用户需要考虑的问题。笔者认为,管理软件的价值体现在从设计之初起始的全生命周期内。“设计开发产品化应用优化再设计”,这是一个不断优化、不断完善的过程,只有注重每个环节,才能确保管理软件与企业管理需求完美融合。因此,管理软件的价值缔造需要软件开发商与企业共同努力才能实现,本文介绍的正是这样一种由软件开发商和企业共同参与的管理软件系统建设方法――四级开发模式。
从传统软件分类
到四级开发模式
从软件开发商的角度看,传统的软件包括两类: 一类是针对企业业务需求定制的软件系统,另一类是通用的商品化软件产品。
定制软件这种方式的优点是能最大程度地从企业实际业务管理需要出发,开发出适合本企业个性特点的管理软件系统; 缺点是开发费用高、实施周期长,并且由于软件没有经过长时间的运行使用,存在可靠性、稳定性不足等风险,为此企业不得不配备一个技术过硬的团队随时维护软件,这对企业的信息化管理部门提出了更高的要求。另外,在这类定制开发的项目中,往往会出现编码不规范、技术文档管理混乱等现象,当软件需要再改造的时候,技术人员很可能读不懂原始代码,又无从可查,造成企业信息化投资的浪费。
商品化软件的优点是在开发过程中融合了优秀的业内管理经验,并且随着市场的应用成熟度提升与积累,软件不断优化、升级、换代。但是,这类软件无法解决企业的个性化业务需求。每个企业的管理模式、运营模式都不可能完全复制,正如每个企业的业务流程都不尽相同一样。因此,不同的企业对管理软件的应用需求是不同的。这种需求的不同既可以体现在不同的行业上,如医药流通企业选择业务管理系统时对GSP管理模块会重点考察; 需求的不同也体现在行业内部,如大中小不同规模的同行业企业对管理软件的需求就会存在很大差异。更值得关注的是,企业在应对激烈的市场竞争时,其经营也在不断变化,这就使得企业的管理软件要具备随需应变的能力,而商品化软件对这方面的响应明显要迟钝得多。
显然,不管是定制软件还是商品化软件,都有无法跨越的鸿沟。因此,业内一些专家一直都在探索一条介于定制软件和商品化软件之间的模式,比如平台化软件的提出、比如SOA架构的引入。但是,具体以何种模式让软件开发商与企业共同参与其中并没有标准。笔者所在的时空软件经过十余年的探索,积累了一套四级开发模式。这种模式可以兼顾软件成熟稳定与满足企业个性化需求的双重需要,并在几千家企业中得到成功实践。
从通用的基础平台到形成行业解决方案的四级开发过程
四级开发模式解析
四级开发模式是指在软件基础平台公共化的基础上满足企业个性化需要,适应企业功能扩展需求的一种方案。具体如下:
第一级,基础技术平台开发。软件开发商技术研发部门完成管理软件的底层技术架构,涉及开发语言、操作系统、数据库等。在这一级,就要在开发团队中植入“用较少开发资源适应最多客户”的思想,既要搭建一个公共性的平台,也要设计开发一系列的平台工具,使开发简单化、普遍化。简单化就要求平台工具易学易用,普遍化则要求不仅软件公司的技术人员用得好,还要使软件用户的技术人员会用、用得好。
第二级,行业级解决方案研发。软件开发商集合行业专家、信息化专家针对不同行业的特点应用基础技术平台提供的工具形成行业级通用解决方案,这是管理软件的基本模型。在这一级,会设计出很多可复用的功能颗粒,最后根据不同用户的需要,整合颗粒就可实现基本需求。这里的“颗粒”有大有小,也就是说,功能颗粒既可以是单一功能,也可是一组功能的集合,具体视功能的关联性而定。例如,管理软件中组成业务流程的最细小功能有很多种,我们把它叫做服务颗粒,通过这些服务颗粒的不同组合就可以实现流程的个性化,例如采购管理由采购决策、采购计划等功能组成,这些可以看成是粗的功能颗粒,然后采购计划又有更多的细小功能,这些就是最底层的细颗粒。这些颗粒在软件中的具体体现可以是业务报表、应用表单、各类方案等,但不管如何展现,这些颗粒都应该是数据化的。数据化的概念就是这些服务颗粒存储在数据库中,而非编程语言开发。各个服务颗粒都是独立的,这样有利于新增功能扩展。在应用部署时,可以将不同的服务颗粒整合,提高程序的伸缩性和扩展性。
第三级,服务商项目化。针对企业个性化管理需要,结合企业未来发展规划,项目的实施团队在行业级解决方案基础上,应用基础技术平台提供的规范工具实现项目需求。在这一环节,一般是由软件开发商的实施团队(或其授权的有资质的实施团队)与企业的信息化部门共同完成。这一点很重要,首先只有企业的员工才能更深刻理解企业的管理需求,其次也只有企业的员工能将业务性的语言转化成技术性的语言传递给软件实施的乙方,帮助乙方理解企业的管理特点、存在哪些管理瓶颈。在乙方深刻理解的基础上项目化会更成功,也才能真正通过软件工具实现提升整个企业的管理水平的目标。同时,共同参与的过程也是知识转移的过程。
第四级,用户个性化。服务商项目化后,管理软件就可在企业内正常运转。但是,企业是动态发展的。这时需要管理软件也能迅速地“动”起来,以满足企业管理过程中“变化”的需求,比如流程的修改、功能的修改等。这些“变化”可通过参数设置实现,比如为满足不同用户需求而设计的开关,类似业务流程中是否走某流程的选择; 也可以在不改变程序的基础上通过修改打印格式、报表格式、资料属性、权限设置等进行个性化设置; 还可以借助基础技术平台提供的开发工具对软件程序进行修改(当然,这是基于一定准则的)。只要基于开发标准,软件开发人员、实施技术人员甚至客户本身的技术力量都可以整合进来,而且能够在现有基础上进行有创新性的工作。
四级开发模式中,第一级和第二级需要在软件开发商内部完成,面向客户输出的是具有行业特性的基本产品模型; 第三级的项目化成果是向客户输出的可运行的软件系统,一般甲乙双方会在《技术服务协议》中就项目范围进行约定; 第四级是软件系统的灵活性、适应性、开放性、重用性的集中体现阶段。
值得提醒的是,四级开发模式的成功应用既是软件开发商不断积累行业经验的过程和行业解决方案优化的过程,也是用户建设适合企业个性化需求的信息化建设过程。因此,需要甲乙双方的共同参与、共同努力,才能真正实现管理软件的价值。
案 例
四级开发模式在同仁堂中药调剂软件中的实践
对很多人来说,“药店调剂部”是一个很陌生的名字,实际上中药调剂就是指按照医师处方所开列的中药药方,准确地为患者配制药剂的操作技术。中药调剂通常包括审方、计价、调配、复核、包装、发药等六个环节。因此在制作工艺、管理过程方面相比西药管理有很多不同之处,而且更为复杂和繁琐。在中药调剂方面,同仁堂计划把医馆和药店作为一体进行统一管理,把医馆的诊断、开方等业务一并纳入药店的业务流程,与药店的收款、付药一体化管理。为此,同仁堂需要建立一个中药调剂管理信息平台,将数百年的调剂经验、知识、流程数字化,内置到调剂信息管理系统中。
而通过时空KSOA平台,同仁堂药店建立了涵盖调剂收方、审方、划价、调剂、加工、复核、发药的信息化流程,其中包括常用药材400多种、非常用药材1000多种以及这些药材规格、等级、别名、处方、脚注、古方、茶方、用法用量、配伍禁忌等。
KSOA平台是以技术平台为基础,提供大量的开发工具供各子系统应用,其子系统包括供应链管理系统、连锁管理系统、电子商务系统、POS同步收款系统、财务管理系统、质量管理系统、人力资源管理系统、协同办公系统、在线门店管理系统等。KSOA将业务流程和岗位职能相结合,搭建企业的采购、仓储配送、销售、财务结算、账务处理、绩效考核、对外协同等功能框架,满足企业自上而下的纵向管理需求,横向的业务、财务、人力资源、协同办公等应用,为企业提供一个最大的应用空间。
同仁堂中药调剂管理信息平台项目就是在KSOA平台提供的基础的行业解决方案基础上实现的。
首先,项目实施团队进驻同仁堂药店,研究企业的管理模式和管理流程,提出软件和流程优化的整体方案。软件只是管理思想的一种载体,项目化阶段就是要将先进的管理思想和业务模式固化到软件里,再通过软件的实施把这些先进的管理思想和业务模式应用到企业里。项目组针对同仁堂以中药中草药经营的特点,为同仁堂提供符合其经营管理特色的业务流程及功能规划。
关键词：课程改革；采购；教学内容；教学方法
中图分类号：G712 文献标识码：A
Abstract： Purchasing management is an important professional course in the field of logistics. In order to meet the social demand for professional and technical personnel， it is necessary to reform the curriculum of purchasing management. Based on analysis of current disciplinary system in this curriculum， according to teaching plan and task， reform stimulated students' willingness to learn by readjusting the course content and ameliorating teaching methhods. Practice shows that， effective reform can stimulate students' enthusiasm， strengthen students' purchasing technical ability， improve their quality and cultivate their vocational abilities.
Key words： curriculum reform； purchasing； teaching content； teaching method
采购管理实务是物流管理专业的核心课程之一。首先，该课程为系列专业课程的学习奠定牢固的基础，通过采购与供应管理能力的培养，帮助学生掌握坚实的物流岗位群职业通用能力，其次作为物流岗位重要的节点技能课程，该课程有助于培养学生的独立解决问题的重要职业岗位技能。
采购管理与物料管理作为帮助企业提高生存能力和竞争能力的管理策略，在企业中占有重要地位。学生在学习的过程中一定要掌握采购和物料方面的相关理论知识以及一些具体业务操作时的必要技能，因此可以说是一门理论性、实用性、操作性并重的课程。基于以上要求，笔者对本课程进行了教学改革。
1 教学内容选取
1.1 教学内容设计的改革思路
采购管理的原有学科体系如图1：
但是这种学科体系将采购流程中的各环节割裂开来：如将供应商管理单独作为一部分，但在实际采购工作之中，采购前期要进行供应商调研、选择等工作，采购中要进行供应商开发、关系管理等工作，采购后期涉及评价、激励等工作内容。原有的学科体系既不利于学生的理解与接受，也不符合企业的实际业务操作流程。
本课程的改革将以采购与供应管理业务流程为主线，从采购物料、供应市场环境的不同类型出发，从培养学生相应的知识目标、技能目标和素质目标着手进行课程内容的选取与整合，确定课序，安排进度，规定课时。
1.2 教学内容的选取与设计
教学中以采购管理业务流程为主线，围绕每一个采购环节设置必须的采购任务，以此任务系列推动教学任务的展开。全部课程内容分为七个教学单元，即采购流程制定、采购计划的编制、供应商的选择、采购合同的签订、采购订单安排、货物的验收入库、供应商的评价。着重培养学生在掌握基本操作技能的同时锻炼自己的综合分析能力和解决实际问题的能力，让学生在具体实践中既掌握了采购业务的常用技能，而且更深刻地体会了采购与物料的相关理论知识，同时和其他专业课程知识形成互动和串联，为学生建立良好的物流理论知识背景。
2 教学思路
2.1 教师的教授思路
教师的教授思路为：以学生为主体开展教学。教师课前（大概提前5天）布置采购工作的相关任务，并给予参考资料让学生课下完成。教师根据学生的任务完成情况展开教学，将技能点与知识点穿插在对学生任务的分析中。如图2：
2.2 学生的学习思路
学生的学习思路为：接受任务——自学参考资料，完成任务得到自己的认识——通过课堂学习提升自己的技能——回到实践中思考和解决问题。如图3：
3 教学方法与手段
3.1 教学方法
3.1.1 任务驱动
课前先将任务布置给学生，学生从老师前期的指导和资料查阅入手，首先自主完成采购任务，教师根据学生出现的代表性问题制作PPT，教学更加有的放矢。采用任务驱动的教学方法来传授采购工作的技能和知识，学生学习更有积极性和针对性。
3.1.2 案例教学
授课教师利用企业的相关采购与供应现象和采购与供应案例进行分析和评价，强化学生对相关原理和方法的理解。教师侧重于对采购与供应理论和采购与供应现象之间的关系进行必要的分析，对学生的指导重在引导和督促。
3.1.3 启发式教学
采购与我们个人生活息息相关，授课教师在遇到重点难点时，让学生从日常生活中的采购经验联想企业采购情景，让学生在各种模拟情境下完成各种采购与供应的分析、研究及决策。启发式教学让学生的学习由浅入深、感知更加具体。
3.2 教学手段
3.2.1 传统课堂与网络课堂相结合
课堂上老师可通过任务驱动、启发式教学、案例教学等教学方法，在完善任务解决方案的过程中传授采购工作的技能和知识。课堂教学以多媒体教学与采购系统操作实验教学相结合，教师在认真备课基础上精心准备图文并茂的PPT和大量企业实战案例，尽可能增大课堂信息量，使授课内容生动、丰富，增强学生的学习兴趣，优化课堂教学过程。
为了达到更好的教学效果，充分调动学生学习的积极性、主动性，增强学习兴趣，本课程可建立课程网站用于学生的自主学习，学生不但可从网络课堂上下载任务，还可以下载习题、测试题、课件等教学资料，便于学生复习、强化与提高。
3.2.2 课堂教学与实验教学相结合
物流采购是个复杂的过程，在实验教学中我们仍需提供一些较为真实的工作任务让学生去动手操作。教师创设情境，模拟现实工作环境，让学生通过采购物流软件的操作系统，解决包括企业订单管理、供应商管理、物料管理、采购计划等关键模块的采购与供应管理整个业务流程的仿真操作。 （下转第38页）
（上接第34页）
4 课程改革特色
本课程的改革依据采购业务流程及任务进行模块设计，采用“任务驱动、案例结合”的方式安排教学内容。在教师的引导下，学生自主进行各项任务，全面训练学生的采购业务技能。实践证明，通过本课程，学生不仅能够牢固掌握采购岗位必备技能，更能建立职业道德、强化职业意识、构建职业能力。
4.1 基于采购流程，构建课程体系
课程的设计本着一切从学生出发的原则，以对采购工作岗位的职业能力要求分析结果为依据来设置教学内容。以企业采购工作真实流程为主线安排教学环节，为了增强授课效果，培养学生的实践能力，以任务驱动教学方法为主，综合运用了案例分析、引导式教学、实践训练等方法，引导学生积极思考、乐于实践，保证了较好的学习效果。课程内容在满足采购工作岗位能力培养要求的同时，充分考虑高职教育对理论知识的需要，融合了采购岗位从业人员职业素养的要求。
4.2 结合实践任务，锻炼实用技能
本课程以任务驱动为指导思想，每个教学模块的组织以采购任务和工作流程作为教学活动的载体，以任务为中心整合知识、技能和素养，实现学做练一体化。每个任务的组织以“任务引入——任务认知——相关分析——任务解决——实践联系——拓展学习”为线索，符合高职学生的认知规律，以求最大限度地培养学生的业务技能与素质。
4.3 提高综合素质，培养物流人才
本课程需注意根据社会、行业发展不断注入新的技能、理念和方法，让外聘业界专家作为兼职教师，接受最新的采购工作理念，实现与行业实践的零距离。在具体授课时，通过学生汇报、小组讨论等方式提高了学生的口头表达和仪态仪表等方面的能力；通过讲练结合、实践操作等方式提高了学生的计算机操作和动手能力；通过任务解决、案例教学等方式提高了学生的专业技能，可以说，该课程的改革强化了采购管理课程与后续专业岗位技能实践课程的连贯性与互补性，锻炼了物流专业人才的综合素质。
参考文献：
[1] 管平，胡家秀. 高职院校创新型高技能人才培养体系的构建与实施[J]. 高等教育研究，2013（2）：57-59.
关键词：发电企业 业务流程管理（BPM）一体化 信息建设
随着市场竞争压力的加剧和电力市场体制改革的深化，电力企业开始加强管理体系建设、整合，经营重心已经从生产安全逐步向提高客户服务水平、提高运营管理水平、降低生产成本倾斜。
业务流程管理（Business Process Management，BPM）是从企业的各个业务部门的业务处理、业务整合全局考虑的管理模式，覆盖企业内的各种设备、人员、日常应用系统、桌面应用系统等内容的优化整合，从而实现跨应用、跨部门、跨合作伙伴与客户的企业管理运作。
一体化管理是在发电企业部署信息系统时，从基础的设备编码或者KKS 编码管理，到控制系统上层的厂级监控信息系统（SIS）以及厂级管理信息系统（MIS），由此三方面将发电企业内部的设备、运行及经营整合为全局考虑的信息系统。
1 BPM 业务流程
目前，国内各大发电企业开始加强内部业务单元的业务协同，推行采购和销售两端环节的集中化管理，并加强管理体系的整合，纷纷推行全面预算管理、精准化、精细化管理、流程管理等管理主题，以提高企业整体的运营管理水平。
通常以Internet网络的方式实现信息的传递、数据的同步、业务实时监控以及企业业务流程的持续改进升级优化。BPM 不但包含了传统“工作流”的流程传递、流程监控的范畴，而且突破了传统“工作流”技术的瓶颈。
BPM 管理理念的推出，是工作流技术和企业管理理念的一次划时代飞跃， 并且给发电企业一体化管理信息化系统建设提供了技术支撑。业务流程管理（BPM）不只是让流程更好地发挥作用，它还让业务流程更加具有延展性。
BPM 在实施过程中更关注为企业树立一种理念，对现有业务进行全面分析梳理，确定重要流程持续化。我们可以将企业的经营活动分为战略层、运营层和作业层，完整的IT 信息系统规划提供对这三个层面的支持，BPM 得以有效集成ERP 作业层管理将使得企业战略、决策和作业的敏捷化、自动化提升到一个前所未有的新高度，能够实现真正的一体化企业管理系统平台。
2 一体化管理信息系统
面对电力企业要充分发挥其自身资源，提供更好更优质的服务宗旨，发电企业对管理信息系统的应用提出了更高的要求，一方面，发电企业迫切需要将先进的管理思想和管理模式引入电厂，来强化管理流程。通过数据整合技术，经企业生产的实时系统数据引入管理信息系统中，行程管控一体化的管理信息系统平台；另一方面，能通过灵活的流程定义，对物资采购、设备检修、消缺等典型工作进行规范，加强对设备的检测和跟踪，通过项目管理、物料管理、采购管理、人员管理，来提高设备检修的效率，减少设备检修的时间，达到对设备运行状态的动态考核。
在电力市场环境下的电厂管理信息系统建设， 需要综合采用商业智能（BI）技术、管理驾驶舱（MC）技术、企业应用集成（EAI）、组件技术、工作流技术、数据挖掘技术等来架构，通过这些技术手段，将发电企业的全部信息整合在一个统一的平台上，运用可定义的工作，对生产运行、设备检修等进行规划；采用科学的决策根系模型，对企业的生产成本、设备折旧、物资消耗、机组性能进行分析，构架管控一体的发电企业管理信息化系统。
随着信息系统应用的逐步深化和发电企业管理的逐步细化，发电企业都迫切需要更加先进的管理思想和与之相配套的管理信息系统逐步取代现有系统，EAM 和ERP 系统在此时进入了发电企业管理者的视野。但是， 究竟是采用EAM 还是ERP，成为了发电行业争论最多的话题之一。目前，软件厂商所的发电企业解决方案， 都表现出了对这两种系统的集成和融合。例如，用友IFS 的EAM／ ERP 解决方案采用了二者并举的策略，而SAP、Oracle则采用统一平台、套装软件的模式强调面向行业的解决方案，规避了EAM 和ERP 的概念。厂商的这些策略和解决方案， 实际上都预示着发电企业管理信息化系统正向着“一体化”解决方案的方向发展。
发电企业管理自下而上可以分为操作层、管理层和决策层，这三者看似独立，但却需要一致的信息服务和协同的工作环境。只有能够获取一致信息并实现共享的一体化系统，才能够满足各层面水平交流和垂直交流的需要。
3 发电企业一体化管理信息系统的建设
3．1 管理信息系统建设框架
鉴于发电企业在管理信息系统建设中的实际需求，结合多年发电企业信息化战略规划的实践经验，许多公司提出了针对发电企业的“一体化”管理信息系统规划方案，方案由平台、保障体系和应用系统共同构成，总体架构如图1 所示。
图1 发电企业“一体化”管理信息系统架构图
首先，“一体化”管理信息系统所涉及的集成平台概念要从两个层面理解。对发电企业管理信息化企业级应用这一层面，通过数据整合的技术，电厂能将生产的实时系统数据引入到信息系统中，形成一体化的管理信息系统平台。同时要求在传统电厂信息系统的基础上，能完成根据设定的条件和数学模型，对生产和运行的数据进行分析，通过采用数理统计方法、非线形多元矩阵、人工神经元网络、决策树等辅助决策模型对数据流进行处理等企业级的数据、业务交换和信息的统筹管理，“一体化”系统必须能够与信息集成平台进行有效整合。
其次，要实现“一体化”系统，必须通过体系规范的建立，保证“一体化”系统的所有组成部分都有着共同的标准。目前主流的保障体系包括信息信息化管理体系、安全体系和标准规范体系。
再次，“一体化”系统为了实现具体功能，必须有相应的应用系统模块，实现四大应用系统模块，即监控－资产－生产－经营与其他管理集成系统模块。其中，控制管理部分是在KKS 编码的基础之上，在全厂实施的厂级管理信息系统（SIS），以集散控制系统（DCS）为基础，以提高电厂的安全经济运行水平为目的，是实现电厂底层控制系统信息传递到管理信息系统（ERP 或者MIS）的桥梁，实现全厂范围内的实施信息共享和管控一体化，帮助发电企业获得最佳的经济效益。
通过这四大应用系统和其他管理集合，实现了工程项目管理、生产管理、燃料物资管理、财务管理和人力资源管理等核心业务的一体化管理。
最后，必须建立起具备良好客户体验的企业信息门户。“一体化”解决方案是一套庞大复杂的管理信息系统，由众多系统模块组成，并包含着海量的数据、业务、流程信息。“一体化”系统的最终应用对象是个人，优秀的企业信息门户，可以给用户提供一个方便、清晰、快捷的操作体验。
3．2 一体化信息平台的选择
通过借鉴相关同行在一体化信息建设中的经验，对一体化信息平台的了解，其中，运用较多的Oracle平台和SAP平台，对此，本文进行了简单的对比分析，如表一。
表1 Oracle 和SAP信息系统平台对比
1）Oracle 平台。Oracle 应用系统是真正完全基于互联网Internet 架构，并且采用了JAVA 语言和技术标准进行编写的应用软件。平台充分利用了Oracle 数据库上的先进技术，将有些系统功能放到数据库中去实现，因而大大简化了程序，提高了效率。Oracle 电子商务套件已经脱离了传统的ERP 软件模式，提供了集成的商业智能、个性化管理界面、工作流等功能。Oracle平台基于一个统一的数据库，并且共享统一的数据模型。企业内所有的用户都可以根据自己的角色和权限对系统中的数据进行不同维度的分析，提供了清晰的业务流程，可以帮助企业在实施的同时理顺业务流程，业务流程可以根据企业的实际情况灵活调整，更适应企业的个性化管理。
2）SAP 系统平台。SAP 系统具有通用、开放的体系架构，实现了平台无关性和圆满解决了异构数据的集成问题，支持网络化应用，可以满足发电企业信息化整体解决方案的集成化要求。
SAP 建立了面向发电行业的ERP 组件库，开发了组件库管理工具，提供组件浏览、检索、查询、增加、删除、修改、版本控制、参数调适、认证发放、权限控制和监控等功能，其内嵌的工作流管理系统使得ERP 可以快速部署和实施新的企业应用，支持BPM 管理在企业的实现。该系统可以实现工作流实例的启动、运行，流程内部不同活动间的导航、工作流实例的监控、协调管理等。SAP 具有面向一般非计算机专业用户的ERP 报表自动生成器，提供对象设计、报表设计和报表生成功能。SAP 具有系统快速实施需要的一套完整的实施规范和工具集的支持，企业建模和咨询诊断是ERP 系统实施的前期重要环节。SAP 充分运用国际先进的集成和优化的方法与技术，通过XML 数据交换技术，利用中间件技术实现了异构数据源和异构系统间的互连、互访、互操作，可实现发电企业一体化管理信息系统平台的快速搭建，形成了灵活、开放的发电企业集成平台。
摘要：本概括了当前路桥项目管理的基本现状,,分析了路桥施工项目管理中存在的一些问题并提出相应的改进方法和建议,结合笔者多年的工作经验,为探索路桥施工项目管理发展的新方向提供一些参考。
关键词：路桥施工;项目管理 ;安全措施
路桥工程施工项目管理是路桥工程建设中至关重要的一环,其中的每一道工序和一个施工工艺的完成情况都会对整个工程质量产生一定影响,这就使得路桥工程项目的施工管理显得尤为关键。
1路桥施工项目管理的现状及存在的问题
1.1我国路桥施工项目管理的现状
自上世纪90年代中后期我国路桥施工企业开始真正实行项目管理到现在,路桥行业也在不断地发展进步。虽然也引进了国外的一些先进管理理念,但是,总体来说,管理水平还是不高。
路桥施工项目的管理是面向施工现场弹性的一次性施工生产组织,是根据工程项目的规模、复杂程度和专业特点,为了满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工的需要而设置。当前,施工现场管理混乱、施工流程存在较多的浪费、项目采购管理落后等问题比较突出。与此同时,公路桥梁工程质量事故较多,许多公司的项目部基本没有单设安全管理的部门,这使得企业承受着前所未有的安全生产管理压力。在很多地方还普遍存在拖延施工工期的现象,以及大量的农民工作为路桥施工企业劳动力主体,这都给企业的安全生产埋下了可怕的隐患。
1.2现存的主要问题
如上所述,近十多年来,我国路桥施工项目管理虽然有所发展但还存在许多不足之处,归纳起来主要有以下几个方面:
1)施工现场管理混乱,员工安全意识不够。我国路桥工程施工现场脏、乱、差的现象仍然比较严重,一些施工现场仍可见材料随意堆放、设备仪容不够整洁、机械不按规定停放等现象。此外,一些外来员工的文化素质较低,安全意识也较薄弱,甚至一些技术工也存在着违规操作等现象,这些现象也对施工的安全生产造成了隐患。
2)施工流程存在较多的浪费,实际执行效率不高。施工流程的每一个活动都应该是为自身创造价值或者为其他过程创造价值的。但是,在目前的施工流程中存在着较多的无价值浪费。另一方面,现在的路桥企业中,由于激励机制、利益分配机制与调配机制的缺失,导致了效率不高。许多路桥企业中工资仍然拉不开档次,人情关、派系争斗仍然存在,在一定程度上降低了组织的效率,弱化了项目经理部实现进度目标、质量目标、成本目标等的能力。
3)项目采购管理落后,信息传递中存在偏差。采购管理工作不仅影响工程的质量、进度和费用,甚至会造成承包单位的亏损。而当前我国路桥施工项目的采购管理普遍落后,制约了项目利润的提高。同时,信息的传递在路桥项目实施过程中,由于个人的理解偏差、过程延误、部门之间专业水平、组织性壁垒的存在等造成了信息的漏斗、失真。
4)团队精神与协作意识的欠缺。一个高效高产的企业应该形成自己的团队机制,建立项目管理班子的成员之间顺利沟通和解决冲突的渠道,进而提高项目管理的工作效率。只有协作才能高效出色地完成任务,最大限度地利用好人力资源。当前,我国的路桥企业尚未形成自己的团队意识和精神,缺乏企业的精英团队来提高企业的竞争力和发展潜力。
2解决方案分析与对策
1)根据工程实情,实施“分步落实原则”。结合实情逐步落实项目管理理论中的各项内容,让项目管理真正进入实际业务运作。分三个步骤进行:①对项目进行可行性评价,熟悉项目管理的目标、范围及工作成果等;②对工程质量进行监督管理,并严格控制工程成本、进度、健康安全等;③对工程进行全面协调管理,完善信息资料的整理,做好项目的竣工与评价工作。
2)编制施工组织设计要点,优化施工工序。主要包括:①分析研究招标书及其资料,做好调查研究工作;②编制进度计划。根据工期定额和本单位自身的人力、物力、机械化程度,计算出在正常情况下能够取得理想效益的最佳工期,以利和投标书要求的工期进行比较、调整;③熟悉施工图纸,优化施工工序,针对具体的施工合同要求、最大限度去优化每一道工序,每一分项(分部)工程,同时考虑自身的资源条件。
3)加强施工安全管理的措施。路桥的施工安全管理一项难度大且细致的工作,安全管理尤为重要,根据自己的工作经历笔者总结出如下建议:①加强安全培训和安全交底工作,提高整体的安全意识;②建立健全安全管理机构,建立安全管理制度,完善安全岗位职责,设立安全奖惩制度,将有关的安全措施落实到实处;③加强安全监督检查。对施工现场的安全管理除了靠制度约束以外,安全监督检查也是重要的防范手段。
4)制订好保证工程质量的技术措施。①要建立完善的质量保证体系,其中包括该项目质量管理的组织体系、管理人员的质量职责和权限以及质量保证体系的工作程序等;②制定各分部、分项工程中重点部分、特殊部位的质量保证措施和易发生质量通病的施工部位、施工工序的质量预防措施;③充分发挥工地试验室对工程质量的控制功能,建立严格的工程质量内部监理制度,制订企业工法,用工法保障合同规范的兑现;④建立完善的质检制度、确定科学的质检手段,定期进行质量检查。
5)加强人员管理的措施。建立一支富有创造力的、纪律严明的施工队伍,笔者提出以下三个措施:①加强团队合作精神,营造出一种职责分明、荣辱与共的氛围;②建立施工队伍的管理体制,明确各岗位职责和权利,做到令出必行;③建立激励机制,赏罚分明,带动员工的积极性,提高工效。与此同时,加强员工的定期培训,不断提高他们的从业素质,增强企业的竞争力。
3结语
做好路桥工程项目的施工管理对路桥工程建设具有重要意义。只有做好现场的安全、质量及进度控制,环环相扣,并根据现场情况或工程进度进行及时的动态调整,做好各方面的准备工作及相应措施,同心协力,才能按时保质保量地完成施工生产任务。各路桥施工企业及各项目部应提高对施工组织管理和质量安全管理的重视程度,合理安排施工组织计划,营造安全、高质、高效的施工管理氛围。
参考文献
[1]苏荣荣.浅析我国路桥施工项目的管理问题[J].中国高新技术企业,2009,7.
刁志中和雷毅是多年球友,经常一起打羽毛球。“当时刁志中不经意的一句话,引发了我们这次史无前例的合作。”雷毅回想起去年10月份那次一起打球时碰撞出的火花的情景还仿佛历历在目。只是两家企业、两个人的合作,显然并不能让二人满足,他们还拉来了北京天正工程软件有限公司(以下简称天正)的总裁高风雷。
天正是一家在建筑设计(包括暖通、给排水、电气、结构、日照等)领域数一数二的软件企业。广联达是一家在行业外并不为人所共知,但在行业内却有着“老大”地位的企业,他们主要围绕工程项目采购、施工和运维阶段的核心业务,提供工程造价管理、招投标管理和工程项目管理等软件产品和解决方案。CAXA在CAD平台的市场中占据着主导地位。三家公司在各自的领域都达到了市场占有率第一。
这是工程建设行业第一个软件产业联盟,而在其他行业,这样的软件联盟也没有先例。中国软件联盟常务副理事长邹忭表示,软件行业有很多战略合作的先例,但是像这次三家企业以联合体的形式进行深入合作还是第一次。
内修壁垒 外御强敌
毫无疑问,任何合作背后都是利益的驱动,联合体成立的原因自然也是三家公司利益追求上的趋同。三家公司“歃血为盟”所为何事?
是战术上的合作?比如分享彼此的客户资源,谋求阶段性的商业利益,打败某个竞争对手;还是战略上的合作?比如三家企业在酝酿一个更庞大的计划,剑指更长远的目标。
“是不是所有的联盟都要有商业目标?我们并不想说通过合作,可以将市场占有率提高几个百分点,联盟不是商业目标,而是战略目标。”贾晓平认为分享客户资源不是成立联盟的初衷。高风雷和雷毅也表达了相似的观点。
显然,共享客户资源根本不是联合体的胃口所在。
“现阶段我们根本不关心投资回报,成立联合体的目的是为了BLM,而BLM是一个非常长远的目标,5年之内都不一定实现。”贺柏忠说。
联合体成立的最终目的就是推出他们的“终极武器”――BLM整体解决方案。“建筑设计院、施工单位看到我们的产品会欣喜若狂。”贺柏忠毫不掩饰对他们正在研发的新武器的骄傲之情。
与很多行业不同,建筑行业有自己的特点。建筑全生命周期,简单地说盖一栋房子,分为四个阶段:设计、采购、施工、运维。而这四个阶段对应的建筑设计院、施工单位等不同单位之间使用的不同软件之间的数据交互、与PDM、ERP的集成应用都存在信息断层。如何打破信息孤岛,实现上下游数据的贯通和全生命周期的集成化管理,如何继承管理历史数据,兼容现有的主流专业软件、实现主流数据格式的互用和集成化管理,都是工程建设行业企业面临的问题。
针对这些问题,欧特克于2006年首先提出BLM整体解决方案。以期通过BLM整体解决方案打通设计、施工、项目管理上下游数据,打破信息孤岛。目前欧特克也已经推出了相关产品,但并未打通工程建设的全部环节。
因此,对国内企业来说,现在联合起来共同研发BLM整体解决方案时间上并未被国外的厂商落下太多。CAXA的优势在于基础图形平台,天正在CAXA基础上做建筑设计软件,广联达可以在施工项目管理和采购管理信息化,以及基于BIM建筑信息模型的应用产品方面发挥特长。这三家企业的产品联合起来几乎就可以涵盖整个生命周期的全部环节。“这三家企业联合起来的实力无疑可以与国际软件巨头抗衡,打破国外CAD软件巨头的垄断,摆脱各种国外CAD软件组织的版权牵制。”贾晓平说。
相遇“非常完美”
是不是所有的结合都要经历波折?
谈到这次三家企业联盟的过程,CAXA方面的联盟负责人、工程CAD事业部副总经理贺柏忠用最近热映的电影《非常完美》来形容。加入不加盟并不是他们考虑的问题,联盟之下各怀心事的情况也没有在这三家企业身上发生。
这样的一个联盟,似乎天生就注定了日后的发展之路。“三家企业处于产业链上中下游,彼此之间没有任何冲突,面对的客户也完全没有交集,然而在业务上又有很大的相似性。”高风雷说。
三家公司此次的合作没有经过任何的商业谈判、过多的争取和退让,除了一些技术上的问题,要不断反复沟通和改进。
“我和刁志中是多年球友,对彼此业务有一定了解,很多年了,我们都在说合作,但是合作的点在哪里呢?我们一直在寻找。和天正也一样,很早以前就说合作,但时机似乎总是未到。”雷毅说。
“我们始终在关注对方(广联达和CAXA)的发展,因为大家都是上下游产业,我们做设计,广联达做施工,数据之间是有联系的,我们的信息之间如何传递。这次合作他们找到我,我说这就是我一直以来想做的事啊!”高风雷说。
为什么终于在这个时间点达成了合作?因为目前的市场需求发生了变化。单个的工具软件已经无法满足客户的需求,客户需要的是能与上下游的产品实现数据交换的产品。显然,凭一己之力,三家企业都无法满足这种需求。
另外,无法回避的是,前些年,国产软件的确存在着这样或那样的问题。互相之间的合作,因为彼此都不成熟,而只能是想想而已。
没有“各怀心事”
虽然形成合作意向是一拍即和,但合作到底有没有可行性还是需要反复论证的。
“我们进行了市场调研和技术论证。”在技术论证的最初阶段,我们还是怀疑过合作的可行性。CAXA的专长在制造业的图形设计平台,而将现有的平台转化成为适合工程建设的平台,现有的平台不是拿来就可以用的。如果要抛弃原有的平台,重新研发,投入恐怕太大。
技术问题不难解决,意见上的分歧才让人头疼。在为联合体定名时,三方也遇到了分歧。三方都有自己的商业利益考量。CAXA提议联合体命名为PLM(项目全生命周期),而广联达和天正则认为联合体的名字定为BLM(建筑全生命周期)更合适。
三家公司在开发的产品和技术上也有互相重叠的部分,到底谁为主,谁配合?
三家各自独立的公司,组成一个联合体,为做同一个产品而努力,尽管三个老板是好朋友,但是生意始终是生意。“每家公司都有自己的商业利益,始终要从自己的角度考虑问题。”CAXA总裁雷毅对此毫不回避,“但这是一个机会,为了达成同一个目的,我们要亮出自己有什么、能做什么、想做什么。”因此,所有的争论最后都走向了共和,CAXA也认为将联合体定名为BLM更加聚焦于行业。尽管三家企业都有自主知识产权的图形技术,而最终还是决定在联合体第一阶段的工作中,以CAXA的图形技术为中心。
是否是值得推广的商业模式?
生意伙伴之间除了竞争对手,常见的还有所谓战略合作伙伴关系。在IT行业,还常见到企业间联合研发的关系。为何这次三家要建立联盟,而不采用另外两种合作形式?
在与别人的合作方面,CAXA可谓经验丰富。某种程度上说,CAXA的发展史就是一个在不断与别人合作的过程中,取长补短、发展壮大的合作史。CAXA最早的产品CAD/CAM是与北航海尔、美国IRONCAD公司合作开发;而进入PLM的关键阶段,也得益于CAXA与IRONCAD和台湾华夏科技等5家单位的联合开发;2004年,CAXA兼并重组IRONCAD,又与达索公司DS建立策略联盟。
雷毅认为相对于公司自己单打独斗,合作才应该是企业发展的常态,“合作是绝对的,企业自己并不是什么都做得到”。但他认为这次组建联合体的合作形式还是和以往稍有不同。
作为联合体工作组的核心成员,贺柏忠充分体会到这次的合作,与公司以往的合作研发以及战略合作的方式的差异。
合作开发是很多企业在遇到技术瓶颈时,普遍采用的方法。“比如,某家公司在开发一个产品的过程中,发现有一项技术空白,而自己重头开发这项技术付出回报率太低,因此,与拥有此技术的公司合作开发,或购买这项技术的授权。合作开发基本上是针对某项产品的纯技术上的合作。”贺柏忠说。
战略合作的范围比合作开发层次更深。比如,常见的战略合作如8月14日联想与用友宣布战略合作,除了在产品上有合作之外,在技术、渠道和销售及市场方面均展开深度的合作。直白地说,这种合作意味着客户在购买电脑后,可直接使用里边的CRM、财务管理、物流等管理软件。
而这次的联合体的合作方式比战略合作又更深广。“联合体的名称本身,就表明了合作的姿态,不是某一个环节上的合作,而是多个层面的合作。”贾晓平认为联合体方式的合作对广联达来说意义非凡。
战略合作和以联合体的方式合作有何不同,雷毅给出了他的理解:时间上,战略合作一般都是企业之间针对某项目展开的合作,而项目结束后,战略合作的关系就结束了,因此战略合作的时间一般都是三五年;深度上,联合体的企业之间,关系更紧密,合作更深入,不仅是技术上的合作,规划、市场、宣传等公司的不同部门都要深入合作。比如,在即将举行的数字城市博览会上,三家公司将不再单独设立展台,而是以联合体的姿态亮相。广度上,不只是三家公司发挥各自优势,开发出BLM整体解决方案而已,而要进行包括客户资源共享等的全方位的互相支持和合作,从而架构工程建设行业软件的完整产业链。开放性上,三家公司之间在技术上、市场上彼此开放程度远非战略合作可比拟。
关键词：供应链管理；物流管理；教学改革；实践平台
供应链管理是进入21世纪后企业适应全球化竞争的一个有效途径，是一种新的管理模式。2005年1月美国物流管理协会(CLM－council of logistics management)正式更名为供应链管理专业委员会(CS CMP－council of supply chain management professional)，成为全球供应链管理时代来临标志，供应链管理思想已经被越来越多的企业和专业人士所了解并应用。为了适应这一全新管理思想对社会人才的需求，国内高校包括物流管理、信息管理与信息系统、电子商务、工商管理、企业管理等相关专业纷纷开设了供应链管理及物流管理等方面的课程。然而，由于课程开设较晚，与课程建设相关的基础条件有限，还没有形成一套适合该课程特色的教学方法。本文结合桂林电子科技大学信息管理与信息系统专业(以下简称信管专业)的培养模式，阐述了在本专业开设供应链及物流管理课程的一些新的教学方法。
一、信管专业供应链及物流管理课程的任务及要求
“供应链及物流管理”是桂林电子科技大学信息管理与信息系统专业的一门专业限选课程。课程以一种新的管理模式――供应链管理(Supply Chain Management，SCM)为研究对象，系统介绍供应链及物流管理的基本概念、实现原理、功能构成、解决方案及应用技术，是一门多学科交叉的综合型、应用型课程。其任务是让学生能够结合当前全球经济一体化的形势，研究企业在供应链管理模式下的物流、信息流和资金流的管理与运作，合理、有效地组织供应链中的物流、资金流和信息流活动，通过反馈的信息流、物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个有机的整体。通过该课程的学习，培养学生综合物流管理及供应链管理素质，使学生掌握供应链管理的基本框架和基本理论，具备供应链管理的基本知识和基本方法与手段，引导学生理论与实践相结合，用新的理念、新的视点对供应链管理进行认识，培养学生的创新意识及理论和实践相结合的综合能力。
二、教学组织及教学方法探析
1.课程内容的组织
课程内容的组织策略采用“认识运用评价构建”的技术路线，从了解供应链及物流管理的基础知识入手，逐步深化，最终达到灵活应用的水平。
(1)认识供应链及物流管理。了解供应链及物流管理的基本概念、基本理论及基本构成，理解全球经济一体化条件下供应链管理、物流管理对企业经营及，国民经济的影响。充分认识到供应链管理思想对企业特别是我国中小企业经营管理的重要性和紧迫性。
(2)供应链管理的计划、组织与控制。理解供应链管理环境下的供应商管理、采购管理、库存管理、运输及配送管理、订单与客户关系管理、生产物流管理、销售管理等方面的组织方式与控制策略。进一步了解一体化战略对企业生产经营的影响，以及构建供应链管理的艰巨性。
(3)供应链管理评价。分析供应链管理评价指标体系的构成，供应链环境下的多赢机制与价格策略，供应链绩效报告等。
(4)构建企业供应链系统。在Internet环境下，探讨企业供应链管理系统的解决方案，利用软件开发技术及其他信息技术构建企业信息化――供应链管理系统。
2.教学方法
(1)教学方法上灵活运用案例分析、互动游戏、角色扮演、模拟实训、实地调查、企业供应链调研与策划等方式，引导学生积极探索、勇于实践，努力提高学生的专业技能、实践技能和社会应用能力，促进学生综合应用能力的全面发展。
(2)教学手段上充分利用多媒体课件、网络教学等现代教学技术和教学手段。充分运用交互式、讨论式、启发式、案例讨论、模拟仿真等教学手段，逐步建立及完善校内网络课程学习网站，包括课程资源、在线实训、在线交流和在线测试等栏目，为学生自主学习提供丰富的参考资源。
三、信管专业的教学深化
该课程在对信息管理与信息系统专业学生的教学中，除了运用上述的教学方法外，还应该结合本专业的培养特色，继续深化教学体系改革。桂林电子科技大学是一所电子信息类高等工科院校，在信息管理与信息系统专业建设过程中，一直把培养学生掌握企业信息化知识，掌握企业信息系统构建与开发作为计算机技术、数据优化与融合技术、管理科学与工程技术交叉融合的方法之一。为此，2007年秋，在校教改基金的扶持下，信息管理与信息系统专业进行了“供应链及物流管理教学实践平台研发”的项目建设，经过一年多的时间，在教研室老师及信管专业高年级学生的共同参与下，开发了基于B／S结构的供应链及物流管理教学实践平台，系统使用Microsoft公司的SQLserver 2000和Borland公司的JBuilder 2006 Enter－prise等开发工具，采用面向对象的程序设计方法进行系统的程序设计。系统实现了采购管理、供应商管理、订单管理、分销管理、客户关系管理、仓储管理、运输及配送管理、实验教学管理等系统功能。
供应链及物流管理实践教学平台的开发和应用，有效地丰富了供应链及物流管理的教学手段。在教学过程中，可以采用“精讲、演示、提问、提示、研讨、评析”相衔接的新课堂教学体系。精讲就是简要介绍相关的理论知识和实际应用背景，明确提出培养训练要求；演示是教师不但要向学生剖析系统实现的基本思路及技术要点，还要向学生演示关键步骤和环节；提问是在实践教学过程中，注重引导学生去接近、发现、解决问题；提示是结合在实践中的具体问题，要给予同学必要的提示；研讨是在教学的全过程中，及时收集共同性的问题并讨论，以达到总结和强化的目的；评析是对学生的实际操作进行恰当的、有效的分析和评价，引导学生深入思考，提出补充分析。紧密结合以上6个环节，给学生营造一种主动探索性的学习环境，改变学生按图索骥，完成任务了事的被动模式。通过系统的有序组织，规范化理论与实践相结合的教学方法，实现由知识到技能，再到素质的转化。
要】要想去实现设备的供应采购及其了解服务的宗旨，我们必须要去解析这些政策，懂的投资中的招投标管理，更好地为矿井建设的招投标管理而服务。
【关键词】矿井基本建设；投资；招投标管理
在矿井建设中，其招投标管理对于矿井基本建设具有重要的意义，因此我们必须对其宗旨进行了解，从而深入了解招投标管理的现状，竭尽全力思索解决的措施，更好的去解析。
一、组建投资控制纵横责任网
矿建、土建以及安装工程在进行设备以及原材料的采购过程中，需要制定相应的管理控制措施，通过采购管理方案进行指令的下达，下达指令的部门一般为中心管控组，其在下达完指令后转到各个分口。物资供应口的招投标标准便以此作为依据，实现正常运作、规范运作，改变长久以往的不良现象，按照设备——采购——招投标这个步骤进行运作。使设备采购的招投标走上合理化的轨道，制定合理的质量与价格标准，充分做好“定量、控价、竞费”的工作。
（一）首先应做到“定量”
具有分管商务的供应口应该和技术口需要密切配合，制定统一的技术配置标准。在进行元器件的配置时，投标商应该对相关文件进行仔细阅读与浏览，详细了解其中元器件的数量、档次以及质量要求，防止报价过程中出现误差，从而降低报价可比性，评委难以评定标的现象。举例说明，堂口矿井的中央变电所就是一个很好的例子，其在订货过程中，以设备招投标作为核心的招标手段，当质量无法保证时，便意味着不正当竞争手段的出现。因此相关人员必须做好招标书的工作，严格明确配电柜中互感器、真空断路器以及避雷针的规格与品牌，阻断招标商的不良想法，采用合格的设备，从而使投标方实现真正意义上的公平竞标。
（二）“控价”
招标方与投标方在标底与报价之时，需要对从外采购的原材料与附件的价格进行合理的分析、统计，从而进行正确的标价与报价，进行合理的控制。矿井主在进行提升机的竞标时，需要从各个方面进行数据分析、情况规划，从而达成合理的招投标价格。例如，本案在近三年之中，便实现了同一型号的18台电机的价格交换，投标方的价格与招标方的价格之差浓缩在4％之内，实现了中标价的合理、公平与科学性。
（三）“竞争费”
投标方的竞争费用是由企业的管理水平决定的，谁获得市场的营业额，谁便能够取得最大的利益，而这体现在企业生产成本、企业中科技人才竞争中。我们的体会就是：通过招标的方式去订货，就是提高产品的质量，同时节省了设备的资金，实现了花最低的钱，买最好的设备的愿望。招标是一种适应市场的经济规律，获得最大得效益好路子。
二、延深设备的供应管理链
改变传统的六步走供应模式，虽然对现场使用情况不了解，但是要保证供应的及时，防止两方工作不在同一个流程、思路中。
传统的供应现状不适合于现代化矿井建设的发展，做到供应齐全。通过供应与使用的情况分析服务的范围与质量，从而优化其标准。
进行现场分析，必须要求供应人员与工程技术人员到场，二者同时对现场状况进行分析，发现电机与井壁环境是否适合，本案例在研究过程中，发现了潮湿的井壁环境与电机不能相容，于是立即联系厂家，对这一问题进行协商。
如果电机温度过高，则需要进行交替开机，对电机进行保护，延长电机的使用寿命。
三、合理安排储运，认真组织验收，努力降低费用
（一）对运输环节做出调整，保证各个环节运输顺利，使其能够按照正常的到货时间抵达，优化库存空间，保证货物到达的时间不早不晚，既不造成货物堆积又不造成货物无处安放，从最大限度减少资金的过度投资。
（二）在进行货物预定时，相关工作人员应该核对工程施工时间以及工程的进度，保证设备的到货时间不对工程造成任何影响，进行就近订货，加强和厂家的沟通，使货物与工地的时长保证在合理的范围内。如果购买的设备属于非标设备，那么便应寻找相关安装单位进行快速安装，或者现场及时制造，防止工程延期。像矿井井水的处理设备、排水管路的防污系统均属于非标设备。通过就地安装，可以减少货运次数，从而节省运输费用与装卸费用，本案例中工程费用大约节省了145万元左右。
（三）采用国外进口的矿井提升绳，主要从英国进口。提升绳到货后，需要进行详细检查，从其外观、机械性能以及报检等方面进行鉴定，保证其安全性与高质量。在本文研究中，采用了科学的检验方法，合理计算了采保的费用，从细节入手，采用了到货延期的合理解决方案。举例说明，欧元升值以及美伊战争、矿井涌水都曾对货物按时到达的时间造成很大程度上的影响，在这种情况下，英国及时办理商检，获取国际索赔的权利，这样才能够保证时间相差无几的情况下提升绳拖延造成的资金流失降到最低。在这个过程中，要严格遵守国安办证的程序，经过现场取样——到抚顺煤科院进行检验——获取合格证件，防止时间冲突。
在检测中，对质量上存在的问题英语相关部门与技术人员进行探讨，通过相关资料的的递交，以及济宁市商检局有关人员的验证，在三天之内就获取了这一合格证件。
然后将证件送往首都进行审核，向英国供应方发送传真，通过这一有效流程的办理，从而获得了最大程度上的索赔，避免了投资损失。
总结
随着我国矿井建设的不断增加，对其设备的购置也成为了整个工程中的重要工作，要去实现设备的供应采购及其了解服务的宗旨，要求我们充分了解析相关政策政策，并加强对投资中的招投标管理的学习，更好地为矿井建设的招投标管理而服务。
参考文献
[1]沈国荣.浅谈印后设备招标采购的流程[J]. 印刷杂志. 2010（07）
刘俊勇（中央财经大学）
我在近期为几家企业所做的内部培训中做了一项相同的调查，让人惊奇的是，不论是国有企业还是民营企业存在的突出问题是，管理的关注点集中在“火烧眉毛”或当务之急的事情上。也就是说，这些企业忽略了对更长远的战略流程的选择与考虑。从波特的价值链理论到最新的平衡计分卡理论，对于企业如何选择业务流程带来了有益的启示。
在研究企业竞争优势过程中，波特于1985年在其著名的《竞争优势》一书中提出了价值链（value chain）的概念。波特将价值链定义为是从原材料的选取到最终产品送至顾客手中的一系列价值创造过程。之后，对价值链的研究不断发展。
早期的平衡计分卡理论以经典的价值链为基础设计了内部业务流程，具体顺序为：创新流程（确认市场、开发产品和服务）、运营流程（生产产品和服务、提交产品和服务）和售后服务流程（服务客户），这种排列顺序的假设是以确认客户需求为前端，以满足客户需求为重点。在最新的战略地图理论中，卡普兰和诺顿借鉴并发展了波特的竞争理论和价值链理论。他们认为，内部流程是创造价值的关键，它具体包括四个关键流程，即运营流程（生产和交付产品与服务的流程）、客户管理流程（提高客户价值的流程）、创新流程（创造新产品和服务的流程）,以及法规与社会流程（改善社区和环境的流程）。这四个关键流程按照为股东和客户创造价值的周期长短进行排列，从时间上形成了一个持续创造价值的价值链，如图1所示。
运营流程改善带来的成本节约创造价值最快（在6至12个月内），该流程具体包括供应、生产、销售以及风险管理等子流程。近些年来，许多企业学习扬州亚星的比价采购。政府机关在推行集中采购。还有些企业在采购管理中推行反拍卖方式。这些不同的做法都可以在短期内为企业组织带来采购成本的节约，从而为股东和客户创造价值。
加强客户关系带来的收入增长出现在中期（12至24个月），该流程具体包括客户选择、客户获得、客户保留和业务增长等子流程。通常开发一个新客户并与其共同成长，实现双赢需要较长的时间。奉行全面客户解决方案战略的企业会特别关注这个流程，他们会从整个客户生命周期的角度来看待客户的盈利性。
创新流程通常需要更长的时间才能产生收入和利润改善（24至48个月），该流程具体包括机会识别、R&D组合、设计开发和新品上市等子流程。近年来，在汽车销售市场有“年度车型”的概念，其实这一概念最早是由通用公司在上个世纪20年代推出的概念，在当时为了推出年度车型需要提前两年的时间开始做准备，从理念、设计、模具、工艺都需要提前做准备。因此，创新流程创造价值的周期会较长。
法规与社会流程的好处也需要较长时间才能获得，那时企业将规避诉讼和倒闭，提高社会形象，成为其经营所处社区选择的雇主和供应商。该流程具体包括环境保护、员工安全健康、员工招聘和社区关系等子流程。其实，那些想成为百年老店或基业长青的企业都会关注这一流程。对于企业的社会责任，东西方企业的认识还停留在不同阶段。目前，中国的许多企业还仅仅将社会责任理解为“慈善活动”，为希望工程或东南亚海啸捐些款。而西方的许多企业成立了专门的基金会来履行社会责任。比如像苹果电脑和上个世纪六七十年代的数码设备公司（DEC）等企业向大学和中学捐赠他们的产品。毕业后，那些通过使用捐赠设备变成具有计算机知识的学生自然而然地倾向于购买这些公司的设备办公或家用。这些企业的做法瞄准的是20年以后的价值创造。这为许多中国企业带来了有益的启示。
严格来讲，在一个企业中同时存在数以百计的流程，每个流程都以某种方式创造着价值。但是，战略的艺术就是确定并擅长少数几个关键流程，因为这些流程创造了战略的差异化。由于不同关键战略流程创造价值的周期不同，所以企业选择的少数关键战略流程必须在长期和短期之间进行平衡。因此，企业应该在四类内部流程中确定少数关键战略流程。这样可以保证企业持续不断地为股东和客户创造价值。
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