时间：2023-07-13 17:23:01
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇采购的时间管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
现代项目管理知识体系是指现代项目管理中所要使用的各种理论、方法和工具及其之间的相互关系等知识的总称。包括项目的范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、集成管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、组织管理和决策管理。
项目范围管理是在项目管理过程中所开展的计划和界定一个项目或项目阶段所需完成的工作,是在项目实施过程中所开展的控制和变更项目范围的管理工作。开展项目管理的根本目的有两个:①在项目开始之初很好地界定一个项目的范围;②在项目实施过程中能够很好地控制项目的范围,最终通过项目范围管理确保一个项目的成功。项目范围管理的主要对象有两个:①项目产出物范围的管理;②项目工作范围的管理。这一项目管理工作的主要内容包括:项目起始和项目的界定、项目范围的规划、项目范围的界定、项目范围的确认、项目范围变更的控制与项目范围实施的监督与控制。
项目时间管理是在整个项目管理过程中为确保项目按既定的时间得以完成而开展的一项专门的项目管理工作。项目时间管理既包括对项目时点性指标的管理(即进度管理),也包括对项目时期性指标的管理(即工期管理)。开展项目时间管理的根本目的是要通过做好项目进度的计划与安排和项目工期的监督与控制等管理工作,确保项目在时间管理方面的成功。这一项目专项管理的主要内容包括:项目活动的分解与界定、项目各项活动的排序、项目活动的时间估算、项目时间计划的编制、项目时间的监督与控制以及项目时间的变更控制等。
项目成本管理是在整个项目管理中为确保项目在成本和价值方面的成功而开展的一种项目的专项管理工作。现代项目管理理论认为,项目成本管理应该既包括对项目花费的管理,也包括对项目价值的管理。因为根据价值工程关于V(项目价值)=F(项目功能)/C(项目成本)的原理,项目成本管理应该涉及V和C两方面管理,它是一种关于项目价值最大化的专项管理。所以开展项目成本管理的根本目的是科学正确地确定项目成本和价值,及时有效地控制项目的成本与价值,从而在成本和价值上确保项目的成功。这一项目专项管理的主要内容包括:项目资源规划、项目成本估算、项目成本预算、项目成本监控和项目成本变更与索赔。
项目质量管理是在项目管理中为确保项目产出物的品质和项目工作的质量所开展的一种项目专项管理的工作。现代项目管理理论认为,项目质量管理就是一种关于项目产出物的具体功能好坏方面的管理。因为根据价值工程关于V=F/C的原理,项目质量管理就是对于F方面的管理。项目质量管理既包括在既定项目成本的情况下如何实现项目功能最大化的问题,又包括如何通过少量增加项目成本而实现项目功能大大增加的问题,以及如何在项目功能不变的情况下降低项目成本的问题。由于项目的一次性和独特性等特性,在开展项目质量管理中人们必须通过对项目工作质量的管理实现对项目产出物质量的有效管理。项目质量管理的主要内容包括:项目产出物和项目根本任务质量的计划与确定、项目根本任务和产出物质量的保障、项目根本任务和产出物质量的控制以及项目产出物质量的变更控制等。
项目集成管理是在项目管理过程中为确保各种项目工作能够很好地协调与配合而开展的一种整体性、综合性和集成性的项目管理工作。这种项目集成管理与一般的项目管理有所不同,它是一种基于项目管理工作各个要素的严格配置关系的一种项目系统管理。它既包括对项目质量、范围、成本时间各种项目要素的集成管理,也包括对项目采购、项目沟通、项目风险和项目人力资源等项目工作的集成管理。开展项目集成管理的目的是要通过综合、协调与集成去管理好项目各方面的工作以确保整个项目的全面成功,而不仅仅是项目的某个阶段或某个方面的成功。这一项目管理工作的主要内容包括:项目集成计划的编制、项目集成计划的实施和项目总体变更的管理与控制。
管理项目人力资源管理是在项目过程中为更有效地利用项目所涉及的人力资源而开展一种项目专项管理的工作。开展项目人力资源管理的根本目的是要对项目所需的人力资源进行科学的计划和有效的管理,以确保整个项目的成功。“人存事兴,人亡事废”,任何项目都需要开展项目人力资源方面的管理。项目人力资源的管理主要是对为项目贡献自己的聪明才智和真知灼见的人才的管理,而不是对项目劳务和项目劳动力的管理。项目人力资源管理的主要内容包括:项目人力资源的规划、项目人力资源的获得与配备、项目团队的组织、项目团队建设以及项目人力资源的开发等。
关键词：职教模式 职业素质 信息共享空间
高职教育作为我国高等教育的重要组成部分，经过最近多年的高速发展，已经占据了高等教育的半壁江山，高职教育模式也从当初的“本科压缩饼干型”成功地走出了一条适合中国国情的、具有中国特色的“基于工作过程，工学结合”的新型职教模式。高职院校图书馆怎样适应这一新型的职教模式，服务于专业系部的问题，摆在了所有高职院校图书馆工作人员的面前。在本科院校图书馆中流行的学科馆员模式，有效地解决了图书馆服务于专业系部的问题。但是，在高职院校图书馆中，受人力资源匮乏和职业教育特点的制约，没法借鉴应用。因此，探索研究高职院校图书馆怎样服务于学生职业能力的培养问题，不但必要而且重要。分析“基于工作过程，工学结合”的这种新型职教模式的特点，我们知道，在这一新模式中学生的质量体现在其职业能力的高低，而职业能力又由职业技能和职业素质构成，两者相互依存，不可或缺。对于职业技能培养，基于高职院校图书馆人员构成和图书馆建设的现状，短时间内很难对专业系部提供强有力的全方位支撑，这是不争的事实。因此，很多高职院校图书馆有被边缘化的风险，为了规避这类风险，结合现代图书馆发展趋势，利用现代信息技术的发展成果，通过分析研究，我们发现，图书馆在高职学生职业素质培养过程中大有作为。
1.高职院校图书馆在学生培养方面作用的现状分析
目前，大多数高职院校图书馆还局限于被动提供图书和部分电子资源服务的传统图书馆服务模式，对系部学科建设、专业建设以及人才培养计划没参与，也不了解。在图书馆的资源建设过程中，对于专业文献资源，仅仅依靠学院专业设置目录，大多数情况按照书名来完成相关资源的采购，特别是纸质文献尤为突出，直接后果就是文献利用率低，造成图书馆建设经费浪费的同时，还不能有效地服务于学生职业技能的培养;对于非专业文献资源的建设，与学院学科专业设置的关联关系就更弱了，而 “基于工作过程，工学结合”的这种新型职教模式下的职业素质培养是需要非专业文献资源来支撑的，并且不同专业学生的职业素质是有差异的，因此不同专业学生职业素质培养需要的非专业文献资源也不尽相同，所以脱离学院学科专业设置来进行非专业文献资源的建设，显然不能有效地服务于学生职业素质培养。如此一来，不论是学生的职业技能培养还是职业素质培养，图书馆都不能提供有效的支撑和服务，图书馆被边缘化就成了必然。要改变这种状况，就必须利用新技术成果，创新图书馆服务模式。限于高职院校图书馆人力资源现状，对于专业文献资源的建设方式和学生职业技能培养的支撑力度方面，短时间内不可能从根本上有所变革，为了缓解图书馆在学生培养中的作用日益弱化、图书馆地位在学院被边缘化的问题，我们可以从学生职业素质培养方面着手，以非专业文献资源的建设为抓手，以构建服务氛围和环境为中心，主动积极地参与到学生职业素质的培养过程中。从传统意义来看，图书馆不仅是资源中心，而且还应该是交流中心，但目前对大多数高职院校图书馆而言，交流中心功能的开发和利用几乎是空白，好一点的图书馆建有学术报告大厅，其单向性和高职院校的学术氛围现状决定了其利用率较低，交互式的、不同规模的学术讨论交流场所基本没有。分析其原因，除与图书馆建设的指导思想有关之外，还受技术的制约。随着现代信息技术的发展，使原来不可能、不可行的设想成为可能和可行，图书馆作为交流中心的地位和作用得到了巩固和加强。如此一来，利用图书馆的交流中心功能和现代信息技术的成果，就能方便地打造培养学生职业素质的服务环境和氛围，这种服务环境是专业系部不具备的，是图书馆独有的。
综上所述，对于高职院校学生的职业素质培养，不论是在文献资源建设方面，还是在服务环境构建方面，图书馆都大有可为，特别是服务环境构建方面，图书馆更是有得天独厚的优势。
高职院校不同专业的学生职业素质存在差异，同一专业学生的职业素质也是由多种能力构成的，下面我们就以软件技术专业学生职业素质中的时间管理能力培养为例，阐述图书馆在学生职业素质培养的地位和作用。
2.高职院校图书馆在学生职业素质培养的地位和作用
高职院校软件技术专业学生的职业素质总括起来有三个方面：自我管理和发展（成己）、人际关系能力的培养（待人）、专业化工作（理事）。第三种能力主要靠专业系部来培养，前两种能力的培养，完全可以以图书馆为主、专业系部为辅的方式来进行培养。时间管理能力就包含在自我管理和发展能力之中。选择时间管理能力的培养为例，基于两方面的考虑，一方面，时间管理能力已经是现代社会每个人必须具有的基本素质，另一方面，软件技术专业学生由于职业的原因，对时间管理能力的要求更高，因为技术的发展，软件技术开发已经完全是一种团队行为，团队中每一个成员的工作进度会直接影响整个团队，我国软件项目开发成功率较低的根本原因之一就是团队和团队成员的时间管理问题，所以，软件技术专业学生的时间管理能力不仅是适应现代社会生活的要求，同样也是其从事职业的要求，在此二重要求之下，培养软件专业学生的时间管理能力就非常重要了。时间管理的能力的培养作为职业素质的培养内容之一，不同于职业技能的培养，它具有显性和隐性二重性质，显性部分可以融入职业技能培养过程中，通过体验的方式，被学生直接认知，依赖于专业教学;而隐性部分游离于职业技能培养之外属于人文素养的范畴，不可直接认知，只能通过引导的方式默化潜移的积累来完成培养，其更依赖于氛围和环境。而在这种氛围和环境的营造方面，图书馆比专业系部具备更大的优势，特别是信息共享空间（Information Commons ， IC）技术的出现，将空间、资源和服务融为一体，更加凸显了这种优势，所以说，职业院校图书馆在学生职业素质的培养过程中大有作为。
3.时间管理能力培养的信息共享空间建设
信息共享空间是为满足用户对空间、资源和服务的综合需求而出现的一种一站式服务环境，信息共享空间是一种经过特别设计的一站式服务中心和协同学习环境。它包含三要素：空间、资源和服务。结合软件技术专业的特点，时间管理能力培养的信息共享空间建设如下：
3.1空间
在“基于工作过程，工学结合”的新型职教模式下，软件专业实施的项目驱动教学，项目制要求学生分组，一般合理的小组人数为5-10人。因此，在空间建设方面，综合考虑图书馆物理场所功能分区，建立了相对独立的、可动态调整的、容纳8人的学习场所。学习场所的使用实行预约制。
3.2资源
3.2.1设备资源。每个学习场所配备计算机和投影仪各一台，容纳8人的椭圆桌1张，8把椅子，一个白板，一台12换机，无线网络室内覆盖。
3.2.2信息资源。网络接入互联网和图书馆资源库，独享时间管理能力，培养专业特色动态资源库。
3.2.3人力资源。1-5个学习场所配软件技术专业教师1名，参考咨询馆员1名，人文讲师（时间管理方向）1名。
3.3服务
提供一站式服务，对信息的识别、获取、汇聚、分析、加工、展示、传递等都可以在此信息共享空间中一站式实现。其中时间管理能力培养专业特色动态资源库的建设是关键，针对软件技术专业的特点，从时间管理的认识、时间管理的原则、目标设定与时间管理、时间管理的工具、时间管理的务实技巧等多个方面建立和完善该资源库。
4.小结
面对新技术条件的挑战和高职教学模式的变革，传统的图书馆服务模式已经不能适应高职院校人才培养的要求。创新高职院校图书馆服务模式，融入学生职业能力培养过程，不失为一条可行之路。
参考文献：
[1]戎小群.提高高职软件技术专业学生职业素质的研究[J].职业与教育，2010（11）：117-118.
【关键词】 项目管理；工程监理；接轨
加入世界贸易组织后，我国经济新形势要求建筑相关单位必须要不断提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益，其中不断深化改革工程监理和工程项目管理是其中的一个主要方面，两者相辅相成，互为促进。工程项目管理已经是工程监理企业的一个重要发展方向，必须在适应市场经济发展的需要的培养熟悉政策法规和精通技术的专业人才，增强施工和监理企业的合实力。
1、对比工程监理和项目管理
我国的工程监理是二十世纪八十年代从国外引入的，所以很多参数都是按照国际的标准设定的，但目前我国的工程监理还只是处在施工阶段对质量和进度进行控制的初级阶段，所有要根据自身的情况对工程监理进行一定的改善。项目管理主要是指工程项目管理企业按照合同规定在工程项目的决策阶段，对工程项目的可行性进行分析和评估，在工程项目的施工阶段对招标、采购、施工以及工程的安全进行管理。下面就从具体的几方面谈论一下二者的区别和联系。
1.1 时间管理
在项目管理中，时间管理是其中一个控制项目进展关键职能，时间管理是将工作周期进行合理地排序，使得资源能够得到充分发挥，工程施工成本能够控制在最佳的状况下，所以时间管理对于项目管理是非常重要的。项目时间要求的情况下，使资源配置和成本达到最佳状态。时间管理对于项目应该做什么、要花多少时间、每个人该做哪个环节都做了明确指出，此时项目管理中的时间管理和监督控制中的项目监理所提供的方法大致是一样的。在进行时间管理的时候，项目组织中的每个人都要根据自己的角色去执行自己应该负责的环节，使得最终的工程项目能够正常进行。
1.2 范围控制
在工程项目管理中范围控制包括在工程的整个阶段都是实行“三控二管理一协调”，这与在决策、设计、施工阶段实行的工程监理的内容和方法是一样的，只是目前我国的工程监理可能更加重视对施工阶段各项工作的控制。
1.3 成本管理
项目监理中，监理师一般都是按照ISO9000质量体系去控制质量，项目管理中也是按IS09000对工程进行质量管理，所以成本管理在项目管理和工程监理中的作用和思路都是一样的。而且二者都是先对资源进行确定，然后估算和预算成本，最后对成本进行控制。确定资源就是结合各个部分和环节需要的成本进行确定，从而制订出项目的具体资源需求；成本估算就是根据工作细分结构和资源单价等要素利用专业的计算软件或者估算方法进行估算各个资源的成本，然后根据每个资源所需的成本预算项目总共需要的成本。在计算出成本后，就要对成本进行控制，根据项目的进度情况有针对性地将实际支出与计划投资进行比较和调控，即使由于项目财会管理水平不够，项目管理很难和项目进度吻合起来，我们也必须要努力克服这个困难。
2、接轨工程监理和与项目管理措施
2.1 市场主体进行接轨
在项目管理中，工程咨询公司作为市场的主体主要从事承担项目管理业务的工作。目前，我国监理公司只是对施工阶段对质量进行监督，对于整个工程的监督还没有进行覆盖，而且目前有非常少的相关管理公司能够非常专业地对全过程项目管理服务进行管理，所以监理公司逐渐夸大自己的监督范围，逐渐向全过程项目管理服务的公司进行转变，这样也有助于我国的监理公司与国外的项目管理公司去竞争项目。只要我们能够将项目管理公司和监理公司很好地进行接轨，不断拓宽监理公司的项目管理业务，增强专业人员的技能素质，我们监理公司就能在原有施工阶段的质量监督业务外，还有助于公司的业务能够更加完善和规范，在国际上更有竞争力。而且随着我国改革开放的不断进行，工程建设越来越国际化，很多国外的公司也来到中国管理工程项目，我国的监理公司要趁着很多国外的公司来介入到我国的项目管理市场，我国监理公司多向国际的项目管理公司学学习一下先进的技术，多与国外项目管理公司联合，同时根据本土优势争取在国内的项目管理市场主体形式中占有一席之地。
2.2 人力资源进行接轨
我国的项目管理项目多是一些劳动力密集的产业，而且对于技术和专业技能的要求都是比较高的，所以人力资源作为工程监理和项目管理中重要的组成部门，要想二者进行顺利接轨必须搞好人力资源。从事工程咨询行业的人必须具有专业的知识和技能和处理事情解决事情的实际能力。所以在工程监理和项目管理进行接轨的时候我们不能简单地将从事监理行业的人全部都划给项目管理，要根据项目管理服务的特点进行人力资源的分配。多培养一些复合型人才，这些人才既懂专业又懂得管理的人，不能只是单纯的会技术，对于经济和管理知识毫不知晓。复合型人才能够熟悉国家惯例，在进行完市场调查之后会及时对于风险和经济进行分析和评估，从而使得项目管理和工程监理在接轨之后能够很快适应国际咨询市场，并取得一定的优势。我国从2004年开始，进行咨询工程师资格考试为的就是为我国建筑行业培养复合型人才。
结论
要实现工程监理和项目管理的顺利链接，我们要对工程监理和项目管理有全新的认识，建立一个高效的管理模式使得工程监理和项目管理在建筑工程项目中发挥应有的作用。必须重视对，能够进入国际咨询市场参与竞争人才的培养，也要对现有的从业人员进行培训，提高他们的知识水平，拓宽他们的知识面。
参考文献
[1] 丁士昭，《建设监理与工程项目管理》，上海快必达软件出版发行公司，2010年9月
验收等方面进行探讨。
关键词：施工时间管理；质量控制管理；成本控制与管理；
随着我国建筑施工企业项目管理体制改革的深入，建筑业的生产方式和组织结构发生了深刻的变化，工程项目管理作为一门应用学科，其理论研究也逐渐得到了各方面的重视，以工程项目管理为核心的企业生产经营管理机制已基本形成，并在实践中不断发展。笔者着重分析了施工企业在项目管理过程中应该特别重视生产要素管理，并提出了相应的对策。
1 工程项目施工时间管理
项目时间管理又叫项目工期管理或项目进度管理，是指工程项目施工的工期管理和进度管理，它通过管理确定、调整任务的工序和工期。它是为确保项目按时完成所开展的一系列管理活动与过程，以提高工作效率。项目的时间管理是在项目范围确定以后，为实现项目的目标，完成项目计划所规定的各项工作，开展的一种项目管理活动，提高工作效率，以确保项目的按时完成。
工程项目分解与排序
工程项目分解与界定工作，是工程项目施工时间管理中的一项重要内容。要完成一个施工活动，分解与界定项目活动主要的依据是工程项目施工分解结构。工程项目分解结构是层次性结构的描述，要确定究竟施工活动该需要完成哪些工作，分析这些工作包含哪些具体的施工活动，它给出了一个项目施工所需完成工作的整体表述和相互关系。项目施工活动分解与界定的结果就是要给出这样的清单，是项目施工组织中各项目小组或个人的工作责任划分和他们能力水平，指为了使项目便于管理而根据项目施工活动分解结构，项目施工管理与项目预算控制的要求高低和具体项目团队的管理能力水平，分解和细化项目施工活动中的各项任务，确认项目的施工活动范围，为项目施工活动假设前提条件等。
工程项目施工进度的控制
工程项目施工进度控制是指在已经确定的工期内，确定组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等，在执行该计划的施工中编制出最优的施工进度计划。组织措施是建立进度控制组织体系，经常检查施工实际进度情况，将进度计划的任务责任落实到具体的责任人，并将其与计划内进度相比较。若出现偏差，对进度进行检查，定时召开协调会，分析产生的原因和对工期的影响程度。定时技术措施主要是采取加快施工进度技术方法，找出必要的调整措施。合同措施指在不增加施工实际成本的条件下，主要控制与各分包单位签订工期合同以确保项目的目标实现。经济措施指建立相应的经济制度，同时建立进度的控制工作制度。
工程项目施工质量控制
项目施工的质量控制主要应从人、材、机 3 个方面着手控制，由于任何项目都是由人来完成的，所以人的控制是质量控制中最为关键的工作，是其他控制的基础。
2.1 人的控制
（1）人的控制必须要选择合适的人、优秀的人。每个人都应该尽量做到一人多能，使工作人员可以在不影响工程工期、质量的前提下精简高效。
（2）人的工作积极性应该充分调动起来。工程项目建设涉及的专业工种众多，人员构成比较复杂，可以想像要让这些人心往一处想，劲往一处使其管理难度非常大。在这个群体里充分调动员工的积极性，就必须让企业得到员工的认同和支持，产生一种归属感。当然，绩效考核评估在调动员工积极性方面效果也是十分明显的，但它也并不是万能的。原因很简单，因为完成绩效考核评估过程的也是人，因此难以保证这个过程的公正性和公平性。此外，绩效考核评估工作往往比较适用于一些工作内容简单的方面，如砌砖的质量、扎钢筋的速度等，比较容易衡量。但对于工作内容较为复杂的方面作用不明显，如工程施工技术难关的突破，就无法用时间、质量或其他指标加以评价。
2.2 材料的控制
材料的控制是全过程的控制，从材料的采购、运输、存储和使用等过程进行控制。材料控制的目的是使在施工项目上所使用的材料尽可能经济合理，并减少损耗。材料应根据施工合同的要求，采购最经济合理的材料，也就是说采购的材料不是昂贵的好或便宜的好，也不是质高的好或质次的好，而应以满足合同条件且低价为宜。材料的采购应坚持“货比三家”的买卖原则。
2.3 机械使用的控制
机械的使用可以有效的提高生产效率，施工质量比人工施工大大提高且有保证，在工程上应大量采用机械化施工，这样有助于加快施工进度，保证施工质量和施工安全。施工机械是一次性投资，使用期较长，属于较大项目的固定资产投资。施工机械管理的关键是在开工前对机械是购买、租赁或者继续使用原有机械进行评估。评估主要是经济指标，在评估时应充分核算各个方案在工程存续期所消耗的经济资源，从中选择较经济的方案。施工机械管理的另一个关键是保养。良好的保养是保证机械正常工作的必要手段，同时还可以有效延长机械的使用期。制定保养计划时，应根据每部机械的不同特点制定不同的养护方案，并规定专人负责。
工程项目施工成本控制与管理
施工项目成本是指建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中，耗费资料转移价值和必要劳动所创造的价值形式。在施工项目管理中，成本是目标经济效果的综合反映。施工项目成本管理是管理的核心，成本管理的具体内容是日常发生的各种费用和损失。费用多发生在各个部门、施工队，因此，要接受项目经理和企业有关部门的指导。项目的职能部门还应对自己承担的责任成本进行自我控制，这是最有效的控制与管理。把成本控制与管理工作做得扎实，在正常情况下，编制施工预算，作为对分部分项工程成本进行管理的依据，可根据出图情况，编制分阶段的施工预算。以分阶段的施工预算，作为项目成本管理的依据。
科学决策是决定一个企业能否适应市场、获取市场份额的头等大事，决策前必须深入实际调查研究，同样的市场，同样的环境，不同的决策，会给企业带来不同的命运。认真进行可行性分析：决策时要集思广益，把风险降在可控范围之内，分析深透，建立起谁决策谁负责的责任追究制度，对市场可能出现的风险及企业承担风险的能力要有充分思想估计，确保决策不失误。
没有产值规模，就没有效益，施工企业的产值规模是取得经济效益的前提。但有了产值规模，当企业的产值规模达不到企业经营的最佳需求时，就没有了效益。当企业的产值规模超过了经营管理能力时，使企业长期处在贫困线以下，势必造成企业管理粗放，成本上升，效益下降。施工项目的对外经济业务，在签订上述经济合同时，已明确双方的权利和义务。必须注意合同的数量、单价、金额，才能降低成本。
工程项目施工安全管理
工程项目施工安全管理的任务是加强安全生产的科学管理，加强安全检查，进行安全教育，在保证安全的条件下，全面完成施工任务。编制安全措施计划，采取各种措施，从企业的实际出发，在实施过程中应加强检查和监督。要进行进场前和经常性的安全教育，要教育施工人员照章作业，发现违章行为及时纠正和处理。施工现场的安全工作，应从我做起，靠自己的努力去发现和消除不安全因素，确保安全生产的实现。
按照“管生产，必须管安全”的原则成立安全领导小组，安质部是项目经理部常设职能部门，实行安全生产一票否决权，工程施工队安质室、工班安全检查员负责施工过程的安全监督。真正解决施工生产中安全技术问题，对重大伤亡事故的调查分析，提出技术鉴定意见和改进措施。在施工中认真实施安全生产制度，经常检查施工现场，及时消除事故隐患，进行安全技术纪律教育，提出改进措施，加以落实。按照国家安全生产法规和公司的有关规定，建立责任制，各个部门、各个岗位以及每一个人对安全生产应负的责任，责任到人。安全监察代表政府和主管单位对施工项目安全生产进行监察，项目经理部、作业班组应积极配合他们开展工作。
关键词：管理模式，变更，电子政务
Abstract: with the development of information technology, the government e-government project as the transformation government function, improve the administrative efficiency of a project is at all levels of government in the daily work of rapidly advancing. The electronic government affairs relating to the political, economic, cultural and so on a series of social and economic problems of a large system. This paper analyzes the electronic government affairs key construction project, the paper introduces the characteristic of this kind of project management content, process, and so on, points out that the use of project management ideas and methods of project management practice problems to which attention should be paid to the project management in such project construction play a bigger role.
Keywords: management mode, change, the electronic government affairs
中图分类号： TU17文献标识码：A 文章编号：
一、项目管理的定义
项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。而项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动。以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。它是“管理科学与工程”学科的一个分支。
加强电子政务建设中的项目管理，其意义在于通过对有限资源的有效计划、组织、控制，实现项目管理目的，保证项目目标实现。
二、电子政务工程项目管理模式
1、制度保证
制度保证是开展电子政务工程项目管理的基础。制度保证包括主体的项目管理办法，以及辅助的项目合同管理办法、采购管理办法、资金管理办法、验收管理办法、运行维护管理办法。主要采用以项目建设为主线，围绕项目成立项目组，实行项目组长负责制，同时明确项目组、主管领导、各职能处室在工程建设过程中的责任义务关系，不仅做到权责分明，而且实现了项目建设管理扁平化，有利于工作效率的提高。
2、项目立项可行性研究
项目立项可行性研究是贯彻统筹规划建设原则的一个重要步骤。在前几年电子政务工程建设开展初期，项目建设主要是需求推动型，也就是由业务部门提出建设意见，信息化部门做技术实现工作，经过若干年的实践，这种建设模式的弊端逐渐暴露出来，项目各自独立，互不管联，数据来源多样，违背了信息化建设实现互联互通的初衷； 因此，建议现在的项目立项可行性研究由信息化部门根据项目建设规划的需要主动发起，在立项可行性研究中要统筹考虑所有业务需求及进度实现要求，贯彻落实统筹规划统一建设的原则。
3、项目采购管理
电子政务建设项目招标是政府采购行为。严格按照政府采购管理办法开展电子政务工程项目的招标采购是项目建设的重要环节，也是保证公平公正原则有效执行的关键。在政府采购工作中，由专门负责组织招标采购的部门来组织，而项目组负责拟定招标书、建设方案、招标文件的技术文档等工作，两者相互独立，责任分工明确，共同保证项目采购工作的顺利完成。
4、项目实施过程管理
实施是项目建设的关键阶段，实施工作的好坏直接关系项目的成败。实施的核心问题是项目的进度和质量，转入实施阶段后，项目组的工作重点主要是切实发挥好组织、协调、监督和管理的作用。为项目的建设提供良好的外部环境和内部条件，保证项目严格按照制定的工程进度组织进行。特别是对同时并行的建设项目，要统筹协调、有条不紊，按照实施方案要求，将方案中包括的建设目标和主要任务落到实处。
三、如何加强电子政务建设中的项目管理
项目管理的内容主要包括项目的整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、沟通管理、人力资源管理、风险管理、采购管理等。项目管理的这几个方面内容是一个有机的整体，环环相扣。其中，项目沟通管理是项目成功的关键，如果项目沟通不好，项目需求和范围就无法明确，也无法取得领导和用户的支持；项目范围管理是项目成功的基础，只有明确需求，控制范围，才能防止需求和范围的蔓延，才能保证项目建设质量；项目时间管理是项目管理的重点，它将协调项目团队按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率；项目质量管理是项目建设的目标，通过严格的质量管理将确保系统建设质量；项目人力资源管理是项目实现的载体；项目风险管理是预防和控制风险给项目带来不利影响的有力手段；而项目的整体管理是其中的连接纽带，是贯穿项目生命期全过程的一项综合性和全局性的管理工作。
一般来说，电子政务项目需经历3个阶段，项目规划和立项阶段、项目实施阶段、项目验收和正式运行阶段，每个阶段都有不同的项目管理重点。
3 .1 项目规划和立项阶段
在项目规划和立项阶段，主要是做好初步需求调研，评估项目的各类风险，完成项目的可行性报告和建设方案。在这一阶段，重点工作是要做好项目的沟通管理、 范围管理和风险管理。
3. 1.1 项目沟通管理
首先，就项目需求进行沟通，明确项目初步需求和所实现的功能。其次，明确项目干系人及其对项目的态度，就系统建设目标进行沟通，形成一致意见并取得其支持，方式有:座谈会、单独沟通、电话沟通、书面沟通等。
3. 1. 2 项目范围管理
通过沟通确定项目的初步需求，同时进行工作分解(WBS)，明确项目的初步范围，从而初步估算出项目开发进度和建设费用等。
工作繁忙无暇顾及资产情况
王大卫本科毕业后，留在大城市打拼，一直在外贸企业从事采购工作，因工作的原因频繁出差，加班也是经常的事，平时无暇管理自己的资产，收入支出更是一笔糊涂账。
目前他拥有20多万元存款和基金，每月收入约10000元，年收入约13万元，每个月衣食住行以及孝敬父母的钱总开销4000元。“虽然有些麻烦，但我每个月还是会到银行给父母汇款。”王大卫说，父母生活在老家，虽然条件不错，但做儿子的还是应略表心意。而且，给父母汇款一定程度上也算是对他们资助自己买房的回报。
原来几年前，在父母提供首付的支持下，王大卫在上海购买了一套住房。“看看现在的房价还挺开心的，我的房子已经大幅升值了。”王大卫介绍，他每月归还贷款4000元，压力并不大，而且每年还有公积金冲还贷一次，可以减少贷款本金。看得出，解决了买房大事的王大卫压力小多了。
目前王大卫上下班乘坐公司的班车，所以自己没有购车，这个又为他省下不少开支。另外，在保险方面，王大卫只有社会保险，没有购买商业保险。
投资理财缺乏经验
王大卫几年前曾经投资过股票，但是后来因为工作太忙，没有时间管理就作罢了。
他还在朋友的推荐下，购买了几只基金，目前仍然持有。“基金经过了一个牛市又回到熊市，基本上没有赚钱。”他坦言，自己对基金情况不怎么了解，也不知道这几个基金是不是表现好，是不是适合继续持有下去。除此之外，王大卫没有其他的投资，只是把钱存在银行。
结婚开销让王大卫捉襟见肘
最近王大卫在安排结婚事宜：拍结婚照、买婚戒婚纱、订婚宴等，购置婚礼用品让王大卫钱包见了底，顿时觉得钱不够用。不好意思再让父母支援，只好省吃俭用起来。
随着军队物资采购机构信息化建设的不断推进，信息系统已经成为当前采办系统的核心组成部分。信息安全风险直接影响到军队物资采购系统为军队用户提供服务和对各类供应商等采购实体进行管理的能力。在关键时刻，个别重大的信息系统发生故障或瘫痪，往往会给整个军队后勤保障带来不可挽回的损失和影响，从而给整个军队建设和国防事业带来损失。
当前，军队物资采购系统根据总后关于信息化建设的精神，建立了依托干军队内部的指挥自动化网、军队综合信息网等内部指挥控制网络、办公网络、业务管理网络等信息服务和指挥网络，为军队采购管理单位、采购业务单位、科研和教学单位、军内终端客户提供广泛的信息服务。
实施信息安全管理，不仅能够有效地提高信息系统的安全性、完整性、可用性以及对相关应急采购任务的快速反应能力，同时也是保障军队物资采购系统科学发展，为军队提供最优保障力的重要手段。
一、军队物资采购信息安全风险
在军队物资采购活动中，存在各种各样的风险，都对采办的结果产生不同程度的影响。根据风险产生对象的不同，将风险分为人为风险、系统风险、数据风险等三个方面。
(一)人为风险。
人是信息安全最主要的风险因素，不适当的信息系统授权，会导致未经授权的人获取不适当的信息。采购人员的操作失误或疏忽会导致信息系统的错误动作或产生垃圾信息；违规篡改数据、修改系统时间、修改系统配置、违规导入或删除信息系统的数据，可能导致各种重大采购事故的发生。有令不行、有禁不止等人为因素形成的风险，是军队物资采购信息安全的最大风险。
(二)系统风险。
系统风险包括系统开发风险和系统运行风险。在采购项目开发过程中没有考虑到必要的信息系统安全设计，或安全设计存在缺陷，都会导致采办信息系统安全免疫能力不足。没有完善、严格的生产系统运行管理体制，会导致机房管理、口令管理、授权管理、用户管理、服务器管理、网络管理、备份管理、病毒管理等方面出现问题，轻则产生垃圾信息，重则发生系统中断、信息被非法获取。
当前的采购信息系统已是一个庞大的网络化系统，在网络内存在众多的中小型机、服务器、前置机、路由器、终端设备，也包括数据库、操作系统、中间件、应用系统等软件系统。网络系统中的任何一个环节都有可能出现故障，一旦出现故障便有可能造成系统中断，影响业务正常运作。同时，由于自然灾害、战争等突发事件造成的系统崩溃、数据载体不可修复性损失等等，都能够给采购信息系统带来很大的影响。
(三)数据风险。
数据是信息的载体，也是军队物资采购系统最重要的资产。对数据的存储、处理、获取、和共享均需要有一套完整的流程和审批制度，没有健全的数据管理制度，便存在导致数据信息泄露的风险。
二、军队物资采购信息安全的内容
通过对信息安全定义的查询，可以看到其是根据不同的环境情况各自不同的。在相对受到专业影响较小的国际标准ISOl7799信息安全标准中，信息安全是指：使信息避免一系列威胁，保障商务的连续性，尽量减少业务损失，从而最大限度地获取投资和商务的回报。
对于军队物资采购系统，信息安全管理则应该坚持系统和全局的观念，基于平战结合、立足应急保障的思想，指导组织建立安全管理体系。通过系统、全面、科学的安全风险评估，体现“积极预防、综合防范”的方针，强调遵守国家有关信息安全的法律法规及其他合同方要求，透过全过程和动态控制，本着控制费用与风险平衡的原则，合理选择安全控制方式，保护组织所拥有的关键信息资产，使信息风险的发生概率降低到可接受的水平，确保信息的保密性、完整性和可用性，保持组织业务运作的持续性。
(一)保密性。
信息安全的保密性，在确保遵守军队保密守则规定的前提下，确保信息仅可让授权获取的相关人员访问。结合当前的状况，军队物资采购系统的信息安全保密应当做熟严格分岗授权制衡机制，杜绝不相容岗位兼岗现象;严格用户管理和授权管理，防止非法用户，用户冗余和用户授权不当;加强密码管理，防止不设口令或者口令过于简熟加强病毒防范管理，防范病毒损氰控制访问信息，组织非法访问信息系统确保对外网络服务得到保护，阴止非法访问网络;检测非法行为，防范道德风险;保证在使用移动电脑和远程网络设备时的信息安全，防止非法攻击。
(二)完备性。
信息安全的完备性，是指信息准确和具备完善的处理方法。具体要求是:严格采购业务流程管理，确保采购业务流程与采购信息系统操作流程完备一熟严格控制生产系统数据修改，防止数据丢失。防止不正确修改，减少误操作;严格数据管理，确保数据得到完整积累与保全，使系统数据能够真实、完整地反映采购业务信息;严格按照军队关于物资采购规定和要求操作，减少或杜绝非标业务。避免任何违反法令、法规、合同约定及易导致业务信息与数据信息不一致、不完整的行为。
(三)可用性。
信息安全的可用性，要求确保被授权人可以获取所需信息。具体要求是:加强生产系统运行管理，确保生产系统安全、稳定、可靠运行;加强生产机房建设与管理，保障机房工作环境所必需的湿度、温度、电源、防火、防水、防静电、防雷、限制进人等要求，减少安全隐患;加强生产系统日常检查管理，及早发现故障苗头;加强系统备份，防止数据损失;严格生产系统时间管理，禁止随意修改生产系统时间;保障系统持续运标实施灾难备份，防止关键业务处理在灾难发生时受到影响。
三、军队物资采购信息安全管理
(一)信息安全机构。
军队物资采购系统应分出专人专职来负责信息安全管理工作，并协同上级业务管理单位制定信息安全管理制度和工作程序，设定安全等级，评估安全风险程度，落实防范措施方案，提出内控体系整改方案与措施，监督和评估信息安全管理成效。在与上级总部和军区、军兵种物油部管理机构之间还要有一个快速响应的信息安全事故收集、汇总、处理及反馈体系。
(二)信息安全管理制度与策略。
信息安全管理制度应针对军队物资采购系统现状与发展方向来制定，要充分考虑可操作性。现阶段可根据“积极防御、综合防范”的方针，制定内部网、OA网、外部网的管理办法，明确用户的访问权限。制定生产系统运行管理办法。严格实行分岗制衡、分级授权，严格执行生产系统时间管理、备份管理、数据管理和口令管理。
(三)信息安全分级管理。
信息安全分级管理，是将信息资源根据重要性进行分级，对不同级别的信息资产采用不同级别信息安全保护措施，国家已将信息安全等级保护监督划分为五个级别，分别为自主性保护、指导性保护、专控性保护。
军队物资采购系统可以结合实际情况，将信息资产分为“三级”或“五级”保护，目的在于突出重点，抓住关键，兼顾一般，合理保护。分级管理的方法是分析危险源或危险点，评估其重要性，再分设等级，从而采取不同的保护措施。比如，对于采购机构业务机房，可采取门禁与限制进入等方式进行保护;针对采购中相关数据的提供，可设计一定的审判流程，根据数据的重要程度，分为公开信息、优先共享信息、内部一般信息、内部控制信息、内部关键信息和内部核心信息，实施严格的授权控制;对于信息安全事故，可分为重大事故、一般事故、轻微事故等，采取不同的处置方案。
(四)信息安全集中监控与处置。
设立集中运行的信息安全监控处置中心，及时监控、发现安全事故，做到响应快速、处置果断，并实施应急恢复。结合军队物资采购系统当前实际情况，可对网络、服务器等运行设备进行集中监控，开展服务器容量管理、网络流量监控;对应用系统采取防范与监控相结合的方式，对信息系统的数据设置校验码，防止非法修改;在开发应用系统的同时，还应开发相应的审计检查监控程序，由各单位分别运行和维护，由上级采购管理机构定期查验和监督，及时发现数据信息存在的风险。
四、信息安全管理系统
实现信息安全管理的集中运行，需借助信息安全管理系统。各军队采购机构和部门可以按照上级下达的统一标准，构建基于同一操作平台的信息安全管理系统，帮助安全管理中心实现系统的监控、分析、预警等功能，实现信息安全事故处理的收集、存储、分析等功能，及时对信息风险作出反馈。
(一)监控功能。
为采办机构和部门的相关信息处理和传输设备配置专人管理，并设置机房日志管理、服务器性能日志管理、服务器容量日志管理、数据修改日志管理、流量监控日志等功能，酌情设置数据检测结果日志管理功能。通过对存储、传输和删改的操作进行管理，达到监督控制的目的。
(二)处理功能．
根据采办单位所在环境和情况，自主设置安全事故报告、响应、处置等采办信息管理功能，对于高级别信息，也可以采用每天零报告措施。通过信息处理的简化、优化和快速反应，提高信息安全保障能力，从而保证军队采购的正常进行。
(三)安全等级管理功能。
针对采办单位自身特点，设置信息资产、危险源、危险点定义与分级功能，对于不同级别的信息安全危机设定不同的保护等级，并采取不同的保护措施、监控措施、事故响应与处置措施，保证系统的稳定性和完好性。
1、项目的启动，启动，意味着一项新项目的开始。在启动软件项目之前，需要详细了解开发公司的定位与发展目标，并确保项目是在可实现的范围内。
2、项目的计划，项目一旦立项启动，就要开始对计划进行编制，而这也是整个管理过程中复杂的阶段。一般来说，计划的编制人员需要有一定的工程经验，需要了解9个项目管理的知识领域（项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目沟通管理、项目资源管理、项目沟通管理、人才西资源管理、项目风险管理、项目采购管理）。
3、项目的实施与控制，实施阶段需要占用大量的资源，该阶段必须按照阶段2所定制的计划严格执行。另外，项目管理者应该按照不同的属性，对任务进行细分成更多的子项目，并由不同的团队成员肚子负责。
4、项目的收尾，软件项目收尾阶段，是整个软件开发项目周期的末尾阶段，也是软件正式前的检验阶段。收尾的工作，往往是是繁琐、费时、复杂的任务。但不论如何，都要注重，毕竟成功的软件项目收尾是企业和受众用户的共同追求。
5、项目的维护期，项目一旦结束收尾阶段，就会进入后续的维护期。在该期间，整个项目产品都会继续运转，但可能会出现软件或硬件损坏的情况，这就需要工程对系统进行日常维护。项目维护阶段，也是企业能够开始产生效益的阶段。
（来源：文章屋网 ）
关键词：项目管理理论；高职院校；科研经费管理
近年来，高职院校科研水平日渐提升。以江苏财经职业技术学院（以下简称“我院”）为例，近3年承担的各级各类科研项目及筹措到的科研经费年均增幅分别超过44.2%和31.3%。这既为学院开展科研工作提供了良好的物质条件，同时也给传统科研经费管理模式带来挑战。
一、高职院校科研经费来源、特点及传统管理模式存在的主要问题
（一）高职院校科研经费的来源及特点
目前，高职院校的科研经费来源已日趋多元化，以我院为例，主要包括纵向、横向及院级科研经费三类。其中纵向科研经费主要来自教育部、省科技厅、省教育厅、市科技局等政府部门及省、市社科联和各有关学会；横向科研经费主要来自地方政府、企事业单位及行业协会。
虽然各高职院校科研工作开展状况不尽相同，但调研发现，我院科研经费“一多三少”的特点具有一定的代表性。“一多”是指近几年我院获得的市、厅级科研项目经费数量多，且基本稳占每年全院科研到账总经费的80%左右；“三少”是指我院承担的产学研横向科研项目、省部级及以上纵向科研项目及院级科研项目经费数量相对较少。其中，前两类科研项目经费具有较大提升空间，院级科研项目经费稳中有降。
（二）高职院校传统科研经费管理模式存在的问题
1.项目经费管理与项目研究管理脱节。高职院校普遍对科研项目实行多重管理，以我院为例，科研项目管理由科研处牵头，协同财务处、审计处及项目负责人所在系（部）共同负责。然而，在实际管理过程中，财务处注重科研经费收支，审计处负责审计科研经费使用是否符合项目批复预算范围及有关规定，科研处更关注科研项目、科研经费的获取及科研项目研究进展与成果质量，而系（部）则更在意科研项目获取数量及项目研究产出成果。四者之间往往缺乏交流，致使项目经费管理与项目研究管理脱节。
2.科研人员对科研经费使用存在认识误区。部分科研人员认为科研项目经费是靠自己的能力和努力取得的，经费的使用权应归个人或项目组所有，只要按照项目任务书或者合同要求完成科研项目的各项考核指标，项目负责人就对科研经费使用具有完全自，而学院相关职能部门的管理与监督伤害了项目组的核心利益。
3.科研经费预算编制缺乏严谨性，开支不合理。各级各类科研项目申报时，一般都要求申报人员编制全面的科研预算作为经费使用过程中的执行依据。然而，由于项目负责人缺少财务管理知识，且对于科研预算执行中的刚性要求认识不足，确定资金使用方向和额度时，缺乏严谨性，给日后项目研究过程中科研经费使用埋下了隐患，轻者出现经费开支不合理，重者项目经费开支出现严重结构性失调。
4.缺乏绩效考核，难以提升科研经费使用效益。一方面，多重原因导致科研项目实际投入成本难以准确核算；另一方面，科研项目成果评价机制不科学，难以科学量化。高职院校因科研项目成果转化率低，致使这种状况尤为突出。因此，很难准确计算科研项目的投入与产出比，从而妨碍了对科研项目进行科研绩效考核，致使科研经费使用效益进一步提升缺乏行之有效的激励。
5.管理制度不完善。高职院校一般都制定了科研经费使用的统一管理办法，如我院于2009年出台了《科研经费管理暂行办法》，执行一段时间后，又出台了《科研经费使用补充规定》，对原暂行办法内容作了进一步调整和补充。但即便这样，在应对学院日趋多元化的科研经费来源时，管理制度仍显得不够完善，甚至有时出现院级管理制度与经费下达部门的具体使用要求发生冲突的情况。
二、项目管理理论
项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即，从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。
项目管理理论是人们在项目管理实践中概括出来的集时间、成本、绩效管理等于一体的理论体系，其核心在于科学化、规范化，主要包括项目整体管理、项目范围管理、项目成本管理、项目沟通管理等9个知识领域的规范化管理。项目管理理论强调目标的实现和产品的质量，采用团队化工作模式，其成功的评价标准包括时间、成本、范围、质量和资源等5个方面。近10年，项目管理理论受到广泛关注，并获得广泛应用。
三、项目管理理论在高职院校科研经费管理中的实践
自2010年起我院尝试将项目管理理论引入科研经费管理实践，针对过程管理、人员认识、预算编制、开支结构、科研成本核算、经费使用效益等问题，分别实施项目整体、项目沟通、项目时间、项目范围、项目成本、项目采购、项目质量、项目人力资源和项目风险等9大管理。
（一）项目整体管理和沟通管理
项目整体管理指在项目整个生命周期内，汇集项目管理所有知识领域，对所有项目计划进行整合执行及控制，以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。项目沟通管理指为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。包括为确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必需的过程。
将项目整体管理和沟通管理引入科研经费管理后，一方面，项目经费到账后，即由财务处和科研处对科研经费在分项管理、分项核算、分项评审、综合评估的基础上进行“总控制”，实行集中管理，并由审计处跟踪审计项目进行中科研经费使用是否符合项目批复预算范围及有关规定；另一方面，针对每一项市、厅级及以上科研项目，三部门、项目组及项目所在系（部）定期交换信息，沟通认识上存在的误区，目标一致，保护项目组的核心利益，避免财务风险，实现科研经费的科学和规范管理。
（二）项目范围管理
项目范围管理指对项目必须包含的工作范围加以定义并进行管理。包括确定项目的需求、定义规划项目的范围、范围管理的实施、范围的变更控制管理以及范围核实等。
引入项目范围管理后，一方面，科研处协同项目负责人所在系（部）监督各级各类科研项目按照前期制定方案如实开展研究；另一方面，在不影响项目正常开展的前提下，对一些费用开支设置必要限额，杜绝科研经费支出结构性失调现象；第三，学院严把项目经费报销关，以论文为例，要求论文内容必须与项目相关且文中须注明项目批号，并提供论文原件及与论文原件信息相符的版面费票据、发票等，确保项目经费专款专用。此外，针对学院科研经费来源多元性，尽量细化经费管理办法，分纵向文科和理工科项目、横向文科和理工科项目以及院级科研项目等多个类别分类管理，力争把所有可能的情况都包含进管理范围之中。
（三）项目时间管理
项目时间管理指为保证按时完成项目，合理分配资源，发挥最佳工作效率而进行的活动定义、活动排序、活动历时估计、进度计划开发和进度计划控制的管理过程。
引入项目时间管理后，一方面由科研处协同系（部）督促项目组在尽可能短的时间内，投入适量经费，产出较多成果，及早完成项目考核指标，顺利结题；另一方面，科研处配合财务处督促项目组在项目结题后尽快办理项目结余经费结算、结转事宜，避免科研经费长期闲置，提高科研经费使用效益。
（四）项目成本管理和采购管理
项目成本管理指为使项目实际成本不超过项目预算成本而进行的项目资源规划、项目费用估算、项目费用预算和项目费用控制的管理过程。项目采购管理指从执行组织之外获取货物和服务的过程，包括采购计划、询价计划、询价、渠道选择、合同管理和合同收尾。
引入项目成本管理和采购管理后，一方面，我院实施了项目负责人协同科研处、财务处及审计处共同编制项目经费预算制度。对于数额较大的经费预算，项目负责人在编制时，须提供详尽的市场调研和技术方案论证报告，以确保经费预算编制的严谨性。另一方面，学院严把科研物资采购关，在遵循科研活动客观规律的前提下，原则上规定项目研究用大宗设备应根据经费预算报学院审批，由后勤管理处设备科采用招标、竞争性谈判、认质认价、单一来源采购等方式集中采购一次，以避免因重复购置造成的资源浪费和经费流失。此外，科研处协同其他相关职能处室通过组织、安排、调配等手段，充分发挥经费投入的积极作用及教科研资源共享，从学院层面最大限度降低科研项目新增成本投入。
（五）项目质量管理
项目质量管理指保证项目兑现它关于满足各种需求的承诺的一切活动。其主要包括三个过程：质量计划、质量保证和质量控制。
引入项目质量管理后，一方面，自2011年起我院要求新立项市、厅级及以上科研项目立项后1个月之内参加由科研处组织、校内外相关专家共同构成答辩小组的项目公开开题答辩，从源头起狠抓项目研究质量；另一方面，充分发挥经济杠杆作用，对经费数目较大项目，如科技创新载体平台等实施“343”阶段性经费划拨办法，项目开题后经费划拨30%，通过中期检查后再划拨40%，结题验收合格后兑现剩余30%。科研处与财务处定期交换项目研究进展与经费支出信息，全程掌控项目投入与成果产出情况，保证项目研究质量和经费使用效益。此外，制定并实施《科研项目成果量化管理办法》，科学量化项目成果，按年度考核项目绩效，实施优秀项目奖励制度，形成提升科研经费使用效益的长效激励效果。
（六）项目人力资源管理
项目人力资源管理指最有效地发挥每个参与项目人员作用的一切活动。主要过程包括：组织计划编制、人员获取和团队建设。
引入项目人力资源管理后，一方面，我院实施了以项目或科技创新平台为载体，将研究方向相对集中、研究能力、学术水平、学术道德和责任心俱佳的教师组成科研团队，并以团队为单位就有关管理制度进行培训，为项目组科学、合理、规范使用科研经费打下良好基础；另一方面，依托科研团队或技术平台，精心培育科研项目，力争经过几年研究积累，在冲击更高层次科研项目方面有所突破。
（七）项目风险管理
项目风险管理是指通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目的风险，并以此为基础，合理地使用各种风险应对措施、管理方法、技术和手段，对项目的风险实行有效的控制，妥善处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现。
引入项目风险管理后，一方面，我院实施科学、规范、严谨的项目评审制度，严把项目申报关，在公开、公平、公正的前提下，确保研究能力强、学术水平高、学术道德和责任心俱佳的老师从申报队伍中脱颖而出；另一方面，通过实施严格的经费报销审批手续，严把费用报销关，坚决杜绝违规经费支出现象，确保科研项目经费零风险管理。
四、结束语
为了应对高职院校传统科研经费管理模式存在的诸多问题，引入成功的管理理念，实现管理机制创新是关键。项目管理理论是现代管理学中一种先进、实用且经过实践检验并不断完善的管理理论。将其引入高职院校科研经费管理后，促进了科研经费管理的科学化、规范化，提升了科研经费的使用效益。在最大限度保护科研项目组核心利益的同时，有效推动了高职院校科研工作的持续、健康、蓬勃发展。
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一、年基本情况
（一）思想情况
通过总经理和总会计师的指导，以及自己的自身感悟，各方面的认识水平均得到很大的提高。逐步将自己从财务工作主力的定位中脱离出来，开始主动思考企业规划、部门管理等方面的工作，开始主动学习、接纳、宣贯企业文化，基本实现了与公司领导层在思想认识上的高度统一，在工作中逐步担当起承上启下的中层角色，工作的局面正迅速打开。
（二）年的主要工作业绩
积极推进团队建设。按照公司的要求，为了实现“少数人影响多数人”的目的，公司成立伊始，我本人就响应公司的要求，大力推进文化建设，在领会公司文化精神内涵的基础上，提出了以“忠诚、荣誉、责任、创新”为核心的部门文化理念，制定了财务人员行为准则，基本建立了以“职业规划、月度计划、周计划、日安排”为一体的员工日常管理体系，并通过制定工作日历，强化员工的时间管理，同时通过认真贯彻人力资源部下发的绩效管理制度，提升内部绩效管理水平，取得了良好的成效。
建立、健全制度管理体系。为了确保公司在整个运营过程中，始终做到规范化、科学化、标准化，在企业成立之初，总会计师就安排我，组织计划财务部及时起草了交通费、差旅费等费用管理办法和财务收支审批制度，为公司尽早具备基本办公条件提供了保障。为了进一步支持公司正常运转，我又组织计划财务部先后下发了合同管理办法、发票管理办法等12项制度，并制定了相应的流程，基本搭建了公司财务管理制度的框架，为公司开展各项财务工作提供了制度约束和制度保障。
建立、健全核算体系。公司成立以来，我本人与计划财务部全体同仁通过不懈的努力，及时完成了帐套建立、科目预制、报表设置、单据印刷，印章刻制等工作，并在随后的工作中，及时指导各部门建立了低值易耗品出库台帐，理顺低值易耗品出入库管理程序，及时督促供应部完成工程物资计划价核算管理程序，并顺利完成资产盘点、报表报送等财务结帐工作。同时按照总会计师的安排，及早安排年财务决算工作，为建立健全财务核算体系，完成年财务决算工作做了大量卓有成效的工作。
理顺内部经济运行机制。公司的各项制度下发以来，为了强化制度执行的刚性，弥补制度管控的空白，按照总经理和总会计师的要求，我组织计划财务部先后对六项可控费用的管理程序和零星劳务、零星采购的管理程序进行了规范，同时建立了例行财务稽核制度，通过持续的制度改进和强化制度的日常监管，不断提升财务管控能力，降低了企业运营风险。
积极推进项目融资工作。服务项目建设是计划财务部整个项目建设期间的中心工作，按照公司的总体部署及总会计师的安排，我与金融机构保持密切沟通，全面推介我公司的项目前景，并取得了金融机构的一致认可，顺利取得亿元的贷款承诺函。经过认真考虑，基本确定，、、银行为我公司项目的主贷款行。从12月份开始起，为了摸清XX年经济形势的走向，我分别与银行进行了沟通，对XX年贷款形势进行了认真分析，对明年的信贷政策有了基本的认识，为明年全面开展项目融资工作开了好头！
全面启动预算管理工作。全面预算管理是一项重要而有效的基础管理手段，在提升企业资源分配水平，提升企业管控能力方面具有独特的作用。年，在总会计师的直接领导下，我组织计划财务部利用编制全面预算报告的过程，逐渐形成了具有天庆特色的预算编制方法，形成预算管理制度，理顺预算控制程序，为公司全面预算管理工作奠定了坚实的基础。
强化内部学习，提升整体素质。针对计划财务部员工普遍年纪较轻，积累缺乏的现状，按照总会计师的要求，我组织计划财务部全体员工认真开展制度学习，业务学习、管理技能学习，并创造良好的内部信息沟通机制，确保员工素质得到快速提升，迅速达到了公司的基本要求。
（三）存在的问题
工作效率仍有待提高。在各种主客观因素的制约下，由于时间管理不到位，工作方法陈旧，工作技能不足等原因，直接导致工作效率低下，做事拖拉严重，不能很好地满足工作需要。
领导管理手段仍不娴熟。由于我个人管理经验不足，管理手段比较凌乱，不成系统，不能很好地调动员工积极性，科学地组织内部工作，对工作的整体开展有一定的制约因素。
工作预见性不强。负责人的主要工作应该是为企业发展指明方向，为员工成才指明目标、提供方法、给予支持，因我未能及时制定计划财务部的发展规划，很大程度上影响了管理水平的提高，削弱了员工创业的激情和士气。
二、XX年的基本设想
（一）针对年存在问题的改进方案
首先要强化时间管理，提高工作效率。我将通过制定日工作安排意见等手段，降低无效工作的时间，减少上网时间，改进工作方法，有效提高工作效率。
逐步整合管理手段，形成一套切合实际的管理方法。我将在学习其他企业管理经验的基础上，不断消化吸收、再创新，逐步形成切合实际、行之有效、具有的可扩充性的内部管理方法，提高内部管理水平。
坚持走动式管理，并多走出取经，以提高工作的预见性。管理不能闭门造车，无论内部管理，还是外部取经，都要到一线去，只有这样才能取得最基础的资料，才能发现问题的本质。因此，在XX年的工作中，我将确实贯彻走动式管理的方针，多走、多看、多想，在走动中发现问题，解决问题，提升工作的预见性。
（二）工作的整体构想
认真做好文化融合，内部管理，团队建设工作。我将继续按照公司文化建设的要求，不断创新、丰富部门内部文化内涵，按照员工行为准则的具体要求，严格要求，提高员工自身素质，提升部门形象，打造团队卓越执行力。[page]
做好项目融资工作、服务项目建设。通过认真研究XX年的经济形势及信贷政策，我将在总会计师的领导下，继续与金融机构和企业同行保持密切沟通，通过不同的方式，采取不同的手段，全力保证项目建设的资金所需。
做好内部发展规划。为了进一步明确计划财务部工作方向，为员工提供明确的个人职业指引，我将与总会计师保持充分沟通，在内部发展设想的基础上，不断完善，制定科学、可行的内部发展规划，以促进财务部各项工作的进一步发展。
做好计划管理工作。计划管理是企业管理的灵魂，是一切管理的基础，一项业务从计划开始得不到控制，那么在以后各个阶段的管控都是徒劳的。因此，我将组织计划财务部积极研究计划管理的方法，整合企业内部管理资源，将企业计划管理水平提升至一个新的高度。
继续做好绩效管理、时间管理等工作。通过一段时间的学习，我认为绩效管理和时间管理是大有可为的，要想改变传统的管理方法，提升内部绩效，必须采取科学的管理方式。因此，XX年，我将大力改革计划财务部内部绩效管理和时间管理，以提高在这两个方面的管理水平。
开展财务管理研究。XX年是企业的全面开展建设的一年，随着时间的推移，企业将逐步进入生产经营期，按照打造一流企业的要求，计划财务部将尽早谋划，我将组织全体员工，按照职业规划，分块开展企业财务管理研究工作，为打造优秀企业早做准备。
[关键词]SPA；供应商；选择指标
[DOI]1013939/jcnkizgsc201529172
1研究背景
随着全球经济一体化和信息集成化发展，国际SPA为了控制内部运营成本，加快市场反应速度，提升供应链综合竞争力，在供应链环节上更加注重成本控制。目前以美国GAP、瑞典H&M、西班牙ZARA、日本UNIQLO为代表的国际SPA正大力实施全球采购战略，计划通过把区域经济和比较优势因素从原产国进行分离，从而实现资源在全球范围内的高效配置。而目前我国纺织服装行业正处于深化结构调整、转型升级的关键时期，纺织业若能抓住机遇加入国际SPA的全球采购网络中，必将为其走现代产业转型升级道路添上浓墨重彩的一笔。因此，如何针对SPA模式建立起一套供应商选择指标体系，则成为我国供应商加入国际SPA采购网络的关键问题。
2先行研究
目前，在供应商选择指标体系研究中，比较多的学者是从硬性的能力指标进行研究，而对于供应商软性能力的评价指标体系则是研究的盲点。针对传统供需市场下供应商选择指标研究，最早是1996年由Dickson提出成本、质量、运输绩效是选择供应商时最重要的三个指标。谌述勇、陈荣秋（1998）在对神龙汽车有限公司和24家汽车零部件供应商调查的基础上，认为对供应商的评价应依据供应商在质量、交货期、批量柔性与价格的权衡。而在供应链管理环境下，张炳轩从动态供应链伙伴关系的角度出发，指出应从质量、服务、成本、效益、敏捷性、信息化六个方面讨论供应商的选择评价标准。马士华、林勇（2000）指出供应商评价指标体系可分为：质量系统、企业业绩、业务结构、生产能力和企业环境四大部分。黄燕奕和王安民（2007）提出从产品角度（质量与价格）、组织角度（生产能力和财务能力）、合作能力（信息化水品和合作兼容性）这三个角度考虑供应链环境下供应商的选择。
3SPA模式供应商选择指标体系的建立
从以上国内外学者对供应商选择指标的研究中不难发现，不同时期下的供应商选择指标在不断完善。但目前研究的重点仍是静态的硬性能力指标，而且没有针对特定业态模式提出相应的选择指标体系，针对性不强。而本文选取国际SPA企业作为研究对象，根据其对服装供应商硬性和软性两个层面的能力要求，建立起一套适用于国际SPA的供应商选择指标体系，这对于我国服装供应商如何加入国际SPA国际采购网络具有重要的现实性意义（见下图）。
基于SPA模式的供应商选择指标体系图
3.1硬性指标
质量保证能力：质量保证能力指供应商有效控制质量、持续改进质量的能力，以满足核心企业的需求。质量保证能力包括：产品合格率、退货率、质量改进周期、质量认证系统、质量保障制度等。生产能力：生产能力是反映企业在现有资源限制下所拥有的加工能力。生产能力包括生产效率、生产规模、生产柔性、设备能力等。价格水平：价格水平体现在品牌商从供应商采购的成本，在国际采购中衡量的指标包括原材料价格、配送成本、缺货成本以及采购有关作业环节成本。交货能力：交货能力是指供应商能否在规定的时间规定的地点交付规定数量的规定产品。可以衡量的指标有交货周期、交货提前期、平均订单完成率、准时交货率等。
3.2软性指标
劳动作业环境：劳动作业环境包括企业是否雇用童工、员工福利、员工保障制度、工作时间、加班频率、食宿条件、车间环境等。环境可持续性：环境可持续性主要考核供应商在开展事业活动时能否制定减轻环境负荷目标。以面料供应商为例，该指标包括了环境管理体制、环境管理体制、化学物质的管理、废弃物的管理和处理、石棉/PCB 对策、排放物（排水等）的处理和测量、员工健康与安全。创新能力：创新能力指供应商能否快速响应市场需求变化，研发创新适应市场需求变化的产品的能力。创新能力集中体现了供应商的长期发展能力，主要包括产品创新能力、流程创新能力和新技术识别能力等。信息共享程度：信息共享程度是供应商和品牌商之间传递信息，交流意见，统一管理，互相协调的保障。衡量的指标主要包括供应商信息系统的软硬件水平、信息系统的集成能力、信息传递的正确性、及时性、有效性等。市场敏感度：市场敏捷性是指企业动态快速地捕捉和响应市场变化的能力。包括了产品改进周期、计划修订时间、生产柔性等方面。
4UNIQLO实例论证
UNIQLO作为日本第一家建立SPA模式的自有品牌服装专营公司，实现了整个制衣材料从采购、产品规划、开发和制造、分销和零售的一体化管理。借助对SPA模式的细化和供应商的有效管理，截至2015年UNIQLO已跻身国际SPA前三，仅次于西班牙ZARA和瑞典H&M。因此本文以UNIQLO为例，分析其在供应商选择指标上的着眼点，论证本文建立的SPA模式的供应商选择指标体系的可行性、针对性和应用前景。
4.1硬性指标要求
4.1.1质量保证能力
UNIQLO不断努力创造世界级的产品，坚决不在产品质量上妥协，因此对供应商提供的产品质量尤为重视。为了对供应商工厂的生产技术和管理实施严格的质量控制，UNIQLO内部组建了在纺织工业拥有多年经验的技术专家团队，这些专家直接对中国供应商工厂提供技术指导并分享经验。同时，驻上海办事处的生产部门的主管会定期访问供应商工厂检查生产质量和进度，确保产品质量可靠性。
4.1.2生产能力
近年来，UNIQCL的门店在亚洲大中华区（中国大陆、香港和台湾）迅速发展，每年有大约100家新店开幕，并且逐步扩大至东南亚和大洋洲，包括新加坡、马来西亚、泰国、菲律宾、印尼和澳大利亚。在2015年，UNIQCL希望将国际销售额增加4000亿元，年营业收入扩大350亿元，日本的优衣库以外的门店数量将上升到632家。快速的扩张速度，带来的是随之而来的庞大的业务量需求，这对供应商的生产能力提出了严格的要求。
4.1.3价格水平
成本永远都是品牌商家在选择供应商的一个重要指标，近年来随着中国劳动力成本的上升，人口“红利”优势正在逐渐消失。这对于诉求低价时尚的国际SPA来说，为了进一步降低渠道内的成本和风险，UNIQLO近年来正逐渐减少对中国供应商的依赖程度，计划将自己的服装代加工厂转移至越南、孟加拉国、印度尼西亚等具有劳动力成本优势的东南亚国家。据日本媒体报道，2013年优衣库中国制造的比例已从2008年的90%下降到70%，未来计划在中国以外的国家生产1/3的产品。
4.2软性指标要求
4.2.1劳动作业环境
UNIQLO生产部在与新供应商建立合作关系之前，不仅会从质量、价格、经营等商务层面进行判断，还会在代加工厂接受劳动环境审核的前提下，决定是否开始与其进行合作。UNIQLO坚决杜绝雇用童工和强制劳动的现象，贯彻执行支付合理工资、强化劳动时间管理等措施。无法通过劳动环境审核的工厂，即便其产品高质量低价格，即便其能迅速交货，都不与其进行交易。目前，UNIQLO的母公司日本迅销（FR）就有专职团队常驻中国上海生产事务所，约400人的团队定期开展此项工作。他们每天拜访各地的供应商工厂，了解安全方面以及劳动时间管理等劳动环境相关情况。
4.2.2环境可持续性
在企业社会责任（Corporate Social Responsibility，简称CSR）的驱动下，UNIQLO在追求企业利润的同时更强调生产过程中对人的价值的关注，强调对环境、消费者、对社会的贡献。SPA 流程中环境负荷最大的是面料生产工序（纺织、 织布、 编织、染色、加工等），因为需要使用大量的水、热能以及含化学物质的染料。因此从2010年起UNIQCL便开始依据《针对面料工厂的环境标准》对生产优衣库产品面料的供应商实施环境审核。该标准由环境管理体制、 化学物质的管理、废弃物的管理和处理、石棉/PCB 对策、排放物（排水等）的处理和测量、员工健康与安全这六大项构成，各大项下设有 5～10个详细标准。
4.2.3创新能力
随着UNICLO“快时尚”营销模式的发展，其产品需求趋向个性化、潮流化、创新化。对于低成本和差异化竞争战略并行的UNICLO来说，十分看重面料供应商的研发创新能力。2006年6月UNIQLO与东丽研究所成立战略伙伴关系，则是看中了东丽的技术和制造能力达到了UNIQLO对于面料创新性的要求，符合市场需求潮流。
4.2.4市场敏感度
UNICLO的目标消费群具备对时尚的高度敏感，口味变化非常快。基于这种模式，UNICLO企业的风险主要来自于库存，而库存的风险来自于对时尚的把握和市场潮流的预测。UNICLO在选择供应商时，往往青睐能动态地、灵活地、快速地捕捉和响应市场变化的供应商企业。
5结论
SPA模式下国际品牌商供应商的选择指标已从传统的质量、价格、生产能力、交货能力等硬性指标的考量，转向企业社会责任、创新意识和市场反应速度等软性指标的衡量。中国服装供应商在拥有完整产业链优势的情形下，若想加入国际SPA全球采购的供应链，必定要提高自主研发能力，培养企业社会责任，加强自身软实力建设，实现产业深化结构调整、转型升级。
参考文献：
[1]谌述勇，陈荣秋论JIT环境下制造商和供应商之间的关系――中国汽车工业中的JIT采购与供应[J].管理工程学报，1998（3）
[2]林勇，马士华供应链管理环境下供应商的综合评价选择研究[J].物流技术，2000（5）：30-32.
[3]黄燕奕，王安民供应链管理环境下的战略性供应商选择[J].西安电子科技大学学报，2007，17（4）：40-43.
[4]蒋德嵩解构 SPA 模式 ZARA、UNIQLO 的秘诀[J].创业家，2010（7）：96-99
[5]朱芳阳，章秀芝基于战略采购的供应商选择指标体系研究[J].企业经济，2010（7）：92-94.
[6]陈春明供应商选择指标体系研究[J].学习与探索，2005（3）：197-201.
[7]迅销CSR委员会FAST RETAILING CSR REPORT 2015[R].日本：株式会社迅销，2015
[8]王伟供应商分类管理研究[J].中国市场，2015（4）
[9]李元爱论“双赢”的供应商关系管理策略[J].中国市场，2015（3）
[10]李坤，韩德春，李芝基于ELECTRE法的供应商选择研究[J].中国市场，2014（2）
[11]杨利彬企业物资采购中选择供应商的策略研究[J].中国市场，2013（9）
（一）材料品种繁多工
程材料种类繁多，按其对工程实体构成的重要程度、消耗数量、价值的大小、使用周期等，可大致分为主要生产性材料（如钢材、水泥、砂石料、外加剂、钢绞线、钢筋网、锚具、支座等），周转性材料（如钢模板、支架、木材、电料等），辅材料（如柴油、氧气乙炔、电焊条、铁丝、工具、机具配件、安全劳保等），特殊性材料（如火工品、水、电等）。
（二）货源广泛、价格影响因素多
如今国内市场供应渠道十分广阔，同类产品有许多厂家生产以及众多的商。其质量因不同品牌各不相同，价格也因不同区域、不同订货数量、不同交货方式、不同付款条件会有极大变化。给物资部门在供货商选择、采购方式择优上带来极大挑战。
（三）价格变化频繁
工程材料如钢材、水泥、钢筋网、电料等侧重于市场结构，受供需关系波动影响较大，价格变化频繁，极大增加了物资部门招标或询价的工作量。
（四）采购主体效益背反
建筑工程的目标是多元化的，“成本、进度、质量”三大基本要素缺一不可。每个参权单位都是一个采购主体，往往彼此相互矛盾。如此一来，业主单位、监理单位、甚至内部各主管部室都会提出不同要求，使得物资采购常常纠缠于三者的矛盾中。
二、传统采办存在的优缺点
（一）招标采购
招标采购是由需方提出采购招标条件和合同要求，由许多供货商同时投标报价，包括公开招标和邀请招标，适用于一些单价相对固定的且具备开标条件的物资，如外加剂、锚具、支座等。通过招标，需方能够获得价格更为合理、条件更为优惠的物资供应，然而因工程材料的复杂性，也存在如下问题：
1、招标采购程序复杂、手续繁琐，工程单位常因急需组织货源，很难在较短时间内寻找到合适的供应商。也常因对供应商考察不够，造成服务滞后、质量不满足要求等各种问题。
2、可能产生串通投标。投标者通过串通，提高报价，或招标者忽略品牌、质量、产地等影响因素，通过邀请招标方式刻意突出某供货商单价优势，使其最终中标。
（二）非招标采购非招标采购是指以公开招标和邀请招标之外的方式取得货物、工程、服务所采用的采购方式，通常采用的主要有议价采购、询价采购、直接采购和定点采购。非招标采购主要针对紧急采购、采购来源单一或部分不具备开标条件的物资。
1、议价采购：是指基于专利或特定条件，与个别供应商进行恰谈的采购。买卖双方面对面地讨价还价，所以被称为议价。议价采购可有效节省时间，减少失误，增加弹性，发展互惠关系。其缺点在于供应商数量受限，无法获得最新资讯，竞争力度不足，技术难以改进，单价谈判困难，也容易在一定程度滋生现象等。
2、询价采购：也称“货比三家”，是指采购组织向国内外有关供应商发出询价单让其报价，然后在报价的基础上进行比较并确定中标供应商的一种采购方式。询价采购较招标采购，程序相对简单，费用也较低，可有效吸引供应商参加，但也更容易滋生现象。
3、直接采购：在特定的采购环境下，不进行竞争而直接签订合同的采购方式。直接采购主要适用于一些采购来源单一的物资，如水、电、炸药、燃油等。
4、定点采购：通过招标确定定点供应商，期限基本上是一年。定点采购工作量较轻，效率较高。其缺点在于市场竞争力差，价格难以掌控，主要适用于紧急采购一些零星材料（如机具配件等），以满足工程急需。
三、创新采购方法，探索“战略框架式采购”
（一）战略框架式采购概念及适用范围
战略框架式采购（以下简称框架采购）是物资战略采购的一种特殊方式，其实质就是物资采购部门在现有供应商网络的基础上，运用价格分析法，通过招标方式确定某种类别物资的供应商以及供货价格或价格公式，根据实际需求数量直接向中标供应商下达订单的采购方式。框架采购适用于那些整体用量大，需求周期分散，品种规格繁多然技术要求变化相对较小的物资，如钢材、水泥、钢绞线、钢筋网、电线电缆、小型机具、五金工具等。
（二）框架采购优势分析
框架采购是当前国际上流行的先进采购管理方式，相对于传统的采购方法，这种方式在工程材料采购中有其独特的优势：
1、框架采购通过招标方式可选择一些在质量管理体系、产品业绩、产品价格、信誉、服务等方面较为优秀的企业作为战略合作伙伴，签订长期的供货框架协议。由于供应商相对固定，在产品质量和交货周期上有了可靠的保证，最重要的是由于形成了规模化采购，订货价格有了很大幅度的降低。如在对五金工具实施采购过程中，框架采购可通过提供战略采购合作意向使得五金工具较传统询价采购方式在采购规模上容易获得较大折扣。
2、框架采购运用价格分析法，揭开供应商定价方法及成本结构的面纱，不仅规避了招标采购中串通投标的现象，更加使得单价调整公式化。例如，笔者在安徽池青九快速通道项目的钢绞线采购过程中，将单价规定为“本旬沙钢82b优质线材挂牌价+加工及运杂费（含生产成本、运装费、税金、管理费等）”，再通过招标方式选择加工及运杂费最低的合格供应商，实际采购单价则可通过“中标暂定价+挂牌价差值”计算得出。
3、框架采购一次招标，多次受用。简化了采购流程，缩减了采购周期，从而更能满足施工进度需要。
四、框架采购实施过程控制
（一）前期管理
采购的前期管理主要包括采购管理规划的制定、采购管理体系及规章制度的建立、采购组织机构的成立等。框架采购的前期管理应依托相关管理制度及业主相关要求，结合工程项目建设的具体特点进行，使采购活动有章可循、有法可依，并做到规范化、标准化。
（二）确定范围
框架采购的范围应依托材料需求总量计划及各类物资的特点，在充分考虑产品性能及技术要求后制定。一般工程材料根据其不同的生产特点、价格影响因素、使用特点、适用范围等可按如下表1实施分类招标采购：表1常用桥隧工程材料分类框架
（三）优选供应商
强化准入门槛，严格审核供应商的相关资质性文件，仔细考察供应商的垫资能力，加强实地考察，综合评价，建立优秀供应商名册及备用合格供应商名册。
（四）做好采购价格与成本分析
综合运用采购价格分析、价值分析等采购技巧，权衡“成本、进度、质量”三大基本要素，使综合采购成本最低化、最优化。充分考虑采购需求量，付款情况，采购价格及价格调整方案等诸多方面的因素，确立框架采购合同模式。对于采购价格波动较小、采购规格数量相对明确的物资（如变电设施、隧道工程风水管用阀门、暖通设备、防水材料、机泵、钢筋机具等），适宜采用固定价合同；对于采购价格波动较大的物资（如钢材、钢筋网、钢绞线、电线电缆等），适宜采用暂定价协议，并采用价格分析手段规定价格调整公式；对于采购规格数量难以明确的小型物资（如电动工具、劳保用品、五金工具等），可签订框架意向采购协议，约定常用型号单价，当采购物资不在协议标的物内时，原合同人自动转为意向合作伙伴，采购方可通过市场询价作为谈判手段约束供方（或取上下型号价中间值）。
（五）实施招标
招标文件的编制应由各部室共同参与论证、制定、评审。框架采购范围内物资品种的增多也使评标工作难度加大，要反复计算综合采购成本才能确定中标单位。
